6 - Estimation_Couts

5/14/2018 6 - Estimation_Couts - slidepdf.com

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Estimation de coûts de projets deEstimation de coûts de projets deconstructionconstruction

© Ecole Polytechnique - M. Bourgault, G. Leclerc, c. Aboukhaled Civ 41701



Objectifs spécifiques

Connaître les grandes étapes de la gestion des

coûts: estimation, programmation budgétaire etsuivi des coûts

es vers men s e co s n ons ;

Facteurs qui influencent les coûts; Budget et coûts de projet;

Les divers types d’estimation et précision;

Méthodes et outils d’estimation;

Ra ort durée et coût de ro et? En eux en


construction?



La gestion des coûts d’un projet

Estimation descoûts

de projet réalisation du projet

Budgétisation

u v econtrôle des

dépenses







Les divers éléments de coûts Contrôle de coûts;

Estimations; Coûtant, vendant; o s rec s, n rec s, var a es,

fixes; Bud étisation Budget (initial, planifié, révisé); Engagements; Coûts réels; Valeur acquise;


Prévisions.



Maitrise des coûts et codification

Données dechantier

Achat

WBS Systeme decontrôle deprojet

systeme decomptabilité

WBS

a eur agn e

Avancement

Coût réel

Éstimé deplanification

En a ements

Factures deconstruction

Salaires et

Rapports d'avancementRapports de productivité

PaiementRelevé financier

d'exécution

Engagementsd'achats

dépenses

Valeur gagnéeSuivi de planification

Échéanciers

Information commune assure laconhérence des données

Intégration des systemes de coûts à l'aide du WBS,ref. Project management Handbook




Définition des coûts d’un projet

Coûts variables

• Coûts variant proportionnellement avec le volume d’efforts etde ressources engagé dans un projet

• Exem le: le coût de main-d’œuvre / heure le coût de location d’un équipement ($ / jour), etc.

Quelle partie de vos frais de ?o s xes

• Coûts ne variant as avec le niveau d’efforts et de ressources

scolarité est fixe?Quelle partie est variable?

engagés dans un projet. Ces coûts peuvent parfois s’accroîtreavec le passage du temps, mais le changement n’est pas lié auniveau d’efforts investi dans le projet


• Exemples: coût de location d’espace, coût de mobilisation, etc.



Définition des coûts d’un projet

Coûts directs

• Coûts imputables à une activité particulière directementreliée à la réalisation du projet

• Exemples: main d’œuvre, matériaux, équipements

Pouvez-vous distinguer coûts?Coûts indirects

situation courante

(ex: repas au resto)?

directement à la consommation d’une ressource

• Exemple: frais d’énergie, frais de maintenance, frais’


,généraux d’entreprise (overhead costs )



Les coûts les plus fréquents dans un projet

(G&C, chap. 9)

Exemples de coûts directs

• Main-d’œuvre

• Matériaux• Sous-traitants, services professionnels

• Location d’espace, d’équipement

• Frais de déplacement







Estimation des coûts d’un projet

Estimation But

des coûts • déterminer le coût des services àoffrir, de réalisation du projet, desproduits manufacturés

•conception et les plans et devis

•


(Adapté de: Paradis et Gervais)



Estimation des coûtsDivers types d’estimation

Évaluation quantitative du coût probable desressources nécessaires à l’achèvement du projet;

• Avis d’expert;• WBS, besoins en ressources, taux, estimation

es ur es, r sques u pro et; Estimations de coûts de construction;

•d’une situation dans le temps et l’espace);

• Consiste à réaliser sur papier le travail à exécuter

• Niveau degré de précision et mode d’estimation.




Estimation des coûts d’un projet

Comment déterminer la valeur d’un bien ?

st mat ondes coûts Quelques pistes:

• Les coûts varient dans le temps et les estimations serontbeaucoup plus fiables lorsqu’elles portent sur le court terme

• Les tâches qui ont déjà été faites peuvent être mieux

estimées en utilisant des valeurs paramétriques ou desana og es

• Les projets sont très sensibles à l’effet (courbe) d’apprentissage. La productivité estplus difficile à estimée au début qu’à la fin d’une activité

• Dans le monde actuel, les prix sont souvent établis en fonction de la demande et nonpas de l’offre. Les conditions actuelles de concurrence imposent souvent un prix devente. De ce prix de vente, l’entreprise doit donc décider de son profit pour ensuite


déterminer un design qui correspond à ce coût « imposé » par le marché.



Cycle de vie du projet et précision du coût

Phase

Identification

Livrable

Besoin, Étude o ortunité

v s o e

Planification

Étude de marchéPlan directeur, programme

Conception Plans et devis

Bon de commandeSoumission

Mise en service

Exploitation

Projet en opération

Stratégies d’opération’




Cycle de vie du projet et précision du coût prévisionnel- Contrôle de

Définition du projet Évaluer un plafond de coût

Études préparatoiresévaluation budgétaire

Recommandations sur leschoix économiques

Conception – Concept – Critères de design et

erformance – Plans et devis préliminaires – Plans et devis définitifs

– Coût selon quantités, choixéconomiques

–33%, 66% et 99%




Cycle de vie du projet et précision du coût prévisionnel- Contrôle de coûtsCHQ

Soumission Estimation précise, analyse

Construction

comparatives

Rapport périodiques sur les

– Selon la Corporation

d'hébergement du québec

coûts réels, analyse du coûtdes changements, négociation

des réclamationsCHQ




Classes d’estimation

Diverses classes d’estimation sont proposées par desregroupements professionnels tels que:

• L’Association des ingénieurs-conseils du Québec (AICQ)

• L’Association francophone de management de projet (AFITEP)

• L’American Association of Cost Engineers (AACE)

Certains proposent 3 classes, d’autres 4 classes d’estimation. De façongénérique, on peut identifier trois classes comme étant les plus fréquentes,peu importe les projets

• ’

• L’estimation de type « budgétaire »

• L’estimation détaillée




Classes d’estimation (suite)

• But:établir s’il y a intérêt à entreprendre l’étude approfondie’

• Estimation rapide obtenue par analogie de projets similaires,

compte tenu de la nature du besoin, du produit, des.

• Données historiques et paramétriques .

• Applicable lors de la phase initiale d’un projet (planification -

avan -pro e n a• Peu précise (± 30%)





• But: permettre au maître d’ouvrage de décider s’il

• Estimation issue des études de faisabilité et/ou de de

plans et devis sommaires• Méthode : évaluation du coût des éléments types et

particuliers de l ’objet

• Précision à ± 15-20%





• But : déterminer l’estimation du coût avant appel d’offres

• Caractéristique : objet du projet très bien défini par lesplans et les devis

unitaire pour chaque élément• Applicable durant les phases des plans et des devis et

’ ’• Bonne précision (± 5%)




a l

Difficulté d’estimation et cycle de vie

50

40 a u c o û t f i ,

Exemple de la construction

30

20 i m a t i o n

p / (hypothèse de risque faible

après le début des travaux)

10

0 i v e

d e l ’ e s

-10

-20 p p r o x i m a

5 10 15 25 50 80 85

Échelle approximative du % d’information totale relative au projet V a r i a n c e


Études

économiques

Design

fonctionnel

IngénierieAppels

d’offres

Constr.



Estimation des coûts

Estimation préliminaire :• Ordre de grandeur des dépenses prévues;• Prix budgétaire établi à partir d'éléments conceptuels

semblables;• Similitude avec d'autres projets.

u get :• Permet d'attribuer un montant fixe d'argent pour réaliser un

projet;• .• Établi à partir de relevés quantitatifs;

• $/m2 / type d'affectation;

• o es qu pemen s ma eurs;• Coûts des matériaux particuliers.• Lorsque accepté par le propriétaire, il devient le plafond


.



Estimation des coûtsDivers types d’estimation

Estimation conceptuelle :• Estimation conceptuelle;•

• Estimation budgétaire: Établie à partir des planspréliminaires;'

conceptuelle des divers éléments du design;• Estimation définitive : Établie à partir des plans et devis

définitifs. Soumission :

• Estimation détaillée des coûts basée sur les engagementsdes fournisseurs de matériaux, sur les méthodes de

construction et sur les productivités estimées;• Engagement à réaliser le travail pour un certain prix.





-

o es e u s es ma on

• Basé sur les coûts historiques de réalisation deprojets semblables;• ourn peu e co un or re e gran eur;• Méthode subjective quant à la similitude des

projets et contexte de réalisation; Méthode paramétriques ;

• Basée sur les coûts typiques des éléments

• Modèles mathématiques et base de données;• Paramétrisation du modèle et exactitude des


données paramétriques.




o es e u s es ma on

• Estimation détaillée des coûts de chacune

d’établir le coût du projet;

•plus de frais et d’intervenants pour la

ré aration.





’

o es e u s es ma on

• Base de données;• , r cer, os ey, e ne , e co,

Pogy, Westburn,Expert estimateur etc.);

•• Taux de location de machinerie lourde;•• Coût de possession et d’opération de la

© Ecole Polytechnique - M. Bourgault, G. Leclerc, c. Aboukhaled Civ 417026• Base de données (équipe type, etc.).



Facteurs ui influencent les coûtsÉvolution des risquesÉVOLUTION DU NIVEAU

DE RISQUE

M P L I T U D E

EFFORT REQUIS POURREDRESSER LE PROJET

TEMPSIDENTIFICATION EXECUTIONPLANIFICATION EXPLOITATION




Facteurs qui influencent les coûts

Potent e e ré uct on e coûts$

POTENTIEL DE RÉDUCTIONDES COÛTS

CO T ATT AC HAUX CHANGEMENTS

PLANIF ICATION SOUMISS IONCONCEPTION CONSTRUCTION




Facteurs ui influencent les coûts Facteurs organisationnels et humains;

• tructures e pro et;

• Décisionnels;• Définition des rôles et res onsabilités

• Communication et échange d’information;

• Capitalisation et transmission du savoir faire;• Conflit;

Facteurs liés au management d’un projet;

• n ons u eso n e es con ra n es;• Affectation et utilisation des ressources;

• Processus de contrôle et de suivi.




Facteurs ui influencent les coûtsFacteurs techniques

• Imprévisions dans les conditions physiques du terrain;• Erreurs, omissions ou ambiguïtés dans les plans et devis;

• Défauts de qualité des équipements et matériaux;

• Perte de l’ouvrage;• Vices cachés affectant l’ouvrage;• Perte d’équipements et outillages affectés au projet;• Risques reliés à l’environnement ainsi qu’aux sols

contaminés.




Facteurs ui influencent les coûts Facteurs Temporels

climatiques;• Retard dans la livraison d’équipements ou matériaux;• cc rat on es travaux a eman e u propr ta re;• Retards dans la livraison de l’ouvrage par l’entrepreneur.




Facteurs ui influencent les coûtsFacteurs Financiers

• Financement du projet (Insolvabilité de

l’entrepreneur ou d’un sous-traitant, subventions,taux de chan e

• Variations dans le prix d’équipements ou

matériaux;• Variations dans le prix de la main d’œuvre;• Modifications aux travaux à la demande du

• Risques reliés à la propriété intellectuelle;• Modifications aux travaux exi ées ar une autorité

© Ecole Polytechnique - M. Bourgault, G. Leclerc, c. Aboukhaled Civ 4170 32

publique ayant juridiction.



a r ser e co u pro eÉVOLUTION DU NIVEAU

DE RISQUE

M P L I T U

D E

EFFORT REQUIS POURREDRESSER LE PROJET

TEMPSIDENTIFICATION EXECUTIONPLANIFICATION EXPLOITATION




Maitriser le coût du projet Contrat :

Le contrat est l’outil de base servant à déterminer qui assume les

risques :Mode de réalisation (Traditionnel, IAGC, Clé en main, PPP);Fixation des prix (Forfait, Forfait relatif, unitaire, coût majoré,

prix estimé);

Clauses d’assurances, de cautionnement et d’indemnisation; Code Civil :

Responsabilité d’information du propriétaire;’ ’

Respect des règles d’art et de codes et règlementsapplicables.





n m ser es r squesLois et règlements :

o e v ;

Protection de l’environnement;Santé sécurité au travail;Responsabilité professionnelle;Règlements.

Code de la construction (code national bâtiment, mécanique,

électrique, plomberie, CCQ);, . .


i i d




n m ser es r squesAvoir des attentes et contraintes réalistes :

st mat on es co ts par e propr ta re par es sp c a stes

afin éviter les surprises;Ne pas sous-estimer les coûts par les fournisseurs;Échéances réalistes pour la réalisation des travaux;Travailler en partenariat.

ContratDéterminer le mode de réalisation le plus approprié;Définir clairement les besoins et les critères de performance;

,délais d’approbation);Incorporer des clauses de changement.


E i i d û




onneur ouvrage: n m ser esris ues?Contrat

ause e r g ement es rents;

Faire assumer les risques par l’entité la plus apte à l’assumer;Transférer des risques qui sont quantifiables par l’autre partie;Équilibrer les risques, responsabilités et la rémunération;Chaque partie doit mesurer les risques qu’elle assume.


E ti ti d ût



Estimation des coûtsDonneur d’ouvra e: Minimiser les ris ues?

Assurances;Déterminer les risques que nous voulons transférer aux

assurances requises (attention aux clauses d’exclusions); Assurance chantier (biens); Responsabilité Civile de construction; Excédentaire (umbrella);

Responsabilité professionnelle;

Garanties;erm ner es garan es requ ses.




i n ’ n r :

Notions de base

• Construction et allocation d’un budget de projet

• Répartition des déboursés

• Réduction de la durée (crashing)




Estimation des coûtsBudget et coûts de projet

Budget du projet:• Coûts du financement;• Coûts de substitution;• Coûts d’utilisation et de maintenance

opération;• Coûts variables;• Coûts fixes;

• Coûts directs;• Coûts indirects;


• Profits.



La préparation d’un budget

Coûts directs’• ma n œuvre

• matériaux• équipements

Coût total

+Frais généraux d’entreprise

Budget /soumission+

Profit

- -?


le profit ?

O i t h i t ll ti d b d t



Organigramme technique et allocation du budget

- Personal computerprototype

Vendor, Mouse, Disk Microprocessor

More

items

Level

1

2so ware,

applications

ey oar ,

voice

s orage

units

un

Floppy HardOptical Internal

memory

BIOS (basic

input/output~ ~

~ ~3

unit system)

ROM RAM I/O File Utilities4

Motor Circuit

board

Chassis

frame

Read/write

head

~ ~ ~ ~ ~

Lowest manageable

subdeliverables5

WP-1M WP-1 CB WP-1 CF WP- 1 RWH

WP -2 CB WP -2 CF WP- 2 RWH

WP -3 CB WP -3 CF WP- 3 RWH

WP-4 CB WP- 4 RWH

WP-5 CB WP- 5 RWH

Work packages


©The McGraw-Hill Companies, 2000

WP-6 CB

WP-7 CB(adapté de: Gray & Larson, 2000)



Personal computer

prototypeLevel

1

Vendor,

software,

applications

Mouse,

keyboard,

voice

Disk

storage

units

Microprocessor

unit

Moreitems

2

1.01.2 1.3 1.1 1.4

Floppy HardOptical

Internal

memoryunit

BIOS (basic

input/outputsystem)~ ~

~ ~3

1.1.1 1.1.2 1.1.31.4.1 1.4.2

ROM RAM I/O File Utilities

~ ~ ~ ~ ~

Lowest manageable

4

1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.4.2.3

1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4

Cost account

number

Motor Circuit

board

Chassis

frame

Read/write

head

subdeliverables5

Cost 1.1.3.4.1

account

Cost Cost

Design

Manufacturing

account account

Cost Costaccount account

Cost

account

Cost

account

Work packages

WP1.1.3.4.2.1WP1.1.3.4.2.2WP1.1.3.4.2.3

Budget byperiod

Test

Purchasing

Software

Organization


©The McGraw-Hill Companies, 2000

me

(adapté de: Gray & Larson, 2000)



La gestion du budget d’un projet

Même lorsque le budget total d’un projet est précisé, une entreprise (une équipe) cherchera souvent à répartir les dépenses d’un projet selon des exigences qui lui sont propres. Une

etite entre rise sous-traitante ar exem le cherchera à faire financer ra idement ses déboursés en début de projet de manière à générer plus de liquidités. Dans d’autres cas,

on voudra plutôt répartir également les déboursés tout au long du projet.

La relation « déboursés vs échéanciers » est trèsimportante à comprendre pour deux cas particuliers:

• Elle permet au gestionnaire de projets de fixer sonéchéancier en fonction de la répartition souhaitée des

• Elle permet de prendre des décisions éclairées dans lecas où l’échéancier doit être réduit (cas du crashing )





Considérons le cas suivant:

Activité Durée ES LS Coût total

A 5 1 1 1,500

3 1 3 3,000

C 8 6 6 3,300

D 7 6 7 4 200

E 7 1 7 5,700

F 4 14 14 6,100

G 5 18 18 7,200TOTAL 31,000


(Exemple tiré de Shtub et al.)

L ti d b d t d’ j t




« cash flow »: mouvement de trésorerie(entrées et sorties de fonds)



L ti d b d t d’ j t









La gestion du budget d un projet

ut t Quel profil vous sembleplus avantageux pour ce

projet?

Début tardif



L’approche dite du crashing



L approche dite du crashing

Dans certains cas, le responsable d’un projet cherche à savoir si la durée du projet peut être réduite et l’impact que cette réduction peut avoir sur le coût du projet.

« crashing »procédure permettant de réduire la durée d’une activité en ajoutant plus de

Cas typiques nécessitant une

ressources et en oursant avantage pour es ra s rects

• Votre patron annonce à son client (sans vous informer) que « votre » produit sera prêt dans 6 mois

• Le contrat qui vous lie au client prévoit des récompenses financières très intéressantes si vous

réduction de la durée d’un projet

• Des événements imprévus (ex: chute de verglas) ont retardé considérablement des activitéscritiques du projet

• Votre patron vous avise que votre meilleur informaticien de l’équipe de projet sera affecté à un autre


projet prioritaire d’ici 2 mois





Exemple de relation « coûts totaux – durée »

55 $Millierscoût

40 $

45 $

coûts

25 $

30 $

35 $directs

15 $

20 $

Fraisénéraux

0 $

5 $

pénalité


222120191817161514(tiré de Shtub et al.)




Estimation des coûtsVariantes de construction – Compression

RELATION COÛT (DIRECT) / DURÉE D'UNE ACTIVITÉ

Coût total de l'acti-

vité ($)Coût correspondant à la durée accélérée

Augmentation des coûtsen raison de l'accélération

Coût correspondant à la durée normale

Durée accélérée Durée normale Durée de l'activité (jours)






Relation typique « Coûts Directs – Durée »

i v i t é Cc

mode « crashing »

t

d e l ’ a c

mode normal

C o N

DC DN


Durée de l’activité

Exemple de calcul (crashing)



Exemple de calcul (crashing)

Activité Prédéc. Réductionpossible (jrs)

En situation normale en situation de crashing

Durée Coût Durée Coût

A - 1 3 50 2 70

B A 2 6 80 4 160

D A 4 11 50 7 150

E B 2 8 100 6 160F C,D 1 5 40 4 70

G E,F 0 6 70 6 70

Étant donné les frais indirects fournispour cinq durées (ci-contre), évaluez

Duréespossibles.:

21 22 23 24 25


compte des coûts directs et indirects.

ra sindirects



Gestion de ro ets de construction

Conclusion

Références

1. Anthony, R. N. et Reece, J.S. (1989). Accounting: Text and Cases, Irwin, Homewood, IL.2. Gido, J. et J.P. Clements (2003). Successful Project Management, Thomson/South-Western, Mason, OH.

-. , . . , . . . , , .4. Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M. et Sutton, M.M (2001). Project Management in Practice, Wiley, New York.5. Paradis, J. et Gervais, P.V. (1997) Estimation. Ed. Beauchemin, Montréal6. Roger, M. (2001). Engineering Project Appraisal, Blackwell Science, Oxford.7. Shtub, A., Bard, J.F. et Globerson, S. (1994). Project Management : Engineering, Technology and Implementation

Prentice-Hall, Englewood, NJ.


8. Wiseman, R.M. (1995). Cost Control of Capital Projects. AEW Services, Vancouver.

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