56937669 La Gestion de La Relation Client Cas de BMCE Bank

Universit ABDELMALEK ESSADI FSJES de Tanger Master : Finance, Banque et Marchs Discipline : Ateliers & Sminaires

Travail de recherche sur :

La Gestion de La Relation Client : Cas de BMCE Bank

Encadr par : Mr. HARIRI MADINI ABDELHAFID Elabor par : ANOUK OUSSAMA

Anne Universitaire : 2010-2011

La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank

Plan

Introduction

..

3 4 5

Partie I : Dfinition et primtre de la gestion de la relation clientChapitre 1 : La relation client : Dveloppement et enjeuxSection 1 : Histoire tourmente de la relation client Section 2 : Des nouveaux dfis relever

.

5 8

..

Chapitre 2 : La Gestion de la Relation ClientSection 1 : La CRM, quest ce que cest ? Section 2 : Le positionnement du CRM

.

12 12 15

............................................................................................................................................................................................

..

Partie II : La Gestion de la Relation Client dans la banqueChapitre 1 : Le Marketing Relationnel dans la banque

.

22 23 23

..

Section 1 : Du marketing de la transaction au marketing de la relation

.

Section 2 : Les services financiers tourns vers le marketing relationnel

23 26 28 28

Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client au sein de BMCE BANK Chapitre 3 : Les consquences organisationnelles de la GRC

Section 1 : Une rorganisation des clients : la segmentation Section 2 : Une volution de la place des agences

..

29

Conclusion

....

31 32

Bibliographie

.....

2


IntroductionLe client est gnralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l'conomie d notamment l'intgration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serre et les clients peuvent ainsi dsormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critres de choix des clients sont notamment des critres financiers, de ractivit de l'entreprise mais galement des critres purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'tre couts, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bnfices ont plusieurs alternatives :

Augmenter la marge sur chaque client, Augmenter le nombre de clients, Augmenter le cycle de vie du client, c'est--dire le fidliser.

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connatre leur clientle et de gagner leur fidlit en utilisant les informations les concernant de telle manire mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y rpondre. Ainsi il s'est avr que fidliser un client cotait 5 fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent leur stratgie autour des services proposs leurs clients. Ce travail que je propose, intitul La gestion de la relations client : Cas de BMCE Bank , essayera de dvoiler ce thme dune part thoriquement et dautre part par une tude de cas concrte, travers une dmarche en deux grandes parties. La premire partie, portera le titre Dfinition et primtre de la gestion de la relation client et traitera le dveloppement et les enjeux de la relation client pour se terminer sur le positionnement du CRM. La seconde partie, sous le titre La Gestion de la Relation Client dans la banque , dveloppera le marketing relationnel au niveau des banques, en passant par ltude qui concrtise le cas de BMCE Bank, aux consquences organisationnelles de la gestion de la relation Client.

3


Partie I :Dfinition et primtre de la Gestion de la Relation Client

4


Chapitre 1 : La relation client : Dveloppement et enjeux force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourdhui avec passion et ferveur vers leurs clients. Dans cette rue vers lor, certaines en ont pourtant oubli les principes lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premires dceptions. Trop despoirs ont parfois t placs dans les technologies, au dtriment dune rflexion sur lorganisation, les processus ou les comptences des hommes. Ce chapitre introductif prsente dans un premier temps lhistorique de ce virage du produit au client, volution dlicate, rcente et somme toute peu matrise tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons comment et pourquoi cette volution a entran des modifications du comportement du client et les impacts sur la stratgie des entreprises. Ensuite, nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette stratgie.

Section 1 : Histoire tourmente de la relation clientLmergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat dune lente volution de la mentalit des entreprises. Il est toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre quun nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations stratgiques. Dune orientation produit une orientation client Lre prindustrielle sest termine plus ou moins rcemment selon les secteurs. Pour prendre lexemple du commerce, lapparition des grandes surfaces, les concentrations des centrales dachat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont dbut il y a quelques dizaines dannes. Auparavant, le commerce destination du grand public tait avant tout bti sur un modle de valeurs de proximit, de fonds de commerce taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage. Les annes 1950 et 1960 furent les annes de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour rpondre une demande explosive. La demande tait simple, loffre devait ltre galement. Pendant cette priode, les entreprises se sont essentiellement concentres sur la cration de nouveaux produits et llargissement de loffre.

5


Les annes 1970 furent les annes de la rationalisation. Loptimisation de la production visait baisser les cots de fabrication. Il fallait, par la combinaison dune baisse des cots, dune amlioration des processus de vente et de la cration de nouveaux moyens de toucher la clientle, largir la taille de leurs marchs potentiels. Les entreprises ont commenc segmenter leurs clientles et ont largi leurs gammes de produits. Les annes 1980 furent les annes de la qualit. Les exigences des consommateurs commenaient se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire ceux-ci, amliorer la qualit des produits. Les entreprises se sont lances dans la mesure de la qualit des produits et dans le dveloppement des services aux clients. Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionn leurs techniques de production et de gestion pour mieux connatre et matriser les produits. Dans la mme priode, elles ont videmment dvelopp des approches du client, mais celles-ci sont restes pisodiques et peu industrielles. Depuis le dbut des annes 1990, le march connat une profonde modification avec linversion du paradigme marketing : passage dune orientation produit une orientation client. Les annes 1990 marquent le dbut de lre du client. Les bases de donnes client se multiplient. Lessor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux daccs et dinformation prolifrent. Sans aucun doute, les annes 2000 marquent lintensification de cette tendance client avec lmergence du concept de marketing one to one : une offre spcifique pour chaque client, possible essentiellement grce lavnement de lInternet. Les entreprises, quels que soient leurs secteurs dactivit, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. En parallle, les nouveaux horizons ouverts par les technologies de communication et de linformation dessinent galement une inversion des rles : le consommateur joue un rle de plus en plus actif jusqu se substituer aux distributeurs, sauto-conseiller et assurer lui-mme son propre service client. Aprs avoir cd leuphorie gnrale et lanc sans compter des projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Cette pause est loccasion de tirer un premier bilan des retours sur investissements, bilan parfois mitig avec de rels succs mais aussi de vritables flops, certains allant jusqu labandon pur et simple du projet. la lumire de ce bilan, les entreprises reconfigurent leurs attentes en matire de CRM, ce qui a conduit une volution dans la nature de la demande et donc des solutions proposes par le march. Aprs une priode de draison, les projets sont valus sur leurs perspectives de retour sur investissement court terme.

6


Un client de plus en plus acteur Dans le mme temps que le systme se complexifie, le client volue. Il nest plus le consommateur passif des dbuts de la socit de consommation ; il simplique davantage dans le processus dachat. Les clients sont de moins en moins nafs ; ils ne se laissent plus prendre aussi facilement aux offres exceptionnelles que leur promettent les hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris dcoder les mcaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donnes, qui ont mis nu les processus de relances systmatiques en cas de non-rponse. De plus en plus habitus avoir des offres de plus en plus attractives sur des produits qui les intressent, certains clients modifient leur comportement : Il est inutile de rpondre une offre de remise moins 20 % si dans trois semaines, le client sait quil recevra une offre moins 40 % en restant inactif. Il est prfrable dindiquer dans son questionnaire sur les produits mnagers lutilisation des marques non consommes pour augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques prfres. Lanalyse des bases de donnes et les tudes de fidlisation montrent que 20 30 % des clients dveloppent ce comportement opportuniste. Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et les produits, mais aussi sur les disponibilits des produits et sur les informations consommateur. Les entreprises mettent en place de nouvelles mthodes pour que les clients puissent sexprimer. Ceux-ci disposent aujourdhui de numros verts, de service Minitel, de clubs de consommateurs, voire de communauts virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques, transmettre leurs questions ou leurs commandes. Labolition du temps de rponse devient alors un facteur de croissance des besoins dinteraction des clients. La capacit rpondre dans un dlai court devient un lment diffrenciant. Ce rapport au temps est un lment cl dans le dveloppement du self-service Son acceptation trs large a permis le dveloppement de services additionnels des cots toujours plus bas. Les entreprises doivent tirer un avantage de cette prfrence de plus en plus marque des clients faire eux-mmes certaines oprations. Il leur faut pour cela diffuser toujours plus dinformations leurs clients. Pour rendre le march accessible aux consommateurs, les entreprises augmentent leurs communications mais, paradoxalement, laugmentation des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande obtenir lattention du client. En effet, le client est soumis un vritable brouhaha vantant les mrites de produits de plus en plus nombreux. La dmultiplication des messages tend en affaiblir la force sur le consommateur.

7


Alors que le marketing de masse avait russi crer une demande forte par des campagnes de masse (TV, affichage, presse), le marketing diffrenci se proposait didentifier et de satisfaire des besoins sur des segments de clients. Toutefois, ces deux approches supposaient quil tait possible davoir le contrle de lattention des clients. Or, ils deviennent de plus en plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes. La multiplication des nouveaux canaux fait seffondrer les barrires daccs aux informations. Aujourdhui, pour identifier une offre concurrente ou changer de fournisseur, il suffit simplement de taper quelques mots-cls sur un moteur de recherches... et de recevoir une liste de 1 000 fournisseurs potentiels. Cette tendance extrme est illustre par lmergence de bots , agents intelligents sur le Net, programms pour vous aider acheter. De plus en plus, cest le client qui contrle les mthodes dapproche de lentreprise. Dans ce contexte totalement invers, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter lattention du client. Entre 1999 et 2003, la proportion de temps pass par les salaris collecter et saisir des donnes est passe de 70 % 30 % : le client est de plus en plus acteur dans le processus de collecte de donnes par exemple, en saisissant lui-mme les donnes de sa commande. Sur la mme priode, lutilisation des donnes de lentreprise par des acteurs externes lentreprise est passe de 30 70 % de lutilisation totale des donnes de lentreprise. Les informations, auparavant usage interne, sont de plus en plus ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients. Ainsi, le catalogue produits ou la liste de prix sont, notamment sur Internet, frquemment fournis aux clients, ce qui tait loin dtre une vidence il y a dix ou vingt ans. Les entreprises sont contraintes de prendre en considration cette volution inluctable dans leurs stratgies. Le matre du jeu nest plus le producteur mais le client, qui exerce de mieux en mieux sa libert de choix, sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la concurrence. Le client est nouveau roi. Il retrouve en fait une place quil naurait jamais d perdre. Il prend de plus en plus la main, et cest lentreprise qui rencontre le client, qui le guide, qui rpond ses questions. Le pouvoir est en train de sinverser. Lentreprise avait la connaissance, maintenant le client ou les clients ont le pouvoir !

Section 2 : Des nouveaux dfis releverLa mise en place de processus et doutils de gestion de la relation client ncessite tout dabord un travail important de sensibilisation des entreprises. Il faut changer les mentalits pour dpasser les dclarations dintention et entreprendre une vritable rflexion sur les techniques ncessaires pour mieux grer la relation client. Un tat des lieux proccupant Les entreprises se sont, pendant de nombreuses annes, contentes du minimum acceptable en matire de satisfaction client. Elles privilgiaient lacquisition de nouveaux

8


clients et le lancement de nouveaux produits. Face ce ddain gnralis, les consommateurs ont su rcompenser les entreprises qui sintressaient un peu plus eux. Une tude montre que : 68 % des clients abandonnent une marque par dsaffection, manque de contact et dinformation. 14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service. Pourtant, les responsables marketing clament lunanimit les bienfaits de lexploitation du capital information comme une des actions prioritaires engager pour mieux faire face lenvironnement concurrentiel turbulent. Mais la ralit reste proccupante. En effet, mme si les entreprises dclarent quelles considrent de plus en plus leur capital client au mme titre que leur capital financier, leur capital marque et leur capital humain, les efforts quelles font sont encore loin dtre perus par les clients. Daprs lenqute de lAssociation des agences conseils en communication (AACC) de 2000 sur le capital client, 45 50 % des clients, selon les secteurs dactivit, sont incapables de dterminer si oui ou non les enseignes les considrent comme de bons clients. La mme tude AACC montre que 60 90 % des consommateurs ne sont pas interrogs sur leur satisfaction, alors quils sont 50 70 % dsirer ltre. Une indiffrence lourde de menace lorsquon apprend que 27 % des clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour seulement 4 % qui se manifesteront par une rclamation). la lumire de ces rsultats, il apparat que les responsables marketing sont conscients des faiblesses de leur systme dinformation et quils le considrent comme leur handicap majeur. Ce constat est dautant plus proccupant que la mme tude souligne que deux des trois premires priorits des dirigeants dentreprise sont lies au marketing, savoir la conqute de nouveaux clients et la fidlisation des clients existants. Toutefois, il ne suffit pas de crer une base de donnes et des moyens daccs cette base, puis dy appliquer des analyses de donnes pour russir la gestion de la relation client. Il est ncessaire dapporter un bnfice ou, plus exactement, de la valeur au client et lentreprise, cest-- dire du profit. Il ne doit pas y avoir dquivoque sur ce point : la gestion de la relation client est un moyen de construire une relation profitable. Or la mesure mme de la profitabilit reste dficiente : ltude susmentionne souligne que 66 % des responsables marketing prouvent des difficults accder aux donnes descriptives de la rentabilit client. Dans la pratique, cela signifie quen majorit les responsables marketing ne peuvent pas apprhender correctement la performance sur laquelle ils seront jugs et ignorent parfois des informations cls comme la rentabilit de leur portefeuille de clientle ou les facteurs influant sur les taux de fidlisation ou de changement de marque de leurs clients. Cette lacune est dautant plus grave que la fidlisation est aujourdhui essentielle dans les stratgies marketing : le cot de la fidlisation est cinq fois infrieur au cot dacquisition. Les travaux de Reichheld, expert reconnu en fidlit client montrent les effets dramatiques

9


de la perte de clients sur le rsultat dexploitation. Le fait de rduire le taux dattrition de 5 % se traduit par une croissance des revenus de 75 % dans certains secteurs dactivit. Cependant, malgr ces certitudes affiches dans les colloques : Le marketing continue dpenser dix fois plus pour conqurir des clients que pour valoriser les clients existants. Le service client reste encore peu informatis : une entreprise sur deux ne possde pas de progiciel pour la gestion des relations aprs-vente avec le client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client mcontent en fait fuir jusqu dix ! Il y a dans ce paradoxe une des causes dchec de la gestion de la relation client. Labsence dindicateurs financiers pour valuer le client ne permet pas de mesurer les bnfices dune politique de fidlisation. linverse, les gains financiers dun nouveau processus de production sont souvent estimables. Les indicateurs de succs sont encore trop basiques (nombre de clients) et peu relis aux critres financiers. Lautomatisation du cycle de vente Loffre du march pour automatiser les fonctions marketing et commerciale est de plus en plus importante. Elle rpond une attente forte des dirigeants de mieux contrler lefficacit de lactivit commerciale. Dans un environnement hyper comptitif, il nest plus concevable de laisser la vente avec des processus sous-optimiss. Nous avons tous connu la frustration de tlphoner une entreprise pour recevoir une documentation ou demander que quelquun rappelle pour un rendez-vous et constater que nous avons t oublis. Lautomatisation couvre les besoins suivants : multiplication des campagnes ; multiplication des mthodes de ciblage ; focalisation moyen terme sur des cibles dtermines ; connexion plus forte entre les canaux dinteraction avec le client. Cette multiplication des contraintes seffectuera dans un contexte global dvaluation des performances sur des critres financiers. Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit de la gestion commerciale. Il faut faire plus, plus vite, de manire plus varie et en matrisant les cots et les dlais. Une nouvelle culture de rsultat pour un domaine qui a pu longtemps dpenser sans pouvoir rellement mesurer. Un fameux publicitaire na-t-il pas dit : Dans la publicit, la moiti des dpenses ne sert rien, mais malheureusement on ne sait jamais laquelle ! Un langage qui passera de moins en moins au niveau des directions gnrales : il faudra apprendre savoir quelle est la partie utile. Le marketing automatis, utilise les rsultats dune campagne prcdente pour affiner la cible suivante ou amliorer les produits ou loffre. Il y a constitution dune mmoire des actions et des ractions ; il y a galement une meilleure coordination du tactique et du stratgique : les campagnes marketing ne sont plus conues comme des lments spars ; elles sintgrent dans un processus global de communication avec le client. Les lments

10


tactiques comme les vnements, les propositions sinsrent de manire automatique dans un processus global de communication avec le client. Ce dernier appartient un segment sur lequel des objectifs stratgiques ont t mis en place. Le CRM permet cette alliance du local (li la zone gographique, la situation du client) et du global (la stratgie court et moyen termes de lentreprise). Lautomatisation du marketing contribue la productivit, mais elle apporte surtout des gains en termes defficacit : Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux dinteraction. La rtention des clients est amliore grce un meilleur ajustement des propositions dans le temps. Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus rentables. La relation aux clients est mieux individualise. Les dlais de mise en uvre et doptimisation des campagnes commerciales sont rduits. La mise en place de cette mmoire partage impose de formaliser les processus marketing et service client. Laspect le plus rvolutionnaire consiste mettre la connaissance au centre de la rflexion. Il ne faut plus imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de stocker des informations. Il faut dpasser cette vision rductrice pour dvelopper une culture transversale oriente vers le client : Il faut rapprocher de la clientle le personnel des dpartements de lentreprise ayant peu de contacts avec elle : avant denvoyer une relance de paiement, lemploy de la comptabilit peut vrifier les propositions commerciales en attente de dcision. Il faut donner aux agents sur le terrain un accs aux informations dordre administratif : lagent dassistance peut vrifier le compte du client avant daccder sa demande. Il faut avoir une ide globale des modes dinteraction des clients avec lentreprise : le responsable marketing peut mettre au point un nouveau produit ciblant un segment de clientle repr par des demandes damlioration identiques. Il faut dvelopper des interactions avec la clientle suivie par le systme comme des cas et non comme des transactions isoles. Il faut coordonner les dpartements et autoriser une intgration des partenaires commerciaux, tels que les fournisseurs. Il faut ouvrir des bases de connaissances, accessibles aux employs de divers niveaux de comptence, apportant des prcisions sur les clients, les produits, les suggestions damlioration, les opportunits commerciales, la rsolution des problmes clients. Il faut permettre une utilisation du systme par les clients, les employs, les partenaires commerciaux et les prospects, leur permettant davoir un accs dynamique aux informations, de commander et de communiquer de manire interactive par diffrents canaux. Il sagit dexploiter le savoir explicite existant sous forme de donnes, de manuels ou de procdures, mais aussi et surtout le savoir implicite qui chappe toute codification. Ce savoir implicite est relatif au savoir comment alors que le savoir explicite fait rfrence au savoir-faire. Le partage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure technique de communication mais il ncessite surtout une volont de partage.

11


Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM)Larrive dun nouveau sigle pose toujours problme : sagit-il de quelque chose de totalement nouveau, ou encore dun habillage marketing dun problme ancien. Ni tout fait lun, ni tout fait lautre, rpondrons-nous. Non, le CRM nest pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus quune cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t spares pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de la force de vente, service client, ringnierie des processus, rentabilit des clients, conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore trop souvent cloisonnes. Afin dtablir la vision fdratrice du concept CRM, il nous a sembl important de faire un travail prliminaire dinventaire des thories et des composants du CRM.

Section 1 : Le CRM, quest ce que cest ?En quelques annes, les acteurs ont multipli les acronymes pour tenter de se diffrencier. Chaque mois apporte sa nouvelle dnomination. Suivre cette volution devient un vritable casse-tte. Mais au risque de passer pour des hrtiques, nous avons choisi de classer dans la grande famille du CRM les dnominations suivantes qui mettent en avant une spcificit de lapplication : CMS : Customer Management Software met en avant laspect informatisation et progicielisation. CIS : Customer Interaction System insiste sur la croissance de linteractivit entre les entreprises et leurs clients. CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de diffrenciation. EMA : Enterprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du mtier de lentreprise et introduit une notion de formalisation du marketing oprationnel. ERM : Enterprise Relationship Management repousse les frontires de lentreprise aux partenaires pour donner naissance au concept dExtraprise de Siebel. ERM : Employee Relationship Management transpose aux salaris des grandes entreprises les principes de fidlisation appliqus par le CRM aux clients. Le principe gnral est doffrir des services personnaliss aux salaris dans loptique de les fidliser. CRM : Citizen Relationship Management applique aux administrations les prceptes de la gestion de la relation client. Nous avons vu la Direction des Impts lancer en France un projet de GRU (Gestion de la relation usagers). PRM : Partner Relationship Management dcline sur la population des partenaires, les techniques de gestion de la relation dveloppes initialement pour les clients. e-CRM : la dclinaison sur Internet des principes de personnalisation et de fidlisation sous-tendant le CRM.

12


Pour compliquer la visibilit du march, il reste signaler que derrire les trois lettres CRM se cachent plusieurs dfinitions : Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer Relationship Management, dfinition la plus classique, que nous retiendrons. Cette guerre des dnominations met en vidence diffrents aspects de la gestion de la relation client : la mise en uvre dune mthodologie fonde sur les nouvelles technologies de linformation pour aider les entreprises atteindre lamlioration de la satisfaction des clients ; une approche marketing pour construire des relations de proximit avec ses clients et ses prospects, afin de les encourager concentrer une forte part de leurs achats, en les travaillant diffremment selon leur cycle de vie, leur potentiel et leurs attentes une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de lentreprise pour associer les fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global damlioration du service au client. Un essai de dfinition Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances, pour dire que le CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au premier abord : la rentabilit. Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices. Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de rentabilit. Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune relation profitable sur le long terme ; une dimension relationnelle avec le souhait dtre le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ; une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la complexit de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils ddis. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilit de la relation impose de sappuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systmes dinformation pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, cest--dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite,

13


elles doivent augmenter et prserver la relation avec ce cur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir des techniques spcifiques : la slection du cur de cible par la mise en uvre de techniques de segmentation partir de donnes sociodmographiques ou de comportement dachat ; la mise en place dalertes sur des variations significatives du comportement ou doutils prdictifs du comportement futur ; lactivation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dpenses au profit de lentreprise ; la mise en uvre de politiques de communication permettant damliorer le recrutement des cibles prioritaires ; la fidlisation par la mise en uvre dun programme de fidlit, mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la relation ; lorientation client avec une approche active, oriente vers le client plutt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus opportunistes. Lobjectif du CRM est devenu plus complexe : il ne sagit pas seulement de passer dun marketing de masse un marketing capable de traiter chaque client de manire individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de lentreprise que du client. Cela implique dapprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, danticiper sur ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunits dajouter de la valeur la relation. Cette dmarche permet de positionner le client au cur du processus de cration de valeur. Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation continue avec les clients. Pour cela, lentreprise cherche en permanence mieux comprendre les besoins prsents et futurs de chacun deux. Grce cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manire la plus conomique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen dassurer une cohrence globale entre : des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents ; des offres de plus en plus personnalises ; des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. ce titre, il reprsente une opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux dinteraction, des outils permettant de rassembler, danalyser et dexploiter les donnes reprsente une opportunit pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, lapport des technologies de linformation permet de diriger, de structurer, dautomatiser et doptimiser les investissements marketing. Les dirigeants

14


souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou en production, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing. Dans lenvironnement hypercomptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver davantage lefficacit et lefficience de leurs dpenses. Il nest plus suffisant de bien dpenser, il faut dpenser au mieux. Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut tre ignore par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers laval avec les fonctions de support client, en sappuyant sur les systmes dinformation. Cette mutation du marketing sappuie sur lintgration des huit tendances suivantes : La ringnierie des processus La ractivit La personnalisation de masse Le marketing relationnel Lamlioration de la satisfaction client Le one to one marketing La modification du mix marketing Lintelligence des clients et du personnel

Section 2 : Le positionnement du CRMLes objectifs Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM 2003, sont les suivants : 43 % pour fidliser les clients existants, 26 % pour acqurir de nouveaux clients, 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, 11 % pour rduire les cots. Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est laugmentation de la part de lobjectif damlioration de la productivit et de rduction des cots dans lensemble des raisons qui motivent le lancement dun projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver le client et daugmenter les revenus a toujours t une priorit des forces de vente, mais le retour dexpriences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre ces objectifs. Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des vendeurs

15


(augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier). Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit plus seulement damliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans loptique damliorer la qualit du service au client. Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux. Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de communication sinscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service. Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et sans condition. Le bilan des premiers projets CRM a t celui de lhumilit : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas important franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonction multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. Lapproche unifie du client intgre dans un tout cohrent : le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ; le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ; le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des meilleurs clients ; la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec lvidence quelle ne matrise plus lensemble de la relation client. Le partage est ncessaire et profitable pour tous. Les avantages Au-del des retours chiffrs, la mise en place dune solution de CRM impacte la force de vente, le client et par consquent lentreprise. Aujourdhui, les forces de vente, quelles soient itinrantes ou fixes, en face face ou par tlphone, proposent des solutions qui dpassent souvent leurs capacits techniques (complexit des produits et manque de formation). La mise en place dun outil de CRM leur permet daccder des aides pour les grilles tarifaires, la lecture des stocks et la configuration de produits. Cette assistance leur permet de construire une offre cohrente et de minimiser les risques derreurs (factures, conception). Les rclamations sur les factures sont encore une des causes majeures dinsatisfaction des clients en B to B ( Business to Business ) : pouvoir assurer que les prix facturs seront bien ceux noncs fait partie du respect des fondamentaux.

16


Plus sophistiques, les bases documentaires en ligne facilitent la diffusion dinformations sur les produits de lentreprise et sur ceux de la concurrence ; elles contribuent galement amliorer la performance commerciale. Toutefois, le recul montre que la volont de corriger les dfauts courants dans les livraisons et la facturation est un levier important dans la russite du projet. Le deuxime objectif dans la mise en place de logiciels de CRM est dacclrer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une aide mthodologique pour lapplication des mthodes de vente prouves, comme la fameuse mthode Xerox. Ils guident les nouveaux commerciaux travers le cycle de vente (proposition, relance, etc.). Ils rduisent les cots de formation et dinformation, et permettent didentifier le comportement purement opportuniste de certains clients qui recherchent lavantage immdiat. Beaucoup de ventes rsident sur la connaissance qui est dans la tte des vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposs. La capacit daccder une connaissance globale par des interfaces conviviales amliore considrablement lefficacit du vendeur. Le CRM permet une meilleure capitalisation du fichier client car la perte dinformation est plus faible en cas de dpart dun employ. La troisime fonction des logiciels de CRM est damliorer la productivit et, partant, dacclrer la vente. Ils assurent pour cela un support informatique pour les fonctions administratives ou rptitives dans la vente : laboration des devis et propositions, aide la configuration de produits, accs on-line aux grilles tarifaires, suivi des cots de vente. Ces outils diminuent donc les tches administratives en automatisant certains processus manuels et rcurrents pour les commerciaux. Ceux-ci passent ainsi plus de temps la vente, et les lments de reporting ncessaires au contrle de gestion sont fiabiliss (cls de rpartition des cots). Le but majeur du CRM est daugmenter lefficacit commerciale, cest--dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge gnre par celui-ci. Le principe gnral consiste centraliser un maximum dinformations structures sur le client pour mieux anticiper des vnements et trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prtexte pour le prochain contact ou la prochaine action. Cette approche gnrale, applique au prospect, mais aussi au client, doit dvelopper les offres complmentaires et donc le chiffre daffaires unitaire par client. Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il a un impact sur la mise en portefeuille, lorganisation des visites par les VRP ou le cycle de relance par tlphone. Il rassemble les informations pertinentes pour crer des offres et des suivis personnaliss. Au final, il amliore la part des achats effectus par ce client, tout en optimisant la pression commerciale. Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure dont voici quelques exemples : laugmentation du temps pass la vente avec les clients existants, mesure par le nombre dappels par jour ;

17


laugmentation du nombre de prospects visits, mesure par le ratio de nouveaux clients sur le nombre de clients par mois ou semaine ; le temps pass par les responsables de vente avec les clients et la force de vente ; lamlioration de la satisfaction du personnel par la baisse du taux de turn over du personnel ddi la vente ; lamlioration du niveau de comptences des vendeurs par la facilit de diffusion des nouveaux produits ou des procdures ; le temps pass pour convertir un prospect en un client avec le suivi des contacts dans le temps ; la rpartition des rendez-vous entre les diffrentes cibles de clients pour valuer ladquation entre les ressources commerciales et les enjeux des segments de clients laide au changement avec la rduction du temps de formation pour les nouveaux vendeurs. Pour lentreprise : Laffectation des investissements marketing sur des segments plus petits, le narrow casting, entrane une diminution des cots de marketing direct, sous rserve dune industrialisation des cots de conception. Lefficacit des propositions se traduit par une amlioration du taux de transformation des propositions en vente et de la fidlit du client (je le connais mieux et il prend conscience quil nest plus un anonyme). Cette capacit de mieux le cibler se traduit immdiatement par une amlioration des rendements de la fonction commerciale. La mise en uvre dinstruments de mesure et dvaluation des actions facilite la prolifration de tests et loptimisation des actions sur la base dun apprentissage progressif. Lentreprise redcouvre une certaine forme de crativit au moyen des tests et acquiert une courbe dexpriences. Lanalyse de lefficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer les dpenses par canal, segment ou client. La multiplication des critres pour valuer les impacts ncessite de rviser les mthodes traditionnelles de test car il devient difficile de tester toutes les combinaisons. La mise en uvre de nouveaux plans dexpriences, limitant les combinaisons est obligatoire. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons (plan-mdiacible), mais les mthodes dvaluation voluent en consquence. La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne rduit les frais ddition des documents commerciaux et facilite le travail de mise jour des tarifs. La limitation des volumes de papiers est le premier gain, mais la rduction des erreurs de facturation est aussi un gain apprciable. Elle amliore la qualit de la relation et limite les frictions non productives. La possibilit offerte aux clients de contrler certaines oprations et de trouver par eux-mmes la rponse leur problme baisse les cots. La mise en ligne de FAQ, voire la possibilit de poser des questions sur un groupe de discussion, permet lentreprise de sinformer et de faciliter le dlai de traitement des incidents. De nombreuses entreprises sponsorisent, de manire plus ou moins directe, des sites communautaires sur leurs produits, car ils apportent une rponse aux problmes des clients dune manire plus souple et plus rapide que les services internes.

18


Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service client sont partiellement transformes en centres de profit ds lors que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se transformer en occasion de ventes additionnelles. Ainsi, les oprateurs de tlphonie mobile et les organismes financiers ont tous, des degrs diffrents, insr des oprations de rattrapage sur les appels entrants des clients identifis comme fragiles ou fort potentiel. Les processus de traitement de certains incidents deviennent des opportunits de rebond commercial, en fonction du profil du client ou de lvnement dtect. Lorchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur optimisation permanente gnrent plus de prospects et moins de perte de clients. Ces prospects mieux renseigns ds lamont sont plus rapidement et plus efficacement transforms en clients. Les clients, qui prsentent certains signes prdictifs dattrition, se voient allouer des efforts spcifiques (offres spciales, prise de contact, entretien dcouverte, etc.) afin dessayer de modifier leurs comportements. Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet dattribuer les ressources financires en priorit aux clients ou prospects ayant le plus fort potentiel. Les politiques de communication ou de promotion peuvent tre modifies pour attirer les meilleurs profils de clients et viter de dvelopper des tendances opportunistes, axes sur les prix ou les remises, chez les clients. Les techniques de segmentation offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes avec un meilleur mix des offres et des canaux. Elles amliorent la part de march par client ( share of customer ) et elles diminuent lattrition. La possibilit de mettre en place des processus de traitement des informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le march et le lancement de nouveaux produits. Lentreprise peut plus rapidement identifier les tendances mergentes dans le comportement des clients, suivre la croissance du chiffre daffaires et mettre en oeuvre des politiques commerciales ddies. Le phnomne du Home Cinma sest dabord rvl dans une tude des associations entre les produits. Cette tude a permis de constater lingniosit dont faisaient preuve certains clients pour connecter leurs tlviseurs et leurs chanes hi-fi, et elle a mis en vidence les besoins de crer une offre plus simple pour rpondre cette attente inscrite dans le contexte du cocooning . La connexion des outils CRM avec les systmes des fournisseurs dans une logique de flux tendus diminue les cots dapprovisionnement, qui sont 70 % imputables la gestion des ruptures et des surstocks. La livraison dun bloc opratoire dans une clinique ou un hpital ncessite de collecter et dorganiser les plannings de multiples fournisseurs. Laccs au stock, au planning et au tarif est absolument ncessaire pour construire le devis ou finaliser la date de livraison. Lattrition, dans le secteur des tlcommunications, exprime la dsaffection des clients. Elle se mesure en taux, en prenant sur une cohorte de clients arrivs dans la mme priode, le ratio des clients partis ou perdus sur la population totale recrute dans la priode. Un taux dattrition de 20 % exprime quune clientle change totalement en cinq ans (ce qui est faux car le noyau de gens trs fidles est stable). Les tudes sur la profitabilit montrent quune

19


amlioration de cinq points dun taux dattrition entrane dans certains secteurs une croissance des profits de 75 %. Le fait de disposer dinformations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer rduire ce taux dattrition : par une plus grande personnalisation des offres, par lanticipation des tendances au churn grce des analyses statistiques, par un partage des informations et des clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client. La dtection de lattrition nest toutefois que le dernier lment de la chane. Un score dattrition ne fait quvaluer les facteurs prdictifs. Il est souvent difficile de rattraper un client qui a dcid de vous quitter. Il est par contre important didentifier les causes. Le bon sens dun consultant en restauration illustre bien ce problme : la personne la plus importante dans un restaurant nest ni le cuisinier, ni le serveur, mais le plongeur lequel est capable de vous dire ce qui nest pas consomm ! Le partage des informations entre un nombre important dutilisateurs, bien encadr par des procdures organisationnelles, assure une meilleure intgrit des donnes. Un fichier client subit chaque anne une obsolescence minimale et naturelle de 5 %. Il y a donc potentiellement 5 % des budgets marketing et commerciaux qui peuvent tre gagns par une meilleure gestion de la qualit des fichiers (en particulier les adresses). Les incohrences de donnes ou les informations obsoltes ont plus de chances dtre dtectes et corriges avec un systme partag et unifi. Lobjectif mme du CRM est le partage de linformation entre les canaux dinteractions : le mailing, le tlmarketing, les centres de rception dappels, la force de vente, les services administratifs, le service aprs vente, le Minitel, le serveur vocal interactif ou Internet. Cette homognit par les systmes amliore globalement la perception du client et permet lentreprise dtre plus efficace dans sa gestion de la relation lorsquelle choisit de favoriser linteractivit avec le client. Le CRM a un impact important sur laugmentation de la valeur vie des clients, ce que les Anglo-Saxons appellent Lifetime Value ou LTV, en capitalisant sur les informations acquises lors de chaque interaction. En amliorant les taux de transformation lors de lacquisition, les ventes croises et la rtention des clients fidles, une entreprise accrot de facto sa capitalisation boursire. Le CRM contribue crer de la valeur sur chaque client de lentreprise et par consquent sur lentreprise elle-mme (notion de capital client ). Ce potentiel de diffrenciation est bien peru par les analystes financiers, qui considrent que les entreprises quipes de logiciels de CRM ont plus de facilits de communication avec des partenaires et sont donc plus faciles fusionner. Cette capacit de communication est tant dirige vers lamont (architecture en flux tendus avec des systmes dEAI) que vers laval. Le CRM est un actif immatriel reconnu par le march boursier pour estimer le goodwill dune entreprise.

20


Pour le Client : Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli, orient et conseill lorsquil entre en relation avec lentreprise. laccueil, il est reconnu par son nom, et les informations sur les relations prcdentes peuvent tre mises profit pour orienter et personnaliser le dialogue. En cas dorientation entre diffrents dpartements, lintgration de linformatique et du tlphone permet de transmettre lappel au bon interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suit : le client na pas raconter son histoire encore et encore chaque nouvel interlocuteur. Grce aux fonctions de conseil et daide la vente quoffrent les outils de CRM, le client se voit proposer des offres sur-mesure en fonction de son profil ou de son comportement lors de lentretien. Cette personnalisation, si elle est correctement paramtre par lentreprise, se traduit naturellement par une intensification de la relation avec les clients, et un dveloppement du taux de multiventes. La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations auprs de prospects. La recommandation reste le stade ultime de la satisfaction : le client se transforme en ambassadeur de lentreprise. Cette reconnaissance peut se traduire de diffrentes faons : obligations de passer par un fournisseur en B to B, communication de coordonnes clients ou parrainage en B to C (Business to Consumer). Ce mode de recrutement par le bouche oreille ou par des formes plus structures de parrainage reste de loin le mode dacquisition le moins coteux, le plus efficace et le plus fidlisant.

21


Partie II :La Gestion de la Relation Client dans la banque

22


Le marketing relationnel a pris une place importante dans le secteur des services. Ce dveloppement dabord soulign par Berry en 1983, est aujourdhui analys par de nombreux auteurs. La banque, soumise une concurrence croissante, sest intresse cette volution du marketing pour dvelopper une Gestion de la Relation Client. Cette nouvelle orientation ncessite une volution de lorganisation pour tre pleinement efficace. Clients et personnel bancaire ne sont pas toujours favorables ces changements.

Chapitre 1 : Le Marketing Relationnel dans la banqueLa premire apparition de la notion de marketing relationnel date des travaux de Berry en 1983. Il dfinit le marketing relationnel comme le fait d attirer, maintenir et renforcer la relation client . On est donc bien au cur de la problmatique de la relation client.

Section 1 : Du marketing de la transaction au marketing de la relationLe marketing relationnel sappuie sur un largissement du concept dchange. Lchange relationnel est oppos lchange transactionnel sur trois dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratgique et une dimension sociale. Dans une dimension temporelle, lchange relationnel est situ sur le long terme. Sa dure est indtermine contrairement lchange transactionnel qui est instantan. Sa dure donne une nouvelle perspective lchange. Dans sa dimension stratgique, lchange transactionnel ne ncessite que peu dinvestissements, les cots de changement dun fournisseur sont considrs comme faibles, la dimension stratgique de lchange est donc peu tendue. A loppos, lchange relationnel ncessite des investissements importants et changer de fournisseur a un cot lev. Des investissements spcifiques ont pu tre mis en place pour construire la relation rendant ces changements plus difficiles. Ces investissements peuvent tre constitus doutils technologiques mais on peut les largir au temps pass mieux connatre son partenaire. La dimension stratgique de lchange relationnel est donc trs leve. Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de lchange distingue lchange transactionnel de lchange relationnel. Lchange transactionnel considre principalement la dimension conomique de lchange. Le lien social est absent de cette relation. Lapproche transactionnelle reprend les thmes de lconomie classique en plaant lchange dans un simple mcanisme dallocation des ressources. Lchange relationnel, en se plaant dans le long terme, intgre donc une dimension sociale lchange.

Section 2 : Les services financiers tourns vers le marketing relationnelLapproche du marketing relationnel est particulirement bien adapte aux services, et donc aux services bancaires, pour quatre raisons (Berry, 1995) : Lessence mme du service rend la relation interpersonnelle fondamentale. La rptition des contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite lapproche relationnelle de lchange. La recherche dune qualit de service par lentreprise vise

23


favoriser la fidlit du client et donc une relation de long terme. Le secteur bancaire a longtemps recherch la qualit de service par la performance des produits et services financiers commercialiss. Depuis quelques annes la qualit de la relation interpersonnelle est envisage, conduisant lentreprise vers le dveloppement dun marketing relationnel. Lintangibilit du service rend difficile lvaluation a priori du service et apport un risque lacheteur. Il doit donc faire confiance son fournisseur avant dacqurir le service. Le marketing relationnel est adapt cette problmatique. le secteur des services a t boulevers ses dernires annes par la drgulation. Les transports, la distribution dnergie, la banque ont vu les conditions de la concurrence se durcir et le consommateur plus courtis. Reichfeld et Sasser ont montr que fidliser les clients favorise laugmentation des bnfices. Leur tude clbre a montr quune rduction de 5% de linfidlit des clients pouvait augmenter les bnfices en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au cot de recrutement lev de nouveaux clients aussi bien qu laugmentation du panier moyen des clients les plus fidles. Une analyse, mene dans le secteur des cartes de crdit aux Etats-Unis par ces auteurs, a montr que la baisse du taux de dfection des clients de 20 10% avait doubl la dure de vie moyenne dun client, la faisant passer de 5 10 ans. De la mme faon le produit net par client passait de 134 300 $. Ces auteurs ont soulign que si ce taux baissait encore de 5 points, passant ainsi 5%, la dure de la relation doublait nouveau et le produit net passait alors 525 $. Lentreprise a donc tout intrt mettre en place un marketing relationnel. Une meilleure connaissance de son fournisseur rduit le risque peru du client. La construction dune relation entre le fournisseur de service et le client valorise ce dernier qui aime se sentir reconnu. Cette reconnaissance sociale a t mise en vidence dans de nombreux secteurs de service et en particulier dans le secteur bancaire. Le secteur bancaire cumule deux difficults : il fournit un service intangible qui rend la relation interpersonnelle entre le charg de clientle et le client fondamental, il traite dun produit forte connotations pour le client : largent. A ce double titre lapproche relationnelle de lchange est particulirement bien adapte. Une faon de rpondre ce dfi est de renforcer limage de marque de lentreprise. Or la plupart des banques franaises et europennes ont pris conscience de linsuffisante diffrenciation de leur marque. En labsence dun rel positionnement, le client choisit lentreprise la moins coteuse ou la plus proche de chez lui. Les banques qui vont gagner cette lutte concurrentielle seront donc celles qui pratiquent des prix faibles ou ont le rseau de distribution le plus dense. La grande distribution se lance sur le march financier avec des avantages sur ces deux points. Badoc appelle la cration dune politique de marque pertinente pour les banques europennes pour gagner cette lutte concurrentielle. On associera alors la relation interpersonnelle, une relation entre le client et lentreprise travers sa marque. Kapferer reprsente lidentit de la marque par un prisme six facettes quon peut appliquer la banque : la facette physique comprend les caractristiques propres de la banque quant ses produits et ses services. Cest la facette la plus facile imiter pour des concurrents ; la facette personnalit permet de personnifier la banque. La facette du reflet repose sur un mcanisme didentification pour les clients. La facette de la mentalisation reprsente laspect intrieur du client. Quelle image de lui mme lui renvoie la banque : un crateur, un bon gestionnaire La facette de la relation reprsente le

24


type de relation propose par la banque. Est-ce un rapport de partenariat ou un rapport de pdagogie. Enfin, la facette culturelle rappelle lenracinement culturel de lentreprise. Certaines banques choisissent par exemple dinsister sur leur caractre rgional ou mutualiste. Limage cre pour la banque une relation particulire avec le client en lui permettant de la distinguer de ces concurrents et en crant un attachement la marque. Le dveloppement des technologies de linformation (TIC) a incontestablement favoris le dveloppement de la relation dans les services. Elles ont permis une meilleure connaissance des comportements dachat des clients, une personnalisation des services, une meilleure coordination entre les services proposs au client et un enrichissement des services proposs. Les TIC ont galement permis le dveloppement de la communication ascendante et descendante entre le client et lentreprise avec une acclration des changes. On trouve bien sr cette volution des TIC dans le secteur bancaire. Les TIC sont utilises la fois dans les processus de gestion interne et dans la relation avec les clients. Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiers-clients ont t dvelopps et qualifis afin de mieux suivre lvolution des acheteurs. La difficult pour les oprateurs est davoir un fichier fiable pour un suivi optimal de la clientle. Or si les informations sont correctement saisies lorsque lindividu devient client de la banque, la mise jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale la russite des politiques de fidlisation mene dans le cadre dun marketing relationnel. Lensemble des informations recueillies sur les consommateurs ou les concurrents forme le Systme dInformation Marketing. En externe lexplosion des moyens dchange renforce les liens entre la banque et ses clients par lenvoi de messages personnaliss ascendants et descendants permettant au particulier ou lentreprise de rester en relation constante avec son organisme financier. En mme temps que dune certaine manire les TIC renforcent le caractre relationnel de la relation entre la banque et ses clients, les rsultats dune tude ralise au Canada auprs des jeunes montre que le niveau dutilisation des technologies bancaires libre-service (guichets automatiques et lInternet) naffecte pas la perception du niveau relationnel dune institution financire ni lintrt du client sengager dans une relation long terme avec une institution. Les TIC sont donc peut tre un lment facilitant la mise en place dun marketing relationnel, mais ne sont pas suffisants pour sa russite. Cette ouverture vers le marketing relationnel a naturellement conduit sintresser la gestion de la relation client. Lefbure et Venturi la dfinissent comme la capacit didentifier, dacqurir et de fidliser les meilleurs clients dans loptique dune augmentation du chiffres daffaires et des bnfices . Si on compare cette dfinition la dfinition du marketing relationnel de Berry que nous avons donne au dbut, nous pouvons constater lajout de la slection des meilleurs clients et de lexpression claire de lobjectif qui est daugmenter le chiffre daffaires et le bnfice.

25


Chapitre 2 : La GRC au sein de BMCE BANKMener des stratgies intensives de dveloppement pour apporter de la valeur ajoute aussi bien aux clients quaux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des cots est le dfi majeur auquel est confronte la banque de demain. Dans cette perspective, le marketing devra tre au cur de lactivit bancaire, renforcer son rle stratgique et promouvoir les Nouvelles Technologies de lInformation.

Le marketing bancaire de demain Le marketing bancaire est appel dvelopper une image de marque distinctive qui est considre comme le capital-rputation de linstitution financire. Le choix dun positionnement spcifique diffrenciateur, la cration dune identit propre que tous les collaborateurs de la banque sen rfrent et lattribution de moyens commerciaux pour favoriser un tel positionnement sont les diffrentes phases du processus de la cration de ces marques. Loptimisation de la comptitivit des rseaux est considre comme le deuxime dfi du marketing bancaire de demain. Le rle du marketing sera la formulation dune stratgie cohrente face la prolifration des canaux de distribution et des segments de clientle. Enfin, le marketing bancaire devra intgrer les Nouvelles Technologies de lInformation dans la stratgie marketing de la banque et assurer loptimisation du maillage de la distribution via lagence bancaire et lmergence du commerce lectronique. Ainsi, le marketing mix traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra cder la place un marketing mix moderne (information, technologie, logistique et ressources humaines et commerciales). Le E-marketing devra faire bnficier la banque en matire de gestion de linformation commerciale, la mise jour des segments et llaboration de nouveaux modes de communication avec un nouveau segment de clientle on-line. Le dveloppement du Emarketing ncessitera une parfaite collaboration entre les deux directions du marketing et de linformatique. Comment rentabiliser la relation client ? La banque possde diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprcier leur utilit et les mettre en valeur afin daugmenter la rentabilit par client. Ces informations aideront le marketer rechercher les comportements pouvant amliorer la rentabilit de la relation client et prenniser la relation banque-client. Ainsi, la rentabilit de la relation client repose sur quatre axes : - Le raccourci du dlai de rentabilisation ; - Loptimisation du profil de la relation ; - La lutte contre les pertes de client ; - Loptimisation des cots commerciaux. Le charg de clientle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur linstitution dun processus commercial ayant pour but principal le suivi du comportement

26


du client et laugmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se dcline en cinq tapes : - La prtention du comportement ; - Le risque dun tel comportement ; - Le ciblage de la clientle et la communication de lobjectif de la campagne ; Le Customer Relationship Management (CRM) Lmergence doutils permettant de grer la relation client CRM a rvolutionn le marketing bancaire. Il sagit dune solution intgre, articule autour doutils de gestion, danalyse et dexploitation de donnes destination du marketing oprationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les problmatiques de manire globale et structure. La mise en place dun tel outil permettra la dcentralisation des oprations marketing dun niveau tactique un niveau oprationnel. Ainsi, le front-office des agences bancaires sera apte tablir des plans marketing et sera responsabilis sur la ralisation des objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera invitablement un vecteur de diffrenciation et de comptitivit par rapport aux concurrents et permettra de grer des campagnes promotionnelles de type one to one ou one to few . Lobjectif principal du marketing travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientle tout en veillant sur la sphre concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du processus de vente et de communication, et par consquent une vritable ringnierie de la banque. Dans cette optique, un Systme dInformation Marketing orient client reprsente un outil dcisionnel (segmentation, scoring) et oprationnel (action de ciblage) incontournable. La fidlisation travers un cas concret Le Relationship marketing se passe par la fidlisation de la clientle et ce, en connaissant, en premier lieu, ses modes de vie et de consommation. La fidlit du client est directement lie la reconnaissance, la rcompense et la qualit des relations. A titre dexemple, Barclays, le groupe bancaire et financier de plus de 20 millions de clients, a dvelopp un programme de fidlisation de sa clientle bas sur la personnalisation du service. Aprs avoir identifi la clientle active, quelle soit particuliers ou entreprises , et cern ses modes de consommation et ses besoins de financement, Barclays a labor un programme de fidlisation qui a permis lalimentation de la base de donnes clientles. Enfin, Barclays a adopt un plan de fidlisation de la clientle particuliers dans le but de la prennisation de la relation. Ses collaborateurs organisent des runions avec les clients fort potentiel, laborent un bilan personnalis refltant la situation patrimoniale du client et, enfin, recommandent des conseils.

27


Chapitre 3 : Les consquences organisationnelles de la GRCLa russite de la gestion de la relation client repose sur une double rorganisation : une rorganisation des clients autour de nouveaux segments et une rorganisation des agences, donc de loutil commercial, faisant voluer ses fonctions pour intgrer les nouvelles orientations stratgiques.

Section 1 : Une rorganisation des clients : la segmentationLa segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homognes. Elle permet de dfinir des objectifs commerciaux adapts chacun de ces segments Les outils de segmentation de clientle doivent contribuer mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une tude rcente mene par Mercer Oliver Wyman auprs de 46 banques europennes montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client et que seules 16% valuent leur part de portefeuille chez leurs clients. Lajout de cette donne permettrait pourtant damliorer lefficacit des rseaux de vente.12 Lunit danalyse pose question : faut il prendre en compte le compte, la personne, le foyer bancaire, le mnage conomique, le foyer conomiqueLe compte, utilis pendant de nombreuses annes, a montr ses limites. Laction commerciale est dmultiplie et aucune approche globale des clients nest alors possible. On est ici dans une vision totalement produit de lactivit en oubliant lapproche client. La personne est une vision individualise de la relation bancaire. Dans cette seconde approche, lindividu a plusieurs produits bancaires et lapproche est dj enrichie par rapport au premier niveau danalyse. La notion de mnage ou de foyer conomique est encore largie. Elle permet davoir comme unit de segmentation Monsieur et Madame ou le couple ainsi que les enfants habitants la mme adresse. Elle donne une vision transversale du client. Cette approche est complte par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les membres du foyer conomique possdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte titreLa dmarche commerciale ncessite une vue globale du foyer bancaire permettant doptimiser son potentiel dfini partir dtudes externes sur le montant des actifs financiers dtenus par la population franaise. Chacun des segments est galement dfini en fonction du PNB quil procure. Par exemple trois segments peuvent merger : le segment des foyers les plus profitables (65% du PNB, 15% des clients), le segment des foyers les moins profitables (5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60% des clients). Cette premire segmentation est affine par le potentiel estim des foyers. La base de donnes est loutil fondamental ncessaire la russite des politiques marketing. Une analyse des comportements passs des clients en rponse des campagnes portant sur des produits de crdit ou dpargne permet de dfinir des scores dapptence par segment de clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite compar avec les non acheteurs sur la mme priode. Le scoring permet de dfinir les profils des clients dont la

28


probabilit dacheter un produit bancaire est forte et ainsi de mieux cibler laction commerciale. Lefficacit de ces campagnes est relle : sur une campagne de crdit, le CCF a constat que le taux de vente ralis sur les clients avec apptence, donc cibls partir des analyses prcdentes passait de 2,1 4,8%. La segmentation savre efficace condition quelle associe le potentiel du client et son mode de consommation des services bancaires. Elle permet alors de choisir le canal de communication qui alliera rentabilit et efficacit pour chacun des clients. Elle est la base de la mise en place dune dmarche CRM dans la banque.

Section 2 : Une volution de la place des agencesToutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptes par lensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences. Or la mise en place dune nouvelle segmentation est associe de nouvelles dmarches commerciales proposes en agence ncessitant ladhsion de tous. Les obstacles cette adhsion sont nombreux : ils viennent du personnel comme des clients. Les chargs de clientle ont des portefeuilles clients quils grent souvent depuis plusieurs annes. Ils estiment parfois que linvestissement quils ont pu raliser dans lapproche de ces clients est ananti par la nouvelle organisation. Lanciennet de nombreux salaris rend leurs techniques de travail inadaptes aux nouveaux impratifs de la relation client. La division de la relation client en un ensemble dactes commerciaux grs par diffrents canaux remet en cause la vue globale quil possdait sur leurs clients et il leur est demand dtre plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux agents ont des difficults intgrer ces volutions en mettant jour rgulirement les donnes sur les clients. La formation des agents bancaires est donc primordiale dans ce nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la segmentation, limportance de la relation client et du one to one et laide apporte par le multicanal aux chargs de clientle. La mission de lagence est donc roriente vers le conseil personnalis et la vente. Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-l les agences sont dportes vers les automates et les canaux distants, permettant daugmenter le temps consacr aux oprations valeur ajoute. Les canaux distants remplissent dsormais trois fonctions historiquement assumes par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard tlphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez vous avec un conseiller, la diffusion dinformations financires dordre gnral ou sur la banque. Nanmoins, on constate que les clients restent attachs leur conseiller. Largent est un produit impliquant qui ncessite une relation de confiance entre le client et le conseiller. Certains ont du mal accepter dutiliser des automates pour les oprations courantes. Bien sr, les plus jeunes, habitus aux technologies de linformation sont plus ouverts cette volution. Un effort dexplication doit donc tre fait vers certains segments de clientle moins rceptifs au multi-canal afin de les convaincre des avantages quils peuvent en retirer par exemple en horaires daccessibilit.

29


La productivit des services financiers naugmente pas en proportion des efforts raliss en matire de relation client, les causes organisationnelles sont majeures. Lorganisation de nombreuses banques en caisse nationale et caisses rgionales rend difficile les changes entre les diffrents niveaux de la structure. Les systmes dinformations ne sont pas toujours unifis entre toutes les structures et les logiciels ne sont pas encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces difficults viennent renforcer les freins au changement de la part du personnel. Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et rpondre ses besoins, elles ncessitent une implication de lensemble de lentreprise bancaire et une rorganisation des fonctions vers le client. Sans cette rorganisation, la GRC ne devient quun cot et reste sans intrt pour la productivit bancaire.

30


ConclusionEn conclusion, nous dsirons nous interroger sur la question de la fidlit bancaire. La mise en place de la GRC vise augmenter la rentabilit des clients par des ventes additives, une rduction du cot de gestion des clients et une augmentation de la fidlit des clients. La personnalisation de la relation mise en uvre ne peut pas tre gnralise lensemble des clients. Comme nous lavons montr, la multiplication des canaux de contact doit permettre de choisir le meilleur canal pour chacun des clients en fonction de son potentiel. Tous nont pas vocation tre fidliss. Il faut galement distinguer deux types de fidlit : la fidlit attitudinale qui reflte une prfrence ou un engagement vis vis de la banque et une fidlit comportementale qui peut se mesurer par le nombre de produits dtenus et la possession dun interlocuteur bancaire unique. Une relation client russie implique une vritable fidlit de la part du client incluant les deux facettes de la fidlit : la prfrence pour la banque et un comportement exclusif envers cette banque. La vente de packages bancaires en plus en plus courant dans la banque commerciale donne seulement une impression de fidlit des clients, elle les met dans un tat de dpendance qui surestime le succs des oprations commerciales et penser que le client est devenu fidle savre dangereux pour le long terme. Oprations marketing, orientation client et stratgie bancaire sont lies, elles ncessitent une rflexion globale sur les cibles privilgier, les canaux mettre en uvre et les systmes dinformation ncessaires. Cest dans une rflexion plus large sur lorganisation de lentreprise bancaire quon trouvera le succs de ces oprations. Pour la Gestion de la Relation Client (GRC) au niveau de tous les types dorganismes (entreprise, banque,) est une approche trs importante et stratgique, cest pour cela il reprsente un dveloppement stratgique chaque moment pour les responsables des banques, qui permet de fidliser la clientle et dtre plus proche de lui pour une efficacit et une excellence au niveau des biens et services offerts. Enfin, la Gestion de la Relation Client est enjeu global, elle porte de limportance majeure travers un ensemble doutils et techniques dveloppes par les responsables de domaine comme le logiciel CRM, le e-CRM, ou bien le CRM social.

31


Bibliographie Ouvrage : Ren Lefbure, Gilles Venturi. (2005), Gestion de la Relation Client. Article : Vronique des Garets. La Gestion de la relation Client dans la Banque. Publication : BMCE BANK publications, (2002) Le MARKETING BANCAIRE.

32

Documents

56937669 La Gestion de La Relation Client Cas de BMCE Bank