26/02/2018 · La formulation et la mise en oeuvre de nos ... idées « non conventionnelles ... Une culture partagée d’apprentissage permanent qui valorise le changement, le

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www.iae.univ-savoie.fr

Management de l’innovationIntroduction

« Once you stop learning, you start dying"

A. Einstein

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www.iae.univ-savoie.fr2

Classe inversée :

•Toutes les séances commencent par un cas :

> cas (cf. mon site Internet) > Chaque groupe d’étudiants présente un cas ;> Chaque présentation dure 15 mn ;

• Présentation suivie d’une discussion (évaluation de la pertinence des questions et des réponses aux débats)

• Note: cas (70%), innovation en entreprise (35%)


P 1 – Définition, enjeux et contexte

P 2 – Les stratégies d’innovation

P 3 – Organisation et innovation

P 4 – Manager le processus et équipes d’innovation

Enjeux

Stratégie & organisation

Management du processus

Plan du cours





P 4 – Manager le processus et équipes d’innovation

Enjeux



Plan du cours



• Qu’est-ce que l’innovation?

• Les formes/types d’innovation

• Les sources de l’innovation

• Cycle de vie de l’innovation

Enjeux

Plan du cours


Par équipe de 2, répondez aux questions suivantes :

1. Quelle est la différence entre créativité, innovation et invention ?

2. Existe-t-il différents niveaux d’intensité d’innovation ?

3. Déclinez les différents types d’innovation

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www.iae.univ-savoie.frSPECIFIQUE LABS Copyright 2007

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ETAPE 1: Les questions préalables à se poser pour mettre l’innovation au coeur de l’entreprise.

L’innovation?Qu’est ce que cela veut

dire?

L’innovation est possible dans tous les domaines.

Comment les difficultés externes sont sources d’innovation?

Qu’est ce qui freine ou favorise l’innovation dans les entreprises?

Quelles sont les entreprises innovantes

qui peuvent nous « inspirer »?


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L’innovation?

Pour innover en permanence et réussir leurs innovations les entreprises « championnes de l’innovation »maîtrisent plusieurs bonnes pratiques et compétences « collectives » de management (études Excellence Innovation d’A.D Litlle)


Invention Commercialisation Diffusion

Nouvelles idéesNouvelles découvertesExpérimentation

DesignProductionMarketingDistributionActivités de soutien

S’étend à d’autres industries et domaines

Temps

Invention & innovation

12-20% des inventions deviennent des innovations


Invention & innovation

Ampoules

Transistor

Circuits intégrés

Source:Texas Instruments".

Invention: 1958

Application:1961

Invention: 1925

Application:1947

Invention: 1904

Application:1913


Pas de définition unifiée de l’innovation

L’innovation n’est pas synonyme d’inventionL’Innovation c’est la rencontre d’une invention avec son marché.

L’innovation : à la fois processus et résultatEnsemble du processus qui se déroule depuis la naissance de l’idée jusqu’à sa matérialisation (lancement du produit/service).

Larousse

L’innovation : par nature à contre courantProcessus d’influence qui conduit au changement social et dont l’effet consiste à rejeter les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles.

Larousse« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. » Manuel d’Oslo


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ETAPE 2: Découverte des bonnes pratiques des « champions » de l’innovation dans les 6 domaines d’excellence identifiés par A.D Little.

VISION ET STRATEGIES

CULTURE D’APPRENTISSAGE

CREATIVITE & IDEES NOUVELLES

SOCLE DE COMPETENCES

ORGANISATION & MANAGEMENT DES

PROJETS

VEILLE DES MARCHES ET TECHNOLOGIES

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Le ski Salomon – les innovations

PRODUIT

STRUCTURE MONOCOQUESEMELLE STRUCTURÉE TYPE

COURSEMASSELOTTES

STABILISATRICES

SERVICE

LIVRE SOUS FILM PORTECTEUR + SACHET DE

FART

ORGANISATION

EQUIPE TRÈS EXPERIMENTÉE ET PLURI DISCIPLINAIRE

FONCTIONNANT EN RÉSEAU AVEC EXTERNE ET RESTE

ENTREPRISE

DESIGN

SKI « EN FORME »DÉCOR SUBLIMÉ

EMBOUTS RAPPORTÉS

DISTRIBUTION

ESSAI/FORMATION AVANT COMMANDE ET LIVRAISONNOUVELLE STRUCTURE DE

L’OFFREIMPLICATION

PRESCRIPTEURS

PRODUCTION

SPATULE FORMÉE APRÈS MOULAGE

PROCESS FABRICATION/ USINAGE CARRES SEMELLES

DÉCOR SUBLIMÉ


1. Nous avons un président visionnaire, ainsi qu’une vision et une mission très explicites connues et supportées par l’organisation.

2. Les leaders de l’entreprise sont dédiés à l’innovation, se concentrant sur leur aptitude à décider, déléguer, accepter les risques.

3. La formulation et la mise en oeuvre de nos stratégies sont centrées sur les besoins des marchés actuels et potentiels.

4. L’entreprise assume ses stratégies, mais sait aussi changer de direction, avec discernement, quand cela est nécessaire.

5. L’entreprise anticipe les opportunités et les contraintes de ses marchés et sait les intégrer pour innover et prendre de l’avance.

VISION ET STRATEGIESLa direction a une vision et des stratégies partagées par tous, tournées vers le

marché et l’avenir.

VISION ET STRATEGIESLa direction a une vision et des stratégies partagées par tous, tournées vers le

marché et l’avenir.

La vision: on ne peut pas être le leader des sports d’hiver sans être leader du produit ski.Pour être leader du ski il faut apporter ‐des bénéfices perceptibles immédiatement sur neige: tenue sur neige dure, permanence d’une glisse exceptionnelle‐ et visibles en magasin, ‐une rupture sur la structure de l’offre qui facilite l’argumentation en magasin, visible par le skieur, ‐‐avec une rupture industrielle

GS , Michel Barthod (DG), JF Gauthier (DG)) ont adopté des organisations très « plates », avec beaucoup d’autonomie poussant au dialogue et échanges, et à la prise de risque à tous les niveaux (produit, industriel, commercial)

Le pilotage du projet confié à une équipe autour de R Pascal qui a réussi le développement des nouvelles gammes de fixations et fait passer la chaussure du stade de « prototype » à une réussite industrielle.

GS a développé à tous les niveaux une forte proximité avec les clients, en montrant l’exemple.

La vision: on ne peut pas être le leader des sports d’hiver sans être leader du produit ski.Pour être leader du ski il faut apporter ‐des bénéfices perceptibles immédiatement sur neige: tenue sur neige dure, permanence d’une glisse exceptionnelle‐ et visibles en magasin, ‐une rupture sur la structure de l’offre qui facilite l’argumentation en magasin, visible par le skieur, ‐‐avec une rupture industrielle

GS , Michel Barthod (DG), JF Gauthier (DG)) ont adopté des organisations très « plates », avec beaucoup d’autonomie poussant au dialogue et échanges, et à la prise de risque à tous les niveaux (produit, industriel, commercial)

Le pilotage du projet confié à une équipe autour de R Pascal qui a réussi le développement des nouvelles gammes de fixations et fait passer la chaussure du stade de « prototype » à une réussite industrielle.

GS a développé à tous les niveaux une forte proximité avec les clients, en montrant l’exemple.


1. L’observation et l’analyse systématiques de l’environnement permettent d’identifier les tendances qui vont nous permettre de devancer nos concurrents.

2. Les nouvelles connaissances sont communiquées naturellement à ceux qui ont le potentiel d’en tirer profit et de les valoriser.

3. La société est informée des plus récents développements technologiques et les évalue avec perspicacité pour son propre usage.

4. Notre culture nous permet de bien évaluer nos propres performances et limites, et d’être ouverts aux expertises externes.

5. Les objectifs des nouvelles connaissances et technologies à investiguer et acquérir sont clairement connus et compris.

VEILLE DES MARCHES ET TECHNOLOGIESLa capacité de tirer les enseignements de notre management des

connaissances et des changements de l’environnement est source de nouveaux produits et modes de fonctionnement.

VEILLE DES MARCHES ET TECHNOLOGIESLa capacité de tirer les enseignements de notre management des

connaissances et des changements de l’environnement est source de nouveaux produits et modes de fonctionnement.

Une culture forte d’études marketing formelles et informelles, qualitatives et quantitatives a permis d’identifier les bénéfices prioritaires à rechercher, les produits de référence à « battre », les forces faiblesses des acteurs…

Une « bible » du ski diffusée et expliquée à toutes les forces de ventes et équipes marketing dans l’entreprise plus de 2 ans avant le lancement.

Visite des outils industriels de concurrents

Salomon part avec une feuille blanche, sans contraintes d’un outil industriel existant; s’est intéressé aux technologies de la F1 (tenue de route), des composites, de la glisse (fabricants de fart ,bateaux, peaux de poissons etc…)

Création d’une équipe mixant des ressources Salomon, les meilleurs de la concurrence, des nouvelles compétences techniques externes

Une culture forte d’études marketing formelles et informelles, qualitatives et quantitatives a permis d’identifier les bénéfices prioritaires à rechercher, les produits de référence à « battre », les forces faiblesses des acteurs…

Une « bible » du ski diffusée et expliquée à toutes les forces de ventes et équipes marketing dans l’entreprise plus de 2 ans avant le lancement.

Visite des outils industriels de concurrents

Salomon part avec une feuille blanche, sans contraintes d’un outil industriel existant; s’est intéressé aux technologies de la F1 (tenue de route), des composites, de la glisse (fabricants de fart ,bateaux, peaux de poissons etc…)

Création d’une équipe mixant des ressources Salomon, les meilleurs de la concurrence, des nouvelles compétences techniques externes


1. La participation de personnes extérieures est fortement recherchée pour générer des idées nouvelles.

2. L’entreprise cherche activement à détecter les idées « non conventionnelles », et celles sources de « ruptures ».

3. L’entreprise utilise des démarches rigoureuses et éprouvées pour générer de la créativité et réussir la mise en oeuvre des idées nouvelles.

4. La collaboration et les échanges entre les services sont encouragés et font partie de notre culture pour développer de nouvelles idées.

5. Pour apporter de nouvelles idées le personnel est très à l’écoute de ses clients et fournisseurs les plus exigeants et les plus pertinents.

CREATIVITÉ ET IDÉES NOUVELLESL’ouverture aux nouvelles idées associée à un processus précis génère des idées

nouvelles et les transforme en solutions rentables..

CREATIVITÉ ET IDÉES NOUVELLESL’ouverture aux nouvelles idées associée à un processus précis génère des idées

nouvelles et les transforme en solutions rentables..

L’équipe très ouverte sur les technologies liées à l’automobile, la glisse….Glisse: structurer la semelle comme une peau de requin, + travail collaboratif entre Plastic Omnium et Swix pour imprégner un fart de course dans la semelle lors du process de production Monocoque: construire le ski comme un châssis de formue 1, ‐former la spatule après la sortie du moule…

Les collaborateurs des autres divisions très impliquées dans les groupes de travail techniques, les séances de créativité, …

Les prescripteurs les plus pertinents associés au projet pour valider des idées, protos…

L’équipe très ouverte sur les technologies liées à l’automobile, la glisse….Glisse: structurer la semelle comme une peau de requin, + travail collaboratif entre Plastic Omnium et Swix pour imprégner un fart de course dans la semelle lors du process de production Monocoque: construire le ski comme un châssis de formue 1, ‐former la spatule après la sortie du moule…

Les collaborateurs des autres divisions très impliquées dans les groupes de travail techniques, les séances de créativité, …

Les prescripteurs les plus pertinents associés au projet pour valider des idées, protos…


1. L’entreprise intègre le changement et l’innovation pour nourrir en permanence ses avantages concurrentiels.

2. Remises en question et challenges sont positivement encouragés et attendus par tout le personnel.

3. La compréhension des différentes cultures se construit en associant formations spécifiques, mutations internes, travail en petites équipes.

4. Les échecs sont acceptés comme une source permanente d’apprentissage et de progrès.

5. La capacité d’écoute de l’entreprise est une de ses forces pour s’adapter aux mutations du marché.

CULTURE D’ENTREPRISEUne culture partagée d’apprentissage permanent qui valorise le changement, le

progrès, la recherche de solutions innovantes.

CULTURE D’ENTREPRISEUne culture partagée d’apprentissage permanent qui valorise le changement, le

progrès, la recherche de solutions innovantes.

A partir de 1980 l’entreprise rentre dans une phase de conquête de nouveaux marché avec des stratégies d’innovation (chaussure alpine, système chaussure‐ fixations de ski de fond), après avoir innové en fixations dans des domaines différents des concurrents (commercial, qualité..)

Une culture de mécanicien et une grande exigence de qualité ont permis une approche très différente des concurrents issus de l’industrie de la chaussure ou du bois.

Les enseignements des difficultés rencontrées avec la chaussure de ski, très bien intégrés pour le projet ski.

Les petites phrases de George Salomon …

Beaucoup d’échanges avec les filiales, et d’évolutions en interne.

Une présence permanente des équipes BE et Mkgauprès des clients et prescripteurs. Mise en place d’un réseau de correspondants en filiale par type de produits.

A partir de 1980 l’entreprise rentre dans une phase de conquête de nouveaux marché avec des stratégies d’innovation (chaussure alpine, système chaussure‐ fixations de ski de fond), après avoir innové en fixations dans des domaines différents des concurrents (commercial, qualité..)

Une culture de mécanicien et une grande exigence de qualité ont permis une approche très différente des concurrents issus de l’industrie de la chaussure ou du bois.

Les enseignements des difficultés rencontrées avec la chaussure de ski, très bien intégrés pour le projet ski.

Les petites phrases de George Salomon …

Beaucoup d’échanges avec les filiales, et d’évolutions en interne.

Une présence permanente des équipes BE et Mkgauprès des clients et prescripteurs. Mise en place d’un réseau de correspondants en filiale par type de produits.


1. Nous renforçons les savoir faire que nous maîtrisons mieux que la concurrence et sous traitons les autres.

2. Le coeur des compétences de l’entreprise est clairement défini. Tous savent à quoi il va être utilisé.

p

3. Le socle des compétences est évalué en permanence par rapport aux nouvelles connaissances et technologies développées à l’extérieur de l’entreprise.

4. L’entreprise sait adapter son coeur de compétences aux exigences de l’évolution de son portefeuille de produits.

5. La société sait utiliser ses compétences clés pour offrir à ses clients des bénéfices concurrentiels uniques..

SOCLE DE COMPÉTENCESUne définition claire du coeur des compétences est associée à la capacité à

développer de nouvelles compétences et savoir‐faire.

SOCLE DE COMPÉTENCESUne définition claire du coeur des compétences est associée à la capacité à

développer de nouvelles compétences et savoir‐faire.

Beaucoup de développements en réseau (interne et externe) sur les différents composants du ski (composites, semelle, farts …), associés à un grand savoir faire de conception/ réalisation de machines spéciales et d’outillages, et de technologie de décoration.

La chaussure de ski alpine et ski de fond avaient permis d’acquérir de fortes compétences dans les différents matériaux plastiques et les « mousses ».

GS a toujours cherché a maitriser en interne les technologies qui permettent de faire la différence avec ses concurrents et l’assemblage final pour contrôler la qualité globale du produit.

Beaucoup de développements en réseau (interne et externe) sur les différents composants du ski (composites, semelle, farts …), associés à un grand savoir faire de conception/ réalisation de machines spéciales et d’outillages, et de technologie de décoration.

La chaussure de ski alpine et ski de fond avaient permis d’acquérir de fortes compétences dans les différents matériaux plastiques et les « mousses ».

GS a toujours cherché a maitriser en interne les technologies qui permettent de faire la différence avec ses concurrents et l’assemblage final pour contrôler la qualité globale du produit.

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1. La démarche d’innovation est identifiée comme le moteur du développement, avec des rôles, responsabilités, et indicateurs de performance bien définis.

2. L’information circule facilement entre départements et niveaux hiérarchiques. Les communications sont ouvertes en interne comme en externe..

3. L’entreprise sait prendre les bonnes décisions sur l’utilisation de ressources de R&D externe, en étant très impliquée dans les réseaux associés à l’innovation.

4. L’entreprise sait gérer la diversité, des exigences contradictoires (ex standardisation / personnalisation), mixe activement contrôle et liberté.

5. Un réseau efficace de groupes projets développe les nouveaux produits et services. Il casse les traditionnelles barrières existantes entre services.

ORGANISATION ET PROJETSL’organisation a mis en place une méthodologie précise de management des projets

qui valorise les compétences, les capacités d’interaction et de communication.

ORGANISATION ET PROJETSL’organisation a mis en place une méthodologie précise de management des projets

qui valorise les compétences, les capacités d’interaction et de communication.

Innovation préoccupation de GS au quotidien en visite dans les BE ou revues de projets.

Organisation des BE depuis très longtemps avec une cellule LT sur des grands thèmes stratégiques et des équipes de développement dédié à l’industrialisation et à la gestion des gammes.

Fonctionnement en équipe projet fait partie de la culture depuis les années 70, avec un important programme de formation dans les années 80.

Organisation « plate » avec forte délégation.

Implication très en amont des équipes marketing et vente des filiales avec leurs clients et prescripteurs locaux.

Innovation préoccupation de GS au quotidien en visite dans les BE ou revues de projets.

Organisation des BE depuis très longtemps avec une cellule LT sur des grands thèmes stratégiques et des équipes de développement dédié à l’industrialisation et à la gestion des gammes.

Fonctionnement en équipe projet fait partie de la culture depuis les années 70, avec un important programme de formation dans les années 80.

Organisation « plate » avec forte délégation.

Implication très en amont des équipes marketing et vente des filiales avec leurs clients et prescripteurs locaux.







Enjeux


Classer les innovations : 3 typologies basiques

Innovation produit VS innovation process /

organisationnelle

Innovation radicale VS innovation incrémentale

Innovation de soutien VS innovation de rupture


Innovation produit VS innovation de process

/Organisationnelle



Les innovations produit/service

Exemple Mercedes: produit et servicede conciergerie

Exemple Dyson: ventilateur sans pales


Améliorer la coupe du tissu Production de verreAméliorer la “supply chain”

Les innovations de process sont des innovations concernant la façon avec laquelle une organisation conduit ses opérations. Cela peut concerner autant les techniques de production, de distribution que de commercialisation

Innovation produit VS innovation de

process/organisationnelle




Innovation produit VS innovation de

process/organisationnelle



• Les innovations produit peuvent déclencher des innovations de process et vice-versa

• Une innovation produit pour une entreprise peut être une innovation process pour une autre:

• UPS a créé un nouveau service de distribution (innovation produit/service) qui permet à ses clients de distribuer leurs biens plus largement et plus facilement

• Applied Materials a créé un nouvel équipement (innovation produit) qui permet à ses clients (producteurs de semi-conducteurs) de rationaliser leurs coûts

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Temps

Taux d’innovation


/ organisationnelle Innovation radicale VS innovation incrémentale



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/ organisationnelle Innovation radicale VS innovation incrémentale


• L’innovation organisationnelle est une innovation de process non technologique :

« Mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les

pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures

de la firme » (Manuel d’Oslo, 2005)

• Exemples :

• La division scientifique du travail (Taylorisme)

• L’approche lean


• Affine et améliore un design existant, généralement par des améliorations dans les composants

• Très courante

• Souvent des opportunités pour les entreprises déjà présentes dans l’industrie (incumbent firms)

• Nouveau design global, avec de nouveaux composants configurés dans une nouvelle architecture

• Relativement rare (<10%)

• Souvent des opportunités pour les nouveaux entrants

Innovation radicale

Innovation incrémentale





• Certaines innovations peuvent paraître plus ou moins radicales en fonction de votre position dans l’industrie:

• Les innovations sont reliées au cycle de vie de l’industrie : une innovation radicale est toujours suivie par une série d’innovations incrémentales





Faible

Ele

vé

Ch

ang

emen

t te

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olo

gie

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ou

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entr

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Changement pour le marché

Changement technologique

Innovation radicale

Innovation incrémentale

Changement de marché

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“The PC ne peuvent être utilisés que comme des

jouets”

Digital Equipment “Rien ne remplacera jamais la locomotive à vapeur”

Baldwin locomotives

“Personne n’a besoin d’un teléphone cellulaire”

AT&T





Per

form

ance

pro

du

it

Temps

Innovation de rupture





Per

form

ance

pro

du

it

Temps






Source: The Innovator’s Dilemma

Radio à tubeRadio transistor

Marché de masse

Adultes écoutant à la maison

Pas près de changer pour un produit peu fiable

Adossatisfait avec un

produit peu fiable

Marché de niche






Radio transistorRadio transistor

Adultes écoutant à la maison

masse market

Adossatisfait avec un

produit peu fiable

Des améliorations dans les radios transistor entraînent la chute des radios à tube

Marché de masseMarché de niche






Professionnels Compétents pour lancer des applications et ayant besoin

de performances élevées

Consommateurs moyens

Sans compétence et avec des besoins

basiques

Marché de niche Marché de masse




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Améliorations dans le PC et la réduction des coûts permet la diffusion de la micro-info auprès des clients

Consommateurs moyens

Sans compétences et avec des besoins

basiques

Professionnels Compétents pour lancer des applications et ayant besoin

de performances élevées

Marché de masse Marché de niche





Per

form

ance

pro

du

it

Temps

Trop cher, peu de précision, d’étendue, problème d’inflammabilité et faible fiabilité

Continuer à investir pour améliorer la technologie sur les dimensions traditionnelles (précision, étendue, fiabilité) et des prix plus bas

Devient particulièrement intéressant pour une partie du marché, sensible à une nouvelle dimension : besoin d’apprentissage

Technologie devient suffisamment bonne sur les dimensions traditionnelles


Innovation de rupture• « Une innovation qui :

• ne peut pas être utilisée par les clients dans les marchés de masse

• s’appuie sur une nouvelle trajectoire de performance en intégrant des nouvelles dimensions de la performance en comparaison avec les innovations existantes

• peut créer des nouveaux marchés en apportant une nouvelle valeur (utilité, fonctionnalité, design, etc.) aux non consommateurs ou en offrant plus de praticité ou des prix plus bas à des consommateurs d’un marché en déclin »





• Apporte une performance produit plus faible au départ

• Apporte une proposition de valeur très différente, pas encore valorisée par les consommateurs existants:• Sous-performe généralement par rapport aux marchés de

masse

• Moins cher, plus simple, plus petit (simple à gérer)

• Les performances de ses attributs s’améliorent très rapidement permettant l’invasion des marchés existants






Démarre généralement dans le marché de masse

Meilleure performance sur les dimensions traditionnelles

Repose sur un business model qui a fait ses preuves

Suit une approche que les leaders du marché trouvent

attractives et facilement imitables

Client

Solution

Business model

Marché concurrentiel

Démarre généralement avec des non-consommateurs ou

des consommateurs en marge

Assez bonnes sur les dimensions traditionnelles, meilleures sur les nouvelles

dimensions

Repose sur un business model qui n’existe pas encore

Suit une approche que les concurrents classiques trouvent

peu attractives ou difficiles à imiter

De soutien ou continue

De rupture










Enjeux

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Par équipe de 2, répondez a la question suivante :

1. A votre avis, d’où vient l’innovation, quelle est ou quelles sont ses sources ?

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Sources de l’innovation

Entrepreneurs

Entreprises

Organisations gouvernementales de recherches et les

universités

Fournisseurs & distributeurs

Utilisateurs

Entre entreprises



Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises



Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises

La recherche : produire de la connaissance avec de l’argent

‐ 5 millions de gens travaillent à la production de la connaissance dans le monde : c’est 90 % de tous les scientifiques ayant jamais vécus sur terre !

‐ Les pays qui consacrent le plus d’efforts en R&D (/PIB) sont : la Suède, le Japon, La Chine, la Corée, les USA, la Finlande, la Suisse, la France, l’Allemagne et Israël.

‐ L’ex URSS possède le 1/4 des scientifiques du monde

L’innovation : faire de l’argent avec de la connaissance



Les industries dont les dépenses en R&D sont les plus élevés ces dernières années sont:• La chimie/pharmacie• L’automobile• L’électronique

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises


Rank Company R&D exp. $Millions

Industry R&D /Sales

11 Novartis 6,430 Health Care 16.9%

12 Sanofi-Aventis 6,208 Health Care 16.2%

13 IBM 6,153 Computing 6.2%

14 Intel 5,785 Computing 15%

15 AstraZeneca 5,162 Health Care 17.5%

16 Honda 5,142 Automotive 4.9%

17 Merck 4,883 Health Care 20.2%

18 Matsushita 4,850 Electronics 6.1%

19 Volkswagen 4,757 Automotive 3.2%

20 Sony 4,553 Electronics 5.9%

Dépenses de R&D les plus élevées en 2007

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Les entreprises essayent de profiter des connaissances des utilisateurs:•Travailler avec les “lead-users”• Bénéfice pour l’utilisateur?

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Concurrent



Certaines entreprises fondent leur business model sur une communauté d’utilisateurs:• Nécessite de travailler main dans la main, d’ouvrir l’accès au données et à sa technologie• Bénéfice pour l’utilisateur?

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises



Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises L’approche en plateau….



Injection directe « common rail »

US Patents (2007) Source: http://spectrum.ieee.org/

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises



Les innovations viennent souvent des concurrents• Un brevet n’est pas toujours possible (ou efficace)• Un brevet a une durée de vie limitée• Un brevet ne permet pas de cacher les “secrets”de fabrication aux concurrents

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises



• Les acteurs internes et externes sont des sources de connaissances riches et valorisables

• Vous devez prendre des décisions concernant le secret à garder et savoir si vous êtes prêt à laisser libre accès à votre innovation

• Le design de votre structure organisationnelle est critique pour acquérir des connaissances externes (cf. chapitre orga)

• Acquérir et intégrer des connaissances externes est plus facile quand l’architecture de votre produit est modulaire

SYNTHESEEntrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises

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Intégrer des connaissances externes grâce à la modularité

Les produits sont des systèmes qui nécessitent 2 types de connaissances :

• Des connaissances sur les composants : connaissance de chaque composant qui remplit une fonction précise dans un système global

• Des connaissances architecturales : connaissance concernant la façon dont les composants sont utilisés, intégrés et reliés les uns aux autres

La modularité signifie que la structure globale du produit permet de changer un composant sans changer toute l’architecture ou plusieurs de ses composants (l’interface est standardisée)

Entrepreneurs

Entreprises


universités


Utilisateurs

Entre entreprises


Recherche fondament

ale

Institutions gouverne-mentales

LaboratoiresR&D

Universités

Recherche appliquée

IngénierieDévelop-pement

Commercialisation

Les innovations proviennent souvent d’une chaine d’acteurs

Entreprises

Institutions gouverne-mentales

EntreprisesLaboratoiresR&DUniversitésEntrepreneurs







Enjeux

www.iae.univ-savoie.fr58Source: Utterback The McKinsey Quarterly 1995

Machines à écrire

Lampes

ME manuelles

ME électriques

Traitement de texte

PC avec système d’exploitation

Lampes fluorescentes

Lampes électriques

Lampes à gaz

Bougie et lampes à huile

Certaines technologies suivent une logique immuable de développement…


Le cycle de vie de la technologie: la courbe en S


Performance

Retours importants des efforts consentis car :•Croissance rapide

• R&D se concentre en premier lieu sur les activités avec le meilleur rapport : rendement/effort ;

• Meilleure compréhension des fondamentaux et stabilisation du dominant design, laisse de la place à d’autres recherches

Temps/effort


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Performance

La technologie atteint progressivement ses limites intrinsèques : > des améliorations marginales pour les efforts/investissements consentis

Temps/effort



Tendance des coûts des circuits intégrés


Transition vers une nouvelle technologie

GGSB MIB Managing Technology Session 1


Temps

Performance


• Un déséquilibre est lié à une forte incertitude concernant la nouvelle technologie, entraînant des tests et de l’instabilité sur différents facteurs ;• Cela nécessite de nouvelles compétences et capacités à la fois dans le développement et l’industrialisation


Performance

• Dès que la nouvelle technologie devient mieux comprise le changement devient incrémental et l’équilibre revient

….à condition de ne pas passer à côté de cette nouvelle technologie !!!!


Temps


Le cycle de vie de l’industrie comme une courbe en S

• Difficile pour les entreprises leader d’opérer cette transition vers une nouvelle technologie, 3 facteurs :

• Des investissements importants prioritaires dans la production, le marketing, la logistique limitent l’incitation à investir dans d’autres domaines risqués

• Des capacités et compétences reliées à l’ancienne technologie.

• Des difficultés majeures dans la reconceptualisation du produit

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D’une courbe en S à une autre : exemples

• Lampe

• Elice

• Montre mécanique

• Disque vinyl

• Câble en cuivre

• Photo Analogique

• Écran CRT

• Transistor

• Réacteur

• Montre électronique

• CD

• Fibre optique

• Photo Numérique

• Ecran plat


Une autre lecture du cycle de vie : le dominant design

• « Un dominant design dans une classe de produit est celui qui

correspond à la majorité de l’offre sur un marché. Les concurrents suivent ce design s’ils veulent rester dans le jeu concurrentiel »

• Le dominant design prend généralement la forme d’un nouveau produit

et/ ou de nouvelles fonctionnalités rassemblées sous une innovation technologique introduite indépendamment des différentes variantes de

produit déjà existantes


Le dominant design & le cycle de la technologie

Rupture technologique(Met en valeur et détruit des

compétences)

Etape de fermentationSubstitution

Compétition sur le design

Emergencedu dominant design

Etape de changement incrémental

Amélioration du dominant design


Des exemples de dominant designs…


Temps

Performance

Dominant design et courbe en S

?

Pile à combustible?

100% électrique?

Combustion d’hydrogène?

Hybrides?

Autre énergie?


4 déterminants du dominant design

Externalités de réseau

Actifs complémentaires

Base de connaissance

Régulation du gouvernement

Facteurs d’adoption d’un dominant design

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www.iae.univ-savoie.fr 73

Dans les marchés avec des externalités de réseau, le bénéfice d’utiliser un bien s’accroît avec le

nombre d’autres utilisateurs utilisant le même bien







Une technologie avec une large base installée attire le développement de biens complémentaires; une

technologie avec un taux important de biens complémentaires attire les utilisateurs, en augmentant

la base installée







Taille de la base installée

Disponibilité des actifs

complémentaires

Une large base installée attire les

producteurs d’actifs

complémentaires

La disponibilité de biens

complémentaires attire les

utilisateurs en augmentant la base installée





Marchés Bi-faces et Multifaces


Taille de la base installée

Disponibilité des actifs

complémentaires

Une large base installée attire les

producteurs d’actifs

complémentaires

La disponibilité de biens

complémentaires attire les

utilisateurs en augmentant la base installée






L’utilisation d’une technologie spécifique permet de construire la base de connaissances de cette technologie La base de connaissances aide les entreprises à utiliser et

améliorer la technologie Cela sous-tend que les technologies adoptées plus tôt que

les autres sont à même de mieux se développer, rendant plus difficile l’émergence d’autres technologies

Exemple: Nokia & Ericsson – NMT & GSM standards






Parfois l’existence d’un seul dominant design est bénéfique pour les consommateurs (sécurité), entreprises et gouvernements imposent un standard :

Le standard couleur NTSC pour la télévision aux USA

Le standard général pour les communications mobiles (GSM) en Europe





26/02/2018

14


Les conséquences de la sélection d’un dominant design

• Un dominant design peut avoir une grande influence car il agit sur les recherches technologiques futures dans un domaine donné

• Des retombées financières croissantes indiquent que les trajectoires technologiques se caractérisent par une dépendance de sentier

• Les produits supérieurs technologiquement ne s’imposent pas toujours

• Magnétoscope : Betamax VS VHS


Toujours unique le dominant design ?

• Dans certaines industries, plusieurs dominant designpeuvent co-exister et se partager le marché• TV: NTSC, PAL, SECAM

• Ecartement des rails de chemins de fer en Europe

• Norme des ondes mobiles aux USA: TDMA, CDMA & GSM

• Conséquences : le développement de produit et l’industrialisation sont plus complexes et coûteuses, peu d’économies d’échelle


1. L’étape de « fermentation » est critique : c’est la phase où les entreprises prennent un pari sur le dominant design qui va s’imposer, ce qui peut avoir des conséquences à long terme

2. Imposer un dominant design ne dépend pas seulement des stratégies des entreprises ou de leur performance

3. Développer un dominant design seul peut être très bénéfique mais risqué, on peut réduire ce risques en développant des technologies à cycle de vie court et proche de la base de connaissance :

• Hybride chez Toyota

A retenir

26/02/2018

1


Management de l’innovationStratégies d’innovation

1





P 4 – Manager le processus et équipe d’innovation

Enjeux



Plan du cours



• L’ancrage stratégique de l’innovation

• Faut-il être le premier à innover ?

• Stratégies de création de valeur

• Stratégies d’appropriation de valeur

Plan du cours

Enjeux








Plan du cours

Enjeux



5

L’évolution de l’innovation dans les grands modèles stratégiques

Evolution des théories

Management stratégique Théories des organisations

Convergence Marketing/R&D

Années 70-80

Ecole du positionnement (Porter, Ansoff) : n’explique pas l’innovation

Ecole de la contingence (Burn et Stalker ; Lawrence et Lorsh)

L’innovation est une réponse d’adaptation à l’environnement (Market pull)

Années 90

Ecole des ressources et compétences / Strategic intent (Hamel et Prahalad)

Ecole des organisations fondées sur la connaissance (Nonaka et Takeuchi) et les compétences (Teece)

L’innovation repose sur le développement de ressources et de compétences internes (Techno push)

Années 2000

Avantage Stratégique provisoire (D’Aveni) Innovation permanente (Eisenhardt) Innovation ouverte (Chersbrough)

Communautés de pratiques (Wenger) Capacités dynamiques (Danneels) Organisation Ambidextre (O’Reilly et Tushaman)

L’innovation se manifeste à travers la dynamique des pratiques collectives (interaction permanente Marché – Technologie)

Adapté de V. Chanal, 2001


6

Deux écoles s’affrontent

L’école du positionnement(déterministe ?)

Maintenir une position concurrentielle peut se faire entre autre par l’innovation (Porter)

L’école du mouvement(volontariste ?)

Les modérés :L’innovation basée sur les compétences clés de l’entreprise, permet de changer les règles du jeu du marché (Hamel et Prahalad)

Les radicaux :L’innovation en rafale permet de surprendre sans cesse les concurrents (D’Aveni, Eisenhardt)

l’innovation : outil de déstabilisation stratégique

vs.

26/02/2018

2


7

L’école du positionnement : les 5 forces de Porter

Intensité de la rivalité entre firmes

Nouveaux entrants

Produits de substitution

Pouvoir des clients

Pouvoir des fournisseurs

Environnementéconomique

Environnementinternational

EnvironnementSocio-culturel

EnvironnementPolitique et légal

EnvironnementScientifique et technique

• L’approche défensive de l’innovation :

Lutter pour garder une position concurrentielle.

L’environnement détermine le succès de l’entreprise

Implications au niveau de l’innovation :

Proposer des produits difficiles à imiter;

Protéger les innovations (brevets, maîtrise technologique, barrières à l’entrée,…)


8

L’école du mouvement modéré : Une vision élargie de l’approche patrimoniale

Lutte concurrentielle ne se fait plus sur les produits mais à partir des compétences clès dont dispose l’entreprise.

Attitude proactive qui s’oppose à l’attitude adaptative de Porter.

Ces compétences peuvent être d’ordre organisationnelles, mais elles restent pour l’essentiel basées sur les compétences technologiques déjà identifiées pas les approches patrimoniales (1985/86).


9

L’approche patrimoniale

L’entreprise, un arbre de ressources et de compétences :

Compétences de base

Pharmacie Médecine

ChimieBiologie

Compétences clés

Développement de molécules à usage

thérapeutique (R&D)

Secteurs

Produits

Vaccins

Antibiotiques Anticoagulants

Chimiothérapie

(GEST,1986 ; Morin, 1985 et dans une moindre mesure Burgelman, 1986)


10

Les compétences clés doivent être identifiées, isolées, et renforcées.

tout le reste doit être sous-traité

L’intention stratégique couplée à ces compétences clés doit permettre de bouleverser les règles du marché :

en concevant des produits en séparant la fonction de la forme (AF, AV, approches modulaires…)

en redessinant les frontières du marché, en modifiant la chaîne de valeur ou en faisant converger des industries jusque-là disjointes (EasyJet, Iphone…).

L’innovation ne se limite plus aux produits mais peut s’étendre au modèle d’affaires de l’entreprise, voire du secteur…(ex : IKEA : nouveaux produits et nouveau système de mise à disposition des produits= )

L’école du mouvement modéré :


11

Points communs avec l’approche porterienne :• recherche de cohérence sur le long terme• protection contre l’imitation

Réponse critique de l’école radicale du mouvement stratégique :

> La pression exercée par une concurrence devenue mondialerend impossible le maintien d’un avantage concurrentiel durable

L’école du mouvement modéré :


12

L’école du mouvement radical : l’innovation en rafale ou hypercompétition

Origine (1990) : • volatilité des environnements, • complexité et cycle de vie courts des produits• entrées fréquentes de concurrents inconnus• émergence d’industries nouvelles• porosité et mobilité des frontières de différentes industries…

Principe :Déstabiliser en permanence le marché par le truchement de la vitesse, de la surprise, de flux permanents d’actions, de la guérillas.Entrer sur des marchés de façon rythmée, régulière et fréquente (time pacing)

26/02/2018

3


13

Vers une approche intégrée…

Innover c’est…

Être expertCompétences clés exclusives

Fiabiliser/Exploiter

Être réactifAdaptations aux marchés

Rapidité/Flexibilité

Être CréatifExplorer/ inventer remettre en cause


Quelques paradoxes de l’innovation…

Être CréatifExplorer/ inventer /

remettre en cause

Être ExpertCompétences clés Fiabiliser/Exploiter

Être RéactifAdaptation

Rapidité/Flexibilité

Paradoxe 1 :Comment s’assurer que l’amélioration des expertises détenuespourra s’adapter dans le temps aux évolutions du marché ?

Paradoxe 2 :Comment à la fois renforcer /fiabiliserdes compétences cléset renouveler ces compétencespour innover ?

Paradoxe 3 :Comment inventer des nouveaux marchéstout en répondant sans cesseaux sollicitations du marché ?

Innover c’est…







Plan du cours

Enjeux



Le taux d’échec élevé de l’innovation


Innovation et risques d’investissement


Le débat :

1st Mover Advantage OR Fast 2nd Mover ?

Rio PMP3001999

iPod 12001

26/02/2018

4


Stratégie du 1st Mover ou pionnier

Effet d’expérience et effet d’échelle

Préemption des ressources

rares

Effetde

réputation

Coûts de transfert pour le

client

Une entreprise est dite « pionnière » lorsqu’elle est la première à mettre sur le marché un produit ou une technologie radicalement différent(e) de celui (ou celle) qui

existait avant son arrivée

Avantages du premier entrant…





rares

Effetde

réputation


client

L’effet d’expérience profite au premier entrant car lui permet d’apprendre et de prendre de l’avance en expertise. Les 1er

peuvent bénéficier d’effets d’échelle avant les autres…





rares

Effetde

réputation


client

Les 1er entrants peuvent bénéficier de la main d’œuvre compétente ou des composants ou ressources nécessaires…inaccessibles aux autres concurrents.





rares

Effetde

réputation


client

Les premiers entrant bénéficient d’un effet de marque : les clients associent la nouvelle offre à la marque.

Le concept de MONOSPACE est associé à la marque RENAULT





rares

Effetde

réputation

Coûts de transfert pour

le client

Les premiers entrant peuvent verrouiller le marché en créant un standard propriétaire que les suiveurs pourront difficilement contourner…


L’Océan Bleu : un modèle de 1st Mover

W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)

26/02/2018

5


REDUIRE / ELIMINER

LES COUTS

25

Nouvelle courbe de valeur

RÉDUIRE :

Quels facteurs réduire juste en dessous du standards de l’industrie ?

CRÉER :

Quels facteurs offrir qui n’ont jamais été

proposés dans l’industrie ?

AUGMENTER :

Quels facteurs augmenter au

dessus du standard de l’industrie ?

ELIMINER :

Quels facteurs importants pour

l’industrie peuvent être éliminés ?

Dimensions du modèle Océan Bleu






Exercice :

A partir des critères ci-dessous et de vos connaissances personnelles, présentez le modèle E-R-A-C de la WII de Nintendo à sa sortie

?Critères de comparaison avec la concurrence : Prix, puissance du processeur, puissance de la carte graphique, HD, stockage, Jeux, taille de l’écosystème, caractère unique du gameplay…

26/02/2018

6


Les limites de l’Océan Bleu :

1. Ne pas confondre Océan bleu et Innovation de rupture : L’Océan Bleu n’est pas l’innovation de rupture. La rupture peut se faire par le bas alors que l’Océan Bleu ne considère que des nouveaux produits ou services. En outre, la rupture peut provenir des acteurs installés, pas nécessairement premier entrant (cf. Renault Logan)

2. L’océan bleu ne considère pas ce qui se passe dans l’entreprise pour entreprendre le changement. Ce ne sont que des critères liés au nouveau produit/service

31


Avantages de l’approche Fast 2nd mover ?

Limiter les coûts de développement

Réduire les risques liésà l’absence d’adoption

La stratégie du suiveur rapide ou Fast 2nd mover ?

Les concurrents en place n’ont généralement pas la culture ni les systèmes pour créer des marchés entièrement nouveaux.

En revanche, ils disposent d’actifs financiers, industriels et commerciaux permettant de dominer le marché une fois qu’il a émergé. L’objectif des « suiveurs rapides » est de consolider les expérimentations des premiers entrants pour créer un dominant design économiquement soutenable.




Réduire les risques liésà l’absence d’adoption

0

Revenus

Coûts de développementsupportés par les pionniers

Zone d’entrée du Fast 2nd

Le coût de l’imitation serait 35 % moins élevé que celui celui de l’innovation.

Produits simples, pas cher, peu complexe sur des marchés de volumeEx : Quechua Phone 5




Réduire les risques liés àl’absence d’adoption

0

Revenus

Le Fast 2nd peut choisir d’investir dans des marchés dont la courbe d’adoption estassurée…

Les Fast 2nd apprennent des erreurs commises par les pionniers, perfectionnent leur produit > reverse engineering


Limites des approches 1st et 2nd mover

Un pionnier peut créer un marché mais échouer au profit d’un Fast 2nd

> ex : 1er smartphone, l’IBM SimonSyndrome MAYA (Most Advanced, Yet Acceptable)

Un fast 2nd peut échouer dans la sélection d’un marché porteur> ex : Le newton d’Apple


Typologie des approches 1st et 2nd mover

IphoneIpod

GoogleNespresso

NewtonIBM Simon

Domination

d

Création du marché

Buisson & Sylberzahn, 2010

Oui

Non

Non Oui

Océan Bleu1st M

Océan Bleu1st M

Fast2ndFast2nd

Création de valeur

≠Appropriation de valeur

26/02/2018

7







Plan du cours

Enjeux



• Maximiser la valeur perçue par les adoptants potentiels• La valeur vient de l’équilibre entre la bénéfices et les coûts perçus

La valeur augmente si : Bénéfice perçus > Coûts perçus

Bénéfices perçus Coûts perçus

Comment créer une nouvelle proposition de valeur ?


Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle

Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption

Risque Compatibilité




Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption



L’avantage relatif :

niveau d'amélioration apporté par l'innovation, et perçu par le client.

- substitution : comparaison avec l'offre de référence

- création : résolution d'une forte insatisfaction du client potentiel.


•Une proposition de valeur perçue comme très attractive

• Initiée en France en 2006 par Free (29,99 Euros)

• En 2007 Free avait conquis 20% des parts de marché

• Offre copiée qui est devenuele standard du marché

L’avantage relatif : le triple-play de Free



• La transparence Innovation simple à comprendre et à utiliser, facile à tester à petite échelle, et observabilité des résultats.


Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption


26/02/2018

8



La compatibilité mesure la cohérence de l'innovation avec les pratiques existantes, en termes de compétence, équipement, norme et système antérieur.


Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption





Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption


Le niveau de prix relatif mesurel'effort financier que l’utilisateur estimeréaliser en achetant le produit.




Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption


Les coûts de transfert oud’adoption : le choix d'adopter peutconduire le client potentiel à fairetoute une série de renoncements.




Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption

RisqueCompatibilité

Le risque perçu lié à l'adoptionde l'innovation qui correspond aurisque de faire le mauvais choix.Risque particulièrement fort lors dela modification des standards


Coûts perçus

FORTS

« No Way »

Défavorable à l’adoption

Intérêt d’y mettre

les pieds ?

« Coup de cœur »

Indétermination forte

Retravailler l'innovation pour diminuer le sacrifice

Faibles

« Pétard mouillé »

Indétermination faible

Retravailler l'innovation pour augmenter les performances

ou laisser tomber

« Value Max »

Favorable à l’adoption

Faibles FORTS

Bénéfices perçus

La matrice Coûts / Bénéfices


Cas Netflix

Performance


Transparence

Prix relatif

Coûts d’adoption


26/02/2018

9


Comment Netflix a apporté une valeur supplémentaire ?

Stock limité à l’espace de la boutique

Choix limité

Priorité aux blockbusters, par définition très demandés

Les pénalités de retard pour favoriser un retour rapide du film sorti

Catalogue disponible limité, peu de choix

Frustration de payer des pénalités

Frustration de ne pouvoir “choisir son moment”

Frustration, les films recherchés étant souvent

“sortis”

Nécessité de se déplacer

Pauvreté des conseils dans le choix d’un film


Catalogue disponible limité, peu de choix

Frustration de payer des pénalités

Frustration de ne pouvoir “choisir son moment”

Frustration, les films recherchés étant souvent

“sortis”

Nécessité de se déplacer

Pauvreté des conseils dans le choix d’un film

Envoi postal du film choisi le jour-même pour le lendemain

Système de recommendations basé sur l’analyse de vos préférences, grâce à votre “file d’attente”. Il

permet de suggérer en priorité des films qui sont disponibles.

Un gros stock national ou régional remplace la logique de “boutiques”,

qui privilégiait les blockbusters

Plus de limite dans le temps : la seule contrainte = pas plus de 3

films en même temps

Comment Netflix a apporté une valeur supplémentaire ?







Plan du cours

Enjeux



Créer de la valeur

Générer et capturer

Quelle est la valeur créée avec l’innovation ?Max bénéfs perçus <> Min coûts perçus

Capturer de la valeur

Combien de cette valeur allez‐vous capturer ?• Etre unique !• S’appuyer sur des actifs

complémentaires• S’insérer dans la supply

chain


Adapted from R. Henderson, 2002

Protection PI Secret Avantage temporel

Le caractère unique de l’innovation

Brevets:• Durée définie• Le droit d’interdire la « production »

Copyright: Le droit d’interdire la « copie »


Comment garder secret les éléments de l’innovation ?• Connaissances « tacites »• Secrets commerciaux et clauses de non

concurrence

Limites d’une stratégie de non dépôt de brevet• La technologie peut être comprise à travers le produit• Dommages importants si la stratégie ne marche pas (si le

secret est percé)• Quelqu’un d’autre peut avoir la même idée et la breveter

Le caractère unique de l’innovationProtection PI Secret Avantage temporel

26/02/2018

10


Le caractère unique de l’innovationProtection PI Secret Avantage temporel


Créer de la valeur






chain


Etude de cas:Netflix

Croissance

Lancement

Maturité

Performance

Temps

UnicitéPerformance


Croissance

Lancement

Maturité


Performance

Temps

Capturer la valeur ?

Unicité



2001 2013

Agence Web : 10 personnes

Agence Transmédia : 400 personnes


Créer de la valeur






chain

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11


Source: Li & Whalley 2002

L’impact sur la chaîne de valeur


Thermargen : Une canette que vous pouvez emporter avec vous et qui va refroidir votre boisson en moins de

deux minutes

Consom-mateur

finalVendeurs

Fabricants de canettes

Fournisseurs d’acier et

d’aluminium

Producteurs de sodas et

bières

Certains aspects de la chaîne de valeur peuvent aussi vous empêcher de capturer la valeur générée



Consom-mateur

finalVendeurs

Fabricants de canettes

Fournisseurs d’acier et

d’aluminium

Producteurs de sodas et

bières


Stratégies de volume et de prix

Bénéfice modeste

Pas de bénéfice significatif

Pouvoir de négociation très fort


TetraPak surpasse les bouteilles traditionnelles pour les produits liquides alimentaires, avec des bénéfices pour chaque acteur le long de la chaîne de valeur

Fournisseurs de packaging

Producteurs d’aliments liquides

Remplissage, sellage, emballage

Distributeurs Consommateurs



TetraPak surpasse les bouteilles traditionnelles pour les produits liquides alimentaires, avec des bénéfices pour chaque

acteur le long de la chaîne de valeur

Fournisseurs de packaging

Producteurs d’aliments liquides

Distributeurs Consommateurs


Moins d’opérations, plus de réfrigération, moins de pertes durant le transport

Qualité de la conservation, légèreté et solidité du packaging

Capacité à mieux gérer les coûts liés à l’inventaire et au transport, grâce à une conservation plus longue

Remplissage, sellage, emballage



L’écosystème d’Apple bouscule les acteurs établis, tels que Sony et BMG, maintenant plus éloignés du consommateur

Les acteurs de la chaine (artistes/groupes, producteurs, studios d’enregistrement, distributeurs, détaillants/GMS) sont plus intégrés ce qui remet en cause le pouvoir des majors

26/02/2018

1


Management de l’innovationOrganiser l’innovation

1





P 4 – Manager le processus et équipe d’innovation

Enjeux


Plan du cours



• Organisation et innovation : une relation problématique

• Les formes d’organisation compatibles avec l’innovation

• Organiser l’innovation dans les grands groupes

Plan du cours

Enjeux







Plan du cours

Enjeux



Pas d’innovation sans organisation

L’action d’organiser est antinomique avec l’incertitude liée à la démarche d’innovation


Les ingrédients organisationnels indispensables à la mise en œuvre de l’innovation

[Van de Ven, 1986]

Il en découle 4 facteurs clés de succès du management de l’innovation

1. Le problème de la transformation des idées en innovation (ideas)2. Le problème des capacités des acteurs de l’innovation (people)3. Le problème de la gestion de la logique collective de l’innovation

(transactions)4. Le problème de l’institutionnalisation et du cadre de l’innovation

(institutional order)

Une définition organisationnelle de l’innovation :

Innovation is défined as the development and implementation of new ideas by people who over time engage in transactions with others within an institutional order

26/02/2018

2


1. Faire aboutir les idéesAucune entreprise n’a assez de recul pour savoir comment faire face à toutes les opportunités qu’elle rencontre, et aucune entreprise n’a assez de ressources pour poursuivre toutes les opportunités qu’elle pourrait exploiter

[J D. Wolpert (HBR, 2002)]

Les acteurs donnent la priorité aux idées qui ont une chance d’aboutir (pratiques existantes) par rapport aux critères de performance retenus par l’entreprise (nombre de brevets, nombre de publications, fiabilité du nouveau produit,…)

> Conduit généralement à des idées peu innovantes, basées sur le court terme et sur une technologie connue


2. Les capacités des acteurs

La rareté dans l’organisation n’est pas l’information, mais la qualité et la quantité d’attention disponible pour la traiter

[H.A. Simon, 1983]

Les individus disposent d’une limite psychologique :– l’attention se focalise naturellement sur les phénomènes routiniers et simples et rejette le compliqué et le complexe :

• Le dominant design créer des Foyers d’attention soutenus par les structures, les systèmes et les processus de l’organisation

• Phénomènes de Group think > conformité aux pratiques de groupe, aux valeurs

• Les changements lents ne sont pas perçus (métaphore de la grenouille)


3. Logique collectiveL’innovation n’est pas une activité individuelle mais un accomplissement collectif

[Van de Ven, 1986 ; Callon, 1989]

La question de l’interdépendance des métiers : Très peu d’innovations peuvent aboutir en mobilisant une seule personne voire une seule fonction…

– besoin d’intégrer des métiers différents, spécialisés, chargés de réaliser une partie de l’innovation et dont l’avancement dépend de celui des autres (prescriptions réciproques)

– Les micro-logiques de performance de chaque métier pris individuellement peuvent être compréhensibles et pertinentes, mais peuvent créer des macro-non sens au niveau du projet d’innovation tout entier


4. La nécessité d’un cadre institué

Dans l’organisation, bon nombre de phénomènes poussent à ne pas innover d’autant que les démarches d’innovation sont parfois longues, risquées et coûteuses ;

La présence d’un cadre institué doit maintenir un équilibre entre les deux séries d’impératifs suivantes :

> Il s’agit de trouver une structure (intra et extra entreprise) et des modes de management capables de gérer ce paradoxe de l’innovation.

Stabiliser

Rentabiliser

Maîtriser

Fiabiliser

Créer

Risquer

Déséquilibrer

Changer

<//>Exploitation Exploration


11

Deux types d’innovation antinomiques…

Exploitation Innovation

Incremental

Current customers

Markets

Exploration Innovation

Modular Architectural Radical

Technology

[Tushman & Smith, 2002]

New customers / defined markets

Emerging markets

Long term : Risks

Short term : Profitability


Le dilemme de l’entreprise innovanteL’alternance comme solution pour exploiter et explorer ?

Théorie de l’équilibre ponctué

On observe que les entreprises alternent entre de longues périodes de stabilité (innovation incrémentale/rentable) interrompues par de courtes périodes de changements radicaux (innovation

radicale/risquée)

Exploitation Exploration

ExploitationRupture

1Rupture

2

Exploration

[Romanelli et Tuschman, 1994 ; Brown et Eisenhardt, 1997]

26/02/2018

3


Le dilemme de l’entreprise innovante

Problème d’enfermement :Après une innovation de rupture réussie, l’entreprise s’enferme dans un cycle d’exploitation (rentabilité, faible risque, compétence connue…) qui peut dissuader l’entreprise de sortir de ce cycle, vertueux à CT, mais risqué à LT...

Problème du financement :L’exploration demande du temps pour être viable : comment compenser les périodes de latence financière liées au lancement de nouveaux produits ?

Risque de creux

… vers une approche combinée

Limites de l’équilibre ponctué


Le dilemme de l’entreprise innovante

Quelle structure organisationnelle de l’entreprise permet-elle de combiner ces deux modes d’innovation antinomiques ?






Plan du cours

Enjeux



CAS GROUPE SEB1. Quels sont les dispositifs permettant au groupe Seb de soutenird’une part les innovations incrémentales et d’autre part lesinnovations plus radicales ?

2. Ces innovations sont-elles menées simultanément ?Si oui, vous décrirez les types d’organisations et les dispositifs demanagement qui permettent de faire coexister les deux typesd’innovation au sein de cette entreprise.

3. Quels sont les principaux avantages et inconvénients de cetteorganisation ?

4. Ces types d’organisation vous paraissent-ils transposable à unePME ?

5. Quelles suggestions faites-vous pour améliorer l’organisation du

groupe SEB pour soutenir l’innovation radicale ?


Compatibilité des structures traditionnelles…Organisation mécaniste :Fonctionnelle :fiable, mais problème de coopération, standardisation du travail, pas fait pour le transversal (spécialisation par fonction, par métier, par activité…)Contrôle et coordination hiérarchique et/ou par procédures formalisées.

Divisionnelle :Orientée marché, mais la bonne connaissance du besoin client ne se couple pas avec une bonne connaissance des technologies correspondantes. Organisation orientée court terme et rentabilité <> risque

Organisation organique :Adhocratie : structure matricielle qui combine spécialisation des acteurs et garantit leur engagement au sein de groupes projets temporaires et transversaux.Contrôle et coordination par ajustement mutuel, autonomie…

Organisation fondée sur les compétences

Organisation orientée marché et peu fondée sur la compétence

Organisation fondée sur les compétences et les marchés

L’adhocratie renforce les compétences et permet une grande proximité avec les marchés existants mais n’a pas pour but de les remettre en cause

E

CR

E

CR

E

CR

E

CR


Des modes d’organisations alternatifs…

L’organisation ambidextre permet de gérer et faire coexister les innovations d’exploitation (rentables) et des innovations d’exploration (risquées)

26/02/2018

4


L’organisation ambidextre

• Ambidextrie structurelle

• Ambidextrie contextuelle

• Ambidextrie de réseau

Les formes de l’ambidextrie


L’ambidextrie structurelle

[O’Reilly & Tushman, 2004]

Organisation qui sépare physiquement les activités d’exploitation des activités d’exploration :


Exemple d’ambidextrie structurelle : L’intrapreneuriat

Origine : dans l’entreprise traditionnelle, on constate que certains individus « détournent » une partie des ressources allouées au fonctionnement normal, pour développer des innovations

Innovation clandestine ou en perruque

Certaines entreprises ont officialisé ce type de pratique en aménageant des unités indépendantes considérées comme des « espaces de liberté » pour entreprendre.

Avantages : facile et rapide à mettre en œuvre

Inconvénients : - un besoin d’acteurs très polyvalents (connaître les enjeux stratégiques du produit, aller chercher ses propres moyens financiers, trouver des débouchés commerciaux…)- l’entreprise doit pouvoir financièrement se permettre d’isoler un groupe de salariés travaillant sur des projets à la rentabilité incertaine- coût de mise en œuvre - problème de la réintégration des connaissances hors core business21


Un exemple d’intrapreneuriat réussi

3M :

L’innovateur peut négocier un financement auprès de sa direction

En cas d’échec, l’innovateur est assuré de retrouver un poste dans la structure au moins équivalent à son ancien poste.

Pour Post-it© Note, toutes les études marketing internes montraient que ce produit n’avait aucun avenir


Autre type d’ambidextrie structurelle :

[Duncan, 1976]

Structure duale qui sépare physiquement la direction de la recherche de celle du développement :

Dir. Recherche amont=

activités émergentes

Dir. Développement aval=

activités courantes

Direction générale ou d’activité

Avantage : permet à la recherche de ne pas se faire « absorber » par les problèmes de développement (CT)

Inconvénient : - limite les possibilités d’apprentissage réciproque entre R et D- Problèmes d’appropriation de l’innovation par le développement


24

L’ambidextrie contextuelle

[Gibson & Birkinshaw, 2004]

Organisation qui gère au sein d’une même entité les activités d’exploitation et les activités d’exploration. En accord avec leur hiérarchie, les acteurs décident eux-mêmes de la distribution de leur temps de travail entre exploitation et exploration.

Avantages : suppression du syndrôme « tour d’ivoire » pour l’exploration Inconvénient : absorption par le court-terme, potentiellement moins de projets vraiment innovants

26/02/2018

5


Exemple d’ambidextrie contextuelle : l’équipe projet

Forme la plus répandue d’organisation de l’innovation dans les entreprises fonctionnelles ou divisionnelles

Forme spatiale et temporaire de la mission d’innovation, « à côté » du fonctionnement usuel de l’entreprise.

Avantages : facile et rapide à mettre en œuvre, adaptée à presque tous les types d’innovation (produit, procédée, organisationnelle,…)

Inconvénients : • jeux politiques et d’influence des fonctions et métiers qui participent au projet (défense des intérêts de leur fonction d’origine) ; • Si les projets sont sur des axes d’expertise récurrents > tendance à la reproduction : innovations incrémentales• Ne pas isoler exploitation et exploration pousse à faire davantage d’exploitation. L’organisation par projet est inadaptée au développement des innovation de rupture (Lenfle et Midler, 2002)


26

L’ambidextrie de réseau

[Gilsing et Nooteboom 2004 et 2006)]

Activités d’exploitation et d’exploration réparties entre différentes sociétés en coopération avec d’autres acteurs


Un exemple d’ambidextrie de réseau :

Même principe que l’intrapreneuriat, sauf que l’isolat (spin-off) est situé géographiquement en dehors de l’entreprise.

Développement autonome, avec sa propre direction, ses propres moyens et son propre personnel. Une fois l’innovation commercialisée, l’entreprise « absorbe » la nouvelle structure.

But : s’extraire de la lourdeur de la taille et de l'âge de l’organisation

Exemple : IBM leader des mini-ordinateurs > création d’un Isolat en 1981, au bout de 2 ans d’autonomie, naissance du 1er micro-ordinateur. Cette structure est ensuite devenue la division « micro » d’IBM.

Risque : Transformation en spin-off concurrenteex: 2 anciens cadres de chez Bic Marine, ont créé Tiga et ont ravi à Bic Marine en moins de 5 ans la place de leader mondial de planche à voile haut de gamme.


28

Synthèse des approches combinées

Ambidextrie contextuelle

Gérer les 2 types d’innovation au sein d’une

même entité

Ambidextrie de réseau s’appuyer sur son réseau pour développer les

2 types d’innovation

Structure ambidextre

Séparer physiquement exploitation / exploration

Solutions internes à l’entreprise

Principes d’organisation

• Le court terme prend le pas sur le long terme

• Au niveau individuel, faire simultanément les 2 s’avère difficile

• Maîtrise difficile de l’externalisation de l’exploration

• Risque de défiance concurrentielle

• Syndrome de la tour d’ivoire

• Apprentissages réciproques difficiles• Nécessite des moyens financiers importants

Principales limites

Solution externe

Principaux avantages

• Permet de déployer des modes de management adaptés à chaque type

• Limite la pression du CT

• Adapté aux PME• Permet à l’exploration d’être moins « déconnectée » du marché

• Organisation la moins coûteuse pour faire les 2• Permet de multiplier les compétences détenues


Ambidextrie contextuelle

Gérer les 2 types d’innovation au sein d’une même entité

Ambidextrie de réseaus’appuyer sur son réseau pour

développer les 2 types d’innovation

Structure ambidextre

Séparer physiquement exploitation / exploration

Solutions internes à l’entreprise

Principes d’organisation

Quelles solutions organisationnelles pour l’approche combinée : LE CAS DU GROUPE SEB

Solution externe

Organisation du groupe SEB

Séparation des activités de Recherche et de

DéveloppementAutonomie de gestion des

directeurs de R

R&D propre à chaque activité+

Une direction des relations extérieures

+ une direction des

partenariats

+

L’organisation est une dimension nécessaire mais non suffisantepour parvenir à un équilibre entre innovation d’exploitation et innovation

d’exploration.






Plan du cours

Enjeux


26/02/2018

6


« BioMérieux a acquis Meikang Biotech et récupère ainsi des capacités intégrées de production / R&D en Chine » - Le site de Meikang Biotech, sur 2 hectares, comporte des laboratoires de R&D et 9.000 m2 de locaux de production certifiés GMP et ISO.- BioMérieux a de grandes ambitions pour ce site qui va accueillir une direction corporate. Challenges.fr, 14 janvier 2010

« Le finlandais Nokia internationalise sa recherche »- La puissance de recherche en Chine sera doublée (3000 à 6000 ingénieurs de R&D)- Création d’un centre de R&D au MIT en remplacement de celui de BostonLe figaro, 31 mai 2006

« Alcatel redéploie sa R&D dans les pays à bas coûts »Les effectifs de R&D dans ces pays (Chine, Inde, Russie, Roumanie…) représentent 30% fin 2005.Les Echos, 15 juin 2005

Organiser l’innovation dans les grands groupes ?


Facteurs de demande :Caractéristiques du marché d’accueil : émergence d’une classe moyenneen Asie avec des goûts différents de ceux du marché occidental, taille et croissance du marché

Facteurs d’offre :• Expertise scientifique et technique : proximité avec les universités et les laboratoires de recherche (pôles d’excellence – proximité pour la veille), qualité de la formation…

• Environnement favorable à l’innovation : proximité avec le marché et les centres de production, politique active en faveur de l’innovation et de la commercialisation, cadre réglementaire (respect des droits de propriété intellectuelle),

• Le coût : rapport coût/ efficacité pour certaines activités de R&D…

Facteurs liés à l’entreprise :Taille de l’entreprise : plus l’entreprise est grande, plus elle disposera d’un réseau international organisé sur lequel elle pourra s’appuyer.

Pourquoi les groupes internationalisent-ils leur recherche ?


La R&D dans le monde : quels bouleversements ?

• Les dépenses de l’Europe en R&D (% du PIB) sont en déclin depuis 2001

• L’intensité de R&D de la Chine a doublé en moins de 10 ans (passant de 0,6 à 1,2 % du PIB)

Chine


Les projets de R&D réalisés à l’étranger sont localisés majoritairement aux USA et en Angleterre.

Poids important des pays en développement (Chine : 3ème destination mondiale).

Source : Rapport de la CNUCED 2005

Les 12 premières destinations des multinationales à plus gros budget de R&D

Lieu d’implantation actuel des activités de R&D


Un nombre croissant de projets de R&D aurait pour destination principale la chine et l’inde.

Les pays développés à forte intensité R&D seraient aussi très bien placés.

On notera la faible attractivité de la France pour la R&D (rétrogradée de la 4e à la 7e position).

Source : Rapport de la CNUCED 2005

La recherche restera-t-elle longtemps l'apanage des seuls pays industrialisés ?

Principaux lieux d’implantation envisagés en 2009(Enquête datant de 2005)


La part du PNB consacrée par la Chine à la R&D a doublé en 10 ans, passant de 0,6% en 1995 à 1,3% en 2005. (Japon, 3,1% ; USA, 2,8% et France, 2,2%)

Représente une augmentation de 20% par an en moyenne dans un pays dont le PIB augmente de 10% l’an.

Une accélération importante des investissements en R&D mais qui ne comble pas pour l’instant son retard par rapport aux grandes puissances scientifiques.

Quelques indicateurs supplémentaires :

Source : OCDE 2007 et Site : Aujourd’hui la Chine

Depuis 2005, la chine s’est-elle imposée ?

UE USA Chine

Nombre de chercheurs 1 178 916 1 334 800 923 000Part des publications scientifiques majeures mondiales

36,4% 31,4% 6,0%

Formation scientifique (doctorat, Masters, Ingénieurs)

2 100 000 2 000 000 200 000

Nombre de chercheurs pour 10000 habitants

32 (France) 7

26/02/2018

7


Intégration globale

Adaptation aux marchés locaux

Faible

Faible

Elevée

Elevée

Organisationglobale

Organisationtransnationale

Organisationmulti-domestique

[Adapté de Doz, Santos, Williamson 2001 et Bartlett et Goshal 1990]

La R&D transnationale

Innovation « center for global »

Innovation « local for local »

Innovation- Local for global- Globally linked


Dispersion des compétences et connaissances

Degré de coopération entre les sites R&D

Faible

Elevée

ElevéFaible

[Adapté de Gassmann et Von Zedtwitz, 1999 ; Boutellier, 1999 et Mendez 2001]

EthnocentricCentralized R&D

Typologie des modes d’organisation de la R&DIntegrated

R&D Network

Besoin de synergie entre les centres

Renforcement des pôles de compétence

Polycentricdecentralized R&D

GeocentricCentralized R&D

Lorsque la dépendance envers les marchés internationaux

devient trop forte

R&D Hub Model


Compromis entre efficacité locale et coûts de coordination

[Gassmann et Von Zedtwitz, 1999]


Quels types de R&D pour les filiales à l’étranger ?

Activité de R&D adaptative (R&D-A):R&D qui joue le rôle de soutien à la production ; modification des techniques apportées en fonction du marché local ; unités de transferts technologiques.

Activité de R&D localement intégrée (R&D-I):Plus avancée que l’activité adaptative, cette activité est capable d’innover de façon autonome et pour le marché local.

Activité de R&D globale (R&D-G):Ces unités sont très évoluées en terme d’innovation. Elles font de la R&D au même niveau que les centres de recherche de la maison mèreElles entretiennent des liens très étroits avec les autres centres de R&D


Filiales de R&D à l’étranger et performance de la firme

Résultats d’une étude effectuée auprès des 100 plus grandes firmes agroalimentaire mondiales :

1 – Qu’elles soient européennes, Japonaises ou Américaines, les FMN de ce secteur localisent prioritairement leurs ressources de R&D dans leur pays d’origine ;

2 – Les firmes les plus internationalisées et performantes, organisent leur R&D au niveau mondial en s’appuyant sur des filiales de type R&D-I et R&D-G pour accroître l’apprentissage, l’expertise et la diffusion des connaissances ;

3 – Les filiales R&D-G permettent de détecter au niveau international de nouveaux potentiels créatifs à partir de différentes sources scientifiques et technologiques (très intégrées avec la R&D de la maison mère) ;

4 – Les filiales R&D-A permettent de compléter l’offre de nouveaux produits par les adaptations locales (prise en compte des attentes des marchés locaux, des différents goûts, des différents niveaux de développement (cycle de vie)). [Filippaios, Papanastassiouc, Pearce et Ramaf, 2009]

E

CR

E

CR

E

CR

+

+


• Le modèle CO NE LEARN :

[Paul Verdin et Nick Van Heck (2001)]

COST ADVANTAGES

NETWORK BENEFITS

LEARNING OPPORTUNITIES

• Produire moins cher (logique de volume)• Acheter moins cher (accès aux ressources)• Réappliquer des modèles ailleurs

• Avantages pour les clients d’avoir un fournisseur international

• Possibilité d’augmenter les ressources et les compétences à travers la présence internationale

L’internationalisation de la R&D vue comme un processus

26/02/2018

8


• Mise en réseau des compétences et recherche des avantages

coûts / réseau => réorganisation des chaînes de valeur

NE

Design Prototyping Sourcing Production Marketing Distribution Ventes Après-vente

Analyse coûts/réseau le long de la chaîne de valeur : l’exemple de la Ford Mondeo

L’internationalisation de la R&D vue comme un processus

CO

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1


Management de l’innovationManager le processus et les équipes

1





P 4 – Manager le processus et les équipes d’innovation

Plan du cours

Enjeux





• Les différentes générations de modèles d’innovation

• L’intégration des processus d’innovation dans l’organisation

• Les différents modèles à étape

• Direction, management et composition des équipes

Plan du cours

Enjeux









Plan du cours

Enjeux




5

Typologie des projets d’innovation selon les secteurs

Midler, 1993

Automobile BTP Pharmacie

Entreprise

Projet


6

Les critères performance dans les biens de consommations

Hypothèses Conséquence sur les profits cumulés

Lancement du produit avec 6 mois de retard Problème de qualité résolu par une baisse du

prix de vente de 10 % Coûts de production dépassés de 10 % Budget de développement dépassé de 30 %

- 31,5 %

- 15 % - 3,8 % - 2,3 %

Impact des modifications de délais, de coût et de qualité sur le résultat du projet

26/02/2018

2


7

L’irréversibilité des projets d’innovation

Degrés de liberté

sur le projet Niveau de connaissance

sur le projet

Fin du projet

Besoin d’informations

Besoin de réactivité

Début du projet


8

100 %

80 %

40 %

15 %

5 %

Coût en %

Tempsavantprojet

Etude defaisabilité

INCUBATION DEVELOPPEMENT

Conceptiongénérale

Conceptiondétaillée

Mise enfabrication

Sousgarantie

Retrait duservice

PRODUCTION UTILISATION

Dépensesréelles cumulées

>>

80 % des coûts

sont décidés lors de la phase de

démarrage

!Coûts décidés

au moment de l’étude

L’irréversibilité des projets d’innovation


• Modèle développé dans les années 50, surtout utilisé par les instances publiques pour justifier les subventions gouvernementales accordées à la recherche publique

• Création de laboratoires de recherche : CNRS en France, NSF (National Science Foundation) aux Etats Unis

• Quasi disparition des laboratoires de recherche fondamentale des entreprises privées dans les années 90

Processus d’innovation surtout dirigé par les Etats, les entreprises étant dépendantes des résultats des laboratoires de recherche fondamentale

Source: adapted from Augsdorfer 2001

Technology push Market pull Coupling model 4th generation

Les différentes générations de modèles d’innovation


Production

R&D

Marketing

Fournisseurs

Clients

Idées Developpement Produit




L’usage génère des connaissances pour :

Une amélioration des produits existantsLes utilisateurs génèrent 2 types de connaissances :

Des connaissances désincarnées contribuant à une meilleure utilisation du produit

Des connaissances incarnées, intrinsèques au produit : au travers de l’utilisation du produit, les utilisateurs identifient de nouveaux besoins/usages qui peuvent conduire à l’amélioration du produit ou au développement de produits

complémentaires

La découverte de nouveaux besoinsSi l’utilisateur est rarement capable d’identifier des innovations radicales ou de

rupture, il sait parfaitement identifier des manques, des besoins





Les « Lead-users » : utilisateurs à l’avant-garde d’un domaine, ayant un fort intérêt à innover pour eux-mêmes, imaginant et développant des solutions qui répondent à des attentes qui vont se généraliser par la suite à l’ensemble des utilisateurs du domaine (Von Hippel, 1994)

[von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011]


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L’influence moteur du « lead-user » : révéler ‘l’iceberg’ des besoins




Profil du « lead-user » :

[von Hippel, Ogawa et De Jong, 2011]

Les sont plutôt des disposant de

Le individus cumulant ces

en Angleterre.




Production

R&D

Marketing

Fournisseurs

Clients

Idées Developpement Produit




• Séquentiel mais avec des boucles de rétro-action. La R&D et le marketing sont intégrés

• Du milieu des années 70 au milieu des années 80• Période d’inflation importante et saturation de la demande. L’offre

excède la demande• Stratégies de consolidation, rationalisation avec un accent porté sur

les bénéfices d’échelle et la courbe en S. • Concentration sur les coûts. • Un regard de la stratégie sur les résultats financiers et les

financements

Source: adapted from Augsdorfer 2001




Production

R&D

Marketing

Fournisseurs

Clients

Idées Développement Produit


Outils : équipes transversales, nouvelles structures organisationnelles



Production

R&D

Marketing

Fournisseurs

Clients

Idées Développement Produit

Intégrer les clients, les fournisseurs dès le début de chaque projet d’innovationNotion de PLATEAU OUVERT

Technology push Market pull Coupling model 4th génération


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[Schlagwein & Bjørn-Andersen, 2014]


vers un changement de paradigme ?

Prototype

Change prototype

Solution providerCo-design

product

[ adapted from von Hippel, 2003]









Plan du cours

Enjeux




23

L’intégration des projets d’innovation dans l’entreprise

• La structure fonctionnelle

• La structure projet

• Les formes intermédiaires


24

La structure fonctionnelle

[Clark, Hayes and Wheelwright (1988)]

Structure fonctionnelle

Chef de

projetTemps partiel.Autorité faible.

Membres

de l'équipe

Temps partiel.Maintien du lien

hiérarchique.Maintien de l'expertise.

Conditionparticulièrede réussite

Dynamique du chefde projet.

Soutien de la Direction.

Petits projets.Adapté aux :

Le projet se déroule dans la structure habituelle de l’entreprise

26/02/2018

5


25

Chef de

projet

Membres

de l'équipe


Adapté aux :

Structure projet

Temps plein.Autorité forte.

Temps plein.Faible lien hiérarchique.

Risques : perte d'expertise.

Qualité de l'équipe projet.

Grands projetsinnovants.

STRUCTURE PROJET

Le projet est « sorti » de la structure et fonctionne comme une petite entreprise


La structure projet


26

Chef de

projet

Membres

de l'équipe


Adapté à :

Structure matricielle

Temps partiel ou plein.Autorité limitée.

Temps partiel.Maintien du lien

hiérarchique.Maintien de l'expertise.

Bonne coopérationdes services métiers.

Plusieurs projetsen parallèle.

Un structure intermédiaire aux 2 précédentes : la STRUCTURE MATRICIELLE

Cas 1 : LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER

Le chef de projet coordonne des expertises qui restent sous la responsabilité de leur directeur fonctionnel (métier)

Cas 2 : HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER

Le chef de projet a un statut qui lui donne une autorité au moins équivalente à celle des directeurs fonctionnels. Il peut arbitrer seul en cas de conflit


Les structures hybrides


Choix de la structure en fonction des caractéristiques du projet

[Verma (1995)]







Plan du cours

Enjeux




L’approche linéaire ou STAGE GATE

Un processus de développement de produits très souvent utilisé par les entreprises innovantes

Subdivisé en 5 étapes principales (Stages) et 5 portes (Gates) ou points de décision Go / No Go (« Go/Kill decision points »)

Fondé sur 7 principes de base


Les 7 principes du STAGE GATE

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[Lenfle et Loch, 2010]

Les processus parallèles pour les projets complexes


Efficacité des processus selon le type d’innovation

35

Niveau de complexité et d’incertitude de l’innovation

Efficacitéorganisationnelle Approche projet à étapes

Approche projet parallèle







Plan du cours

Enjeux



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7


Les parties prenantes d’un projet

Maître d'œuvre

Réalisateur Réalisateur Réalisateur Réalisateur

Maître d'ouvrage

ClientAcquéreur

Utilisateur


Structure de gouvernance et parties prenantesExemple d’implantation d’un nouveau SI

Utilisateurs

Equipe projet

Chef de

projet

Direction* Comité de pilotage *

Service informatique

Prestataire informatique

Fournisseurs de matériel

Consultant

Service qualité

Contrôle de gestion

Service communication

Service formation

Le comité de pilotage :

•Définit le cadrage du projet (objectifs, ressources, organisation).

• Se réunit régulièrement, suit l'avancement du projet, valide les principales étapes et

gère les priorités entre les différents projets.

• Débloque les situations difficiles et prend les décisions importantes.

• Affiche un soutien visible au projet et reconnaît les réussites.

Services internes Prestataires externes


Les qualités du chef de projet

•Diplomate, influent.

•Dynamique, charismatique, convaincant.

•Organisateur.

•Sait prendre des décisions.

•Reconnu comme légitime dans l'entreprise, crédible dans son rôle.

• Il a une culture générale dans le domaine concerné.

• Il connaît les méthodes de conduite de projet.

• Il est pédagogue.

Suivant les projets :

• Il est un techniciendu sujet ou non.

• Il connaît bien l'entreprise ou non.


Les rôles du chef de projet

[Briner et al., 1993]


41

Les styles de management

1. Le responsable prend les décisions et en informe l’équipe.

2. Il « vend » ses décisions à l’équipe.

3. Il présente ses idées et demande l’avis de l’équipe, puis prend sa décision

seul.

4. Il présente à l‘équipe une décision qu’il se déclare prêt à changer.

5. Il présente le problème à l’équipe, obtient des suggestions et prend sa

décision.

6. Il définit des limites et demande à l’équipe de prendre une décision à

l’intérieur de ces limites.

Directif

Participatif

[Tannenbaum et Schmidt, HBR, 1973]


La dimension de l'équipe projet

5 à 10 personnes

Dans les grands projets, jusqu'à 100 personnes réparties sur les sous-projets

Directeur de projet

Chefs de projet

Equipiers

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La composition de l’équipe projet

Par définition, une équipe projet est composée d’acteurs aux compétences multiples, d’horizons et parfois de cultures différents.

Le rôle du chef de projet est difficile, car il devra faire travailler ensemble des personnes dont les tempéraments sont très différents.

1. Le BagarreurRester calmeNe pas se laisser entraînerL’empêcher de monopoliser le débat

2. Le SageC’est une aide

précieuseLui faire apporter

sa contribution

3. Celui qui sait tout

Faire en sorte que le groupe sape ses théories

4. Le BavardL’interrompre avec tactLimiter son temps de parole

5. Le TimideLui poser des questions facilesAttirer l ’attention sur ce qu’il dit d’intéressant

6. Lui, il est Contre

Faire jouer son ambitionSi possible, utiliser ses connaissances et son expérience

7. Le RoupilleurNe s’intéresse à rienL’interroger sur ses activitésL’amener à donner des exemples

8. Le Grand Seigneur

Ne pas le critiquerUtiliser la technique du : « oui, mais »

9. Le RuséEssaye d’attraper l’animateurUtiliser les questions en retour ou en relais

1

2 3

4 5 6 7 8

9

Vous êtes chef de projet face à vos collaborateurs :

Quelle attitude devez-vous adopter ?


Composition de l’équipe : le paradoxe de la diversité

44

Diversité de l’équipe

Capacité à intégrer des ressources provenant de l’extérieur du projet

Capacité de coordination

Performance du projet

Cohésion, gestion des conflits

Etendue des connaissances et créativité

-

-

+

+

+

+

+

+


Cas Créaholic Comprendre :Décrivez les principales caractéristiques de l’organisation-projet qu’est Créaholic.

En quoi cette organisation vous parait-elle particulièrement propice pour générer de l’innovation ?

Analyser :� Quelles sont les forces de cette organisation-projet qui permettent de générer de l’innovation dans la durée ?

En quoi le système de gouvernance de Creaholic, favorable à l’innovation, se distingue-t-il de celui des autres entreprises ?

Quels sont les points de fragilité, les limites et risques de ce modèle ?

Quels sont les éléments que vous percevez personnellement comme séduisants et attractifs ou au contraire gênants dans ce modèle ?

Documents

26/02/2018 · La formulation et la mise en oeuvre de nos ... idées « non conventionnelles ... Une culture partagée d’apprentissage permanent qui valorise le changement, le