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1Lucien Mias
Les outils
du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT
La CULTURE des ORGANISATIONSLa CULTURE des ORGANISATIONS
Le PROJET de SERVICESTRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES
L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990
Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991
2Lucien Mias
I - Système de valeurs et Culture
II - La culture des organisations
III - Culture et administration• Qu'est-ce qu'une administration publique ?
• Administration et contraintes de gestion.
• Le statut de la Fonction Publique.
• Les différents types d'administration.
• Administration et service public.
• Vers une nouvelle culture administrative.
• Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel.
• L'olympe des managers • A chacun sa culture
Cultivons nos valeurs Cultivons nos valeurs
• L’iceberg de la culture • Forger sa culture
3Lucien Mias
I - Système de valeurs et culture I - Système de valeurs et culture
Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME
de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier
l'action , affirmer une identité.
Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON et s'intègre dans la
CULTURE de L'ORGANISATION.
C’est un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise...
• patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES
• ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS
• schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS
Comment définir les notions immatérielles de valeurs, culture, et d'identité ?
La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des ACTEURS de L'HISTOIRE de l’entreprise
Le management participatif, P. Hermel - 1988Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet - 1986À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke - 1986
4Lucien Mias
• les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une importance primordiale par rapport aux valeurs affichées.
DITS
NON DITS
Pratiques et normes de comportement
Règles de gestion interne
Organigramme
Finalités et valeurs affichéesDéontologie
Symboles rites et langages
Idéaux Valeurs inavouées
Croyances, tabous
Postulats de base Sociogramme
Familles de pensée
ICEBERG de la
CULTURE
9/10
1/10
L’iceberg de la culture
Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation constitue donc un préalable à tout changement.
C'est là que résident les plus grandes difficultés !!!
• les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément avec la culture profondément ancrée dans l'organisation : d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits.
5Lucien Mias
Un bien ou un mal la culture d'entreprise ? Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre .
Donner des valeurs communes
Entretenir les liens de solidarité
Enrichir les communications
FORGER LA CULTURE
Forger la culture d'entreprise c'est...• lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME
• enrichir ses COMMUNICATIONS INTERNES
• susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS
• entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle.
- Le management et le pouvoir, P. Morin - 1985 - À chacun sa culture d'entreprise , M. Burke - 1987
Forger la culture
6Lucien Mias
II - La culture des organisations II - La culture des organisations
Avant de forger une nouvelle culture, encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation !
4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation.
L’Olympe des managers, C. Handy, 1980
1 - L ’Olympe des managers
• ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel)
• APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la
beauté, des arts)
• ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la
pensée, des sciences et de l'industrie))
• DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la
vigne et du vin)
7Lucien Mias
ZEUS ou la culture de club.
- Culture des relations de pouvoir et d'influence.
- Chef charismatique.
- Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance
réciproque. Liberté d'action après avis du chef.
- Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie.
APOLLON ou la culture de la fonction
- Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale .
- Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité.
- Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans
pouvoir exprimer leur personnalité.
- Efficace quand l'avenir est prévisible.
- Inadaptée à un environnement mouvant et incertain.
L’Olympe des managers, C. Handy, 1980
8Lucien Mias
ATHÉNA ou la culture de projet
- Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes.
- Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun.
- Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux.
- Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando.
- Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non
répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente).
DYONISOS ou la culture existentielle.
- Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations.
- Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est
responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres.
- Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire
n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre.
9Lucien Mias
La culture d'une organisation est la plupart du temps une
combinaison de ces quatre cultures.
Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances.
Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la
culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent
s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de
certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans
certains secteurs spécifiques.
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
10Lucien Mias
2 - À chacun sa culture
A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987
4 grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle.
Comparaisons agricoles.
• La culture NARCISSIQUE ou isolationniste
— La SERRE : conservatrice et conformiste
— La CUEILLETTE : conservatrice
• La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde
— Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien
— Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère
• La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative
— La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale
— La LIANE : adaptée au milieu
• La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur
— L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide
— L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille
Sommaire
11Lucien Mias
A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987
La SERRE
- Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits
acquis et le maintien du statut quo.
- Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité,
l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité…
La culture NARCISSIQUE
- Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des
adaptations.
- Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi
La CUEILLETTE
- Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a
toujours fait, de l'adapter au marché.
Deux identités culturelles en sont issues
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
12Lucien Mias
La culture DÉFENSIVE
- A une vision restreinte du monde. - Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect
des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation.
Le JARDIN POTAGER.
- Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d ’effort, d ’ordre
moral : « Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que
réussir en innovant »-
- Hiérarchie autocratique et administrative.
Le JARDIN à la FRANÇAISE
- Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement
doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives
personnelles sont à décourager. Le court terme prime.
Deux identités culturelles en sont issues
13Lucien Mias
La culture ADAPTATIVE
Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche
à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des
compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme.
La GRANDE PLANTATION
- Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions
locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute
du marché, ils sont les “ambassadeurs” de l'organisation.
- La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour
devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle
La LIANE
- Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle
s'accroche à des cibles précises.
- Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures
flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination.
Deux identités culturelles en sont issues
14Lucien Mias
La culture VISIONNAIRE
Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente
d'idées et d'inventions pour créer du développement
L'AQUICOLE
- En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités.
- On y accepte la prise de risque, l ’incertain.
- Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité.
- Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique
commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés.
L'ORCHIDÉE NOMADE
- De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui
prennent en charge son intendance.
- Structures ultra-légères, éphémères, non hiérarchisées et plus ou
moins autogestionnaires. Elle encourage l'esprit d'aventure, la
créativité et b l'épanouissement personnel.
Deux identités culturelles en sont issues
15Lucien Mias
III - Culture et administration III - Culture et administration
• Qu'est-ce qu'une administration publique ?
• Administration et contraintes de gestion.
• Le statut de la Fonction Publique.
• Les différents types d'administration.
• Administration et service public.
• Vers une nouvelle culture administrative.
• Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. ,
Sommaire
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
16Lucien Mias
1 - Qu'est-ce qu'une ADMINISTRATION PUBLIQUE ?
III - Culture et administration III - Culture et administration
• Une ADMINISTRATION PUBLIQUE est une organisation chargée
de la préparation et application des décisions du pouvoir politique.
• Une COLLECTIVITÉ PUBLIQUE est une circonscription
administrative dotée de la personnalité morale.
• Les POUVOIRS PUBLICS sont l'ensemble des autorités qui peuvent
imposer des règles aux citoyens.
• Il existe entre les ADMINISTRATIONS et les ENTREPRISES PUBLIQUES
des points communs qui rendent la frontière assez floue.
• Les notions de FONCTION PUBLIQUE et d ’ADMINISTRATION ne sont
pas toujours superposables.
• Les meilleures références restent le droit public et la collectivité de
rattachement (État, Région, Département, Commune)
17Lucien Mias
2 - Administration et contraintes de gestion.
• Gestion budgétaire : fondée sur des objectifs de rigueur et cohérence.
"Nos procédures et nos règles comptables sont strictes...
dissuadent l'innovation et ne favorisent guère l'innovation“.
M. Rocard - 1989
• La commande publique : soumise au Code des Marchés Publics.
• La gestion du personnel : gère des procédures et ne valorise pas le
potentiel humain.
— Structures napoléoniennes ou, au mieux, tayloriennes. “... Faible aptitude à se remettre en cause et à redéfinir le contenu de ses missions ou même, plus simplement, les modalités pratiques de ses interventions" J. Arthuis.
— Obligation de moyens …. et non de résultats— En cas d'échec, la pertinence des choix par rapport aux objectifs fixés est rarement évoquée.
Les pesanteurs hiérarchiques.
18Lucien Mias
3 - Le statut de la fonction publique
SYSTÈME DE LA CARRIÈRE : s'appuie sur l'idée que servir l'État n'est pas un métier comme les autres. C'est une fonction sociale qui intègre les notions de durée et de continuité. Ainsi le fonctionnaire doit posséder certaines qualités spécifiques : recruté par concours, vocation du service public, sens de l'intérêt général, ne pas cumuler plusieurs activités. En contre partie de ces sujétions : garanties de stabilité et de carrière.
Deux grands systèmes de la fonction publique dans le monde : celui de la carrière et celui de l'emploi.
Le statut de 1983/84 à adapté le statut de 1946 à la décentralisation en créant un statut territorial unique applicable aux Régions, Départements, Communes et à leurs établissements publics.
La conception française de la fonction publique repose sur 3 grands principes : l'égalité d'accès aux emplois publics ; l'indépendance vis à vis du pouvoir politique ; la citoyenneté du fonctionnaire.
SYSTÈME DE L'EMPLOI : un lien contractuel unit la collectivité publique et ses agents pour la durée nécessaire à la mission. Caractère discrétionnaire et précarité d ’un métier ordinaire. Système américain.
19Lucien Mias
4 - Les différents types d ’administration
• Les administrations prestataires.Prêtent leur concours à d'autres administrations ou collectivités
locales. (Directions départementales : DDAS, etc.)
• Les administrations de contrôle.Chargés d'appliquer avec rigueur les textes législatifs, elles ne
négocient pas leurs décisions. (Le Préfet ne peut passer outre un avis de l'architecte des Bâtiments de France, le Trésorier Payeur général ne peut modifier l'avis d'un Contrôleur financier, le Premier Ministre ne peut influer sur les conclusions de la Cour des Comptes)
• Les administrations gestionnaires.Gèrent des procédures, des financements ou des personnels
(Services préfectoraux,Inspection d'Académie,.. ) Elles sont placées sous l'autorité du pouvoir politique. (Ministre, Préfet, Maire, Président du Conseil Régional ou Général, Maire) et intègrent dans l'instruction des dossiers, sa volonté et ses orientations.
• Les administrations productrices.Produisent des services et des biens. (Poste, EDF, SNCF, Ports
autonomes, SEITA, DDE, Institut géographique national)
20Lucien Mias
5 - Administration et service public
• Le Service Public a pour but exclusif la satisfaction des besoins d'intérêt général de la population.
L'organisme, public ou privé, chargé d'un service public pour le compte d'une collectivité, est soumis à un régime juridique comportant certaines obligations d'équité et de continuité .Avec, en contre partie, des prérogatives et des avantages économiques, financiers ou statutaires.
L'introduction du management dans les administrations conduit
obligatoirement à un profond changement culturel.
• La vocation de l'administration est de servir la population, dans le respect des lois et règlements et sous l'autorité du pouvoir politique auquel elle est rattachée.
• L'intérêt général est l'intérêt propre de la collectivité. Il dépasse les intérêts de ses membres. Il ne se réduit pas à la somme des intérêts particuliers
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
21Lucien Mias
— Les orientations du changement culturel —- Structures : décentralisées.
- Orientations humaines : délégation de l'opérationnel aux responsables
de terrain, largement autonomes.
- Système de valeur : souplesse, flexibilité, volontarisme.
- Critères d'appréciation du travail : rapidité de réponse / clients.
- Évaluation des performances : intéressement et suivi des résultats.
- Objectifs de l'organisation : casser les rentes de situation.
- Aspirations du personnel : mobilisation autour d'un grand projet.
- Éthique : les usagers sont de véritables clients.
- Processus de prise de décision : dialogue et délégation au bon niveau.
6 - Vers une nouvelle culture administrative
• Le point de départ "L'administration de serre“ a déjà vu ses vitres voler en éclat en partie sous l'effet conjugué de la crise économique, de la décentralisation, des nouvelles exigences du public.
• Le point d'arrivée, selon les orientations de la Fonction Publique, est "La grande plantation"
22Lucien Mias
7 - Les 4 règles d ’or pour réussir le changement culturel
1) L'ouverture d'esprit. - Impulser une stratégie novatrice par l'exemple.
- Abattre les cloisons et casser les pesanteurs hiérarchiques.
- Instaurer un dialogue "à double flux"
- Fixer des objectifs en termes de résultats à atteindre.
3) La mobilisation. - Autour d'un idéal, d'un grand projet.
- Valoriser l'utilité sociale de chacun.
- Donner des responsabilités.
2) La compétence. - La passion de l'excellence.
4) L'honnêteté. - Intégrité.
- Honnêteté intellectuelle.
L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990
23Lucien Mias
Merci de votre attention !
