2éme Année S3 Organisation

8/22/2019 2me Anne S3 Organisation

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Thories des organisations Universit Paris X Nanterre UFR SEGMI

R. Marciniak Page 1 sur 21 2006

AAVVAANNTT PPRROOPPOOSS

PPoouurrqquuooii ttuuddiieerrllaa tthhoorriiee((ss)) ddeess oorrggaanniissaattiioonnss ??

DDeeuuxx oobbssttaacclleess mmaajjeeuurrss llttuuddee ddee llaa tthhoorriiee((ss)) ddeess oorrggaanniissaattiioonnss ((TTOO))

A priori lenseignement de la TO rencontre deux obstacles majeurs : la multiplicit

des perspectives, lie au caractre multidisciplinaire de la matire, et le caractre

abstrait de ces thories de lorganisation.

Obstacle 1 : Le contenu multidisciplinaire

Il y a une relle difficult de la discipline pour les tudiants qui nont jamais tudi

les sciences humaines; en effet la TO puise dans les diffrentes disciplines des

sciences humaines, elle est donc multidisciplinaire.

La psychosociologie tudie le comportement des personnes dans les

organisations. Comment elles se soumettent, acceptent ou pas lautorit. Le rle

de linfluence sociale : comment les leaders se comportent pour convaincre les

autres personnes ? Comment les individus apprennent dans les organisations et

comment cet apprentissage contribuer amliorer les performances ?

La sociologie tudie les groupes humains : comment fonctionnent les groupes

(c'est--dire les units les services les filiales qui composent une entreprise) ? Les

organisations sont trs anciennes, lempire chinois, romain, babylonien, les cits

grecques, les corporations mdivales ont t des modles dorganisation.

Cependant la sociologie des organisations apparat en 1920. Elle nat avec les

premiers pas de lindustrialisation et le dveloppement des entreprises et du

salariat. Les sociologues vont alors tenter de rpondre partiellement auxquestions suivantes : quels sont les types de pense et daction qui expliquent

lexistence de certains types dorganisation ? M. Weber proposera un type de

rationalit, la rationalit instrumentale, travers des objectifs de rsultats, pour

caractriser les organisations que sont les entreprises.

Autre question laquelle la sociologie des organisations tentera de rpondre :

comment les individus et les groupes dindividus cooprent-ils dans les

organisations ? Un autre thme largement abord par la sociologie concerne lechangement organisationnel : que se passe-t-il lorsque des vnements



marquants surviennent dans les organisations : une fusion dentreprises, la mise

en place dune nouvelle technologie ? comment les rles et les pratiques de

travail voluent la suite de ces vnements ?

Lanthropologie est elle aussi interpelle par la TO, travers notamment la

notion de culture organisationnelle, cest--dire le systme des significations,

normes, valeurs rgles acceptes collectivement par les membres dune

organisation. On assiste ainsi, avec la culture dentreprise, la transposition de la

notion de culture dune socit ethnique ou nationa le, organisation plus large,

celle dune organisation plus restreinte: lentreprise. Les membres dune

administration comme celle de la justice ou de lenseignement utilisent dans leuractivit professionnelle des normes, des valeurs, des rgles diffrentes, il en est

de mme pour les membres dune grande banque daffaires et ceux dune petite

agence de communication.

Lconomie, discipline dont est issu en grande partie le management, a

contribu largement aux analyses des organisations.

Ainsi au XVIIIme

sicle, Adam Smith dcouvre le secret de la productivit dans la

division du travail et le machinisme. Les outils, les quipements de production et

la spcialisation des ouvriers permettent de produire plus avec la mme quantit

dheures de travail.

Plus rcemment, la notion de cot de transaction, en faisant rfrence aux

changes sur les marchs des biens et services, a mis en vidence les conditions

qui pouvaient expliquer le dveloppement de grandes firmes : lorsque les cots de

transaction sont trop levs il y a alors tendance internaliser, c'est--dire

dvelopper les activits concernes en crant des units et en recrutant des

salaris, ce qui conduit une croissance de la taille de lentreprise. Dans le cas

inverse, on externalise en ayant recours au march et la taille de lorganisation

diminue.

- La science politique en sintressant aux processus de dcision et au

pouvoir dans les organisations que sont les partis politiques ou dautres systmes

politiques comme les Etats a apport sa contribution la TO.


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Comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ? Quel est

le processus qui les conduit envisager diffrentes alternatives daction, comment

slectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle mise enuvre ? Ainsi pour rpondre aux besoins de sa clientle asiatique plusieurs

alternatives peuvent-elles envisages par une entreprise : transporter et distribuer

les produits fabriqus par des sites de production prexistants sur un autre

continent ? Crer des sites de production en Asie ? Sous-traiter la production un

fabricant asiatique ?

La science politique sintresse aussi depuis longtemps au phnomne de pouvoir

dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle rciproque : lepouvoir dune personne A sur une autre personne B correspond la capacit pour

A dinfluencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont varies : la

contrainte physique, largent, la contrainte morale (sduction manipulation,

idologie), la confiance rciproque, lintercomprhension

Le management, ou la gestion, est une discipline rcente qui est ne de la

prolifration des organisations particulires que sont les entreprises. La gestion

fait partie des sciences sociales.

Il y a un noyau dur de sciences sociales qui concerne celles des SS qui se sont

spcialises dans les seuls objets ou proprits sociales. Cest le cas de la

sociologie (science des faits sociaux humains), de lanthropologie

sociale (lanthropologie est une discipline qui tudie lhomme) qui tudie les

groupes humains, de la psychologie sociale (la psychologie est la science des

phnomnes de lesprit) qui tudie les relations entre les personnes, entre les

esprits. Dautres sciences sociales sont plus loignes des faits sociaux : lagographie tudie les faits sociaux et les faits physiques, la psychologie

cognitive tudie les phnomnes cognitifs surtout individuels. Le droit, et la

science politique tudient les faits sociaux mais sont des sciences normatives

qui dictent des rgles.

Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science

de laction et de lartificiel. Ces caractristiques conduisent aux consquences

suivantes :

o



o La gestion est une science de lingnierie et non de simple observation ou

description

o Elle produit des modles (reprsentations) et des outils (leviers daction)

o Elle a vocation analyser et concevoir des dispositifs de laction organise

o Elle a aussi une vocation normative, la conception et lanalyse de faons de

faire plus efficace, au sens large de la rationalit plurielle.

Le premier obstacle ltude de la TO est donc li lempilement de diffrentes

disciplines. Si lon ne soulve pas cet obstacle la TO risque dapparatre comme

un vritable capharnam dides et de points de vue. On comprend alors queltudiant nophyte puisse tre surpris et drout par cette thorie adoptant de

multiples perspectives.

OObbssttaaccllee 22 :: llee ccaarraaccttrree aabbssttrraaiitt ddee llaa ddiisscciipplliinnee..

Le risque couru par le caractre thorique de la discipline est limpatience des

tudiants qui peuvent tre sduits par le prt penser organisationnel que lon

trouve dans nombre de publications sur le management. Ces publications

explicitent rarement le contexte dans le lequel des thories spcifiques de

lorganisation sont implicitement utilises pour rsoudre des problmes dans les

organisations. Il arrive aussi que les thories mobilises soient inadaptes au

contexte, dans ce cas leurs effets savrent particulirement nfastes.

La connaissance approfondie des organisations exige de la patience, du temps

pour que se ralisent les diffrents processus de comprhension des thories :

- assimiler les concepts, leurs caractristiques et proprits,

- tablir des liens entre concepts proches,

- comprendre comment larchitecture de plusieurs concepts forme une

thorie, c'est--dire un point de vue argument sur un aspect de la ralit,

- ltape suivante consistera comparer les diffrentes thories disponibles

pour tudier une situation particulire dans une organisation,

- cette comparaison permettra, ensuite, dutiliser tout ou partie dune thorie

ou plusieurs thories pour agir face une situation particulire de la vie dune

organisation,


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- ltape finale, qui ne sarrte jamais, consiste mettre jour son capital de

connaissances en TO, au fur et mesure que se dveloppent de nouveaux

concepts et thories qui viennent enrichir et complter la TO, cette mise jour

permettant daugmenter les capacits de comprhension et daction dans les

organisations.

Aussi ltudiant, tout dabord drout par la richesse des perspectives thoriques

offertes par la discipline, peut se dgoter dune discipline aussi ardue.

Lapprentissage dune telle matire est difficile mais pourtant ncessaire parce

quil permet de disposer de bonnes thories pour comprendre et rsoudre les

problmes organisationnels. Or comme la crit Kurt Lewin, sur lequel on

reviendra plus loin dans ce cours : rien nest plus utile quune bonne thorie .

LLaa nncceessssiitt ddee lleennsseeiiggnneemmeenntt ddee llaa TTOO

Deux raisons doivent tre avances pour justifier lutilit de la TO: limportance et

le rle que jouent les organisations dans nos socits et la ncessit dy avoir

recours dans la pratique de presque tous les mtiers, c'est--dire pendant

lexercice de toute activit professionnelle.

Lusage commun des organisations

Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :

- nous naissons dans des organisations : hpital ou maternit,

- nous grandissons dans des organisations : crche, cole, collge, lyce,

universit,

- nous travaillons dans des organisations prives ou publiques : entreprises,

associations, administration

- nous achetons des biens et des services des entreprises,

- nous utilisons les services des administrations,

- il arrive frquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans

une maison de retraite, une organisation,

- et finalement cest une organisation de pompes funbres qui se charge de notre

cadavre.



Ce caractre prgnant des organisations dans notre existence justifierait, dans le

cadre dune culture gnrale, que soit enseigne la TO.

Lusage mtier de la TO constitue un deuxime argument pour la

praticabilit de la TO.

Quel que soit le ou les mtiers que vous allez exercer, outre une spcialit de

base, comme la finance, le marketing ou linformatique, la connaissance de la TO

vous permettra de mieux pratiquer vos activits professionnelles.

Ainsi il arrive frquemment que les informaticiens connaissent des dboires

lorsquils installent une nouvelle technologie dans une entreprise ou une

organisation quelconque. Prenons le cas dun projet Intranet.

Quest-ce quun intranet: ce sont des systmes dinformation visant faire

cooprer les diffrents salaris dune entreprise dans leurs activits de travail

quotidiennes. Ces systmes sappuient sur des protocoles de commun ications

Internet : serveurs http, liens hypertextes, etc.

Do leur nom: intra (parce quils sappliquent lintrieur de lentreprise) et net

(parce quils utilisent les techniques de lInternet).

La simple mise en place de loutil dans lentreprise nest pas suffisante, mme si

cette tche minemment technique, exigeant des comptences en informatique,

est absolument ncessaire. Isole, la mise disposition doutils peut aboutir un

cas frquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non utilise

par les utilisateurs potentiels

Pralablement cette tche il convient :

- danalyser les caractristiques organisationnelles de lentreprise : les entits qui

la composent et les activits qui les caractrisent,

- de dfinir des objectifs damlioration pour chacune de ces entits,

- de choisir pour chaque entit les outils qui permettent de rpondre au mieux

ces objectifs damlioration,

- dintgrer les diffrents outils, pour finalement les installer.


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Seule la dernire tape du projet exige des comptences dominante

informatique, les deux premires ncessitent des comptences

organisationnelles,

la troisime tape ncessite un mlange de comptences organisationnelles et

informatiques.

On voit ainsi quun projet informatique de type Intranet, dessence technique, a

besoin pour russir dutiliser, pour 75 80 % de ses tches, des notions et des

mthodes issues de la thorie des organisations. Cest la raison pour laquelle de

nombreuses entreprises recherchent des informaticiens double comptence :

informatique et organisation.

Un contrleur de gestion qui doit mettre en place une comptabilit par activits ou

processus doit avoir une bonne connaissance des mtiers et des activits de

lentreprise et donc de lorganisation de celle-ci.

Enfin un spcialiste du marketing aura recours, pour analyser son march et y

rpondre, des thories de structuration de lorganisation en fonction des

caractristiques de son environnement.

OObbjjeeccttiiffss ppoouurrllttuuddee ddee llaa tthhoorriiee((ss)) ddeess oorrggaanniissaattiioonnss

Cest en tenant compte des obstacles que nous avons dcel mais aussi de la

ncessit de cette discipline que nous proposons les objectifs suivants ltude

de la TO : comprendre leur fonctionnement, en utilisant de multiples perspectives,

pour apprendre agir dans les organisations.

1. INTRODUCTION

1.1. Qu'est-ce que l'organisation?

De manire immdiate et applique la gestion, trois sens peuvent tre attribus

au mot organisation.

Sens 1 : lactivit dorganiser, qui consiste notamment laborer une structu re,

des procdures, un ordre propre au systme, " l'organisation des fonct ions

sup por ts d u g roup e France Tlcom est en cou rs d epuis le dern ier trim estre

de lanne 2004".



Sens 2 : lorganisation est le cadre que reprsente pour ses membres ltat dun

systme aprs lacte dorganiser, notamment en terme de structures et de culture,

" chez l'Oral, l'organisation de la fonction ressources humaines est

dcentralise "

Sens 3: lorganisation est une institution sociale en tant que systme organis

" I.B.M. est une organisation prive, le Lyce Diderot est une organisat ion

pub l ique".

Activit (acte dorganiser) Cadre de rfrence

( tat aprs lacte dorganiser)

Institution (systme)

Structurer, (r)organiser, secomporter de telle manirequon ralise un ordre.

Cest--dire :

Crer des rgles, formaliserdes relations entre humains,mais aussi entre humains etmachines.

Dfinir des valeurs, lescomportements souhaits, lesobjectifs.

Conduire le personnel en :

- groupant les tches

- crant des units

- structurant les relations

- guidant le comportement des

collaborateurs

- etc.

Rseaux de relations etdinteractions, structures etprocessus formels etinformels, qui sont crs,consciemment ou non, pouratteindre un but et desobjectifs.

Cest--dire :

Des relations et desinteractions entre individus,informations, machines, ...

Des lments culturelsspcifiques chaquesystme, concrets ousymboliques.

Un ensemble dinstruments:

- organigramme

- diagramme de fonctions

- schma de flux

- charte dentreprise

- systme de valeurs- etc.

Systme sociotechniquecompos d'individus, de moyenstechniques, de matriels runisen vue dun but, et dobjectifs.

Cest--dire :

Un systme n formellement ouinformellement.

Un systme compos dacteursjouant diffrents rles,remplissant diverses activits.

Une institution :

- entreprise

- hpital

- dpartement administratif

- parti politique

- organisation nongouvernementale

- etc.

Soit aussi :

ORGANISER lORGANISATION de lORGANISATION

Tableau N 1 : "L"organisation"

Lorganisation regroupe tout ce qui cre de lordre dans un systme

sociotechnique ou socital. Cet ordre suppose :


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- lorientation du systme vers un but, vers des rsultats ,

- un cadre de rfrence comportemental,

- une identit spcifique au systme,

- un fonctionnement interne propre.

Mais le mot organisation est utilis dans d'autres domaines que celui de la

gestion.

Ainsi pour Edgar Morin1,

" Qu'est-ce que l'organisation ? En premire dfinition : l'organisation est l'agencement de relations

entre composants ou individus qui produit une unit complexe ou systme, dote de qualits

inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de faon inter relationnelle des

lments ou vnements ou individus divers qui ds lors deviennent les composants d'un tout. Elle

assure solidarit et solidit relative ces liaisons, donc assure au systme, une certaine possibilit

de dure en dpit des perturbations alatoires. L'organisation donc : transforme, produit, maintient.

"

De son ct Francisco Varela2, biologiste, a crit :

" Son organisation (un ensemble de relations conduisant des transformations de forme donne )

est l'lment qui dfinit une unit vivante indpendamment de sa structure, de la matrialit au sein

de laquelle cette organisation est incorpore. Cette affirmation entrane trois consquences

majeures.

1 Toute explication d'un systme biologique doit prendre en compte deux aspects

complmentaires : l'un se rfre au systme comme une organisation, et l'autre s'y rfre comme

une structure, comme un exemple de cette organisation. La premire approche doit rendre

compte des relations dynamiques spcifiques entre les composants qui dfinissent le systme. La

seconde approche doit montrer comment les composants particuliers du systme s'agencent, au

sein des interrelations qui le constituent.

2 Tout systme biologique peut tre analys en fonction de ses composants actuels, comme

tout systme physique.

3 Ce qui est spcifique la biologie, c'est l'analyse de cette classe de machines que sont les

systmes vivants et des transformations qu'elles peuvent subir dans le temps.

Cette dualit organisation/structure constitue la premire instance importante faire apparatre

dans la description que nous donnons d'un systme. En fait, le besoin d'inclure la fois

1 " La mthode 1 la nature de la nature " ditions du Seuil collection Points p. 103-104



l'organisation et la structure dans l'explication d'une machine dpend uniquement de ce que nous,

en tant que communaut d'observateurs, considrons comme pertinents "

1.2. La DIVERSITE des ORGANISATIONS

Nous examinerons successivement cette diversit sous deux angles la pluralit

des reprsentations et les typologies des organisations.

1.2.1. La pluralit des perspectives

Diffrentes perspectives soffrent, en termes dorganisation, selon des traditions

de recherche et des intrts divers, illustrs par diffrentes coles de pense en

management. On peut regrouper ces multiples reprsentations sous trois angles :

- on privilgie une dimension de lorganisation

- on utilise des mtaphores pour jouer sur des ressemblances

- on adopte une posture de recherche en management.

On privilgie une dimension de lorganisation

o On va par exemple se focaliser sur les activits de production ; les

interdpendances et les contraintes techniques auxquelles lentreprise est

confronte pour raliser ces activits sexpriment par une infrastructure de

solutions techniques ; cette infrastructure conditionne lorganisation adopte et la

configuration des tches de chacun c'est--dire la division technique du travail.

o On se focalise sur les relations dchange entre les participants ;

larchitecture des relations sociales est alors mise en vidence, la coordination

des activits permet lintgration de lorganisation par des systmes formels de

contrle et des liaisons informelles entre participants.

o Lorsque lon se focalise sur la superstructure des valeurs partages par les

membres de lorganisation cest la dimension symbolique de lorganisation qui est

privilgie, sa culture.

Le recours la mtaphore permet de jouer avec la ressemblance de

lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire

rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup. Un auteur a

2" Autonomie et Connaissance : essai sur le vivant " Les ditions du Seuil p. 43,


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ainsi crit un ouvrage sur les images de lorganisation et envisag huit

mtaphores de lorganisation: lorganisation vue comme une machine, vue

comme un organisme vivant, vue comme un instrument de domination

Enfin pour un projet de connaissance en management des organisations le

chercheur peut adopter plusieurs postures ontologiques et pistmologiques. La

posture ontologique ou mtaphysique concerne le statut accord la ralit : soit

elle est ordonne et le chercheur doit la dcouvrir, soit elle est construite par le

chercheur. Un deuxime axe du projet de recherche en TO concerne leffort de

thorisation ralis dans la recherche. Il est lev si lon veut surtout dcrire le

monde des organisations, on adopte alors une conception raliste. Par contre silon cherche avant tout la matrise dune situation organisationnelle, leffort sera

plus faible et lon adoptera une conception instrumentale. Selon les orientations

privilgies on cherchera trouver des rgularits dans le fonctionnement des

organisations, construire des modles prdictifs, concevoir des dispositifs de

gestion

1.2.2. Les typologies des organisations

Les catgories du sens commun proposent des dcoupages qui permettent une

comprhension rapide ; ltiquetage usuel distingue ainsi: lcole, lglise,

larme, lentreprise il a pour fonction de permettre une communication

instantane. Mais on doit son sujet faire quelques remarques.

Tout dabord ces catgories sont des abstractions qui simplifient la complexit des

objets sociaux concrets. Ainsi larme comporte diffrents corps (air, terre,

marine) obissant des traditions diffrentes.

En second lieu ces catgories sont trs globales et doivent tre spcifies pour

viter des confusions graves : niveau gal une cole publique et une cole

prive religieuse ne sont pas entirement identiques.

En troisime lieu lexprience nous enseigne quil est quelquefois difficile de faire

entrer une organisation particulire dans une catgorie : ainsi une grande cole

prive est-elle une entreprise de service ?

Ces remarques montrent que les catgories peuvent tout aussi bien favorisercomme inhiber la comprhension des organisations.



Aussi les analystes des organisations ont t amens crer des typologies

permettant de regrouper les organisations en classes. Ces classes constituent un

niveau intermdiaire entre les catgories usuelles et les tudes de cas

dorganisation.

La construction dune typologie segmente le monde des organisations sur la base

de dimensions ou de variables. Les variables retenues doivent :

- poser des distinctions non ambigus, c'est--dire oprer une

diffrenciation claire entre les catgories dorganisations,

- tre significatives, c'est--dire porter sur des traits essentiels des

organisations.

Ces deux critres ne sont pas dapplication vidente. La clart souhaitab le des

distinctions se heurte au caractre souvent hybride des organisations concrtes.

Le critre de pertinence des bases typologiques renvoie la dfinition mme de

ce quest une organisation or on a vu que cette dfinition tait objet de dbats.

Cette difficult tablir les bases dune typologie explique le nombre important de

typologies des organisations que lon peut recenser dans la littrature sur les

organisations.

A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune

forme finale et aboutie de classement des organisations, cest--dire dune

taxonomie des organisations.

Les typologies les plus marquantes privilgient les relations de lorganisation avec

son environnement ou bien les relations sociales internes lorganisa tion.

Quelques typologies croisent ces deux aspects .

1.2.2.1. Les typologies centres sur les relations de lorganisation son

environnement

On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent

lenvironnement dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons

diffrentes de procder :

- retenir la nature des outputs comme dimension

- retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.


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Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T.

Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)

Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son

explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ;

les organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des

ressources et ragissant des problmes provenant dautres systmes. Cette

typologie distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au

bnfice de la socit :

1. Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les

systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de

formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques,

religieuses

2. Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les

obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources

de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social : police,

justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et lois,

linclusion des individus dans collectivit.

3. Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la

socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce

sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une

socit dun systme de dfense, de financer des services publics .

4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui

assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il

sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion

efficace des ressources ; leur fonction damlioration est adaptative dans la

mesure o elles doivent sans cesse sadapter leurenvironnement.

Cette catgorisation nest pas dnue dambigut : la multiplicit possible des

fonctions remplies par une organisation concrte peut conduire la classer

simultanment dans plusieurs catgories par exemple une cole et un laboratoire

de recherche privs seront en catgories 4 et 1.



Par ailleurs ces fonctions exiges de la socit sont latentes et reviennent

dnier quune organisation puisse avoir des buts propres.

Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des

outputs ( P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962)

Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune

organisation :

- le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les

propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse, loigne ouindirecte comme cest le cas pour une service public de police

- le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il peut

tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par exemple le

cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comme par exemple

lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du fonctionnement

efficace dune activit industrielle ou commerciale.

Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces deux

dimensions.

1. Les associations de bnfice mutuel: les bnficiaires principaux sont les

membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les

organisations dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ;

cest le cas des clubs, des associations de bnvoles, des ordres religieux, des

associations professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type

dorganisation est la prennisation du contrle des activits par les principaux

bnficiaires; il arrive souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au

bnfice de quelques uns seulement ; cela arrive lorsque se dveloppe lapathie

des membres de lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente.

2. Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs

propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la

prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres

participants : les salaris et les clients notamment.


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3. Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients

de lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses

organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o

les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs

immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu

plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation

peuvent tre conflictuelles.

4. Les organisations dintrt public: le principal bnficiaire est le public en

gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les

services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce

type dorganisation rside dans llaboration de mcanismes dmocratiques

permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de

lorganisation.

Les rserves que lon peut formuler sur cette typologie sont les suivantes.

La dsignation du bnficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censs bnficier

de lorganisation ne sont pas automatiquement ceux qui en bnficient

rellement.

La conception de certains types dorganisation prte discussion ; ainsi pour les

entreprises commerciales le cas du propritaire dirigeant nest pas correctement

pris en compte du point de vue de lobtention de lavantage ; de mme pour les

organisations de service prives le cas de leur propritaire comme principal

bnficiaire nest pas envisag.

Enfin lide que chaque type dorganisation se heurte une catgorie particulire

de difficult est contestable ; toutes les organisations rencontrent des problmes

de motivation, de recherche defficacit, dexercice du contrle

1.2.2.2. Les typologies centres sur les relations sociales internes

Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues

dans la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des

membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations

de lorganisation.



Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de

lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The

Free Press, 1961)

La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions debase.

oLe pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut

reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui

nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou la

menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice vise

rcompenser financirement les membres qui adoptent le comportement

attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation de sanctions et dercompenses symboliques :estime, prestige, rites etc. Les organisations

recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral chaque type

dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir dominante.

oLe type dimplication de lindividu dans lorganisationreflte la forme daccord

avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative reprsente le

cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec lorganisation. L a forme

calcule correspond un engagement envers lorganisation justifi par lesavantages matriels procurs par lorganisation. La forme morale exprime une

forte adhsion aux objectifs de lorganisation.

Les diffrentes formes de pouvoir et dimplication prises en compte simultanment

permettent dinventorier neuf modes dengagement dans lorganisation.

Cependant certaines configurations sont plus congruentes que dautres, ce sont

celles de la diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir

et dimplication tendent converger.

Un pouvoir coercitif cre ou renforce lalination, on trouve dans cette

configuration des organisations comme les prisons.

Un pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son intrt

personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient les

entreprises


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Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs

spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient

cette configuration.

Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autresconfigurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non

congruente cherchera passer en position congruente.

Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des

relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements

qui naissent de situation de nature hirarchique.

Elle soulve cependant deux questions.

Comment les organisations arrivent-elles se trouver dans es configurations

initiales congruentes?

Pour qui et pourquoi les organisations sont-elles reconnues efficaces ?

Exemple de typologie centre sur le systme dincitations de lorganisation

(P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of organizations,

Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)

Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de

ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale

et constitue la dimension de la typologie.

Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension.

1. Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent

des rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources

matrielles proccupe ce type dorganisation. Lessentiel des conflits trait la

rpartition des ressources plus quaux activits elles mmes ou aux objectifs

poursuivis.

2. Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses non

matrielles ou intangibles ; elles proviennent de la participation lorganisation qui

procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et plaisir, etc. La

formulation des objectifs prend plus dimportance que dans le premier type

dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables pour sduire



les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la distribution des statuts

et lacceptation de participants qui ne pourraient pas contribuer lorganisation

par des contributions solidaires.

3. Les organisations orientes vers un butoffrent la satisfaction de participer ;la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les stimulants qui

justifient les efforts dploys par les membres de ce type dorganisation. Pour

assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent tre trs gnraux,

des spcifications trop prcises risquant en effet de provoquer le dpart de

certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas toujours concrtes;

lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme dans le cas dun

parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens qui leur sont

attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type dorganisation la

dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut tre source de

conflits.

Cette typologie a des limites comme toute typologie de la TO :

- simplification un seul facteur,

- dans la ralit les organisations combinent les stimulants,

- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs,

- ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres

recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations possibles

de ces catgories.

1.2.2.3. Exemple de typologie croise

(H.Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Les Editions dOrganisation,

1986)

Dans cette typologie le pouvoir est considr de faon multidimensionnelle en

considrant deux catgories de coalitions interne et externe.

Les organisations sont ici vues comme des coalitions dans lesquelles les

dtenteurs dinfluence cherchent contrler les dcisions et les actions

entreprises. Lauteur distingue deux coalitions externe et interne.


10/131



La coalition externe comprend les propritaires, les associs qui traitent avec

lorganisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une

entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les

groupes reprsentant les intrts gnraux (pouvoirs publics, mouvements

cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine

(contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont

rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs

dinfluence).

La coalition interne se compose de la direction gnrale, des cadres

hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour

mener les activits de lorganisation, les membres de la technostructure (les

concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui

fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes :

personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue

par la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs

et de croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir

est dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour

assurer le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources

lgitimes prcdentes mais la politique elle-mme).

La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations

potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables.

1. Instrument (CE : domine, CI : bureaucratique) : lorganisation est au

service dun seul dtenteur dinfluence externe.

2. Systme clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations

ges voluant dans un environnement stable

3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille

et ou dirige par le fondateur.

4. Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune

direction charismatique



5. Mritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations

accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences de

haut niveau dtenues par des experts.

6. Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisantpar de nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition

dune forme une autre.

Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le

mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion

diffrencis et bien adapts des types dorganisation.


11/131



1.3. L'EVOLUTION des THEORIES de lORGANISATION

La thorie de l'organisation ne s'est pas dveloppe de manire linaire. Comme toutesles sciences de l'homme, elle a volu selon un enveloppement perptuel des coles et

des thories, les unes par les autres. Elle merge vers le dbut du 20me

sicle.

Chaque mouvement s'est dvelopp de diffrentes faons :

- par opposition celui qui le prcdait, ainsi le courant des relations humaines

parat sopposer au mouvement de lorganisation scientifique du travail qui la prcd,

- en consolidant des aspects vus par les courants antrieurs, le courant socio-

technique a prolong le travail ralis par le mouvement des relations humaines enintgrant la technologie, do dailleurs son nom,

- en se focalisant sur des aspects peu tudis auparavant, le courant des systmes

sociaux a beaucoup dvelopp lanalyse des processus de dcision dans les

organisations,

- en prenant en compte les nouvelles donnes de lenvironnement conomique,

politique, technologique et lvolution des organisations, ainsi avec le dveloppement de

lutilisation de linformatique dans les entreprises, les systmes dinformation ont t

intgrs de manire plus affirme dans la TO. De mme lvolution de lconomie

mondiale a vu se dvelopper les rseaux dentreprises et ces derniers ont t tudis

sous le terme dentreprise en rseau dans la TO . La combinaison des nouvelles donnes

concernant linformatique, les tlcommunication et le rseau dentreprise donnera

naissance un peu plus tard ltude de lentreprise virtuelle dans la TO.

Chaque courant de la TO s'est aussi inspir d'autres disciplines, et a subi l'influence des

disciplines scientifiques dominant son poque.

Lhistoire de lanalyse des organisations est donc trs riche ; elle ne peut se lire

statiquement c'est--dire sans suivre son volution historique et celle du contexte, c'est--

dire du monde rel des organisations concrtes. Cette volution historique sera examine

pour ce que nous dnommons les thories managriales de lorganisation (Chapitre 2).

Nous tudierons ensuite les contributions marquantes des autres disciplines : conomie,

sociologie, psychologie la thorie des organisations (Chapitre 3). Enfin dans un

quatrime chapitre quelques grands thmes de la TO (changement, coordination)

seront analyss en intgrant les diffrentes perspectives auxquelles ils peuvent tre

rattachs.

C

ours:

Organ

isation

C

hapitreI:T

horiesdesorganisation

s

I.2Mtaphoresdelor

ganisation

Par

AbdessamedRdaGHOMARI

M

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LMCS,E.S.I,ALG

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[email protected]

4

SI201

0/2011

GRANTD.,OSWICKC.,

Metapho

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organization

s,

Sage

Publication

s,

1996


12/131

Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

2

Sep

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tion

Source:

ZonecoursHEC

Orga

nisation

Machine

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Cours

n2

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13/131

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Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

4

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Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

5

1.

Lorgan

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OR

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14/131

Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

6

1.Biologie

-thor

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lor

ganisation

M

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C

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Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

7

2.

Lorgan

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15/131

Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

8

3.Lorganisationvuecom

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)

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Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

9

3.a

.Lorganisationvuecomme

un

systm

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uvernement


16/131

Recherche

deconciliationvia

langociation,

laconsultationou

rapports

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Crerdelordrep

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e

Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

10

3.b

.Lorganisatio

n:lieu

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Lorganisa

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cl:

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rsolutionde

problme,mmoire,

habitude,

apprentissage

Mmoireo

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sujetdes

rorganisa

tionsantrieures

Cours

n2

A.R

GHOM

ARI,ESI

11

4.

Lorgan

isation

vuecom

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CERVEAUC

ENTRAL

quitrait

ede

lin

formatio

n


17/131

Cours:Org

anisation

Chapitr

eI:Thoriesdesorgani

sations

I.1:Dfinitions

P

ar

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dessamedR

daGHOMA

RI

MatredeC

onfrences

LMCS,E.S

.I,ALGER

a_ghoma

[email protected]

4SI201

0/2011

Cours

n3

A.R

GHOM

ARI,ESI

2

Rfrencesbibliographiques

MIN

TZBERG

H.,

Structureet

dynamiqued

esorganisations,

Edit

ions

dorganisation,

1982

LYVIAN

Y.F,Introduction

lanalyse

des

organisations,

Econ

omica,

2000

ROUXD.,Analy

seconomique

etgestionde

lentreprise:1

.

Th

ories,mthode

setpratiques

,

Dunod,1

989

GRANTD.,OSWICKC.,Metaphorsandorga

nizations,

Sag

e

Pub

lications,

1996


18/131

Cours

n1

A.R

GHOM

ARI,ESI

3

1.

Introd

uction

Cours

n1

A.R

GHOM

ARI,ESI

4

Not

iondac

tionorg

anise

(1/4)[Lyvian

,2000]

S

oitunera

litsimple:

23individusontun

p

rojetcomm

un(parexemple:fairedelescalade).

Illeurfautp

ralableme

nt:

communiqu

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interagir

Ilsdevront

seprparer,envisagerles

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ser

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L

epointdedpartestc

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a

ppellent:

lact

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ise


19/131

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

5

No

tionda

ctionor

ganise

(2/4)

Lascensionsusciterapeuttredes

tensionse

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le

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renteduplais

irquilsveulen

tentirer:

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nesriede

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ssophistiqus

Etc..

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

6

No

tionda

ctionor

ganise

(3/4)

1er

enseignement:

lesindivid

usengagsdansuneaction

organise

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urerleurcoopration

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it*voire

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divergences.

*:le

spersonnesappart

iennent

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de

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le,..

)


20/131

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

7

No

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ctionor

ganise

(4/4)

2m

eenseignement:

Ledegrd

estructu

rationde

laction

organise

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le:

entreles

formesles

plussouples,

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distinctes(ex.cegr

oupedeco

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plusprcis

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lles(ex.

ministredudelajeunesseet

dessports,

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es)

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

8

2

.Dfin

itions


21/131

Pour

T.

Par

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ian

2000]

Lesorgan

isationssont

des

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itese

t

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rpoursu

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des

b

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Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

9

Quelquesdfinitio

ns

(1/4)

Pou

rJ.

Gerb

ier

[Roux

1995]

Organiser,c

estconcevoiretmettreenpla

ce

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s,pour

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d

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litativeset

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raintesvouluesou

s

ubies.

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

10

Qu

elquesdfinitio

ns

(2/4)


22/131

Pou

rE.

Morin

(1977)

L'o

rgan

isatio

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l'age

ncementd

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tout.

Elle

assuresolid

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lative,

donc

assureausystmeun

ecerta

ine

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ibilit

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d

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ires

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

11

Qu

elques

dfinitio

ns(3/4)

Pour

H.

Min

tzberg

[Mintzberg19

82].

Touteactiv

ithumaineorganisedoit

rpondre

deuxexigencesfondamenta

les

e

tcontradictoires:la

division

dutravail

e

ntrelesd

iffrentes

tches

accompliret

la

coordina

tiondestchespour

l

accomplis

sementd

utravail

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

12

Qu

elques

dfinitio

ns

(4/4)


23/131

Decesdfinitions,onretirequa

tresensdum

ot"Organisa

tion":

1.

Desorganis

ationshum

aines,syst

messocio

-

techniques

(entreprise

s,associations,

collectivits

,...

)(T.

Parsons)

2.

Actionorga

nisatrice,p

rocessusd'

adaptation

ou

d'volution

parlacrationoulam

odification

de

certainesre

lations,rg

lesoustru

ctures(J.

Gerbier)

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

13

Synthse

3.

Propritattribueparunobserv

ateurun

systmeph

ysique,viv

antouhum

ain,pour

expliquersagense,s

oncomportement,son

volution(parapprent

issage,par

innovation

,par

rupture)(E

.Morin).

4.

Etatd'organisationd'u

neentit"uneentrepr

ise

bienorganise".

Recouvrel'ensem

bledes

principes,m

thodes,r

glesetprocdures

dfinissant

lastructureetrgissa

ntle

fonctionnem

entdel'en

tit.

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

14

Synthse

(suite)


24/131

J.Gerbierparle

de7buts

pourtoute

organisatio

n:

1.

Amliorerlaproductivit

2.

Amliorerlaqualitde

sbiensetd

esservices

3.

Matriserlesdlais

4.

Amliorerlascuritd

esbienset

desperson

nes

5.

Amliorerlaqualitde

sinformations

6.

Amliorerlacirculation

delinform

ationetde

s

rseauxde

communica

tion

7.

Amliorerlaqualitde

lavieautravail

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

15

Pasdubuts=>Pasdorg

anisation

Lep

rincipegnralen

Organisation:

lasolution

idalen

existepasdslors

quonest

obligde

choisiren

trelesbu

ts

possiblesetdeffectuerdess

ubtils

dosages.

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

16

M

aisdesbutss

ouvent

antinomiques(contradictoires)


25/131

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

17

Lo

rganisation

Une

combinaisondemoye

nspourun

but

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

18

Manageme

ntdesorganisations

Unevisionplurielledesorganisations

Dpasseru

nevisionessentielle

ment

conomiste

delorganisation(lentreprise)

Dautresor

ganisation

sparticipe

ntla

crationde

srichesse

s

Lesorganisationspr

sententde

sspcificits.


26/131

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

19

Manageme

ntdesorganisations

Typologiesface

desralitsdiverses

C

ritresde

caractrisation

public/priv,

taille,

performa

nces,

statutjur

idique,

nationalit,

champdaction

Cours

n1

A.R

GHOMARI,ESI

20

Manageme

ntdesorganisations

Typologiesface

desralitsdiverses

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ires:

T

ypesdentr

eprises:

artisanale,

industrielle,d

eservice

T

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nisationsp

ubliques:

tat,collec

tivitslocales

,..

T

ypesdorga

nisationbutnonluc

ratif:

Syndicats,

associations,

ONG(OrganismesNon

Gouvermentaux),..


27/131

Cours

n1

A.R

GHO

MARI,ESI

21

Org

anisations:qu

elsenje

ux?

L

entreprise

:atteindre

desobjectifsconomiques

e

nproduisantdesbiensetdesser

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m

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L

esorganisa

tionspubliques:mett

reenuvr

eles

p

olitiquespu

bliques

Principesde

servicepublic:continuit,g

alitetadaptabilit,

quit..

L

esorganism

esbutnonlucratif:produired

es

b

iensoudes

servicessansrecherc

hedeprofi

t

Bnvolat,servicesprivsa

uxadhrents.

Ressourcesdelassociation

:cotisations,su

bventions,

dons

A.R

GHO

MARI,ESI

22

4.

Conclu

sion


28/131

Cours

n1

A.R

GHO

MARI,ESI

23

Co

nclusion

Lorganisatio

nnatpartirdumom

entose

m

anifesteet

seconcrt

isecedoub

lemouvem

entde

d

ivisionetdecoopration.

L'organisatio

nestparto

ut,ycomprisdanslavie

p

ersonnelleprive(vie

domestique,association,..)

L'organisatio

nestl'utilisation(lacombinaison

)

o

ptimaledes

moyensdontondisposeouque

l'on

e

stsusceptibledesepr

ocurer,...pouratteind

reles

b

utsfixs.

Lesinterventionsdorganisationvisentsouventla

m

iseenplac

edechang

ements.

Cours:O

rganisa

tion

Promotion.4

SI2010/2011

ChapitreI:Thoriesdesorgan

isations

I.3.

HistoriquedesEcole

sdepenseenOrganisation

Par

AbdessamedRda

GHOM

ARI

Matred

eConfrences

LMCS,E.S.I

,OuedSmar,ALGER

[email protected]


29/131

I.3.

Synthsede

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

2

prncpaux

couran

s

e

pen

seen

organis

ation

Rfren

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A.R

GHOMARI,ESI

3

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Administration

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Economica,1

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30/131

Objectifs

Identifie

rlesgrandscourantsthoriquespour

analyser

,comprendre

Avoirde

multiplesregardssurunem

meralitq

ui

influencentladfinitionmmedelo

bjet,lespistes

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

4

.

Apprend

recroiserce

sregards,

lesutiliserpour

enrichirsonregardsurunproblme

etuneralit

organisa

tionnelle.

Enfin,pr

endredurecu

lparrapportunevisionunique

etsimplistedelacomplexitdelavieenentrepris

eet

enorgan

isationetaiguisersonregardcritique.

Thoriesdelorganis

ation

Plusieurscolesdepense

Ration

alisteClassique:Taylor,

Fayol,Weber

Behav

ioriste(com

portementale):Mayo,Maslow,

McGregor..

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

5

Coura

ntmanagrialetstratgique:Woodw

ard,

Simon

,Ansoff,

Drucker,Lawre

nceetLorsc

h,

Mintzberg,..

Uneseuleprocc

upation:

Comm

entamliorerlefficacitdans

lorganisation?


31/131

1.Ecole

rationa

listecla

ssique

Fondementsdelapense

classique:

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

6

Approcheempiriqueetnorm

ative

Hypo

thsesimplicites

Princ

ipesdorganisation

1.Ecole

rationa

listecla

ssique

Fondem

ents

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

7

Unicitducomm

andement

Principedespcialisation


32/131

1.Ecoleration

alistec

lassique

1.1.

F.W

Ta

yloretlO.S

.T

Hyp

othses

Postulatmc

aniste

Postulatratio

naliste

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

8

18561915

:

ingnieurAmricain

Lindividure

cherchela

scurit

Ile

stnaturellement

paresseuxe

tfraudeur

Iln

estmotivqueparle

salaire

OST(Organ

isationScien

tifiqueduTravail):4principes

1.

tudescie

ntifiquedutra

vail

dcomp

ositioninitiale

duprocessus

1.Ecoleration

alistec

lassique

1.1.

F.W

Ta

yloretlO.S

.T

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

9

hypothsesd'amliora

tion

miseen

uvre

2.

Slectionetentranementdel'ouvrier

3.

Couplagedel'tudedutravaile

tdela

slection

4.

Cooprationtroiteentreouvrieretm

anagement


33/131

1.Ecole

rationalisteclas

sique

1.1.Taylorisme:Conclusion

Points

forts

Prod

uctivittrip

le

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

10

Limites

Dsh

umanisatio

ndutravail

Abse

ntisme

Conf

litssociaux

1.Ecole

rationalisteclas

sique

1.1.

ApplicationdelOS

T:leFordism

e

Mise

enapplicationde

lOST

:lefordis

me

D

veloppementdutravail

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

11

Assemblagede

laFordTestp

ass

de12h20mnen19081h2

0mn

en1920

Applicationsociale:

lesouvriersFordsontlesmieux

pays

HenryFORD


34/131

N

Istanbul

Ingnieurdiplm

delcoledesMines

deSaintEtienne

1.Ecole

rationalisteclas

sique

1.2

FayolH

.:savie

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

12

indus

trielleetminiredeComme

ntry-

Fourchambault.

Direc

teurGnralde1888191

8.

Prom

oteurenFrancedelorganis

ation

scien

tifiquedutrav

ail.

18411925:

Ingnieur

franais

1.Ecole

rationa

listeclassique

1.2

Fayol:

principesda

dministratio

ndune

entreprise

(1/3)

Sixgra

ndesfonc

tionsdanslentrepr

ise

Fonctiontechniq

uedeproduction

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

13

Fonctionfinanci

re

Fonctiondescu

rit

Fonctioncompta

ble

Fonctionadministrative


35/131

1.Ecole

rational

isteclas

sique

1.2

Fayol:p

rincipesdadministration

dune

entreprise

(2/3)

Cinqt

chesimportantesd

udirigean

t

Prvoir

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

14

Orga

niser

Commander

Coor

donner

Contrler

1.Ecole

rationalisteclas

sique

1.2.

Fayol:

14principes

dadministrationdune

entreprise

(3/3)

Division

dutravail

Dcentralisation

Autorit

responsabilit

Hirarchie

Disciplin

e

Ordre

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

15

Unitde

commandement

quit

Unitde

direction

Stabilitdu

personnel

Recherchedelintrt

gnral

Initiative

rmunration

Uniondupersonnel


36/131

1Ecole

rationalisteclassique

1.3.

Weber

M.:

Autorit

etlgitimit

Bureaucratie.

Lemoyen

leplusrationnelquel'on

connaisse

pourexerce

runcontrleimpratifsurdestreshumains-

Weber

Troissystmesdau

torit

Lautoritstatutaire

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

16

Lautorit

carismatique:

Assurance,confianceensoi,Sa

voir,

co

mmunication

Lautoritbureau

cratique

le

rgnedelar

gleopposea

ubon

vo

uloirdel'individu

18641920:

Sociologueet

avocatAllemand

.

1Ecole

rationalisteclassique

1.3.

Weber

M.:

lesstru

cturesdautorit

Decestroissystmesdautoritd

coulenttrois

classesdorganisat

ion:

1.

Lorga

nisationtraditionnelle

:basesur

les

usages

,lescoutum

esdelentrepriseetle

passdelentreprise.

Ex:lefilssuccdesonpre

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

17

latte

delentreprise.

2.

Lorga

nisationch

arismatiqu

e:basesurles

qualit

spersonnellesduleader

.Ex:Ford,.

.

3.

Lorga

nisationra

tionnelleou

bureaucratique:elleest,

lafo

rmelaplus

efficacepourladirectiondude

sgrandes

organisations(selo

nWeber).


37/131

1.Ecole

rationalisteclas

sique

Synthse

Titre

de

Thorie

Prob

lmecen

tra

l

Concep

tsprinc

ipaux

Pos

tesconcern

s

Difficu

ltsprinc

ipa

les

Taylorisme

(W.Taylor)

Pro

ductivit

One

bes

tway

Exprimen

tation

mo

de

op

ra

toire

forma

tion

Dcis

ion

Ouvr

iers

Mo

tiva

tio

ns

des

personne

s

Pas

d'initia

tives

des

personne

s

concern

es

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

18

Hirarchiede

Commandement

(H.Fayol)

Coo

rdination

Discipline

ordre

chef

au

torisa

tion

respo

nsa

bilit

su

bor

dina

tion

organ

igramme

struct

ure.

Forme

lle

Contrema

tre

Ca

dres

d'enc

adremen

t

Direc

tion

gn

rale

Surc

harg

edesc

he

fs

en

transm

iss

ion

des

informations

Dpen

dfortemen

tde

lacomp

tence

du

che

f.

Bureaucratie

(M.Weber)

Uniformiserle

com

portement

Des

partiessans

enrfrerau

som

met

Rgle

Inspe

ctione

t

contr

le

Prvis

ibilitdu

comp

ortemen

t

Adm

inistra

tion

etlog

istique

Comp

tabilit

Onne

d

fin

itpas

les

moyenspour

app

liquer

larg

le

Pas

dep

olyva

lence

deperso

nnes

2.Ecole

scompo

rtement

alistes:

2.1.

Ecoledesrelationshumaines

Fondem

entsdelapensebehavioris

te:

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

19

Motiv

ationpsych

ologique

Impo

rtancedeladynamiquedegroupe


38/131

2Ecole

comportementaliste

2.1

EltonM

ayo(1880-1

949),

Rem

etencause

letaylorism

e

Dm

ontrelimportancedes

facteurs

scholoiuesdan

s

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

20

lam

otivation

Dm

ontrelimportancedela

dynamiquedeg

roupe

18801949:

Professeuret

chercheuren

psychologie.

2Ecole

compo

rtemen

taliste

2.1.

E.

Mayo:Dpartementdefila

ture

Dansune

usinetextile

dePhiladelphie,

Constat:

D

artementdefilature:tauxde

rotationdu

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

21

personnelde250%

,comparera

ux56%d

es

autresdpartemen

ts.

Proposition:

Int

roductiondetempsderepos:4

6x10minutes

Effet:ilr

amenace

dpartement

lanormale.


39/131

2Ecole

comportementaliste

2.1

E.

Mayo:Exprienc

elaWeste

rnElectric

Premire

tude:influen

cedel'clairagesurlaproductivit

donnede

srsultatsinex

plicablesdefa

onclassique

Exprience"clinique"surunequipede

femmeschargesde

monterd

esrelais(1927-1929):

Action

s:

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

22

o

caon

es

orares,

umoee

rmunraon,ec.

Conclusions

Pe

rformancess'amliorentsanscesse,

mmeaprsretou

rla

situationinitiale

l'

quipeaeudesrelationsdeplusenp

lusconfiantesavec

l'e

ncadrementet,su

rtout,vunatreunespritdegroupe

Enfin,

interviewdes200

0employsdel'usineHawthornepar

40interv

iewersausujet

desconditions

detravail:

cesin

terviewsfontressortirlesrapportsinterpersonnels

comm

eplusimportantsquelescond

itions"objectiv

es"de

trava

il

Taylor

Mayo

O.S

.T

Ecoledesrelations

ComparatifTaylor-Mayo

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

23

-

-Contrle

-Science

-Divisiondutravail

-Salaireau

xpices

-Sanctiond

iscipline

-

Communication

-

Motivation

-

Conditionsde

travail

-

Dimensionps

ychologique

-

tresocial

-

Management

participatif


40/131

2.Ecole

scompo

rtement

alistes

2.2

LewinK.:

linfluencesociale

Fondate

urduconceptdedynam

iquedegrou

pe

Propose

unetypolog

iedesstylesdeleadersh

ip

Style

Aut

ocratique

D

mocratique

Laisserfaire

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

24

Leader

Don

nedesordres

Suggreencourage

Apporteses

connaissance

smais

laissefaire

Rsultats

Ra

ction

agressivedu

groupe,rbellion

ouapathie

Ractionschaleureuses,

am

icales,participation,

autonomie,

indpendance,

pro

ductionquantitative

mo

insimportanceque

dan

slestyleautoritaire

ma

ismeilleurequalit

Nerussitnid

ans

lexcutiondutravail

nidanslasatisfaction

autravail

2.Ecolescomp

orteme

ntaliste

s

2.2

Maslow

Abraham:T

horiedesb

esoinsde

lhomme

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

25

19081970

:

Psychologue

Amricain.


41/131

2.Ecole

scompo

rtementalistes

2.2

Maslow

:thoriede

sbesoinsde

lHomme

Masolwpos

tuleque,tantquelesniveaux

lesplusbasd

esa

pyramidenesontpassatisfaits,

leautresnapparaissen

tpas.

5.

besoin

daccomplissementdesoi

4.

besoin

destimeet

dereconnaissance(respecten

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

26

soi-mm

e,confianceensoi)

3.

besoin

dappartena

nceetdaffe

ction(identification

ungroup

e,amiti,..

)

2.

besoin

descurit

etdeprotection(contreles

dangers,

ycomprisdans

letravail)

1.

besoin

sphysiologiquesprimair

es(nourriture,

repos,

..)

2.Ecole

scompo

rtementalistes

2.2

Maslow

:thoriede

sbesoinsde

lHomme

Avan

tage

Hi

rarchisationsdesbeso

insde

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

27

Limit

es:

Caractredun

iversalitc

ontest:de

s

con

tre-exemplesexistent


42/131

2.Ecole

scompo

rtementalistes

2.3

Herzbe

rg:satisfactionetmotivation

Lesfa

cteursdenonsatisfa

ction

(extrinsques:h

ygine):

Env

ironnement

dutravail

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

28

Salairesetcond

itionsmatr

ielles

Lesfa

cteursdesatisfaction

(intrin

sques:m

otivation)

Con

tenudutrav

ail

Deg

rderesponsabilit

1923-2000:

Professeur

Amricainde

psychologie

industrielle.

2.Ecolescomportementalistes

2.2.

McGreg

orDouglas:

ThorieX,Y

Tho

rieX

Th

orieY

Lhommeprou

veuneaversion

naturellepourletravail

Letravailp

eut

treunesourcede

satisfaction

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

29

contrlermena

cer

Lhommeprfretredirigeret

viterlesrespo

nsabilits

Lestylededire

ctiondoittre

autoritaireetcentralise

Prochedutaylo

risme

Pourobtenirpar

ticipationetadh

sion,

il

fautsatisfairele

sbesoinsdetype

345

Leshommessontcapablesde

crativits

Lespotentialits

humainesnesontpas

utilises

Prochedelath

oriedeRH


43/131

2.Ecole

scompo

rtementalistes

Conclusion

Iln

yapasderelation

directeentreconditionsdet

ravail

etamlio

rationdelapr

oductivit

Larmunrationnon

conomique

joueunrle

ca

itald

anslamotivationetlebonh

eur:

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

30

Largen

tnestpaslese

ullmentpour

motiverunindiv

idu.

Convictiondesouvriers

queladirection

penseleurbie

n-tre.

Etatdespritdessalari

s

Importa

ncedugroup

e,

desrelationssociales:

Lindividuneragitpas

seulementcommeunepersonnemais

comme

membredung

roupe,

doncsensibleauxsanctio

nset

rcomp

ensesdesautre

smembresdug

roupe

ComparatifEcoleclassiq

ue-Eco

le

desrela

tionshu

maines

Ecoleclassique

Ecoledesrelations

humaines

Dcision

Centralise

dcentralise

Unit

debasede

individu

Groue

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

31

lorganisation

Structure

Formelle

Informelle

Forcedintgrat

ion

Autorit

confiance

Fonctiondusup

rieur

Repr

sentantde

lautorit

Agentdecontrle

intraetintergro

upe

Attentionvisvisdu

travail

Contr

leextrieur

Responsabilit

e e


44/131

3.Courantmanagrialet

stratgique

3.1.

Ecolesocio-technique:Trist&E

mery

(1/3)

Cette

coleprconiselinterdp

endancedes

aspectssociauxetdesaspects

techniquesd

u

travail.

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

32

Analysedveloppedanslesan

nes50au

Tavisto

ckInstitute,

enAngleter

re.


stratgique

3.1.


mery(2/3)

LesPionniers:TristetBamforth,

195

6.

Exprience

dansunemine

decharbon.

Selonlavieilletechniqu

e:depetitsgro

upessesuccde

ntet

fontch

acuntroisopra

tions:

abattageducharbon/

chargementettransport/amnage

ment

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

33

eagaerie.

Onintr

oduit:

une

nouvelletechnolog

iequipermetunab

attagelamachine

etun

tran

sportmcanis.

une

divisiondutravaild

anschaquequipe.

Celabriselapolyvalence

des

mineurs.

Onsparelepaiementdelaperformancec

ollective.

Danscertains

puitsoleshommesga

rdentunecertainepolyvalence,enmme

tem

psquilsacceptentlanouvelletechnolo

gie,

laproductiv

ity

est

biensuprieure.

e

a


45/131


stratgi

que

3.1.


mery(3/3)

Conclusion:

lorgan

isationnedpenddoncnide

latechnologie

seule,nidelasituatio

npsychologiqueetsocialese

ule

deshommesautrava

il.

Elledpend

desdeux,cest

pourqu

oinousparlonsdesystmes

socio-techniques.

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

34

latech

nologiedfinit

uncadrequiposedeslimites

au

typedorganisationpossible,maisilr

esteunemargede

choix.

lescon

traintestechniquesetsociale

sragissentles

unessurlesautres:ile

staberrantdetenter

doptim

iserlunesans

adopterlautre.

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.1.

Rcap

itulatifdela

pprochesoc

io-technique

:

Titre

de

Thorie

Pro

blme

cen

tra

l

Concep

tsprinc

ipaux

Pos

tes

concern

s

ma

joritairemen

t

Difficu

ltsp

rinc

ipa

les

Dmarche-

Ngoc

ier

le

changemen

t

Part

icipa

tion

de

tous

lesac

teurs

Ana

lyse

o

Ouvriers

o

Agen

ts

adm

inistra

tifs

Expe

rtise

de

l'inte

rvenan

t

Co

t

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

35

technique

tec

hn

ique

commun

ica

tion

Interac

tion

soc

iale

,

tec

hn

ique,

conom

ique

Engagemen

tde

la

direc

tion

Dur

e

e e


46/131

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.2

Lesthoriesdessystm

esetdeladcision:Bertalanffy

Ltudedeslm

entsdun

corpspris

isolm

entestinsuffisante.

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

36

Ncessitdtud

esdes

interdpendancesdessou

sparties

poure

xpliquerlefonctionnementdun

ensem

ble

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.2

Lesthoriesdessystm


Lorganisationestainsiper

uecomme

un

systm

eouvert.

Troisn

otionsessentiellespo

ur

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

37

carac

rseruneorgansao

ncomme

systm

e:

Lanaturedelenviro

nnementdans

lequelvoluen

tles

organ

isations;

Lorga

nisationestco

nuecommeu

nensemblede

sous-

systmerelisentre

eux;

Limportancedelha

rmonisationde

ssous-systmes.

e s e n t e


47/131

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.2

Lesthoriesdessystm


Approche

analytique

Approch

esystmique

Isole:seconcentresurleslme

nts

Considrelan

aturedesinteractions

Relie:seconcentresurlesinte

ractions

entrelesl

ments

Considrele

seffetsdesinteractions

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

38

Sappuiesurla

prcisiondesdtails

Lavalidationd

esfaitsseralise

par

lapreuveexp

rimentaledansle

cadreduneth

orie

Modlesprcis

etdtaillsmaispeu

utilisables

Sappuiesurlaperceptionglobale

Lavalidation

desfaitsseralis

epar

comparaisondufonctionnementdu

modleaveclaralit

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.2

Thoried

essystmesetdeladcisio

n:SimonH.

Ladcision,qu'elles

oitmonolithiq

ueoubasesurun

travailde

groupe,peuttredfiniecommeunengag

ement

dans

une

action,

le

signal

d'une

intentionexplicite

d'agir[M

intzberg1982]

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

39

Elleestto

ujoursprisepourrsoudreu

nproblmequise

posel'o

rganisationou

l'individu[L

vine1989].

uner

ponseunem

odificationde

l'environnemen

t

oud'u

nesaisied'une

opportunit

Cestlaprisededcision

quidonnecoh

renceet

consistancelorganisation.

e e s


48/131

3.Coura

ntmana

grialet

stratgique

3.2

Thoried

essystmesetdeladcisio

n:SimonH.

Intelligence

Design

Feed-back

s

4SI_Cours2

A.R

GHOMARI,ESI

40

Choice

Action

Evaluation

ModleIDCdH.

Simon

1916-2001

Professeur

Amricain

dadministration

etpsycholog

ie

PrixNobel

dconomie1978

Documents

2éme Année S3 Organisation