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Accompagnement des startups en France Olivier Ezratty Janvier 2008 - Page 1 / 59

Laccompagnement

des startups high-tech

en France

Olivier Ezratty

Janvier 2008


A propos de lauteur

Olivier Ezratty

Conseil en Stratgies de lInnovation

[email protected]

http://www.oezratty.net

06 67 37 92 41

Olivier Ezratty conseille les entreprises des secteurs high-tech et des mdias pour llaboration de leurs busines plan,

stratgies marketing et produits. Il leur apporte une triple expertise : technologique, marketing et management ainsi

que la connaissance des cosystmes dans ces domaines. Il est Conseil Expert auprs dINRIA Transfert ainsi que de

Scientiple Initiative, et professeur vacataire lEcole Centrale Paris sur les stratgies dinnovation. Il sintresse de

plus limpact de la convergence numrique dans la socit et dans les mtiers de la communication et du marke-

ting. Olivier Ezratty est un confrencier rgulier dans tous ces domaines aussi bien en intra quen interentreprises. Il a

ralis depuis 2006 des missions diverses et notamment pour LOral, le Crdit Agricole, Pierre et Vacances, Astra-

Zeneca, pour le groupe Skyrock ainsi que pour diffrentes socits dinvestissement en capital risque. Il accompagne

par ailleurs des startups dans leur dveloppement, notamment le site de recommandations culturelles U-Lik, la socit

Zap-Meeting qui propose des solutions de gestion de prsentation pour les entreprises ainsi que Voluntis, un diteur

de logiciels de suivi de traitement de maladies de longue dure, ainsi que Miyowa, spcialiste de la messagerie instan-

tane pour mobiles. Il est auteur de diffrents rapports, notamment de Visite du Consumer Electronics Show, ou sur

laccompagnement des jeunes startups en France.

Olivier Ezratty dbute en 1985 chez Sogitec, une filiale du groupe Dassault, o il est successivement Ingnieur Logi-

ciel, puis Responsable du Service Etudes dans la Division Communication. Il initialise des dveloppements sous

Windows 1.0 dans le domaine de l'informatique ditoriale.

Entrant chez Microsoft France en 1990, il y acquiert une exprience dans de nombreux domaines du mix marketing:

produits, canaux, marchs, communication et relations presse. Il lance la premire version de Visual Basic en 1991

ainsi que celle de Windows NT en 1993. En juillet 1998, Olivier Ezratty prend en charge la Direction Marketing et

Communication de Microsoft France et en mai 2001, de la Division Dveloppeurs et Plate-forme d'Entreprise dont il

assure la cration en France. Cette division promeut la plate-forme d'entreprise Microsoft auprs des dveloppeurs,

des diteurs de logiciels et SSII, des responsables informatiques, des architectes logiciels, ainsi que dans l'enseigne-

ment suprieur et la recherche. Il y lance la plate-forme .NET, de nombreux partenariats avec lenseignement sup-

rieur, la recherche et les diteurs de logiciels franais. Il quitte Microsoft en 2005 pour se lancer son compte dans

laccompagnement de linnovation avec une orientation grand public.

Olivier Ezratty est Ingnieur de lEcole Centrale des Arts et Manufactures, promotion 1985, Option Informatique

Gnrale.

Ce document vous est fourni titre gracieux et est sous licence Creative Commons .

mailto:[email protected]://www.oezratty.net/


Table des matires

Introduction .................................................................................................................................... 4

Expression des besoins ................................................................................................................... 6 Composante humaine ................................................................................................................... 6 Stratgie et modle conomique .................................................................................................. 8

Juridique ..................................................................................................................................... 12 Financement ............................................................................................................................... 13 Modle de prix ........................................................................................................................... 15 Stratgie vente, marketing et communication ............................................................................ 16 Choix technologiques ................................................................................................................. 20

Etat de lart de laccompagnement des startups ....................................................................... 23 Incubateurs ................................................................................................................................. 23 Investisseurs ............................................................................................................................... 25

Accompagnement et aides publiques ........................................................................................ 33 Grands groupes industriels ......................................................................................................... 38 Associations ............................................................................................................................... 40

Evnements ................................................................................................................................ 42 Blogs .......................................................................................................................................... 44

Le conseil daccompagnement de startups ................................................................................ 46 Segmentation des conseils ......................................................................................................... 46 Exemples de socits de conseil ................................................................................................ 47

Business model de laccompagnement ...................................................................................... 48

Quelles startups et quand?.......................................................................................................... 50

Facteurs cls de succs ............................................................................................................... 50

Conclusion..................................................................................................................................... 51

Personnes rencontres ................................................................................................................. 52 Business angels .......................................................................................................................... 52 VCs ............................................................................................................................................ 52 Leveurs de fonds ........................................................................................................................ 52

Entrepreneurs ............................................................................................................................. 52 Divers ......................................................................................................................................... 53

Annexes ......................................................................................................................................... 54 Lavis dun investisseur sur lentrepreneuriat en France ........................................................... 54

Synthse des types daide .......................................................................................................... 55 Propositions pour dynamiser linnovation en France ................................................................ 57 Sites Web et bibliographie ......................................................................................................... 59


Introduction

La cration de ce document a t motive par le dmarrage en 2005 de mon activit de conseil stra-

tgique en innovation, un domaine encore peu structur en France. Il est aussi le fruit dun change

avec Dimitri Dagot, alors responsable de loption Technologies de lInformation lEcole Centrale

Paris et le prolongement dune confrence que jassure pour ce cursus sur le thme des Stratgies

de lInnovation .

Depuis quelques annes, lEurope et la France ont pris conscience de limportance davoir des star-

tups innovantes pour crer de la croissance et des exportations. Cette prise de conscience a t exa-

cerbe par la crise de la recherche depuis 2004 et par la volont de la France de conqurir plus effi-

cacement dans le secteur high-tech. Le rebond des investissements et du capital risque tout comme

lmergence du Web 2.0 et de toutes les opportunits lies la convergence numrique galopante

ont relanc la fibre entrepreneuriale en France. Le contexte politique et llection prsidentielle de

2007 - tant droite qu gauche - ont aussi contribu valoriser cette France qui gagne et qui

prend des risques .

Les startups font partie de ce paysage. Mais leurs dirigeants font tat de nombreux facteurs de blo-

cage du march franais : frilosit des investisseurs, des grands clients, faiblesse des accompagne-

ments, diversit mais complexit des aides publiques. Dun autre ct, lobservation montre que

trop de startups sont faibles dans les dimensions vente et marketing et quil est assez difficile de

crer une startup pour des jeunes. Les investisseurs ont tendance plus faire confiance aux diri-

geants expriments. Les beaux succs rcents en France en sont le rsultat : Pierre Chappaz a cr

Kelkoo aprs prs de 18 ans dexprience, dont celle de Directeur Marketing chez IBM. Nombre

dentrepreneurs visibles du moment sont des serial entrepreneurs bien connus (Marc Simoncini

de Meetic, Jean-Baptiste Rudelle de Criteo, Gilles Babinet, etc).

Il y a trop peu de grands succs visibles de startups cres par des jeunes dans leur garage . Pour-

tant, les jeunes gnrations en veulent et sont prometteuses. Elles sentent mieux les volutions de la

demande sur ces marchs en pleine volution la fois technologique et sociologique. De leur ct,

les investisseurs ne font pas habituellement appel des conseils externes expriments qui pour-

raient accompagner les socits quils financent, en particulier celles qui seraient fondes par de

jeunes dirigeants. Rsultat des courses : l o il y a du financement potentiel, les experts ne sont pas

utiliss, et l o ils devraient absolument ltre, il ny a pas beaucoup de financement.

Il existe cependant de nombreux moyens daccompagnement des startups. Ils sont toutefois diffus et

pas faciles cerner. On trouve un grand nombre de structures daccompagnement publiques ou pri-

ves. Elles ne sont pas toujours clairement positionnes les unes par rapport aux autres et sont sou-

vent redondantes. Il est donc critique pour lentrepreneur didentifier dans ces diffrentes organisa-

tions quelques ttes de rseau qui vont permettre didentifier les autres contacts utiles pour le

dveloppement de lentreprise. Et viter dy perdre trop de temps pour rcuprer des miettes de

subventions et autres prts taux zro. Le milieu de lentrepreneuriat est un microcosme o les rela-

tions comptent beaucoup et o les rputations se font et se dfont trs rapidement!

Ce document se veut tre une tentative de traitement de ces diffrents points et le point de conver-

gence de ce que jai pu rencontrer comme situations et tablir comme contacts. Nous allons tenter

dy rpondre aux questions suivantes :

Quels sont tout dabord les principaux besoins daccompagnement des startups ? Quelles sont les grandes questions se poser lors de la cration dune socit dans la high-tech ? Et au pas-

sage, fournir quelques rponses cls.

Comment fonctionne laide aux startups en France ? Autant sur le fond que sur laspect finan-cier. Quels sont les organismes et individus qui mettent le pied ltrier des dirigeants de ces

entreprises ? Comment financer lamorage dune startup ?


Quel sont le rle, limpact et quelles sont les limites des diverses aides publiques et comment en tirer le meilleur parti?

Quelles recommandations fournir aux jeunes dirigeants dentreprises innovantes qui souhaitent se lancer dans laventure ?

Quelle est la place pour un accompagnement stratgique plus structur de ces startups et quel serait son business model ?

Lobjectif principal de ces pages tant de crer une base documentaire qui sera utile pour les jeunes

entrepreneurs souhaitant se lancer dans laventure et se faire correctement accompagner.

Ce document tant vivant et rgulirement mis jour, je vous encourage me contacter pour me

faire part de toute exprience vcue, de questions non traites ou dobservations,

En vous souhaitant une bonne lecture et surtout, le cas chant, une bonne aventure dentrepreneur!

Olivier Ezratty


Expression des besoins

Crer une entreprise est un acte solitaire pour le ou les fondateurs. Il ncessite la fois de

lexprience et un accompagnement pour viter les chausses trappes et aussi acclrer le processus.

Les besoins daccompagnement sont nombreux comme nous le verrons, en particulier pour les star-

tups cres par de jeunes tudiants frachement issus des grandes coles dingnieur ou de com-

merce, ou autres institutions de formation suprieure.

Trs souvent, la bonne ide est l. Mais il lui manque au choix : son industrialisation technologique,

une structure de management oprationnelle, un business plan qui tienne la route dun point de vue

financier et/ou une approche marketing et commerciale oprationnelle. Les ingnieurs comme les

commerciaux ne font pas toujours de bons marketeurs !

Pour commencer, voici un inventaire la Prvert des disciplines, sujets et questions qui ncessi-

tent un accompagnement pour les startups, et ltat de lart correspondant. Cette liste est base sur

ma propre exprience avec prs dune soixantaine de startups rencontres entre 2005 et 2007 et dont

la liste partielle est fournie la fin du document.

Pour chacun de ces sujets seront voques les grandes questions que se posent les entrepreneurs et

les grands principes ainsi que les pistes de rflexion qui permettent dy rpondre. Le tri est un peu

arbitraire et nest pas forcment hirarchis, notamment par rapport la dimension temps. Certaines

questions se posent en effet des tapes diffrentes de la maturit de la startup.

Il ne faut en tout cas jamais oublier que lentreprise est l pour satisfaire les besoins de clients, ex-

prims ou latents. Et que cela passe par une qualit dexcution au niveau, voire au-del de leurs

attentes si cela ne cote pas trop cher, histoire de crer la surprise et la diffrence. Une bonne stra-

tgie ne donnera rien si la qualit dexcution ne suit pas ! Le sens du dtail, la qualit du service, la

ractivit, le soin apport la cration de son site web (vitrine ou pas) et ses outils marketing,

linfrastructure informatique, tous ces lments doivent bnficier de lattention du crateur de la

startup autant si ce nest plus que le financement et le recrutement.

Composante humaine

Cest le premier critre de russite dune startup selon tous les entrepreneurs qui sont passs par l.

Il sagit tout dabord de crer ds le dpart une dream team de fondateurs, puis de continuer sur

la lance en recrutant des top guns . Le premier Graal de la startup, cest souvent le financement

de son dmarrage. Mais une fois les fonds levs, il faut gnralement recruter et cest l que les v-

ritables difficults commencent. En effet, dans certains mtiers, il y a foire dempoigne pour trouver

les bonnes comptences, en particulier dans le dveloppement logiciel. Et ce, mme pour des dbu-

tants. Cela devient rapidement une course contre la montre.

Une fois les bases de lquipe constitue, plusieurs questions cls se posent donc:

Recrutement

Comment crer une quipe cohrente, notamment avec une bonne complmentarit de profils

(commerciaux, marketing, ingnieurs, financiers) au niveau des dirigeants? Cest souvent un point

faible des quipes fondatrices. Elles sont trop frquemment monoculture : deux jeunes dcole de

commerce, trois ingnieurs. Et sinon, on rencontre souvent des startups cres par un inventeur

issu dune grande entreprise, et coiff dun DG au profil trs commercial et beau parleur . Mais

est-ce la bonne combinaison ? Crer une quipes fondatrice bien complmentaire requiert en tout

cas du rseautage au-del de son premier cercle (son cole, son entreprise) et une capacit bien

vendre son projet. La recherche de financement pourra aussi servir trouver des co-fondateurs. Lors

de cette tape, on tombera facilement sur des talents qui nont pas forcment de capacit

dinvestissement financire. Et parfois, sur des talents qui ont les deux.


Ensuite, comment mener un entretien de recrutement ? Faut-il faire appel des sites Internet de

recrutement, un chasseur de tte ou plus simplement de la cooptation? Comment slectionner les

chasseurs de tte le cas chant ? Combien de temps dure un recrutement ? Faut-il recruter des

jeunes ou des personnes exprimentes ? Quel usage intelligent peut-il tre fait de stagiaires ou de

projets mens par des tudiants de lenseignement suprieur? Faut-il faire appel aux Junior Entre-

prises ?

Quel salaire et package global proposer pour les postes pourvoir?

A partir de quand faut-il recruter un DRH ? Et au passage, comment grer la paye ?

Organisation : produits vs services, ventes vs marketing

Faut-il au dpart gnrer une sparation des rles entre R&D et services pour viter la confusion des

genres ? A partir de quel stade dclencher cette sparation ? Mme question sur la vente et le mar-

keting. Comment les associer ou les dissocier?

Spcialisation ou non des rles

Faut-il dlimiter clairement ou pas les rles dans lentreprise ? A partir de quand faut-il rentrer dans

cette dmarche ? Mme au dmarrage, il est bon de crer des descriptions de postes pour clarifier

les rles sachant quil sera videmment demand beaucoup de souplesse aux collaborateurs, tant

dans leur mission que dans le temps consacr la socit.

Plans de compensation

Comment btir son plan de compensation, notamment des dirigeants et des commerciaux ? Quelle

part pour le variable ? Comment favoriser le travail dquipe ? Comment rmunrer le marketing ?

Comment grer lvaluation des collaborateurs ? Faut-il lancer des processus dvaluation formels?

Faut-il prvoir des stock-options ou BSA pour les collaborateurs ou juste pour les dirigeants ?

Industrialisation du fonctionnement avec la croissance

Comment industrialiser les processus de lentreprise avec sa croissance ? Que ce soit les process

techniques ou les process de relation client. La question se pose rapidement dans le dveloppement

logiciel, souvent peu structur au dbut de la croissance ainsi que dans les processus de vente et

marketing.

Adaptation culturelle

Ladaptation des franais un contexte qui devient vite international est fondamentale pour les diri-

geants dentreprise. Ce nest pas simplement une question de concurrence internationale sur le busi-

ness, cest aussi celle dune confrontation de cultures o le franais part parfois avec des handicaps.

Ne pas connatre ses forces et ses faiblesses est dangereux. Autant donc lever les mconnaissances.

Je recommande ce sujet la lecture dun excellent ouvrage, crit par Pascal Baudry, Lautre

rive 1, qui explique do viennent les diffrences culturelles et de comportements entre franais et

amricains, et par extension, avec les anglais et les asiatiques.

Mais ladaptation culturelle dune entreprise est constante au gr de sa croissance. Il faut la fois

prserver ce quil y a de bon dans la startup (got du risque, sens du produit, capacit dinnovation,

ractivit) et en mme temps acqurir un savoir faire de plus grande entreprise (rigueur, processus

industriels, qualit, relation client). Ces questions se posent la fois au dmarrage de lentreprise :

le dirigeant doit-il dfinir demble un systme de valeur lisible pour les premiers collaborateurs, et

ensuite le faire voluer graduellement, ou plutt vivre un peu plus spontanment et laisser les uns et

les autres dcoder le systme de valeur de lentreprise? Lexprience montre quil est bon davoir

quelques convictions dans le domaine et de se btir rapidement un systme de valeur entrepreneu-

rial et managrial.

1 Voir http://www.pbaudry.com/cyberlivre/. Le livre est tlchargeable gratuitement.

http://www.pbaudry.com/cyberlivre/


Au-del, et mme avant de constituer une quipe, il est bon de sentourer de conseils. Par juste de

consultants traditionnels spcialiss en stratgie ou dans diffrentes branches comme nous le ver-

rons plus loin (recrutement, finance, juridique, marketing), mais galement de personnes rfrentes

du march de la startup : anciens chefs dentreprise, ou chefs dentreprises en activit, dirigeants de

clients potentiels, scientifiques de renom. Ils pourront tre rencontrs ponctuellement pour confron-

ter le projet avec leur exprience, ou bien, encore mieux, rassembls dans un groupe de travail. Il

peut tre dfini de manire assez informelle comme un Conseil Scientifique ou un Advisory Board,

sans la responsabilit juridique particulire que lon confre un Conseil dAdministration. Ces

personnes rfrentes ont de nombreuses utilits : elles donnent un avis clair sur le projet et son

volution, elles valident le projet en tant que tel et vis--vis de lextrieur, elles rassureront

dventuels investisseurs. Ces personnalits seront de prfrence des individus forte personnalit

nayant pas leur langue dans leur poche. Comment les trouver ? La logique du rseau compte avant

tout, mais galement, la prise de contact directe. Cest un test trs utile o la force de conviction de

lentrepreneur est teste. Il faut tirer parti de ce quil y a plus de personnalits quon limagine

qui sont prtes aider les entrepreneurs. En effet, elles ont russi, parfois financirement, souvent

mdiatiquement, et peuvent avoir envie de transmettre leur savoir dautres. Certains ont plus sim-

plement une fibre patriotique et veulent voir russir les entreprises franaises, avec la conviction

que les jeunes entrepreneurs peuvent apporter beaucoup pour crer de la richesse en France.

Stratgie et modle conomique

Nombreux sont les crateurs qui buttent sur la cration dun bon business plan et dun bon business

model. Que ce soit sur laspect financier, laspect marketing, ou simplement sur la rdaction. Il leur

est parfois difficile de se dmarquer de la culture Powerpoint ou mme Excel . En effet, un

tableau de prvisions ne fait pas un bon business model pour autant. Les grandes questions se po-

ser tant : qui va payer mon produit/service, sur quel volume, quelle est ma structure de cot et de

marge correspondantes? Et quel modle utiliser2 !

Les thmes relatifs au business model qui ncessitent souvent un approfondissement et une accom-

pagnement sont les suivants :

Expression de la valeur

Cela commence simplement par la dfinition claire du mtier, des produits et services, et de la va-

leur quils crent pour les clients. Il faut galement dfinir clairement qui paye quoi dans le cycle de

vente. A quel prix ? Quel retour sur investissement ? Est-ce que loffre correspond bien aux besoins

socitaux et conomiques du moment ? Est-ce que cette valeur est montise directement ou indi-

rectement, par de la publicit3 ?

Segmentation et potentiel de march

Dans pas mal de projets, jai pu constater que ces deux notions taient trs vagues. Tel projet Inter-

net qui voque le gigantesque march de la publicit en ligne alors quil nen cible quune niche

dont le potentiel nest pas valu. Tel autre projet qui ne dcrit pas prcisment les segments clients

viss, ou le profil type du client. Ce flou inquite les investisseurs potentiels. Il faut donc jouer avec

le paradoxe suivant : comment valoriser un march prcis, bien segment, tout en faisant miroiter

un potentiel de bon niveau ? Certains disent quil vaut mieux une grosse part dun petit march

quune toute petite part perdue dans un gros march. Dautres pensent quil est dangereux de se

lancer dans un march qui nest pas encore tabli.

2 On pourra utiliser celui qui figure en bonne position sur le site Web de lAFIC (sur

http://www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubriques_espaceentrepreneurs_businessplanplandedeveloppement.htm). Comme lAFIC

regroupe les investisseurs, il y aura de fortes chances que le plan correspondra leurs attentes !

3 Voir cet excellent article How to make money on the Internet qui dcrit les diffrents modles publicitaires de lInternet, publi

en 2006 sur http://www.stromcode.com/modules.php?name=News&file=article&sid=20&mode=&order=0&thold=0.

http://www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubriques_espaceentrepreneurs_businessplanplandedeveloppement.htmhttp://www.stromcode.com/modules.php?name=News&file=article&sid=20&mode=&order=0&thold=0


En tout cas, on ne peut plus faire une bonne segmentation de ses marchs cibles. Et pas seulement

pour ensuite drouler son plan daction marketing. Mais aussi, pour peaufiner son produit ou son

service et sassurer quil correspond bien aux clients viss.

Structure de chiffre daffaire et de marge

Quest-ce qui gnre de la marge oprationnelle pour lentreprise ? Quest-ce qui va la faire vivre ?

Est-ce bien rentable ? Est-ce que la rentabilit va augmenter avec le temps et la taille de

lentreprise ? Est-ce que sa valeur ajoute est bien diffrentie pour maximiser cette marge ? Est-ce

que lentreprise pourra rellement bnficier dun effet de volume favorisant sa marge?

Il faut aussi se demander quels sont les repres de lindustrie permettant de valider le bien fond des

plans de la socit. Cela concerne les diffrents ordres de grandeur de la socit : chiffre daffaire,

ARPU (chiffre daffaire par utilisateur), profitabilit, nombre de collaborateurs, etc.

Quel mix dans la vente de produit et de services?

On trouve cette rflexion

classique dans le monde

du logiciel. Ainsi, un

logiciel destin aux en-

treprises est-il souvent

incomplet et ncessite du

spcifique pour tre d-

ploy chez un client. Le

time to market et le

manque de moyens

poussent la startup

vendre sous forme de

service ce qui ne peut

pas tre intgr dans le

logiciel.

Au point que le modle

rencontre rapidement des

limites pour lindus-

trialisation de loffre, et

notamment, le dvelop-

pement linternational

de la startup. Ce modle

de service est souvent

incompatible avec un

modle produit voire

de distribution indirecte.

Mais il est normal pour

une startup de dmarrer

son activit avec un fort

mix service car le pro-

duit nest souvent pas

encore sec et la star-

tup ne dispose pas dun

cosystme form et

motiv pour assurer la

part de services nces-

saire son dploiement

Thermomtre de lARPU

Le calcul de lAverage Revenue per User fournit un repre intressant par rap-

port aux socits existantes dun secteur dactivit. Et en particulier pour celles qui

vivent dun revenu publicitaire.

Le tableau suivant rassemble quelques uns de ces ARPU pour des diteurs de logi-

ciels, socits Internet, mdias et oprateurs tlcoms. LARPU est ici calcul

partir du chiffre daffaire annuel de la socit ou de lactivit considre, divis par

le nombre dutilisateurs. Ce nombre est soit un trafic dutilisateurs uniques mensuel

pour le web, soit un nombre dabonns moyen pour les services payants.

Le tableau montre la grande disparit des ARPU selon le modle conomique. On

constate que les modles Internet financs par la publicit sont compris entre 0 et

une quinzaine dEuros par an et par utilisateur mensuel. Et dans un grand nombre

de startups modestes, cet ARPU est infrieur un Euro ! La manire daugmenter

lARPU consiste augmenter la valeur gnre : du service surtout sil est payant,

et de la publicit, si le modle de services est gratuit. Plus la publicit sera contex-

tuelle ou comportementale, plus le cot par contact sera lev.


chez les clients. Partant de l, la startup logicielle doit cependant faire son possible pour progressi-

vement diminuer la part des services dans son activit, surtout si elle vise un march dont le volume

est important. Les effets de levier partenaires seront indispensables pour mener bien cette d-

marche dexternalisation des services.

Plus gnralement, les startups ont donc besoin de faire des choix dans leur approche stratgique du

client. Est-ce que la valeur ajoute du produit est bien maximise dans le mix produit/service propo-

s? Est-ce que ce mix est compatible avec un dveloppement gographique, un modle de distribu-

tion indirect et avec le volume ncessaire pour amortir les cots de dveloppement?

Barrires lentre

Grand classique des questions poses par les investisseurs potentiels aux startups : quelle est votre

barrire lentre ? Dans les produits industriels et les logiciels, celle-ci est souvent technologique

et peut sappuyer sur des brevets ou le secret industriel. Cela empchera les concurrents dinonder

le march avec une solution quivalente la votre. En thorie.

Mais la barrire lentre peut revtir dautres habits, notamment dans le monde de lInternet. Cest

tout dabord simplement la vitesse et la qualit dexcution qui feront la diffrence. Plus rapidement

une base installe sera constitue, plus difficile sera la tche du concurrent, surtout si il est difficile

de changer de solution. Ensuite, il y a la capacit crer un cosystme autour de sa solution-plate-

forme.

Quelle que soit la forme de la barrire lentre : proprit intellectuelle, rapidit dexcution, qua-

lit de la solution, cosystme, elle devra tre clairement nonce.

Effets de levier commerciaux et marketing

Une startup sous-estimera souvent la difficult de crer une surface de contact clients et

stonnera que son produit ne soit pas achet alors quil rpond bien un besoin et quil a mme

bnfici dune couverture presse de bon niveau. Cest li plusieurs lments : le client est sub-

merg doffres et doit en permanence faire des arbitrages, limage mentale quil se fait des nouveau-

ts du march est souvent trs floue, et le passage du nice to have au must have est affaire de

temps.

Dune manire gnrale, il faut trouver les bons effets de levier pour dmultiplier efficacement les

efforts de gnration de notorit de lentreprise, de prospection et de vente. Ces effets de levier

sont particulirement recherchs par les investisseurs dans les business plans car ils conditionnent la

rapidit de la croissance de la socit.

Il ne suffit pas dajouter des commerciaux dans un tableau Excel. Il faut dfinir une stratgie de

vente ou dinfluence indirecte, un marketing ventuellement viral (dans le business to consumer),

un marketing dinfluence, des partenariats pour amliorer la fois la visibilit et la distribution de

son offre. Et recruter des partenaires ne sera pas forcment plus simple que lacquisition de clients.

Il faudra crer un discours bien tudi leur attention pour quun investissement temps dans votre

socit en vaille la peine.

Construction dcosystme et lien avec louverture technologique de loffre

Dans le monde de la high-tech, que ce soit pour du logiciel, de lInternet ou du matriel, la notion

dcosystme est cl. Une startup doit rapidement crer une offre qui attire des socits tierces qui

vont y ajouter de la valeur. Pour ce faire, il faut que les produits soient extensibles et architecturs

pour. Il est donc impratif de bien aligner les exigences business dun cosystme dense et cibl

avec larchitecture technique des produits. Et il faut laccompagnement marketing et commercial

pour entretenir cet cosystme. Mais par o commencer et comment sy prendre lorsque lon d-

marre ? Comment par exemple initialiser une approche dveloppeurs et attirer des contributeurs

commerciaux ou bnvoles autour de son offre ?


Dans les slides de backup dune prsentation, il peut tre utile de crer un schma prsentant

larticulation de son cosystme. Et en faisant bien la distinction entre lcosystme amont qui

comprend les partenaires et fournisseurs qui aident crer le produit ou le service, et lcosystme

aval qui permet de toucher les clients et de diffuser son offre de manire directe (vente, ser-

vices) ou indirecte (influence, notorit).

Startup

Hbergeur

Fournisseurs de

services

Fournisseurs de

technologies

Laboratoires de

recherche

Canal revente

Canal services

Influenceurs

Mdias

Clie

nts

Veille concurrentielle

Elle est souvent correcte chez les crateurs dentreprise, mais pas suffisamment pour savoir par

exemple ce qui se trame chez dautres socits quivalentes galement en early stage . Le rflexe

classique des entrepreneurs est de sous-estimer leur concurrence pour se rassurer, et aussi, de

lenvisager de manire trop troite. Les concurrents les plus dangereux sont parfois dans des activi-

ts adjacentes et non identiques celles de la startup.

Il est dailleurs difficile daccder des listes de rfrence de startups4. Le rseau et la connaissance

des VCs du march doivent aider connatre la rputation et les caractristiques des projets concur-

rents. Il est aussi critique deffectuer une veille technologique lchelle mondiale et pas seulement

lchelle franaise. Mme si la startup naborde pour commencer que le march franais. Si le

march dcolle, un concurrent tranger peut trs bien simplanter en France et menacer srieuse-

ment les acteurs locaux. Dautant plus que les acheteurs franais sont parfois plus sduits par les

acteurs trangers, surtout nord-amricains, au dtriment des acteurs franais, jugs trop fragiles.

Cest particulirement vrai dans les logiciels dentreprises.

Exit strategy

Quelles sont les bonnes exit strategy ? Est-ce quelles se prparent en amont et comment ?

Comment se vendre aux grands groupes5 ? Comment apprhender la stratgie des grands acteurs

susceptibles de racheter des startups comme Cisco, Google, Microsoft, Oracle ou IBM ?

4 Je nai pas encore dcouvert de rpertoire ou guide des startups technologiques en France. Des listes partielles sont disponibles

autour des grands vnements comme TechTour, Demo ou Capital IT. On en trouve ensuite sur les sites Web des incubateurs et des

socits de capital risque. Cela fait des dizaines de listes compulser.

5 Voici quelques informations sur les mthodes de rachat employes par Microsoft Corp dans le blog de Don Dodge:

http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=154.

http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=154


Que faire si une socit propose lachat de votre entreprise trs tt dans son cycle de vie, avec une

valorisation encore trop faible ? Particulirement sil sagit dune socit de service pour un diteur

de logiciel. Comment grer une introduction en bourse ?

Faut-il privilgier une exit strategy au dtriment du business model ? Sur Internet, cest une tenta-

tion : on se dit quen crant la killer feature , on sera rachet par Google ou Microsoft. Et on cr

un produit et une base dutilisateurs sans se presser les montiser. On sait que cette stratgie est

trs risque et fonctionne rarement. Tout simplement parce que les chances dtre rachet tant

maigres, il faut prvoir le cas alternatif, et donc, gnrer rapidement du chiffre daffaire et de la

marge!

Anticipation des crises

Se pose par ailleurs la question de lanticipation des crises et leur gestion lorsquelles surviennent.

Une startup va invitablement traverser plusieurs crises qui peuvent tre anticipes: le manque de

cash et les cycles interminables de roadshows devant les VC, les cycles de vente qui se rallongent,

le produit qui ne sort pas temps, la cration de filiale ltranger qui ne se passe pas comme prvu,

les distributeurs qui vous lchent, les conflits entre fondateurs, etc. Il faut donc bien sy prparer6.

Juridique

Ds la cration de lentreprise, le dirigeant est confront de nombreux aspects juridiques, que ce

soit pour constituer la socit, pour en structurer le capital ou laugmenter, et enfin, pour protger sa

proprit industrielle. Il sagit alors, non pas de devenir un spcialiste du domaine, mais de bien se

faire assister. En particulier autour des sujets suivants :

Statuts de la socit

Quel statut choisir pour la socit ? SA ? SAS ? SARL ? Etc. Il est prfrable de se faire accompa-

gner dun bon avocat jouant le rle de conseil juridique en droit des affaires, voire par un notaire.

LAPCE propose un site sur le sujet7.

Stratgie de proprit intellectuelle

Protger sa proprit intellectuelle est un vritable casse-tte pour une startup. Cela concerne les

marques (socit, produits), les brevets, les dessins et modles (qui protgent le design en Europe et

en France, et sont intgrs dans les brevets aux USA), le secret (facile appliquer dans le cas de

services Internet), et ne pas oublier les noms de domaine Internet.

Les logiciels sont un peu plus difficiles protger en Europe quaux USA, et il est couteux de le

faire aux USA. On peut cependant facilement dposer des brevets de procds techniques mettant

en uvre du logiciel pour peu que ces logiciels interagissent avec du matriel8. Les solutions Web

et Software as a service sont plus faciles protger. Caches derrire un serveur, elles ne peu-

vent pas tre facilement copies par le client ou un concurrent et le besoin de brevets est moins cru-

cial.

Quand aux ides qui relvent de lintgration ou de principes technologiques simples, ce nest pas

plus vident. Tout comme la protection de services Internet.

Par ailleurs, il faut crer les marques de lentreprise et de ses produits sans risquer denfreindre

celles dautres entreprises. Dans ces domaines, lINPI est dun grand secours, mais il est insuffisant.

6 Michel Safars, le COO dINRIA Transfert, anime un cours lectif sur ce sujet au MBA dHEC. Jy interviens pour faire part de mon

exprience dans le contexte de mes 15 annes passes chez Microsoft.

7 Voir http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=116&tpl_id=106&type_page=I&type_projet=1&param=0.

8 La majeure partie des brevets logiciels dIBM ou de Microsoft ont t dposs aux USA comme en Europe. LOffice Europen des

Brevets et la rglementation associe sont assez souples. La quasi-totalit des procds techniques logiciels sont associables du

matriel dans leur description.

http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=116&tpl_id=106&type_page=I&type_projet=1&param=0


Laccompagnement dun spcialiste de la proprit industrielle peut rapidement devenir ncessaire.

Eventuellement par le truchement dune organisation publique daccompagnement des startups.

Il faut aussi se poser la question du choix des licences dans le cas du dveloppement dun logiciel

en mode open source, ou mme, simplement un logiciel commercial au dessus dune plate-forme

open source comme Linux. Si lon veut se faire racheter par Microsoft (ce qui est rare), on vitera

de crer des logiciels sous licence GPL voire mme sy faire appel. Laspect viral de cette li-

cence fait peur lditeur et cela a fait chouer plus dune tentative dacquisition de startup ces der-

nires annes, y compris en France !

Contrats clients et fournisseurs

Comment crer de bons contrats qui protgent bien la socit et limitent les risques juridiques et

financiers (pnalits de retard, proprit intellectuelle)?

Protection de la vie prive

Cest une question cruciale pour la plupart des sites Internet : le respect de la rglementation en

matire de protection de la vie prive, sous le contrle de la CNIL pour ce qui est de la France.

Toute base de donnes contenant des informations sur les utilisateurs dun service doit tre dclare

la CNIL9. Et cette dernire peut faire des remarques sur les modalits opratoires de la collecte et

de lusage qui est fait de ces donnes. La rglementation en vigueur est trs exigeante sur les droits

des utilisateurs : notamment, linformation et laccs aux donnes les concernant,

De plus, les mots de passe des utilisateurs doivent tre crypts dans les bases de donnes, et inac-

cessibles en clair aux quipes de la startup.

Enfin, il faut prendre gare aux variations de traitement de la vie prive selon les pays. Mais priori,

qui peut le plus peut le moins, la France et lEurope tant les plus protecteurs des consommateurs de

ce point de vue l.

Financement

Trs tt, le financement de lentreprise empche le dirigeant de startup de dormir et occupe une

grande partie de son temps, notamment pendant les leves auprs de capitaux risqueurs. Mais de

nombreuses autres dimensions financires sont prendre en compte dans la vie de lentreprise et l

encore, il vaut mieux disposer des bonnes comptences ou se faire accompagner.

Financement de la croissance

Comment financer les diffrentes tapes de croissance de la startup ? Elle consomme une (trop)

grande partie du temps des crateurs de startups. Surtout quand ils sont jeunes. Ils passent du temps

pitcher des relations, des business angels, des VCs. Ils testent leurs ides. Et se font ventuel-

lement aider de leveurs de fonds comme Alios Finance ou Chausson Finances. La question qui se

pose est de savoir rechercher le bon niveau dinvestissement au bon moment. Lquilibrage entre

business angels et VCs est dlicat et est conditionn par la capacit de la startup gnrer des fonds

propres pour sa croissance et aussi par la capacit de croissance gnre par le business model. Les

VCs ne sintressent pas aux socits croissance moyenne . Les Business Angels sont rares en

France et difficiles dbusquer. Nous reparlerons plus en dtail de cet aspect.

Structure du capital et parts des fondateurs

Lors de la cration de lentreprise se pose la question de la rpartition du capital entre les associs

fondateurs. Elle nest pas forcment gale car leur contribution est rarement synchrone et identique.

On peut utiliser une prquation base sur plusieurs paramtres : lorigine de lide, lorigine du

business plan, lapport dexpertise mtier ou technique, lengagement personnel et le risque pris et

enfin, les responsabilits oprationnelles. On peut y ajouter un intangible comme le leadership

9 En octobre 2007, la procdure tait documente sur http://www.cnil.fr/index.php?id=1245.

http://www.cnil.fr/index.php?id=1245


et bien entendu, la mise de fonds initiale. En pondrant ces diffrents facteurs et en les estimant

dun commun accord entre les associs, ils pourront aboutir une rpartition rationnelle du capital

(voir ci-dessous et 10

).

Raliser son pitch auprs des capitaux risqueurs.

Il est critique de maitriser les trois mdias utiliss pour prsenter un plan et obtenir le finance-

ment escompt:

o La version texte, qui est gnralement la plus complte et exprime clairement les grandes ides du plan. Cette version est difficile crer pour les entrepreneurs, la fois

parce que la culture de lcrit se fait de plus en plus rare, et parce que cest lexercice le

plus dlicat demandant le plus de prcision.

o La version chiffre, avec tableaux Excel. Elle permet de valider les grands principes du business model. Le compte dexploitation et de cash flow permettent de valider le plan

de financement, de revenus et de cots. Cest dans ce genre de tableaux que lon voit si

les entrepreneurs ont les pieds sur terre. Les

chiffres doivent tre la fois optimistes

(pour motiver), ralistes (pour inspirer con-

fiance) et cohrents (pour montrer son pro-

fessionnalisme). Lapproche classique con-

siste montrer une situation dquilibre au

bout de trois ans au maximum. Au-del, le

projet sera vritablement trop risqu, en

tout cas dans la high-tech. Dans les bio-

techs, des dlais suprieurs peuvent cepen-

dant tre censs.

o La version prsentation, souvent en Po-werpoint, qui sert surtout pitcher les

investisseurs. Cest un document qui doit

tre trs synthtique et tenir en moins de

douze transparents, eux-mmes, pas trop

denses en texte. Cest lart oratoire qui doit

apporter lessentiel du contenu, pas les

10 Cette mthode est documente par Frank Demmler dans The founders pie caculator sur

http://www.andrew.cmu.edu/user/fd0n/35%20Founders'%20Pie%20Calculator.htm.

Combien de transparents ?

Combien de slides faut-il pour prsenter son

projet des investisseurs ?

Le modle classique est en sept huit slides :

solution, march, concurrence, technologie,

modle conomique, stratgie vente et marke-

ting, quipe, compte dexploitation et cash

flow.

Jean-Louis Gasse recommande lui de ne

commencer sa prsentation quavec trois trans-

parents : quipe, solution, modle conomique.

Ils doivent amener les questions de lauditoire

et ensuite les autres transparents peuvent tre

prsents dynamiquement en fonction de la

dynamique de la runion. On appelle cela les

slides de backup et on peut en avoir autant

que ncessaire, pour peu quils ne soient pr-

sents quen fonction du besoin.

http://www.andrew.cmu.edu/user/fd0n/35%20Founders'%20Pie%20Calculator.htm


transparents ! Mais il faut savoir expliquer rapidement ce que lentreprise propose, son

positionnement et son march. Crer une image mentale du produit ou du service,

montrer son unicit, son originalit, sa correspondance avec un vritable besoin sont plus

faciles dire qu bien excuter. Dans des comits de slection de startups, on rencontre

encore trop souvent des startups dont, aprs une demi-heure de prsentation, on se de-

mande encore ce quils font exactement. Idalement, il faudrait pouvoir commencer par

dcrire lentreprise avec une phrase du genre : nous [la socit] sommes un [mtier] qui

propose [une solution] aux [segments clients viss], leur apportant [un bnfice unique

et bien diffrenti] . Et dajouter ensuite : Notre modle conomique consiste [mode

de montisation du service ou du produit]. Nous prvoyons [chiffre daffaire 3 ans]

avec une marge nette de x%. Au passage, il est bon de prvoir dans sa prsentation les

copies dcran permettant de faire une dmonstration sans accs Internet sil sagit dun

site web. En effet, chez de nombreux investisseurs, les visiteurs nont pas accs Inter-

net, que ce soit en rseau cbl ou en wifi !

Comment donc sy prendre pour faire tout cela correctement ?

Recherche daides publiques

Comme nous le verrons plus loin, les aides publiques aux entreprises innovantes sont trs diverses

et pas toujours facile identifier et rcuprer. En mme temps, elles sont devenues incontournables

car, avec les business angels, elles sont le moyen privilgi de financer lamorage dune startup.

Donc, quelles aides privilgier ? Lesquelles apportent le meilleur rapport montant rcupr sur

temps investi ? Quelles aides entrainent dautres aides ? Quels statuts sont bons obtenir (Jeunes

Entreprises Innovantes, etc) ? Quel point de contact unique peut-on ventuellement utiliser pour

trouver ces subventions et autres aides ?

Formation de base la finance

Cest particulirement vrai pour les crateurs issus dcoles dingnieur. Sans laccompagnement

dun financier ou contrleur de gestion, il leur faut dcouvrir les fonds de roulement, les conditions

de laffacturage et autres structures de frais gnraux. Evidemment, il faut aussi dcouvrir patiem-

ment les joies des process pour arriver se faire payer par les grands clients !

Prvision de compte dexploitation

Le besoin est relativement simple et laide dinvestisseurs chevronns fait normalement laffaire. Il

sagit de savoir comment structurer son compte dexploitation pendant les deux trois premires

annes de vie de lentreprise. Quelles charges doivent-elles tre intgres ? A quelle vitesse le reve-

nu va-t-il couvrir les charges ? A quelle vitesse le recrutement peut-il se faire pour dclencher les

ventes et le revenu ? Lexprience montre que les comptes dexploitation prsents par les crateurs

de startup sont irralistes. Ils minimisent systmatiquement les cots et prsentent une croissance

trop rapide. Souvent par manque dexprience. Le cot de dveloppement dun logiciel sera au mi-

nimum du double de ce qui est prvu, tout comme les cots marketing et vente. Prsenter une marge

irraliste (genre >50%) va rapidement attirer lattention. Il vaut mieux tre raisonnable de ce point

de vue l et cibler une marge pas trop dcale par rapport au mtier dans lequel on est, sauf botte

miracle bien documente (genre : une astuce pour crer beaucoup de valeur avec trs peu de cots) !

Modle de prix

Que ce soit pour du logiciel (licence, hbergement) ou du service (tarif la journe), cest une des

questions les plus dlicates pour lentrepreneur. Elle ncessite une connaissance des pratiques du

march considr, des concurrents en place, ainsi que des pratiques dachat des clients. Il faut savoir

dans quelle partie du compte dexploitation des clients sera intgre la startup : budget marketing,

cot des ventes, R&D ou autre.


Mode de tarification des logiciels

Cest pour les licences de logiciels dentreprise que la question est la plus dlicate. Faut-il vendre

ou louer des licences ? Sont-elles indexes au nombre dutilisateurs, de serveurs, dunit gre, en

fonction de la valeur gnre chez le client ? Quel ratio appliquer : un uplift sur les cots, un % en

dessous de la concurrence ou une part de la valeur cre ? Curieusement, il nexiste pas vraiment de

littrature sur le sujet et donc lexpertise repose uniquement sur les praticiens du secteur.

Faut-il dfinir son prix uniquement en fonction des objectifs de croissance de la socit ?

Mode de tarification des services

Dans le cas des services, quel taux horaire pratiquer pour ses ingnieurs selon les mtiers et la dure

des prestations ? Faut-il travailler au forfait ou la rgie ? Peut-on intgrer le prix du service dans le

prix dun logiciel ? Ou rciproquement ?

Stratgie vente, marketing et communication

Avec le financement, la vente et le marketing sont le carburateur de la croissance. Il est critique de

bien les organiser pour gnrer rapidement des ventes, si possible en crant des rfrences clients

qui vont servir la fois payer les salaires et alimenter le marketing.

Discours et technique de vente

Avant mme toute stratgie de vente et de marketing, il faudra peaufiner son discours, son pitch

de vente . Le tester, le retester et sans cesse lamliorer. Bien entendu, il faut une ou plusieurs pr-

sentations de type Powerpoint. Tout comme une brochure.

Il y a plusieurs manires de structurer son discours de vente. En approche client directe, certaines

mthodes consistent mettre en vidence un manque ou des difficults existantes, des pertes de

chiffre daffaire ou des surcots dans lentreprise cliente. On remue un peu le couteau dans la plaie

en faisant parler le client de ces alas11

. Et ensuite, on plante le dcor avec son offre. Et celle-ci de-

vra mettre en vidence dun ct un bnfice clair, une valeur aussi chiffrable que possible, et de

lautre, un cot bien infrieur.

11 Cette technique sappelle Spin Selling et a t documente par un certain Neil Rackham. Voir http://www.amazon.com/SPIN-

Selling-Neil-Rackham/dp/0070511136.

http://www.amazon.com/SPIN-Selling-Neil-Rackham/dp/0070511136http://www.amazon.com/SPIN-Selling-Neil-Rackham/dp/0070511136


Personnalisation du discours par rapport au client

Faire parler le client sur sa situation et ses besoins

Evocation de lexistant des clients, et de ses

inconvnients et cots

Ce que fait le produit ou service

Val

eu

r aj

ou

te

pe

ru

e1 2 4

Le aprs par rapport lavant

3

Le aprs par rapport lavant pour le segment

Personnalisation du discours par rapport un segment de clients

Evocation des besoins spcifiques du segment

Discours marketing Discours commercial

Le aprs par rapport lavant pour le client

Le schma ci-dessus montre visuellement les bnfices dun discours qui cr bien le contraste

entre lexistant des clients et la solution propose.

Le cas 1) correspond la prsentation de la solution es-abstracto, dans vocation du client et de ses besoins. Ce cas est plus frquent quil ny parait. Lefficacit est plutt moyenne.

Le cas 2) correspond la prsentation pralable de la situation existante des clients avec les problmes quelle gnre en termes de complexit, de temps perdu, de cot. La valeur ajoute

perue est videment plus leve.

Dans le cas 3), le discours sur la situation existante et sur la solution est plus spcifique car per-sonnalis pour chaque segment client vis. Cette technique sapplique comme les prcdentes

dans les discours marketing (communiqu de presse, brochure, site web, sminaire).

Le dernier cas 4) est celui de lapproche commerciale directe face un client. Le mieux faire consiste faire parler son client avant de vendre son offre. Et de le questionner sur sa situation

existante, ses difficults, ses besoins. Ensuite, le discours sur la solution peut tre personnalis.

Cest dans ce cas que la valeur ajoute perue est la plus forte, sans compter la confiance qui est

gnre par un contact humain direct.

La perception du client devra tre comme sur cette balance : la valeur conomique de la solution

devra tre de loin plus importante que

son cot global, ce qui intgre le dlai

de mise en uvre, le changement induit

chez le client, les questions

dintgration et videmment les notions

de risques. Le point le plus difficile

traiter tant srement le risque de choi-

sir une startup. On minimise ce risque

Cot solutionDlai

ChangementIntgration

Risque>ValeurRduction des

cots tiers


peru avec un bon financement, de bonnes rfrences clients, et une capacit pour le client substi-

tuer loffre par une autre. Trs souvent, le risque est minimis chez le client par la mise en place

dun pilote qui testera les capacits de loffre. Dans ce cas, il faudra prendre gare tre aussi

proche que possible de loprationnel et du business du client, sinon, le pilote va se fondre dans la

masse et ne pas dboucher sur une vente. De plus, il faut aussi tout faire pour vendre le pilote. Les

grands clients franais ont une propension vouloir obtenir ces pilotes lil, aux frais du fournis-

seur. Ce genre de client est viter, sauf sil est invitable !

Accs aux grands comptes

Crer ses premires rfrences dans de grands comptes franais est souvent une tche ardue. Leurs

modes dachat, surtout dans le secteur public, pnalisent les acteurs locaux en rduisant le nombre

de fournisseurs rfrencs. Les grands comptes souhaitent diminuer leur dpendance des grands

acteurs (comme Microsoft ou Oracle) mais en mme temps, ils favorisent mcaniquement les

grands fournisseurs, mais il est vrai plus dans le domaine du service que du logiciel. Certains

acteurs amricains ou canadiens sont prfrs des acteurs franais, mme sans rfrences ni filiale

locale, et avec un chiffre daffaire moindre ! Ils prsentent en surface une plus grande prennit.

Do le militantisme des entrepreneurs et VCs pour un Small Business Act la franaise, qui ins-

taurerait un % minimum de commande publique vers des fournisseurs PME. De nombreuses asso-

ciations comme lIE Club ou lAFIC se sont fait lcho dune telle demande, qui se heurte pour

linstant aux rgulations conomiques de la Commission Europenne. Mais de telles mesures, si

elles nexistaient, nimpacteraient que les relations avec les grands comptes du secteur public, pas

du priv !

Laide attendue ici relve du fonctionnement en rseau pour entrer en contact avec les bons interlo-

cuteurs chez les clients cibles, et aussi un dcryptage des modalits dachat de ces grands groupes.

Elle pourra aller jusqu des prestations spcialises telles celles de Software Continuity12

, une so-

cit franaise pour propose une rassurance prennit aux diteurs de logiciels pour leurs rela-

tions avec leurs grands clients.

En tout cas, le premier grand compte client devra servir crer une rfrence client communicable.

Et est bon de sen assurer rapidement et que le client acceptera cette communication car sinon,

leffet de levier de la premire commande sera bien limit dun point de vue commercial et marke-

ting.

Dimensionnement du cycle de vente

Un bon plan oprationnel traitera du dimensionnement du cycle de vente complet en indiquant le

nombre de clients chaque tape (prospection, dmarchage, dmonstration, pilote, projet, signature,

etc) et les taux de transformation entre chaque tape. Lvolution de ce taux dans le temps sera une

bonne indication de la maturation de lexprience de la socit.

12 Software Continuity propose pour 2% du cot du logiciel ou 10% du cot de sa maintenance une assurance technique garantissant

la prennit du code source et de ses corrections pour les clients dun diteur de logiciel au cas o celui-ci viendrait disparatre. Son

offre est commercialise par le biais des diteurs de logiciels. Software Continuity se charge de la prise en main de la connaissance

du code source de lditeur en procdant sa maintenance corrective au fil de leau des logiciels de lditeur.


Ventes directes ou indirectes

Question classique, en particulier pour la

vente de logiciels en entreprise. La tenta-

tion est souvent de commencer par de la

vente directe et remettre la vente indi-

recte plus tard. Pourtant, une stratgie de

vente indirecte est souvent incontournable

pour le dveloppement rapide de la socit

et pour lui permettre de faire des cono-

mies dchelle. A chacun son mtier !

Quels sont les paramtres prendre en

compte dans ce choix : taille du march,

expansion internationale, nombre de

clients potentiels, besoins de produits et

services complmentaires autour des pro-

duits et services de la startup, revenu par

client et par projet ? Comment sappuyer

sur les SSII pour accder aux clients

grands comptes ?

Rseau de distribution

Une fois quune stratgie de vente indi-

recte est slectionne, il faut crer le r-

seau. Souvent en saccrochant un rseau

existant. Parfois en crant un rseau de

toutes pices, voire des franchiss. Quels

acteurs slectionner ? Comment les moti-

ver ? Quelle marge ou remise leur propo-

ser ? Qui va gnrer la demande, eux ou la

startup ? Quattendre deux ?

Dveloppement international

Les questions courantes sont : quand faut-

il se lancer linternational et comment ?

Par quel pays commencer ? Le Royaume

Uni et lAllemagne avant les USA, ou le

contraire ? Comment ? A quel cot ? Quel

dlai pour un retour sur investissement ?

Avec une filiale, un reprsentant, un

commercial itinrant ? Quel investisse-

ment est ncessaire ? Comment russir ses

recrutements ltranger ? Est-ce que le

marketing peut tre centralis ? Est-ce que

lon peut sen passer dans le cas dune

stratgie de vente sur Internet ?

Ces questions peuvent aller jusqu : faut-

il tablir la socit aux USA pour dmarrer ? Faut-il y chercher des financements ? Avec quels re-

lais locaux ?

Stablir aux USA

Pour une startup logicielle ou Internet, la tentation est grande

daller sinstaller aux USA. Le march intrieur y est non

seulement le plus important du monde, mais il dfinit les

autres marchs par ricochet. Le bnfice dune telle installa-

tion est plus important pour une activit b-to-b que b-to-c. En

effet, ces dernires, surtout sur Internet, peuvent saffranchir

des lieux.

On peut stablir aux USA de plusieurs manires dans un

engagement croissant: via un rseau de revendeurs ou parte-

naires, avec une filiale, en y installant son sige, lactivit

franaise devenant une filiale, et en dmnageant toute la

socit l-bas.

Quelques conseils pratiques :

Avoir une filiale tablie aux USA permet dinspirer con-fiance aux clients, notamment en b-to-b, et fortiori pour

les grands comptes.

Recruter des quipes locales et que seul le manager pourra provenir de la maison mre franaise.

Etablir son sige fiscal et juridique au Delaware plutt quau Nevada. Cela procure diffrents avantages : dci-

sions concentres car lEtat est petit, tarifs permettant

daller plus ou moins vite selon le besoin, crdibilit, ins-

trument pour le capital risque et une fiscalit plus at-

trayante que celle de la Californie (source : Franois Lau-

gier, avocat chez RMKB dans la Silicon Valley).

Installer ses bureaux dans la Silicon Valley. Si possible, pas trop loin de Palo Alto et de laroport international de

San Francisco.

Commencer par sous-louer des locaux dautres startups. Cest ainsi que NetVibes tait install avec cinq personnes

en 2007.

Apprendre les bonnes manires du business aux USA et dans la Silicon Valley : payer temps (15 jours) ses four-

nisseurs, respecter ses contrats, admettre ses erreurs.

Comprendre les spcificits du march du travail, qui est trs volatile. On peut recruter des collaborateurs tempo-

raires, qui sont pays la quinzaine et ensuite les embau-

cher. Mais une embauche nest pas un CDI. Le collabora-

teur peut rapidement partir chez un concurrent. Il faut donc

le fidliser !

Faire attention prserver la proprit intellectuelle : de ses produits, dans ses contrats avec des dveloppeurs ex-

ternes dans ses contrats clients. Attention galement aux

rfrences des contenus tiers sur les sites web.

Faire appel un bon avocat.


Communication et buzz marketing

Comment construire un plan marketing qui cr notorit et gnration de demande bon compte ?

Comment provoquer efficacement du buzz marketing ? A quel cot ? Avec quel impact sur les

ventes ? Quels leviers privilgier ? Est-ce que la construction dun site Web et dun blog suffisent ?

Comment fonctionne le marketing viral ? Comment bien rfrencer son site Web sur les moteurs de

recherche13

? Comment bien grer ses relations presse ? Comment slectionner ses agences de mar-

keting et de communication?

Partenariat avec grands groupes

Quels sont les moyens de sappuyer sur les forces marketing des grands acteurs du secteur (Micro-

soft, Oracle, IBM, etc) ? Quelles sont les limites de ce modle ? Comment sy retrouver dans leur

organisation souvent trs complexe et mouvante ?

Support technique

Lorganisation du support technique, sa qualit, son prix, sont des lments critiques de la satisfac-

tion client, en particulier pour les diteurs de logiciel. Comment sy prendre et sorganiser? Peut-on

sous-traiter tout en partie de cette activit un tiers ? Doit-il tre payant ou gratuit, intgr dans le

prix du produit ou du service ? A quel prix le facturer le cas chant?

Choix technologiques

Je lai plac en dernier mais ce sujet est trs important au regard de loffre produit. La startup doit

souvent faire des choix de plate-forme qui vont conditionner ses cots de R&D ainsi que laccs au

march et mme la confiance des capitaux risqueurs.

Choix de plate-forme

De nombreuses startups se lancent billes en tte dans un dveloppement sur telle ou telle plate-

forme du march, sans forcment en mesurer les consquences. Souvent ce choix est plus fait pour

rassurer les investisseurs que pour rpondre une vritable logique technologique et conomique. Il

relve aussi des comptences acquises pendant les tudes pour les jeunes entrepreneurs. Ce choix

mrite dtre creus, notamment en fonction de louverture de la plate-forme, des clients viss, de la

charge de dveloppement et des besoins de maintenance du logiciel. Il dpend aussi des comp-

tences disponibles sur le march de lemploi.

13 Voir ce site qui dcrit quelques astuces pour un rfrencement efficace et gratuit de son site Web sur les moteurs de recherche:

http://www.brakstar.com/referencement/preparation-au-referencement.htm.

Domain Topic

http://www.brakstar.com/referencement/preparation-au-referencement.htm


Il peut tre ncessaire, comme dans la

mobilit, de viser une technologie multi-

plate-forme, permettant de cibler les

diffrents appareils du march, sans tre

li lun dentre eux.

On peut aussi coupler ou dcoupler les

choix ct poste de travail (Windows,

Linux, Macintosh) et ct serveur (Li-

nux, Windows Server). Parfois, le choix

de la plate-forme cible peut se faire in-

dpendamment du choix de la plate-

forme de dveloppement. Cest ce qui

explique le choix frquent de Java ou de

technologies Web, qui ne dpendent pas

de la plate-forme Windows. Mais il ne

faut pas exclure pour autant les techno-

logies Microsoft (que jai eu dfendre

pendant mon passage chez Microsoft

France). Les outils .NET et Visual Stu-

dio prsentent un intrt certain en

termes de productivit pour le dvelop-

pement et dinteroprabilit. Si le logi-

ciel dvelopp est lourd , .NET est un

choix trs comptitif.

Enfin, laspect cot entre videmment

en ligne de compte. Ce qui fait souvent

prfrer les solutions open source pour

les projets Internet. On sattachera dans

ce cas surtout avoir une structure de

cots logicielle aussi fixe que possible,

et ne croissant pas avec le trafic. On

lobtient avec des licences serveur illi-

mites chez les diteurs commerciaux

ou avec des logiciels open source cou-

rants. Pour les ditions payantes de

Linux et du middleware associ, le prix

qui est associ un service sera ainsi de

prfrence index sur les ressources du

partenaire impliques que sur le nombre de serveurs grs.

Quelque soit le choix de la plate-forme logicielle, il est en tout cas bon darchitecturer ses logiciels

de manire ce quils montent bien en charge au gr de la croissance de lactivit.

Industrialisation du dveloppement logiciel (builds, scurit, gestion de versions, roadmap).

On ne simprovise pas diteur de logiciel ni oprateur de services Internet! Il faut mettre en place

des mthodes de travail, dorganisation du dveloppement, des tests, qui sont non ngligeables.

Jai list dans le tableau joint cette partie les diffrents lments prendre en compte dans son

organisation technique. Ces points peuvent tre audit aussi bien lorsque la startup ralise une leve

de fonds auprs de socits de capital risque quau moment dune exit o cette analyse sera vi-

demment bien plus fouille et exigeante.

Organization Technical teams org chart, Roles and respon-sibilities, Skills and curriculum for each team

member, Developer stars identification, Hiring

and staffing process, attrition history, Mana-

gement style, Performance evaluation and

compensation

Product

roadmap Roadmap overview, Roadmap timing and

workload estimates, Planning respect track re-

cord

Architecture Overall software architecture, Client and mo-bile side architecture, Server side architecture,

Openness and multiplatform support, Integra-

tion with customer infrastructure, Software

and operations internationalization

Development Functional specifications, Technical specifica-tions, Development methodologies (Agile, Ex-

treme, object orientation, etc), Developer

workbench: tools, customization, Code archi-

tecture and sizing (modules, components, lines

of code), Variable naming, Code comments

(quantity, quality), Security handling, Build

process, Versions management, Code backup

and archiving, Offshore development

Quality Testing methods (manual, automatic, custo-mer beta-tests), Debugging methodologies

(identification, fixes), Bug tracking methodo-

logies and tools (logs, attributions, roles)

Operations Datacenter operations, Server infrastructure, Scalability support, Fault tolerance, Database

administration, Diagnosis tools, alerts mana-

gement, audits, Datacenter backup site, Tech-

nical Support organization and process

Legal APP deposits, Branding, Patents or trade se-crets, Open source code involved and associa-

ted risks, Privacy handling

Dependencies Subcontractors, Key providers, Contracts, Partnerships

Internal IT Networking, VPN, Security, Intranet and groupware, Management systems (SFA,

CRM, accounting)


Hbergement

Le choix dun hbergeur est prvoir dans le cas dune activit web comme pour celui dun site

vitrine. Dans le premier cas, le choix sera stratgique et il faudra prendre gare bien prvoir les

tapes de monte en charge et viter de se faire surprendre par un hbergeur qui bloquerait laccs

au site dans un cas de dpassement de bande passante autorise. Cest dj arriv

Infrastructure informatique

Il ne faut pas oublier cette composante interne qui conditionnera la capacit de lentreprise monter

en charge, surtout si le nombre de ses clients est important. Il faut donc se proccuper de

lquipement en systme de facturation, de paye, de relation client, de gestion de stock (sil y a lieu),

de rseau local, de VPN et daccs au rseau de lentreprise pour les collaborateurs itinrants, de

messagerie, de travail collaboratif, etc. Et qui va soccuper de tout cela au dmarrage de

lentreprise ? Certains font appel un ingnieur systme bon tout faire pour dmarrer cela.


Etat de lart de laccompagnement des startups

Nous allons dans ce qui suit faire un tour des diffrentes structures daccompagnement et de finan-

cement des startups en France. Ce tour sera agrment dexemples et dune vue critique des disposi-

tifs en place.

Ces structures concernent aussi bien lapport de financement ou daides publiques, la stratgie,

laccs au march franais ou international. Les aides sont la fois prives surtout pour le finan-

cement et publiques. Le conseil linnovation existe mais sans tre trs structur.

Ces diffrentes aides sont pour le moins clates. Il est fort difficile de sy retrouver pour le no-

phyte. Au point que cest se demander parfois sil ny a pas plus de structure daccompagnement,

notamment publiques, que de startups !

Lexprience montre que ce monde, comme tant dautres, est une affaire de rseaux. Pas simple-

ment de rseaux dits dinfluence. Mais de rseau tout court car le monde de lentrepreneuriat est

assez troit. Lenjeu pour nombre dentrepreneurs est didentifier la ou les ttes de ponts de ces r-

seaux pour accder la plus efficacement ses diffrents nuds.

Plan Amorage Dveloppement Lancement Expansion

Love money VC - Amorage

VC Premier / Second tours

VC Capital dveloppement

Business Angels

Fin

an

cem

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ts p

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Aid

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Oso-ANVAR

Crdit Impt Recherche

Jeune Entreprise InnovanteOrient

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Autr

es

Incubateurs

Aides Europennes: FP6/7, ...

Ples de comptitivit

Agence Nationale de la Recherche

Collectivits locales et Chambres de Commerce et de lIndustrie

Aides lexport (Coface, etc)

INRIA Transfert, Scientiple Initiative, Paris Mentor

Microsoft IDEES

Aid

es p

rives

Intel Capital

Incubateurs

Les incubateurs sont des structures qui accompagnent trs en amont les entrepreneurs en herbe qui

souhaitent concrtiser un projet ou une ide de cration dentreprise innovante. Les entrepreneurs

sont accompagns dans la ralisation de leur business plan et des phases initiales de la cration de

lentreprise. Les projets de recherche et de dveloppement peuvent avoir lieu pendant cette phase

dincubation. Lorsque la structure va stablir durablement et gnrer du chiffre daffaire, elle vole-

ra alors de ses propres ailes et fera appel ventuellement du financement externe.

On trouve plusieurs sortes dincubateurs:


Les incubateurs lis la recherche publique qui valorisent les comptences et les rsultats des laboratoires des tablissements publics de recherche. Ils peuvent accueillir galement des projets

d'origine extrieure la recherche publique mais ncessitant une collaboration avec un labora-

toire public. Ces incubateurs au nombre de 2914

en 2006 ont t slectionns par le Ministre de

la Recherche et bnficient de son soutien financier.

Les incubateurs des coles dingnieur ou de commerce qui accompagnent leurs lves cra-teurs dentreprise sans ncessairement que leurs projets soient associs des projets de re-

cherche. Ils sont videmment proches des lves de ces coles quils peuvent conseiller trs en

amont de leur projet et peuvent sappuyer au minimum sur le rseau des anciens lves pour des

mises en contact. On compte par exemple :

o HEC Challenge+15 qui propose, linstar de la filire HEC Entrepreneurs, un parcours denseignement pour la cration dentreprise. De son ct, l Incubateur ESSEC Ven-

tures qui fournit un accompagnement logistique et personnalis relativement classique.

o Tlcom Paris Entrepreneurs de lEcole Suprieure des Tlcommunications16 qui ac-compagne lves et anciens lves de lcole.

o INT Entreprenariat17 de lInstitut National des Tlcommunications de lun des tablis-sements franais regrouper une cole dingnieur et une business school sur le

mme campus. Cet incubateur fait appel des Experts Associs indpendants qui

sont danciens dirigeants dentreprise par ailleurs souvent professeurs lINT.

o LIncubateur de Centrale Paris fait partie dun dispositif complet avec la filire denseignement Centrale Entrepreneurs

18 et Centrale Business Angels. Ces trois filires

samliorent de jour en jour et sont pilotes par des entrepreneurs.

o LEcole Polytechnique qui ne forme pas que les cadres suprieurs de la nation soriente galement vers les startups avec son incubateur tout juste cr (Start-X

19). On compte

aussi des incubateurs lEcole des Mines, lENSAM et Supelec.

o Les grandes coles en province comme lINSA qui sont gnralement associes aux structures dincubation rgionales.

Des incubateurs internes aux grandes entreprises. Les entreprises peuvent ainsi accompagner de faon structure les projets innovants dans des structures part avant de les rintgrer dans le

business as usual des groupes. La notion dincubation peut recouvrir autant la partie R&D

que la partie commercialisation . Certaines activits nouvelles et innovantes des grands

groupes requirent des moyens commerciaux et marketing spcifiques qui opreront en marge

des activits traditionnelles de lentreprise. Les groupes amricains sont friands de ce genre

dorganisation (chez IBM ou Microsoft par exemple).

14 Voir leur liste sur http://www.recherche.gouv.fr/technologie/mesur/incub/listeincub02_06.rtf. Par exemple:

http://www.agoranov.com. Voir aussi le rseau des incubateurs et structures daccompagnement publiques sur http://www.retis-

innovation.fr/consult.php3?id=1. Il y en a environ 90 didentifis.

15 Voir http://www.hec.fr/hec/fr/start-up/c_presentation.html.

16 Voir http://www.enst.fr/creation-entreprise/incubateur/. Lincubateur accompagne ainsi la socit SoftFluent, socit de conseil et

ddition de logiciels de dveloppement cre par Daniel Cohen-Zardi, X-Tlcom et ancien manager de Microsoft France lanc

dans lentrepreneuriat en mars 2005.

17 Voir http://www.int-evry.fr/entrepreneuriat/incubateur/incub_eq.php.

18 Voir http://www.etudes.ecp.fr/filiere-ce/FCE/incubateur et http://www.etudes.ecp.fr/filiere-ce/FCE.

19 Voir http://start-x.org/.

http://www.recherche.gouv.fr/technologie/mesur/incub/listeincub02_06.rtfhttp://www.agoranov.com/http://www.retis-innovation.fr/consult.php3?id=1http://www.retis-innovation.fr/consult.php3?id=1http://www.hec.fr/hec/fr/start-up/c_presentation.htmlhttp://www.enst.fr/creation-entreprise/incubateur/http://www.int-evry.fr/entrepreneuriat/incubateur/incub_eq.phphttp://www.etudes.ecp.fr/filiere-ce/FCE/incubateurhttp://www.etudes.ecp.fr/filiere-ce/FCEhttp://start-x.org/


Investisseurs

Il existe plusieurs faons de trouver du financement pour son entreprise. Nous allons couvrir ici les

principales formes adaptes aux jeunes entreprises high-tech : la love money , les business an-

gels et les VCs tout en voquant lapport des leveurs de fonds. Cette liste nest pas exhaustive puis-

quil faudrait y intgrer les banques, ainsi que les organisations du secteur public, couvertes dans un

autre chapitre.

Prts bancaires

Les prts bancaires classiques restent une bonne source de financement pour dmarrer un projet.

Mais les banques sont aussi frileuses que les autres dont nous parlerons aprs. Mais lorsque lon a

une bonne exprience avec dix ans ou plus de carrire et quelques employeurs stables derrires soi,

on a forcement dvelopp une relation long terme avec une banque ou sans le savoir on est en

gnral trs bien not et cette dernire na pas envie de vous voir partir. Lintrt dun prt bancaire

est quil peut financer une part importante du dmarrage de lentreprise tout en conservant la totalit

du contrle des parts sociales de sa socit. Par contre, cest souvent une perte de temps dessayer

de contacter une nouvelle banque avec laquelle on n'a eu aucune relation passe et dessayer

dobtenir un financement identique20

.

Love money

Cest le terme consacr qui dcrit les investisseurs initiaux dun projet qui sont les crateurs eux-

mmes et les personnes qui leurs sont proches : famille, amis et relations professionnelles. Mieux

vaut dans ce cas l tre entour de personnes disposant de liquidits pour avancer ! Mieux vaut aus-

si bien formaliser la prise de participation cette tape pour viter de pnaliser ces premiers inves-

tisseurs lors des tours suivants de financement.

A ce niveau dinvestissement, laccompagnement dpend troitement du profil des personnes qui

financent le projet. Si une aide concrte est disponible, il faut en tout cas en profiter tout en

sassurant quelle est neutre et peu influence par la relation personnelle.

Ces investisseurs se rmunrent uniquement en cas de sortie de lentreprise : vente ou entre en

bourse.

Business Angels

Ils sont regroups en France dans lassociation France Angels21

selon laquelle : un business angel

est une personne physique qui investit son propre argent dans une entreprise fort potentiel et qui

met disposition de cette entreprise ses comptences, son exprience, son rseau relationnel et une

partie de son temps .

Les business angels prennent plus de risques et interviennent plus en amont que les capitaux ris-

queurs. Ils sont plus rares en France quaux USA et au Royaume Unis (respectivement 3000, 50000

et 500000). La fiscalit locale notamment lISF - ne les encourage pas beaucoup investir en

France et y conserver leurs avoirs, do beaucoup dexils en Belgique, au Luxembourg en Suisse

ou ailleurs22

. Cest dailleurs un bon exemple dincohrence entre lapparente justice sociale de

lISF et son inefficacit conomique notamment prjudiciable la cration dentreprises innovantes

par des jeunes !

20 Je me suis ici inspir du tmoignage de Jean-Eudes Queffelec, un ancien de Microsoft France et Microsoft Corp qui a cr

http://www.creperie360.com qui nest certes pas une entreprise de high-tech, mais le propos reste valable dans le contexte de la high-

tech.

21 Voir http://www.franceangels.org ainsi que cette interview instructive de Claure Rameau de France Angels sur :

http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=61&type_page=I&tpl_id=44&contenu_id=80078

22 Voir cette analyse intressante sur lISF double dune proposition de la part de Jean-David Chamboredon sur

http://jdch.blogspot.com/2006/03/petite-proposition-extravagante.html.

http://www.creperie360.com/http://www.franceangels.org/http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=61&type_page=I&tpl_id=44&contenu_id=80078http://jdch.blogspot.com/2006/03/petite-proposition-extravagante.html


Linvestissement moyen des business angels est modeste, compris dans une large fourchette allant

de 5K quelques centaines de milliers dEuros. Un business angel ninvestit gnralement pas

plus de 1% de ses avoirs sur un projet qui lintresse. Mais il ne sera pas toujours facile de connatre

le montant de ses avoirs, donc le ratio en question.

Les business angels rentrent gnralement au conseil

dadministration ou de surveillance de lentreprise fi-

nance et ce titre jouent un rle de conseil, mais aussi

de censeur.

Les business angels sont principalement de trois cat-

gories: danciens entrepreneurs de plus de 50 ans qui

souhaitent investir leur capital et aider de jeunes entre-

preneurs (on en trouve beaucoup qui sont issus du m-

tier de la distribution), de jeunes entrepreneurs qui ont

bnfici de sorties fructueuses de leurs entreprises

et souhaitent se relancer en simpliquant fortement

dans un projet, et enfin, danciens cadres suprieurs de

grandes entreprises bnficiaires de gnreux plans de

stock options. Ils investissent dans toutes sortes

dentreprises, et pas seulement dans la high-tech.

Le choix dun ou de plusieurs business angel relvera

de critres financiers et de la confiance. Mais il sera

prfrable de faire appel un entrepreneur ou cadre

expriment pour que la valeur quil apporte

lentreprise ne soit pas que financire.

Ces investisseurs se rmunrent en cas de sortie de

lentreprise : vente ou entre en bourse.

On trouve diverses associations de Business Angels

fdres en gnral par France Angels :

Des structures organises sur base essentiellement gographiques telles que Paris Business Angels,

une structure associe la Mairie de Paris qui

courage les investissements dans la rgion pari-

sienne.

Quelques groupements de business angels autour dcoles dingnieurs comme Centrale Business Angels, dj mentionn, et XMP Business Angels, qui regroupe les business angels

regroupant les anciens lves de Polytechnique et de ses coles dap

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6nergies business plan scrubbing - …philippe.ameline.free.fr/textes/Accompagnement des Startups en... · de Meetic, Jean-Baptiste Rudelle de Criteo, Gilles Babinet, etc). ... serait