6-Gestion Projets Estimation Charges

12/04/23 V1.0 Gestion projets - Estimation charges 1

ESTIMATIONS DES CHARGES D’ UN PROJET DE SYSTEME

D’ INFORMATIONS


Sommaire: - Risques projets

- Estimation des charges

- Méthodes d’Estimation


ANALYSE DU RISQUE

Qu’est ce que le risque dans le cadre d’un projet de développement d’un système

d’informations?


ANALYSE DU RISQUE

- Définition générale– Risque =(coût des conséquences d ’un

événement craint) x (probabilité d’apparition)

– Apparition du risque peut mettre en cause le processus projet, notion de risque d ’échec.


ANALYSE DU RISQUE

- Constats d’échecs ou dérives• Taux d’échec = 3/4 environ.

– 1/10 par abandon, – 3/4 en dépassement de budget et/ou délai,– 1/2 n’ayant pas atteint les objectifs,

- Objectif du chef de Projet: identifier les facteurs de risque d ’échec d’un projet.


ANALYSE DU RISQUE

- Facteurs de risque– Liés aux caractéristiques du projet

• Taille du projet • Etendue fonctionnelle• Choix technologiques• Complexité de l’intégration• Effectifs


ANALYSE DU RISQUE

- Facteurs de risque– Liés à l ’environnement du projet

• Etendue du projet par rapport à l’entreprise cliente• Incidence des changements liés au projet sur

l’organisation• Stabilité de l ’équipe du projet


ANALYSE DU RISQUE

- Profil de risque d ’un projet (exemple)

Nature Risque Degré du risque / projet0 1 2 3 4 5

Taille du projet

Difficulté technique

Degré d’intégration

Contraintes organisationnelles

Changement

Stabilité équipe projet

¤ ¤

¤

¤

¤

¤


STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

- Choix d’un modèle de développement

- Mise en place du dispositif de coordination

- Choix des modalités de participation des utilisateurs

- Mise en place de tableaux de bord de pilotage du projet



- Gérer le risque par les biais des choix précédents– Risque lié à la taille :

• Faible visibilité => développement par itérations, modèle en spirale, attention au mode de facturation du projet, dépassement des charges,

• Équipe importante => dispositif de coordination formelle, tableaux de bord formalisés,

– Risque technique :• Résultante de la complexité => nécessite une bonne maîtrise

des compétences de son équipe et une affectation de chaque membre au poste le mieux approprié – matrices de compétences

• Problématique liée à la programmation ou la nouveauté => développement en cascade avec deux étapes majeures, modèle en W



– Risque lié à l ’intégration :• appelle une coordination personnelle.• Modèle en V (facilite l ’intégration modulaire).

– Configuration organisationnelle• Recherche d ’un consensus décisionnel• Modèle du cycle RAD

– Risque lié au changement :• Participation des différents acteurs,• Modèle de développement évolutif (si les contraintes de

budget et de délai sont faibles).

– Instabilité de l ’équipe du projet• Management des hommes,• Doublonnage des compétences• Documentation du projet,



- Cas particulier: projet à très court délai– Démarche qualité efficace et pragmatique– Possibilité de mettre en œuvre une

méthode RAD

=> s ’assurer de la participation active des utilisateurs.


PLAN DE DÉVELOPPEMENT

- Mise en oeuvre de la stratégie de développement

- Trois actions – Valider la production,– Décider de l’organisation du projet,– Gérer l’avancement du projet, changement


PLAN DE DÉVELOPPEMENTAnalyse des risques

du projet

Objectifs du Processus de

décision

Objectifs du Processus de

production

Objectifs du Processus

de changement

Stratégie de développement:Modèle de développementDispositif de coordinationModalité de participation

Tableau de bord

Fin du plan de développement


ESTIMATION DES CHARGES- Charge et durée / délai

– Charge• La CHARGE d’un projet, est la quantité de travail à fournir

pour conduire le projet, indépendamment du nombre d’intervenants au sein de l’équipe,

• La Charge, est exprimée en Jours Homme, Mois Homme, ou Années Homme, elle permet:

– D ’obtenir un budget projet,– De définir la taille, et les enjeux humains (équipe) d ’un projet.

» Projet < 3 m/H => très petit projet» Projet < 9 m/H => petit projet» Projet < 40 m/H => projet moyen» Projet < 100 m/H => grand projet» Projet > 100 m/H => très grand projet


ESTIMATION DES CHARGES

- Charge et durée/ délai– Durée, délai

• La Durée ou le Délai du projet, correspond au temps nécessaire pour le conduire en terme d’espace de temporel,

• La durée / délai, dépend de l’effectif de l’équipe projet, évaluation non isotrope

– (9 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1 personne pendant 9 mois)



- Au niveau du projet global- Au niveau de l ’étape

– Ordre de grandeur : jours/homme– Ajuster le découpage– Sous-traiter– Prévoir le temps de gestion du projet:

• Ordonnancement, planification,• Ré-estimé, reste à faire, consommé,• affectations



- Au niveau de la phase– Planification détaillée de la phase,– Planification des livrables intermédiaires,– Planification du pilotage de projet, du suivi,

mesure des écarts,– Affectation des ressources,



- Au niveau de la tâche– Affectation des ressources individuelles,– Planification fine de la tâche,

- Utilisation de techniques d’estimation adaptées au niveau de granularité


LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

• Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible »

• « loi du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l ’appel d ’offres,

• Méthodes classiques:– Delphi, Cocomo / Diebold, évaluation

analytique et « points de fonction »


LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

• Principe– Construire un référentiel d’estimation

rassemblant l ’expertise des projets antérieurs– Faire une estimation de la taille du projet à

l ’aide d ’une unité de mesure– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction

des spécificités du projet– Répartir la charge entre les différentes

étapes.


DELPHI

• Méthode élaborée en 1948 par la Rand Corporation, basée sur le jugement d ’experts

• Principe est de rechercher des analogies avec des projets antérieurs, et d’affiner successivement les ratios énoncés par plusieurs experts jusqu ’à obtention d ’une convergence,


Encadrement des équipesQualité

Charges projetées (= le total)

Spécification

Conception

Réalisation

Intégration usine

Validation usine

Charges transverses

Maîtrise d ’oeuvre

Charges connexes

Intégration site

VABFT

Validation site

Manuels

Répartition Proportionnelle


Coefficients du cycle en" V" Charges connexes

Phase Ratio Ces charges s'évaluent directement.

Spécifications X%

Conception Y%

Réalisation (Charge pivot) Z%

Intégration usine T%

Validation usine V%

TOTAL (Charge projetée) 100%

Il en résulte que l'on obtient la charge projetée par:

Charge pivot = Z% x Charge projetée

Soit:

Charge projetée = 100/Z x Charge pivot Charge connexe = n hxj

Coefficients des charges transverses

Tâches Ratio

Maîtrise d'œuvre A%

Encadrement des équipes B%

Qualité C%

Il en résulte que l'on obtient la contribution auix charges transverses d'une charge projetée ou charge connexe par la formule:

Charges transverses = (A+B+C)% x [Charges projetées + Charges connexes]

Les coefficients ci-dessous sont appliqués aux charges ci-dessus (Charges projetées et Charges connexes)



CYCLE EN « V »


CYCLE EN « V »


Les charges projet correspondant à un cycle en V s’évaluent approximativement de la façon suivante:

Phases Ratio :Spécifications 10Conception 21Réalisation +TU 47Intégration 11Validation 11 Total 100 %



Charges transversales:

Tâches RatioMaîtrise d’œuvre 4%Encadrement des équipes 6%Qualité 3% Total 13 %

Charges connexes:

généralement de l’ordre de: 7- 15%,

dont :3-5% documentation, formation utilisateurs,charte ergonomique,maquettage,accompagnement au démarrage,



La charge globale du projet, en fonction du niveau de maîtrise de l’environnement, de l’équipe de réalisation et conception, de compétence du client, varie entre:

2 et 3 fois la charge de développement,

estimée pour une équipe moyenne.

Retenir la méthode 2.5 (/charge de développement),

pour obtenir la charge globale maxi avec une équipe normale, elle baissera généralement à 2.2 avec une équipe expérimentée en environnement connu.



Tâches élémentaires Charges Réalisation Charges Totales

L’ergonomie des écrans • Création d’un simple (1 à 4): 0,75 J 2 J • Création d’un moyen (5 à 6): 1 J 2,5 J • Création d’un complexe (7 à 8): 1,5 J 3,75 J • Modification d’un écran : 0.3 J 0,75 J

Les sources TP/Batchs (programmes et sous-programmes)En Création• Les sources simples (1 à 4): 1 J 2,5 J• Les sources moyens (5 à 6): 2 J 5 J• Les sources complexes (7 à 8): 3 J 7,5 J

En Modification• Les sources simples : 0,3 J 0,75J• Les sources moyens : 0,75 J 2 J• Les sources complexes : 1,5 J 3,75 J




On admet généralement que le délai incompressible pour réaliser un projet est :

où Tmin est exprimé en mois et Chm en hommes x mois.

Tmin = 2,5 x (Chm) 1/3

Le délai optimum correspond au meilleur compromis entre délai, encadrement et prise de risques :

Les unités d’œuvre sont évaluées dans le cadre du délai optimum

Topt = 1,4 x Tmin


LES MÉTHODES À MODÈLE :COCOMO ET DIEBOLD

• Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981

• Deux hypothèses :– Un informaticien évalue mieux la taille du

logiciel à développer que la quantité de travail nécessaire

– Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme génération)


COCOMO ET DIEBOLD

• L ’unité : l ’instruction source

• Le modèle permet d ’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé

• Formules de calcul :

Charge en mois/Homme = a (Kisl)b

– Kisl = kilo instruction source testée


COCOMO ET DIEBOLD• Durée normale en mois = c(charge)d

• Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du logiciel.– Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications

stables, petite équipe.– Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,

spécifications stables, petite équipe.– Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.


COCOMO

Type de projet Charge en mois homme

Durée en mois

Simple C= 3,2 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38

Moyen C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

Complexe C= 2,8 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32


Exemple COCOMO

• Soit un projet visant à développer un logiciel de 100 000 instructions sources

• C ’est un projet MOYEN par la taille du logiciel.

• Charge = 3*(100)1,12 = 521 mois/homme

• Durée normale = 2,5* (521)0,35 = 22 mois

• Ce qui donne une taille moyenne de l ’équipe = 521 / 22 = 23 personnes.


COCOMO

• Il faut tenir compte des « facteurs correcteurs » d ’estimation de charge.

• Quatre sources de risque sur l ’estimation– Exigences attendues du logiciel– caractéristiques de l ’environnement

technique (matériel)– Caractéristiques de l ’équipe projet– Environnement du projet lui-même


COCOMO• Les facteurs logiciels sont :

– Fiabilité du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens

– Base de données : mesuré par le ratio – (volume de données gérées en octets) /(taille du

logiciel en lignes)

– L ’influence du facteur est faible si le ratio<10, très forte si ratio>1000

– Complexité : celle des algorithmes – Temps d ’exécution : crucial si temps réel


COCOMO• Les facteurs matériels sont :

– Taille mémoire : optimisation– Stabilité de l ’environnement : logiciel de

base– Contrainte de délai : par rapport au délai

calculé « théorique ».


COCOMO• La correction intervient dans la formule :

– Charge nette = produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute

• Démarche en cinq étapes:– Estimation du nombre d ’instructions source,– Calcul de la charge « brute »,– Sélection des facteurs correcteurs,– Calcul de la charge nette,– Evaluation de la durée sur la charge nette,


DIEBOLD

• Version antérieure et simplifiée de COCOMO.

• Connaît le nombre d ’instructions à écrire et donne le temps en jours

• Temps(jours) = (complexité)*(savoir-faire)*(connaissance)*(kisl)


DIEBOLD• Complexité du logiciel.

– 10<=c<=40

• Savoir-faire, expérience du programmeur• Forte expérience: 0,65• Faible expérience: 2

• Connaissance de l ’environnement technique :

• 1 = bonne • 2 = faible


POINTS de FONCTION

• A. Albrecht (IBM) 1979

• Principe :– Estimation à partir d ’une description externe

du futur système, et de ses fonctions. – 5 types d ’unité d ’œuvre et 3 degrés de

complexité


POINTS de FONCTION

Détermination du périmètre de l’application

Identification du composant

Evaluation complexité de chaque composant

Calcul poids en points de fonction pour chaque composant

Calcul nombre brut de points de fonction


POINTS de FONCTION

• Pour un projet donné on calcule son poids en « points de fonction ».

• Méthode:– Comptage des points au début du projet– Comptage en fin – Ecart = changement d ’envergure– Evaluation :

• Calcul de la taille, • Ajustement de la taille, • Transformation en charge.


POINTS de FONCTION

• Composants fonctionnels :– Groupe logique de données internes (GDI) – Groupe logique de données externes (GDE)– Entrée de traitement (ENT)– Sortie de traitement (SORT)– Interrogation (INT)


POINTS de FONCTION

• Complexité d ’un composant :– Faible – Moyenne – Elevée

• Nombre de points de fonction du composant :– Tableau de correspondance entre la

complexité et le type du composant = > poids


Calcul du nombre de points de fonction brut : exemple

Entité Complexité Nb de composants A dénombrer

Poids Fixé

Nb de Points de fonction

GDI (Groupe logique de données internes)

Faible Moyenne Elevée

2 1 1

7 10 15

14 10 15

GDE (Groupe logique de données externes)


2 2 1

5 7 10

10 14 10

ENT (Entrée de traitement)


3 5 2

3 4 6

9 20 12

SORT (Sortie de traitement)


2 1 0

4 5 7

8 5 0

INT (Interrogation)


1 5 5

3 4 6

3 20 30

PFB (Points fonction bruts)

180


POINTS de FONCTION

Utilisateurs

Application

Autres applications GDE

GDI

entrées sorties interrogations

interrogationssortiesentrées

Composants des points de fonction


POINTS de FONCTION

• Le Point de Fonction Brut est ensuite ajusté par une appréciation des spécificités du projet.– 14 facteurs d’influence sont identifiés, auxquels

sont attribués une note de 0 à 5 en fonction du degré d ’influence. (leur somme DIT est nommée degré d’influence total= SOMME (Dii, i = 1 à 14))

• Le Point de Fonction Ajusté ou nombre ajusté de points– PFA = (0,65 +DIT/100)* PFB


POINTS de FONCTIONDegrés d’influence du système

Transmission des donnéesSystème distribuéContrainte de performanceConfiguration à utilisation intensiveTaux de transactionSaisie interactiveConvivialitéMise à jour en temps réelComplexité des traitementsRéutilisationFacilité d’exploitationPortabilité de l’applicationFlexibilité de modification


POINTS de FONCTION

Echelle de 0 à 5 des degrés d’influence0 inexistante ou sans influence1 influence secondaire2 influence restreinte3 influence moyenne4 influence importante5 influence intensive partout


POINTS de FONCTION

• Le Point de Fonction permet de donner le nombre d ’instructions source utiles (ISL) pour COCOMO ou DIEBOLD avec la formule :– ISL (lprocédural)= 118, 7 * PFA - 6490.


POINTS de FONCTION

• En fin d ’étude préalable– 3 jH si projet moyen/PF– 2 jH si petit projet/PF– 4 jH si grand projet/PF

• En fin d ’étude détaillée : 1 à 2 jH / PF selon l ’environnement

• Réalisation en L4G 1jH/10 PF • Conception + Réalisation en RAD : 0,5 jH/PF


Questions / Réponses

Documents

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