1. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution

2. 5me Etape:Identifier les Problmes et Slectionner les Opportunits pour lAmlioration Identifier les problmes / opportunits pour lamlioration agrer sur les critres de mise en priorit des problmes / opportunits pour lamlioration slectionner un problme ou une opportunit pour lamlioration afin dy travailler

3. Qu est ce qu un problme?Etat Prsent Etat Dsir Montre lcart entre la performance souhaite et la performance relle Diffrence = Opportunit damlioration

4. Quest- ce qui posent des problmes? les personnes: mdecins, infirmires, techniciens, patients. . . les machines: quipement, bases de donnes. . . le matriel: fournitures, ressources. . . les mthodes: procdures, protocoles, techniques. . .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 les mesures: biais, inexactitude des donnes elles-mmes. . . lenvironnement: trop froid, trs actif, vague. . .

5. Comment identifier lesproblmes en quipe ?

6. Le Brainstorming Le brainstorming aide une quipe gnrer autant dides possible en trspeu de temps, en faisant appel lnergie du groupe et la crativitindividuelle.Le brainstorming est particulirementutile quand on essaie de gnrer desides sur des problmes, des domainesdamlioration, des causes possibles,dautres solutions et des rsistances auchangement.

7. 1- Le Brainstorming ... Le brainstorming peut tre utilis de deux faons : De faon structure De faon non structure En pratique, il faut : 1. Ecrire la question ou le sujet explorer par brainstorming au tableau o tout le monde peut voir 2. Passer en revue les principes du brainstorming 3. Se mettre daccord sur la faon dapprcier les ides et dutiliser la collecte des donnes, le vote, la matrice de slection afin de choisir les options

8. Les principes du brainstorming Ne pas discuter des ides durant le brainstorming Pas de jugement ni critique sur lide de lautre Toutes les ides sont priori bonnes Gnrer une ide partir dune autre Le maximum dides doivent tre produites Ecrire toutes les ides mises au tableau Revoir les ides une une pour la clarification et le regroupement des ides similaires

9. Prcautions Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides, mais chaque ide ncessitera plus tard une argumentation Discuter ou porter un jugement pendant lexercice le ralentira et limitera le flux des ides cratrices Economisez le temps de la discussion pour la fin de lexercice Si un ou certains individus dominent la discussion, le chef dquipe peut opter de changer vers un brainstorming structur

10. Comment Prioriser et slectionner un problmes ?

11. Critres de priorisation et de slection desproblmes et/ou des opportunits damlioration Le risque, gravit, impact Lurgence La frquence du problmes Lampleur / volume Vulnrabilit: capacit de lquipe rsoudre ou amliorer la situation problmatique

12. Priorisation des Problmes Matrice de prise de dcision problmes P1 P2 P3 P4 P5 PNCritresC1C2C3C4ScorePriorit

13. Matrice des critres Cest un outil pour lvaluation desproblmes/options base sur un ensemble de critresexplicites dtermins par lquipe. e groupe. Il permet de prendre des dcisions collgiales,acceptables et appropries

14. Comment utiliser une matrice de critrestablir une liste des problmes/ options valuerDfinir chaque option et chaque critreDterminer sil existe des critres qui doivent trerunis par TOUTES les options et utilisez ces critresen premier lieu (liste courte)

15. Comment utiliser une matrice de critres (suite)Slectionner le critre pour la prise dedcision tablir une liste par brainstorming Rduire cette liste trois ou quatre critres en votantDessiner la matrice et y inscrire les optionset les critres

16. Comment utiliser une matrice de critres (suite) Dterminer lchelle utiliser pour classer les problmes vis--vis de chaque critre Oui = 1 et Non = 0 de bas en haut sur une chelle de 1 3, de 1 5, de 1 10 Examiner chaque critre, une option la fois, et dterminer son classement appropri individuel ou pour chaque groupe

17. Comment utiliser une matrice de critres (suite)tablir le total de la valeur pour chaque optionvaluer les rsultats en demandant: Est-ce que une option runit clairement tous les critres ? Peut-on liminer certaines options ? Si une option runit certains critres mais pas tous, vaut-elle la peine dtre encore prise en considration ?

18. Sortir de l tape 5 avec unproblme prioritaire ou uneopportunit d amlioration

19. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution

20. 6me Etape: Dfinir le Problme de Faon Oprationnelledcrire le problme, et la faon dont on sait quecest bien un problme.dterminer les limites du processus dans lequelsinscrit le problmevrifier lexactitude de la dclaration par unminimum de donnes.

21. L nonc du problme Devrait rpondre aux questions suivantes: Quel est le problme ? Comment le sait-on ? Est-il frquent ou depuis quand existe-t-il ? Quel est son impact sur la sant, lorganisation, la satisfactionLa performance O commence et o termine le processus? Comment et quand peut-on savoir sil est rsolu ou amlior ?

22. L nonc du problme: Rgles observerNe devrait JAMAIS: Indiquer la solution Suggrer la cause Jeter des blmes

23. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEMEIl y a une opportunit pour amliorer le___________ , le problme c est que__________________________________ Nous savons que c est un problmecar____________ (donnes, dure du problme,ses effets . Le processus commence ___________et se termine avec ___________. Le problme serarsolu (ou processus amlior) quand___________.

24. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEMELquipe du centre Hospitalier Universitaire xyz voit quil y a possibilit damliorer le problme de linsuffisance dintgration des activits au niveau de ses services de loffre de soins.Le problme cest que lorganisation actuelle ne permet pas la prise en chargeintgre des activits prodigues par lquipe du CHU. Laudit blanc men par les rfrents qualit de cette organisation a montr que beaucoup dinsuffisances relatives un manque dintgration de certainesprestations de soins et de services en relation avec les plans de soins.(25% des clients ne reoivent pas leur traitement temps par manque dintgration des activit, 60% des futurs oprs sont prix en charge avec des retard dpassant 10 jours tout simplement par manque dintgration des soins).Cet tat de fait expose nos clients des problmes daggravation de leur tat , augmente linsatisfaction de la population, perturbe la marche normale du service, dmotive le personnel et influence les performances et la renomme des services du CHULe processus commence par ladmission des clients dans la structure de soins et se Termine par leur sortie de cette dernire. Le processus sera amliorquand la dispensation des prestations sera intgre selon les directives envigueur et ce avant le dbut du mois de Septembre 2012;

25. EXEMPLE D ENONCE DU PROBLEME Le personnel du service dophtalmologie de lhpital provincialdABC voit quil y a une possibilit de rduire le taux lev des RendezVous reports plus de 3 fois pour les cas ncessitant des oprationssous anesthsie gnrale au bloc central.Nous savons que cest un problme car en 2011, 57 malades sur 133,soit 43 % avaient des Rendez Vous reports plus de 3 fois , ce quicorrespond 43 % des malades non oprs.Cette situation engendre une insatisfaction des patients, perturbe lesactivits du service et en particulier le programme opratoire, dmotivele personnel et nuit limage de marque de lhpital.Le Processus commence ds larrive du malade pour linscription surle cahier des Rendez Vous, et se termine par la prise en charge auservice OphtalmoLe problme sera amlior quand le taux de report des Rendez Voussera rduit 10 %. Dici la fin juillet 2012

26. Dmarche dAmlioration Continue ( travers les cercles de Qualit Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution

27. 7me Etape: Identifier qui doit Travailler sur le Problmeidentifier qui doit travailler, et en quellecapacitassembler lquipedfinir les procdures de travail de lquipe

28. Les Principles Fondamentaux de la Gestion de la Qualit Leadership Orientation vers le client Utilisation de donnes Le travail en quipeAnalyse des systmes et des processus

29. Quest-ce quune quipe?Un ensemble depersonnes travaillantpour la ralisation desobjectifs communs.

30. Pourquoi une quipe? pour une comprhension plus complte du processus pour le soutien moral et lnergie pour rsoudrele problme pour la coopration quand il sagit dun problme difficile pour assurer les activits de la mise en uvre de lasolution pour rduire les complexits concernant les diffrenceshirarchiques pour renforcer la communication

31. Pourquoi une quipe? ?

32. Etapes de dveloppement d une quipe La cltureLa formation Du cycle LOrage Laction les Normes

33. Avantages de travailler en quipe Plus de connaissances /dinformation Plus dides pour rsoudre un problme Meilleure acceptation de la solution Plus dmocratique Esprit dquipe

34. Le climat favorable la gestion de la qualit Reconnatre et sattaquer la peur Donner confiance Responsabiliser les agents de premire ligne Promouvoir les employs

35. Il faut que les quipes travaillant pour amliorer la qualitdes services quils fournissent reoivent lappui ncessaire du niveau immdiatement suprieur

36. Les rles dans une quipe leader dquipe dirige lquipe dans lexcution de la tche ou du contenu. Moniteur du temps Rapporteur Membres/participants

37. Quelle de lAmlioration de la Qualit Cycle Approche AQ ? Etape 5: Identifier le problme Etape 6: Dfinir le problme Etape 7: Identifier qui travaillera au problme Etape 8: Analyser et tudier le problme R-valuer et contrlerEtape 10: Appliquer la solution Etape 9: Choisir et concevoir la solution

38. tape 8Analyse du problmes

39. 8me Etape:Analyser le Problme et Identifier les Causes Premires clarifier ce qui est connu sur le problme comprendre le processus dvelopper des hypothses sur les causes identifier les causes principales

40. Outils pour Analyser le ProblmeOrganigramme de processusDiagramme de cause-effetInstrument de collecte et danalyse de donnes

41. Symboles de base applicables tous les organigrammes point de dpart OU d aboutissement d un processus Document (ou information crite au sujet du processus) Etape claire Information dans une base de donnes Etape nbuleuse Attente / goulot d tranglement Point de dcision Connexion vers une Oui autre partie du mme processus Non

42. Les symboles utiliss dans lorganigrammeDbut ? Oui Non Fin

43. Organigramme premier niveau (prise en charge dune urgence) Accueil et interrogatoire admission Prescriptions investigations Conseils et Orientation

44. Organigramme de processus de 2me niveau (dtaill) Du consultant au service des urgences Bilan Arrive Oui biologique et Urgent observations du client radiologiqueEnregistrement Diagnostic Orientation NON spcialis Consultations mdicales NON Hospital isation Prescription Oui Traitement Admissio n au Sortie service

45. Derrire chaque tape dun processus, il y a une personne qui dtient linformation... 45

46. Exemple de processus du 2me Niveau ( Activit du post partum ) oui Arrive Accueil Attente Enregistre- 1re visite ment Femme PP NonRech.signes Ex.gynco Ex.seins Rcher. Signes Prise T,TA,P anmiephlbite nom non Ex.Normal C.Mdicale PEC locale IEC/Retour Rfrence Au centreoui Presc.ttt oui Vit.A,fer IEC:allait.hyg,PF R-vous sortie Proch.visite