1 of 20

« De l’autonomie des entités d’un groupe à la centralisation des services »

Application pratique :

Mise en œuvre d’un modèle « Lean Plant / Shared Service Center » en Europe – un changement radical pour le groupe Cabot

Michel CornelisInterventions – Conseils

Ressources Humaines – QSE - Gestion d’entreprise

2 of 20

Cabot Corporation

Fondée en 1882

NYSE:CBT depuis 1976

39 usines dans 20 pays

Environ 4 200 travailleurs

C.A. 2008 : 3.2 milliards USD

Domaine : chimie des particules fines(applications : pneus, encres,…)

3 of 20

Cabot en Europe :

• 11 usines, ~1000 travailleurs

• Situation historique résultant d’une combinaison de croissance interne et externe

• Multiplicité des systèmes opérationnels et administratifs

• Chaque usine ± indépendante point de vue ventes, stocks, logistique, financier, achats…

• Cher, redondant, gestion des capacités pas optimisée

4 of 20

Première étape

L’uniformisation des processus et des systèmes

Mise en place • ERP (JD-Edwards), • SCP (Manugistics), • CRM (Saleslogix)

5 of 20

Deuxième étape : la centralisation physique

Le modèle Lean Plant / Shared Service Center

USINE « AVANT »

ProductionMaintenanceEngineering

SH&ERH

Finance (AR/AP/GL/Local)

Service clientLogistique

Achats

USINE « APRÈS »

ProductionMaintenanceEngineering

SH&ERH

Finance (Local)

6 of 20

Deuxième étape : la centralisation physique

Le modèle Lean Plant / Shared Service Center

7 of 20

Critères :

• Langue : langue maternelle du client • incontournable pour les pays ‘traditionnels’ : Espagne, Italie, France,

Allemagne, Benelux, UK• souhaitable pour pays de l’Est• Anglais OK pour Scandinavie

• Fuseau horaire : Europe

• Coûts : salaires, immobilier

• Accessibilité locale : embouteillages, transports en commun, parkings,…

• Accessibilité internationale (aéroport)

• Facilité de recrutement

Centraliser, oui mais où ?(installer un centre de services européen)

8 of 20

Þ Pays d’Europe Þ cosmopolite et polyglotteÞ hors grande ville (mais proche aéroport international)

Reste donc…

ou

- Marché du Centre de services saturé - Coûts salariaux élevés- Coûts immobiliers élevés - Structure pays préexistante

And the winner is… Haasrode, Belgium !

9 of 20

Yapluka… oui mais sauf que… !

• Licenciement collectif dans 8 pays simultanément + CE Européen

• Transfert de savoir faire entre personnes licenciées et nouvelles, dans des pays différents

• Pas d’interruption du service au client (~4 millions €/jour)• La moindre faille et tout se bloque (ex. logistique, facturation,…)

• L’Europe…enfin presque : jours fériés différents,…• Assurer la cohésion d’un nouveau groupe

10 of 20

Approche d’un aspect RH : le transfert de savoir faire sans interruption de service

=> Plan de rétention

• Progressif • Quitter avant le transfert - Rien• Quitter au moment du transfert - Bien• Accompagner le transfert - Mieux• Déménager - Le meilleur

• Incitant à “essayer”• Laisser la possibilité de quitter avec “le package” pendant un certain temps

• Étalant les départs dans le temps• Bonus après 6, 12 et 18 mois

• Temporaire• Éviter les exceptions définitives

11 of 20

12 of 20

Formation / Intégration

• Les premiers nouveaux employés envoyés en stage dans les usines avant le transfert

• Briefer l’employé et le successeur• Le successeur n’est pas responsable de la situation• Formation accueil

• Visites d’usines

• Activité sociales dès le début

13 of 20

Les résultats - quelques chiffres RH

• Temps de réalisation : 18 mois

• Réduction personnel Usines -150Embauche personnel Centre de Service + 80

Réduction essentiellement au niveau middle-managementÉconomies masse salariale ~3.5 millions €/an

• 18 nationalités différentes dans le centre

• Transfert et rétention• internationaux : sur les doigts d’une main (mais importants)• nationaux : Loncin 0%, Pepinster 30%, Antwerpen 50%• rétention long terme ~15 %

RÉDUCTIONS DES COÛTS• Achats centralisés : -10 M€ (an 1)• Matières premières, pièces, biens

d’équipement, emballages et transports

• Meilleure utilisation de la capacité de production

14 of 20

AUGMENTATION DES REVENUS• Meilleure gestion des grands comptes• Résolution plus rapide des réclamations• Date de livraison connue dès l’entrée de la commande• Plateforme e-commerce

RÉDUCTION DES STOCKS• Réduction des pièces de rechange

(jusque -50% sur trois ans)• Réduction des stocks de matières

premières et produits finis

Les résultats ‘business’

15 of 20

Les avantages structurels

• Positionnement stratégique• Structure idéale pour :

• réorganiser les capacités de productions (lire : ‘fermer’)• greffer des acquisitions nouvelles sur le système

Centre de services

Usine

Usine

Usine

Usine

Client

Client

Client

Client

FournisseurFournisseur

Fournisseur

Fermeture

Acquisition

16 of 20

Les avantages structurels (suite)

• Meilleur contrôle• moins de middle-managers, fonctionnement en équipe

• Masse critique par fonction • Avant : 2 pers/dpt : une en congé l’autre malade, qu’est-ce qu’on fait?

• Moins sensible aux perturbations locales des usines• Attention, vulnérabilité du centre !

• Consolidation/Clôture financière plus rapide• Transparence société cotée – influence prix action

17 of 20

Inconvénients (ou risques …)

• Attractivité réduite des carrières • Purement techniques dans les usines• Très spécialisées (voire répétitives) dans le centre

• Les employés ne perçoivent pas toujours la finalité de leur travail• Déconnexion physique entre le centre et les usines

• Certains gros clients posent des questions • Michelin >>> Cabot…(CEO meets CEO)

• Frustration des vendeurs

• Explosion des réclamations clients

• Turnover dans Centre de service • ~30 % la première année

Centralisation Décentralisation

Avantages

Avantages

Inconvénients

Inconvénients

18 of 20

Facteurs de succès

• Avoir des bonnes relations sociales au départ

• Avoir une culture d’entreprise, des forces de management qui se connaissent

• Les personnes chargées de la mise en œuvre doivent comprendre les

avantages, pouvoir en parler positivement et répondre aux objections

• Y mettre le prix

• ERP, plan social, recrutement et formation, nouveau centre, acculturation

• Bien choisir la localisation du centre

19 of 20

Facteurs de succès (suite)

• Communication, communication, communication

• Créer des teams ad hoc

• Impliquer les stratèges dans le suivi de l’exécution

• Bâtir sur un noyau existant = 1 gros plus

• Transférer quelques key people dans le centre (à tout prix…ou presque!)

• Phaser le projet (phase pilote)

• Impliquer nouveau personnel dans des visites d’usines

• Gérer l’impact sur les investisseurs (société cotée)

20 of 20

What’s next ?

• Réduction réclamations clients : -80%

• Réorganisation des entités légales• taux imposition diminué de 30%

• Fermetures• 5 sites en Europe (2009 est passée par là…)

• Acquisition• 1 entreprise européenne – trop récent, pas encore intégrée

Ir. Michel CornelisCreating Value Through Solution-Oriented Leadership

Interventions – Conseils – CDI• Ressources Humaines• Qualité-Sécurité-Environnement• Direction Générale

Traductions Français-AnglaisRéférences :• Siemens, Pfizer, Philips,…• ONU, Écoles Européennes,…

Fondation contre le Cancer – Relais pour la VieVerviers, les 1er et 2 juin 2013www.relaispourlavie.be

Website coming soon !