120151733 Les Tableaux de Bord

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  • 7/29/2019 120151733 Les Tableaux de Bord

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    19- 10 Janvier 2009

    LES TABLEAUX DE BORD

    Groupe Institut Suprieur de Commerceet dAdministration des Entreprises

    MASTER CONTRLE DE GESTION

    Anim par : Mohamed FILALI

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    29- 10 Janvier 2009

    PLAN

    I. LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DUCONTROLE DE GESTION

    II. LA MISE EN PLACE DES TABLEAUXDE BORD

    III. LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

    IV. ETUDE DE CAS

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    I. LE TABLEAU DE BORD, OUTILDU CONTRLE DE GESTION

    LES TABLEAUX DE BORD

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    49- 10 Janvier 2009

    PLAN

    1. Dfinition du contrle de gestion2. Objet du contrle de gestion3. Processus du contrle de gestion4. Outils du contrle de gestion

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    59- 10 Janvier 2009

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.1 Dfinition du contrle de gestion

    Dfinition 1 : L e contrle de gestion a pour but defournir aux organes de dcision de l entreprise( tous les niveaux ) des informations permettant : De connatre l tat de lentreprise une poque ,voir un moment donn ( tableau de bord ) et de lasituer non seulement dans le temps , mais dansl espace.De rduire les incertitudes face l avenir( prvision) par la fixation des objectifs .

    De situer l tat rel par rapport aux objectifs( analyse des carts ).De procder aux corrections de trajectoirencessaires ( rgulations) .

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    Dfinition 2 : Le contrle de gestion est un

    systme dvaluation des responsabilits et desvois par lesquelles la rentabilit de l entreprisepeut tre amliore.

    Cette dfinition appelle deux commentaires :L valuation des responsabilits ncessite que soitprcis au pralable le domaine de comptencedechaque responsable .Celui-ci constitue un centre de responsabilit dont

    les liaisons dfinissent la structure d organisationde l entreprise.L amlioration de la rentabilit implique la gestionefficace des lments gnrateurs de gains nets surles plans et interne et externe de l entreprise.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestion

    I.1 Dfinition du contrle de gestion

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    79- 10 Janvier 2009

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion

    D une manire gnrale la fonction de contrlepeut concerner diffrentes actions qu il convientde regrouper en trois principales catgories :

    Les actions stratgiques: consistant fixer lesobjectifs et dterminer les moyens pour lesatteindre.Les actions d excution : il s agit de seconformer aux instructions .Les actions de gestion : l objectif tant fix pourla raliser dans les meilleures conditions , ondispose d une certaine libert dinitiative dansl utilisation des moyens.

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    Le contrle de gestion concerne en priori , lesactions de gestion .

    Le contrle de gestion ne doit pas tre compris

    dans le sens inspection , apprciation ,sanction , mais dans le sens Matrise de lagestion .

    Le mot gestion ne doit tre pris dans le sensrestrictif mais dans le sens de management ,dsignant l ensemble des techniques de direction, l organisation et de gestion dune entreprise.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion

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    Le contrle de gestion est le processus par lequel lesdirigeants sassurent que les ressources sontobtenues et utilises avec efficience, efficacit etpertinence, conformment aux objectifs delorganisation et que les actions menes vont biendans le sens de la stratgie dfinie.Processus: ensemble d actions et oprationsconduisant une fin .Dirigeants : le contrle de gestion ncessitel intervention de deux catgories de dirigeants.Les dirigeants oprationnels mettant en applicationles plans d action permettant datteindre les objectifs,servant de base l valuation de leurs performances.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI. 2 Objet du contrle de gestion

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    Les dirigeants fonctionnels qui collectent ,synthtisant et prsentent les informations utiles auprocessus de contrle . Ils assistent lesoprationnels dans l analyse des rsultats.

    Objectifs : fixs l issue du choix de la stratgie ,les objectifs sont actualisables grce au systmed coute et de suivi permanents et fiables instaurspar le contrle de gestion .

    Efficience, efficacit, pertinence : la combinaison deces trois facteurs permet de mesurer laperformance.

    Efficience= maximiser le rapport entre rsultatsobtenus et les moyens utiliss.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion

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    Efficacit: ralisation des objectifs attendus parl entreprise.

    Pertinence: adquation des objectifs par rapportaux moyens mobilisables

    Ressources : il faut entendre les quipements ,matriels, les moyens financiers.etc.

    Vont dans le sens de la stratgie -contrle de

    gestion , c est dire la coordination des actions long, moyen et court terme.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.2 Objet du contrle de gestion

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    129- 10 Janvier 2009

    Le processus de contrle de gestion se compose detrois principales phases :

    1.Phase de Finalisation

    Dfinir les plans d action et les budgetspermettant d atteindre les objectifs stratgiques.

    Arrter les critres d valuation des performances.2.Phase de Pilotage

    Mise en place d un systme de suivi desralisations et d analyse des carts.Entreprendre les actions correctives pour veiller aurespect des objectifs fixs.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.3 Processus du contrle de gestion

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    3.Phase de Post -valuation Apprcier les rsultats obtenus en

    vue de mesurer les performancescollectives et individuels. Tirer les consquences au plan de la

    gestion de la stratgie.

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.3 Processus du contrle de gestion

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    L e contrle de gestion se base essentiellement sur les outilssuivants :La mise en place d un systme de planification permettantl estimation des objectifs long terme.La fixation des objectifs et l affectation des ressources parcentre de responsabilit.

    Le contrle budgtaire en tant que systme d alerte permettantde comparer les rsultats obtenus par rapport aux prvisionsprtablis.La comptabilit analytique permettant la dtermination des cotsde revient et l apprciation des performances par centre deresponsabilit

    les tableaux de bord qui focalisent l attention sur les indicateurspertinents surveiller pour garder la matrise de l action sur labase des informations financires et physiques .

    I. Tableau de bord,outil de contrle de gestionI.4 Processus du contrle de gestion

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    PLANIFICATIONSTRATEGIQUE

    FIXATION DESOBJECTIFS

    BUDGETDEXPLOITATIOIN

    DONNEESOPERATIONNELLES

    BUDGETD INVESTISSMENT

    COMPTABILITE GLEEt ANALYTIQUE

    TABLEAUXDE BORD

    ACTIONS CORRECTIVESMESURE DE PERFORMANCES

    CONTRLEBUDGETAIRE

    SHEMA GENERAL DES OUTILSDE CONTRLE DE GESTION

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    II. MISE EN PLACEDES TABLEAUX DE BORD

    LES TABLEAUX DE BORD

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    PLAN

    1. Les tableaux de bord : Objet et finalits11. Dfinition12. Finalits13. Qualits

    2. Choix des indicateurs de gestion21. Dfinition22. Classification23. Caractristiques24. Processus dlaboration

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    3. Structure des tableaux de bord31. Contenu

    32. Architecture33. Rseau des tableaux de bord4. Mise en oeuvre des tableaux de bord41. Fixation des objectifs

    42. Choix des indicateurs43. Priodicit

    44. Systme de production

    PLAN

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    5. Organiser la ractivit autour dutableau de bord

    41. Diagnostic de la situation42. Analyse des carts

    PLAN

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    II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition

    Il y a plusieurs dfinitions du tableau de bord, dontnous proposons :

    Le tableau de bord est un systme dinformationpermettant de connatre le plus rapidement possible,

    les indicateurs pertinents indispensables pourcontrler la marche de lentreprise .

    Le Tableau de bord est un outil de communication

    et de dcision qui permet au contrleur de gestiondattirer lattention du responsable sur les pointsclefs de sa gestion et de lamliorer.

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    II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition

    Le tableau de bord doit tre considr comme unoutil dimensions multiples :Outil de mesure des performancespar rapport aux

    objectifs: il met en vidence les rsultats obtenuspar rapport aux objectifs prtablis .Outil de diagnostic: il attire lattention desresponsables sur les drives importantes ( cartsanormaux, points faibles.).

    Outil de dialogue et de ractivit: sert commeoutil de communication entre les diffrents niveauxhirarchiques et facilite les comptes rendu aucomit de gestion.

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    II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition

    Outil dinformation: il doit tre utilis pourinformer lencadrement des performancesobtenues par dautre dpartements ou parl ensemble de lentreprise.Outil de motivation des responsables: cest unmiroir qui doit reflter les performances desmanagers et leur aptitude relever les dfis quileur sont poss.Outil pdagogique de perfectionnement descadres: il contribue faire progresser la culturede gestion dune entreprise ( sensibilisation aupoints clefs, formation conomique desdirigeants, motivation des collaborateurs.).

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    II.1. Les tableaux de bord1.Dfinition

    Le tableau de bord se compose de deuxlments :Un systme de pilotagepermettant au

    responsable de disposer des lments dontil a besoin pour matriser le droulement deses activits.Un systme de reportingpermettant au

    responsable de rendre comptepriodiquement la hirarchie des actionsaccomplies.

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    II.1. Les tableaux de bord2.Fianlits

    Pool Stratgique

    Pools Fonctionnels

    Pools Oprationnels

    imaginerle futur

    Assistancencessaire pouradministrer leurfonctionnement.

    Atteindre lesobjectifs fixs

    Le management par dlgation de responsabilit sappuie sur trois pools decomptences , savoir :

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    II.1. Les tableaux de bord2.Fianlits

    Pool Stratgique

    Suivre la ralisationdes objectifs dansune perspective

    moyen terme

    Pool Fonctionnel

    Suivre les drivespar rapport aux

    objectifs

    Pool Oprationnel

    Mesurer leursperformances et

    prvenir les rupturesdquilibre

    Finalits du tableau de bord

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    II.1. Les tableaux de bord3.Qualits

    SIMPLE: Ne pas dpasser 10 15 indicateurs(capacit cognitive dun tre normal).PERTINENT: Rpond au besoin de lentit

    concerne.SYNOPTIQUE:Vue d ensemble des lmentsimportants.PEDAGOGIQUE: Qualit de prsentation, convivialit.PERSONNALISE: Mon tableau de bord.PRO- ACTIF:Aide anticiper les vnements.RAPIDE:Larapidit doit lemporter sur la prcision .FIABLE : Dont la validit ne peut tre remise encause.

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    II.2. Choix des indicateurs1.Dfinition

    Un indicateur est une information gnralementchiffre , choisie pour rendre compte intervallesrapprochsde la ralisation dune mission, de

    lexcution dune tache ou de la production dunservice.

    Principe de base

    Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant lespoints sur lesquels seront mesursles performances.

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    Les indicateurs peuvent tre classs enfonction de deux critres :

    Selon leur rle dans le processus dedcision.

    Selon leur type.

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    Indicateurs d alerte

    Signalent un dysfonctionnement ncessitantune action immdiate. Ex : augmentationanormale dun cot.

    Indicateursdquilibration

    Signalent lavancement par rapport lobjectif. Ils peuvent induire des actionscorrectives ou la remise en cause delobjectif. Ex : Ralisation de 90% des

    objectifs de vente.

    Indicateursd anticipation

    Informent sur le systme dans sonenvironnement pouvant induire deschangements de stratgie et d objectifs.Ex : Evolution des parts de marchrespectives des concurrents.

    Classification des indicateurs selon leur rle dans leprocessus de dcision :

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    Classification des indicateurs selon leur type :

    Indicateurs qualitatifs. Indicateurs quantitatifs: Indicateurs dactivit.

    Indicateurs de performance.

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    TOUTE ORGANISATION

    A UN BUT,

    MET EN UVRE DES MOYENS

    ( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,

    ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME DE

    CE PROCESSUS.

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    RessourcesHumaines

    Financires

    Techniques

    Rsultats

    Biens etServicesproduits

    OrganisationActes de gestion

    Indicateurs dactivit ou de suivi des ressourcesIndicateurs de performance ou de mesure des rsultats

    FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    INDICATEURS QUANTITATIFS

    Indicateurs dactivit Indicateurs de performance

    Indicateurs physiquesd activit

    Indicateursfinanciers dactivit

    Indicateurs deperformances

    conomiques etfinancires

    Indicateurs deperformances

    oprationnelles

    Exprims en volumecompars un talon

    de mesure

    Exprims en unit montairecompars un talon de

    mesure

    Exprims par ratios

    compars un talonde mesure

    Exprims par ratioscompars un talon

    de mesure

    Indic.financier activit /Indic. physique d activit

    Indic. financier activit /Indic. financier activit

    Indic. financier activit /Indic. financier activit

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    II.2. Choix des indicateurs2.Classification

    TYPES DINDICATEURS QUALITATIFSQualit Dlais de traitement: dlais moyen, nombre oprations

    hors dlais.

    Qualit de linformation : rapidit, nombre erreursconstates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit

    dintervention.Scurit Nombre accidents de travail, nombre de jour de maladie.Climat social Absentisme, taux de rotation du personnel , conflits

    sociaux.

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    II.2. Choix des indicateurs3.Caractristiques

    Objectif

    Mesurable

    SignificatifsCohrent

    Personnalis et motivant

    Facile communiquer

    Produit et suivirgulirement

    Prospectifs

    PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DUN INDICATEUR

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    II.2. Choix des indicateurs3.Processus dlaboration

    Mission et objectifs du centrede responsabilit

    Dfinition des points cls

    Recherche dindicateurspermettant de cerner les

    points cls

    Choix des indicateurspertinents

    Le contenu de la dlgation a un impactdcisif sur les objectifs et les indicateurs

    Les points cls constituent les domainesconditionnant le succs de la mission.

    Exemple: point cl : Solvabilit des clientsIndicateur : Crances clients x 360 / CATTC.

    Les indicateurs pertinents doivent reflterla performance du responsable concernHirarchiser les indicateursLes indicateurs non accessibles sont abandonner.

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    II.3. Structure des tableaux de bord

    La prsentation du tableau de bord , instrument et depilotagesupport la communication, doit tre de qualit.Il faut que les informations essentielles soient lisibleset quela formedu document facilite une exploitation rapide desinformations.

    Rgles de base:Le contenu du tableaude bord doit correspondre au domainedactivit de chaque niveau hirarchique et rpondre auxattentes des responsables concerns.

    Eviter la confection de tableaux trs complexes, multipliantles lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.

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    II.3. Structure des tableaux de bord1.Contenu

    Le contenu du tableau de bord doit trepersonnalis selon les proccupations desdiffrents utilisateurs de telle manire quilcomporte :Des indicateurs gnraux, donnant une imageglobale.Des indicateurs collectifs, communs plusieurs units.Des indicateurs locaux, lis lunit duresponsable.Des indicateurs individuels, par responsable.

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    II.3. Structure des tableaux de bord1.Contenu

    Le contenu du tableau de bord doit reflter les particularits delentreprise.

    Sont trs utiles pour vrifier si lactivit volue conformment

    Aux prvisions.Doivent tre reprs conformment aux attentes de leur utilisateur

    Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur

    Mesure dans le temps et dans lespace

    Doivent permettre de visualiser les volutions et de mettre en

    vidence les changements

    Les carts

    Les ratios

    Les graphes

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    449- 10 Janvier 2009

    II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture

    Larchitecture du tableaude bord doitpermettre au suprieur hirarchique

    dapprcier les rsultatsde sessubordonns et quil puisse rendrecompte son suprieur de sa

    performance.

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    459- 10 Janvier 2009

    II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture

    Zone des indicateursOu CDR Zone du rel Zone des objectifs Zone descarts

    Centre AIndicateur dactivitIndicateur de performanceIndicateur de qualitatifCentre BIndicateur

    Rel

    Mois Cumul

    Objectifs

    Mois Cumul

    Ecarts

    Mois CumulMaquette minimale

    PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

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    II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture

    MOIS

    Mois Objectifs cartsCentres / indicateurs

    MOIS

    Mois Objectifs carts

    Centre AIndicateur dactivit

    Indicateur de performance

    Indicateur de qualitatif

    Centre BIndicateur

    PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

    Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul

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    II.3. Structure des tableaux de bord2.Architecture

    MOIS

    MoiscartR/P

    VariationN/N-1

    Centres/ indicateurs

    Centre AIndic. dactivitIndic. de performanceIndic. de qualitatifCentre BIndicateur

    MOISEcart

    R/PMois

    VariationN/N-1

    PrvisionFin danne

    R/P

    Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul et projection fin dexercice

    PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    Le rseau de tableaux de bord reflte lastructure d organisation de l entreprise

    ( par fonction, par activit).En gnral, il y a lieu de distinguer deuxcatgories de tableaux de bord :Lestableaux de bord stratgiques.Les tableaux de bord oprationnels.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    A. Tableaux de bord stratgiquesQuels que soient sa taille et sonmtier, lentreprise doit mettre en

    place un projet stratgiquepermettant notamment de dfinirlobjectif global poursuivi et les axes

    majeurs du pilotage pour lesprochaines annes.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    A1.ObjectifsPiloter son propre changementdemanire interactive avec un environnement

    mobile et incertain.Piloter les units oprationnelles etfonctionnellesautour des projets etprocessus majeurs dont les liens avec les

    axes stratgiques sont clairement perus.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    A2.Mise en uvreOrganiser la dclinaison de la stratgie

    par mtier ou par domaine d activitstratgique chaque niveau de

    responsabilit ( division , rgion,usine.).Mettre en place un systme

    dinformation double finalit :permettant aux responsables de suivre

    leur activits ( tableau de bord ) et defaire la remonte des indicateurscontractuels vis vis de la hirarchie surla ralisation des objectifs ngocis.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    A3.Indicateurs stratgiques: Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone.

    Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits

    ( CA, effectifs, concurrence.. )

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    B. Tableaux de bord oprationnels

    Les tableaux de bord oprationnels

    permettent au contrleur de gestion defaire un suivi des points clefs degestion de chaque centre de

    responsabilit.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    B1.Objectifs

    Piloter les activits oprationnelles.

    Mesurer les performances des unitsoprationnelles.

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    DIVISION COMMERCIALE

    TBZoneNord

    TBZoneEst

    TBZone Centre

    TBZoneSud

    Types de tableaux de bord oprationnels

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    II.3. Structure des tableaux de bord3. Rseau de tableaux de bord

    DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS

    TBService des

    Achats

    TBService desMarchs

    TBService Gestion

    des stocks

    Types de tableaux de bord oprationnels

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord1. Fixation des objectifs

    Dans le cadre dun management par dlgation , loutil depilotage tant spcifique et adapt chaque domaine deresponsabilit , les responsables seront donc impliqus dans laconception du systme des tableaux de bord et son volution.Fixation des objectifsLes objectifs sont spcifiques chaque centre deresponsabilit, selon le pool de comptence auquel il estrattach .Pour le pool stratgique, lobjectif se dterminera enquilibre dexploitation , en qualit dorganisation , en GRH.

    Pour les pools oprationnels, les objectifs sexprimeront entermes de performances,drive et rupture dquilibre.Pour les pools fonctionnels, les objectifs se traduiront endrive et qualit.

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    Le nombre dinformation incluses dans le tableaude bord de chaque responsable serancessairement limit 15 indicateurs au

    maximum, qui reprsente la capacit cognitive del'tre humain. Le choix sera mrement rflchis et impliquera

    une permanence de linformation tant que lesconditions de fonctionnement nauront pas t

    profondment modifies. Le choix des indicateurs en fonction des objectifs

    et missions de chaque centre de responsabilit.

    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord

    2. Choix des indicateurs

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    Pour que le tableau de bord joue son rledoutil dinformation pour laction , il estncessaire que les donnes soient fourniestrs rapidementet il faut que lesresponsables programment rigoureusementla rception des mises jour.

    Concernant la priodicit de production destableaux de bord, il na y a pas de rglestricte.

    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord

    3. La priodicit

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord3. La priodicit

    La priodicit de la publication des tableauxde bord est lie aussi au niveau dedlgation de responsabilit:Les centres oprationnelsont intrt suivre certains indicateurs par mois, afin debien matriser leur activit.Les centres stratgiqueset fonctionnelssecontenteront dun tableau de bordtrimestrielvoir semestriel.

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production

    Linadquation entre lorganisation dusystme dinformation et les besoins

    de ractivit peut compromettre lesperformances et les quilibres delentit.

    Systme classique.Systme volu.

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production

    A. Systme classique La pice comptable dument ordonnance est

    saisie en comptabilit gnrale avec une doubleimputation analytique.

    La comptabilit analytique renseigne le contrlebudgtaire . Les donnes du tableau de bord dpendent

    entirement du processus comptable . Llaboration des tableaux de bord passe par une

    phase deprparation manuelle ,longue ,fastidieuse et risque.

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production

    Les responsables reoivent une informationprimeet peufiable, partir de laquelle ils ne sont pas en situation dagirpour corriger les drives .B. Systme volu

    Les informations sont comptabilises dans une comptabilitdengagement , ds la commande , ce qui permet derenseigner immdiatement le contrle budgtaire.Les oprations sont intgres en comptabilit analytique , lalivraison des produits ou leurs prestations.

    Les oprations sont valides en les transfrant lacomptabilit gnrale la rception des factures , le contrlepouvant tre raliss par interrogation des bases de donnes.

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    II.4. Mise en oeuvre des tableaux de bord4. Systme de production

    Ce systme prsente les avantages suivants :Le contrle de gestion est oprant dslengagementen fournissant dans les tableaux debord des indicateurs sur lesquels les responsablesont encore la possibilit daction .Lacohrencedes informations est sauvegarde etpour chaque indicateur il est possible de remonterjusquau dtail des oprations.Les tableaux de bord peuvent semboter entre euxfacilement pour aboutir un tableau de bordconsolidpour la totalit de lentit.Il impose nanmoins la contrainte suivante : cesystme devra saccompagner dune modificationradicale des habitudesancres dans lentit.

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    II.5 Organiser la ractivit autour

    des tableaux de bord

    Le tableau de bord permet de contrler enpermanence les performances de lentreprise.

    Il attire lattention sur lespoints clefs de lagestionet sur leur drive ventuelleparrapport aux normesde fonctionnementprvues.Il doit permettre de diagnostiquer les pointsfaibleset de faire apparatre ce qui estanormal et qui a une rpercussion sur lersultat de lentreprise.

    II 5 Organiser la ractivit autour

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord

    1- Diagnostic de lexistant

    En vue de diagnostiquer la situationde lentreprise, il y a lieu de faireune analyse des donnes produit par

    le tableau de bord par rapport deux principaux critres :Soi -mme( dans le temps).

    Aux autres( dans lespace).

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord

    1- Diagnostic de lexistant

    Par rapport soi-mme (comparaisondans le temps) :

    Comparaison par rapportaux objectifs quelon se fixe (efficacit);Comparaison par rapport aux ralisationspasses (amlioration);

    Comparaison par rapport des normes oustandards que l on adopte (efficience).

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord

    1- Diagnostic de lexistant

    Par rapport aux autres (comparaisondans l espace): aux autres producteursconstituant loffre sur le march. aux entits de mme naturemme

    non concurrentes.

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord2- Analyse des carts

    Le tableau de bord nest pas une fin en soi.C est un instrument de pilotage : del activit des collaborateurs.

    Cest galement un instrument de reporting : au niveau hirarchiquesuprieur.Dans les deux cas, il sert :Lanalysedes carts.Lorganisationdes runionsdexamen desrsultats.

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord2- Analyse des carts

    Lanalyse des carts: A quel niveaules drives ont t observs ?

    Linterprtation des carts: Quelleen est lorigine ?La correction des carts: Que peut-

    on faire pour y remdier ?

    II.5. Organiser la ractivit autour

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    des tableaux de bord2- Analyse des carts

    CAUSESDESECARTS

    INTERNES

    Qualit des produitspolitique commercialeProcess de fabrication

    Logistique.

    EXTERNES

    Conjoncture

    March

    Concurrence

    DURABLES

    Segmentation du marchEvolution des besoins des

    clients

    EXCEPTIONNELLES

    Incidents

    pannes

    Etudes ponctuelles lancerpour analyse en profondeur Matrisables court terme

    II.5. Organiser la ractivit autour

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    gdes tableaux de bord2- Analyse des carts

    Recherche desactions correctives

    Augmenter le CA ?

    Volume des ventes ? Prix de venteunitaire ? Revoir les ristournes?

    Changer le rseau commercial ourevoir son systme de

    rmunration?

    Rduire les cots

    Consommations?

    Charges de Personnel ?

    Rengocier le prix d achat ?

    Rduire les charges de structure ?

    Amliorer la productivit des SG?Sous -traiter certains travaux ?

    Ringnierie des processus ?

    Amliorer lutilisation des actifs ?

    Augmenter le rendement ?

    Sous-traiter au lieu de fabriquer ?

    Amliorer la gestion du bas du bilan ?

    Rotation des actif ? Crdit client ? Crditfournisseur ? Optimiser la trsorerie

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord

    3- Organisation des runions dexamen

    Lanimation du systme de tableaux de bord estassure grce la constitution du comit depilotage runissant tous les responsables pourprsenter et commenter les vnementssignificatifs de leur unit.Le comit de gestion fonctionne diffrentsniveaux :Au sein dun centre de responsabilit en

    runissant tous les responsables du centre.Au niveau de lentit , en runissant tous lesresponsables des centres de responsabilit.

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    II.5. Organiser la ractivit autourdes tableaux de bord

    3- Organisation des runions dexamen

    Runion du

    Comit de pilotage

    Comit de gestion Comit de gestion

    Centre deResponsabilit Centre deResponsabilit Centre de

    Responsabilit Centre deResponsabilit

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    III. LE TABLEAU DE BORDPROSPECTIF

    LES TABLEAUX DE BORD

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    1. Limites du tableau de bord traditionnel2. Le tableau de bord prospectif

    2.1. Dfinition2.2. Construction

    2.3. Utilit

    PLAN

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    1. Limites du tableauxde bord traditionnel

    Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle delentreprise: Le tableau de bord est souvent fig pendant des annessans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveauxobjectifs ou moyens.Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de lastratgie globaleet ne permettent pas dorienter laction aubon moment.Les tableaux de bord sont souvent conus de manireinterne, en fonction du style de gestion de lentreprise sanssouci de comparaison avec les organisations concurrentesmeilleures ( benchmarking). Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque derecul sur une priode conduit une gestion routinire.

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    Diffrentes rflexions ont t menes pour fairevoluer la conception traditionnelle des tableaux debord vers un outil de pilotage de la performance.

    Il sagit de passer dun tableau de bord synthtisantrapidement les donnes financiers pertinents delentreprise vers un tableau de bord permettantdamliorer les niveaux daction, de dcision entermes financiers et non financiers.

    Parmi ses rflexions, il convient de retenir letableau debord prospectif.

    2. Le tableau de bord prospectif

    2 L t bl d b d tif

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    Un tableau de bord efficace pour piloter laperformance devrait permettre de concilierplusieurs axes :Regarder derrire et devant;

    Rflchir et agir;Crer une dynamique dans lorganisation.Il sagit aussi de proposer un outil de gestion de laperformance qui soit un lien entre la stratgie( les objectifs et clefs de succs) et loprationnel( les indicateurs de mesure dactivit et deperformance). Cette orientation correspond autableau de bord prospectifou Balance Scorecard.

    2. Le tableau de bord prospectif

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    2. Le tableau de bord prospectif2.1. Dfinition

    Une balance scorecard est un tableau debord dont les indicateurs sont articulsautour de plusieurs objectifs stratgiques

    dfinis au pralable.La vocation premire de la balancescorecard et darticuler les perspectives moyen terme dune entreprise ses activitsoprationnelles, autrement dit de rsoudrela problmatique de larticulation entre lagestion oprationnelle et la managementstratgique.

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    2. Le tableau de bord prospectif2.2. Construction

    Le tableau de bord prospectif porte sur troisprincipaux axes: axe clients, axe processusinterne, axe organisationnel, axe financier.

    Lobjectif est dajouter aux indicateursfinanciers de la performance, desparamtres relatifs aux clients , auxprocessus internes et dapprentissage

    organisationnel, dtermins partir desobjectifs et des stratgies de lentreprise ,pour mieux piloter la performance future.

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    2. Le tableau de bord prospectif2.2. Construction

    Le processus de construction du tableau de bord secompose de cinq tapes :Dfinir, partir dun vision stratgique de

    lentreprise, des objectifs.Dcomposer ces objectifs selon les quatre axes dutableau de bord: laxe financier,laxe client, laxeprocessus internes et laxe apprentissage.Dlimiter pour chaque axe des indicateurspertinents.Exploiter les indicateurs pour orienter les actionsoprationnelles vers les axes stratgiques.

    Le tableau de bord prospectif

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    839- 10 Janvier 2009

    RESULTATS FINANCIERSQue faut-il apporter aux

    actionnaires ?

    CLIENTSQue faut-il apporter aux

    clients ?

    PROCESSUSINTERNES

    Quels sont les processusessentiels la satisfaction

    des clients et actionnaires ?

    APPRENTISSAGEORGANISATIONNELComment piloter le

    changement etl amlioration ?

    VISIONET

    STRATEGIE

    Le tableau de bord prospectif

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    Axe financier Taux de rendement sur capital, taux derentabilit des projets

    AxeClients

    Taux de satisfaction, indice de fidlisation, part demarch

    AxeProcessus

    interne

    Qualit,ractivit, cot et lancement de nouveaux

    produits, traitement des rclamations.

    Axe ApprentissageOrganisationnel

    Rendement du personnel , amlioration desproduits et services, chiffre daffaires paremploy..

    LES INDICATEURS DU TABLEAU

    DE BORD PROSPECTIF

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    2. Le tableau de bord prospectif2.3. Utilit

    Les dcideurs cherchent mettre en place unpilotage plus globalde la performance , car lespressions des partenaires internes et externes lorganisation sont fortespour que lentreprise crede la valeur pour tous.Il sagit alors de construire et dutiliser des outils degestion qui permettraient de synthtiser etdintgrer plusieurs dimensions et objectifs ,parfois

    antinomiques , de la gestion comme le commercialet le financier. Ainsi , letableau de bord prospectif at conu dans une optique permettant deregrouper des indicateurs lis plusieurs domaines.