93330084 Cours Mkg Yvan Valsecchi

7/29/2019 93330084 Cours Mkg Yvan Valsecchi

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Chapitre I - LES DFINITIONS DE BASE

A - L'environnement du marketing

Les individus et les groupes ont : Des besoins : Nat d'un sentiment de manque (Manger, se vtir, s'abriter, se

sentir en scurit, se sentir membre d'un groupe). Des dsirs : Moyen privilgi de satisfaire un besoin . Besoin de manger et dsir

manger un steak. Besoin de se vtir et dsir un costume Pierre Cardin.

Le marketing ne cre pas les besoins, ceux-ci prexistent, mais il influenceles dsirs. Il suggre au consommateur qu'une MERCEDES peut servir satisfaire un

besoin d'estime. Il ne cre pas le besoin d'estime, mais propose un moyen de lesatisfaire. (Les besoins sont limits. Par contre, les dsirs culturellement diffrencis,

sont infinis).

Des demandes : Dsir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir etvouloir d'achat. Beaucoup de personnes dsirent s'acheter un bijou en or maisseul 1 personne sur 7 parvient se l'acheter.Il y a, bien sr, plusieurs types de demandes :

o Ngative : Faire engager un dtenu,o Absente : Nouvelle rforme scolaire,o Latente : Produit qui n'existe pas encore,o Dclinante : tlex,o Irrgulire : (saisonnire) Skis,o Soutenue : nourriture,o Excessive : circulation (bison Fut),o Indsirable : drogue.

chacune de ces demandes, correspond un type de marketing particulier.

Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande :l'autoproduction, la force, la supplication et l'change.

Le marketing se concentre sur l'change.

L'CHANGE suppose 5 conditions :

i. Il existe 2 parties (la plus active tant le commerant, l'autre le prospect)ii.

Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre.iii. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il change.

iv. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.


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v. Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.La notion d'change conduit naturellement celle de MARCH qui est souvent suivi d'unqualificatif.

Que fait le marketing dans tout ce systme ? Nous savons dj :

qu'il influence les dsirs.

qu'il se concentre sur l'change.

Parmi les nombreuses dfinition du marketing, celle-ci a ma prfrence :

C'EST LE MCANISME CONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUSET GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DSIRS AU MOYEN DE

L'ECHANGE DE PRODUITS ET AUTRES ENTITES DE VALEUR POURAUTRUI.

Cette dfinition repose sur les concepts que nous venons de dfinir et couvre l'ensemblede produits que nous avons observ.

B - Schmatisation du systme

L'entreprise met des produits, des services etdes communications destination des marchs qui lui renvoient de l'argent et del'information.

Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer la gestion des relationsavec n'importe quel march :

Le directeur du personnelintervient sur le march du travail. Le directeur des approvisionnements sur celui des matires premires. Le directeur financiersur le march montaire.


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Cependant, la FONCTION MARKETING est historiquement associe au march desclients.

L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, enpriorit, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, sonactivit regroupe tous les efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits

avec les marchs viss.

C - La fonction marketing au sein de l'entreprise

Afin d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, un organisme (qu'il soit ounon commercial) peutchoisir entre quatre options dans la conduite de ses activitsmarketing :

1) L'optique production

S'applique typiquement lorsque la demande excde l'offre (par exemple dans un pays envoie de dveloppement). Quelque fois galement lorsque le cot doit tre abaiss pourtendre le march.Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Lerle prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production etd'amliorer l'efficacit de la distribution

A abouti dans certains cas de retentissants checs : Par exemple, les parfums BICincompatible avec l'image que le consommateur attend de lui.

2) L'optique produit

Domaine o la technologie est dominante, souvent tort adopter par les hpitaux,coles, muse, administration.Le consommateur prfre le produit qui offre de meilleures performances.L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de saproduction.

Concorde est un exemple o l'innovation technologique a dpri faute d'un nombred'acheteur insuffisant.

3) L'optique vente

Partis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobilier, certaines assurances. Leconsommateur n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moinsque celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit.

Risques de dtruire le march.

4) L'optique marketing

OPTIQUE VENTE


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Lieu deproductio

n

Produitsde

l'entreprise

Venteet

promotion

Bnficesselon

volumevendu

Point dedpart

Focalisation

Moyens But

MarchBesoins et

dsirsclient

Marketing

coordonn

Bnficesselon

satisfaction

OPTIQUE MARKETING

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente. Rduite l'essentiel, l'optiquemarketing s'appuie sur les quatre ides :

UN CHOIX DE MARCH : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous lesmarchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceci implique un effort de ciblage,de nature orienter l'ensemble des activits de la socit.

UNE ORIENTATION CENTRE SUR LE CLIENT : Examiner son point devue, ses priorits et ses besoins :

o Besoins exprims : ce qu'il dito Besoins rels : ce qu'il veut direo Besoins latents : ce quoi il ne pense mme paso Besoins imaginaux: ce dont il rveraito Besoins profonds : ce qui secrtement le motive

IL EST TOUJOURS PLUS COTEUX D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LEFIDLISER. 13% des clients mcontents ont parl de leur dsarroi plus de 20

personnes.

UN MARKETING COORDONN : L'esprit marketing doit se diffuser l'ensembledu personnel, de la standardiste au prsident.

Chez IBM toutes les dfinitions de fonction (plus de 400) expliquent en quoichaque poste affecte la clientle.

LA RENTABILIT : L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sertles objectifs d'une organisation :

o Pour une entreprise prive, Le profito Pour une association : l'intrt gnralo Pour une administration : le service public

LE PROFIT DOIT TRE LA RSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT.


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Le directeur gnral de General Motors qui un jour s'est cri : " Nous fabriquons del'argent, pas des voitures " se trompe.

D - La conversion des entreprises au marketing

Beaucoup croient faire du marketing en crant un dpartement du mme nom. Lastructure ne suffit pas crer la fonction. Cette dernire rencontre, l'preuve des faitstrois cueils sur sa route :

1. La rsistance organise : raction des autres dpartements. Les financiersaussi bien que les ingnieurs considrent le marketing comme du vent ou voienten lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise.

2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq tapes.3. La rapidit de l'oubli : Une fois le marketing implant dans l'entreprise, ses

dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier les prceptes du marketing"Connaissez votre march afin de savoir le satisfaire".

L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure qu'un nombre croissantd'organismes caractre commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieuinternational, prennent conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accruesur le march.

Ralph Cordinerest souvent reconnu comme tant le premier avoir introduit lanouvelle philosophie du concept moderne de marketing au monde des affaires nord-amricain. En dcrivant la philosophie de General Electric, le rapport annuel de 1952fait mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples, ceci placerait unresponsable de marketing au dbut du cycle de production plutt qu' la fin et faciliteraitl'intgration du marketing chaque fonction de l'entreprise.

Le marketing est cet ensemble d'activits interdpendantes par lesquelles leshommes d'affaires cherchent satisfaire les besoins de la socit en change

d'un PROFIT.Les rflexions qui rvlent du marketing doivent par consquent prcder et nonpas suivre les dcisions concernant la fabrication et la vente des marchandises.

E - Objectif et types de marketing

ATTIRERD'une faon gnrale un client cherche parmi les produits et lesservices offerts, celui qui lui procure le maximum de VALEUR.

FIDLISERUn nouveau client cote environ 11 fois plus cher que safidlisation.


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DES CLIENTS RENTABLES L'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiserla satisfaction, le but reste la rentabilit.

RDUIT L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER ETDE FIDLISER DES CLIENTS RENTABLES.

RENTABILIT D'UN CLIENT : Un client rentable est un individu, un mnage ou uneentreprise qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre etsatisfaire.

La rpartition des cots dans une banque montre qu'un client sur deux n'est pasrentable. Ce n'est gure surprenant que les institutions financires cherchent tarifer lemoindre service.

Comment s'en dfaire ? En accroissant le prix des produits moins rentables, ou en lesliminant. En fait, chaque fois qu'une entreprise se dbarrasse d'un client non rentable,elle gagne de l'argent. L'idal serait mme de l'envoyer chez la concurrence !

Scott Adams (crateur de Dilbert) a crit dans son rcent livre "le principe de Dilbert" propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente :La population se subdivise comme suit :

60% des gens n'ont pas besoin de votre produit 30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter 5% des gens sont idiots 5% des gens achtent n'importe quoi Ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels

C'est peut-tre exagr mais, parfois, les prvisions s'appuient sur des critres tout aussi

imprcis.F - L'adaptation la demande

Comme nous avons vu, il y a plusieurs types de demande. A chaque type correspond untype de marketing.

Si la demande est ngative, on parle d'un marketing de conversion. Si la demande est absente, on parle d'un marketing de stimulation. Si la demande est latente, on parle d'un marketing de dveloppement. Si la demande est dclinante, on parle d'un remarketing. Si la demande est irrgulire, on parle d'un synchromarketing. Si la demande est soutenue, on parle d'un marketing d'entretien. Si la demande est excessive, on parle d'un dmarketing. Si la demande est indsirable, on parle d'un contremarketing.

Avant d'entrer dans les dtails de la fonction marketing, il nous faut dfinirl'environnement interne et externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketingvolue.

Rsumons ce que nous avons vu jusqu'ici :

I. Le marketing influence les dsirs mais ne cre pas les besoins.II. Il se concentre sur l'obtention des changes souhaits avec les marchs viss.


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III. Ses activits s'adaptent au type de demande, l'option choisie par l'entreprise(idalement option marketing) ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise quidtermine son influence sur la prise de dcision.

En une phrase on peut dire qu'il tablit le lien entre la versatilit de l'tre humain et lesimpratifs des industries, le tout dans un environnement politico-conomico-lgo-

technico etc.... mouvant.C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter la demande mais, il doit s'adapter l'environnement.

G - L'adaptation l'environnement

Les ressources internes de l'entreprise sont adaptes l'environnement externe.L'environnement externe, son tour est modifi par le tissu industriel, qui son tour......C'est pourquoi :

Aucune dcision marketing ne peut tre dfinitive.Les effets du marketing ne peuvent tre jugs court terme.

Cela vous parat vident ? Et pourtant ....Le marketing voit le march comme gnral d'arme voit un champ de bataille. Lestermes utiliss sont les mmes : Stratgie, Conqute (de march), Attaque (deconcurrents), Objectifs...Certains thoriciens parlent de WARKETING." Le souci de satisfaire la clientle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est passuffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter un march enconstante volution.

La planification stratgique va l'y aider.


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Chapitre II - LA MISE EN UVRE DU MARKETING

La plupart des grandes socits modernes se structurent en quatre niveaux :

Celui du sige Celui de la division Celui de l'affaire ou de l'activit Celui du produit

Jadis on a cru que, pour tablir et consolider une position viable sur un march et unenvironnement en constante volution, la rponse tait dans la recherchede productivit, puis dans la diversification. Rcemment, la socit Athur D. Liffle apropos de modliser l'entreprise haute performance partir des lments suivants :

Satisfaire les parties prenantes en amliorant les savoir-faire grce un meilleure gestion des ressources et, une meilleure organisation.

Pour ce faire, l'quipe dirigeante doit mettre en place une planification stratgique auniveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activit :

Au niveau du sige et de la division,La planification stratgique. Au niveau de l'affaire,La planification d'activit. Au niveau produits,Le plan marketing.

A - La planification stratgique

Dfinir la mission de l'entreprise. Identifier les domaines d'activits stratgiques. Rpartir les ressources entre les diffrents domaines d'activits. Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

C'est la direction gnrale qu'il revient de dfinir les grandes orientations danslesquelles s'inscrivent les activits de l'entreprise.

1) La mission de l'entreprise :

"Nous voulons produire des ..... de haute qualit, avec un personnel dynamique et

motiv, dans un concept de Qualit Totale afin de devenir les leaders du march."

Combien de " mission d'entreprise ressemble celle-ci ?!! Au lieu de fournir sesemploys une vision motivante de leurs raisons d'tre, responsabilits, efforts etorientations.Elaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aise. C'est cependant la tche laplus significative dont doive s'acquitter la direction gnrale. Une mission clairementdfinie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le filrouge sur lequel sappuient toutes les stratgies de l'entreprise.Une charte d'entreprise devrait rpondre aux questions suivantes :

Quel est notre mtier ?

Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ?
http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ahttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ahttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ahttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Dhttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Dhttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Dhttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ehttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ehttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ehttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Ehttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_Dhttp://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro-II#II_A


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Que devrait-il tre ?Le mtier devrait tre dfini selon des critres de march plutt que de produits ou detechnologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeurd'ordinateurs), socit d'nergie (au lieu de Compagnie ptrolire).Les produits et les technologies sont phmres alors que les besoins fondamentaux

subsistent. Il ne faut cependant pas pch par excs, ni par dfaut. Un fabricant decrayons qui estime que son march est celui de la communication voit peut-tre un peuloin !

2) Les domaines d'activits stratgiques :

Selon General Electric, les domaines d'activits stratgiques devraient rpondre deuxcritres :

Correspondre un mtier qui peut faire l'objet d'une planification autonome etexister indpendamment du reste de l'entreprise.

Avoir sa propre structure de concurrence.Une fois les domaines d'activits recenss, il faut les analyser et les valuer afin desavoir sils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.

Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes mais sur des tendances.(Al Ries &Jack Trout - Les 22 lois du marketing)Si les modes sont les vagues du march, les tendances en sont les mares. Les modes font normment debruit, et les tendances trs peu.Les modes sont des phnomnes passagers, qui peuvent s'avrer rentables, mais elles ne durent pas assezlongtemps pour que les entreprises puissent en bnficier. Pire : ces dernires ont souvent tendance

ragir au phnomne d'engouement comme s'il s'agissait de vritables tendances : elles s'quipent demachines coteuses, sur-embauchent, dveloppent des rseaux de distribution qui deviendront viteinutiles.Certains phnomnes de mode se rptent de faon cyclique : les jupes courtes, les vestons crois, lespatins roulettes par exemple (un peu comme la comte de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans).La vague passe, l'entreprise doit souvent affronter une priode de grande dpression financire.La meilleure chose faire, face une mode, est de temprer l'engouement. Ce faisant vous tirez la vaguedans la dure et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes phmres. Quandvous en voyez une poindre l'horizon, tchez de l'attnuer. Un produit qui veut s'assurer des dbouchsdurables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le march.

A long terme, la meilleure approche reste de btir sur une vritable tendance.

3) L'allocation des ressources


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Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain ". Mais onne peut se fier ses seules impressions pour dcider.Des outils d'analyse systmatiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus clbres sontceux proposs par " BCG " et laGeneral Electric.Le modle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les diffrentsdomaines d'activits dans un tableau subdivis en quatre parties reprsentant le taux de

croissance du march par rapport la part de march relative :

Taux de croissance : ce taux est jug lev s'il est suprieur 10% et bas s'ilest infrieur ce taux.

Part de march relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport laconcurrence. 50% indique donc que l'entreprise dtient une part de march de50% de celle dtenue par le leader. On la repre en gnral sur une chellelogarithmique de faon a ce que les distances soient proportionnelles auxprogressions de pourcentage.

Un autre modle pour l'allocation des ressources est celui plus labor de la GeneralElectric

4) La planification des nouveaux domaines :

Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en de de ce que l'entreprises'est fixe comme objectif. Certaines activits devant de toute faon tre abandonnes, ilfaut se proccuper de combler l'cart de planification stratgique l'aide d'activitsnouvelles.

Comment y arriver ? Trois niveaux sont possible :

CROISSANCE INTENSIVE :o Pntration du march : Dvelopper les ventes des produits existantssur les marchs existants grce un effort marketing plus soutenu.o Extension du march : Augmenter les ventes en introduisant les produits

existants sur de nouveaux marchs.o Dveloppement de produits : Accrotre les ventes en lanant de

nouveaux produits sur les marchs existants.

CROISSANCE PAR INTEGRATION :o Intgration en amont: mieux contrler et ventuellement racheter ses

fournisseurs.o Intgration en aval: mieux contrler et ventuellement racheter ses

distributeurs.o Intgration horizontale : mieux contrler et ventuellement racheter

certains de ses concurrents.

CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION :o Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activits dont la

technologie est complmentaire son mtier actuel.o Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activits

susceptibles de satisfaire la mme clientle, mme si elles n'ont gure de

rapport avec le mtier actuel au plan de la technologie.


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o Diversification par conglomrat: Introduire de nouvelles activitsdestines de nouvelles couches de clientle (utile en cas de variationsaisonnire).

B - Le modle de la General Eletric d'allocation des

ressources

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Une entrepriserussit d'autant mieux qu'elle possde les comptences distinctes correspondants auxfacteurs-cl des marchs choisis. Ni une excellente entreprise sur un march peuattrayant, ni une entreprise peu performante sur un trs bon march ne peuvent obtenir

un rsultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.

Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ?L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple ci-dessous, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, desmarges bnficiaires observes dans le pass, etc...La position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la croissancede cette part, la qualit des produits vendus etc...

Exemple (le march des pompes hydrauliques):

Poids

Score

Total

Poids

Score

Total

Taille

0.20

4

0.80

Partde

0.10

4

0.40


12/67

duma

rchglobal

marc

h

Tauxdecroissanceannuel

0.20

5

1.00

Croissancedelapartdemarch

0.15

2

0.30

Marge

b

0.15

4

0.60

Quali

t

0.10

4

0.40


13/67

nfi

ciairepasse

dup

roduit

Intensitdelaconcurrence

0.15

2

0.30

Rputationdelamarque

0.10

5

0.50

Savoir-

fa

0.15

4

0.60

Rseau

de

0.05

4

0.20


14/67

iret

echnologique

dist

ribution

Sensibilitl'inflation

0

.05

3

0

.15

Efficacitpromotionnelle

0

.05

3

0

.15

Besoinsen

0.05

2

0.10

Capacitd

e

0.05

3

0.15


15/67

nergi

e

produ

ction

Impact

surl'environnement

0.05

3

0.15

Productivit

0.05

2

0.10

En

vironnement

Co

tsunitaires

0.15

3

0.45


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politico-socio-lgal : doit tre acceptable

Mati

respremires

0.05

5

0.25

Rechercheetdveloppement

0.10

3

0.30

Manageme

nt

0.05

4

0.20


17/67

AT

TRAITDUMARC

HE

1.00

3.70

POSIT

IONCONCURENT

IELLE

1.00

3.40

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1

5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondr. Le total(maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march.

On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.

Comme on peut le voir sur ce tableau, le modle General Electric permet, en adaptant lespoids et les divers facteurs, de s'adapter tout type d'industrie.

On reporte le rsultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon,l'importance du march. La partie hachure reprsente la part de march.

Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activit moyen

terme (3-5 ans) compte tenu de la stratgie actuelle (flches orientes sur le tableausuivant).


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L'tape finale consiste dcider des actions entreprendre pour chaque domained'activit.Ces modles compltent l'intuition mais ils peuvent conduire une survaluation decertains indicateurs comme la part du march ou bien l'origine de recommandationsfondes sur des informations incompltes ou biaises.

C - Crer une entreprise rentable ?

Les ides ne sont pas faites pour tre penses mais, pour trevcues.

(Andr Malraux)

Trouver une bonne ide. Tout produit commence par tre une ide.Comment savoir si elle est bonne ? Selon certaines estimations, le taux d'chec denouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biensde grande consommation. Ceci, bien sr, dans des entreprises possdant une

bonne exprience et des moyens suffisants pour influencer le dsirs de clientspotentiels.

La vritable porte d'un vnement est souvent inversement proportionnelle celle qui lui donnent lesmdias. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).Le champ de bataille du marketing est jonch d'checs qui avaient t annoncs par la presse comme autant detriomphes :Aucun ordinateur n'a soulev autant d'enthousiasme ses dbuts que le NeXt. La demande pour assister auxconfrences de presse tait telle que Steve Jobs dut faire imprimer des tickets et instituer un systme derservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il ne restait plus un strapontin ! IBM, Ross Perrot etCanon avaient investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu ses promesses ?Depuis sa prsentation en 1964 lors du salon international de New York, le " vidophone " a bnfici d'une largepublicit dans la presse. C'est la troisime fois qu'AT&T s'y casse les dents. en 1970 , la firme proposait unvidophone pour 100 $US par mois. Echec. En 1980, elle proposa un service de confrence par vidophone 2300$US l'heure. Dans les annes 1990, elle essaie de nous aguicher avec ses vidophone 1500 $US pice.

Pourquoi les vidophones restent-ils dans leur boite ? C'est clair : personne n'a envie de devoir se mettre sur sontrente et un pour dcrocher son tlphone. Il pourrait effectivement rvolutionner l'industrie du tlphone rose !?!Est-ce que les mdias ont consacr leur une la vague d'importations japonaises qui allaient faire trembler toutel'industrie automobile aux Etats-Unis ? Pas du tout. Les seuls articles qui parlaient de la " Toyopet " vous lesdcrivaient comme de pauvres petites caisses savon incapables d'affronter les grandes routes sans semer leursboulons ! Cela n'a pas empch la " Toyopet " de faire un malheur, aprs avoir rsolu certains problmes techniqueset s'tre rebaptise " Toyota ".Le micro-ordinateur n'a pas dcoll la vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont t commercialiss en1974. Il a fallu six ans IBM pour contre-attaquer avec le PC. Mme l'IBM PC n'a pas soulev l'enthousiasme. Il fallutattendre le lancement de Lotus 1-2-3.

tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de ralisercette ide. Plutt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons plustard, l'important c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. La bataille dumarketing se livre au niveau des perceptions, et non des produits.

Trouver les moyens de ses ides - L est la question ...!. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).Mme avec la meilleure ide du monde, vous n'irez jamais bien loin si vous n'avez pas les moyens de votre politique.Les inventeurs, les entrepreneurs, les crateurs de tout poil s'imaginent que mise entre les mains d'un virtuose dumarketing, une ide se lance d'elle-mme. On va plus loin avec une ide mdiocre et 1 Mio $US qu'avec uneexcellente ide et pas un sou. Vous devez commencer par vous servir de votre ide pour trouver l'argent. Lemarketing n'intervient qu'aprs.Aux yeux de certains entrepreneurs, la publicit est l'arme absolue pour s'imposer auprs des consommateurs. Or lapub cote cher. La Deuxime guerre mondiale a cot 9'000 dollars la minute, la guerre du Vietnam, 22'000 dollars laminute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL Superbowl (finale du championnat national de footballamricain), il vous faudra dbourser 1,5 Mio de dollars ! Les gants de l'industrie investissent dans leur marque dessommes considrables. Procter&Gamble dpense chaque anne pour sa publicit 2 milliards de dollars. De mme quePhilip Morris. Et General Motors 1,5 milliard.Le poids de l'argent est un des mystres les plus insondables du marketing. Un jour, une poigne de dollars accomplit


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des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une entreprise du naufrage. Quand vous disposer d'unpublic exempt d'ides prconues, prt vous couter, l'argent agit doses homopathiques. Apple fit une ascensionfulgurante dans le monde informatique avec les seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.

Trouver son crneau sur le march. Aucune entreprise ne peutintervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceciimplique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de lasocit.

Pour gagner il faut se limiter. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress. La diversification sembles'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans efforts conscients de la part de l'entreprise. Un peu commeces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement votre insu.Pensez IBM. A l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle senrichissait vue d'oeil. Aujourd'hui, elleveut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'apourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la mme anne (soit 8 millions par jour).Il faut rsister trois tentations :

o La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gammeexhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit ceux qui ont le couragede rduire leur gamme et non de l'tendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des imagesmentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services eux-mmes.

o L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide que le filetle plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, quirsiste toutes les preuves du contraire.

o Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas pas les mandres du march, vous finirez fatalementdans le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de dfinir son cap, et de s'y tenir.

Savoir commercialiser cette ide. Le marketing est une batailled'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vosefforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avezpas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22lois du marketing).Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met surpied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes, on fait remplir des kilomtres dequestionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasse et une liste des attributs que les consommateursattendent de votre produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leurdonner. Ce que les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est que le concept est dj pris.Il vaut bien mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival face lui, et nonen mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimtisme ne paie

pas.Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ges les plus ancienne. Pepsi s'estefficacement positionn en se prsentant comme le champion des nouvelles gnrations.Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos effortsautour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer unprix trs bas. Trs, trs bas.

Rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs.Lesuccs rend arrogant et, l'arrogance mne l'chec. En marketing il n'existequ'une vrit : celle du client.

Le succs rend arrogant, et l'arrogance mme l'chec - Il faut savoir faire la part de l'chec. (Al Ries &Jack Trout - Les 22 lois du marketing).En fait, l'ego a son utilit. C'est un puissant catalyseur d'nergie, quand on cre une entreprise. Il ne se transforme


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en poison que lorsque vous le laissez influencer votre stratgie de march. Les gnies du marketing ont le don de semettre dans la peau de leurs clients, de penser comme eux. Ils ne projettent pas leur propre faon de voir le mondesur la situation laquelle ils sont confronts. N'oubliez jamais que nous vivons dans un monde de perceptions etqu'en marketing, il n'existe qu'une vrit : celle du client.Trop d'entreprises s'vertuent camoufler leur failles, quand elles devraient renoncer purement et simplement. Ellesne survivent qu' coup de rorganisations successives.En ce domaine, les Japonais semblent plus aviss que nous. Ils savent reconnatre temps leurs erreurs et prendreles mesures qui s'imposent, aids en cela par leur systme de management par consensus, qui fait la part moins belle l'ego. Lorsqu'un grand nombre de gens ont particip une prise de dcision, personne ne risque d'tiquetteinfamante, en cas d'chec, ni de grave revers de carrire. L'erreur collective est toujours plus facile admettre et rparer que l'erreur individuelle.Cette approche " anti-ego ", dcentralise, est sans doute l'une des armes les plus efficaces du marketing Japonais.Ils commettent tout autant d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils reconnaissent leurs torts, rectifientle tir et, vont de l'avant.Ce conflit radical entre les priorits personnelles et celles de l'entreprise se traduit par une attitude frileuse du hautmanagement, une allergie au risque. Mais comment prtendre la premire place dans une nouvelle catgorie sanss'aventurer dans l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses innovations d'un PDG qui reoit un salaire royal et quiapproche de la retraite ...!Une ide fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun dirigeant n'y trouve son profit personnel.C'est pourquoi il faut favoriser l'esprit d'quipe, la solidarit dans l'effort, et se doter d'un leader dvou la causecommune.Vous vous souvenez certainement du Gnral Patton et de sa IIIe Arme ... Lorsqu'ils ont dferl sur la France,jamais une arme n'avait conquis un territoire ni fait autant de prisonniers en si peu de temps. Bnfice net pour

Patton ? Il s'est fait virer par Eisenhower ...

D - La planification d'activit.

Mission de l'activit Analyse des environnements Formuler les buts et objectifs Formuler la stratgie Formuler le plan d'action Le mettre en oeuvre Assurer le suivi et le contrle

Aprsle plan stratgique de l'entreprisequi se situe au niveau du sige et de la division,on trouve le Plan stratgique d'activit qui lui se situe au niveau des responsablesoprationnels.

1) Mission de l'activit :

Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activit doitdterminer sa mission spcifique en termes de :

Marchs Secteurs Technologies Valeur ajoute Couverture gographique

Cette mission d'activit aide la direction identifier l'environnement observer.

2) L'analyse des environnements

Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activit, l'entreprise doit reconnatre et apprcier :

o LES OPPORTUNITS : domaines d'actions dans lesquels elle peut esprerjouir d'un avantage diffrentiel.
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o LES MENACES : problmes poss par une tendance dfavorable ouperturbations de l'environnement qui en l'absence d'une rponsemarketing approprie, conduiraient la dtrioration de la position del'entreprise sur son march.

Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES.Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter auxopportunits correspondant ses forces actuelles ou bien acqurir lescomptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

3) La formulation des buts et objectifs

Nous verrons dans leplan marketingce que devrait tre un bon objectif.

4) La formulation de la stratgie

L'objectif prcise la cible, la stratgie identifie la trajectoire. Trois grandes stratgiesgnriques :

La domination par les cots La diffrentiation (la plupart des clients prfreront acheter cette marque s'il

n'existait pas de barrire de prix). La concentration sur quelques segments judicieusement choisis (exemple KIRI

le fromage des enfants)

Selon Mc Kinsey, la stratgie ne reprsente que l'un des sept facteurs du succs d'une

entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a :

labor une stratgieapproprie ses objectifs. mis en place une structured'organisation adapte sa stratgie. quip la structure d'un ensemble de systmesd'information, de planification et

de contrle. un style qui s'impose tous le personnel de l'entreprise dans son mode de

pense et d'action (le sourire, le caractre professionnel,...).
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un savoir-faire forg par l'entreprise pour mettre en place sa stratgie (financier,commercial, ...).

un personnel engag avec des procdures de recrutement labores. des valeurs partages : charte d'entreprise, manuel de procdures, ISO9000.

5) La formulation du plan d'actionUne fois la stratgie labore, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Parexemple, si l'on a dcid de devenir un leader technologique, il faut renforcer ledpartement de recherche, acqurir le savoir-faire complmentaire, concevoir desproduits d'avant-garde, former la force de vente et le rseau de distribution, et mettresur pied un programme de communication adapt.

6) Le suivi et contrle

Certains environnements voluent lentement de faon prvisible, d'autres sontrelativement stables, d'autres enfin caractriss par des turbulences difficiles prvoir

qui en modifient la nature profonde.

Une opportunit, l'image d'une fentre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si onlaisse passer sa chance, la " fentre stratgique " se referme et il est alors troptard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunit doit se faire au bon

moment.

E - Le plan marketing.

Dernier de la trilogie des plans stratgiques (aprs leplan stratgique d'entrepriseetleplan stratgique d'activit), Le plan marketing se situe au niveau des produits.Beaucoup de plans marketing intgrent sous une forme ou sous une autre les rubriquesprsentes ci-aprs :

Rsum managrial : Il synthtise les principales recommandations soumises l'approbation de la direction gnrale.

L'analyse de la situation marketing : Elle rsume les donnes essentiellesrelatives au macro-environnement(tendances lourdes d'volution dmographique,technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle), la demande,auxproduits, la concurrence et aux intermdiaires.

L'analyse des attraits / atouts : Elle dgage les principales opportunits etmenaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en considrationdans le plan.

Les objectifs : Cette partie spcifie les buts que l'entreprise se proposed'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de march et de profit. Voir ci-dessous ce que devrait tre unbon objectif

La stratgie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux faits dans ledomaine du marketing pour atteindre les objectifs viss.

Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, parqui, et avec quels moyens et budget.

Les comptes de rsultat prvisionnel : Ils tablissent une prvision quantifieet financire des rsultats attendus.

Les systmes de contrle : Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de lamise en oeuvre du plan.

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING
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Les procdures de planification marketingvarient beaucoup d'une entreprise une autre. Le plan s'appelle tantt " business plan ",tantt " plan marketing " ou mme " plan oprationnel ". La plupart de ces plans sont

tablis l'horizon d'un an, parfois deux ou mme trois.Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans lecerveau de leur crateur. De par leur dimension, elles possdent la souplessed'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire surla mme corde ". De nombreux exemples dmontrent que l'intuition et la chance peuventtre prises en dfaut. Mieux vaut si prparer !!

Les nouvelles socits tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bientablies. Une tude de Dun & Bradstreet a montr qu'approximativement 60% desnouvelles socits ont disparu dans les cinq ans aprs leur fondation. Un pourcentage quia augment durant la rcession.

C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pasbesoin de la mme rigueur que les grandes socits, elles doivent entreprendre la mmeapproche marketing.

Les cinq grands thmes qui constituent l'approche marketing sont traits dans le chapitresuivant :

L'analysedes opportunits. L'identification et lechoixdes marchs cibles. L'laboration desstratgies. La formulation duplan marketing. Lamise en oeuvreet le contrle.

F - Un bon objectif

Un bon objectif doit :

Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise. Etre comprhensible. Etre atteignable. Relever un dfi. Etre mesurable en terme de qualit - quantit - temps. Comporter une indication de priorit Comporter une indication d'importance vis vis de l'nergie disponible.

Selon le " Systme de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient tre :
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Hirarchiss : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domained'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut s'efforcer de les classerpar ordre de priorit.

Quantifis : Certains auteurs utilisent le terme de but pour dcrire un objectif quia t spcifi quant son amplitude et ses dlais d'obtention.

Ralistes : Faire preuve de ralisme. Adopter un objectif impossible atteindreengendre des frustrations.

Cohrents : L'entreprise ne peut la fois :o maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice.o avoir le meilleur produit du march et le prix le plus bas.o dgager la marge unitaire la plus forte et le volume de vente le plus lev.


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Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du march

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grerl'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrimeressource-cl : l'INFORMATION.

Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoinsd'information croissants :

Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale,mme globale.

La difficult croissante de prdire le comportement d'achat. L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste :

tudier le march et construire un systme d'information marketing. Analyserl'environnement. Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entrepriseet l'achat industriel. Analyser laconcurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'informationmarketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informationsrelatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systmed'information.

Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer sesbesoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes.L'information est recueillie travers :

Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamentalde tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre lescommandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... A l'aide de cesinformations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des

problmes et comparer les rsultats aux objectifs. L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux

dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leurenvironnement commercial :

o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, l'information gnrale.

o L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche activetoutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini.

o La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structurpou obtenir des informations sur un sujet particulier.

o La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan,une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information concernant

des problmes spcifiques. Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et desrenseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin
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d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une tudede march, d'un test de produit, d'une prvision de vente ou d'un post-testpublicitaire.

Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logicielssont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans lesproblmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes,

slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprationspromotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entreautres :

o La rgression multipleo L'analyse de varianceo L'analyse discriminanteo L'analyse factorielleo L'analyse hirarchiqueo L'analyse conjointeo L'analyse multidimensionnelle des similaritso Les chanes de Markovo Les modles de file d'attenteo Les modles de nouveaux produitso Les modles de prvision de venteo La thorie des jeuxo L'heuristiqueo Le calcul diffrentielo La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement.

Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, sesconcurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cettesocit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles.Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peutregrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

L'environnement dmographique : Lapopulation est la source des marchs del'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sarpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa compositionsocio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiquesimportantes.

L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sapopulation, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction durevenu, des prix, de l'pargne et du crdit.

L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiterde l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvementcologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif oungatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie desmatires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, etl'intervention croissante de l'%Eacute;tat dans ce domaine.

L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'hommeest la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destructioncratrice ". Les transistors ont tus les lampes radio, et la photocopie le papiercarbone. Une entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dansson environnement et qui est la fois une menace et une source dedveloppement.

L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisionscommerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire etadministratifdfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en


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oeuvre leurs activits.Les principales tendances d'volution sont :

o L'intervention croissante de l'Etat: Du point de vue de leursimplications marketing, les rglementations les plus importantes sontcelles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes.

o Les rglementations relatives la structure des marchs : Lespouvoirs publics cherchent la fois crer des industries comptitives surle plan international et maintenir une libert de commerce l'intrieur.

o Les rglementations relatives la conduite des marchs : Parexemple, la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leurcomposition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation surla contrefaon).

L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans uneculture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui lasocit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, commecelle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients.

Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode defonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur.

Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent lesdcisions d'achat d'un consommateur :

Les facteurs socio-culturels :o La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques desa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter son

environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions(famille, cole, etc...).

o Les affiliations socio-culturels qui permettent leurs membres des'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn. Ondistingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, lesgroupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux.

o La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systmede stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castesdans lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classessociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible.

Les facteurs psycho-sociaux: Un second groupe de facteurs centrs sur lesrelations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulierdes groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leursont associs.

Les facteurs personnels de l'acheteur: notamment l'ge, l'tape de son cyclede vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit.

Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans lapsychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage etl'mergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat :

Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influencess'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions.Il lui faut savoir :


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Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Cesont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges demaison.Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinqrles dans une situation d'achat :

o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit.o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale.o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter.o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite.o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.

De quelle type de dcision il s'agit: On n'achte pas de la mme faon unepte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus ladlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants.

Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse unconsommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certainesinterventions du marketing destines faciliter la progression du consommateurdans un sens favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.

Le march industriel (galement appel march business to business ou march desentreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens etservices en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus.

Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certainescaractristiques bien particulires :

Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, ledestin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au

contraire dans le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plusnombreux. Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des

achats assurs par 20% des clients). Des relations commerciales troites : Dans certain cas on peut mme parler

de partenariat tant la collaboration est soutenue. Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que

l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certainesrgions. Par exemple l'industrie horlogre.

Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drived'une demande de consommation.

Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison descontraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique quele bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu.

Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend fluctuer d'avantage que la demande des consommateurs.

Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivationspersonnelles des acheteurs , sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter lesrisques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifset subjectifs. Si il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre desmobiles d'ordre personnel.

Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennentdans une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupesinterviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et, partagent les

objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'undes cinq rles cls d'un achat industriel :


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o L'utilisateur: celui qui utilise le produit ou le service.o Le prescripteur: toute personne qui directement ou indirectement exerce

une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit despcialiste).

o L'acheteur: celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation desconditions.

o Le dcideur: celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix desfournisseurs.

o Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dansl'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseurd'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence.

Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'estPepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorerles concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. A

l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent : La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises

qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile,branche htelire ou industrie ptrolire par exemple).

La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut sefaire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, lestylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, pluselles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes

stratgiques rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent unestratgie comparable.

Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile unevocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, sesatisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin,on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondrediffremment la rentabilit, la conqute de part de march, le cash-flow, l'avancetechnologique, l'image, etc..

valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler lesdonnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges,

rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Lessocits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations deseconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march.

Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson proposetrois rgles de conduite :

S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre. viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de

faon incontrlable. Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position

sur le march.


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Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en basede donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise,surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnesexistantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents.

Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps,

les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), auxplus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).

Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers laconcurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindredfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il fautconcilier les deux points de vue au sein d'une orientation march.

B - Mesurer la demande

Tout march qui semble priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie

concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendrale plus souvent de ledcouper en segments.

Les principauxconceptsde mesure de la demande. L'estimationde la demande. L'estimation de la demandefuture.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer.Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et lesperspectives de rentabilit des diffrents marchs.

moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al Ries & Jack

Trout - Les 22 lois du marketing).La plupart des stratgies de marketing impliquent un sorte de don de voyance extralucide. Or, lesprogrammes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment demtorologistes arms de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera danstrois jours. Qui prtendrait prdire le comportement d'un march dans trois ans ?L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premire cause d'chec du marketing. Laplupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratgie marketing court terme. Lescauses du mal sont les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie aurythme des bilans trimestriels, et c'est l o le bt blesse.Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous permet depersonnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long terme une ligne demarketing, un programme gnral qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cetteide. Il ne s'agit pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice gnrale.

L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes demarch peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement de mesurerles vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles chappent toute tentative d'valuation.Personne ne dispose des cadres de rfrence qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut direce qu'il fera tant qu'il n'est pas confront une dcision relle.L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un exemple classique. Il entait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier normal, alors quela copie au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par

demande :
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Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march.Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise,secteur, march total), cinq niveaux d'espace(client, territoire, rgion, pays,monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).

Quel march mesurer: Le problme de la mesure d'un march est encombrd'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de

prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, dequotas et de budget.

Les concepts de base de la demande : La demande du march relative unproduit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne,dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans desconditions d'environnement donnes et en rponse un programme marketingdonn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de lasupriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible part du march, si vous en tesrduits lutter contre des concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous, c'est que

votre stratgie tait initialement fautive.En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le meilleur. Il est bienplus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, qued'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supriorit.Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numro deux: Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins decarburant. Le premier marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprisesattendent l'apparition d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'ellescommercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march actuel,un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lanc sous un nom de produitdriv, a peu de chances de devenir un grande marque trs rentable.Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un chacun se prcipita sur lecrneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms

" Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe126'000 employs, ralise annuellement un volume de vente de 14 milliards de dollars et se voit souventcouronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plusprospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait le leader desordinateurs. DEC dominait le crneau des mini-ordinateurs.

Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois dumarketing).Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl.Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur le march.La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce quicompte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intrtque dans la mesure o cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits.

IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj lanc son Univac.Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, etvous connaissez la suite.Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais sivoulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque)tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Ceci peut expliquerl'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon instantane et parfoisirrationnelle.Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Cen'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses impressions favorablescomme les hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce quenous dtestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande


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Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou envaleur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'unepriode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditionsd'environnement donnes.

Les potentiels sectoriels :

1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achatspotentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste desacheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacunachtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillond'entreprises, etc...).

2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Parexemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentieldpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par dessocits d'tudes prives.

Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi quesa part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou deconsommateurs permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats del'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future.

l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas(monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme lademande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral,l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision del'environnement, une prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses

propres ventes.

De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le courtterme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peuts'intresser ce que les gens disent(tudier les opinions des acheteurs, de la force devente ou des experts), ce que les gens font(lancement du produit en marchtmoin), ou ce que les gens ont fait(tude des sries chronologiques, tudestatistique de la demande).

Les enqutes d'intention d'achat: cette mthode est surtout utile pour lesproduits industriels, les biens de consommation durable (automobiles, logementneuf, meubles, lectromnager), et les nouveaux produits. Ces informations sontpriodiquement menes par diffrents organismes (notamment par lesassociations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socitsd'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmesleurs propres enqutes.

Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier lesestimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souventpartial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vientd'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrmentsous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable.

Les opinion d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, desassociations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant desinconvnients :

1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,


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2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids galaux bonnes et aux mauvaises estimations,

3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvisionpar secteurs, produits ou segments de clientle.

Le march tmoin c'est dire la mise en vente exprimentale du produit sur lemarch, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans

le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveausecteur ou circuit de distribution.

Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : latendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une sriechronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garderde procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste passimplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative.Les facteurs systmatiques qui sous-tendent l'volution passe peuvent en effetavoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact.

L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques secontente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendreen compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu,

population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchs

Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leursmodes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certainssous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser sesproduits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatibleavec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose unedmarche en trois temps :

La segmentation des marchs. Leciblage.

Lepositionnement.1) La segmentation des marchs

Qui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvantraisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mixspcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur lescaractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour trevritablement fconds, les segments doivent tre :

Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs devoitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et devalorisation de soi plutt que d'conomie.

Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'unmarch et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.

Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses effortscommerciaux vers les segment choisis.

Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autresdu point de vue de la variable tudie.

De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour unconstructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts auxbesoins des nains.

2) Le ciblage
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L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinirses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son tauxde croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firmepeut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles :

Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci). Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux

diffrents besoins (marketing diffrenci). Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre,

tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conquteprogressifs du march.

3) Le positionnement

Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'ilacquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgiede positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des

perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnementd'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, deproduit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il fautensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnementspossibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi ens'appuyant sur les vecteurs les plus adquats.

Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin sonpositionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing :

Elaborer et lancer une nouvelle offre. Grer les cycles de vie des produits. Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle. Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Lesnouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pasinnover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveauxet amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire.L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gammede produits ne vieillisse.

En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsiqu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane ou ...Concorde !

L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins aussigrands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux produitschouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon certainesestimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant mme lestade de la commercialisation.

Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a impos

son ide sans tenir compte des tudes de march; le march a t surestim; le produitn'a pas tenu ses promesses; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou propos


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un prix trop lev; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la concurrencea ragi plus vite et plus fort que prvu.

Dans son tude , Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurslancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effortde dveloppement; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie

gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapesdans l'laboration d'un nouveau produit :

La recherche des ides. Lefiltrage. Ledveloppement et le test du concept. L'laboration desstratgiesde lancement. L'analyse conomique. L'laboration du produit. Lestests de march. Lelancement.

1) La recherche des ides

Tout produit commence par tre une ide (voir lesnouvelles ides). Une tude franaiservle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

22,0% ont pour origine la clientle, 12,6% un reprsentant de l'entreprise, 6,3% la production, 25,2% la recherche 11,6% la direction gnrale, 7,3% le marketing 15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soientorchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein del'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des annes:

La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-onemployer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ? Leremplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ?

Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles dumatriel fabriqu par une entreprise.

Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) Lacritique est interdite; 2) L'exubrance est encourage; 3) La quantit est unimpratif; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et lesamliorations.

La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu dedfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut leprsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrirsa nature relle.

2) Le filtrage

Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible.Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon
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substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne il faut qu'elle soitcompatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise.

Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul GeneralMotors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et deperformance.

Erreur d'adoption : Echec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cotsvariables. Echec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes mais couvrent lescots variables. Echec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit del'entreprise.

3) Le dveloppement et le test du concept

Ne pas confondre ide et concept: Une ide est une possibilit de produit,un conceptest une description de cette ide sous l'angle des avantages que leconsommateur doit en retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer

une poudre que les consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter sonpouvoir nutritif et d'en rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les conceptssuivants : une boisson instantane, un rafrachissement ou un reconstituant.En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette,dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi,l'entreprise obtient des intentions d'achatqui l'aideront slectionner le meilleur test.

4) L'laboration de la stratgie de lancement

Comporte trois tapes :

Dans la premire phase on spcifie :1. La taille, la structure et le comportement du march cible.2. Le positionnement choisi.3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour les

2 ou 3 premires annes. Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le

mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour lapremire anne.

La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et debnfice ainsi qu

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93330084 Cours Mkg Yvan Valsecchi