Abb Intro Tho 5A

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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5edition 2011) 1........................................................................................................................................................

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Irepartie: Lentreprise et son environnement 0.1

Fig. 1 Catgories de biens conomiques

Biens conomiques

Biens immatrielsBiens matriels

Biens deBiens deServices

Droits(p.ex. brevets)

BiensBiens finals

Facteurs potentiels

(biens dinvestissement)

Facteurs rptitifs

(matires)

Matires Produits dentretienMatireset de fonctionnementpremires auxiliaires

consommationproduction

intermdiaires

Fig. 2 Les diffrents degrs dautonomie des entreprises

Degr

100%

0%

Entreprise publique Entreprisedconomie mixte

Entreprise prive

dautonomie


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Satisfaction des besoins

personnels

(Consommation)

Satisfaction des besoins

de tiers

(Production)

Secteur public Collectivits publiques

Entreprises et

administrations publiques

Entreprises dconomie mixte

Secteur priv Mnages privs

Entreprises prives

Fig. 3 Classification des units conomiques

Mode de satis-

besoins

Support

faction des


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Fig. 4 Un nouveau modle de pense (Backhausen/Thommen 2006, p. 50ss.)

Normalement, nous considrons que notre quoti-

dien est rgi par la loi de leffet proportionnel:un

lger coup de marteau (ou un conseil) fait pn-

trer le clou (ou lide) un peu plus profondment

dans le bois (ou dans notre cerveau) et un coupplus nergique renforce leffet.

Cette proportionnalit est reprsente math-

matiquement par une fonction linaire et graphi-

quement par une droite. Tous les processusque

lon peut reprsenter de cette manire sont qua-

lifis de linaires.Ils prsentent lavantage dtre

facilement comprhensibles, calculables et donc

influenables.

Comme le montre lexemple du marteau (ou du

conseil), lapplication de ce concept au domaine

de la communication humaine est trs convain-

cante au premier coup dil. Cest selon ceconcept que nous avons acquis notre savoir

lcole et durant notre formation professionnelle;

cest sur lui que repose notre comprhension

du monde. Notre exprience de lapprentissage le

confirme largement tant que nous nous trouvons

en environnement stable: plus nous nous exer-

ons, plus nous acqurons dhabilet, plus nous

fournissons defforts, plus le coup est nergique,

plus le clou ou lide senfoncent profondment.

Tous les autres phnomnes sont ngligeables.

Cest ainsi que nous dveloppons nos visions du

monde et nos modes daction, que nous nous

comportons envers nos collgues, que nous diri-

geons nos collaborateurs, que nous prenons des

dcisions. Les expriences qui scartent de ce

schma sont considres comme des exceptions

ou engendrent une amlioration adaptative du

modle.

La proportionnalit est le concept universel qui

explique les processus dynamiques, et la pen-

se linaire est encore une preuve de profes-

sionnalisme aux yeux de bien des gens.

Cette conception des choses a commenc vo-

luer au dbut du XXesicle, tout dabord en phy-

sique, o des dissonances apparemment mi-

neures dans les thories classiques ont ouvert des

horizons nouveaux et provoqu des changements

inattendus. La quasi-totalit des acquis a t re-

mise en question, et la thorie des quanta a fait

entrer la pense non linaire dans la physique.

Les scientifiques sont encore en train dy mettre

de lordre et la pense systmique-constructiviste

est lune des consquences tardives de ces

vnements.De petits carts ont des consquences dispro-

portionnes, les effets sont non linaires, im-

prvisibles et non calculables.

Comme on le constate aujourdhui, les anciens

modles ntaient, malgr leurs prodigieux rsul-

tats sur le plan de la dcouverte et de la technique,

applicables qu un troit domaine stable.

Lexemple de la physique pourrait faire croire

quil sagit dune situation dexception et que les

modles linaires permettre de vivre trs bien au

quotidien, o lon a affaire non pas des atomes,

mais des tres humains. Malheureusement, lesbouleversements intervenus dans les domaines

qui nous intressent ici sont, mme moins visibles

que dans les sciences naturelles, vraisemblable-

ment plus profonds encore.

Bon nombre de spcialistes des sciences so-

ciales, conomiques et culturelles continuent

saccrocher lide de la proportionnalit de la

cause et de leffet, esprant ainsi chapper une

rvolution dune ampleur gale celle quont

vcues les sciences naturelles. Ils dfendent le

modle linaire et taxent la pense non linaire,

plus complexe, dexagrment thorique et

abstraite. Jusqu prsent, la renaissance se fait

encore attendre.

Le motif de ce conservatisme est vident: la

linarit est synonyme de prvisibilit, de faisa-

bilit et donc de scurit dans les champs com-

plexes dinteraction humaine. Or de plus en plus,

on constate que, surtout dans le domaine cono-

mique et social, la pense linaire se heurte

des limites. Le facteur dcisif ici est ce que lon

appelle la complexit croissante, autrement dit

le fait que chaque processus est fortement

dpendant de ses imbrications avec dautres pro-

cessus tout aussi complexes. Des rseaux

opaques de boucles de rtroaction naissent,

auxquels viennent sajouter de frquents dca-

lages dans le temps qui masquent souvent la re-

lation directe.


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Fig. 5 Schma du cycle dexploitation matriel et financier de lentreprise

March dapprovisionnement

Charges/Cots

Produits/Prestations

TravailFacteurs potentielsFacteurs rptitifs

Informations

Processus detransformationde la production

Produitssemi-ouvrs etproduits finis

Moyensfinanciers

Marchs

Vente Recettes

Dbouch

Achat Dpenses

montaireet des capitaux


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Fig. 6 Processus de rsolution de problmes

Fig. 7 Exemple dapproche rticulaire (Honegger/Vettiger 2003, p. 46)

2. Objectifs

6. Evaluation des rsultats

5. Mise en uvre

4. Moyens

3. Mesures

1. Analyse de la situation initiale

Productivit

Transparence

Motivation,

satisfaction,

ambiance de travail

Chargede travail

Scuritde lemploi

Salaire

Recrutement

Chiffre daffaires

Bnfice

Commandes

Satisfactionde la clientle

Budget,investissements

Qualitdu produit

Dveloppementdu personnel

Relation concordante

Nombre etqualification descollaborateurs/

cadres

Relation inverse Autres facteurs dinfluence


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Fig. 8 Roue du management

Fig. 9 Gestion du processus de rsolution de problmes

Management

Planification

Attributiondes missions

Contrle Dcision

Management

Planification

Attribution

des missions

Contrle Dcision

2. Objectifs

6. Evaluation des rsultats

5. Mise en uvre

4. Moyens

3. Mesures


Processus de rsolution de problmes Fonctions du management


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Fig. 10 Reprsentation input-output dans loptique cologique (Fischer 1996, p. 33)

Input

Richesses du sol

Energie

Plantes

Animaux

Eau

Air

Sol

Processusdeproduction

Output

Produits et services souhaits

Matires dans lair

Matires dans le sol

Matires dans les eaux

Dcharges

Chaleur rsiduelle

Bruit

Rayonnement

Organismes indsirables, gntiquement modifis

Risques


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Parties prenantes Intrts (objectifs)

Partiesprenantesinternes

1. Propritaires

Propritaires du capital

Propritaires-entrepreneurs

Revenu/bnfice

Maintien, rmunration et augmentation de la

valeur du capital investi

Indpendance/libert de dcision Pouvoir, influence, prestige

Dveloppement des ides et des aptitudes

personnelles, travail = raison de vivre

2. Management

(managers-entrepreneurs)

3. Salaris Revenu (emploi)

Scurit sociale

Occupation utile et sense, dveloppement des

aptitudes personnelles

Contacts humains (appartenance au groupe)

Statut, reconnaissance, prestige

(satisfaction de lego)

Partiespren

antesexternes

4. Bailleurs de fonds Scurit de linvestissement Rmunration satisfaisante

Accroissement du patrimoine

5. Fournisseurs Stabilit du dbouch

Conditions avantageuses

Solvabilit des acheteurs

6. Clients Prestations satisfaisantes sur le plan qualitatif

et quantitatif et dont le prix est intressant

Service, conditions avantageuses, etc.

7. Concurrents Respect des principes de loyaut et des rgles

du jeu de la concurrence Coopration en matire de politique sectorielle

8. Etat et socit

Administrations locales et nationales

Organisations trangres et interna-

tionales

Associations et groupes de pression

en tous genres

Partis politiques

Comits daction et de dfense

Grand public

Impts

Scurit de lemploi

Prestations sociales

Contributions positives linfrastructure

Respect de la lgislation et des normes

Participation la prise de dcision politique

Contribution aux institutions culturelles,

scientifiques et dducation

Maintien dun environnement vivable

Fig. 11 Les parties prenantes de lentreprise et leurs intrts (P. Ulrich/Fluri 1995, p. 79)


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Fig. 12 Lenvironnement de lentreprise

Sphre cologique

Sphre technologique

Sphre

Sphre sociale Etat

Clients

Concurrents

Fournisseurs

Bailleursde fonds

conomique

Entreprise

Salaris


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Fig. 13 Lenvironnement du Credit Suisse (daprs Credit Suisse Group 2004)

Actionnaires

Clientle

Umwelt

Gesellschaft

Facteurs conomiques

Facteurs

sociau

xFa

cteursenvironnementaux

Produits etservices

ISO 14001

Scurit au travail et

Emploi

March

Mdias

Auto

rit

slo

cale

s

Syndica

ts

Collaborateurs

Fournisseurs

A

utorit

s

An

alyste

sfina

ncier

s

ONG Management environnemental

Engagements dintrt public

Conformit au droit

Code of Conduct

Global Compact

Directives dachat

Politique des ressources humaines

protection de la sant


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Fig. 14 Lentreprise et son environnement

Environnement

Environnement

Gestion du processus dersolution de problmes

Cycle dexploitationmatriel et financier

Enregistrement, prsentation et analyse du cycle dexploitation

Actifs Passifs

Rsultat

Charges Produits

Environnement

Environnement

Fig. 15 Les critres de dcoupage de la gestion dentreprise

Gestionmatires

Production Marketing etc.

Dcoupag

einstitutionnel

etc.

Banques

Commerce

Industrie

Liquidation

Exploitation

Fondation

Dco

upag

e

gn

tique

Dcoupage fonctionnel


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Objectifs, tches Catgories, types

OSBLpubliques

OSBL

relevant delconomie

collective

Excution de tches publiques

fixes dmocratiquement ( lche-lon fdral, cantonal et communal).

Dispensent des services spci-

fiques aux citoyens (= membres)

Administrations publiques

Services publics: transports, Poste, nergie

hpitaux, asiles, homes, etc.

instruction publique,

universit

muses, thtres,

bibliothques

OSBLprives

OSBL

conomiques

Promotion et dfense des intrts

conomiquesdes membres

Organisations patronales

Organisations syndicales

Organisations professionnelles

Organisations de consomma-

teurs Coopratives

OSBL

socio-

culturelles

Activits communes au service

dintrts culturels et sociauxr-

pondant aux besoins des adhrents

Socits sportives

Socits de loisirs

Eglises, sectes

Cercles spiritistes

OSBL

caractre

politique

Activits visant concevoir et

promouvoir des ideset desobjec-

tifs politiques

Partis politiques

Organisations pour la protection

de la nature, etc.

Socits orientation politique

Groupements de citoyens visantdes buts spcifiques

OSBL

caritatives

Prestations de caractre caritatif

des milieux dans le besoin (uvres

de bienfaisance, dutilit publique,

etc.)

Organisations dassistance aux

personnes ges, invalides, toxi-

comanes, pauvres, victimes de

la socit, etc.

Organisations daide au dvelop-

pement

Groupes dentraide fins so-

ciales

Fig. 16 Organisations sans but lucratif (OSBL) (daprs Schwarz 2001, p. 15)

Caractristiques

Catgories


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Fig. 17 Classification schmatique par branches

Entreprises productrices de biens

Entreprises

dexploitation

de matires

premires

Ressourcesnaturelles

Entreprises de

traitement

Produitsintermdiaires

Entreprises de

transformation

Produitsfinals

Entreprises de services

Clients


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Niveaux sections et divisions conomiques 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0198 Total 4 234 4 328 4 440 4 536 4 568 4 588

0103 Secteur primaire 151 152 157 159 153 158

0543 Secteur secondaire 997 1 027 1 054 1 061 1 043 1 046

050910331012131516181920

2122232425

26

2728

29303133

353639

41434142

43

Industries extractives Industrie manufacturire Industries alimentaires et du tabac Industries du textile et de lhabillement Industries du bois et du papier; imprimerie Cokfaction, raffinage et industrie

chimique Industrie pharmaceutique Industries du caoutchouc et du plastique Fabrication de produits mtalliques Fabrication de produits informatiques et

lectroniques; horlogerie Fabrication d'quipements lectriques Fabrication de machines et quipements

n.c.a. Fabrication de matriels de transport Autres industries manufacturires; rpara-

tion et installation Production et distribution dnergie Production et distribution deau; gestion

des dchets Construction Construction de btiments et gnie civil Travaux de construction spcialiss

5658652085

35314399

9034

9012

5224

14297104193

5677651984

363345

104

9634

9413

5424

14307106201

5693661984

353445

108

10235

9615

5524

15317109208

5701

661882

353544

109

10739

9515

5624

15317108209

5684671680

343542

104

10539

9015

5524

15315107208

5676671679

343743

103

10338

8716

5426

15324110214

4598 Secteur tertiaire 3 087 3 149 3 229 3 315 3 372 3 384

4547

4953555658636466

686975

7782

8485

8688909394969798

Commerce; rparation dautomobiles et demotocycles

Transports et entreposage Hbergement et restauration Information et communication Activits financires et dassurance Activits immobilires Activits spcialises, scientifiques et

techniques Activits de services administratifs et de

soutien Administration publique Enseignement

Sant humaine et action sociale Arts, spectacles et activits rcratives Autres activits de services Activits des mnages en tant

quemployeurs et prod.

657

22524213022529

287

155169276

48449105

54

658

22724513422731

299

163173282

49652110

53

672

23024713623833

311

172179287

50653113

52

679

234255138244

36

324

182174295

52355114

62

678

23325313925038

334

187176303

54157114

68

680

23225513824939

342

186184302

55257113

54

Office fdral de la statistique, Statistique de la population active occupe (SPAO)http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/lexikon/lex/0.Document.64607.xls 17.6.2011

Fig. 18 Personnes actives occupes selon le secteur, la section et la division conomique

(total, moyennes annuelles, en milliers)


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Rang2010

Rang2009

SocitCA consolid 2010(en millions de fr.)

Variationen %

Part CA ralis ltranger

Nombrede salaris

1 1 Glencore International 144 978.0 36,3 54 800

2 2 Nestl 109 722.0 2,0 98 281 000

3 3 Trafigura 79 200.0 52,2 4 000

4 5 Novartis 52 682.0 9,8 79 119 418

5 4 Roche 47 473.0 3,2 80 653

6 6 ABB 31 589.0 0,6 116 500

7 7 Xstrata 30 499.0 22,0

8 12 Mercuria Energy Trading 28 297.0 47,3 89 191

9 9 Migros 25 040.0 0,4 61 783

10 10 Adecco 24 252.8 26,1 32 000

11 8 Cargill lnternational 22 000.0 26,7

12 11 Holcim 21 653.0 2,5 97 80 310

13 15 Petroplus 20 735.0 40,1 2 575

14 14 Khne & Nagel International 20 261.0 16,4 57 536

15 13 Coop 18 965.0 1,6 43 925

16 16 Alpiq 14 104.0 4,8 18 11 443

17 17 Tetra Pak International 13 500.0

18 21 Swisscom 11 988.0 0,1 19 547

19 20 Syngenta 11 641.0 5,9 26 179

20 24 DKSH Holding 9 976.0 19,0 22 500

21 22 Liebherr International 9 863.1 4,8 32 979

22 18 Transocean 9 576.0 24,7 18 050

23 26 Richemont 8 959.6 33,2 21 387

24 23 La Poste Suisse 8 736.0 2,1 45 129

25 30 Panalpina Welttransport 8 675.8 18,2 96 14 136

26 19 Schindler 8 187.0 1,1 90 43 010

27 25 CFF 7 842.0 0,1 28 143

28 27 Clariant 7 120.0 7,7 16 176

29 28 Globus Travel Services 6 500.0

30 61 Axpo Holding 6 269.0 17,0 57 4 459

31 32 The Swatch Group 6 108.0 18,8 25 19732 31 Fenaco 5 449.0 0,9 8 453

33 33 Careal Holding 5 426.0 8,8 21 8 071

34 34 Barry Callebaut 5 213.0 6,8 99 7 550

35 37 Swiss International Air Lines 4 774.0 9,4 7 506

36 35 SGS 4 757.0 1,0 63 224

37 39 Pargesa Holding 4 625.4 10,4 7

38 40 Sika 4 416.0 6,3 13 482

39 73 Groupe Kolmar 4 407.6 141

40 47 Groupe Amag 4 270.0 9,3 4 402

41 42 Givaudan 4 239.0 7,1 8 618

42 36 Also Holding 4 213.6 4,5 1 479

43 41 Omya 4 200.0

44 687 Nycomed Pharma 4 121.0 13,8 12 50645 54 Schmolz & Bickenbach 4 055.1 33,5 98 10 000

46 45 Hilti 4 017.5 2,8 97 20 305

47 38 Alstom (Suisse) 4 000.0

48 44 Kuoni Voyages Holding 3 983.6 2,3 8 722

49 Aryzta 3 913.0 17,7

50 51 Rolex 3 800.0 6 500

Fig. 19 Les plus grandes entreprises suisses en 2010 (sans les banques et compagnies dassuran-

ces) (HandelsZeitung 30.06.2011, p. 43s.)


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Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

SalarisTotal du bilan

(en fr.)

Chiffre daffaires

(en fr.)

Petite entreprise moins de 50 moins de 1 million moins de 5 millions

Moyenne entreprise 501 000 125 millions 550 millions

Grande entreprise plus de 1 000 plus de 25 millions plus de 50 millions

Fig. 20 Classification des entreprises selon leur taille

Caractris-

Catgorie

tiques


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Capital initial Capital-actions dtermin lavance,divis en parts correspondant des mon-

tants entiers (actions). (Art. 620, al. 1, CO).

Capital minimum: 100 000 fr., versement minimum:20%, 50 000 fr. au moins.

(Art. 621 et 632 CO).

Valeur nominale des actions:1 centime au moins. (Art. 622, al. 4, CO).

Modification du capital-actions par modification des statuts. (Art.626, ch. 3, CO).

Organes,

administration et

reprsentation

Organes assurant la direction et la gestion:

1. Assemble gnrale(AG) constitue de tous les actionnaires. Elle adopte et

modifie les statuts, dcide, entre autres, de la rpartition des bnfices et lit

le conseil dadministration et lorgane de rvision. (Art. 698ss. CO).

2. Conseil dadministrationse composant dun ou plusieurs actionnaires qui

administrent et reprsentent la socit. (Art. 707ss. CO).

Le conseil dadministration a les attributions intransmissibles et inalinables

suivantes (art. 716a, al. 1, CO):

exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions nces-

saires; fixer lorganisation;

fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le

plan financier pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la so-

cit;

nommer et rvoquer les personnes charges de la gestion et de la repr-

sentation;

exercer la haute surveillance sur les personnes charges de la gestion

pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rgle-

ments et les instructions donnes;

tablir le rapport de gestion, prparer lassemble gnrale et excuter ses

dcisions;

informer le juge en cas de surendettement.Le conseil dadministration reprsente la socit lgard des tiers. Sauf dis-

position contraire des statuts ou du rglement dorganisation, chaque membre

du conseil dadministration a le pouvoir de reprsenter la socit. (Art. 718,

al. 1, CO) Le conseil dadministration peut dlguer le pouvoir de reprsenta-

tion un ou plusieurs de ses membres (dlgus) ou des tiers (directeurs).

(Art. 718, al. 2, CO).

3. Organe de rvisionqui (en cas de rvision ordinaire ou limite) vrifie la comp-

tabilit et les comptes annuels ainsi que l'existence d'un systme de contrle

interne. (Art. 728a, al. 1, CO).

Participation aux

bnfices(intrts et

honoraires)

1. Rpartition des bnfices en vertu des statuts. (Art. 660 CO).

2. Les parts de bnfice sont calcules en proportion des versements oprs aucapital-actions.

Le dividende ne peut tre fix quaprs que les rserves prvues par la loi et, le

cas chant, par les statuts ont t constitues. (Art. 674 CO).

Responsabilit Patrimoine de la socit. (Art. 620 CO).

Les actionnaires perdent le montant vers pour les actions lors de la souscrip-

tion ou lors dun achat ultrieur.

La S.A. perd son capital propre.

Fig. 21 Socit anonyme (art. 620763 CO)


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Capital initial Le capital social ne peut tre infrieur 20 000 francs. (Art. 773 CO).

La valeur nominale des parts sociales ne peut tre infrieure 100 francs. Lors

dun assainissement de la socit, elle ne peut tre rduite un montant

infrieur 1 franc. Les parts sociales doivent tre mises leur valeur nominale

au moins. (Art. 774 CO). Les statuts peuvent prvoir lmission de bons de jouissance; le droit de la

socit anonyme est applicable par analogie. (Art. 774a CO).

Organes,

administration

et reprsenta-

tion

Trois organes:

1. Assemble des associs:elle est lorgane suprme de la socit. Elle dfinit

les statuts, nomme les grants ainsi que les membres de lorgane de rvision.

Elle approuve le rapport annuel et dtermine lemploi du bnfice ainsi que les

dividendes et les tantimes.

2. Gestion:Les associs exercent collectivement la gestion de la socit. Les

statuts peuvent rgler la gestion de manire diffrente. (Art. 809, al. 1, CO). Les

grants ont les attributions intransmissibles et inalinables suivantes:

exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions nces-saires;

dcider de lorganisation de la socit dans le cadre de la loi et des statuts;

fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le plan

financier, pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la socit;

exercer la surveillance sur les personnes charges de parties de la gestion

pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rgle-

ments et les instructions donnes;

tablir le rapport de gestion (comptes annuels, rapport annuel et, le cas

chant, comptes de groupe);

prparer lassemble des associs et excuter ses dcisions;

informer le juge en cas de surendettement. (Art. 810, al. 1, CO).

3. Organe de rvision:Les dispositions du droit de la socit anonyme concer-nant lorgane de rvision sont applicables par analogie. (Art. 818 CO).

Participation

aux bnfices

(intrts et

honoraires)

Des dividendes ne peuvent tre prlevs que sur le bnfice rsultant du bilan

et sur les rserves constitues cet effet.

Les dividendes ne peuvent tre fixs quaprs que les affectations aux rserves

lgales et statutaires ont t opres conformment la loi et aux statuts.

Les dividendes sont fixs proportionnellement la valeur nominale des parts

sociales. (Art. 798 CO).Les statuts peuvent prvoir lattribution de tantimes aux

grants. Les dispositions du droit de la socit anonyme concernant les

tantimes sont applicables par analogie. (Art. 798b CO).

Responsabilit Les dettes de la socit ne sont garanties que par lactif social. (Art. 794 CO). Les statuts peuvent obliger les associs effectuer des versements supplmen-

taires.

Lorsque les statuts prvoient une obligation deffectuer des versements suppl-

mentaires, ils fixent le montant des versements supplmentaires affrents une

part sociale. Ce montant ne peut dpasser le double de la valeur nominale de

cette part sociale.

Les associs sont tenus uniquement lexcution des versements supplmen-

taires affrents leurs parts sociales. (Art. 795 CO).

Fig. 22 Socit responsabilit limite (art. 772827 CO)


19/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Fig. 23 Formes de socit en droit suisse (Meier-Hayoz/Forstmoser 1993, p. 23)

Socits

Co

llectivits

Socit

simple

Sociten

nomcollectif

Sociten

commandite

Sociten

commandite

paractions

S

ocit

anonyme

S.A.R.L.

Associa-

tion

Socit

cooprative

Socitsde

c

apitaux

Socitsmixtes

(personnes/capitaux)

Socitsdepersonnes

Communautsdedroit


20/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Socit

simple

Socit

en nom

collectif

Socit en

commandite

S.A. (y compris so-

cit en comman-

dite par actions)

S.A.R.L.Socit

cooprativeAutres1

1980

1985

1990

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

20042005

2006

2007

2008

2009

2010

86 912

94 208

111 919

128 114

131 285

134 815

138 466

140 900

142 314

142 579

144 839

147 311

148 263148 982

150 050

152 388

154 626

155 565

157 319

10 854

12 113

15 423

16 775

16 734

16 703

16 793

16 460

16 360

15 862

15 680

15 455

14 95114 524

14 662

13 934

13 750

13 392

13 119

3 495

3 374

3 349

3 533

3 549

3 523

3 299

3 192

3 118

2 917

2 836

2 727

2 6652 632

2 617

2 504

2 441

2 368

2 310

107 643

130 143

160 541

170 703

170 439

170 503

171 154

171 057

171 984

173 127

173 332

174 370

174 149173 944

175 459

179 761

183 888

186 980

189 515

3 035

2 859

2 756

10 705

16 206

23 164

31 190

38 579

46 035

53 863

61 442

68 633

76 42884 291

92 448

101 462

109 713

118 137

124 826

13 491

13 756

13 858

14 167

14 174

14 162

14 083

13 839

13 590

13 221

12 975

12 529

12 19811 860

11 609

11 306

10 977

10 691

10 423

31 182

33 946

34 851

35 895

36 085

36 211

36 755

37 188

37 349

37 271

37 220

37 694

37 39937 533

37 377

37 690

37 978

38 656

38 946

1 Institutions et corporations de droit public, associations, fondations et succursales.

Fig. 24 Firmes inscrites au registre du commerce (Office fdral du registre du commerce, OFS: An-

nuaire statistique de la Suisse)

Forme juri-dique

Anne


21/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Principales reprises de socits trangrespar des socits suisses

Principales reprises de socits suissespar des socits trangres

Anne Repreneur Socit reprisePaysvendeur

Anne Repreneur Socit reprisePaysrepreneur

2011 Kuoni VoyagesHolding

Gullivers TravelAssociates (GTA)

GB 2011 HarbourVest Part-ners

Absolute PrivateEquity

USA

2011 Sulzer Cardo Flow Solu-tions

SE 2011 Deutsche Brse Eurex Zrich DE

2011 Zurich FinancialServices

Activits dassu-rance de BancoSantander

ES 2011 Toshiba Landis + Gyr JP

2011 Clariant Interna-tional

Sd-Chemie DE 2011 Takeda Pharmaceu-tical Company

Nycomed Interna-tional Management

JP

2011 All ied World Assu-rance Company

Transatlantic USA 2011 Johnson & Johnson Synthes USA

2010 ACE Rain and Hail In-surance Service

USA 2010 CVC Capital Partners Sunrise Communi-cations

LU

2010 ABB Ventyx USA 2009 Barrick Gold Mine dor/de cuivrechilienne El Morrode Xstrata

CL

2010 Tyco Electronics ADC Telecommu-nications USA 2009 Wood & Company Secteur asset ma-nagement Tchquiedu Credit Suisse

CZ

2010 Tyco Electronics Brinks Home Se-curity

USA 2009 Waterland PrivateEquity Inverstments

Intertrust GroupHolding

NL

2010 Noble Corporation FDR Holdings Ltd. KY 2009 Banko Bradesco Banco IBI (CofraHolding)

BR

2010 Nestl Secteur pizzassurgeles de KraftFoods

USA 2009 France Tlcom(Orange)

Sunrise Communi-cation

FR

2010 ABB Baldor Electric USA 2009 BTG Investments Banco UBS Pactual BR

2009 Logitech Interna-tional

LifeSize Communi-cations

USA 2008 BASF SE Ciba DE

2009 Sonova Holding Advanced Bionics USA 2008 General DynamicsCorporation

Jet Aviation Ma-nagement

USA

2009 Novartis Corthera USA 2008 LVMH Hublot FR

2009 Glencore Inter-national

Chemoil Energy SG 2008 KanAm OpernTurm Frank-furt

DE

2009 Adecco MPS Group USA 2008 XStrata Lonmin UK

2009 Zurich FinancialServices Group

AIG US PersonalAuto Group (AIG)

USA 2008 IAWS Hiestand IR

2009 Emmi Roth Kse USA 2008 Renova OC Oerlikon BHS

2009 Holcim Cemex Australia AUS 2008 Essilor Satisloh FR

2009 Novartis EBEWE Pharma AT 2007 Medi-Clinic, Le Cap Groupe Hirslanden ZA

2009 Xstrata Anglo American GB 2007 Scor Converium FR

2008 Roche Holding Genentech (44 %) USA 2007 Groupe Generali Banca del Gottardo IT

2008 Philip Morris Rothmans CA 2006 Merck Groupe Serono DE

2008 Swiss Re Barclays Life

Assurance

UK 2006 Dubai Aerospace

Enterprise

SR Technics AE

2007 Nestl Gerber USA 2006 Axa Assurances Winterthur Versi-cherungen

FR

2007 Swisscom Fastweb IT 2005 Lufthansa Swiss InternationalAirlines

DE

2007 Swiss Life AWD DE 2005 Victory Unaxis Holding FL

2006 Xstrata Falconbridge CAN 2005 Groupe Ferrovial Swissport Inter-national

ES

2006 UBS Banco Pactual BR 2004 Bayard Capital Landis + Gyr AUS

2006 Givaudan Quest BV NL 2004 Saint-Gobain Groupe Groupe Sanitas-Troesch

FR

Fig. 25 Fusions dentreprises dans lindustrie 20062011 (HandelsZeitung: Special Mergers.

16.22.1.2008, Nr. 3; 8. 14.7.2009, Nr. 28; 20. 26.1.2010, Nr. 3; 20.1.2011, Nr. 3; 14.7.2011)


22/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Dure TypeAutonomie

conomique juridique

permanente

provisoire

horizontale

verticale

oblique

autonome

nonautonom

e

autonome

nonautonom

e

Participation

Consortium

Cartel

Communaut dintrts

Entreprise commune1

Alliance stratgique

Groupe2

Fig. 26 Rsum des formes de cooprations interentreprises

1 Fait rfrence aux entreprises qui ont constitu lentreprise commune.2 Fait rfrence aux filiales du groupe.

Critres

Formes


23/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Fig. 27 Degrs dinternationalisation (Schierenbeck 2003, p. 44)

100%

Prestationsfinancires et

de gestion dansle pays dorigine

Prestations financires etde gestion dans le pays-hte

Exportations

Octroi de licence

Franchisage

Entreprise

Reprsentation ltranger

Filiale

100%

commune

Fig. 28 Facteur dimplantation main-duvre

Facteur dimplantationmain-duvre

Nombre de salaris Cots de personnelQualification de la

main-duvre


24/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Cantons

Charge du

revenu brut

du travail1

Charge de la

fortune nette2

Charge globale

sur le bnfice

net et sur le ca-

pital des S.A.3

Impts sur

les vhicules

moteur4

Zurich

Berne

Lucerne

Uri

Schwyz

5 734

8 001

6 441

6 429

4 679

182

886

525

360

276

22.25

14.86

20.73

15.86

14.71

330

513

353

270

329

Obwald

Nidwald

Glaris

Zoug

Fribourg

6 061

5 714

7 526

2 949

7 304

378

309

572

76

1 539

14.11

15.61

18.39

13.26

17.70

312

280

339

284

400

Soleure

Ble-Ville

Ble-Campagne

Schaffhouse

Appenzell Rhodes ext.

8 057

7 251

5 425

7 135

7 392

735

900

538

446

780

17.87

26.01

19.63

17.43

14.83

306

368

524

216

427

Appenzell Rhodes int.

St-Gall

Grisons

Argovie

Thurgovie

5 146

7 166

5 178

5 276

6 543

564

689

677

349

322

14.16

17.28

17.17

16.13

16.84

350

389

475

252

240

Tessin

Vaud

Valais

Neuchtel

Genve

Jura

4 683

9 053

6 394

8 993

6 141

8 610

552

1 220

1 024

1 200

732

788

22.79

23.60

14.21

20.39

24.68

23.93

374

426

195

336

241

496

1 Charge du revenu brut du travail due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sansenfant; revenu brut du travail: 80 000 fr.

2 Charge de la fortune nette due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sans enfant;fortune nette: 300 000 fr.

3 Charge globale sur le bnfice net et sur le capital des socits anonymes due aux impts cantonaux, communauxet paroissiaux ainsi que limpt fdral direct en pour-cent du bnfice net; S.A. commerciales, industrielles ou

bancaires, sans participations; bnfice net avant dduction des impts pays pendant lexercice; rendement12% ; capital et rserves 100 000 fr.

4 Impts sur les vhicules moteur: charges en francs; cylindre 1600 cm3

Fig. 29 Charges fiscales dans les cantons (chef-lieux) 2009 (Source: http://www.estv.admin.ch/

dokumentation/00075/00076/00720/01084/index.html?lang=fr 20.6.2011)


25/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

SiteD R 2

445

80

30

10

75

24

40

328

3er

ang

X

=valuation(bon=

5,

satisfaisant=3

,mauvais=

1)

R=utilitparfacteur

dimplantation

R

emarque:lesexigencesimpratives,autrementditlescritresobligatoires

(p.e

x.

superficieminimum),nontpas

tprisesen

compte.

X 3 3 5 3 1 3 3 5

SiteC R 2

415

80

10

30

25

40

24

248

4er

ang

X 3 1 5 1 3 1 5 3

SiteB R

875

48

30

50

125 8 8

352

1errang

X 1 5 3 3 5 5 1 1

SiteA R 4

075

48

10

50

75

24

24

346

2erang

X 5 5 3 1 5 3 3 3

Pond-

ration 8

15

16

10

10

25 8 8

100

Ordredeprfrencedesvariantes

Exigence S

ituationcentraleenmatiredecommunications

(p.e

x.

proximitduneautoroute

etdunaroport)

Marchdutravailavantageux

(p.e

x.

main-d

uvrequalifie,r

servesdemain-d

uvre)

Terrainindustrieldisponible

(p.e

x.

superficieminimum,

poss

ibilitsdextensionfuture)

Approvisionnementetliminationpeuonreuses

(p.e

x.

alimentationenlectricit,

gaz,eau)

Dispositionslgalesacceptable

s

(p.e

x.

enmatiredeconstructio

n)

Chargefiscaleavantageuse

(p.e

x.

tauxdimpositionpeulev,

avantagesfiscaux)

Mesuresdencouragementfavo

rables(p.e

x.

subventions

tatiques,

promotionconomiquelcheloncommunal)

Conditionsdevieavantageuses

(p.e

x.

infrastructuressociales,deformationetdeloisirs)

Utilittotaledesvariantes

1 2 3 4 5 6 7 8

Fig. 30 Analyse multicritres pour une entreprise industrielle (selon Mller-Hedrich 1998, p. 45)


26/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Nos standards environnementaux

Fig. 31 Le Credit Suisse Group et son environnement (Credit Suisse Group 2004)

Nous conomisons lnergie, notamment

llectricit Nous teignons nos appareils (crans,

imprimantes, PC, photocopieuses, etc.)

lorsque nous ne les utilisons pas.

Nous teignons la lumire quand nous nen

avons pas besoin.

Nous vitons les dperditions de chaleur

(impostes fermes en hiver) et utilisons par-

cimonieusement la climatisation, gour-

mande en nergie (stores baisss en cas de

forte insolation).

Dans notre utilisation du matriel et desressources, nous adoptons un comportement

respectueux de lenvironnement

Nous vitons la production de dchets, ce

qui prsente des avantages considrables

tant sur le plan cologique quconomique.

Nous encourageons lutilisation de moyens

lectroniques tels le-mail, Intranet/

Internet, DirectNet, (POV)-Viewer, etc.

Nous imprimons et photocopions en

limitant les tirages au strict ncessaire, et

donnons la prfrence aux qualits de

papier mnageant lenvironnement. Lors de lacquisition de matriel de bureau,

nous veillons acheter des produits de

remplacement respectueux de lenvironne-

ment.

Nous trions systmatiquement nos dchets

(papier, piles, ordures, etc.).

Nous limitons nos dplacements au strict

ncessaire Nous utilisons les transports publics

chaque fois que cela est possible et judi-

cieux.

Nous fixons lheure et le lieu des sances

en fonction des transports publics.

Nous recourons dans la mesure du possible

aux confrences tlphoniques et aux

vidoconfrences.

Nous prenons en compte le facteur

environnement dans notre travail

Nous intgrons dans tous nos projets ettravaux les aspects environnementaux

importants.

Nous donnons lexemple en matire

dcologie galement.

Nous savons qui nous adresser pour toute

question lie lenvironnement (voir ci-

dessous).

Sil y a lieu, nous incluons les activits

environnementales dans la qualification.

Nous contribuons tous donner de notre

banque limage dune entrepriserespectueuse de lenvironnement

Nous connaissons la politique environne-

mentale du Credit Suisse Group.

Nous soutenons lattitude positive du Credit

Suisse Group en faveur de lenvironnement

dans notre vie prive galement.


27/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Fig. 32 La protection de lenvironnement en tant quobjectif de lentreprise

(daprs Dyllick 1990, p. 25)

Objectifs concernant la protection de lenvironnement

Objectif portant surles ressources

Maintenir Prserver

les ressources rares

Objectif portant sur lesmissions et les dchets

Eviter Diminuer Valoriser Eliminer

les missions etles dchets polluants

Objectif portant surle risque

Diminuer

les dangers potentiels

Eviter Restreindre

les accidents

Prservation

des ressources

Limitation des

missions et des dchets

Limitation

du risque

Fig. 33 Catgories dobjectifs

Objectifs matriels

Objectifsde rendement

Objectifs de march Objectifs de produit

Objectifs financiers

Objectifs concernant

lapprovisionnement la solvabilit

la structure du

Objectifs de manage-ment et dorganisation

en capital

capital et du

patrimoine

Objectifs concernant le processus de

les fonctions du

rsolution de

management

problmes

le style de

la rpartition dutravail

Objectifs sociauxet cologiques

Objectifs concernant les salaris la socit

Objectifs formels (de rsultat)

Activits de lentreprise

Productivit Profitabilit Rentabilit/Bnfice

management


28/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Rponse (ordre)

1. Satisfaction de la clientle

2. Prennit de lentreprise

3. Comptitivit

4. Qualit de loffre5. Ralisation de bnfices long terme

6. Ralisation de bnfices en gnral

7. Rduction des cots

8. Rserves de trsorerie saines

9. Fidlit de la clientle

10. Utilisation maximale de la capacit

11. Rentabilit du capital global

12. Accroissement de la productivit

13. Indpendance financire

14. Satisfaction des collaborateurs

15. Chiffre daffaires

16. Maintien et cration demplois17. Croissance de lentreprise

18. Part de march

19. Protection de lenvironnement

20. Responsabilit sociale

21. Image dans le public

22. Ralisation de bnfices court terme

23. Pouvoir et influence sur le march

24. Approvisionnement des consommateurs

6,12

6,08

6,00

5,895,80

5,74

5,73

5,64

5,64

5,57

5,56

5,54

5,54

5,42

5,24

5,205,05

4,92

4,87

4,86

4,61

4,48

4,46

4,14

= Moyenne arithmtiqueEchelle: 1 = aucune importance, , 7 = importance primordiale

Fig. 34 Objectifs de lentreprise et leur importance dans la pratique (Raffe/Fritz 1990, p. 15)

x

x

Fig. 35 Rapports de complmentarit et de concurrence entre objectifs

Degr de ralisationde lobjectif 1

A = Rapport de

B = Rapport de

Degr de ralisationde lobjectif 2

complmentarit

concurrence

A

B


29/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Fig. 36 Rapports entre les objectifs de bnfice et de chiffre daffaires

Objectif debnfice

complmentaires

Objectif dechiffre daffaires

neutres concurrents


30/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

IIepartie: Marketing 0.2

Fig. 37 Processus de rsolution des problmes du marketing

Conditions delenvironnement Besoins

Objectifs delentreprise

Objectifs

Produit DistributionCommuni-

ConditionsManage-

Planification

Attributiondes missions

Contrle Dcision

2. Objectifs marketing

7. Evaluation des rsultats du marketing

6. Ralisation du marketing-mix

4. Instruments de marketing


Processus de rsolution des problmes Fonctions du management

cation

Objectifs Objectifs Objectifs

Mesures Mesures Mesures Mesures

Moyens Moyens Moyens Moyens

5. Marketing-mix

ment

3. Stratgie marketing


31/206


Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................

Ancienne conception du marketing

(marketing classique)

Nouvelle conception du marketing

(management de la relation client)

Objectif: raliser une vente.

La vente est synonyme de cration dune rela-tion client.

Lacheteur et le vendeur sont indpendants.

Orientation: produit (production de masse).

Les produits et les ressources dterminent les

activits marketing.

Le client achte de la valeur.

Cots + bnfice = prix.

Communication unilatrale.

Client anonyme.

Objectif: crer un client.

La vente est le dbut dune relation client.

Lacheteur et le vendeur sont dpendants lun

de lautre.

Orientation: service (personnalisation de

masse).

Les relations dterminent les activits marke-

ting.

Le client cre de la valeur.

Cots bnfice = prix.

Communication bilatrale.

Client connu: nom, adresse, style de vie, cycles

de vie de produits.

Fig. 38 Marketing de la relation client (daprs Wehrli 1998, p. 191)

Critres Caractristiques

Acheteur Facteurs psychologiques (motivation, perception, comportement dap-

prentissage, opinions, caractre)

Facteurs personnels (ge et priode de lexistence, sexe, profession, for-

mation, taille du mnage, situation financire, style de vie, personnalit,perception de soi)

Facteurs sociaux (groupes de rfrence, famille, rles et statut)

Facteurs culturels (milieu culturel, sous-cultures, couche sociale)

Produit Nature du produit (bien de consommation courante, bien de luxe)

Caractre dinnovation

Prix (montant absolu)

Proprits fonctionnelles

Proprits esthtiques (forme, design)

Offreur Image de lentreprise

Conception des instruments de marketing

March Transparence

Produits de substitution ou complmentaires

Intensit de la concurrence

Situation Urgence, conditions mtorologiques, heure du jour, saison, etc.

Fig. 39 Facteurs influenant la dcision dachat (daprs Kotler et al. 2007, p. 276ss.)


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Critre Ventilation

Segmentation

gographique

Territoire: nation, rgion, canton, arrondissement, commune

Taille de la localit

Densit de population: urbaine, rurale

Climat: septentrional, mridional Langue: Suisse italophone, romande et almanique

Segmentation

dmographique

Age

Sexe: masculin, fminin

Taille de la famille

Revenu/Pouvoir d'achat

Catgorie professionnelle

Origine

Confession

Niveau de formation

Couche sociale: infrieure, moyenne, suprieure

Segmentation

socio-psychologique

Style de vie: prodigue, conome

Autonomie: conformiste, individualiste

Sociabilit: solitaire, intgr

Ambition: ambitieux, indiffrent

Temprament: impulsif, rflchi

Systme de valeurs: conservateur, progressiste

Segmentation

comportementale

Comportement gnral:

type de loisirs

habitudes alimentaires

style de vacances

habitudes tlvisuelles

appartenance des associations Comportement envers le produit ou le service:

occasion dachat: achat rgulier, en fonction dun vnement particulier

motifs dachat: qualit, prix, confort, prestige

lien avec le produit: aucun, moyen, prononc

fidlit au march

statut dutilisateur: pas dutilisation, premire utilisation, ancien utilisa-

teur, utilisateur potentiel, utilisateur rgulier

source dinformation: TV, radio, annonces, contacts personnels

Fig. 40 Critres de segmentation du march (Kotler u.a. 2007, p. 366ss.)


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Fig. 41 Exemple de segmentation du march

moins de 40 000. 4070 000. plus de 70 000.

Taille de la

1934

1

2 3

4+

65+

5064

3549

Catgorie de revenus

Age du chefde famille

famille

Fig. 42 Potentiel de march, volume de march, part de march

Part de march

Temps

Potentiel de march

Volume de march

Quantit ou valeur


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Marketing des

biens de consommation

Marketing des

biens dquipement

Marketing

des services

Marchs cibles: marchs ano-nymes, individus, mnages.

Communication de masse ano-nyme.

Publicit intensive dans lecadre dune politique demarque consquente.

Distribution plusieurs ni-veaux faisant appel diff-rents canaux.

Le commerce joue un rleessentiel en tant quinterm-diaire, sert ses propres int-rts, revendique des pouvoirs.

Conception marketing axe

sur le commerce pour r-pondre au pouvoir croissantquexerce le commerce.

Distribution directe relative-ment limite.

Guerres des prix dclenchespar la concurrence croissante.

Brivet des cycles dinnova-tion due la pression crois-sante de la concurrence.

Produits me-too (p.ex.marques gnriques) laidedesquels des imitateurs deproduits dont la technologieest arrive maturit tententde gagner des parts de mar-ch.

Utilisation diffrencie desmthodes de marketing (p.ex.diffrenciations psycholo-giques de produit).

Mesures de marketing visantles marchs de masse (marke-ting de masse).

Dcision dachat rationnelle(qui maximise lutilit), maisaussi motionnelle.

Dcision dachat: individuelleou collective (membres de lafamille ou du mnage).

Les chefs de produit sont res-ponsables de marques dfi-nies.

Les responsables de groupesde clientle se concentrentsur la collaboration avec lesgros clients (grands comptes).

Solutions personnalises fr-quentes (marketing individuel).

Clientle limite. Solutions systmiques compo-

ses dun ensemble de pro-duits et services (conseil, for-mation, maintenance).

Produits dvelopps en colla-boration avec le client.

Demandeurs organiss engroupes dachat (centresdachat) qui prennent la dci-sion dachat pour les clientsindustriels (dcision collec-tive).

Primaut de la distribution di-recte (sans le commerce).

Grande importance de la com-munication individuelle et per-sonnelle avec la clientle.

Publicit de masse secon-daire.

Rle dcisif des relations per-sonnelles.

Guerres des prix plutt rares. Les conflits potentiels entre la

technique, la distribution et lemarketing rclament des solu-tions organisationnelles parti-culires.

Processus de dcision dachatrationnel (considrationscot-utilit).

Les services sont immatriels,non stockables (les informa-tions, p.ex., sont stockables),non transportables (coiffeur),souvent invisibles ou intan-gibles.

Les services ne sont pas stan-dardiss.

La disponibilit du potentiel deservice (compos pour les-sentiel de comptences hu-maines) ncessite des me-sures permanentes de qualifi-cation, de formation et demotivation du personnel.

Participation active du client la fourniture du service.

La communication fait explici-tement partie du service.

Proccupation centrale dumarketing: qualit constantedu service.

Certains services doivent trematrialiss (couverts embal-ls pour symboliser lhyginedans une compagniearienne).

Caractristiques du servicerarement vrifiables objective-ment; les caractristiquesdimage de lentreprise et duprestataire (srieux, fiabilit etcrdibilit) jouent un rle parti-culier dans la dcisiondachat.

Qualit du service rarementvrifiable objectivement; lesattributs de croyance et lesattributs dexprience sontplus importants que les attri-buts de recherche; lebouche--oreille est dtermi-

nant dans le choix dun presta-taire.

Transformation de certainstypes de services en articlesde marque (marques deservices); problmes demarque dus lintangibilitdes services.

Fig. 43 Particularits du marketing des biens de consommation, des biens dquipement et des ser-

vices (daprs Bruhn 1998, p. 33)


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Fig. 44 Vue densemble des principales mthodes dtude de march

Mthodes dtudede march

Etude de marchprimaire

Etude de marchsecondaire

Enqute TestObservation

qualitative

quantitative Observationsur le terrain

Observationen laboratoire

SourcesSourcesinternes externes

Test produit-march

Test march-instrument


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Sources Exemples

Sources

internes

Statistiques des ventes

Statistiques de production

Documents de planification provenant de divers dpartements Chiffres fournis par la comptabilit

Comptes rendus de visites aux clients, participation des foires, etc.

Etudes de march antrieures

Sources

externes

Publications et renseignements fournis par des organismes publics ou dconomie

mixte (offices statistiques, SECO, Banque nationale, offices de planification diff-

rents chelons, Dpartement de lconomie publique, Rgie fdrale des alcools, Ad-

ministration des contributions, etc.)

Publications et renseignements fournis par des associations professionnelles, de

consommateurs et des syndicats

Publications et renseignements fournis par des instituts dtudes de march

Publications et renseignements fournis par les banques Publications et renseignements fournis par losec Business Network Switzerland

Presse spcialise

Rapports de travaux scientifiques, thses

Presse quotidienne

Tarifs et matriel publicitaire de la concurrence

Foires et expositions, catalogues dexpositions, renseignements fournis par les orga-

nisateurs, documentation fournie par les exposants, etc.

Fig. 45 Principales sources de donnes (daprs Khn/Fankhauser 1996, p. 49)


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Critre Ventilation

Finalit Biens de consommation

Biens de production (biens dquipement)

Dure dutilisation Biens de consommation courante

Biens de consommation durable

Complexit Biens se passant dexplication

Biens ncessitant une explication

Possibilits

de stockage

Biens pouvant tre stocks

Biens pouvant tre stocks certaines conditions seu-

lement

Biens qui ne peuvent pas tre stocks

Nombre dutilisateurs Biens collectifs

Biens individuels

Nature du besoin

satisfaire

P.ex.

biens dquipement du logement biens de loisirs

alimentation

Habitudes dachat P.ex.

type de magasin

nombre dachats par priode

moment de lachat

Degr dinnovation Produits nouveaux

Anciens produits modifis

Anciens produits

Notorit Produits anonymes

Produits marqus

Produits de marque

Fig. 46 Caractristiques des produits

Biens de consommation Services

Les produits sont matriels (tangibles). Les services sont immatriels.

Les produits sont stockables. Les services ne sont pas stockables.

Changement de propritaire aprs lachat. Pas de changement de propritaire.

Les produits peuvent tre dmontrs avantlachat (essai). Les services ne peuvent pas tre dmontrs (ilsnexistent pas avant lachat).

La production et la consommation sont spars. La production et le marketing sont simultans.

Le client nintervient pas dans le processus de

production.

Linteraction entre le personnel du prestataire et

le client matrialise le processus de

production.

Les dfauts du produit apparaissent dans le pro-

cessus de production.

Les dfauts du produit sont des dfauts de

comportement.

Les produits ont pris leur forme aprs le proces-

sus de production.

Les produits ne prennent leur forme que dans

la situation de service.

Fig. 47 Diffrences entre biens de consommation et services


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Fig. 48 Largeur et profondeur de lassortiment

Profondeur de lassortiment

Largeurdelassortiment1a

2a

3a

4a

1b 1c 1d

2b

3b 3c

Ligne de produits 1(Groupe de marchandises 1)




Rang Socit SigeChiffre daffaires 2002

en millions de USD

Part de

march

1 Teva Isral 2403 8,5%

2 Novartis (gnriques) Suisse 1932 6,8%

3 Mylan Etats-Unis 1211 4,3%

4 Alpharma Etats-Unis 1181 4,2%

5 Watson Etats-Unis 1167 4,1%

6 Ivax Etats-Unis 1142 4,0%

7 Merck KGaA (gnriques) Allemagne 1138 4,0%

8 Barr Etats-Unis 1134 4,0%

9 Hexal Allemagne 940 3,3%

10 Ratiopharm Allemagne 931 3,3%

Total des 10 socits 13179 46,4%

1 Les gnriques ne constituent pas le principal domaine dactivit de Novartis et de Merck.

Fig. 49 Leaders mondiaux du march des gnriques (Correia 2004, p. 54)


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Fig. 50 Les diffrentes politiques de produit

Politique de produit

Maintiendu produit

Eliminationdu produit

Amliorationdu produit

Diffrenciationdu produit

Modificationdu produit

Remplacement

Diversification

Variante

Groupe

Lignehorizontale

verticale

latrale

Innovation

du produit

du produit

de produit

de produits

de produits

Fig. 51 Cycle de vie du produit

R

B

Recettes (R)

Bnfice (B)

Introduction Croissance Maturit Saturation Dclint


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Fig. 52 Exemples concrets de cycles de vie de produits (Bantleon/Wendler/Wolff 1976, p. 99)

Ventes

Dure de vie

a) Cycle normal

Ventes

Dure de vie

d) Stratgie de prolongation (relance)

Ventes

Dure de vie

b) Produit de faible croissance

Ventes

Dure de vie

e) Articles la mode

Ventes

Dure de vie

c) Lancement rat

Ventes

Dure de vie

f) Produit de forte croissance avecphase de saturation persistante


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Ide de produit (identification du problme)

Exploration

Regroupement

Slection

Propositions de dveloppement

Dveloppement (rsolution du problme)

Dfinition du produit et du projet

(spcification du produit/projet)

Dveloppement technique

(ralisation technique/modle)

Prototype

Tests

(test technique/test commercial)

Rectification des dessins et des nomenclatures

Prparation de la production

(prsrie/test commercial)

Production

Lancement du produit

(rectification du produit/

coordination des autres instruments de marketing)

Fig. 53 Processus de dveloppement de produit


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Fig. 54 Aperu des dcisions de politique de distribution

Distribution

Distributioncommerciale

Organisme dedistribution

Vente directe

Vente indirecte

Distributionphysique

Canal de

Organismesintgrs

Organismesexternes

Stocks

Traitement descommandes

Transports

(mthode de vente)

distribution

Forme hybride(franchisage)


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Fig. 55 Formes de canaux de distribution

Canal de distribution direct

Producteur

Consommateur

Grossiste

Dtaillant

Consommateur

Producteur

Canal de distribution indirect

Investisse-

ment de d-

part en EUR

Droit

dadhsion

en EUR

Redevan-

ces (chiffre

daffaires)

Contribution

aux frais de

publicit

McDonalds Chane leader de restaura-

tion rapide

240 000 46 000 5% 5%

Tchibo GmbH Bar caf et offre variable

de produits non alimentaires

25 000 15 000 n.c. n.c.

Kieser Trai-

ning AG

Musculation prventive et

thrapeutique

100 000 30 000 5% 2%

Back-Factory

GmbH

Discount vendant du pain,

des petits pains et des vien-

noiseries; magasins en libre

service

30 000 2 900 4% 0,50%

BoConcept

urban design

Meubles design modernes

destins un large public

cible

n.c. 25 000 3% 2%

TeeGschwen-

der GmbH

Vente de plus de 300 sortes

de th

30 000 10 000 n.c. n.c.

Vapiano AG Pizzas, ptes et salades 300 000 30 000 6% 2%

Studienkreis

Nachhilfe.de

Ecoles de rattrapage pour

lves de tous les niveaux

4 000 n.c. 11,50% n.c.

Fig. 56 Franchiseurs (Handelsblatt: Junge Karriere, n 4/2008, p. 46 47)

Conditions

Socit


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Fig. 57 Fonctions du commerce (selon Seyffert 1972, p. 11)

Fonctions

Fonctionsdintermdiation

temporelle (fonction de stockage)

financire (fonction de crdit)

Fonctions relatives la marchandisedu commerce

Fonctionsde service

spatiale (fonction de transport)

Prise en charge du risque

qualitative (transf. complmentaire)

Equilibrage de lassortiment

quantitative

Conseil

Informations

Dfense des intrts

Ouverture du march


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Fig. 58 Distribution dun fabricant de produits cosmtiques (November 1978, p. 8)

Fabricant de produits cosmtiques

Grossiste A

Consommateurs

Grossiste BCentraledachat Z

Centraledachat X

PharmaciesDrogueries etparfumeries

Grandsmagasins Supermarchs

Agent pourlexportation

C

onseillerslaclientle

Fig. 59 Fonctions prix-rponse

p

x

p

x

p = a b x p =ax


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Fig. 60 Elasticit-prix de la demande et chiffre daffaires (Meffert et al. 2008, p. 488)

p

x

p

p

e > 1

e < 1

e = 1

1

2

Recul du chiffre daffairesd la baisse du prix

Accroissement du chiffre daffaires d

laugmentation du volume des ventes

p

p3

4

x x1 2 x x3 4

e > 1 e = 1 e < 1

Hausse du prixAccroissement

du chiffre daffaires

Pas de modification


Recul


Baisse du prix Reculdu chiffre daffaires

Pas de modificationdu chiffre daffaires

Accroissementdu chiffre daffaires

Fig. 61 Relation entre les variations de prix et llasticit-prix

ElasticitVaria-

tion du prix

Un grand nombre

de petits offreurs

Peu doffreurs

de taille moyenne

Un offreur de

grande dimension

Un grand nombrede petits demandeurs Concurrenceatomique Oligopole Monopole

Peu de demandeurs

de taille moyenneOligopsone Oligopole bilatral

Monopole

contrari

Un demandeur

de grande dimensionMonopsone

Oligopole

contrari

Monopole

bilatral

Fig. 62 Classification morphologique des marchs parfaits

Offre

Demande


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Fig. 63 Analyse du seuil de rentabilit

10 20 30 40 50 60

50

100

200

Recettes (R)

Cots (C)

R

C

x

(1000 units)

Niveaudactivitmaximal

150

Seuil de rentabilit


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Situation de dpart

Capacit technique maximale par priode: 60 000 units

Cot fixe par priode (Cfix) : 50 000 fr.

Cot variable unitaire (cvar) : 2 fr. Objectif de profit : 50 000 fr.

Questions et rponses

a) Lentreprise estime que le volume des ventes de la priode suivante sera de 50 000

units. A quel niveau doit-elle fixer son prix?

b) De combien dunits le volume des ventes peut-il reculer avant que lentreprise su-

bisse une perte?

Lentreprise doit donc produire plus de 25 000 units pour dgager un bnfice

(F figure 63).

c) Jusqu quel montant lentreprise peut-elle, sans subir de perte, rduire la marge b-

nficiaire brute pour se protger contre un recul du volume des ventes par une baisse

du prix?

Le prix critique est 3 fr. Cest le prix auquel lentreprise peut maintenir le niveau dac-

tivit prvu, savoir 50 000 units, sans toutefois dgager ni profit ni perte.

Fig. 64 Exemple danalyse de seuil de rentabilit

Fig. 65 Diffrenciation de prix horizontale

pB Cfix

+

x-------------------- cvar+

50 000 fr. + 50 000 fr.50 000 units

-------------------------------------------------- 2 fr.+ 4 fr. lunit= = =

x B + Cfixp cvar

-------------------- 0 fr. + 50 000 fr.4 fr. 2 fr.

-------------------------------------- 25 000 [units]= = =

p cvarB + Cfix

x--------------------

0 fr. + 50 000 fr.50 000 units

-------------------------------------- 1 fr. lunit= = =

p

x500 1000

5

6

7

750


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Fig. 66 Diffrenciation de prix verticale

Prix pRecette marginale R'Cot marginal C'

Fraction de march A Fraction de march B

p(xA)

pA

pB p(xB)

C'

xA

R'A

0

R'B

xB


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Fig. 67 Remises aux niveaux revendeur et consommateur (selon Meffert 2000, p. 586)

Systmes de remise

Niveaurevendeur

Remises derevendeur

Remiseforfaitairea) Remise de

grossiste

b) Remise de

Remise pourdistribution

Remise pourfinancement

Niveauconsommateur

Primes de consommation(loi sur les remises)

Timbres-prime

Ristournes (cartes-client)

dtaillant

Remises dequantit

Remisestemporaires

Primes defidlit

Remise surcommandea) Remise sur

quantit

b) Remise sur

Prime de findexercicePrime de chiffredaffaires