5000 Management Des Achats Pour Ing 2 (1)

7/27/2019 5000 Management Des Achats Pour Ing 2 (1)

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Purshasing Management

Management des Achats

Abdellatif ABID

Ingnieur Conseil en Ingnierie Industrielle


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PARTIE 1 : GPARTIE 1 : Gnnralitralitss Introduction Place des achats dans la chane globale La logistique: porte La Logistique Amont (Externe) Notions de Flux Questions Stratgiques par rapport aux achats Achats & valeur ajoute

Notions de Produit Rle comptable des Achats Distinction Achats - Approvisionnement Mission de la fonction Achats Typologie des Achats industriels

Achats : fonction stratgique Marketing Achats Mission du service Achats Organisation des Achats Profil de lacheteur

Plan de la formation


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PARTIE 2 :PARTIE 2 : Les achats de production rLes achats de production rpptitifstitifs

Typologie des achats de production

Typologie de la sous-traitance

Faire ou acheter ex. LIndustrie automobile :

Le cycle de vie automobile

Le dveloppement automobile : comment en rduire cots et dlais ?

Les 2 origines distinctes pour les prix TD N1Dcomposition de prix - Comment traiter lvolution des cours matiresdans le prix des pices ?

Les multiples facettes des Achats de production

Ladministration des Achats

Logistique amont TD N2Pourquoi rduire les stocks ? - Comment rduire les stocks ?

Qualit Achats CNQ / COQ - Du contrle rception lassurance Qualit

Les outils de la Qualit Achats

Le panel fournisseurs : rduction du nombre de fournisseurs



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PARTIE 3 :PARTIE 3 : Autres aspects communs aux diffAutres aspects communs aux diffrents types drents types dAchatsAchats

Les modalits d achats : conditions de rglement - transport - emballage -assurance

La dontologie de lacheteur

La ngociation cot acheteur

Les nouveaux outils de l acheteur

Le cahier de charge fonctionnel (exemple) Cdcf

Le cahier de charge technique (dossier technique) Cdct / Dt

Le cahier de charge logistique, CGDL

Exemple de contact commercial

Exemple de contrat de sous-traitance

ConclusionConclusion

BibliographieBibliographie

Fiche dFiche dapprapprciationciation



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La chane globale

ProductionAchats Vente

Intranet

Fournisseur Client

Internet

AchatProduit:

Quantits

Qualit

Dlai

AchatProduit:

Quantits

Qualit

Dlai


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La logistique: porteLOGISTIQUELOGISTIQUE

interneinterne externeexterne

Planification etPlanification etContrle et suivi desContrle et suivi desopoprationsrations (interne)(interne)

AchatsAchatsapprovisionnements (amont)approvisionnements (amont)et distribution (aval)et distribution (aval)GestionGestion

desdesstocksstocks


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La logistique externeFournisseursFournisseurs

matimatires premires premiresrescomposantescomposantesemballageemballage

pipicescesservicesservices

TransportTransport

produits semi-finis

produits finis

logistique amontlogistique amont

logistique avallogistique aval

logistique amontlogistique amont

logistique avallogistique aval

UsineUsine

DistributionClient

+ Interm+ Intermdiaires:diaires:

grossistesgrossistes courtiers en douanescourtiers en douanes

reprreprsentants exclusifssentants exclusifs


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La Logistique Amont (Externe)

Coordonner les flux entre usine. Coordonner les Achats et Sous-traitance. Assurer les Importations.

Organiser les Approvisionnements. Assurer le stockage matires premires. Assurer le stockage fournitures.

Assurer le stockage pices de rechange. Coordonner les flux sorties magasins. Grer les retours ateliers.

Assurer les Retours vers les fournisseurs.


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Notions De Flux


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Notion de Flux

Quest ce qui dclenche et conditionne ce flux ?

Les Achats et les Approvisionnements


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Questions Stratgiques


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Questions Stratgiques

? , , ,

Pourquoi, quand, par combien,comment et o dclencher un Achat ?


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Exemple : Chemise Moyenne Gamme: Prix vente publique: 220 Dh (y compris marge distributeur x 2,2)

Prix Vente Dpart Usine: 100 Dh (y compris 25% marge producteur) Prix minute vente de : 1 Dh

Temps de production : 30 minutes

Prix de faon : 1 Dh x 30 minutes = 30 Dh

Prix matires = 100 Dh 30 dh = 70 Dh

le cot des matires reprsente 70% du prix de vente 70 Dh / 100= 70%

Soit un bnfice de 25% de 30 Dh = 7,5 Dh par Chemise

Soit un cot minute : = (30 Dh 7,5 Dh ) / 30 minutes = 0,75 Dh Cot total = 100 Dh 7,5 Dh = 92,5 Dh

le cot des matires reprsente 75,6% du cot total 70 Dh / 92,5= 75,6%


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Quelles sont les conomies possibles?

z

Rduction de Temps de fabrication (Mthodes) Rduction de 20% au meilleur des cas avec beaucoupdefforts

Soit 20% x 30 Minutes = 6 Minutes

Gain direct direct: 6 minutes x 0,75 = 4,5 Dh Brut

z Rduction du cot des matires (Achats)

Rduction de 5% au pire des cas avec peu defforts Gain direct 70 Dh x 5% = 4,5 Dh Net

Rduction de 20% meilleur des cas avec beaucoup defforts

Gain direct 70 Dh x 20% = 18 Dh Net


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Activits & valeur ajoute

P r ix d e m ar ch

Activit s c ratricesde valeu r

Activi ts no ncratrices devaleu r maisncessaires

Activit sdestructrices

de valeu rProf i ts

ActionnairesParten aires f inan ciers

C ro i s s an ceRentabi l i tEfficience

Investissements

R m u n ra t i on

B e s o i n sQual i t Service

P r i x

C o t s

B e s oi n s c l ie n t sCaractris t iques& q u a li t p r o d u i t

Zone comprimer

C o n c u r r e n c e

Prparati

on

Transformation

Assemblage

Finition

conditionne

ment

Stockag

e

Transpo

rt

Service

s

Maintenance

Contrlequalit

Publicit

Dfauts

Vente

Retouch

es

Erreurs

Les achats sont une activit coteuse ncessaire maisqui cre de la valeur ajoute et est matriser

Acciden

ts

Achat

:


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Notions de Produit

z Marchandises: Achets pour tre revendus en ltat.(Cas de la grande distribution)z Matires premires: Servent de base la fabrication.

(Souvent transforms)z Matires consommables: Concourent directement ou

indirectement la fabrication

z Produits finis: Produits fabriques prts la ventez Les emballages: servent dans le conditionnementsz Les dchets: Proviennent de la fabrication ou de la

rcupration de dmolition.


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Notion dunit

z Articles en stock: lments constitutifs dun stockz Unit de comptage : Pice, Paire, dizaine, douzaine,

grosse, kg, Litre, ml, mtre, m2, m3, etc.z Unit demballage: quantit contenue dans

lemballage normal du fournisseur(sac 10 Kg)z Unit dachat: Quantit entire minimal dachatz Unit logistique: Quantit de conditionnement

logistique (remorque, Centenaire,..)z Unit de facturation: Prix unitaire de fabrication

(x Dh/100 Kg de colorant en fts de 50 L)

z Unit demploi:


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Rle comptable des Achats

Bnfice

Dettes court terme

Dettes long terme

Ralisable et disponible

Stocks

Capitaux propres

( )

ImmobilisationsPassifActif

Liquidit

Exig

ibilit


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Distinction Achats - Approvisionnement

Les Achats

Les Approvisionnements

deux fonctions diffrentes et distingues


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Dfinition des Achats Industriels

Fonction de gestion moyen et long terme des ressources matires delentreprise.

Ce qui implique:

z Elaboration dune d une politique Achats Plan 3 ans

z Participation llaboration du budget Achats Plan annuel

z Participation llaboration et aux dcisions de collection (faisabilit etvaluation des fournisseur)

z Visites fournisseurs (Analyse des contraintes techniques respectives des partenaires)

z Recherche march fournisseurs, Slection nouveau produits: Veille technologique

z Evaluation fournisseurs

z Ngociation, marchs, contrats de partenariat

z

Suivi et cahiers des charges qualit & logistique


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Le ncessaire

zUne connaissance parfaite de la filire,

zUne connaissance du march fournisseurzUn profil de ngociateur

zUn esprit de recherche en phase avec ledveloppement produits


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Dfinition des Approvisionnements

Fonction automatique coordonn la gestion gnrale des flux.Ce qui implique:

z Traitement des donnes dapprovisionnements (daprs le cahier des charges)

z Exploitation du calcul des besoins MRP

z Passation des commandes de rapprovisionnementz Suivi des relances

z Contrle facturation fournisseurs

z

Suivi quotidien des problmes de dlais, quantits, validation qualitz Gestion des stocks

z Gestion des semi uvrs


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Le ncessaire

zUne connaissance de la gestion des flux

zUne rigueur extrmezUn dialogue intensif et efficace avec le

fournisseur


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VEN

TES

ACH

ATS

March

Fournisseurs

March

Clients

Production

Le processus achats

Contraintes externes Contraintes Internes

Marketing des achats


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La mission de la fonction AchatsLa mission de la fonction Achats

= Prix+ Cot d acquisition+ Cot de possession+ Cot des litiges+ Cot d utilisation

PROCURER A LENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES

SERVICES NCESSAIRES A SON ACTIVITtout en respectant :

les quantits qui lui sont demandes,

les dlais qui lui sont fixs, la qualit qui lui est dfinie,

et ce en obtenant et le cot global les plus rduits possiblesle prix d achat ...


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acheteur

vendeur

information

Identifierle produit

Promouvoirle produit

influ

ence

Ngocier

Ngocier

argent

Acheter

Vendre

b

ien

Recevoir

Livrer

ch

ange

Interroger

Rpondre

Trouverla source

Trouverle client

information

Transaction commerciale

catalogue paiement logistique aprs-ventrecommande


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Types de modles

Influence du vendeurFaible leve

Influencede

lacheteur

Faible

leve

TrocTroc

Swap

VenteVente

Produits: Services:

Aggrgation:

MarchMarch

recherches:

plate-forme:

AchatAchat

Portails:

Achats groups:

Pressionduvendeur

Pressiondelacheteur comp

titio

n

coop

ration


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Pourquoi des achats?

On peut dclencher un achat pour plusieursraisons:

z

Par ncessit: besoin en ressources,z Par prcaution: Anticiper les variations de flux

(Stock scurit, Epargne..)

z Par Spculation: Opportunit (Grande quantit,Liquidation, Cours..)


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Combien acheter ?

Ceci est souvent fix en fonction de(s):

Objectifs de lentreprise (Budget, politique..)

La nature du produit acheter.

Son Type de fabrication (Juste temps,..)

Limportance relative des diffrents cycles

Types dachats (Opportuniste, Eloigns)

La disponibilit des volumes de stockage


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L t l i d h t i d t i l


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Les typologies dachats industriels

revendus en ltatDE NEGOCE

Sur Achats

Sur venteDE TRANSPORT

Assurances

Intrim,

Energie, Tlphone

Entretien, location,formation, dplacementpersonnel SERVICES

carburant, outil, fournit. debureauCONSOMMABLESDE FONCTIONNEMENT

Immobilisation corporelles et incorporellesDINVESTISSEMENTS

FORMATION, Ingnierie, AuditDE SERVICE

NON REPETITIFSOprations sous-traites entrant dans les gammes.

REPETITIFSMatires, pices et sous-ensembles entrant dans lesnomenclatures.DE PRODUCTION


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... de + en + stratgique

% des achats dans le CA

de lindustrie franaise

50%

60%70%

1980 1990 1999

Une entreprise a autant besoin deses fournisseurs que de ses clients

Gain sur Achats effet de levier sur les rsultats une dynamique positive

Bons achats => avantage dterminant pour l entreprise

Mal acheter cest comme se lancer dans une

course avec un handicap au dpart !

Achats : Une fonction stratgique

A h f i i


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Achats mat.

1res etapprovision.

50%

Dotations aux

amortissements

5%

Autres achats et

charges

externes

10%

CA

COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Anne N Anne N Anne N Anne NHyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges

salariales : 11.6%

Hyp. 3 : augmentation vente

: 10.5 % ( prix gal)

PRODUITS D'EXPLOITATIONProduction vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000 + 10,5% 110 483 870

CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000 110 483 870

CHARGES D'EXPLOITATION

Achats matires premires et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000 + 10,5% 55 241 935

Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000 + 5,2% 10 524 194

Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571 + 2,6% 21 048 387

Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429 + 2,6% 8 419 355

Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000 5 000 000

TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000 100 233 870

RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000

Les gains raliss sur les Achatsont un effet de levier surles rsultats

Illustration par l'exemple

Achats : Une fonction stratgique

GG i A h d i i ii A h d i i i


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Gains sur achatsGains sur achats rsultatsdexploitation

rsultatsdexploitation

prix de venteprix de vente

Ou

lasticit marchet/ou part de march

lasticit marchet/ou part de march

besoinsbesoins

conomies dchelles(internes et externes)

conomies dchelles(internes et externes)

GGains sur Achats : une dynamique positiveains sur Achats : une dynamique positive

Une entreprise a autant besoin de sesUne entreprise a autant besoin de ses


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A la limite cest moins grave davoir

un mauvais client (pourvu quil paye)

quun mauvais fournisseur.

Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs

Quelques rflexions :

Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catgorie.Alors que rien noblige avoir les meilleurs clients.

Lentreprise a les fournisseursquelle mrite !

Une entreprise a autant besoin de sesUne entreprise a autant besoin de sesfournisseurs que de ses clients.fournisseurs que de ses clients.

La fonction Achats assure le rle vital dinterface dans les

relationsde toutes les fonctions de lentreprise avec les fournisseurs.

MARKETINGMARKETING ACHATSACHATS 1/31/3


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MARKETINGMARKETING ACHATSACHATS 1/31/3

(et slectionner)

Autre aspect :

Le MARKETING ACHATS passe aussi par la connaissancedes concurrents lachat.

garder(les meilleurs de leurs catgoriessur le march gographique scrut)

avec dautres arguments que des prix achats levs.

trouver attirer les BONS

FOURNISSEURS

MARKETING ACHATS 2/3MARKETING ACHATS 2/3


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Comment slectionner les bons fournisseurs ?

adquation mtier / besoin

audits, enqute financire

...

Comment slectionner les bons fournisseurs ?

adquation mtier / besoin

audits, enqute financire

...

Comment trouver les bons fournisseurs ? visite des salons annuaires, banques de donnes lecture presse spcialise ...

Comment trouver les bons fournisseurs ?

visite des salons annuaires, banques de donnes lecture presse spcialise ...

Comment attirer les bons fournisseurs ?

participation aux salons lenvers

participation aux conventions daffaires publicit

communication institutionnelle

...

Comment attirer les bons fournisseurs ?

participation aux salons lenvers

participation aux conventions daffaires publicit

communication institutionnelle

...



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-- Les argumentsLes argumentsSolvabilit

Bon payeur

Bonnes Refs

Image - notorit

Moteur Qualit

un groupe

Fidlit

Quantit - srie

Apport technologique

... ...

Prix achats levs


La mission du Service AchatsLa mission du Service Achats 1/21/2


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LE RLE DE LACHETEUR : est :

nest pas :

de dcider dacheter ou de ne pas acheter

de coordonnerles diffrents aspects de lafonction achats et den assurer la finalit,

dtre le garant du respect des rgles externes(lois, rglementations) et internes (procdures),

dtre le garant de lquit,

de dcider (ou participer aux dcisions) desmodalits dachats,

La mission du Service AchatsLa mission du Service Achats 1/21/2

La mission du Service Achats 2/2La mission du Service Achats 2/2


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L acheteur

Lapprovisionneur

L acheteur valide avec lutilisateur la dfinition de son besoin,

met en place (par ladquation de ce besoin aumarch) toutes les modalits (quantits, cadences,modalits de paiement, de conditionnement,dacheminement...) qui vont concourir la consti--tution du prix.

Lapprovisionneur

La mission du Service Achats 2/2La mission du Service Achats 2/2

Quel fournisseur(s) ?

A quel prix ?

Selon quelles modalits

?

Quel fournisseur(s) ?

A quel prix ?

Selon quelles modalits

?

Quelles quantits ?

A quel moment ?

Quelles quantits ?

A quel moment ?

Dans le cadre des Achats rptitifsACHETER NEST PAS APPROVISIONNER

Lapprovisionneur

est le gestionnaire du contrat, il en assure lesobligations, en fait respecter les engagements.

Contrat (cadre) Commandes

Commande ouverte

Appels de livraison

Vocabulaire

Achats Appros

LLorganisation des achatsorganisation des achats


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ggQui achQui achte dans lte dans l entreprise ? (1/2)entreprise ? (1/2)

Type dachats Qui achte ? Observations

Achats de Productionrptitifs

Le service Achats Souvent le poste le plus important.Nanmoins commandes tablies par le service qui traite lesapprovisionnements (suivant modalits tablies par le S. Achats)

- non rptitifs Les utilisateursSuivant politique (panel ...) dfinie par Direction Achats

Investissements Direction gnraleResp. production

Solliciter un acheteur professionnel pour ngociation,contractualisation (le + tt possible)

Consommables Tout le monde Procdure de Demande dAchats et dlgation de signature.Besoin de consolidation et de coordination

Interim et formation Service du personnelElectricit, tlcom Ouverture des marchs => nouveau dossier

Transports Service Achats

Lexistant observ :

En moyenne 30% du volume Achat chappe au service Achats

L i ti d h t


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Qui achQui achte dans lte dans l entreprise ? (2/2)entreprise ? (2/2)Lobjectif :

Chaque dcision prise au bon

niveau.

consolider les volumes

...

Lobjectif :

Chaque dcision prise au bonniveau.

consolider les volumes

...

acheter ou ne pasacheter

comment acheter

La solution :La solution : La Direction gnrale dsigne clairement la Direction des Achats comme

responsable de tous les achats,

La Direction des Achats tablit une politique pour chaque type dachat.

la Direction des Achats tablit les procdures

* Demande dachat

* dlgation de signature de commande( / type dachats, limite enmontant / commande et/ou un budget)



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LL organisation des achatsorganisation des achats

Le bon rattachement hiLe bon rattachement hi

rarchique (1/3)rarchique (1/3)

La structure technique

Achats Etu des Mth odes

Direction technique Autres fonctions

Direction gnrale

Lexistant observ :Lexistant observ :

La structure financire

Achats Comptabi lit

Direction Finance

Contrle de gestion

Autres fonctions

Direction gnrale

Pression sur-qualit paramtres de gestion financire priment

La structure des achats (rattachement hirarchique, centralisation/dcentralisation...)

diffre normment dune entreprise lautre

est souvent li un historique influence le fonctionnement et les rsultats

caractristiques rehausses+ solutions techniquement

prestigieuses Cots Achats

service apport aux autres fonctions dfaillant+ dconnexion des achats / ralit industrielle+ risques de ruptures de stock


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LLorganisation des achatsorganisation des achatsLe bon rattachement hiLe bon rattachement hirarchique (2/3)rarchique (2/3)

La structure production

Achats Fabrications

Direction de production Autres fonctions

Direction g nrale

La structure administration

Ac hats

Direction Admini strative

"secrtariat gnrale"

Autres fonctions

Direction gnrale

Obsession de la rupture de stock

mauvaise rotation des stocks

mauvaises performances financires

et

Obsession du contrle qualit

on garde les fournisseurs ayant faits leurspreuves

peu de mise en concurrence

Cots Achats

Bureaucratisation (respect de procdures etde

circuits administratifs lourds),

par ex. homologation nouveaufournisseur

trs longue,

dcouragement interne et desfournisseurspotentiels,

du dynamisme concurrentiel,

LL i ti d h ti ti d h t


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Ainsi la Direction gnrale

garde le vrai contrle dune fonction stratgique de lEntreprise,

peut effectuer des arbitrages entre des intrts parfois apparemment contradictoires,

valide la Politique Achats et en vrifie la mise en uvre,

...

La solution :


Le bon rattachement hiLe bon rattachement hirarchique (3/3)rarchique (3/3)

Direction

des Achats

Direction

Technique

Direction

de production

Direction

Administ. et financ.

Direction gnrale

et la fonction Achats

participe aux comits de Direction,

peut-tre co-responsabilis sur les stocks,

peut motiver toute lentreprise amliorer ses prvisions (budgets achats)

...

LA FONCTION ACHATS EST ALORS EN MESURE DAPPORTER TOUTE SA VALEURAJOUTEE



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LL organisation des achatsorganisation des achatsCentralisation / DCentralisation / Dcentralisation (1/3)centralisation (1/3)

La question ne se pose que pour les entreprises multi -sites ou les groupesLa question ne se pose que pour les entreprises mult i-sites ou les groupes

Achats centraliss

+Acheteur spcialiste+ Unicit dinterlocuteur pour chaque fournisseur,

+ vritable consolidation des besoins,

+ favorise la standardisation et la gestion dupanel fournisseurs,

- Alourdissement des procdures pb de ractivit / pb qualit ou retard,

- Dtails Qualit, logistiques, conditionnement,organisationnels voire culturels mal pris en

compte,

Achats dcentraliss

+ Proximit / utilisateurs et osmose avec lesobjectifs du site,

+ Lacheteur a sous la main les dtails desbesoins (Qualit, logistiques, conditionnement,organisationnels),

+ Raction en temps rel aux incidents,

+ Exploitation + systmatique des marchs

fournisseurs locaux,- Risque de dviation de la politique et de la

stratgie Achats,

- Dmultiplication des interlocuteurs / chaquefournisseurs,

- Dispersion des donnes, peu de consolidationdes besoins

- Lacheteur nest pas spcialis,

En rsum, bureaucratie et autori tarisme sont

craindre.En rsum, le dsordre guette



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LL organisation des achatsorganisation des achatsCentralisation / DCentralisation / Dcentralisation (2/3)centralisation (2/3)

Pas de solution miracle, mais des rgles respecteret des moyens mettre en uvre.Pas de solut ion miracle, mais des rgles respecteret des moyens mettre en uvre.

Centraliser Dcentraliser

En centralis, la matrise de linformation

et la mise en uvre dune polit ique,En dcentralis, la matrise du quotidien

et du local.

Les fichiers articles-fournisseurs-prix,

Une Direction des Achats quitablit une politique achats et des objectifs,

tablit des procdures interfaces entreAchats, appros et qualit,

consolide les besoins,

suit les performances,...

Des acheteurs spcialistes en chargedes familles dAchats communes tous lessites,

des accords cadres avec les prestataires

les Achats spcifiques un site, les Achats ncessairement locaux, les Achats de dpannage, le suivi de la ralisation des accords cadres,

les approvisionnements,



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1 quipementier automobile plasturgiste (exemple simplifi)1 quipementier automobile plasturgiste (exemple simplifi)

Etudes R&D

Usine de garnitures de portires Usine de pare-chocs Usine de planches de bord

SIEGE SOCIALCompta, RH, commercial, informatique,...

LL organisation des achatsorganisation des achats

Centralisation / DCentralisation / D

centralisation (3/3)centralisation (3/3)

Exemple dExemple dorganisation Achatsorganisation Achats centraliscentralisss--ddlocalislocalisss

Acheteur outi llages + invest is.Acheteur outil lages + invest is .

Les acheteurs de sites

rapportent hirarchiquement et fonctionnellement au directeur des Achats

sont rattachs administrativement au directeur de site

traitent les achats locaux (petit entretien-maintenance, faonnage,...)

Acheteur autres composantsAcheteur autres composants

Acheteur matires plastiquesAcheteur matires plast iques

Acheteur de text ilesAcheteur de text iles

Acheteur de peinturesAcheteur de peintures

Acheteur de cablagesAcheteur de cablages

DIRECTION DESACHATS

Le profil de lLe profil de l acheteur 1/2acheteur 1/2


50/151

Domaines de comptences : connaissance du processus de fabrication et de distribution des produits

(services) quil achte, connaissance du march des produits (services) quil achte

connaissance de chacun de ses fournisseurs, connaissance de son entreprise, ...

Domaines de comptences : connaissance du processus de fabrication et de distribution des produits

(services) quil achte, connaissance du march des produits (services) quil achte

connaissance de chacun de ses fournisseurs, connaissance de son entreprise, ...


LLAchat : une affaire de professionnelAchat : une affaire de professionnel

Domaines de culture :

Tous :- technique,- commercial,- conomique,

- informatique,- juridique,- linguistique,- ...

Domaines de culture :

Tous :- technique,- commercial,- conomique,- informatique,- juridique,- linguistique,- ...



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Profil psychologique :

ouvert, curieux desprit, sachant couter,

chaleureux, convivial, homme de communication (interne et externe),

animateur, diplomate,

rigoureux dans ses mthodes, rationnel dans sesdmarches,

homme dorganisation,

quilibr, grande stabilit motionnelle, volontdaboutir,

ngociateur avis

...

Profil psychologique :

ouvert, curieux desprit, sachant couter,

chaleureux, convivial, homme de communication (interne et externe),

animateur, diplomate,

rigoureux dans ses mthodes, rationnel dans ses

dmarches, homme dorganisation,

quilibr, grande stabilit motionnelle, volontdaboutir,

ngociateur avis

...


LLAchat : une affaire de professionnelAchat : une affaire de professionnel

Partie 2 :Partie 2 :


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AchatsAchats : au sens large, tout ce qui rgit les changes entre lesacteurs industriels.

Achats de productionAchats de production : procurer lentreprises les matires, pices,sous-ensembles entrant dans les nomenclatures (ventuellement

oprations sous-traites entrant dans les gammes)tout en respectant :

les quantits qui lui sont demandes,

les dlais qui lui sont fixs,

la qualit qui lui est dfinie,et ce en obtenant le prix dachat et le cot global les plus rduits

possibles

LES ACHATS DE PRODUCTION RLES ACHATS DE PRODUCTION RPPTITIFSTITIFS

illustration par lillustration par l exemple deexemple de ll industrie Automobileindustrie AutomobileRappels :

Typologie des Achats de productionTypologie des Achats de production


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OPERATIONSEXTERIEURES

FAONNAGE OPERATIONSEXTERIEURES

FAONNAGE

PRODUITS Tles, profils, peintures, textiles... PRODUITS Tles, profils, peintures, textiles...

PIECESou

Standards : catalogue ou normalises

ie suivant spcifications dufournisseur

SOUS-ENSEMBLES SOUS-TRAITANCE ie suivant spcifications dudonneur dordre

PIECESou

Standards : catalogue ou normalises

ie suivant spcifications dufournisseur

SOUS-ENSEMBLES SOUS-TRAITANCE ie suivant spcifications dudonneur dordre

Typologie des Achats de productionTypologie des Achats de production

MATIERES 1resMATIERES 1res

S/TS/T

Unitaire 1/2

Unitaire

petites

sries

moyennes

sries

grandes

sries

trs grandes

sries

Industrie automobileIndustrie automobile

Typologie de la sousTypologie de la sous--traitancetraitance


54/151

yp gyp g

Sous-traitanceSTRUCTURELLE

Sous-traitanceCONJONCTURELLE

Sous-traitanceDE TECHNICITE

(spcialit)

Sous-traitanceDE CAPACITE

Cas particulier : SOUS-TRAITANCE DE DSENGAGEMENT (externalisation)

Remise en cause dune dcision MAKE or BUY antrieure suite changement

des donnes : quantits (fin de srie) - conditions conomiques - rglementation ...

de la stratgie industrielle et/ou commerciale

Cas particulier : SOUS-TRAITANCE DE DSENGAGEMENT (externalisation)

Remise en cause dune dcision MAKE or BUY antrieure suite changement

des donnes : quantits (fin de srie) - conditions conomiques - rglementation ...

de la stratgie industrielle et/ou commerciale

Question MAKE or BUY

stratgiqueQuel est le mtier industriel

de l Entreprise ?

Question MAKE or BUY tactique positionnement important prciser au sous-traitant

FAIRE OU ACHETER ?FAIRE OU ACHETER ? Une question stratUne question stratgiquegique


55/151

Un cheminement dcisionnel complexe :

Economique - Technique - Stratgique (dfinition dumtier) - financier - social - logistique

Cet ascte venu se vanter au Bouddha de marcher sur leseaux. Le Bouddha lui demande : Combien de temps ta-t-ilfallu pour arriver ce talent ?- Jai travaill 10 ans.- Cest dommage, lui dit le Bouddha; pour quelques sous, tu

pouvais prendre le bac ... !!M. Yourcenar

Pour le march, seul le rsultat compte.

Exemple

FAIRE OU ACHETER ?FAIRE OU ACHETER ? ExempleExemple


56/151

VERINPNEUMATIQUEcourse la demande

Livrable en 48 h

VERINPNEUMATIQUEcourse la demande

Livrable en 48 h

Coef. Unit Matire "Make or Buy"

1 Tige C + k1 ml Inox Course la demande livrable 48 h

Logistique MAKE

2 Tirant 4 x (C + k2) ml Inox Course la demande livrable 48 h

Logistique MAKE

3 Tube C + k3 ml Alu Course la demande livrable 48 h

Logistique MAKE

4-5 Fond

AV - AR

1+1 Pi Alu

anodis (1)

moyen d'obtention = mcanique =

mtier de l'entreprise MAKE

6 Piston 1 Pi Plastique Investissement presses injecter

surdimensionn au besoin + mtier

non maitris BUY

7 Joints de

piston

1 + 1 Pi Elastomre Question stratgique de maitrise

d'une fonction majeure du produits

8 Palier 1 Pi Bronze

fritt

imprgn

Produits "catalogue" d'un

spcialiste (process trs

spcifique)

9 Ecrous 8 Pi Acier Elments normaliss

(standardisation) BUY

Moyen Tps Remarques / "Make or Buy"

... ...

60 Anodisation Installation anodisation dornavant

non conforme BUY (Faonnage

+ livraison 48 h S/T locale)

EXTRAIT GAMME Fond AV et AR

NOMENCLATUREComposant

Opration

Pourquoi lPourquoi l illustration par Lillustration par L INDUSTRIE AUTOMOBILE ?INDUSTRIE AUTOMOBILE ?


57/151

Pourquoi lPourquoi l illustration par Lillustration par L INDUSTRIE AUTOMOBILE ?INDUSTRIE AUTOMOBILE ?

secteur leader de lsecteur leader de lindustrie franindustrie franaise :aise :

1/4 des effectifs,

+ de 10 000 entreprises travaillent + ou - pour

lautomobile.

secteur prsecteur prcurseur dans de nombreux domaines :curseur dans de nombreux domaines :

qualit logistique

dveloppement

administratif

. . .

LLunivers automobile :univers automobile : ses acteursses acteursCONSOMMATEURS


58/151

LL univers automobile :univers automobile : ses acteursses acteurs

CONSTRUCTEURSAUTOMOBILES

S

Fournisseurs 1er rangquipementiers

GRANDS GROUPES- CHIMISTES- METALLURGISTES

Fournisseurs 2nd rangSous-traitants

n

o

p

q

r

Le cycle de vie automobile

Le mLe mtier destier des CONSTRUCTEURSCONSTRUCTEURSAUTOMOBILESAUTOMOBILES


59/151

Aujourdhui Evolution ObservationsConception Design Architecte-intgrateur

Fabrication dlments(40 % du prix de revient)de - en -

(20 % du prix de revient)

Seuls moteurs et carrosseries

resteront chez les constructeurs

Assemblage Incorporation de sous-ensembles de + en +

complets (systme)

Quelques expriences de sous-traitance de lassemblage au

sein mme des usines desconstructeurs.

Vente - Distribution

Objectif de cette volution : 20 30 % du prix de revient par- Economies de structure- Economies dchelle- Economies dexprience- . . .

FOURNISSEURS DE 1er RANG :FOURNISSEURS DE 1er RANG :


60/151

Principales caractPrincipales caractristiques desrist iques desquipementiersquipementiers majeursmajeurs

Dimension internationale (voire mondiale) quipe la plupart des constructeurs de

sa zone gographique

Distribue directement auprs desconsommateurs

Se consacre exclusivement lautomobile

Matrise des fonctions (systmes) pluttque des mtiers

de lde l quipementier majeur (quipementier majeur (systsystmiermier) . . .) . . .

Premiers quipementiers mondiaux1DELPHI - USA groupe GM 137 MF

2NIPPON DENSO- Jap. groupe TOYOTA 78 MF3BOSCH- Allemagne + hors auto # 80 MF 70 MF4MICHELIN- France Pneumatiques 63 MF5BRIDGESTO NE - Japon Pneumatiques 57 MF6FORD ACG- USA groupe FORD 55 MF7GOODYEAR- USA Pneumatiques 55 MF

8DANA - USA 30 MF9YAZAKI - Japon 26 MF

10TRW- USA + hors auto ( ?) 25 MF11ITT AUTOMOT. - USA + hors auto ( ?) 25 MF12ALLIED SIGNAL - USA + hors auto ( ?) 25 MF

. . .15VALEO- France 23 MF?SOMMER-ALLIBERT 13 MF

. . . au sous. . . au sous--traitant fournisseur de composantstraitant fournisseur de composants


61/151

Rappel : Sous-traitance : excution dune fabrication sous spcification du donneurdordre.

Une situation de - en - confortable :

concentration - Association - Alliances - GIE

et / ou passage au statut dquipementier

sinon Passage au rang 2

1990 19941997

RENAULT

SOGEDAC

1100850

530

Evolution du nombre de fournisseurs

des constructeurs

CONDITIONS POUR RESTER AU PANELCONDITIONS POUR RESTER AU PANEL

RANG1RANG1

Niveau Qualit (audits systmes)

Taille critique,

Capacit de dveloppement,

Capacit et volont logistique,

tre multi-constructeurs

Situation financire correcte

. . .

PME : tre ou ne pas tre dans lPME : tre ou ne pas tre dans l industrie automobile ?industrie automobile ?

?


62/151

INTERETS

Grandes sries (volumes)

Moteur Qualit

Moteur innovation

Moteur management de projet Notorit - image

INCONVENIENTS

Marges faibles

Dveloppements longs => besoins fondde roulement

DANGERS

tre trop Li 1 ou 2 constructeurs(ou pire 1 ou 2 modles)

Courbe de vie automobile,

Changement de technologie ou depolitique

Cots de structure injustifis pourcertains marchs

structurationstructuration

CONCLUSION : Viser le secteur automobile ?- Oui, mais dans des proportions raisonnables.- Utiliser les avantages de lautomobile pour accder des marchs dans dautres secteurs (dont

certains sen inspire ...)

?

Grands groupes chimistes ou mGrands groupes chimistes ou mtallurgistestallurgistes


63/151

Principales caractPrincipales caractristiquesristiquescommunescommunes

Dimensions comparables voire suprieuresaux constructeurs

Dimension internationale (voire mondiale)

Diversifi (pharmacie, instrumentation,...)

R&D (y.c. sur applications propres lautomobile)

Font du lobbying auprs des constructeurset grands quipementiers (prescripteurs)

Dpensent des sommes considrables pourdbannaliser leurs produits

Grands groupes chimistes ou mg p tallurgistesg

avec davec dbouchbouchs importants dans ls importants dans l industrie automobileindustrie automobile

Ex. de grands groupes chimistesDUPONT DE NEMOURSN (USA) 194 MF

HOECHST (Allemagne) 169 MFBASF (Allemagne) 159 MFCIBA-GEIGY (Suisse) 90 MFRHONE-POULENC (France) 86 MF

Ex. de grands groupes mtallurgistesTHYSSEN 119 MFUSINOR SACILOR 80 MF

LE CYCLE DE VIE AUTOMOBILELE CYCLE DE VIE AUTOMOBILE


64/151

Ancien

modle

Dvelopt projet X

E.I. PRSDMS

Dvelopt

restyling

E.I. PRSDMS Temps

Nb vhicules / jour

ModModlele

Modification Anne-Modle

Rechange (10ans) Standardisation inter-modle

. . . CKD

Dvelopt projet X+1

L volution du cycle

de vie automobile

ComposantsComposants

Projets automobiles : LE VOCABULAIREProjets automobiles : LE VOCABULAIRE


65/151

chantil lons initiaux (E.I.) : Livraison trs formelle dequelques(1) pices issues des moyens de production srie(2)accompagnes du rapports de contrle complets (mtrologie complte -capabilits des cotes fonctionnelles - analyses matires - rapport dessai - dossiers EI descomposants ...)

(1) Nombre de pices : mini 30 : (/ empreintes le cas chant)

(2) et raliss avec des composants ayants passs avec succs ltape E.I..

chantillons de mise au point (E.M.P.) : Livraison moins

formelle de quelques pices en cours de mise au point des process. Pour mise au point des process avals,

en temps que jalon (rglement partiel des outillages)

Pr-srie (PRS1 - PRS2...) : tape postrieure aux E.I. - livraisonde pices (rputes) bonnes, destines au dverminage du montagefinal (monte en cadence)

Dmarrage srie (DMS)

ll volution du cycle de vie automobilevolution du cycle de vie automobile


66/151

A rduire :

Pour bnficier desdernires innovations

car cots = Fct (tps)

A rduire

Dvelopt projet X+1Dvelopt projet X

E.I. PRSDMS Temps

Nb vhicules / jour

Dvelopt

restyling

E.I. PRSDMS

Ancien

modle

MOTEURS

MARKETING

=RENOUVELLEMENT

OFFRE

INNOVATION +

les outils pour amliorerle dveloppement automobile

les outils pour amles outils pour amliorerliorerle dle dveloppement automobileveloppement automobile


67/151

e d e oppe e au o ob epp

Objectifs: cot et dlai du dveloppement performances (conomiques et techniques) du

produit

LA MODELISATION(calculs - CAO...)

LA STANDARDISATION

DE FONCTIONS

LA STANDARDISATION

DE FONCTIONS

LE MANAGEMENTPAR PROJET

LE MANAGEMENTPAR PROJET

LINGENIERIESIMULTANEE

LINGENIERIESIMULTANEE

LINTEGRATION DEFONCTIONS

LINTEGRATION DEFONCTIONS

Analyse de la ValeurConception Cot objectif

Analyse de la ValeurConception Cot objectif

LINTEGRATION DES FOURNIS--SEURS AU DEVELOPPEMENT

LINTEGRATION DES FOURNIS-

-SEURS AU DEVELOPPEMENT

La standardisation des fonctionsLa standardisation des fonctions


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Mettre en commun entre plusieursvhicules un maximum de pices(notamment non visibles par le client-consommateur)

PhotoB

erling

o

Avantage aux constructeurs MULTIMARQUES

Exemple : Groupe Volkswagen :

Platte forme communeVW Golf - SEAT Cordoba - Skoda Octavia -

AUDI A3 - future Coccinelle - divers utilitaires ...

Avantage aux constructeurs MULTIMARQUES

Exemple : Groupe Volkswagen :

Platte forme communeVW Golf - SEAT Cordoba - Skoda Octavia -

AUDI A3 - future Coccinelle - divers utilitaires ...

OBJECTIFS

REDUIRE LE TEMPS ET LECOT DE DEVELOPPEMENT

BENEFICIER DES ECONOMIESDECHELLES ....

POUVOIR CREER DESVEHICULES NICHES A DES

COTS PROCHES DESVEHICULES GRANDES SERIES.

MARKETING

INDUS

TRIELS

IntIntgration des fournisseurs au dgration des fournisseurs au dveloppement 1/2veloppement 1/2Le principeLe principe


69/151

Faire participer les fournisseurs au dveloppement des produits surla base de CdC fonctionnels et de prix objectifs.

Dveloppement traditionnel (dit squentiel)

Intgration des fournisseurs audveloppement

Appel doffres sur CdC fonctionnel et prixobjectif

Choix du partenaire

Dveloppement en communde + en + dans des locaux communs mis disposition par le constructeur ( plateaux )

Industrialisation

Conception en interne

Consultation

Offres des fournisseurs

Dpouillement des offreschoix du fournisseur

Industrialisation

Nombreuses modifications

Dmarche

(pseudo-)confortablepour lacheteur

Consquences

organisationnelles

IntIntgration des fournisseurs au dgration des fournisseurs au dveloppementveloppementLes consLes consquences organisationnellesquences organisationnelles


70/151

Choix collgial des partenairesChoix collgial des partenaires

vers les autres services

(marketing, quipe projet, R&D...)

vers le march et ses acteurs

comptences juridiques ncessaires

. . .

Ouverture de la fonction Achats

Orientation technologique plus l ibreOrientation technologique plus libre

Fournisseur spcialiste fonction (technologie)

Intgration sous-fonction

Dimension contractuelle des relationsDimension contractuelle des relations

quipe projet inter-entreprises,inter-culturelles, inter-linguistiques

quipe projet inter-entreprises,inter-culturelles, inter-linguistiques

. . .. . .

Structuration trs forte des

quipementiers

Analyse de la valeur(AV)Analyse de la valeur(AV)


71/151

Les principes de lAV

Point de vuedu fabricant

Point de vuede lutilisateur

Un produit est unensemble dlments

Un produit est unensemble de fonctions

Il est compos de ... Il sert ...

Recherche du strict ncessairepour satisfaire le besoin

Ltat desprit de lAV

Toujours penserBESOIN DE LUTILISATEUR

Chiffrer en permanence : COMBIEN CA COUTE

?

Raisonner en valeur : EST-CE QUE CA VAUT

LE COT ?

Remettre en cause lexistant : ET SI ON FAISAITAUTREMENT.

LAV, cest supprimer ou rduire les surcots non directementlis la satisfaction de lutilisateur : fonctions non demandes -cots de construction ou de conception.

Cahier des charges fonctionnel etCahier des charges fonctionnel etConceptionConception cocot objectift objectif 1/41/4


72/151

ConceptionConception cocot objectift objectif 1/41/4

Besoin Cahier des charges fonctionnel ProduitBesoin : ncessit ou dsir prouv par un utilisateur. (*)

Produit : ce qui est fourni un utilisateur pour rpondre son besoin (*)

CdC fonctionnel : Document par lequel un demandeur exprime un besoinen terme de fonctions de service, de contraintes (avec critresdapprciation - quantification - flexibilit) (*)(*) : Norme NF X50-150

Objectif du CdC fonctionnel

Besoin rel

Besoin exprim (ie CdCfonctionnel)....................................

Besoin compris par leconcepteur............................

Besoin combl (ieProduit)...............................

1 exemple clbre



73/151

Exemple de Cdc fonctionnel :

La 2cv par Pierre BOULANGER

Faites tudier par vos services une voiture pouvanttransporter deux cultivateurs en sabots, cinquantekilos de pommes de terre ou un tonnelet une

vitesse de 60 km/h pour une consommation de 3litres aux 100.

La voiture devra pouvoir passer dans les plusmauvais chemins, pouvoir tre conduite par une

conductrice dbutante et avoir un confort

irrprochable.Le point de vue esthtique na aucune importance.

Le prix ne devra tre infrieur au tiers de celui

de la traction avant 11cv.


74/151



75/151

Ncessite

ngociation au dpart,

arbitrage en cours de ralisation,

Base de laConception cot

objectif

CdC fonctionnel + Cotobjectif

=

RECHERCHE DE SOLUTIONS :

Benchmarking

Brainstorming ...

pp jj

Management par projet :Management par projet : quelques notionsquelques notions


76/151

1 chef de projet (mandat)

+ des contributeurs (membresde lquipe)

+ 1 mission (objectif - dlai)+ des moyens (budget)

+ 1 bonne communication+ . . .____________________________

= Synergie des comptences

Organisation matricielleresponsabilit hirarchique

+ responsabilit fonctionnelle

L'intL'intgration de fonctionsgration de fonctions

Se faire livrer par les quipementiers des ensembles de + en + complets


77/151

Exemples :Ensemble cockpit :tableau de bord + instrumentation complte + comodos + pdalier + ...

Ensemble cockpit :tableau de bord + instrumentation complte + comodos + pdalier + ...

Face avant : bouclier + calandre + ensemble optique +

avertisseur sonore + ...

Face avant : bouclier + calandre + ensemble optique +

avertisseur sonore + ... Ensemble rservoir :rservoir + conduits +jauge + pompe + ...

Ensemble rservoir :rservoir + conduits +jauge + pompe + ...

Objectifs :

gains de temps lassemblage final (ventuellement automatisation)

simplification logistique (- de commandes - de rceptions - demballages ...)

rduction nombre de fournisseurs

Consquences : relations inter-quipementiers

Achats de production :Achats de production :une fonction aux multiples facettesune fonction aux multiples facettes


78/151

Marketing Achats Sourcing manager Gestion des panels - analyse stratgiqueMthodes Achats Technicien Achats Evaluation des solutions techniques - Recherche de

productivits techniques

Coordination Achats Acheteur projets Contributeur quipe projet (voire chef de projet)

Petites structuresorganisation matricielleNgociation -contractualisation

Acheteur(+ juriste)

Administration Achats Assistant(e) Achats Maintenance des fichiers ...

Suivi ralisationcontrats

Acheteur(+ juriste) Traitements des litiges

Logistique amont Approvisionneur Souvent intgr au service logistique ou production

Qualit Achats Qualiticien Souvent intgr au service Qualit

Comptabilit fournisseurs Presque toujours intgre au service comptabilit

Marketing Achats Sourcing manager Gestion des panels - analyse stratgique

Mthodes Achats Technicien Achats Evaluation des solutions techniques - Recherche deproductivits techniques

Coordination Achats Acheteur projets Contributeur quipe projet (voire chef de projet)Petites structuresorganisation matricielle

Ngociation -contractualisation

Acheteur(+ juriste)

Administration AchatsAssistant(e) Achats Maintenance des fichiers ...

Suivi ralisationcontrats

Acheteur(+ juriste) Traitements des litiges

Logistique amont Approvisionneur Souvent intgr au service logistique ou production

Qualit Achats Qualiticien Souvent intgr au service Qualit

Comptabilit fournisseurs Presque toujours intgre au service comptabilit

Le pr ix (TD n1) - Les autres modalits d achats

La ngociation cot acheteur

TD nTD n22

LLadministration des Achatsadministration des Achats


79/151

Fichierfournisseurs

Fichierarticles

SGDT

Calcul des besoins(MRP)

stocksProduits finis

Commande

Fournisseur

Contrlerception

BR

stockscomposants

Donn

esc

omme

rciale

s

GPAO (nomenclatures)

Service Achats

Logistique

Compta four.

BLFacture

Contrlefactures

Rglement

Fichierconditions

achats

LA LOGISTIQUE AMONT :LA LOGISTIQUE AMONT :Pourquoi rPourquoi rduire les stocks ?duire les stocks ?


80/151

Immobilisation financire

stocks

pannes

pbQualit Retards

livraisons

syst..dappro

inefficace . . .

stocks

pannes

pbQualit Retards

livraisons

syst..dappro

inefficace . . .

Viser le zro-stock, cest ....rsoudre les vrais disfonctionnements.

Risque de dgradation, dobsolescence ... (ractivit aux modifications)

Cots des surfaces

Cots logistiques internes et

LA LOGISTIQUE AMONT :LA LOGISTIQUE AMONT :Comment rComment rduire les stocks ? 1/2duire les stocks ? 1/2


81/151

Flux majeursFlux majeurs rrduire supprimer les stocksduire supprimer les stocks

A

S

SU R A

N

C

E

Q

U

A L I T

E

KF - M3 - Nb rfrences - production en continu

JAT = Flux tendus = Livraison sur chane (STL)i.e. pas dentre en magasin - pas de contrle Qualit

Moyens :

Assurance Qualit

Flux tirs : Kanban - appels synchrones (PSA)

Sur-capacit installe

Rapprochement gographique des quipementiers

EDI

Risques :

pannes

transports

grves

Vitesse flux physiques > vitesse flux administratifs !

LA LOGISTIQUE AMONT :LA LOGISTIQUE AMONT :Comment rComment rduire les stocks ? 2/2duire les stocks ? 2/2


82/151

Flux marginauxFlux marginaux rrduire ajuster les stocksduire ajuster les stocks

A

S

SU R A

N

C

E

Q

U

A L I T

E

QEC2*conso_annuelle*Frais_d'acquisition

frais_ de_possession / an*Prix_unitaire=

Quantit conomique de commande (Q.E.C.)

Formule de WILSON

Rduction des dlais des fournisseurs + commandes prvisionnelles

Standardisation intra-entreprise

. . .

LA QUALITE ACHATS : Ses CoLA QUALITE ACHATS : Ses Cotsts

3,00


83/151

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

%CNQ Achats COQ Achats

Rception : tris - retouches - rebuts - gestionretours . . . Production - logistique : perturbations - ralentissements -

arrts . . . Contrle : rebuts - dmontages . . . Client : assurance qualit - garantie -image - resp. civile. . .

CNQ Achats = CNQ Four. - Imputations Four.

COQ Achats = Contrle rception + Dmarche Assurance Qualit

Total

Responsabilit

Achats(Contractualisation ...)

vers le0 dfaut

QUALITE ACHATS :QUALITE ACHATS :du Contrle Rdu Contrle Rceptionception LLASSURANCE QUALITEASSURANCE QUALITE


84/151

Nbre rceptions

COQ

Nbre rceptions

COQ / rcept.

Contrles rceptions

ASSURANCE QUALITE

JAT

QUALITE ACHATS :QUALITE ACHATS :1 cible : L1 cible : LASSURANCE QUALITEASSURANCE QUALITE


85/151

Outils

QUALITE SYSTEME Audit systme

Certification ISO 900x. . .

QUALITE CONCEPTION AMDEC produit (FMEA)Revue de dossier. . .

QUALITE PRODUITS/PROCESS Echantillons initiaux

Capabilit

AMDEC processAudit process. . .

CONTRLE QUALITE Suivi SPC (MSP)

Plan de surveillance

Traabilit. . .

RESOLUTION PROBLEMES Diagrammes cause-effet

Mthode 8D . . .

A

SS

U RA N

C

E

QU

AL I

TE

LE PANEL DE FOURNISSEURSLE PANEL DE FOURNISSEURSRRduction du nombre de fournisseurs (1/2)duction du nombre de fournisseurs (1/2)


86/151

19901994

1997

RENAULT

SOGEDAC

1100850

530

Evolution du nombre de fournisseurs des

constructeurs automobiles franaisCest un leitmotiv Achats

Pourquoi rduire le nombre de fournisseurs?

cot de gestion dun compte fournisseur,

CA/four. capacit de ngociation prix,

+ de temps dveloppement, qualit, logistique,achats avec chaque four.

partenariat, ...

Quel est le bon nombre de fournisseurs ? (dfinition quantitative des panels)

exempleexemple

Pour chaque famille d achats, c est le nombre minimum de fournisseurs permettant :

de prserver le bon dynamisme concurrentiel de garder lorsque cest ncessaire le contact avec les spcialistes fabricants(plutt que ngociants)

...

LE PANEL DE FOURNISSEURSLE PANEL DE FOURNISSEURSRRduction du nombre de fournisseurs (2/2)duction du nombre de fournisseurs (2/2)


87/151

P a n e l a c t u el

Panel cible

Rponse : Les meilleurs

adquation / besoin

mtier, srie, niveau qualit,taille, structure de dveloppt,gographie, situation financire,indpendance / concurrents...

Nouveaux fournisseurs

Barrires lentretrop leves

Avec quels fournisseurs travailler ? (dfinition nominative des panels)

Comment rduire le nombre de fournisseurs ?

Dfinir le panel cible nominatif (en collaboration avec tude, qualit, logistique),

n attribuer de nouveaux marchs qu aux fournisseurs du panel cible, Procdure de fin de fabrication dfinitive (FFD) de produits finis et/ou de composants,

Procder des changements de fournisseurs,

Les modalitLes modalits ds dachatsachatsLe prixLe prix 1/31/3


88/151

Prix directement lis au march

(loi de loffre et de la demande)

Prix plutt lis des cots

Matires premires et assimilables(mtaux, tles, mat. Plastiques, produits surmarchs oligopolistiques)

Produits manufacturs sur marchsconcurrentiels (atomiss)

Les fournisseurs (grandesmultinationales) visent lessituations monopolistiques.

Ncessite bonne connaissance des cots(lis la technologie dobtention).

Produits souvent prescrits et prix +/- ngocis parles constructeurs

Outil :LA DECOMPOSITION DE PRIX

Tps

Prix

2 origines distinctes2 origines distinctes

Fonction du type de march

Les modalitLes modalits ds d achatsachatsLe prixLe prix 2/32/3


89/151

OFFRES

INFINITE QUELQUES-UNES UNE SEULE

INFINITE CONCURRENCEPARFAITE

OLIGOPOLE MONOPOLE

DEMANDE QUELQUES-UNES OLIGOPSONE OLIGOPOLE

BILATERALMONOPOLECONTRARIE

UNE SEULE MONOPSONE MONOPSONECONTRARIE MONOPOLEBILATERAL

TYPESDE

MARCHES

La dLa dcomposition de prix : pourquoi ?composition de prix : pourquoi ?


90/151

LA DECOMPOSITION DE PRIX PERMETDE

comparer efficacement les offres,

dceler les erreurs,

simuler lincidence des modificationsenvisages,

jouer la vrit des prix,

rechercher des rductions de cots

simuler le prix de nouvelles pices parsimilitudes

Partenariat

Les modalitLes modalits ds d achatsachatsLe prixLe prix -- autres aspectsautres aspects 3/33/3


91/151

La dontologie de l acheteur / prix

Les formules de rvision des prix

la devise :ACHATS DANS LA ZONE EURO ACHATS HORS ZONE EURO

Privilgier lEURO

Prparation de lavenir

frais bancaires ( ?)

Critres de choix :

Monnaie forte

Monnaie dans laquelle sontles cots (matire)

Il faut connatre

le cours de rfrence deloffre de prix,

les modalits de loption

Le cours des matiLe cours des matires premires premiresresComment traiter son incidence sur le prix dachats des produits manufacturs

16.00 F 15.08


92/151

Si on ne se prpare pas ces fluctuations lors de ltablissement dun march :

Solutions : se baser sur un prix moyen (valable si part fluctuation trs limits)

rvision rgulire (sur la base dun indice clairement identifi, de rgle dapplication)inconvnient : maintenance des fichiers prix facturation part matire tout ou partie (/base) spare

inconvnient : prix de revient difficile tablir

0.00 F

2.00 F

4.00 F

6.00 F

8.00 F

10.00 F

12.00 F

14.00 F

mars-86 aot-87 dc-88 mai-90 sept-91 janv-93 juin-94 oct-95 mars-97 juil-98

Cours du zamack 3

Moyenne = 9.20 F

Base = 6,00F6.43 F

12.99

10.55

Pratiquement toutes les matires ont un cours fluctuantsignificativement

Les modalitLes modalits ds d achatsachats

Les q anti ts


93/151

Les quanti ts : de commande de livraison de conditionnement

Le dlai : ncessit de l ACCUSE DE RECEPTION DE COMMANDE,

les pnalits de retard + les dommages et intrts, Les conditions de rglement : moyens et dlais

Transports - Assurances

La nLa ngociation cotgociation cot acheteuracheteur


94/151

CONCLUSIONCONCLUSION


95/151

A

S

SU R A

N

C

E

Q

U

A L I T

E

Les Achats IndustrielsLes Achats Industriels

FicheFicheddapprapprciatiociatio

nn


96/151

A. SONDAZnn

Oui Non Commentaires

- Ce cours vous a-t-il intress(e) ? ____________________________________- Vous a-t-il enrichi(e) ? ____________________________________ - Lesupport est-il satisfaisant ? ____________________________________- Votre apprciation gnrale :__________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________

- Quels autres aspects du sujet auriez-vous aim aborder ?________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________

- Vos suggestions :________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

__

A t t t i


97/151

Aspects stratgiques

Notions de flux et de tension des flux

La chane des dlaisLa chane des cots

U i i d b


98/151

Un principe de base

Fournir partoutau dernier moment

Le besoin strictement ncessaire

pour le service du client

D l


99/151

Deux rgles :

9 Toujours privilgier le processussur lopration

9 On ne corrige pas en aval uneimperfection de lamont

Dlai acceptable par le client ?


100/151

Dlai acceptable par le client ?

Question poser tout le long de la chane du service au client

Administration des ventes

Technico-commercial

tudes

Achats

Fabrication

Distribution


101/151

Principe de la remise en cause des dlaisExpditionLivraison

Stade1 Stade2 Stade3

Dlai total production + distributionDlai souhait

par le march

Temps opratoires

Temps inutiles


102/151


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Exemple Textile

Tricotage TraitementTeinture

Coupeconfection

Dlai total production + distributionDlai souhait

par le march

Situation de dpartDistribution

Tension 1er Stade

Situation 2 Stade


104/151

Graphique 1 : Cycle et stocks

F2F1

Ratio (1)/(2)Temps uti le (2)Dlai du cycle (1)Famille de produit

Produits finis

En-cours

MP & fournituresCouverture en jours ouvrablesSTOCKS

But: Reprage des dysfonctionnement et des goulots

Sur toute la chane, du fournisseur au client final (si possible!)


105/151

Ractivit


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Graphique 3 : Stimulus extrieur

(Client, Fournisseur)

Exemples:Actions commerciales

Variations du March Informations provenant du systme

de distribution

Diagramme stimulus action pour: L,activit normale

Les perturbations

Temps de

raction

Temps deraction

But: Reprage des lieux et moments de dcision sur la gestion des flux

De la qualit du produit la qualit totale


107/151

De la qualit du produit la qualit totaleLapproche par le diagnostic Service au Client oblige analyser et penser globalement les performances delentreprise:

CrationPrvisionsPrise de commandeOrdonnancementApprovisionnement

FabricationDistributionMaintenance

Qualit

Elments de diagnostic et dapproche Juste

TempsCh d dl i R i i Ch l i i


108/151

p

z Marketing

z Stylez Achatsz Commercial

Administration des

Ventesz Approvisionnementsz Gestion des stocksz Tricotage

z Coupez Confectionz Personnalisation

Clientz

Livraison

Chane des dlais Ractivit Chane logistique

& Physique

Ce que leclient

ressent

Ce que celacote

lentreprise

Cellulesflexibles

MthodesJIT

Prix ou cots ?

LA CHAINE DES COTS


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Prix ou cots ?

Fournisseur

Client

Prix proposs

Prix dachat

Cot dachat

Cot dacquisition

Cot du service ou produit

Cot global du produit

Diffrents prix rencontrs sur le march


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Diffrents prix rencontrs sur le march

A B C D E F G H I J K

Prix de March

Nombre de fournisseurs

Prix de dumpingPrix spotPrix dappel

Prix de dtressePrix erron

Prix de dissuasionPrix erronSituation de monopoles

Luxes techniques

Logistique Achat Approvisionnement


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LA FONCTION

ACHAT APPROVISIONNEMENT



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Prparation de loffre dachat

Comment tablir un plan dachatCumul des valeurs


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Zone CZone BZone A

Co e t tab u p a d ac at

20% 50% 100%

Achetes en % du total

100%

80%

95%

Nombre de rfrences

Achetes en % du total

Courbe thorique de Pareto applique la valeur des produits achets

Les phases de la vie dun produit


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Les phases de la vie d un produit

Temps

Quantit

Naissance

Dveloppement

Maturit

Dclin

Disparition

Produit courte dure de vie


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Produit courte dure de vie

Temps

Quantit

Echec commercial

Produit revitalis


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Produit revitalis

Temps

Quantit

Relance


117/151

Se fixer des objectifs de ngociationContraintesi t

Matrice reprsentative des contraintes internes et externes lies lapprovisionnement des produits


118/151

j g

72%50%100%

internes

100%

50%

64%

Contraintes

externes

Achats ngociation

interne

Achatsdifficiles

Achats

simples

Achats ngociation

externe


119/151

Contraintes dapprovisionnement externes


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x

x

x

1

x

x

2

x

x

x

3

x

x

4

x

5

Technologie volution rapide

Mono source (monopole technologique)

Nombreuse solutions techniquesDure de vie des produits courte

Srie minimum lachat

Rglementations

Techniques

Monopole ou oligopoleEntente sur le march

Etroitesse du march fournisseur

Lgislation contraignante

Systme de distribution rigide

Commerciales

Analyse des performances dun fournisseur

1. Paramtre PRIX

11 Dcomposition des prix de PRIX Dlai 13 21


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11. Dcomposition des prix devente

12. Niveau des prix par rapport

la concurrence13. Conditions de paiement

2. Paramtre Dlai

21. Longueur des dlai

22. Respect des dlais

contractuels3. Paramtre Qualit

31. Niveau de la qualit

32. Constance de la qualit

33. Fiabilit

4. Paramtre Service 41. Service sur le plan Qualit Prix

42. Service sur le plan QualitDlai

43. Services aprs vente

Qualit Service

11

12

22

31

32

3341

42

43

W X Y Z [ \

Fonction Achat Approvisionnement


122/151

Approches types de lacheteur

Relations avec les fournisseurs


123/151

La relation de base entre lacheteur et lefournisseur peut tre une des troissituations de type:

z Conflictuel

z

Contractuelz Travail dquipe

Relations avec les fournisseurs: Conflictuel


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Dans ce cas, quil ait ou non obligation

poursuivre les relations, chaque partie faitpression pour obtenir des avantages courtterme mme si ceci dbouche sur une

rupture des relations. La suspicion mutuelleempche lassistance mutuelle, la

planification commune et autres formes decollaboration troite.

Relations avec les fournisseurs: Contractuel


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Cest la relation du bon rglement qui

caractrise tant de contrats de fourniture ladministration. Tout est rgl par les

spcifications juridiques et les procduresimpersonnelles. Les relations peuvent trecorrectes mais cela dbouche souvent sur

une situation ou il ny a ni ennemi ni ami.

Relations avec les fournisseurs : Travail dquipeIl sagit dune relation continue et planifie, fonde


126/151

s ag d u e e a o co ue e p a e, o desur la confiance mutuelle, la planification commune,

des visites et de lassistance mutuelle et pas desecrets. Le fournisseur est considr comme uneextension de lusine de lacheteur.

Pour les achats classique, la politique contractuelle et lapolitique conflictuelle peuvent tre utilises sans que laqualit sen ressente beaucoup. Cependant, pour les achats

de produits modernes, la politique de travail en quipe afait la preuve de sa supriorit sur les deux autres formesde relations en ce qui concerne la qualit.

L'entreprise dans son contexte relationnel conomique


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Fournisseur Entreprise Client

Produit Produit

Finance Finance

L'entreprise dans son contexte relationnel conomiqueCLIENT / FOURNISSEURdans ce cas elle joue les deux rles

Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel

Relation Habituelle Client - Fournisseur


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z Aspects relationnels

z Acteurs

z Comportements Individuels Inter-fonction achat

Lis lorganisation

Lies lenvironnement conomique, commercial

z Un processus habituel

Dfinition du style dun acheteur


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Axe de lengagement

Axe de la coopration

Facteurs decoopration

dun acheteur

Facteursdengagementdun acheteur

Comptence technique

Connaissance du besoin

Connaissance du march

Fixation dobjectifs

Matrise prix, dlais, services..

Reprage des fonctions du produit

Matrise des contrats

Climat

Accueil

Attitudes

Synergie

Mobilit

Empathie

Relation ++

Etc..

Les nouvelles missions de lacheteur


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CLIENTCLIENT FOURNISSEURFOURNISSEUR

Lacheteur animateur externe

Les nouvelles missions de lacheteur

Direction


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ACHATSACHATS

Lacheteur animateur interne

MarketingMarketing

DirectionGnrale

FinancesFinances

Style Cration

Logistique

PhysiqueTransport

QualitQualit

Production

ApprovisionnementApprovisionnement

Comment faire voluer ltat desprit


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METHODE

ETAT DESPRIT

Pour changer ltat desprit,

il faut changer la mthode de travail

Fonction Achat Approvisionnement


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Les nouvelle faon

de travailler

Les nouvelle faon de travailler


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Mthodes et outils

Flexibilisation de loutil idustriel


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Ragir rapidement

une variation de la demandeen nature et en quantit

Ou est la flexibilit ?


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Privilgier le processus

surlopration

Ou est la flexibilit ?z Machines en rserve


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z Machines en rserve

z Sous-emploi du matrielz Polyvalence du personnelz Cellules amnageables selon le temps de cycle

z Temps de rglages faiblesz Adaptation aux variations au jour le jour par le

terrain

z Visibilit permettant les ractions rapidesz Fiabilit par contrle sur ligne, dtrompeurs,

nouvelle responsabilit de la production.

Quelle victoire cherchons-nous ?Produire le meilleur service pour le client au moindre


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pcot pour lentreprise.

Le systme dinformation doit tre un argument devente !

Cela suppose :

Un plan stratgique dentreprise

Une politique de matrise des flux Un outil structur en consquence


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Avec quelles armes?Structurer et instrumenter le dialogue Commercial /


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Structurer et instrumenter le dialogue Commercial /

Production Logistique

z Un cahier des charges pour le service fournir au client

z Une vraie fonction Plan directeurz Des modalits oprationnelles formalises

z Une conception des produits en fonction du march, etcompatible avec la gestion de la production

Avec quelles armes?Adapter loutil la politique choisie de


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Adapter loutil la politique choisie de

matrise des fluxFormaliser la politique choisie

z Relations avec les fournisseurs et sous-traitants

z Intgration ? Finalisation ? Partenariat ?

z Personnalisation au plus tard ?

z Flux pouss ou flux tir ?

Avec quelles armes?Choisir des systmes dinformation cohrents avec cette politique


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Choisir des systmes d information cohrents avec cette politique

z Adaptation des progiciels MRP IIz Enchanements Kanban et autres systmes de tirage par laval

z Liaison temps rel avec les partenaires

z Allocation des commandes sur les en-coursz Articulation gestion par Affaires/Gestion de flux

Simplifier les bases de donnes techniques. / Standardisation

Principes du JATz Acclrer linformation avant de chercher acclrer les

matires:


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Entre sur commande Programmation interne et externe

Montage Livraison

z Hirarchiser lintrieur dun programme cadre souple fourchette

Programme Cadrehebdomadaire

Ordonnancement

journalier

Tirage des flux

lheure

Les nouvelle faon de travailler


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Le partenariat


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Processus de dcision

[Mintzberg, 1976]

Diagnostic Recherche AutorisationJugement


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Percevoir le

problme saisir des occasions collecter les donnes

Poser un

diagnostic isoler les symptmesdes problmes

identifier les objectifs,les normes et lescontraintes

Rechercher et

concevoir dessolutions

partir de

l exprience des conseils

de l intuition de la crativit de simulations

Evaluer les

optionsen utilisant des critrespour faire ressortir les avantages et les inconvnients

Choisir la solutionqui correspond la mieuxaux critres jugementNgociationanalyse

Obtenir les

autorisations

Mettre en place lasolution

planifier

allouer les ressources grer le projet

Evaluer le succsde la solution

Perception

Conception

Ngociation

Analyse

Chane de valeur - activits

infrastructure

gestion dupersonnel

dveloppement

Activits de soutien


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dveloppementtechnologique

Rapprovi-sionnement

logistiquefournisseurs

production logistiqueclients

marketing &vente

serviceaprs-vente

Activits principales Marge

z ensemble dactivits (interdpendantes) qui ajoutent une valeur pour le client un produit ou un service de

lentreprise

z la valeur est mesure par le montant que le client est prt payerz le profit existe si la valeur excde les cotsz lavantage concurrentiel

par une rrductionduction du cot ou par une diffdiffrenciationrenciation du produit

Chane de valeur - exemple


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dvelopperdvelopper dlivrerdlivrerproduireproduire vendrevendre servirservir

acclrer la disponibilitrduire les cots de transaction

recruter et former le personnelacqurir les composants

assembler et fabriquer

amliorer le processus de venteaugmenter linformation

crer la dpendance des clients

collecter linformationconcevoir le produit

dvelopper le prototypedvelopper le processus

acclrer la rponseamliorer les rparations

conserver une trace

Systme de valeur exemple

dvelopper

dvelopper dlivrer

dlivrerproduire

produire vendre

vendre servir

servir

adapter le produitaux exigencesde lentreprise

tablir des relations long termeamliorer la coordination

fournisseurs


149/151

de l entreprise

acheteracheter maintenirmaintenirajusterajuster utiliserutiliser

assurer une maintenance faciledonner de linformationfournir une aide

rpondre aux besoinsadapter le produit

assurer une formation facilerendre lutilisation facileassurer une utilisation efficace

rendre la dcouverte facilerendre lachat facile

clients

entreprise

prvision

Planificationstock

Processus

[Kalakota, 2001]

Intgration des processus


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Traitementcommande

Confirmationcommande

Planningralisation

Dstockagechargement

Planificationlivraison

Serviceclient

Planification

capacit

MRPchoix fournisseurs

Disponibilit stocksOrdonnancement

Allocation stocksordre des priorits

Ordonnancementfabrication

Ordonnancementdistribution

Processus

Planification des commandes

Processus

Rapprovisionnement

Processus

Production & assemblage

Processus

Distribution

profitable? disponible en stock? faisable l atelier?

intgration avec le transporteur trace du colis par le client retour de marchandise

flexibilitintgration

BPR (business process reengineering)INTEGRATION AVEC ERP & SCM

z Diffrence en Achat et Approvisionnementz Les achats dans le monde d'aujourd'hui


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z Les achats dans le monde d aujourd hui

z Terminologiez Importance de la fonctionz Dfinitions des responsabili tsz La place de l'approvisionnement dans la structure organisationnellez La dtermination des besoinsz Description des besoinsz Le cahier des charges fonctionnelz Le cahier des charges techniquez Identif ication des sources d'approvisionnementz Slection des fournisseursz Classif ication des fournisseurs

z Vers le partenariatz Les ngociations*z Exemple de contrats commerciauxz Utiliser Internet en sourcing

Documents

5000 Management Des Achats Pour Ing 2 (1)