5.Jeu des acteurs (1)

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CoursOrganisation & Comportement

Valéry Michaux, professeur RMS

T E M A 22006/2007

Les concepts de base

Thème 3Les jeux de pouvoir dans les

organisations

Thème 3Les jeux de pouvoir dans

l’organisation

1.1. Sur quels critères analyser une structure organisationnelle ?

1.2. Quels sont les liens entre structure organisationnelle , environnement et stratégie de l’entreprise

1.3. Les structures organisationnelles : tendances actuelles

Plan

Thème 3Les jeux de pouvoir dans

l’organisation

1.1. Sur quels critères analyser une structure organisationnelle ?

1.2. Quels sont les liens entre structure organisationnelle , environnement et stratégie de l’entreprise ?

1.3. Les structures organisationnelles : tendances actuelles

Plan

Les théories de l’organisation et de l’entreprise

M-G. Filleau et C. Marques-Ripoull 1999

Le pouvoir dans l’organisation

(pp. 174-181)

La notion de pouvoir est souvent confondue avec celle d’autorité ou associée à celle de

domination Autorité

C’est une forme de pouvoir Une personne a de l’autorité quand elle peut obtenir une

modification des comportements sans recours à la contrainte ni menace physique

Cette influence peut reposer : Sur un lien juridique (lien de subordination, contrat…) Sur un lien psychologique (charisme d’un leader) Sur une compétence spécifique…

L’autorité est légitime

Domination Ne retient l’idée que de contrainte, soumission, violence

physique ou mentale

Définition du pouvoir +++ définitions

C’est la probabilité pour qu’un acteur soit en position d’exécuter sa volonté en dépit de résistances, dans une relation sociale (Selon Max Weber)

C’est lorsqu’un acteur est capable d’obtenir d’autres acteurs des comportements ou des conceptions (opinions…) qu’ils n’auraient pas adoptés d’eux-mêmes

Caractéristiques Se joue dans une interaction, une relation asymétrique entre au

moins deux individus Il n’y a pas de pouvoir dans l’absolu -> il est relatif à une

situation Le pouvoir est subjectif -> l’homme le plus puissant pourra se

trouver incapable d’exercer son pouvoir face à quelqu’un pour qui il est inconnu et sur lequel il n’a aucune emprise

L’exercice du pouvoir n’est pas toujours un jeu à somme nulle Le pouvoir d’une personne dans une situation n’exclue pas que

l’autre est du pouvoir Il n’y a pas de pouvoir sans enjeux (pénalités, légitimité…)

Typologie des principales formes de pouvoir

(selon J.R.P. French et B.H. Raven, 1959)

Les pouvoirs relatifs à une position Le pouvoir de coercition qui oblige autrui à s’exécuter

par la force, la sanction ou la menace, Le pouvoir de récompense ou de renforcement

(capacité à octroyer ou non une récompense ou un avantage)

Le pouvoir légitime (qui correspond à l’autorité légale ou hiérarchique)

Les pouvoirs basés sur des caractéristiques personnelles Le pouvoir de référence ou charismatique (respect,

admiration, identification…) Le pouvoir de l’expertise (compétences, savoir-faire…)

« L’analyse stratégique » en sociologie des organisations de Crozier M. et E.

Friedberg

A la fois une théorie de l’action et une méthodologie d’analyse des comportements individuels et collectifs

Deux ouvrages de référence Le phénomène bureaucratique, Crozier M., 1963 L’acteur et le système, Crozier M. et E. Friedberg, 1977


Friedberg

Pour comprendre les comportements, il faut comprendre ce qui se joue dans les situations d’actions C’est à dire les mobiles qui animent les individus et les

moyens qu’ils mobilisent pour arriver à leurs fins S’oppose aux théories traditionnelles (le comportement

est basé sur les seules motivations, traits psychologiques…)

Les individus sont considérés comme des acteurs poursuivant une stratégie Il n’est pas considéré comme un être passif qui réagirait

de façon quasi-automatique à des stimuli extérieurs (prime)

Les acteurs agissent au contraire en fonction de stratégies plus ou moins explicites

Principes

La « sociologie des organisations »

Tous les acteurs de l’entreprise Ont une marge de liberté pour faire ou ne pas faire (zone

d’incertitude)

L’entreprise peut être vue comme un système stabilisé de relations entre les acteurs

- -

- -

---


Friedberg Postulat 1 : les faits collectifs résultent d’un agencement

plus ou moins stabilisé des différentes actions individuelles

Postulat 2 : la rationalité des acteurs est limitée L’acteur est calculateur et intéressé. Il est rationnel, mais il n’a ni le

temps, ni les moyens de rechercher la solution maximale pour atteindre ses buts

Les choix que font les acteurs dépendent de la façon dont ils perçoivent la situation, mais aussi des moyens dont ils peuvent user pour en tirer parti

Conséquence 1 : l’organisation est un « construit social » Le fonctionnement de l’organisation est le résultat des actions des

acteurs (ce n’est pas une donnée extérieure) Chaque acteur va jouer son propre jeu dans le cadre d’un « système

d’action concret » dont il fait parti -> les interactions qui en découlent vont contribuer à structurer, en retour, le jeu des acteur

Conséquence 2 : on peut expliquer la construction des règles à partir du jeu des acteurs

Les outils et concepts de « l’analyse stratégique » (sociologie des

organisations) Le système d’action concret

La manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation

Ils le font en fonction de leurs objectifs qui sont toujours un compromis entre leurs propres buts et ceux de l’organisation

Deux réalités Le système de régulation des relations (règles de relations que se

donnent les acteurs pour résoudre les problèmes quotidiens de l’organisation)

Le système des alliances (on sait que de façon tacite on peut compter sur telle ou telle personne dans une situation spécifique)

Les zones d’incertitude Toute organisation est soumise à de multiples incertitudes

(évolution des marchés, aléas…) Les acteurs ne subissent pas ces incertitudes de façon passive ->

les acteurs disposent ou s’emparent de la marge d’autonomie que leur laisse ces zones mal définies

Les marges de liberté dont jouissent les individus les uns vis à vis des autres sont pour eux une ressource de pouvoir

Les 4 sources de pouvoir Possession d’une compétence ou d’une spécialisation

fonctionnelle difficilement remplaçable Du moment que de son intervention dépend de la bonne marche d’une

activité, d’un secteur, d’une fonction très importante dans l’entreprise, il pourra la négocier contre des avantages et des privilèges

Maîtrise des incertitudes liées aux relations de l’organisation avec son environnement Concernent les acteurs chargés d’obtenir des ressources matérielles,

humaines et informationnelles nécessaires au fonctionnement de l’organisation ou encore de vendre les produits ou services produits

Acteurs qui remplissent le rôle fondamental d’interprète entre différentes logiques

Maîtrise des réseaux de communication et des flux d’information entre les différentes unités et membres de l’organisation Il est difficile de court-circuiter ou de se passer des concours de certains

individus, qui peuvent alors jouer de leur position (rétention, retard de transmission)

Maîtrise des règles organisationnelles Le pouvoir est détenu par celui qui les édicte Elles tendent à restreindre l’arbitraire du supérieur hiérarchique

A quoi sert l’analyse stratégique ?

Comprendre une organisation = comprendre la stratégie des différents acteurs ou groupes d’acteurs Mieux comprendre les dysfonctionnements Préparer un changement en analysant au préalable les

oppositions et les futurs opposants à ce changement …

L’étude clinique comme principe d’intervention Entretiens mais aussi important travail d’observation… Attention aux interprétations et jugements de valeurs

D’où l’importance donnée à la restitution devant les acteurs comme moyen complémentaire d’analyse (réaction de l’auditoire dans des réunions ad hoc mais aussi reformulation…)

L’intervenant est donc essentiellement là pour révéler aux acteurs une autre lecture de leur fonctionnement, susceptible d’éveiller chez eux une prise de conscience de leur fonctionnement

Il n’y a pas de solution a priori. L’évolution des comportements se fait par touches d’innovations et d’expérimentations

La cas SECOBAT,extrait « Sociologie des

entreprises », P. Bernoux, 1995

De l’intérêt de faire un diagnostic des pouvoirs en présence avant de

mettre en place un nouveau système informatique

La « sociologie des organisations » : rappel

Tous les acteurs de l’entreprise Ont une marge de liberté pour faire ou ne pas faire (zone

d’incertitude)

L’entreprise peut être vue comme un système stabilisé de relations entre les acteurs

- -

- -

---

Ce que modifie l’introduction d’un SI

Exemple Mise en place d’un système d’information financier

pour contrôleurs de gestion entre différentes divisions et une maison mère

Rejet du système par les contrôleurs de gestion des différentes divisions : le nouveau système venait empiéter sur leur domaine d’activité et transférait une partie de leur pouvoir à la maison mère

Le nouveau SI peut être amené à Redéfinir le contenu des postes de travail, à modifier

la structure hiérarchique, les procédures ou les conditions de contrôle et à une remise en cause du partage de l’information

Il est nécessaire de prévoir ce que le SI va modifier pour comprendre en profondeur ce qu’il faut faire

Approche par les enjeux

Dans le processus d’informatisation Qu’est-ce que les acteurs ont à perdre ou à gagner ? Qu’est-ce qui est en jeu ? Qu’est-ce que touche le changement ?

Méthode Repérer des groupes d’acteurs qui ont quelque chose

en commun à perdre ou à gagner par l’introduction d’une TIC (vendeurs, ouvriers, chefs d’atelier, directeur marketing…)

Pour chaque acteur : créer et compléter une fiche Acteur/Enjeux -> Il s’agit de saisir ce que le groupe d’acteurs perçoit qu’il va perdre ou gagner dans le processus d’informatisation par rapport aux différents enjeux qui auront été identifiés

Créer une matrice globale avec l’ensemble des acteurs

Exemple de fiche acteur/enjeux

Enjeux Gains Perte ?

Pouvoir lié à l’informatio

n

++A l’impression qu’il aura un accès plus

grand à l’info (autonomie…)

Pouvoir lié à une

expertise

+A l’impression qu’il aura une expertise

plus forte (reconnaissance….)

Conditions de travail

+A l’impression qu’il

va y gagner en termes de conditions

de travail

Pour chaque acteur : faire une fiche d’enjeux

Matrice Acteurs/enjeux

Enjeux Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Acteur 5

….


n

++ - - - - - - -

Pouvoir lié à une

expertise

+ - - + -


+ - - ++ + ++

Permet de voir immédiatement qui a intérêt à l’échec du projet (et le freinera) et qui souhaite sa réussite Permet d’identifier les adversaires (plan d’actions pour les sécuriser et

lever les freins) et les partisans (ceux sur lequel on va pouvoir s’appuyer)

Matrice Acteurs/enjeux : pour identifier les partisans et les adversaires et déterminer les

coalitions

Enjeux Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Acteur 5

….


n

++ - - - - - - -

Pouvoir lié à une

expertise

+ - - + -


+ - - ++ + ++

Partisan Adversaire

Matrice Acteurs/enjeux : pour identifier des plans d’actions

Enjeux Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Acteur 5

….

Pouvoir lié à

l’information

++ - - - - - - -

Pouvoir lié à une expertise

+ - - + -

Conditions de

travail

+ - - ++ + ++

Sujet perçu par une majorité d’acteurs comme

négatif. Il faudra traiter cette question

Sujet perçu par une majorité d’acteurs comme

positif. On a intérêt à faire de cet enjeu

le porte drapeau du

projet

Conclusion : lors de la mise en œuvre d’un projet SI

Analyser qui gagne ou pense gagner ou cherche à gagner quoi avec l’introduction de la nouvelle technologie ? Qui perd ou craint de perdre quoi ?

On peut ainsi identifier les coalisations qui vont se former pour ou contre le projet SI

Et donc concevoir une stratégie et une tactique d’intervention en fonction de cette analyse

Exemple : modifier le projet pour tenir compte de certains intérêts de la coalition contraire

Exemple : communiquer sur certains enjeux plutôt que d’autres…

Le cas Secobat (Bernoux, 1995)

Un cas concret

Il s'agit d'une très grosse entreprise de vente aux professionnels de tous matériels concernant le second oeuvre du bâtiment : plomberie, sanitaire, serrurerie, électricité, etc. En tout, plus de 20 000 articles.

L'entreprise est divisée en : un siège social + un magasin central occupant environ 800 personnes + une centaine d'agences réparties sur toute la France, comptant chacune entre 5 et 20 personnes.

Au total, plus de 2 000 salariés.

C'est une société anonyme dont le capital est détenu quasi exclusivement par des membres de la famille B... Le fondateur s'est retiré il y a quelques années. Un membre de la famille lui a succédé pendant quelques années, mais, devant son incompétence, celle-ci a élu un PDG non membre de la famille. Actuellement, seul le directeur financier, M. Y...., est membre de la famille. Certains directeurs d'agence en sont proches, ayant été récemment rachetés par l'entreprise qui a cherché une implantation sur toute la France.

Présentation de l’entreprise

Organigramme simplifié de l’entreprise SECOBAT

Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier

M. Y...(famille B...)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

...

Le projet de SIAD

Un projet de Système interactif d'aide à la décision (SIAD) est soumis par le directeur commercial, M. X...., au comité de direction.

Il répond à des problèmes concrets de gestion : planification des ventes, choix des investissements, achats, études de marché, problèmes de transport, gestion budgétaire, etc. Il doit permettre une meilleure définition des objectifs commerciaux et de leur contrôle, à tous les horizons et niveaux de gestion. Ces objectifs commerciaux constituent les éléments de base du volet ressource des plans et budgets de l'entreprise élaborés par le directeur financier (M. Y...). La définition des objectifs commerciaux fait intervenir les responsables des agences et, indirectement, leurs adjoints, (les attachés de gestion), les cadres commerciaux du siège, MM. X... et Y..., enfin le directeur général.

Fonctionnalités du SIAD et ce qu’il est susceptible de modifier

L’aspect interactif du SIAD doit permettre :

au niveau de la définition des objectifs : de tester certaines hypothèses d'évolution des marchés réels et potentiels à tous les niveaux et d'en mesurer les conséquences sur les résultats commerciaux de l'ensemble de l'entreprise ;

au niveau du contrôle : d'expliquer les écarts entre réalisations et objectifs en consultant rapidement la base de données aux différents niveaux d'agrégats et suivant les différentes variables. Le système de gestion retenu repose sur des méthodes simples et classiques. Apport : la richesses des informations tant internes qu'externes que contient la base de données et la souplesse d'utilisation de l'information (due à son aspect interactif) permettent de compenser l'imprécision des procédures de gestion commerciale actuelle et, par conséquent, de lever en partie le "flou" derrière lequel les services commerciaux de l'entreprise en question avaient l'habitude de se retrancher.

Mise en place du projet SIAD et d’une nouvelle procédure

Pour mettre en œuvre le SIAD, on a organisé une expérience pilote dans certaines agences (utilisation à titre expérimental de tous les aspects de l’outil + recueil des réactions des directeurs d’agence) à l’occasion d’une cession de préparation du budget.

Le fonctionnement du SIAD ayant paru satisfaisant après quelques corrections mineures, et les directeurs d’agence n’ayant pas fait d’objections, sa généralisation à toute l'entreprise fut décidée.

Une circulaire de la direction a informé tous les directeurs d'agence que, désormais, ils auraient à remplir des bordereaux mensuels et à les envoyer au siège. Le siège les leur restituerait sous forme de listings donnant une masse d'informations leur permettant d'orienter leur action commerciale et de gestion.

Des cadres du siège sont allés expliquer aux directeurs d’agence l'intérêt de cette nouvelle procédure pour la qualité de leur travail et pour l'entreprise. Ils ont répondu aux questions et ont donné des précisions sur le mode d'emploi.

Résultat

Quelques mois après le lancement du SIAD, celui-ci ne fonctionne pas. Les directeurs d’agence ne remplissent pas complètement les bordereaux mensuels ou alors avec une grande approximation. Un conflit éclate entre la direction commerciale, initiateur du projet, et les directeurs d’agence sur l’utilité du projet !!!!!!!

Positionnement des acteurs et identifications

des enjeux


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

M. X... et certains cadres commerciaux du siège. Leur objectif est de définir une politique commerciale plus ambitieuse et, pour cela, d'appliquer des méthodes de gestion commerciale plus rigoureuses nécessitant l'appui de l'outil informatique. Ils sont conscients que le SIAD permettra de compenser l’imprécision des procédures actuelles de gestion commerciale (lever le flou derrière lequel les services commerciaux ont l’habitude de se retrancher). Leurs moyens consistent à démontrer, par des exemples d'applications de telles méthodes, la possibilité d'une telle politique, au directeur général et aux directeurs d'agence.


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Le directeur financier, M. Y... Son objectif consiste, dans une conjoncture économique difficile, à équilibrer ses comptes d'exploitation ; il est limité dans ses connaissances en gestion commerciale et inquiet des méthodes proposées par M. X..., il craint une politique commerciale ambitieuse. Ses moyens consistent en particulier à user de sa situation d'actionnaire pour influencer le directeur général, ou de sa situation hiérarchique élevée dans la structure opérationnelle pour faire pression sur les directeurs d'agence.


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Un bon nombre de cadres du siège rejettent le système, connaissant mal l'origine de l'information et les modèles utilisés par le système. Beaucoup plus que la précision des objectifs ("en matière de gestion commerciale, l'expérience suffit"), l'important pour eux est d'avoir les moyens de justification vis-à-vis de leurs supérieurs, de la direction générale et surtout vis-à-vis des responsables d'agence chargés de définir les actions pour les réaliser. Pour eux, cette relation avec les directeurs d’agence est particulièrement importante. Finalement, certains d’entre eux sont dans une situation délicate car, tout en étant opposés au SIAD, ils dépendent hiérarchiquement de M. X…


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Les directeurs d'agence. Ils doivent définir les programmes d'action devant conduire à la réalisation des objectifs et en sont responsables devant la direction générale. La plupart de ceux-ci, anciens dans la maison, montés par le rang, ou anciens petits patrons rachetés par l'entreprise, liés ou alliés à la famille propriétaire majoritaire des actions (M. Y... en est le membre présent dans l'entreprise), ne souhaitent pas un changement qui aboutirait à plus de précision dans la définition et le contrôle des objectifs. Pour eux, le commercial, c'est l'intuition, le flair. Ils cherchent donc à conserver leur indépendance relative, éviter les contrôles trop serrés. Leur pratique de la fonction leur permet d'avoir de "bons" résultats. Pour eux le SIAD = temps perdu à remplir des bordereaux pour ensuite recevoir des listings inutilisables.


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Leurs objectifs sont néanmoins ambigus, car ils ne veulent pas trop de contrôles ou tout au moins pas plus, mais ils souhaitent davantage de précision, car ils doivent se fixer des objectifs à partir d'un agrégat de 20000 articles différents, agrégat à résumer en un ensemble de dix chiffres. Jusqu'ici, ils ont donné des objectifs "tirés dans un chapeau" et se sont débrouillés, faisant leur calcul à part. Leur souhait de précision les met en conflit avec leurs directeurs, auxquels ils ne le manifestent pas trop pour des raisons évidentes, étant, de plus, assez isolés dans les agences réparties à travers toute la France et ne communiquant pas entre elles.

D'autres directeurs, moins nombreux, et surtout les attachés de gestion, jeunes cadres commerciaux adjoints aux directeurs d'agence, ont une position plus favorable au SIAD. Ils s'appuient sur une stratégie commerciale plus "scientifique", c'est-à-dire reposant sur les techniques modernes du marketing, et critiquent la gestion commerciale "pifométrique" de leurs anciens.


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Les vendeurs (dans cette action) soumis aux opinions opposées de leurs directeurs d'agence et de leurs attachés de gestion. Ils ne feront guère entendre leurs voix et seront peu consultés. Chaque camp essaiera de les faire parler à son profit sans que l'on sache trop leur préférence.


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

Le PDG préfère la nouvelle orientation, mais a finalement peu de moyens, outre sa position hiérarchique, car il ne détient pas le capital de la société, et est donc minoritaire au conseil d'administration face à la famille, représentée par M. Y...


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

+

+

+

+ + +

+ - -

- +

Qu’est-ce qui se joue ? Quels sont les enjeux du conflit ?

Quel est l'enjeu du conflit ? En termes d'objectifs, il s'agit du choix d'une politique commerciale précise et donc de l'abandon de la stratégie traditionnelle empirique. Or, jusqu'ici, l'équilibre du système est assuré à partir de cette stratégie empirique. Les directeurs d'agence se donnaient des objectifs ambitieux qui leur permettaient de briller aux yeux de la direction générale. S'ils n'arrivaient pas à les atteindre, ils invoquaient la crise toujours latente dans le secteur économique concerné ; de plus, ces objectifs "tirés dans un chapeau" n'avaient guère de sens en termes d'activité commerciale : ils étaient calculés seulement à des niveaux très globaux et en francs courants. D'année en année, les volumes avaient tendance à baisser, mais les bénéfices se faisaient grâce à l'inflation et à la hausse des prix. Pour les cadres du siège, l'échec des objectifs commerciaux des directeurs d'agence n'était pas financièrement significatif. Tout le système d'action se fait donc autour du flou : flou de la définition des objectifs, flou dans l'origine des bénéfices, flou des rapports entre acteurs. Cette politique commerciale floue est synonyme de peu de contrôle et d'indépendance ; le risque d'échec est faible, au moins dans le cadre de cette gestion laxiste.

Là-dessus, naturellement, se greffe le conflit avec les "anciens" du siège face aux "nouveaux" qui ont les dents longues.

En apparence, le conflit qui va éclater pourrait se ramener à ce schéma : un membre de la famille, cherchant à s'affirmer au sein du conseil d'administration, s'oppose aux réformes de ses adversaires présumés, qui sont ses rivaux, M. X... et le directeur général en particulier. Les cadres, surtout ceux du siège, se rangent en deux groupes antagonistes ; mais la majorité d'entre eux est attentiste et compte les points, décidée à se rallier au vainqueur !

Dans le conflit, le clivage se fera autour de la défense d'un type de relation privilégiée entre cadres du siège et directeurs d'agence pour conserver ce mode de gestion commerciale et financière floue.

La façon dont fonctionne le système : le flou (système actuel) versus la transparence (introduit par le SIAD) Dans la définition des objectifs Dans l’origine des bénéfices Dans le rapport entre les acteurs

La position des directeurs d’agence : autonomie et peu de contrôle (système actuel, lié au flou) versus perte d’autonomie, contrôle et contrainte renforcés (introduit par le SIAD)

Rivalité entre M. X (initiateur du projet) et M. Y (de la famille) Si le projet réussi, M. X devient PDG en puissance

Synthèse : les 3 enjeux majeurs du conflit


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

+

+

+

+ + +

+ - -

-

Autonomie (flou) versus contrôle (transparence) au niveau des directeurs d’agence

Rivalité entre M. X

et M.Y

+


Enjeux

M. X(DC)

M. Y(DF)

Directeurs

d‘agence

Cadres commercia

ux du siège

favorables à M. X

Cadres du

siège opposé

s au SIAD

Attachés de

gestion(agence

s)

PDG

Autonomie/

contrôle des

directeurs d’agence

++ - - - + - - + +

Flou/transpare

nce

++ - - - + - - + +

Rivalité M. X et M.

Y

++ - - - - ++ - - + +


Enjeux

M. X(DC)

M. Y(DF)

Directeurs

d‘agence

Cadres commercia

ux du siège

favorables à M. X

Cadres du

siège opposé

s au SIAD

Attachés de

gestion(agence

s)

PDG

Autonomie/contrôle

des directeurs d’agence

++ - - - + - - + +

Flou/transparen

ce++ - - - + - - + +

Rivalité M. X et M. Y ++ - - - - ++ - - + +Tous les enjeux ont autant de perdants que de gagnants : aucun enjeu peut donc être le « porte drapeau » du projet


Conseil

d’Administration

(famille B...)

PDG

Directeur

Commercial

M. X...

DirecteurFinancier


Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

(lié au capital)

Directeur

d’Agence

Cadres

Commerciaux

Cadres

Financiers

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion

Attaché

de

Gestion


...

+

+

+

+ + +

+ - -

- +

2 coalitions en présence

Force des deux coalitions en présence

Coalition fondée sur intérêt commun des directeurs d’agence et des cadres du siège (conserver le flou – besoin les uns des autres)

Coalition fondée sur l’intérêt que présente l’outil

Avantage : les directeurs d’agence se rencontrent souvent entre eux

(réunion) + viennent au siège (rencontrent les cadres du siège)

Inconvénient : les acteurs de la coalition sont très dispersés et

se rencontrent peu (les attachés de gestion restent en agence)

Force Force

Coalition dominanteProjet SIAD aura beaucoup de mal à s’imposer voir ne s’imposera pas

Les –DF(M. Y/famille) + la majorité des cadres du siège + la majorité des

directeurs d’agence

Les + PDG + DC (M. X) + quelques cadres du siège + quelques

directeurs d’agence + attachés de

direction

Plan d’actions possible Action sur la coalition dominante qui est

négative au projet Sécuriser les directeurs d’agence Les inviter à modifier le SIAD (avec les cadres du

siège) pour que cela devienne leur outil (avant d’être l’outil de la direction commerciale…)

les contraintes et renforcer leur statut (mettre en place un réseau -> saisie directe des informations permettant avant tout de gérer les agences + autonomie de gestion…)

…

Remarque Pour permettre de rendre plus claire la politique

commerciale, on aurait pu développer d’autres plans d’action ne passant pas forcément par la mise en place d’un outil informatique (ou mettre en place une informatisation progressive…)

Les coalitions et les coopérations sont contextuelles !!!!!

(elles peuvent changer en fonction du contexte et du sujet)

Exemple de la fin de l’histoire Le SIAD n’a jamais été accepté par les directeurs d’agence On laissa fonctionner le système des bordereaux (très mal

complétés…) Rivalité M. X (initiateur du projet) et M. Y (contre) -> M. X

quitte l’entreprise au bout de 2 ans et créent une SSII – le PDG quitta l’entreprise et fut remplacé par M. Y - Après sa nomination, M. Y décide d’arrêter le SIAD (échec mis publiquement au compte de la technologie) et se rapprocha de…. la SSII de M. X pour développer un nouvel outil

La démarche doit être appliquée à chaque projet

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5.Jeu des acteurs (1)