3ème Séminaire WITO 2001 L’informatique distribuée ...vito.absyss.fr/docs/La-production-informatique..._Accenture_01_10... · (Workflow) Data Transport Application Integration

Jeudi 18 octobre 2001

3ème Séminaire WITO 2001

L’informatique distribuée : enjeux et perspectivesHervé Auchère – Associé

2© Accenture 2001 – All rights reserved

� Un environnement de plus en plus complexe

� La production, créateur de valeur

� Une mission : la Qualité de Service

� Un devoir : la Gestion des Infrastructures

� L’avenir se lit dans les étoiles

� Accenture : présentation de notre activité

Sommaire


Un environnement de plus en plus complexe


Une forte pression sur la Production

� Ouverture du marché

� Innovations technologiques

� Compétition

� Nouveaux entrants

� Fusions / Alliances

� Exigence croissante des clients

La production informatique est au cœur des organisations et doit répondre à des attentes de qualité de services et de rentabilité dans un environnement de plus en plus complexe.

ee--EconomEconomieie

ConsolidationConsolidation

EnvironEnvironnenementments s existantsexistants

ObsolescenceObsolescencedes compétencesdes compétences


Complexité des processus Business

Valeur Ajoutée apportée par

l’intégration

La production doit supporter des processus métier de plus en plus complexes qui adressent un spectre de clients de plus en plus large.

Des processus métiers qui se complexifient…

Important

ImportantFaible

je transporte des données …

… pour synchroniser mes systèmes …

… démultiplier les fonctionnalités

dans mes applications …

… pour créer de nouveaux processus et services pour supporter les besoins

métiers …

Process Integration(Workflow)

DataTransport

ApplicationIntegration

DataIntegration

Maturité technologique actuelleMaturité technologique actuelle

Nouveaux challenges à releverNouveaux challenges à relever

ServicesUniversels

… et partager les opportunités métier avec mes associés …

… n'importe où, n'importe quand et par n'importe quels

moyens standard.

Collaboration


Important

Faible

Impact sur la performance de l’entreprise

Temps

… à l’image des les architectures à exploiter

Automatisation

Mainframe

Re-engineering

Client/Serveur

Ubiquité

Multi-canal

Les architectures multi-canal sont une source de nouveaux challenges pour la Production : nombreuses applications à intégrer, nouveaux matériels à exploiter, disponibilité 24/24 – 7/7.


Le portail d’entreprise permet de fédérer au sein d’un point d’accès unique les différents services offerts par l’entreprise.

App

licat

ions

ER

PA

pplic

atio

nsE

RP

CR

MC

RM

Ges

tion

de la

ch

aîne

logi

stiq

ueG

estio

n de

la

chaî

ne lo

gist

ique

Por

tail

vert

ical

(ex.

: A

chat

s)P

orta

il ve

rtic

al(e

x. :

Ach

ats)

Aut

res

appl

icat

ions

E

ntre

pris

es/

Em

ploy

és

Aut

res

appl

icat

ions

E

ntre

pris

es/

Em

ploy

és

Portail d’Entreprise (Internet / Centre d’appel / Wirele ss)

Fournisseurs EmployésPartenairesClients

Illustration : le portail d’entreprise


La Production, créateur de valeur


� Coûts de structure élevés

� Processus complexes et lents

� Faible productivité

� Rotation de personnel importante

� Compétences limitées

� Niveaux de staffing élevés

� Rôles et responsabilités non formalisées

� Service client décevant

� Taux d’erreurs important

� Pas de maîtrise des risques

� Moral bas

Aux yeux des clients et des utilisateurs, la Production est trop souvent vu comme un centre de coût et non comme un créateur de valeur.

Les challenges à relever


Le cercle vicieux

Travail réactif pompier

vs investissement

Responsabilités mal délimitées

Taux d ’erreurs

élevé

Complexitéorganisationnelle

Fragmentation de l ’effort

Corrections urgentes, Besoin en personnel

pompier important, coûts

élevés

Pression à produire coûte

que coûte

Processus complexes

et inefficaces

Structuresallégées

NoRework

Coûtsréduits

Meilleuremotivation

Cyclesréduits

“Bon du premier coup”

Le cercle vertueux

L’introduction du cercle vertueux est l’élément clé de changement des modes de travail de la Production.

Le cercle vertueux


� Re-formulation de la stratégie sans re-alignement opérationnel

� Ré-organisation sans refonte des processus

� Réduction des coûts sans ré-organisation

� Programme sans suivi de performance

Les approches traditionnelles ne fonctionnent pas

Le passage à un centre créateur de valeur ne peut pas se réaliser en appliquant une approche traditionnelle de transformation :


� Vision commune du besoin urgent de changer

� Management fort, courageux, solidaire au plus haut niveau

� Création d’une obsession autour du client

� Développement et exploitation des compétences clés

� Mise en place d ’une dynamique de changement au travers de la participation et de la communication

� Compréhension des évolutions business et des impacts stratégiques

� Mesure de la performance par le résultat

Les éléments clés de la transformation

La réussite de la transformation d’un centre de coût à un centrecréateur de valeur repose sur :


Le succès de la transformation de la Production passe impose la prise en compte des freins traditionnellement rencontrés dans ce type de projet.

Les barrières à surmonter

� Pas de pression Désintérêt

� Pas de leadership/vision claire Désillusion

� Pas de consensus Désaccord

� Manque de compétence Désengagement

� Paralysie face au changement Inertie

� Pas de motivation Evaporation

� Pas d’action court terme Frustration


Une mission : la Qualité de Service


L’excellence comme habitude

- Aristote

“Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée.

L’excellence n’est donc pas un acte, mais une habitude.”


La qualité de service au quotidien est le premier vecteur de création de valeur pour l’entreprise.

Fournir au quotidien un service de qualité…

� Focalisation sur les attentes des utilisateurs

� Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs

� Demande satisfaite dans les délais

� Dynamisme et réactivité organisée

� Engagement et mesure de la performance de service

Production

Services

Challenge n°1 :Fournir un service de qualité


Production

Services Programmes

Augmente la demande

Participation active

La participation active à la mise en œuvre des nouveaux projets complète la valeur ajoutée attendue de la Production.

Challenge n°1 :Fournir un service de qualité

Challenge n°2 :Fournir de nouvelles «fonctionnalités Métier »

� Focalisation sur les attentes des utilisateurs

� Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs

� Demande satisfaite dans les délais

� Dynamisme et réactivité organisée

� Engagement et mesure de la performance de service

� Alignement cohérent avec la stratégie de l’entreprise

� Maîtrise des changements et des risques

� Productivité et qualité (coûts/délais)

… et créer de nouvelles opportunités Métier


Les 6 Principes clés de l’excellence

6 Principes clés 6 Principes clés

La transformation de la Production repose sur la mise en œuvre de 6 principes clés.

2 3 4 5 61


Principe clé n°1


Nous fournissons à nos Clients un service intégré “de bout en bout”

1 2 3 4 5 6


Nous opérons des processus industrialisés et efficaces

21 3 4 5 6


Principe clé n°2


Nous prenons un engagement contractuel sur le niveau de service à

l’égard de nos Clients

2 4 5 631


Principe clé n°3


2 3 5 641


Nous séparons les activités opérationnelles des activités

projet

Principe clé n°4


Nous préparons et sécurisons l’introduction des nouveaux services en

production

3 4 621 56 Principes clés 6 Principes clés

Principe clé n°5


Nous mobilisons lescollaborateurs sur ces

engagements

3 421 65


Principe clé n°6


1- Séparation de la notion de client et d’utilisateurs

2-Formalisation de tous les services fournisaux clients au travers d’un contrat de services

3-Vision globale et maîtrisée des services réalisés pour les clients

4-Frontière très claire entre les coûtsfixes (opérations courantes = services) et les coûts variables (projets = investissement).

5-Formalisation de toutes les attentes desfournisseurs au travers des contrats de de service opérationnel

6-Garantie d’une architecture technique et fonctionnelle maîtrisée

UtilisateursClientsReprésentants descentre de profits

agents, comptables,télé-opérateurs,….

Mise en place de nouveaux

services

Une organisation réorientée vers ses clients…

Opérations

Fournisseurs

Hardware, Réseau, prestataitres,…

Opérations centralesRéseauxinfrastructure PCMaintenanceInvestissement

Services techniques

Contrats de serviceopérationnel

ServiceClient

Contrats de services

Mode projet Jour le jour

Pilotage/ contrôle

(help desk)

Services


… en mode « service » …

Organisation actuelle (exemple)

DSI

. . .DPI

Centre Production Site 1

Applications MVS

Centre Production Site 2

Applications MVS

Moyens Informatiques Centralisés

Applications UNIX / NT

DTID

Serveurs d ’Entreprise

Serveurs MVS

Télécommunications

Réseau + Téléphonie

Informatique Distribuée

Serveurs UNIX, NTStationsIntégrationDéploiementAssistance / SupportGestion de Parc

Relation

Clients

S’engager sur un

niveau de service

contractuel établi à

partir des demandes

métiers. Offrir un point

de contact Client

privilégié.

Etude et

Déploiement

de Nouveaux

Services

Sécuriser les

mises en

production des

applications

multi-

plateformes.

Pilotage

des

Services et

Contrôle

Qualité

Mesurer et piloter la

qualité du service.

Assister les

utilisateurs pour

traiter les incidents.

Opérations

Fournir le

service de

façon

industrielle.

Services

Techniques

Mobiliser les

experts en mode

projet pour

réussir les

projets

techniques.

Organisation cible

DSI

Gestion du service


…et disposant de processus industriels

“ServiceDelivery”

Etudes etdéploiement de

nouveaux services

Organisations de support:- RH- Finance- Ressources

Relation clients Pilotage desservices et

contrôle qualité

Opérations Services

techniques

Définir le plan de communication et de marketing

Mettre en œuvre les actions de communication etde marketing

Gérer les réclamations des clients et des

utilisateurs

Développer les relations clients

Conduire des enquêtes de satisfaction client

Elaborer et maintenir le catalogue des services

Gérer les demandes standardsEnregistrer et suivre les incidents

Identifier et résoudre les incidents

Identifier et résoudre les problèmes

Analyser et prévenir les problèmesGérer les priorités et contrôler les changementss

Gérer les biens informatiques

Aministrer la sécuritéSurveiller la sécurité physique et logique

Maintenir les relations fournisseurs

Gérer les contrats et engagements de service

Gérer les performancesConduire les analyses comparatives

Gérer la qualité

Mantenir le référentiel des processus

Mise en œuvre des changements

Gérer les opérations

Evaluer les nouveaux produits

Eaborer et maintenir les standards desécurité

Analyser le marché

Planifier la disponibilité

Suivre la disponibilité

Définir le plan de secoursTester le plan de secours

Planifier et suivre la capacitéModéliser et analyser la capacité

Elaborer et maintenir la stratégie

Gérer le plan de charge

Pré-évaluer les demandes d’évolution de serviceAnalyser les demandes d’évolution de service

Planification des projets

Gestion de la mise en œuvre

Planifier les demandes d’évolution de servicePlanifier et affecter les ressources humaines

Suivre les temps consommés

Développer les relations fournisseurs

Recruter et reclasser les personnels

Gérer les plans de formationGérer la performance individuelle des personnels

Elaborer et maintenir les descriptions de poste

Facturer les services

Suivre les consommés budgétaireRégler les fournisseurs

Valider le budget des projetsAchats


Gestion du service

RessourcesHumaines

Finance Achats LogistiqueCommunication

ServicesTechniquesOpérations

Pilotage des Serviceset

Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs

UtilisateursClients

Etude et Déploiement de

Nouveaux Services

Mise en placede nouveaux services

Stratégie ArchitecturePlanification

Fonctionssupport

Le modèle cible


Gestion des Relations clients

• Développer les relations clients

• Gérer les réclamations des clients etdes utilisateurs

• Mettre en oeuvre les actions decommunication

• Conduire des enquêtes de satisfactionclients

Fonctions de support

Gestion du service

Mise en place denouveauxservices

Stratégie, Architecture, Planification



Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs

UtilisateursClientsFonction : « Service Delivery »

Etude etDéploiementde Nouveaux

Services

Relations clients


Gestion des demandeset des ressources

• Planifier les demandes d'évolution deservice

• Suivre les temps consommés• Gérer le plan de charge• Planifier et affecter les ressourceshumaines

Gestion des programmeset des projets

• Pré-évaluer les demandes d'évolution deservice

• Analyser les demandes d'évolution deservice

• Planifier les projets• Piloter les mises en production


Gestion du service




Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs



Services

Etude et déploiement de nouveaux services



Helpdesk

• Elaborer et maintenir le catalogue desservices

• Gérer les demandes standard• Enregistrer et suivre les incidents• Identifier et résoudre les incidents

Gestion des problèmes

• Identifier et résoudre les problèmes• Analyser et prévenir les problèmes

Gestion de la sécurité

• Assurer la sécurité opérationnelle


Gestion du service




Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs



Services

Pilotage des services et contrôle qualité



Gestion de la performance

• Gérer les contrats et engagements deservice

• Conduire des analyses comparatives surles performances de l'organisation

• Gérer la qualité• Maintenir le référentiel des processus etde l'organisation

• Suivre les relations fournisseurs

Gestion des changements

• Gérer les priorités et contrôler leschangements

• Gérer les configurations


Gestion du service




Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs



Services

Pilotage des services et contrôle qualité (suite)



Gérer les opérations

• Gérer les opérations

Support aux opérations

• Implémenter les changements


Gestion du service




Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs



Services

Opérations



Plan de secours• Définir le plan de secours• Tester le plan de secours

Gestion de la capacité• Planifier et suivre la capacité• Modéliser et analyser la capacité• Planifier la disponibilité• Suivre la disponibilité

Stratégie des infrastructures informatiques

• Créer et maintenir la stratégie desinfrastructures informatiques

• Analyser le marché• Evaluer des nouveaux produits• Créer et maintenir les standards de sécurité


Gestion du service




Contrôle Qualité

RelationsClients

Fournisseurs



Services

Services techniques



Un devoir : la Gestion de l’Infrastructure


Suivre &Maintenir

Décisiond’équipement

Gérerle

changement

RecyclerMettre

aurebut

Installation

Établir et suivre les contrats de service (SLA)

Mesurer et suivre le retour sur investissement

Achat

Leasing

Retraitdu stock

Fusion/Acquisition

Gestion de l’infrastructure : le périmètre

La gestion de l’infrastructure couvre un périmètre vaste et complexe.


Gestion de l’infrastructure : les enjeux

Applications en panne Perte/Coût par Minute

ERP

Production industrielle

E-commerce

Internet Banking

Centre de SAV

Transfert électronique de fonds

Messagerie

$13,000

$11,000

$10,000

$7,000

$3,700

$3,500

$1,000

Etude sur 250 sociétés de Fortune 1000Source: The Standish Company

Une déficience de l’infrastructure peut être dramatique pour l’entreprise.


Investissement : 20 %10.250 F / AN(matériel, logiciel, upgrade)

Administration : 14%6.526 F / AN(gestion du parc, des logiciels,télédistribution, sécurité )

Fonctionnement etcoûts cachés : 51%24.472 F / AN(Formation,auto-apprentissage, assistance donnée ou reçue,temps perdu par non qualité )

Support technique : 15%7.169 F / AN(help-desk, formation techniciens )

Coût total moyen : 48.418 F(source Gartner Groupe)

Plus de 50% des coûts d’un poste de travail sont associés à des coûts de fonctionnement ou à des coûts cachés.

� L’impact des nouvelles technologies peut accroître la demande de support de 25% par an

� Une mauvaise maîtrise de l’infrastructure conduira à augmenter de 20 à 40% le coût moyen d’un poste de travail

Gestion de l’infrastructure : les enjeux


Gestion de l’infrastructure : les objectifs

Maîtrise du cycle de vie des équipements

Maîtrise des coûts

Dynamiser les utilisateurs

Perm

et

Permet

permet

Passer de la simple tenue d’inventaire à une gestion pro-active des utilisateurs et de leur équipement.



La maîtrise du cycle de vie des équipements et l ’actualisation en permanence des postes de travail (matériel et logiciel) permet de garantir que tous les postes installés sont à un état de performance maximale.

� La connaissance approfondie du parc permet :– l ’homogénéisation des matériels,

– d ’éviter tout phénomène d ’obsolescence accélérée,

– de maintenir un niveau technologique permettant d’accueillir desapplications modernes,

– d ’anticiper les changements.

� La capacité à administrer les postes individuellement et en temps réel permet :

– l ’intervention sur le poste de l ’utilisateur qu’en cas de réelle nécessité,

– la prise en main à distance,

– l ’anticipation des problèmes en généralisant immédiatement toute solution mise au point à l ’ensemble des postes de travail à configuration identique.


La qualité de l ’utilisation est un facteur prépondérant de réussite : un service desk performant doit permettre de répondre à toute sollicitation avec une qualité de service maximale. Ceci passe par :

� La connaissance :– des individus, – de leur profil utilisateur.

� La capacité à :– les aider,– les assister,– dépanner leur poste de travail,– leur donner l’accès direct aux systèmes d’infrastructure,– les informer à la demande.




� Achat – réduction possible de 5 à 10% des coûts

� Réduction de stock – 30% de la valeur du stock (1ère année)

� Prime d’assurance – réduction de 25%

� Taxe professionnelle – réduction de 20%

� Configuration et installation HW & SW – réduction de 2 heures par poste (20%)

� Formation utilisateurs – réduction des problèmes liés au manque de formation

� Performance Helpdesk – réduction de 75% du temps de résolution des appels et de 50% des interventions sur sites

� Upgrade – réduction de 30% du temps pris pour les upgrades

� Contrats de maintenance – réduction de 5% à 15% des coûts

� Gestion des licences SW – réduction de 15% des coûts

La maîtrise des coûts résulte de l’atteinte des objectifs de maîtrise des équipements et de dynamisation des utilisateurs. Une gestion industrialisée de l’infrastructure peut conduire à améliorer de façon significative les coûts associés aux catégories suivantes :


Gestion de l’infrastructure : la démarche

MaîtriseMesureHors contrôle

Pas de centre d’appelAudit manuelSupport Hardwareseul

Help DeskGestion d’inventaireSupport SoftwareAchatGestion des SLASupport Serveur

Gestion des actifs Gestion des changementsPrise de main à distanceGestion des LicencesDév. ServiceDév. Stratégique Réduction du TCO

“Plan

ORSEC”Réactif Pro-actif

Gestion d’inventaire

Gestion de l’infrastructure


Comment s ’interfacer avec l ’existant ?

- Inventaire auto.- Administrationsystèmes

- EDI mainteneurs

- Gestion desapprovisionnements- EDI fournisseurs

- Comptabilité- Immobilisations

- Surveillance syst.- Annuaire RH- Contrat de service

- Produit- Équipements- Configuration- Localisation ...

- Fournisseurs- Commandes- Contrats

- Budget- Immobilisations- Factures

- Utilisateur- Incidents- Appels- Interventions ...

Quelles sont les données gérées ?

Gestion deséquipements

Gestion desachats

Gestionfinancière

Gestion desutilisateurs

Comment sont couverts les services opérationnels de base ?

- INVENTAIRES - RUPTURES - TCO - SLAQuels outils de pilotage mettre en œuvre ?

- Mise au catalogue- Approvisionnement- Réception- Assemblage- Installation ...

- Demande- Devis- Commande- Livraison- Contrat ...

- Suivi budget- Imputation- Financement- Immobilisation- Refacturation ...

- Annuaire- Prise d’appel- Résolution pb- Planificat°- Historique ...

Comment les processus & l ’organisation couvrent-ils les services ?

Gestion de l’infrastructure : la démarche

La mise en œuvre d’une gestion performante de l’infrastructure nécessite d’adresser la globalité du sujet.


L’avenir se lit dans les étoiles


La recherche des extra-terrestres repose sur le meilleur des pragmatismes …

� SETI@home project :

– Puissance utilisée : 1 Zettaflops (1*1021)

– Coût : $ 0,5 Million

� IBM ASCII White SuperComputer :

– Puissance utilisable : 12 teraflops (12x1012)

– Coût : $ 110 Million


� 75% des ressources informatiques d’une entreprise sont inactives à un instant donné (source : University of Wiscontin research)

� Votre PC personnel, de plus en plus puissant, est en veille la plupart du temps

� Les scientifiques, ne disposant pas des puissances nécessaires, ont été le premiers à s’intéresser à l’optimisation de l’utilisation des PCs

� Les besoins en toujours plus de puissance et les exigences économiques amènent l’ensemble des industries à s’intéresser de plus en plus au Distributed Computing (DC) ou Distributed Resource Management (DRM)

Est-ce vraiment sérieux … ??

Sponsors clés de SETI@home

« Depuis 2 ans, l’utilisation de la puissance partagée de 10 000 PCs de nos ingénieurs a permis d’éviter l’achat de nouveaux mainframes et de libérer une bonne partie de la capacité de ceux existant »

P. Gelsinger, Intel Chief Technology Officer


Le Distributed Computing vise à optimiser l’utilisation de la puissance de calcul et de stockage des ressources informatiques, à l’intérieur de l’entreprise et/ou à travers Internet.

� Derrière le firewall (à l’extérieur)

– Une vaste puissance de calcul disponible– Une disponibilité permanente– Une sécurité à améliorer – Une limitation à l’échange massif de données

� Avant le firewall (à l’intérieur)

– Un meilleur contrôle de l’utilisation des ressources– Une meilleure gestion de la disponibilité et de la sécurité– Une vraie capacité à échanger des flux importants de données

De quoi parle-t’on exactement ?


DC Serveur

PC

PC

PC

PC

PC

PC

Tâches

RésultatsPC

PC

PC PCTâches

Résultats

DC Client Providers

4

Les PCs reçoivent les demandes quand ils sont connectés et les exécutent soit en mode on-line soit en mode off-line

4

Le DC serveur gère les demandes (distribution, analyse, intégrité, sécurité) et restitue le résultat.

1

1 L’utilisateur soumet une tâche ou un fichier destiné à être stocké au DC serveur

Comment cela fonctionne-t’il (principes) ?

2

2 Le DC serveur décompose la demande

3

3 Le DC serveur distribue les données et/ou la portion de code à réaliser vers les machines adéquates

5

5 Les résultats sont transmis au DC serveur

6

6 Le DC serveur aggrège les différents résultats et retourne la solution complète à l’utilisateur.


Le DC crée une nouvelle chaîne de valeur qui vise à connecter les fournisseurs de ressources informatiques aux demandeurs de resources.

Application Developers – Les applications actuelles et futures devront évoluer pour tenir compte du DC (DC design).

Platform Providers

Brokers ResourceAggregators

ApplicationDevelopers

Infrastructure Providers

IncentiveProviders

ResourceProviders

DCCustomers

Incentive Providers – Ils auront à identifier les axes de motivation pour favoriser le DC via Internet.

Comment cela fonctionne-t’il (business modèle) ?

Platform Providers – Fournisseurs de solutions software pour implémenter les processus de mise en œuvre du DC (le “DC OS”)

Infrastructure Providers – Les constructeurs (ordinateur, réseau, stockage) auront à adapter leur offre pour tirer profit de l’avènement du DC

Resource Aggregators – Les entreprises disposant de ressources informatiques importantes pourront devenir des acteurs clés du marché du DC

Brokers – Connecte les clients avec les Resource Aggregators. On peut imaginer que les ressources informatiques pourront être vendues comme l’électricité aujourd’hui.


Megaflops par Dollar

0102030405060

2000

2001

2002

2003

2004

Supercomputer Distributed Computing

Sources: Gordon Bell Award winner, Beowulf project, Moore’s Law

MegaBytes par Dollar

0

5000

10000

15000

200020

01

2002

2003

2004

Stockage actuel Distributed Computing

Sources: Scientific American, Disk/Trend

Pour quelle valeur ajoutée ?


De nombreuses barrières restent à lever.

Le DC demain dans vos exploitations ?

� Standards à construire

� Sécurité, propriété, responsabilité

� Besoin en bande passante

� Réticence à externaliser ses données et ses applications

� Réécriture des applications pour être « DC compliant »

� Business model à affiner (Points vs €)


En synthèse …

� Le Distributed Computing (DC) a pour objectif de rentabiliser les vastes parcs de ressources informatiques des entreprises et des particuliers qui sont structurellement sous-utilisés

� Le DC sera le vecteur principal pour adresser la demande croissante en Supercomputer.

� Le DC génèrera un nouveau marché en fournissant des capacités de stockage et de calcul à de faibles niveaux de coûts

� Des barrières technologiques et culturelles restent à lever


Présentation notre activité


Accenture :

� un acteur engagé qui aide ses clients à construire leur avenir

� au cœur d’un réseau d’entreprises qui lui permet de proposer rapidement à ses clients des solutions complètes, innovantes et fiables

Dépasser les frontières du conseil: 5 lignes stratégiques


� Une approche complète du conseil, du planning stratégique au service client, de la refonte des processus à l’accompagnement humain des changements.

� 4 500 clients à travers le monde, dont la moitié des entreprises classées au palmarès Fortune 500.

� Une mission en France : Accenture aide AGF, Allianzet Athena à mener à bien leur fusion : conseil stratégique, choix et mise en place du système d’information, refonte des processus et formation des personnels aux nouveaux systèmes par des technologies multimédias.

� Conseil� Technologies

� Externalisation

� Alliances

� Capital risque

Conseil


� Une offre large : de la définition des stratégies de l’information au développement et à la mise en oeuvre des applications : conception, installation et management de solutions intégrées, architectures de réseaux, insertion d’applications Internet dans les systèmes existants.

� Une large gamme de compétences dans le commerce électronique : création de portails d’entreprise, de places de marché, de sites B to C et B to B, développement de stratégies e-procurement, extranets, m-commerce…

� Une mission en France : Accenture a conseillé le Crédit Agricole, en partenariat avec TF1 et TPS, pour réaliser la première offre mondiale de services bancaires par télévision interactive.

Technologies

� Conseil

� Technologies� Externalisation

� Alliances

� Capital risque


Accenture propose :

� Des services d’externalisation traditionnelle :création de valeur à long terme par la prise en charge de partie ou l’intégralité de fonctions informatiques, administratives ou logistiques

� Des services de netsourcing : modèle d’externalisation de la nouvelle économie fondé sur Internet qui permet de « louer » des processus et des applications tiers sous des modes standardisés.

� Conseil

� Technologies

� Externalisation� Alliances

� Capital risque

Externalisation


� Les alliances au cœur de la stratégie d’Accenture :s’allier aux meilleures entreprises de chaque secteur afin de proposer un éventail complet de solutions aux clients dans les meilleurs délais.

� Nos partenaires : Microsoft, Siebel Systems, NortelNetworks, Ariba, i2 Technologies et Commerce One, ainsi que de jeunes entreprises technologiques.

� Avanade, la joint-venture qu’Accenture a créée avec Microsoft Corporation en mars 2000, propose des solutions Internet de grande envergure reposant sur la plate-forme .Net Entreprise.

Alliances

� Conseil

� Technologies

� Externalisation

� Alliances� Capital risque


� Accenture véritable architecte de la nouvelle économie grâce au véhicule de financement Accenture Technology Ventures.

� Plus de 200 millions de dollars investis par ce fonds pour aider une cinquantaine de jeunes pousses de la nouvelle économie à l’origine de modèles économiques innovants.

� La plupart de ces sociétés ont noué des partenariats avec Accenture afin de proposer à ses clients des solutions à la pointe de la technologie pour les aider à réinventer leur entreprise et leur marché.

� Conseil

� Technologies

� Externalisation

� Alliances

� Capital risque

Capital Risque


Services financiers

� Banques commerciales �Marchés financiers�Assurances�Organismes de santé

Communication et hautes technologies

�Opérateurs de télécommunications � Cablô-opérateurs�Médias� Entreprises de loisirs �Sociétés de services multimédias

Ressources

�Activités de transformation de la matière

�Services d ’utilité publique� Energie

Service public

�Administrations centrales et territoriales

� La Poste

Proches des demandes de nos clients :5 secteurs d’activité

� Entreprises industrielles et de biens d’équipement

�Grande consommation�Distribution �Secteur automobile� Pharmacie�Transport terrestre, aérien et maritime

� BTP

Produits


� Stratégie : stratégie d’entreprise, stratégie opérationnelle, fusions, acquisitions et alliances, positionnement dans la net-économie.

� Gestion de la relation client : conception et mise en place de bases de données, centres d’appels et outils marketing innovants pour fidéliser les clients de l’entreprise et élaborer de nouvelles offres à leur intention.

� Gestion de la chaîne logistique : conception des modèles d’exploitation destinés à intégrer et optimiser les différents maillons de la chaîne, des fournisseurs aux consommateurs.

� Performance humaine : aide les clients à recruter et retenir les meilleurs talents, à capitaliser sur les compétences de leurs collaborateurs.

� Finance et performance management : aide les clients à repérer, conserver et renforcer les actifs les plus rentables du département finance de leur entreprise.

Des solutions innovantes et opérationnelles :les lignes de services

Au sein de chaque secteur d’activité, nos solutions, réparties en lignes de service, répondent aux enjeux d’entreprises performantes qui cherchent de nouveaux gisements de productivité.

� Solutions technologiques : notre principal pôle d’activité s’articule autour de la conception, le développement, la mise en place de systèmes d’information ainsi que les processus et l’organisation qui y sont liés.

� Externalisation/Netsourcing : gère sur le long terme des processus essentiels à l’activité des clients (technologies de l’information, finance, achats, ressources humaines, logistique, centres d’appels)

� Recherche et innovation : nos équipes de chercheurs à Palo Alto et Sophia Antipolisinventent, collectent, commercialisent et diffusent des innovations fondées sur la technologie.

� Business Launch Centres : centres post-incubation de start-up.

� Microsoft solutions organization : conception et développement de solutions de gestion évoluant sur la plate-forme d’entreprise Microsoft.


Accenture dans le monde

� La société dont le nom est Accenture a été fondée en 1989

� Accenture conseille 91 des 100 premières entreprises mondiales

� Président : Joe Forehand

� 2600 associés

� Chiffre d’affaires monde (2000) : 10,3 milliards de dollars

� 75 000 collaborateurs

� 137 bureaux dans 46 pays


Accenture en France

� Président : Benoît Génuini

� 102 associés

� 3000 collaborateurs

� 10% de la masse salariale est investie dans la formation

� Trois implantations en France : Paris, Lyon, Sophia Antipolis

� Quelques grands clients en France : AGF Allianz, Alstom, Alcatel, Auchan, France Télécom, Total Fina Elf, Crédit Agricole, Groupama Gan, TF1…


A votre disposition

� Hervé Auchère

� [email protected]

� Tél : 01 53 23 54 10

� Mobile : 06 11 93 84 54

Documents

3ème Séminaire WITO 2001 L’informatique distribuée ...vito.absyss.fr/docs/La-production-informatique..._Accenture_01_10... · (Workflow) Data Transport Application Integration