1

Université Nancy 2 : Thi Dau Tan PHAM, doctorante

Alain ANTOINE, Maître de Conférence HDR

Centre Alexis Vautrin : Benoit BRESSON, Responsable du SI

Daniel MAYEUX, Responsable du DIH

François GUILLEMIN, Professeur, Directeur Général

Système d’information de santé : la dimension structurante d’un

projet de type ERP 

2

Centre Alexis Vautrin (CAV)

Etablissement spécialisé en cancérologie

160 lits d’hospitalisation complète, 29 places d’hospitalisation de jour

12000 patients/an (4000 nouveaux)

28 000 consultations et 45 000 journées d’hospitalisation

600 salariés

3

Projet PICSEL (Plateforme d’Information et de Communication en Santé et Logistique)

Projet de restructuration du SI du CAV :-Mise en œuvre du Dossier Patient Informatisé-Remplacement du système Alpha (1984)

Lancé en 2006, précédé par la mise à niveau des infrastructures informatiques (2003-2005)

Un des grands axes du Projet d’Etablissement

4,5M€ (50% subventionné par le Plan Hôpital 2012)

Echéance : 2013

4

Projet PICSEL (Plateforme d’Information et de Communication en Santé et Logistique)

2006 : Analyse de l’existant (12 groupes de travail)

1 ETP Médecins 1 ETP Informaticiens 1 ETP Infirmières1 ETP Assistantes médicales

0,7 ETP Cadre de santé 0,4 ETP Pharmacien 0,2 ETP Cadre des secrétariats 0,1 ETP Cadre « Organisation et qualité »

2008 : Constitution de l’équipe projet

Un chef de projet fonctionnel, un chef de projet technique et méthodologique

Deux jours dédiés par semaine (mardi et jeudi)

5

Démarche méthodologique envisagée

DéploiementLivraisonValidationTestsRéalisationConceptionEtude

Communication, accompagnement des utilisateurs, conduite du changement

Pilotage

6

Démarche méthodologique envisagée

EquipeProjet

Equipe de conception et de gestion

Conduite ChangementOpérationnels

Conduite ChangementManagers

Service D

Service B ou C -Communication -Analyse in vivo -identifier les personnes relais

CAV hors équipe projet

AnalysesAnalyses

Conception

7

Les deux étapes du projet PICSEL

Dossier Patient Informatisé

Gestion des RDV

Prescription

Mouvement Bloc opératoire

….….

Dossier Patient Numérique

Etape 1: 0,5 M€ Etape 2 : 4 M€

8

Dossier Patient Numérique

L’étape « Dossier Patient Numérique » : - La dictée numérique- La Gestion Electronique Documentaire (GED)

La Gestion Electronique Documentaire :- Le scannage de masse (centralisé aux Archives)- Le scannage au fil de l’eau (scannage et préindexation aux secrétariats, post-indexation et contrôle qualité aux Archives)

Objectifs: Dossier patient unique de référence permettant la migration progressive vers le Dossier Patient Informatisé

9

Dossier Patient Numérique

Août ‘08 Appel d’offre

Sept - Nov. ‘08 Audition, Visite des sites de référence

Déc. ’08 – Janv. ’09Choix des progiciels, négociation financière et contractualisation

Mars ‘09Déploiement de la Dictée numérique

Avril ’09Déploiement du Scannage de masse

Juin ’09Mise en œuvre de l’accueil centralisé du patient

Déc. ‘09Déploiement de la visualisation du Dossier Patient Numérique

Mai ’10Amélioration fonctionnelle du Dossier Patient Numérique…

10

Complexité des processus souterrains

1 2 3

1. Lancement de l’étape Dossier Patient Numérique

2. Choix des progiciels

3. Scannage de masse

4

Mai ‘08

Août ‘08

Sept.‘08

Déc.‘08

56

4. Dictée numérique

5. Accueil centralisé des patients

6. Scannage au fil de l’eau

7. Cahier des charges du Dossier Patient Informatisé

7

Juin.‘09

1 2 34

Mai ‘08

Janv.‘09

Mars‘09

Avril‘09

5 7

Fév.‘10

Juin‘09

6’

Déc.‘10

6

Août‘10

11

Insatisfaction des offres?

« Dans les prestataires ayant répondu à l’appel à concurrence,

aucun n’a fait la preuve de son expérience, ni sur site ni en

démonstration au CAV, en matière de scannage au fil de l’eau et

mise à disposition rapide des documents numériques (tels que

décrits dans le lot 1 et le scénario annexe du cahier des charges) »

Compte-rendu du COPIL, décembre 2008

Entretien, mai 2010

« Une fois qu’on a signé, on se rend compte des limites du

produit. (…). Tout était possible. In fine, il n’y a pas de grandes

choses qui sont disponibles. Tout ce qu’on a imaginé est

beaucoup plus compliqué par rapport à la technologie, à l’outil en

lui même.

12

Insuffisance de moyens?

« On est forcément contraint par l’extérieur, on va dire par exemple,

le plan Hôpital 2012. Ensuite, par la Direction, à l’intérieur, ‘il faut

avancer’. Ensuite par le chef de projet, ‘je me suis engagé dans des

délais, il faut les tenir’. Du coup, jamais à un niveau global, on a

réellement pris le temps d’établir de façon adaptée les ressources

dont on a besoin pour tenir ces délais. (…). On a des délais très

courts. On a des ressources très faibles. On a des objectifs très

ambitieux. Donc, c’est absolument impossible… »Entretien, mai 2010

13

« Frontière » sémantique?

Voix 1 (CAV) : Pour nous, chaque corbeille donne accès à une liste des dossiers à consulter ou à des documents à prendre connaissance.

Informaticien (Editeur) : Justement je veux préciser. Une corbeille, c’est quelque chose qui va reprendre l’ensemble des tâches que vous devez travailler dessus. (…)La consultation, c’est autre chose. (…). Ce n’est pas une tâche. Ce n’est pas quelque chose que vous devez faire. C’est juste un appel à l’archive pour récupérer un document pour le consulter.

(…)

Voix 2 (CAV) : Dans notre réflexion, ce n’est pas de mettre le dossier dans la corbeille, mais plutôt de mettre un lien de la corbeille vers le dossier GED

Informaticien (Editeur) : Si vous voulez, la tâche, quelque part, c’est artificielle.(…)

Séance de travail du 5 mars 2009

14

Tensions au sein de l’équipe

« Il faut arrêter de faire de la qualité car il y a un délai à tenir »

« On ne peut pas aller plus vite que la musique » 

Prise de note, avril 2009

Prise de note, août 2009

« Quand je dis un délai, en règle générale, je le respecte. (…).

Entretien, déc. 2008

Versus

Prise de note, juin 2009

« Il faut fixer des délais réalistes » 

« Tant qu’on n’a pas de certitude, on ne s’engage pas! »

« On ne s’en sort plus. Il y a trop de pression »

« J’ai des échéances (…). Imaginez les remarques que j’ai entendues sur le parking! »

15

Conclusion

Le déroulement d’un projet n’est pas toujours linéaire

Cette émergence complexifie le management de projet.

L’écart entre le plan et le déroulement réel est le reflet de la dimension émergente du projet.

L’apprentissage et les ajustements in situ constituent un facteur de succès du projet.

16

Conclusion

« Il y a un élément qui est intéressant, c’est la valeur pédagogique pour une équipe. Et là, on est dans une vraie démarche d’apprentissage. (…). Ce coté pédagogique, à mon avis, est un plus pour l’établissement »

Directeur du CAV, mai 2010

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Merci pour votre attention

18

Artefact n° 2

Design organisationnel

(organizing)

Processus de création de connaissances

Knowing as action

Coordonner les activitésActivités

Coordonner les tâches

Actions - Interactions

Tâches

Médiatiser les interactions

Mission

Connaissancesnouvelles

19

Artefact n° 3

Design OrganisationnelKnowing as practice

Activités

Actions - Interactions

Tâches

Mai ‘08

Actions - Interactions

Tâches

Activités

Déc. ‘09

Connaissancesnouvelles

Evolution(changement de nature, formalisation)

Mai ‘08

Coordonner les activités

Coordonner les tâches

Médiatiser les interactions

Nov. ‘08

Activités

Actions - Interactions

Tâches

Mars. ‘09

Coordonner les activités

Médiatiser les interactions

Coordonner les tâches

Jan. ‘10

Coordonner les activités

Médiatiser les interactions

Coordonner les tâches

Médiatisations artefactuelles

Chefs de projets

Membres de l’équipe projet

Médiatisations représentationnelles

Les activités elles sont globales et stables (longue durée)

Les tâches : elles sont précises et temporaires (courte durée).

Interactions entre membres de l’équipe projet

Interactions entre membres de l’équipe projet et acteurs hors l’équipe projet

Nature formelle, formalisée, continue

Nature informelleou discontinue

Projet GED patient