8970899 Gestion de Production Et Approvisionnements[1]

8/3/2019 8970899 Gestion de Production Et Approvisionnements[1]

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SOMMAIRE

I. Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction

de production dans lentreprise ..

I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.

I.2. Les intervnants en productionI.3. les diffrentes formes de production

II GESTION DE STOCKII.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION)II.2- METHODE dANALYSE :II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK.

IV Le Programme Directeur de Production (PDP)IV.1 Dfinition et objectifIV.2 Principales fonctionsIV.3 Programme dapprovisionnement et de fabricationIV.4 Echancier du PDPIV.5 Calcul des charges globalesIV.6 Mesuresde performances du PDP

V Structures et nomenclatures des produits

V.1 Lien de nomenclatureV.2 Niveaux de nomenclatureV.3 Formes de structures

VI L ordonnancementVI.1 McanismesVI.2 Mthodes dordonnancementVI.3 Diagramme de GANTT

VI.4 Rseau PERT

VI.5 Chemin critique.VII Mthodes dordonnancement par lavalVII.1 KANBAN ou mthode des cartesVII.2 Le just temps (JAT) ou just in time

VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

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I/ Objectifs et enjeux de la gestion de

production Fonction de production danslentreprise :

Produire des biens et des services pour satisfaire lademande au moindre cot.

1. Objectifs sociaux : Plein emploi Sur le plan interne Bons salires

Conditions de travailsatisfaisante

Diminution de la pollution Sur le plan externe Qualit de produits

Prestige

2. Objectifs commerciaux :

Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque.

3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

Eviter des stocks plethoriques, surabondants (sur-stocks) Diminution des en cours de fabrication en assurantla non rupture de Stocks. Bon dosage dutilisation de moyens de production Reduction des produits rsiduels et ameliorationdes marges Planification des achats

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N.B.O.F. : Ordre de fabricationO.A. : Ordre

dapprovisionnementCot de passation = Frais de la

commande jusqu la rceptionCot de possession = Les

charges de stocks au sein le magasin.


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COURS NOTESPERSONNELLES

Les ntervnants en production :

Lanalyse de lactivit de production dans toute entrepriservle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques deproduction, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;

Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,nomenclature dfinitive).

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,

modifier les plannings prvisionnels).

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

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LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE(Place de la fonction de production dans lentreprise).

FONCTION OBJECTIFS POLITIQUES DE PRODUITDESIREES

PRODUCTION

Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTIONGENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou lacroissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveaux

produits et produits longue dure de vie.

Diversification.

DIRECTIONFINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations nonproductives. Minimiser les risques.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux. Pas de stockage.

MARKETING. Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Large ventail de produits. Introduction de produits. Utilisation de nouvelles

technologies. Modification du produit

existant.

COMMERCIAL. Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser lesclients. Proposer des prix bas.

Large gamme de produits. Personnalisation des

produits. Nouveaux produits. Large ventail de prix.

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Activits de Conception. Activits de Production. Logistique. Recherche et

dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Approvisionnement. Entretien. Magasins.

I / ACTIVITES DE CONCEPTION :A Recherche et dveloppement :RLE. OUTILS. OBJECTIFS.

Rechercher de nouvelles

technologies. Proposer de nouveaux

produitsindpendamment de lademande commercialeimmdiate.

Outils informatiques de

dessinet de conception Techniques de

crativit.

Production de prototypes

de produits tester surle march.

B Bureau dtudes :RLE

Transformer les ides de produits en spcification techniques dtailles.

*Recherche documentairs :- Connatre les fournisseurs.- Connatre les prix des composants.

-Connatre les caractristiques chimiques.

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LANCEMENT.lOrdonnancement.*Contrler lexcution delordonnancement.*Rguler la P en cas deslgres modification deplanning.

rapides de X doc.- Analysedes carts Suivi defabrication

- Ordre de fab Bons de travFiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Plan,dessins

FABRICATION

*Excuter les OF mis par lelancement + *Informer lelancement des perturbationsdans la P prvue.

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlaisdemands

*produire des informations :- consommation des M P

temps passs - quantitde produits pertinencedes MO choisis par lebureau des mthodes

SUIVI DE

PRODUCTION

*Fournir aux autres fonctionsun retour dinformation pour :*Amliorer les prvisionsultrieures + *Modifier les

plannings prvisionnels.

*fiches suiveurs.*bon de travaux.

*temps darrt des machines.

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 2)

ACTIVITES RLE OUTILS OBJECTIFS

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APPROVISIONNEMENT

*les marches auprsdes Frs.*transmettre au Frs lescommandes rsultant de

lOrdon.* Planningdapprovisionnement*suivi de livraison

- Planningdapprovisionn produitpar lOrdon ( LT et CT)

- Outil informatiquepour :*dclenchementautomatique decommande + Suivi deslivraisons + analyse desstocks

- Commandes aux Frs- Paramtres de gestionde stocks- Prix pour le calcul des

PR.

ENTRETIEN*assurer lesdisponibilits de loutil

de P en vitant etrparant les pannes- maintenanceprventive et curative.

- Statistiques- MAO

- FAO pour la dtectiondes pannes

- Statistiques sur lesarrts des machines :

Dure + Frquence +Causes.- Statistiques sur lesdisponibilits desmachines

MAGASINSMATIERESPREMIERES

ET PRODUITSFINIS( M.M.P.P.F.)

Reoit, stocks etdlivre les MP, lescomposants, les PF etsemi - finis

- Fiches de stocks- Informatique pour :*E/S + Inventaires +Analyse des stocks

- Inventaire permanentexact- Historique dumouvement fidle laralit- Statistiques sur lestaux des (MP et PF)- Statistiques sur lerespect des dlais etdes quantits.

Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour lesMP Production et commercial pour lesPF

GESTION DE STOCKS

METHODES DEVALORISATION METHODES DANALYSE OUTILS DE GESTIONDE STOCKS

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- CMP cot moyenponder.

- FIFOFirst in / Firstout = PEPS

- LIFOLast in / first out= DEPS- NIFO Nex. In / First

outAutres :

- Derniers prix.- Dernire acquisition

A B C20 / 80

= Diagramme de PARETO

- Cot du stock- Stock de scurit- Points de commande

(Stocks dalerte).- Quantit conomique decommande.

I / METHO DE DE VALORISATION : (EVALUATION)METHODE PRINCIPE (+) et (-)C.M.PouP.M.PouC.L.M.P

CMP = V. stock + V.EQuantit

Elle exige que le CM soit recalcul chaque entre de stock

Avantage : Prconise par lefixe et le PCGE + Gestionsimple qui crite de conserverun historique + Elle Diminuedes prixInconvnients : Calcul du prix chaque pose de produits sile prix nest pas connu larception.

FIFOCette mthode permet la sortiesystmatique sur du stocks leplus ancien

AV : Le stock est valoris uncot proche de celui deremplacementINC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausseprix, et sur valus enpriode de baisse.

LIFO Cette mthode permet la sortiesystmatique du stock le plusrcent

AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priodedinflation, la mthode la RFINC : Les stocks sont sous volus en priode dinflation

et sur volus en priode debaisse.

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Dernier PrixouDernire acquisitionCette mthode est utilise pourles ateliers faisant lobjet derapprovisionnements frquents.

Application01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit.02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.03/01/2001 : Sortie de 50 units.

Stocks ! ! ?

SolutionsSelon FIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765Stock du 02.01.01 = 3765 dhsMthode FIFO = 50 x 25 = 1250Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765Stock du 02.01.01 = 3765 dhsMthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Donc 50 x 25,10 = 1255Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765

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Stock du 02.01.01 = 3765 dhsMthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

Application01/04/01 : En stocks 100 Kg 04 Dh / Kg05/04/01 : Ente de 50 Kg 02 Dh / Kg08/04/01 : Entre de 25 Kg 03 Dh / Kg11/04/01 : Sortie de 135 Kg13/04/01 : Ente de 100 Kg 04 Dh / Kg15/04/01 : Sortie de 120 Kg

T. A. F. : Etablir la fiche de stock

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

SolutionsMtho

deDate Libell Entre Sortie Stock

Qt

P.U Val Qt

P.U Val Qt

P.U Val

CMP

01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois03)

- - - - - - 10 0

4 400

05.04.01 Achat (bon de rception n17)

50 2 10 0

- - - 15 0

3.33

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

3.28

575

11.04.01 Sortie (Bon de sortie n15)

- - - 13 5

3.28

442.80

40 3.2 8

131.20

13.04.01 Achat (facture n 35) 100

4 400

- - - 14 0

3.79

531.20

12


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- - - 12 0

3.79

454.80

20 3.7 9

75.80

FIFO


- - - - - - 10 0

4 400

05.04.01 Achat (bon de rception n17) 50 2 10 0

- - - 15 0

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

575


- - - 13 510035

42

470401525

23

105

13.04.01 Achat (facture n 35) 100

4 400

- - - 14 01525100

234

505


- - - 12 0152580

234

415 20 4 80

LIFO


- - - - - - 10 0

4 400


50 2 10 0

- - - 15 0

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

575

11.04.01 Sortie (Bon de sortie n15) - - - 13 5255060

324

415 40 4 160

13.04.01 Achat (facture n 35) 100

4 400

- - - 14 0

4010

0

44

560

13


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- - - 12 0

4 480 20 4 80

II / METH ODE dANALYSE :Methode 20/80:

Principe et interet de la methode:La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour

classer les articles.

On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20%des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.

La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :

Articles A 75 % de la valeur consomme pour 10%darticlesArticles B 20% 25% Articles C 05% 65%

Etapes de la construction de la methode :Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

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Reprsentation graphique :Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situationde stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, la

loi 20 /80 ou la methode ABC.

Lordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques natures quilsoit pose lpineux problme dantriorit de celles-ci, de la disponibilit desressources affectes, du temps ncessaire lexcution de chaque tache, etsurtout des cots que cela pourrait engendrer.Plusieurs mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre autres, : De la mthode des potentiels ; Du diagramme GANTT ; Et du rseau PERT.

Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un penchantvers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant donn que le grapheest plus vident quun tableau statistique ou autre.

METHODOLOGIE :

Dfinition du problme.

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Valeur consomme en % de la VTC

C

B

A


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Division en taches. (travaux homognes)

Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).

Dtermination de lordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).

Primarisation des niveaux.

Montage du rseau.

Dtermination du chemin critique.

La gestion de projet sarticule autour de trois axes qui en constituent descontraintes :

Le temps ncessaire son excution ; Les ressources attribues ; Le cot engendr.

DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission ( division) du

projet en oprations ou ensembles de tches complmentaires.Ces blocs oucompartiments constituent des segments successifs ou parallles dans lvolutiondu projet.

Nature. Prsentation. Caractristiques.

Tches convergentes. A C

Lexcution de la tache C ne

peut se faire sans que A et Baient t acheves

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B

Taches successives A B

A et B se droulent luneaprs lautre, spares par

des etapes.

Taches simultanes

BA

C

B et C commencent en mmetemps en partant dunemme etape.

Tches critiquesA:10

CB:4

Ce sont des tches dites

galement pnalisantes :A et B convergent vers C ; ladure de A tant plus longueque celle de B, A est unetache critique ( C ne peutcommencer que si A estacheve).

Tache fictive A D

X

B C

Pour une contrainte deliaison,Soient les tachesA,B,C et D.AD etBC sont indpendanteset C ne peut commencer quesi A est acheve ; on creealors une tache fictive Xpour marque la liaison .

Tches flottantes

A:10HC

B:4H

B est une tache flottantecar son lancement peut tre

report pour une marge demax. 6 heures sans affecterle lancement de C.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

A

B

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Flottement ou glissement.

Prsentation des methodes :

Diagramme de GANTT :Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique dordonnancementou planning de charge, il a pour but de visualiser lutilisation des ressources dans letemps afin doptimiser leur affectation.

Mthode PERT :

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GESTION DE PRODUCTION

I / Objectifs du Module :

Etre capable de dialoguer avec les differentsinterlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire,concepts de base, ). Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre lafonction de production et qui privilegie la connaissancedes liens entre les fonctions et des contraintesauxquelles chacune est soumise. Participer une politique de rationalisation des rgles

de gestion de la production par lutilisation des conceptstraditionnels et / ou des nouveaux concepts. Pour ce faire, tre capable de faire la liste et dedefinir tous les concepts de gestion de production et dereprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.

II / Objectifs et enjeux de la gestion de productionFonction de production dans lentreprise :

Produire des biens et des services pour satisfaire lademande au moindre cot.

4. Objectifs sociaux :Plein emploi

Sur le plan interne Bons saliresConditions de travail

satisfaisanteDiminution de la pollution

Sur le plan externe Qualit de produitsPrestige

5. Objectifs commerciaux :

Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque.

6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

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N.B.O.F. : Ordre de fabrication

O.A. : Ordredapprovisionnement

Cot de passation = Frais de lacommande jusqu la rception

Cot de possession = Les

charges de stocks au sein le magasin.


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COURS NOTESPERSONNELLES

Lanalyse de lactivit de production dans toute entrepriservle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques deproduction, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;

Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,nomenclature dfinitive).

5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,

modifier les plannings prvisionnels).

6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

L. TERMEPDP

Ord GANT C. TERMEERT

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LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIO NS DE LENTREPRISE(Place de la fonction de production dans lentreprise).

FONCTION OBJECTIFS POLITIQUES DE PRODUITDESIREES

PRODUCTION

Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTIONGENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou lacroissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveaux

produits et produits longue dure de vie.

Diversification.

DIRECTIONFINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations nonproductives. Minimiser les risques.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux. Pas de stockage.

MARKETING. Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Large ventail de produits. Introduction de produits. Utilisation de nouvelles

technologies. Modification du produit

existant.

COMMERCIAL. Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser lesclients. Proposer des prix bas.

Large gamme de produits. Personnalisation des

produits. Nouveaux produits. Large ventail de prix.

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DIFEERENTES FORMESDE PRODUCTION

Les systmes de production prennent plusieurs formes :

NOTES PERSONNELLES

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Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC)

Fabrication sur projet : (F/P).

Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :Au niveau de la gestion de stock ;Et au niveau de la planification des processus.Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principalesdissemblances :

Formes de

P

Pb. De gestion

de stock

Suivi et planification

F/C -Gerer la fois les famillesdarticlesstandards etspciciques.-Besoins difficles prvoir.Dfi de dedlais.-Standardisation/Modularisation ?!

-Le PDP est difficile etablir cause de lamultiplicit des postesde charge.- Le suivi se faitet parcommande ,et par pointde consommation.

PS Le calcul des beoins en matirespremiers est relativementfacile oprer(MRP).

MF/CPCF/P

Champs dapplication :F/C Construction navale.

Aronautique.PS Electro- mnager.

Micro- ordinateurs.Pterie industrielleMF/C

Automobile.Robotiques.

PC Textiles et habillements.Pdts chimiques.

F/P Travaux publicsCentrales thermiques.

Usines cls en main

PDP : Programme Directeur deProduction.

MRP : Manufactoring ResurshProduction.

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LES ACTEURS DE LA PRODUCTION

Activits de Conception. Activits de Production. Logistique. Recherche et

dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Approvisionnement. Entretien. Magasins.

I / ACTIVITES DE CONCEPTION :A Recherche et dveloppement :

RLE. OUTILS. OBJECTIFS. Rechercher de nouvelles

technologies. Proposer de nouveaux

produitsindpendamment de lademande commercialeimmdiate.

Outils informatiques dedessinet de conception

Techniques decrativit.

Production de prototypesde produits tester surle march.

B Bureau dtudes :RLE OUTILS OBJECTIFS

Transformer les ides deproduits en spcificationtechniques dtailles.

*D.A.O. pour:

- Dfinir les

caractristiques duproduit + Utiliser,rappeler, Copier, des

- Nomenclature desproduits.

- Plans, dessins.

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dessins existants +multiplier le nombre desimulations.

*C.A.O. pour :- Valider, tester les

modles conus en dessin.- Etablir la faisabilit, la

performance etrentabilit.

*Recherche documentairs :- Connatre les fournisseurs.- Connatre les prix des

composants.-Connatre les

caractristiques chimiques.

*Techniques de groupe assistepar ordinateur :- lutilisation des composants

et des sous-ensemblesstandards.

- Dtecter rapidement unensemble de composants partir de critres de choix.


RLE OUTILS OBJECTIFS Assurer la faisabilit

technique du produit. Dfinir les modes

opratoires avec laproduction.

Chiffrer, avecprcision, les prix derevient.

* Chronomtre.* Analyse statistiques.* Notions dergonomie* utiliser lordinateur pour labase de donnes techniques.

Produire :- la nomenclature

dfinitive.- la gamme opratoire.- la dfinition des

outillages.- les nouveaux procds de

fabrication .

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion deproduction. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le commercial.

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I / ACTIVITES DE PRODUCTION :ACTIVITES RLE OUTILS OBJECTIFS

ORDONNENCEMENT.

*Planifier la P partir desprvisions de vente et / oudes commandes fermes moyen terme et courtterme.

*mthodes de planification :MRP + Juste Temps*donnes techniques :gammes + nomenclature.*la GPAO pour : raliser dessimulations + effectuer descalculs complexes+ mise jours de ce calcul.

*planning de chargepar poste dans le temps.*proposition de commandesdes composants et MP dans letemps.Ces plannings sont fournis auservice lancement et serviceapprovisionnement

LANCEMENT.

*Transmettre aux ateliersles rsultats delOrdonnancement.*Contrler lexcution delordonnancement.*Rguler la P en cas deslgres modification deplanning.

*ordinateur et bases dedonnes pour : - Solutionsrapides de X doc.- Analysedes carts Suivi defabrication

*production des dossiersglobaux de fabrication :- Ordre de fab Bons de travFiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Plan,dessins

FABRICATION

*Excuter les OF mis par lelancement + *Informer lelancement des perturbationsdans la P prvue.

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlaisdemands

*produire des informations :- consommation des M P

temps passs - quantitde produits pertinencedes MO choisis par le

bureau des mthodes

SUIVI DEPRODUCTION

*Fournir aux autres fonctionsun retour dinformation pour :*Amliorer les prvisionsultrieures + *Modifier lesplannings prvisionnels.

*fiches suiveurs.*bon de travaux.

*temps darrt des machines.

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ACTIVITES RLE OUTILS OBJECTIFS

APPROVISIONNEMENT

*les marches auprsdes Frs.*transmettre au Frs lescommandes rsultant delOrdon.* Planningdapprovisionnement*suivi de livraison

- Planningdapprovisionn produitpar lOrdon ( LT et CT)- Outil informatiquepour :*dclenchementautomatique decommande + Suivi des

livraisons + analyse desstocks

- Commandes aux Frs- Paramtres de gestionde stocks- Prix pour le calcul desPR.

ENTRETIEN*assurer lesdisponibilits de loutilde P en vitant etrparant les pannes- maintenanceprventive et curative.

- Statistiques- MAO- FAO pour la dtectiondes pannes

- Statistiques sur lesarrts des machines :Dure + Frquence +Causes.- Statistiques sur lesdisponibilits desmachines

MAGASINSMATIERESPREMIERESET PRODUITSFINIS( M.M.P.P.F.)

Reoit, stocks etdlivre les MP, lescomposants, les PF etsemi - finis

- Fiches de stocks- Informatique pour :*E/S + Inventaires +Analyse des stocks

- Inventaire permanentexact- Historique dumouvement fidle laralit- Statistiques sur lestaux des (MP et PF)- Statistiques sur lerespect des dlais etdes quantits.

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rception.

FIFOCette mthode permet la sortiesystmatique sur du stocks le

plus ancien

AV : Le stock est valoris uncot proche de celui de

remplacementINC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausseprix, et sur valus enpriode de baisse.

LIFO Cette mthode permet la sortiesystmatique du stock le plusrcent

AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priodedinflation, la mthode la RFINC : Les stocks sont sous volus en priode dinflationet sur volus en priode debaisse.Dernier PrixouDernire acquisition

Cette mthode est utilise pourles ateliers faisant lobjet derapprovisionnements frquents.

Application01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit.02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.03/01/2001 : Sortie de 50 units.

Stocks ! ! ?SolutionsSelon FIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765Stock du 02.01.01 = 3765 dhs

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Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765Stock du 02.01.01 = 3765 dhsMthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Donc 50 x 25,10 = 1255Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765Stock du 02.01.01 = 3765 dhsMthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

Application01/04/01 : En stocks 100 Kg 04 Dh / Kg05/04/01 : Ente de 50 Kg 02 Dh / Kg08/04/01 : Entre de 25 Kg 03 Dh / Kg11/04/01 : Sortie de 135 Kg13/04/01 : Ente de 100 Kg 04 Dh / Kg15/04/01 : Sortie de 120 Kg

T. A. F. : Etablir la fiche de stock Selon la mthode C. M. P.

Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

31


32/96

SolutionsMthode Date Libell Entre Sortie Stock Qt

P.U Val Qt

P.U Val Qt

P.U Val

CMP


- - - - - - 10 0

4 400


50 2 10 0

- - - 15 0

3.33

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

3.28

575

11.04.01 Sortie (Bon de sortie n15) - - - 13 5 3.28 442.80 40 3.2 8 131.2013.04.01 Achat (facture n 35) 10

04 40

0- - - 14

03.79

531.20


- - - 12 0

3.79

454.80

20 3.7 9

75.80

F

IFO


- - - - - - 10 0

4 400

05.04.01 Achat (bon de rception n

17)

50 2 10

0

- - - 15

0

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

575


- - - 13 510035

42

470401525

23

105

13.04.01 Achat (facture n 35) 10

0

4 40

0

- - - 14

01525100

234

505


- - - 12 0152580

234

415 20 4 80

32


33/96

LI

FO


- - - - - - 10 0

4 400


50 2 10 0

- - - 15 0

500

08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 17 5

575


- - - 13 5

255060

324

415 40 4 160

13.04.01 Achat (facture n 35) 100

4 400

- - - 14 0

40100

4

4

560


- - - 12 0

4 480 20 4 80

II / METH ODE dANALYSE :Methode 20/80:

Principe et interet de la methode:La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour

classer les articles.On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20%des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.

La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :

Articles A 75 % de la valeur consomme pour 10%darticlesArticles B 20% 25% Articles C 05% 65%

Etapes de la construction de la methode :Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

33


34/96

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

Reprsentation graphique :Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situationde stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, laloi 20 /80 ou la methode ABC.

34

Valeur consomme en % de la VTC

C

B

A


35/96

Le programme directeur de production(PDP)

1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental du

management des ressources de la production. Cest la passerelle entre le plan

industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat qui dfinit de

faon prcise lchancier des quantitss produire pour la fonction commerciale

qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la fonction production car il

va constituer le programme de rfrence pour la production.. Un rle important du

PDP est galement daider le gestionnaire anticiper les variations commerciales.

Les principales fonctions du PDP :

Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de

fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins travers

les nomenclatures ; Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil traduit

en produits finis rels chaque famille du PIC ;

Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues

aux prvisions ;

35


36/96

Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui est un

outil donnant le nombre de produits finis disponibles la vente sans

remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la production ;

Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suffisant pour

un bon service client et pas excessif pour raison conomique).

Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le PDP a un

chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour). Son

horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants ncessaire son

laboration. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest un calcul glissant de

priode en priode.

2 PROGRAMME DAPPROVISIONNEMENT ET DE FABRICATION :

(PAF)

Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et des

capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation : Le programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets des

articles acheter et sous-traiter ;

Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les

articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas de surcharge.

3LECHEANCIER DU PDP :Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis pour

simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :

1 2 3 4 5 6 7 Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50 Disponible prvisionnel

120 80 40 95 50 3 53 3

PDP (date de fin) 100 100 Disponible vendre

36


37/96

PDP (date de dbut) 100 100Message Ferme libre = prvisionnel

Tableau: Echancier du PDP

St =125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3

Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux

priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en

dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de

priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en se plaant au dbut de la

premire priode indique.

En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des

besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D). Deux

autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de scurit (SS)

destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions

commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de

planification en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre

verticale. A lintrieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non

modifiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du

PDP, alors quau del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul

des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En

effet, sa modification permanente entranerait une remise en cause constante des

ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t prvus,

une efficacit bien faible de la production et un service client de mauvaise qualit.

Des modifications peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces

modifications exceptionnelles doivent tre sous la responsabilit du gestionnaire

qui prend laccord de la production. Et bien sur, lentreprise cherchera rduire la

taille de cette zone ferme en matrisant et en diminuant les dlais de production.

Les lignes du tableau donnent successivement :

37


38/96

o Les prvisions de ventes (PV) :elles constituent une double rpartition des

prvisions globales antrieures du PIC, dune part entre tous les produits de

la famille et dautre part sur les priodes du PDP ;

o Les commandes fermes (CF) :enregistres par lentreprise pour les priodes

venir; elles sont connues pour les priodes proche de la date actuelles

( bons de commandes et ordres dachats).

o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on retranche le

stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un besoin de

recompltement en produit, mais il en reste physiquement encore la valeur

du stock de scurit ;

o Les ordres du PDP :pour lesquels la ligne date de fin traduit une quantit

disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes avant cette limite

et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au

del ;

o Le disponible vendre (DAV) :qui donne le nombre de produits disponibles

la vente sans modifier le PDP ;

o La ligne dbut des ordres de PDP :indique la priode du lancement, avec

dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du calcul des besoins.

Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau

immdiatement infrieur au produit fini considr.

o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest

notamment le moyen dexpression du systme informatique lintrieur de la

zone ferme ou toute modification est rserve au gestionnaire.

4EXEMPLE DE PDP :

Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le calcul.

1 2 3 4 5 6 7 Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50

Commandes fermes 35 20 15 5 2 Disponible prvisionnel 80 40 95 50 3 53 3

38


39/96

120PDP (date de fin) 100 100 Disponible vendrePDP (date de dbut) 100 100

Message Tableau: Exemple de PDP

St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4

Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial est donn

sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj enregistres vers le

futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les

prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et on prvoit encore

5 commandes.Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un calcul

des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone ferme,

cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici100 produits sont

prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de fin de

priode3).

DP0 = St SS = 125 - 5 = 120

DP1 = DP0 - PV1 CF1 = 120 5 35 = 80

DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40

DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95

DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50

Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif, il y

aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre

propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF, le calcul estanalogue un calcul des besoins :

DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3

DP6 = DP5 PV6 = 3 50


40/96

Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50 Commandes fermes 35 20 15 5 2 Disponible prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3 PDP (date de fin) 100 100

Disponible vendre 70 78 100 PDP (date de dbut) 100 100 Message

Tableau: Calcul du disponible vendre

St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4

Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en

premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en

priodes 1,3 et 6.

En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de

scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce qui est

dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de 35 + 20.

DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70

Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de fin) il

faudrait lajouter au stock.

Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP,car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent).

DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78

DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes

Remarques :

Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la consommation

des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis lhorizon de planification

en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modification possible

aprs vrification de disponibilit des composants et de la capacit) et zone libre.

5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :

Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de familles

de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis nous sommes

passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de fabrication de produits finis

ont t placs sans regarder, a priori, les consquences en terme de charge. Dans

40


41/96

le mme esprit que celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le

valider, un calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront

plus fins que ceux du PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune

famille. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser

lexplosion du calcul des besoins.

6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :

Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B , cela

signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun relatif un

produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir cohrence entre le PIC (A)

et lensemble des PDP B .

Dautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis destins

satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fournissent la date

attendue les quantits prvues. Des indicateurs simples mis en place permettront

de suivre cette ralisation et den dduire le ralisme de la planification moyen

terme et, en de problme, den chercher les causes afin dy remdier.

41


42/96

Structure et nomenclatures des produits

1- Dfinition

Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition arborescente duproduit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre retenu pour la

fabrication et lassemblage du produit.

2- Lien de nomenclature

Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appele

lien de nomenclature, lensemble compos-composant (Figure 1). Chaque lien est

caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans le compos.

Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m ou 2,430kg). Une nomenclature est

ainsi un ensemble de liens.

compos

42

A


43/96

x2 Coefficient

Composant

Figure 1- Lien de nomenclature

43

B


44/96

x1 x1 x1 .

x2 x1 x1 x 0,4m x2 x1 .

x0,1kg x0,9kg x0,002m x0,7kg

Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise

3- Niveau de nomenclature

Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on attribue

aux produits finis le niveau 0. A chaque dcomposition, on passe du niveau n au

niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considre.

Niveau 0 valise

Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieureNiveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure

Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle

Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise

4- Structure des produits et nomenclatures

Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants, les

nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes:

44

valise

partie infrieure axe partie suprieure

fermeture poigne coque

infrieure

barre ferrure coque

suprieure

plastique

noirplastique

gris

tle plastique

gris


45/96

- structure convergente,

- structure divergente,

- structure point de regroupement,

- structure parallle.

Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis, mais de

nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le nombre de

niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini. Ce type de

structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectriques ou densembles de

mcanique gnrale.

peu de produits finis

nombreux composants

Figure A - Structure convergente

Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule

conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons alors une structure

divergente (figure B). Cest le cas notamment de lindustrie laitire ou de lindustrie

ptrolire.

45


46/96

nombreux produits finis

peu de matires premiresFigure B - Structure divergente

Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour

constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent

eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une

structure point de regroupements (figure C). Le plus souvent, les gestions des

deux parties seront diffrentes: gestion sur stock partir de prvisions de la

demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la

commande des produits finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les

options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande.

nombreux produits finis

sous-ensembles standard

nombreux composants

Figure C - Structure point de regroupement

Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires ou

composants, il sagit de structures parallles (figure D). Nous citerons lexemple de

lindustrie demballage.

46


47/96

peu de produits finis

peu de matires premires

Figure D - Structure parallle

5- Reprsentation des Nomenclatures

Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La plus simple

est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau dEtudes, complte

le plus souvent par la liste des composants correspondant un repre sur le dessin,

reprsente un type de nomenclature.

La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et visuelle,

est la plus utilise en gestion de production.

A

1 1 2

B C D

1 0 ,5 1 1 1

C E F G H 0.3

I

Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production

Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des

plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit le cas de larticle A. Par

exemple, le composant i intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-mme

47


48/96

entre dans D avec le coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I

dans A.

A

2 0.5 2 0.6

C E F H I

Schma 2 - Nomenclature cumule de A

Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. Leschma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise de la figure 5.

0.Valise..1..Partie infrieure...2..Fermeture...2..Poigne......3..Plastique noir

...2..Coque infrieure

......3..Plastique gris

..1..Axe

...2..Barre

..1..Partie suprieure

...2..Ferrure

......3..Tle

...2..Coque suprieure

......3..Plastique gris

Figure 5 - Nomenclature indente

48


49/96

1. dfinition

La gestion de production met en uvre cinq fonctions relies les unes auxautres : lordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement , la gestiondatelier et la gestion des ressources .

Lordonnancement opre moyen terme , son rle consiste transformer leplan des besoins commerciaux en un plan directeur de production , celui-ci est alorstraduit en programmes dapprovisionnement et de fabrication .

Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfin , elle prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui empcheraient laralisation de ces programmes .

Lordonnancement permet : de planifier les diffrentes oprations raliser . dexcuter dans lordre les tches prdfinies . de contrler les carts entre les prvisions et la ralit .

Les tapes consistent : dfinir le projet . dsigner un responsable de projet . dterminer les groupes doprations leur enchanement et leur dure . valuer les cots . effectuer des contrles priodiques .

La gestion du projet tendra : minimiser les stocks rduire les cots diminuer les dlais de fabrication amliorer la qualit atteindre le plein emploi des ressources .

2 . les mthodes dordonnancement :

49


50/96

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de basequelles utilisent :

les mthodes de type diagramme . les mthodes chemin critique .

1/ la mthode GANTT :

Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes sous laforme de colonnes et dun graphe barres , il permet aussi de visualiser facilementles prvisions pour une tche .

La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les prvisions

et ajuster la planification du projet .Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun graphe

barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la dure dune tchedu projet . En haut du diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axedes barres reprsentent le droulement des diffrentes tches rpertories dansle tableau .

a) critre de reprsentation :

priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plusrapproche.

premire commande confirme , premire commande excute . priorit la tche dont la dure est la plus courte . priorit la tche ayant la plus petite marge :

( marge = temps restant courir jusqu la livraison temps total dachvement ). Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible :

Temps restants courir jusqu la livraison

Somme des temps des oprations restants effectuer

b/ utilisation du diagramme :

Il permet de visualiser lvolution du projet , de dterminer sa dure deralisation .

On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines tches .

Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur une tcheparticulire sans augmenter la dure globale de ralisation du projet.

50

R =


51/96

On peut reprsenter la progression du travail sur le diagramme et connatre tout moment ltat davancement du projet .

2/ La mthode PERT :

Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme derseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie concourenttoutes lobtention dun produit fini .

Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dunprojet et dfinir le chemin critique .

Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).

a) Dfinitions :

51


52/96

Tche: elle fait avancer une uvre vers son tat final et on la reprsente pardes flches .

A5

Etape: on appelle tape , le dbut ou la fin dune tche .

Nde ltape

Dlai au plus tt Dlai au plus tard

Chemin critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre achevesselon les prvisions afin que le projet soit termin temps , chaque tche duchemin critique est une tche critique .

Rseau: on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des tapesqui forment le projet .

Voici un schma qui le montre :

52

5 7

1


53/96

b) prsentations et rgles :

Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche suivante nepeut dmarrer que si la tche prcdente est termine.

Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par desflches qui se suivent .

Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en mmetemps ) sont reprsentes de la manire suivante :

Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une mmetape G ) .

53

1 2

A

1 2 3

C

1

2

3

1

2 3 4


54/96

Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une tche une dure nulle .

Tche fictive

Exemple simple :Pour mettre en marche une voiture , il faut :

ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes ) sinstaller sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes ) refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes ) introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes ) ..

Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :

54

1 2 3


55/96

Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes tapes :

Etablir la liste des tches Dterminer les conditions dantriorit Tracer le rseau PERT Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique Calculer les marges totales de chaque tche Construire le planning du projet

Exemple :

Tracer le rseau PERT et le chemin critique :

Solution :

Tches Antcdents Dure Tches Antcdents Dure

A / 3 G E-F 9

B A 1 H / 5

C A 5 I H 8D B 6 J H 2

E B 4 K I 3

F C-I-D 2 L K - J 7

55

1 2 3 4 5 A B D

20s 10s 10s 10s


56/96

Application n1

Tableau n1

Code destches Les tches

La dure destches value

en jours

Etude, ralisation et acceptationdes plans

4

Prparation du terrain 2

56


57/96

Commande matriaux (bois,briques, ciment, tle pour le toit) 1

Creusage des fondations 1

Commandes portes, fentres 2 Livraison des matriaux 2

Coulage des fondations 2

Livraison portes, fentres 10

Construction des murs, du toit 4

Mise en place portes et fentres 1

Tableau n2

Tches antrieuresobligatoirement

terminesTches

Tches suivantes

- A

- B

A C

A, B D

57


58/96

A E

C F

D, F G

E H

G I

H, I J

L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le planningsuivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes charges de ceprojet travaille 5 jours par semaine) :

Tches raliserSemaine

1Semaine 2 Semaine 3

1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 1

A -Etude, ralisation et acceptation

des plansB -Prparation du terrain

C - Commande matriaux

D -Creusage des fondations

E -Commandes portes, fentres

F - Livraison des matriaux

G -Coulage des fondations

H -Livraison portes, fentres

58


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I - Construction des murs, du toit

J -Mise en place portes et fentres

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Application n2

Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3

centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de leursactivits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusionner en uneseule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leurgestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et lamise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3.

L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires laralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les

relient figurent dans le tableau ci-dessous :

Code de latche Dsignation de la tche

Dure enjours

Tchesantrieures

ADfinition des contraintes du

rseau 2 B E

B Mise en place du projet 6 -C Mise jour des droits d'accs 2 F D Achat des composants matriels 8 J E Dfinition du budget 3 -

FMise jour des groupesutilisateurs 2 K

G Formation de l'administrateurrseau

5 J

H Cblage 10 J I Commande de Novell Netware 5 4 D

JChoix des fournisseurs et des

intervenants5 A

K Mise jour logicielle des postesclients

1 M

L Mise jour matrielle des postes 2 D M Installation Novell Netware 5 2 L I H G

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Questions:

1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.

2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du

projet.3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jourmatrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de latche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de ladure de la tche L.

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Application n3

Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie sonactivit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds decommerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. Lasocit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce.

Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :

Liste des tches

Dure en

jours

Tches qui doivent tre

excutes avant

A -Recherche d'un local 50

B - Recherche d'un franchis 45

C -Constitution du dossier du franchis 15 A, B

D -Constitution du dossier pour la chambrede commerce 10

A, B

E - Formation du franchis 30 B F -Amnagement, pltrerie, peinture dumagasin 20

A

G -Rfection faade, enseigne 8 A

H -Equipement chambre froide 8 A, F

I - Equipement rayonnage 5 A, F

J -Implantation du magasin 6 A, B, E, F, G, H, I

K - Tirage des feuillets publicitaires 6 A, B, D L - Distribution des feuillets publicitaires 2 A, B, D, K

M - Envoi des invitations pourl'inauguration

6 A, B, D

N - Inauguration du magasin 1 toutes

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Travail faireTravail faire

1. Tracez le diagramme PERT du projet.2. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.3. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?4. Faites apparatre le chemin critique.5. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.

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Application N1

Tche prcdentePour raliser cette

tcheTche suivante

- A C, D, E

- B D

A C F

A, B D G

A E H

C F G

D, F G I

E H J

G I JH, I J -

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Application N 2

Tchesantrieures

Code de latche

Dure enjours

Tchessuivante

sB E A 2 J - B 6 AF C 2 - J D 8 I L

- E 3 AK F 2 C J G 5 M J H 10 M D I 4 M A J 5 D G H M K 1 F D L 2 M

L I H G M 2 K

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Question n3 :

Si tche L passe de 2 8 jours :

Marge totale de L = 25-21-2=2 jours

Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va

augmenter de 6-2 = 4 jours.


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Application N3

Tches

antrieures

Code de la

tche

Tches

suivantesMARGE TOTALE

- A C D F G 0 - B C D E 3

A B C N 19 A B D K M 16 B E J 3 A F H I 0 A G J 20 F H J 0

F I J 3

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E G H I J N 0 D K L 16 K L N 16 D M N 18

C J L M N - 0

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METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :

1. Systme Kanban

Flux pouss / flux tir

Kanban / MRP

Description du systme Kanban

Planning kanbans

Rgle de fonctionnement

2. Gestion des priorits

Un exemple

3. Calcul du nombre de kanbans

Mthode empirique et calcul

4. Conditions de russite

5. Application

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/pousse-tire.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/MRP-Kanban.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/System.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Planning.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Regle.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/priorit%C3%A9.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Calcul.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Conditions.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/MRP-Kanban.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/System.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Planning.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Regle.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/priorit%C3%A9.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Calcul.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Conditions.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/pousse-tire.htm


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LA METHODE KANBAN

Introduction :

"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fondetout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japonaprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entrepriseToyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours enapplication, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40ans.

M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire lasurproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire :

- le produit demand- au moment o il est demand- dans la quantit demande

La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais quefabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire etd'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le faitqu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui nedoit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi desuite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande desclients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir descommandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidementles besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte donc le nom : systmeKanban.

1. Systme Kanban :

Flux pouss / flux tir:

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/pousse-tire.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/pousse-tire.htm


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Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalementdiffrentes pour lancer la fabrication :

- Flux pouss

- Flux tirLa mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP(ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deuxphilosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alorson parle de convivialit MRP - Kanban.

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Kanban / MRP:

Description du systme Kanban:

Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs,on peut observer que (voir la figure ci-aprs) :

- Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise uncontainer de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2.Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un containerde pices.

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/MRP-Kanban.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/System.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/MRP-Kanban.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/System.htm


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- Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci lekanban. Le container est alors achemin vers le poste n3.

- Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des

containers).- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entredeux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du posteamont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).

- Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le posten3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.

Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Lekanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.

Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliersdiffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire detransport des containers et des kanbans.

Planning kanbans:

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Planning.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Planning.htm


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Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de :

- visualiser les kanbans en attente de ralisation;- tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);

- dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;- connatre la situation d'en-cours :

STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C

A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postesB : quantit de kanbans sur le planningC : quantit de pices contenues dans un container.

Un exemple de planning kanbans est le suivant :

Rgle de fonctionnement:Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = ProductionRgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production

2. Gestion des priorits:Un exemple:

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Regle.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/priorit%C3%A9.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Regle.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/priorit%C3%A9.htm


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Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Parconsquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Leprincipal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer enpriorit.

Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices :

- Rfrence A : 8 kanbans en circulation- Rfrence B : 5 kanbans en circulation- Rfrence C : 3 kanbans en circulation

Le planning kanbans est le suivant :

Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en priorit ?

Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5containers de pices A stockes.Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockesPour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes.

Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ceraisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de

lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.

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3. Calcul du nombre de kanbans :

Mthode empirique et calcul:

Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est dedterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formulemiracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode decalcul.

Mthode empirique

Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoupde kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le fluxcasse. Mthode de calcul

Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion deproduction proposent le calcul suivant : soit

D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction dela cadence du poste considr)C : la capacit d'un containerG : facteur de gestion (valorisation des alas possibles,


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- Changement de srie rapide

- Maintenance prventive

-Qualit totale

III. APPLICATIONS

Exemple dapplication Kanban

Un constructeur dappareillage lectriques met en place une gestion datelierdcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement

kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Leterme kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrencetravaille et sert la fois la production et au transfert.

Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser

Caractristiques du flux

Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:

une demande journalire moyenne de 18.200 pices; une, variation de la demande: + ou - 12%

Caractristiques du poste amont (fournisseur)

Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadencemoyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes parpresse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De cefait deux changements doutillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas delensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, lateliertraite dautres rfrences que celles que nous tudions.

Caractristique du poste aval (client)

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http://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Qualit%C3%A9.htmhttp://www.ogp-agen.u-bordeaux.fr/present/ogp-agen/chen/Enseignement/Kanban/Qualit%C3%A9.htm


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Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour endeux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1.400 units parheure.

Caractristiques de la liaison post amont - poste aval Dlai dobtention dun convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1

et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la duredu transport.

Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame leconteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutesmaxi.

Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement

Capacit des conteneurs

La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.

Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il fautessayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Maisltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La

rgle donne par Toyota est la suivante :

La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire.Cest approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval.

Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas unequantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dunejourne.

Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capacit du poste avalest de 1.400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2.500 est acceptable. Nousretiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jugcorrecte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.

Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbansprsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil

est dsactiv.

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Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot defabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste.

Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20

min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restreindre dune manireinconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot defabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices lheure, le lot e fabrication sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce quireprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4heures de production au poste amont P.

Taille de len-cours mini

Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au posteaval M. Cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " encatastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, letemps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotationcomplte dun kanban C, tenant compte des alas de ce poste.

Elle comprend :

le temps de prparation le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval le temps de recyclage du kanban.

Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :

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: recyclage dun kanban = 0 h 05 min: temps de rpartition dune presse = 0 h 20 min: injection des presses = 1 h 40 min: livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min

C = 2 h 17 min soit 137 min

Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblage M produit. Celareprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs.

Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%).

Le poste amont P disposera du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval Msoit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir estdonc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.

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Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changementsdoutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnementautomatique de la premire presse.

Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par lestrois presses.

Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval,puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pourviter larrt du flux.

Taille du tampon de rgulation

Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter lesdemande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirementncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce quiest le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demi-journe, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produitesau poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication prendre un tampons important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffiradliminer les kanbans superflus.

Etape 3 : Mettre en uvre

Dfinir le planning dordonnancement

Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel serontrangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats deltape deux nous donnent :

lot minimale de fabrication : 3 kanbans en-cours mini : 2 kanbans tampon de rgulation : 5 kanbans

total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon

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de rgulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rougespare le tampon de rgulation de len-cours mini. Voici lallure du planning vide :

10 - /__________________________/ En-cours mini

09 - /__________________________/

>------------------------------------------------------------< Position indexrouge

08 - /__________________________/

07 - /__________________________/

06 - /__________________________/ Tampon de rgulation

05 - /__________________________/

04 - /__________________________/

>------------------------------------------------------------< Position index vert

03 - /__________________________/

02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication

01 - /__________________________/ pour un lancement

Poste P Rfrence R

Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur.

Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.

Dfinir le contenu des kanbans

Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entredeux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part parles renseignements inscrits sur le kanban, dautre part, par la circulation deskanbans entre les postes de travail.

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La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante

1- La rfrence de larticle

2- Ltat de la matire3- La quantit darticles dans le conteneur

4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage).

Dautres indication peuvent tre jointe comme :

la dsignation en clair de la pice; le nombre de conteneurs du lot trait; lemplacement sur le lieu de stockage; des renseignement concernant le trajet de la pice dans lunit de production; des renseignement sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.

Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban estcelui-ci :

Interrupteur

PlaquesRfrence : R

origine : Atelier de presses

Destination : Atelier dassemblage

conteneur : 2.000 pices brutes dinjection

Dfinir les rgles de fonctionnement

Rgle de circulation des kanbans

Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " auposte aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment

dictes :

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1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.

2- Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tredtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient.

3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqula fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix.

Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur sefasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont,la rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille.

Rgle de fonctionnement du planning

Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (en-cours) entre le poste amont et le poste aval.

La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.

Rgle de fonctionnement du planning

1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car onrisque une rupture dapprovisionnement au poste aval.

2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index.

3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planningnatteint pas lindex vert.

Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire,pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs.Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoirlieu qua partir du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de3.

Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement dusystme.

Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sontquipes pour une autre rfrence.

Poste P Rfrence R

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10 - /__________________________/

09 - /__________________________/

>------------------------------------------------------------< Position indexrouge

08 - /__________________________/

Constat : - Len-cours est de 1 kanban, donc trs faible.

- La pile de kanban dpasse lindex rouge.

Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne.

Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning.

Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge.

Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire.

Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste amont.

04 - /__________________________/

>------------------------------------------------------------< Position index vert

03 - /__________________________/

02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication

01 - /__________________________/

Poste P Rfrence R

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Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pasatteint.

Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre

travailles si ncessaire.Etape 4 : Affiner le planning

Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas demmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire desavoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss.

Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du tempsdu planning.

JUSTE TEMPSI. Dfinition:

II. Principes:

A. Principes et fonctionnement :B. Le contexte culturel de la production en JAT :

C. Le JAT, avantages et limites :

III. Objectifs :

IV. Consquences :

V. Les conditions du juste a temps :

VI. Application

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8970899 Gestion de Production Et Approvisionnements[1]