1 L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d ’INFORMATION Principes, réalité et pratiques AFAI - Guy

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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUEdes

SYSTEMES d ’INFORMATION

L’ALIGNEMENT STRATEGIQUEdes

SYSTEMES d ’INFORMATION

Principes, réalité et pratiquesPrincipes, réalité et pratiques

AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006

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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION

1.- Principes1.- Principes

1.1.- Le cycle de décision1.1.- Le cycle de décision

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données externes

données externes

pilotage stratégique

pilotage tactique

budgets

tableaux de bord mensuels

dossiers d'investissement

(projets, campagnes)programmes

pilotage opérationnel

axes stratégiquesplan à moyen terme

suivi de programme

allocationdes ressources

évaluationdes ressources

consommationdes ressources

consommations

systèmes d'information

comportements

données externes

données externes

Pilotage et stratégiePilotage et stratégieCycle

(souvent annuel)Cycle

(souvent annuel)

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développement d’un systèmed’information

court terme

architecturetechnique

du SI

architectureapplicative

du SI

maintenanceappplicative :corrections, extensions,évolutionstechniques

production

Stratégie et SIStratégie et SIinformatique

moyen terme

schémadirecteur

informatique

architecturetechniquegénérale

urbanismeet architecture

applicative

architecturedes

processus

analyse

des processus

urbanismedes processus

et conception

stratégie

règlesd’organisation

processus

exploitation

entreprise Réévaluationannuelle

Réévaluationannuelle

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Stratégie d’entreprise

Règles de gestion d’entreprise(organisation, missions, règles)

Schéma directeur informatique

Gestion stratégique

Règles de facturation

Contrôle de gestion

Étude d’opportunitéDossier d’investissement

Gestion de projet

Gestion des SI

Plan pluriannuel d’entreprise

Budget informatique

Gestion budgétaire

Cycle budgétaire des SICycle budgétaire des SI

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1.- Principes1.- Principes1.2.- Stratégie d’entreprise1.2.- Stratégie d’entreprise

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Démarche et méthodesDémarche et méthodes

Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise

SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D

AmbitionsVision

Projet d’entreprise

Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.


Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.


entrepriseclients

fournisseurs

concurrentsnouveaux entrants

environnement(lois, cultures, etc.)

analysesanalyses

orientationsstratégiquesorientationsstratégiques

contextecontexte

...

Potentielstechnologiques


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1.- Principes1.- Principes

1.3.- Alignement stratégique des SI1.3.- Alignement stratégique des SI

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Enjeux économiques et stratégiquesEnjeux économiques et stratégiques

Des enjeux de l’entreprise aux enjeux de l’informatique

Créer de la valeur pour l’actionnaireCréer de la valeur pour l’entreprise

Augmenter le chiffre d’affairesRéduire les frais généraux

Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessairesJustifier les choix par la participation à la création de valeur

Arbitrer entre choix court terme et moyen termeDévelopper des SI plus efficacement

entreprise

informatique

… des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques… des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques

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Enjeux économiques et stratégiquesEnjeux économiques et stratégiques

Améliorer le service publicRéussir le projet (santé, humanitaire, etc.)

Optimiser l’affectation des ressourcesRéduire les frais généraux

Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessairesJustifier les choix par la participation à la création de valeur

Arbitrer entre choix court terme et moyen termeDévelopper des SI plus efficacement

Établissement publicEntreprise caritative

ONGetc.

informatique

… des enjeux informatiques similaires… des enjeux informatiques similaires

Des enjeux variables selon la finalité de l’entreprise

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Un processus permanentUn processus permanent

temps

Réflexion stratégique

Inflexions stratégiques

Alignement stratégique ses SI

Mise à jour du SD

Schéma directeur (SD)

Mise à jour du SD

Nouveaux projets

Refontes

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2.- Réalité2.- Réalité

2.1.- Dirigeants et stratégie2.1.- Dirigeants et stratégie

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AmbitionsVision






entrepriseclients

fournisseurs



analysesanalyses


contextecontexte

...



Démarche et méthodesDémarche et méthodesAnalyses sporadiques, souvent incomplètes

Démarches rarement rationalisées et formaliséesAnalyses sporadiques, souvent incomplètes

Démarches rarement rationalisées et formalisées

Rarement objectivé

Souvent pris en comptecomme une contrainteplutôt qu’une valeur

Développement: confidentiel ( imposé)Objectifs: peu formalisés souvent incomplets

Analyses: ponctuellestrès inégales selon les entreprises

Contraintes économiques: très suiviesAutres contraintes: assez peu analysées

Rarement pris en comptePrincipale focalisation des étudesConfusion fréquentes entre programmation annuelle et stratégie

Faible crédibilité(exceptions: ex.: la « folie Internet »)

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AmbitionsVision






entrepriseclients

fournisseurs



analysesanalyses


contextecontexte

...




Une démarche exclusivement top down

Les managers intermédiaires et les équipesne sont pratiquement jamais associés

Processus d’analyse stratégiquerarement formalisé

Peu d’entreprises possèdentune équipe d’analyse stratégique

Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégiqueformalisée et rationnelle

Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégiqueformalisée et rationnelle

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AmbitionsVision






entrepriseclients

fournisseurs



analysesanalyses


contextecontexte

...



Démarche et méthodesDémarche et méthodesDes Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnairesDes Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnaires

« Guts management »

Priorité très réduite

Information descendanterare et incomplète

Études jugées coûteuses« L’improvisation des talents » :-)

Le poids des marchés boursiers

Peu d’anticipation sur les contraintes futures

Vision court terme

… et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme… et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme

Méfiance à l’égarddes technologies

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Stratégie et SIStratégie et SI

stratégie


processus

exploitation

entreprise informatique


moyen terme court terme

architecturedes

processus

analyse

des processus


du SI


du SI


production


et conception

schémadirecteur

informatique



applicative



La traduction en structures est souventfaite sans prendre en compte

les contraintes de SILa traduction en règles d’organisationest plus rare et souvent déniée à la DSI

La traduction et la formalisationen objectifs d’alignement

stratégique est rare

Les processus sont à nouveaupris en compte

Les dirigeants se méfient des schémas directeurs,jugés trop lourds, trop rigides.

Ils confondent orientations à moyen termeet engagement ferme (de type « plan quinquennal »)

Les dirigeants ont du mal à comprendreles projets d’architecture et d’urbanisme

et leurs enjeux

Quelques dirigeants ne croient pasaux vertus du ROI, voire des dossiers d’investissement

Une informatique encore trop considérée comme centre de coûtUne informatique encore trop considérée comme centre de coût

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3.- Pratique3.- Pratique

3.1.- Démarche d’alignement stratégique 3.1.- Démarche d’alignement stratégique

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AmbitionsVision






entrepriseclients

fournisseurs



analysesanalyses


contextecontexte

...



Faire l’inventaire des documentsdisponiblesInterroger DOP et spécialistespour reconstituer le plan stratégiquenon formalisé

Compléter si nécessaire par des analyses internes à la DSI ou avecdes responsables coopératifs

1.- top down

Déduire des processus et SI existantsles stratégies implicitesLes soumettre aux responsables pour confirmation ou infirmation

Identifier les paramètres personnels(déclarations, interviews, etc.)

Identifier les apports potentiels destechnologies aux options stratégiques

2.- bottom up

3.- alignement des SI

Traduire les options stratégiquesen objectifs des SI

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Stratégie et SIStratégie et SI

stratégie


processus

exploitation

entreprise informatique


moyen terme court terme

architecturedes

processus

analyse

des processus


du SI


du SI


production


et conception

schémadirecteur

informatique



applicative


Réévaluationannuelle processus

schéma directeur / architecture

Promouvoir l’analyse des processusen amont de la conception des SIInstaller les outils (workflow)

Réaliser un schéma directeur officiel ou de facto selon la culture des dirigeants(plan détaillé ou orientations majeures)

Promouvoir les travaux d’architecture(impact métier, financement)

développement des SI métiers Gérer les dossiers d’investissementIdentifier les facteurs stratégiquesParler métier et non techniqueAdapter l’analyse à la culture desdirigeants (ROI, valeur, impact métier)Faire admettre l’architecture mutualisée

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Stratégie d’entreprise

Règles de gestion d’entreprise(organisation, missions, règles)

Étude d’opportunitéDossier d’investissement

Schéma directeur informatique

Gestion de projet

Plan pluriannuel d’entreprise

Budget informatique

Règles de facturation

Gestion des SI

Gestion budgétaire

Contrôle de gestion

Gestion stratégique

Cycle budgétaire des SICycle budgétaire des SI

Dissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budgetDissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budget

Orientations moyen termeAccord de principe surorientations, enjeux, coûts

Accord sur le SIet sur les budgetsprévisionnels

Prévision de charges

déblocage des ressourcesLa confusion des actionsalourdit la gestion budgétaire et crée des conflitsLa confusion des actionsalourdit la gestion budgétaire et crée des conflits

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La décision d’investissementLa décision d’investissement

… faire comprendre les enjeux des investissements en SI … faire comprendre les enjeux des investissements en SI

délai de retour (pay-back time)

retour sur investissement (roi)

Que se passe-t-il pour l’entreprise- si nous faisons?- si nous ne faisons pas?

FFOM (SWOT)

compréhension

risquesd’erreur

d’estimation

valeur ajoutée

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… donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios

… donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios

La décision d’investissementLa décision d’investissement

option 1 :ne rien faire / poursuivre la routine

option 2 (fonctions, rythme, etc.)

option 3 (fonctions, rythme, etc.)

……...

option n (fonctions, rythme, etc.)

faire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénariosfaire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénarios

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Vendre l’idéeVendre l’idée

DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent:

- développements fonctionnels à leur demande

- infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc.

DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent:

- développements fonctionnels à leur demande

- infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc.

Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas:

- projets à effet moyen terme

- infrastructure à effets invisibles

- qualité: moins admise qu’on pense

- mutualisation

Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas:

- projets à effet moyen terme

- infrastructure à effets invisibles

- qualité: moins admise qu’on pense

- mutualisation

« Je ne sais pas où je serai l’an prochain,ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »

« Je ne sais pas où je serai l’an prochain,ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »

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FINFIN

alignement stratégiquealignement stratégique

Une démarche indispensableUne réalité à rapprocher de la théorie

Des compétences rares

Une démarche indispensableUne réalité à rapprocher de la théorie

Des compétences rares

Documents

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