Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret-Les Neuf defis du manager _ Un roman d'entreprise, 2eme edition (2000).pdf

7/29/2019 Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret-Les Neuf defis du manager _ Un roman d'entrepris

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Nello-Bernard AbramoviciRIGHT A.R.J

2e dition avec le dfi

de la Nouvelle conomie


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Sommaire

Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1. Communiquer clairement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Lhistoire de Philippe Duponcel

Un certain vendredi 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Les conseils pour mieux manager

Se comprendre, juste une question de temps . . . . . . .28

2. Animer une runion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Lhistoire de Philippe Duponcel

Quel cauchemar ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Les conseils pour mieux manager

Les transitions et le changement se construisentensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

3. Mener les entretiens dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . .66Lhistoire de Philippe DuponcelLe lundi de langoisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Les conseils pour mieux manager

La russite des valus fait la russitede lvaluateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

4. Grer son stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Lhistoire de Philippe Duponcel

Le rendez-vous chez le mdecin . . . . . . . . . . . . . . . .87Les conseils pour mieux managerLes vraies limites sont celles que lon se donne . . . .98


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5. Prendre un coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Lhistoire de Philippe Duponcel

Un entretien dcisif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Les conseils pour mieux manager

Changer, cest devenir de plus en plus soi-mme . . .119

6. Intgrer un Comit de Direction . . . . . . . . . . . . . . . . .130Lhistoire de Philippe Duponcel

Le jour de gloire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Les conseils pour mieux manager

Un nouveau statut ? Et si ctait daborddans la tte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

7. Conduire lentretien de recadrage . . . . . . . . . . . . . . . .155Lhistoire de Philippe Duponcel

Comme un lundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156Les conseils pour mieux manager

Imaginer lvolution et fixer des objectifs . . . . . . . .167

8. Russir un sminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179

Lhistoire de Philippe DuponcelWeek-end stratgique au vert . . . . . . . . . . . . . . . . . .180Les conseils pour mieux manager

laborer une vision collective ne simprovise pas . . .190

9. Progresser tous les jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203Lhistoire de Philippe Duponcel

Les murs ont des oreilles . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204

Les conseils pour mieux managerStart-up ou pas start-up ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217

pilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Les neuf dfis du manager

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Prface

En tant que Prsident-Directeur Gnral de RightManagement Consultants, Inc., dont Right A.R.J est lafiliale franaise, je suis trs fier de pouvoir

prfacer ce premier roman dentreprise, ouvragesingulier que tout manager lira avec grand profit.

En pointant ces 9 dfis du manager , lquipe desconsultants de Right A.R.J, sous la conduite de

Nello-Bernard Abramovici, a russi mettre en scne les

principales situations auxquelles tout manager est confront.La faon dont il saura y faire face, dans un contexte fortniveau de complexit, contribuera sa pleine russite ou unchec cuisant.

Ce qui distingue cet ouvrage de la copieuse littrature sur le

management, cest le ct pratique de lapproche quildveloppe, les pistes dactions ralistes quil propose et ceci

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partir dexemples rels extraits dune pratique du conseilen management dveloppe en France et en Europe depuis

bientt 20 ans.

Cette quipe a, sous lanimation de Nello-Bernard Abramovici,apport son expertise de nombreuses entreprises prives ou

publiques, de tous secteurs dactivits, de la multi-nationale la P.M.E. Cette expertise a permis chaque clientde trouver sa faon particulire de relever avec succs les

dfis se prsentant lui dans les priodes mouvementes delconomie mondiale.

Jai une admiration sincre pour la grande qualit du travailque Right A.R.J ralise avec ses clients, et pour la faon dontcette socit gre son propre dveloppement. Cet ouvrage

constitue une belle expression de son savoir-faire. Sa lecturevous permettra dapprcier la solidit et larichesse dexprience qui a su tre acquise ; vous en retirerezun profit concret, utilisable dans votre quotidien.

Membres dune socit internationale de conseil, quipossde prs de 200 implantations dans le monde, les auteursde ce livre expriment leurs racines franaises et europennestout en sachant les intgrer avec succs dans une dimensioninternationale.

Dans un monde domin par des fusions et acquisitions duneampleur inimaginable, dans un environnement global quiimpose trop souvent des ruptures brutales tant dans les


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modes dorganisation quen termes de culture interne unmonde influenc fortement par lexplosion des technologieset la globalisation de lconomie , les dirigeants et

managers sont confronts aujourdhui, comme jamaisauparavant, dinnombrables dfis. Ils doivent non seulementles relever victorieusement, mais encore leur faut-illaborer des stratgies porteuses de sens, capables de guiderlaction et dassurer sa traduction au quotidien.

Intgrer lensemble de ces lments tout en sachant en mana-ger les multiples aspects humains savre une exigence dunniveau jamais atteint dans le pass.

Les comptences mme de relever victorieusement les

9 dfis dcrits dans cet ouvrage sous une forme romance,vous seront dune relle utilit en mettant votre dispositiondes outils essentiels votre survie , comme votrepanouissement, et surtout en vous suggrant des pistesconcrtes que vous saurez vous approprier pour construirevos propres solutions.

Richard PinolaPrsident-Directeur GnralRIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.

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Prface


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Avertissement

Il suffit douvrir lagenda dun manager pourcomprendre toute la complexit de son mtier. Heureaprs heure, jour aprs jour, mois aprs mois, le dirigeantest entran dans une spirale quil est loin de toujours

matriser.

Au cur de la notion du temps, des relations humaines,

des dcisions quil doit prendre, des runions quil doit

arbitrer, le dirigeant a dabord rendez-vous au quotidienavec la ralit de son mtier : entretiens de recadrage,

dvaluation, runions dquipe, comits de direction,

sminaires Ces rendez-vous renvoient tous au processus

de changement et la capacit apprcier les vnements

dans leur globalit. travers lhistoire dun cadre en pleine progression de

carrire Philippe Duponcel , nous allons tourner les

pages de cet ouvrage pour vivre une histoire dentreprise.

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Une histoire riche en rebondissements, entre les bruits de

couloir et les perspectives dune fusion qui parat

inluctable.Une histoire rsolument ancre dans le concret avec des

situations, des enjeux et des interactions que connat bien

toute personne exerant des responsabilits en entreprise.

Ce livre est compos de 9 chapitres, chacun divis endeux parties.

Une premire conue comme un roman installant les

personnages dans des situations cls de management.

La seconde partie correspond un regard de consultant,un regard diffrent, bien loin des solutions toutes faites

et des recettes soi-disant infaillibles.

partir dune expertise dans le domaine du

Management de la performance professionnelle, RightA.R.J accompagne, depuis plus de 18 ans, des

entreprises de toutes tailles dans de nombreux secteurs

dactivit, en France et en Europe.


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Cest cette exprience que nous voulons vous faire

partager dans cet ouvrage collectif, dans une dmarche

trs pragmatique, facilement utilisable au quotidienPour que les rendez-vous de votre agenda prennent un

nouveau sens dans votre mtier de manager.

Bien sr, toute ressemblance avec des faits ou des

personnages ayant exist ne serait que pure concidenceQuoique !

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D j 1 heure 30 du matin et je narrive pas fermer lil. Bon, il faut dire que jai pas mal de soucisence moment. Cest vrai. Quand la socit dans laquelle on

travaille depuis quelques annes va connatre pour la

premire fois une fusion et quon ignore son avenir, on a dequoi tre inquiet, non ?

Allez, Philippe, il faut que tu dormes au moins 4 ou 5 heures

cette nuit. Autrement Claire, ton assistante prfre, va encore

te faire des rflexions sur ta mauvaise mine, tes tempes

grisonnantes qui slargissent de plus en plus La quarantaineest maintenant bel et bien installe, mais ce nest pas une raison

pour se faire plus de cheveux blancs que ncessaire.

Un point positif, Claire est seconde par une nouvelle

stagiaire qui a lair den vouloir. Sabrina est l depuis peine

une semaine et tous les matins, cest la cohue pour lui offrirle caf.

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Moi, dans mon quipe, jai essay de construire des liens

forts pour que lon puisse tous donner le meilleur de nous-

mmes. Je crois que cest assez russi. Quest-ce que tout

cela va devenir avec les changements gnrs par la fusion ?En plus, demain, nous avons la rponse pour le projet

Cyclope. Des mois et des mois de travail acharn avec

Franois Terrasse, mon plus vieux collaborateur. Pourvu

quon dcroche le budget De toute faon, mme si on ne

la pas, on aura tous fait notre maximum. Surtout Franois !Ah oui ! Jai aussi rendez-vous avec M. Prada pour le

dossier Richard, hyper important. Comment voulez-vous

que jarrive fermer lil de la nuit avec tout ce qui

mattend demain et les jours, les semaines, les mois

prochains ? De quoi rendre une mouche ts-ts insomniaque !Marie, ma femme, narrte pas de me dire que le meilleur

reste venir et quil faut juste que jaie la force de surmonter

la vague.

Bon pour me calmer un peu, je vais me lire ce petit livre que

ma prt mon beau-frre. Rien que le titre me dtend dj :

Le vieux loup de mer et les rochers

Pour se ressourcer, Thierry, jeune cadre repr dans sonentreprise comme haut potentiel, passe des congs bienmrits dans un petit port breton. En se baladant, il

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remarque trs vite un vieux loup de mer qui revient chaquejour de la pche avec une barque fort bien remplie. Letroisime jour, il se dcide enfin lui parler, mais il nobtient

en retour que quelques mots trs brefs. Tant pis. Thierryprend son courage deux mains et lui demande sil peutlaccompagner en mer. Le marin tire tranquillement sur sa

pipe avant de grogner un vague Rendez-vous 6 heures,demain matin.

Tout sa joie, notre vacancier arrive sur le port lheuredite. Le loup de mer lui fait signe de monter, lance sonmoteur et sort le bateau du port. Thierry remarque alors denombreux rochers qui affleurent dangereusement et admirela grande matrise dont fait preuve le marin pour les viter.Quelle belle matine ! Et si pratiquement rien ne sest ditdurant ces heures passes en mer, un dbut de complicitentre les deux hommes semble tre n lorsquils reviennentau port, les filets pleins craquer.

Le lendemain, le surlendemain et les jours qui

suivent, Thierry est du voyage avec de plus en plus de

bonheur Jusquau dernier matin de ses vacances. Ce jour-l, il se lve plein dnergie pour vivre son ultime

exprience de pcheur. Mais en ouvrant ses volets, il

dcouvre avec horreur une brume paisse, couper au

couteau. Quelle dception ! Il ne reste plus qu se

recoucher. Cependant, Thierry dcide de shabiller et de


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sortir de lhtel pour se diriger vers le port. Il ne voit

presque rien. Cest donc au jug quil se rapproche petit

petit du bateau. Le marin ne sera pas l, se dit-il, Pas

dans ces conditions. Nest-ce pas pourtant le bruitfamilier de son moteur que jentends au loin ? se demande-

t-il soudain.

Thierry presse le pas. Avec ce diable dhomme, ne faut-il pas

sattendre tout ? Arriv sur le port, il a juste le temps de

sauter dans la barque du pcheur, quil devine peine dansle brouillard. Le marin, fidle au poste et toujours aussi

placide, tire sur sa pipe, comme dhabitude.

Il commence les manuvres pour sortir du port, quand

Thierry se rappelle les nombreux rochers compltement

invisibles avec un tel temps. Hsitant, il ne peut sempcheralors dinterroger le vieil homme : Heu, vous savez o se

trouvent les rochers ? Sa question reste sans rponse.

Thierry sent sa tension monter, tandis que le moteur poursuit

son ronronnement rgulier. Ils sapprochent de la zone

menaante. Thierry sentend demander dune voix plus forte :Vous savez o se trouvent les rochers ? Le loup de mer

retire la pipe de sa bouche et met un non bref.

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Rien de plus, rien de moins. Mais suffisamment pour

provoquer une peur incontrle et incontrlable chez Thierry,

une apprhension comme il nen a jamais ressentie de sa vie.

Bien sr, le vieux loup de mer me fait marcher ! se rassure-t-il tant bien que mal. Allez, vous savez bien o ils sont les

rochers ? Silence. Le marin a-t-il seulement entendu ?

Lhomme tire une fois encore sa pipe, lentement, puis de sa

voix grave, il dclare Non, je ne sais pas o ils sont. En

revanche, je sais prcisment o il ny en a pas.

Je referme mon livre, dsappoint. Les questions se

bousculent dans ma tte mais aucune rponse napparat.

Moi aussi jai des rochers viter mais de l trouver labonne route

Et puis, jaimerais quand mme bien savoir ce quils

reprsentent, ces rochers ? Pourquoi faudrait-il foncer dans

le brouillard sans savoir o ils sont ? Comment pouvoir

avancer avec de telles incertitudes ? Mystre. Enfin, plus quedemain et le week-end est l. Et si on partait en Bretagne

avec les enfants ?


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Chapitre premier

Communiquer clairement


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Un certain vendredi 13

Vendredi 13 septembre.9 h 05.

A h ! Plus que quelques heures et bonjour le week-end.Jadore les week-ends la campagne la fin de lt.Les balades en famille dans la fort qui commence prendreles couleurs de lautomne, une des dernires tartes aux

abricots de ma femme, Marie, les rires des enfants, heureux

de ne pas aller lcole Voil une journe qui commence

bien. Et depuis que Claire, mon assistante, est aide par

Sabrina, notre stagiaire, quelle efficacit ! Il faut dire queSabrina accumule les bons points (normal, cest la

rentre !) : charmante, toujours souriante, performante et

pleine d'initiatives intressantes.

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Tiens, ce serait bien que ce matin, je lui dise tout le bien que

je pense d'elle. C'est vrai, quoi, il est important quand on est

en stage de connatre sa vraie valeur.

Bonjour Claire, comment allez-vous ce matin ? Bellejourne, non ? Sabrina, vous tombez bien, je voulais

vous parler Euh En fait, je souhaitais vous faire part,

comment dire Euh Votre tailleur vous va vraiment bien,

vous savez ? Bon, ce n'est pas tout, que diriez-vous d'un bon

caf ? C'est moi qui invite. Et l, Claire fait tout pour me soutenir :

C'est vrai qu'il vous va bien ce tailleur, Sabrina, mais un

rouge plus fonc mettrait mieux en valeur la couleur de vos

cheveux. Vous ne trouvez pas, M. Duponcel ?

Nul ! Archi nul ! Bravo le compliment sur ses comptences

professionnelles. Et merci beaucoup Claire de me donner un

tel coup de main ! Quant au caf comme chappatoire

Ah ! Sauv, la sonnerie du tlphone Jen profite pourdcrocher avec un soupir de soulagement

M. Prada, comment allez-vous ? Alors, prt pour la ru-

nion de ce matin ?

Mon interlocuteur parat plutt interloqu !

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Nous avions rendez-vous hier, M. Duponcel ! Mais,

apparemment, vous l'avez oubli, puisque je vous ai attendu

plus de 30 minutes. Un empchement peut-tre ?

Je nen crois pas mes oreilles et mes lvres bredouillent : Comment a, hier ? Mais, javais not vendredi matin,

11 heures. Je ne comprends vraiment pas ce qui a pu se

passer. Bon, c'est vrai que nous sommes dbords ces temps-

ci. Et j'ai d aller de toute urgence chez un client.

Et bien, figurez-vous que, nous aussi, nous sommescompltement dbords. Mais, j'aurais aim que vous nous

avertissiez de cet imprvu. Et si vous ne pouviez pas, votre

assistante pouvait sen charger, non ?

Claire, si vous saviez ! Actuellement, elle est trs absorbe

par la mise au courant dune stagiaire. En tout cas, il fautabsolument que l'on se voit aujourd'hui.

Sur un ton imprieux, il me rplique :

Impossible, je pouvais hier. Je ne peux que vous

proposer le 28 10 heures !

Bon, ben, si cest la seule date

Je raccroche nerv au plus haut point, car le projet

Richard va prendre 15 jours de retard ! Comment vais-je

expliquer cela mon client ?

Je me tourne vers Claire et lui demande des explications :


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Claire, comment avez-vous pu oublier de me rappeler

que j'avais rendez-vous hier avec M. Prada ? C'est votre job,

non ? Je vous ai envoy un sminaire sur la responsabili-

sation et lautonomie. Vous m'avez dit combien vous tiezcontente d'y avoir particip, combien cela avait t

intressant pour vous. Et voil le rsultat ! Au moment de

faire vos preuves, au moment o je vous donne des

responsabilits de plus en plus importantes, o je vous laisse

libre, voil o a mne. Vraiment, je suis du. Et en plus, jesuis oblig d'improviser, je dteste a !

Claire contre-attaque :

Mais, j'ai not la date que vous m'aviez donne. Que

pouvais-je faire dautre ? C'est vous de vrifier ce que je dis, pas moi. Vous tes

l pour a. Vous n'avez pas le droit de faire ce genre d'erreur !

Maintenant, par votre faute, le projet Richard va prendre du

retard. Me faire rater un rendez-vous de cette importance,

ha l l Et comme son habitude, elle devient ironique

propos de retard, je vous rappelle que vous devez voir

le Responsable Achats dans 5 minutes !

Vous voyez, vous me prvenez 5 minutes avant. Vraiment

Claire, o allons-nous ? Il va falloir que nous ayons une

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explication tous les deux. Et ce n'est pas la peine de claquer

la porte quand vous sortez de mon bureau !

La pression monte de plus en plus. J'ai l'impression de

bouillonner telle une cocotte minute. Pour une journe qui

s'annonait bien, elle prend une drle de tournure. J'entre

dans le bureau de Dupuis. Un petit dtail voir avec lui la

demande de toute mon quipe. Dans 10 minutes, nous aurons

rgl cette affaire. Ne sachant pas trop comment aborder la

chose, jimprovise !

Claude, comment vas-tu ? Bon, je viens te voir pour une

broutille Euh Tu as dj vu notre coin caf ? Sympa,

non ? Mais, le problme, c'est que le caf se renverse

souvent quand on prend les verres Euh Et, comme tu le

sais, le caf, a tache. Alors Euh Du coup, il nous

faudrait un bout de moquette. Pour mettre autour de la

machine. Tu sais, comme dans la pice du Dpartement

Export, l o il y a de magnifiques canaps, en cuir

bordeaux. Superbes, non ? Tu comprends, toute l'quipe m'a

demand de ten parler. Aussi Euh Si tu pouvais. Oui, je

sais, il faut que l'on rduise les frais. Mais, un petit bout de

moquette comme dans la salle des canaps bordeaux, on sera


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mieux au moment des pauses. Ce sera plus propre et on

pourra travailler dans un meilleur cadre. Tu y penses et on en

reparle dans quelques jours. OK ?

Il hoche la tte, tandis que je sors rapidement de la pice. Jecrois que je ne me suis pas trop mal dbrouill et je ne serais

pas tonn davoir notre bout de moquette d'ici une semaine

ou deux. Je passe devant le bureau de son adjoint et l,

j'entends la voix de Claude dans l'ampli du tlphone. Il

parle de moi Non, mais tu te rends compte, il est gonfl, Duponcel ! Il

commence par me demander un morceau de moquette et, au

bout du compte, il veut que je dbloque des fonds pour lui

acheter des canaps en cuir bordeaux.

Que se passe-t-il donc aujourd'hui ? Suis-je entr dans la

quatrime dimension sans m'en rendre compte ou tous les

lments se liguent-ils contre moi ? Une belle journe, tu

parles !

Sur ce coup-l, je le retiens, Claude. Faux-frre, tratre. Je

fonce dans le couloir, tte baisse, en ruminant de mauvaises

penses, lorsque je rencontre Franois Terrasse

(apparemment de trs bonne humeur !), mon plus proche

collaborateur.

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Philippe, on a gagn. Le projet Cyclope, c'est nous qui

l'avons dcroch, gnial non ?

Dgot de cette journe qui devait bien se passer, je neprte pas vraiment attention ce quil me dit et lui rponds

vaguement

Ouais, pas mal, Franois !

Comment a pas mal, a fait trois mois que je me dfonce

pour qu'on l'obtienne !

Je monte sur mes grands chevaux

Vous tes pay pour a, non ?

Non, mais c'est vrai, quoi ! Encore heureux qu'on l'ait

remport, ce truc ! Si tout le monde se faisait mousser la

moindre russite !

Jarrive dans la petite salle de pause et l, surprise, un

pot. Bon sang, mais cest bien sr ! En plus, jai oublilanniversaire de Claire ! Bon allez, on va essayer de se

rattraper. Une bonne coupe de champagne, quelques

plaisanteries avec mes collaborateurs et tout ira mieux.


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Je lve mon verre.

Bon, h bien. Bon anniversaire, Claire. J'espre que cette

anne s'annonce bien pour vous. D'ailleurs, elle ne peut que

s'annoncer bien, vu que nous allons tre rachets EuhQue nous allons fusionner, je veux dire. ce propos, nous

aurons certainement l'occasion de boire un nouveau verre

tous ensemble, d'ici peu, avec le nouveau responsable venu

de l'autre socit, M.Gobetout Euh Gobeton. Allez,

notre sant !

Dcidment, je les accumule aujourd'hui ! Heureusement,

personne n'a eu l'air de faire vraiment attention ce que j'ai

dit, sauf Sabrina qui me dcoche un sourire d'enfer. C'est

bien la seule me sourire aujourd'hui ! Je me faufile

travers les petits groupes, histoire de vrifier. Chacun y va de

son mot. Mais pas sur mon speech. En effet, ils ont tous l'air

proccup par le courrier lectronique interne que nous a fait

passer Monsieur Finances. Moi-mme, je m'en souviens

parfaitement : Nous vous rappelons que dans le cadre de la

politique actuelle de l'entreprise nous devons tous veiller

rduire nos dpenses et tout particulirement nos notes de

frais. Lapidaire, le message. Aucune explication, rien.

Je me dirige vers Franois, Pierre, Yves et Claire qui

discutent entre eux.

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Franchement, a veut dire quoi pour toi cette note de

service ?

Ils vont nous faire le coup dil y a 2 ans en nous interdisant

dacheter le moindre crayon Moi, je crois que notre projet 2002 va finir au fond du tiroir

de nos rves comme celui de 98.

J'ai plutt l'impression qu'ils vont moins nous donner pour

donner plus certains services qui leur cirent les pompes

et je ne donnerai pas de noms. Tu parles, c'est pour nous prparer au fait que des

personnes vont sauter au moment de l'arrive des autres.

Tiens, moi, je suis sre de faire partie de la prochaine

charrette.

Chacun y va de sa petite phrase et Claire conclut :

Et en plus, on ne fait absolument rien pour dfendre nos

intrts, vous voyez ce que je veux dire.

Suivez mon regard ! Dcidment, cest lanniversaire deClaire, mais cest plutt ma fte aujourdhui.

Rien faire ! Je vais me rfugier dans mon bureau en

attendant que les lments se calment, que les choses

reprennent leur cours normal. Je me fais tout petit et

emprunte trs rapidement le couloir qui me mneradirectement mon bureau.


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En chemin, je rencontre Michel Rougon et a tombe assez

bien, jai lui parler :

Ah, Michel. Que faites-vous ici ? Je suis trs press, mais

pendant que je vous tiens, n'oubliez pas de faire passer ledossier au client, avant la fin de l'aprs-midi, il lattend.

Allez donc rejoindre les autres !

Je m'clipse toute vitesse, tandis que Michel me lance

Mais quel dossier, M. Duponcel ? Je travaille sur

plusieurs en ce moment.

Comme s'il ne savait pas lequel doit tre envoy

aujourd'hui !

Ouf ! Enfin l'abri. Un regard sur l'agenda, en esprant que

Claire n'ait pas oubli de noter un rendez-vous. Ah oui, il

faut que je jette un il au dossier Cyclope.

** *

a y est, la journe catastrophe prend fin, plus que quelques

minutes avant le week-end Dici quelques heures, je pars

aux champignons avec les enfants, cest dcid. Jaime lachaleur de ces derniers rayons de soleil. Mais en attendant,

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profitons de ce moment d'accalmie provisoire pour relever

ma messagerie. Tiens, Claire qui m'envoie un message,

quelle drle d'ide. Elle a du se tromper. Ouvrons-le pour

voir.Non, mais tu te rends compte, Isa, depuis ce matin, c'est

l'horreur ! Je ne sais pas si cest le contre-coup de la

rentre Il lit mal une date de rendez-vous sur un fax et il

me reproche de lui avoir fait louper son entretien. Et l, il me

fait mme tout un speech sur la responsabilisation, sur lestches de plus en plus importantes qu'il me confie. Tu parles,

noter un rendez-vous sur son agenda ! Remarque, c'est

important vu qu'il ne sait pas le faire tout seul. Il va mme

jusqu' dire au Directeur Export que je ne suis pas capable

de reporter le rendez-vous en question. Tout a le jour demon anniversaire. Et ce sujet, il a mme gch mon pot.

Tas vu, le discours qu'il nous a fait. N'importe quoi et il

n'avait mme pas encore bu. Vraiment je ne sais pas ce qui

lui arrive, mais je ne supporte plus du tout de travailler dans

ces conditions. Avec lui, ce ne sont pas les feuilles que je

ramasse la pelle Pas un mot gentil,

pas un compliment, que des remarques dsobligeantes et

insultantes. Sauf Sabrina, tu sais la nouvelle stagiaire. Je

suis sre qu'il a des vues sur elle. On nest pourtant pas au

printemps, ni la Maison Blanche, ici ! Je crois que je vais


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chercher un autre travail. Je n'en peux plus. Rponds-moi.

Claire.

Et moi qui croyais que la journe tait enfin finie !Apparemment, je n'ai pas assur sur toute la ligne. croire

quelle a vraiment raison quand elle dit que la rentre me

perturbe ! Il faut absolument que je parle Claire ds lundi

matin. Que deviendrais-je sans elle ? Je crois qu'il va falloir

que je lui dise quel point elle mest indispensable. MerciClaire, en vous trompant de destinataire, vous me rendez

un sacr service. quelle heure, a-t-elle envoy cet e-mail ?

17 h 30. Vendredi 13 septembre.

*

* *

Les conseils pour mieux manager

Se comprendre,

juste une question de temps

La journe catastrophe de Duponcel illustre parfaitementun paradoxe de la socit moderne Le fait de possder

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de plus en plus de moyens pour communiquer, s'informer,

se faire comprendre, ne garantit en aucun cas le fait dtre

compris. Ce n'est pourtant pas faute d'avoir tout essay :

sminaires de toutes sortes (de Bien prendre la parole enpublic Vaincre son trac , formations la program-

mation neurolinguistique, analyse transactionnelle,

communication non verbale). Force est de constater

qu'il n'y a pas de formule miracle et que la mise en uvre

dans laction reste toujours le point faible. l'heure o lefax, le courrier lectronique et le tlphone crachent leurs

millions d'informations quotidiennes, il s'agit peut-tre de

revenir un peu plus de bon sens et beaucoup d'humilit,

partir dune question centrale : Quelles sont les raisons

du dcalage entre message et impact ou comment rduireles carts entre l'intention de dpart et l'impact obtenu ?

Tous des incompris

force de confondre en permanence vitesse et

prcipitation, rien d'tonnant ce que certaines donnes

soient errones, mal mises ou tout simplement mal

reues. Entre grignoter quelques secondes et perdre du

temps essayer d'en gagner, tout est question d'tat

d'esprit. L'incomprhension d'un message devient


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beaucoup plus chronophage et nfaste que les explications

ncessaires pour bien se faire comprendre.

Bien sr, tout ne se rduit pas un simple problme de

temps. mission, rception, type d'information ou supportde communication, l'important en fin de compte, c'est

ladquation entre le message mis et le message reu qui

est primordiale. En la matire, de nombreux travers sont

viter.

Reu 5 sur 5, Roger

Dans les annonces mal comprises, on a tendance mettre

systmatiquement en cause l'metteur du message, mme si

nos pratiques ne consistent plus le mettre mort en cas demauvaises nouvelles Quoique cette assimilation du

communicant son message soit rgulirement ractive.

Le conseil en communication dun rcent prsident des

tats-Unis navait-il pas bas toute sa stratgie sur

lassertion suivante : MR President, YOU ARE THEMESSAGE ! . Quen dduire aujourdhui alors que ce

grand communicateur est la malheureuse victime du

stade ultime de la maladie dAlzheimer ?

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Au-del de cet exemple, il faut se rendre une simple

vidence, celle de ne pas trop vite oublier le rcepteur. Car

sans relle coute, une communication est trs souvent

inefficace. Nous ne rpterons jamais assez cette vritincontournable :

L'efficacit d'une communication se mesure l'effet

produit.

Autrement dit, la vritable signification dun message estle feed-back que lon en obtient. Il est donc absolument

indispensable de ne considrer qu'un message est bien

pass que lorsque lon a pu contrler la rception et la

comprhension de ce dernier. Combien de livres et de

sminaires de formation ont dvelopp ce principe debase : aucune formulation ne peut tre, elle seule,

parfaitement efficace ? Il faut accepter ce fait, et donc le

risque d'erreur associ, pour s'investir dans une plus

grande qualit de vrification de lassimilation de l'autre :

froncement de sourcils, expression faciale interrogative,moue dubitative, sourire poli Et surtout, coutons

lautre avec nos yeux lorsque celui-ci nous coute. Tous

ces signes rvlateurs ( condition que lon veuille bien y

prter attention) permettront de rpondre plus facilement

aux questions suivantes : Ai-je bien t entendu ? A-t-ilbien compris ce que je voulais lui dire ? Ai-je t


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suffisamment efficace par rapport mon objectif de

dpart ?

Il est vraisemblable que certains interlocuteurs de

Duponcel ont manifest ce type de signes extrieurs, maisque ce dernier tait trop proccup par son propre discours

et les ides quil voulait vhiculer pour y tre attentif.

Les cinq principes de base d'efficacit dune communication :

Prparer son entretien,

Clarifier son objectif, Adapter son message son (ses) interlocuteur(s),

Laisser le temps l'autre d'tre rceptif,

Avoir la patience d'couter en retour,

Ces principes tout simples ont pourtant de plus en plus de

mal tre mis en pratique : multiplication des canaux de

communication, dveloppement exponentiel de la quantit

d'informations traiter, manque chronique de temps et

difficult grer volontairement et efficacement sespriorits.

Une boucle infernale se met facilement en place entre les

interlocuteurs. Rsultats : des changes peu efficaces, une

multiplication des dformations et trop souvent une perte

de temps, source de stress.

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Dans l'exemple de Duponcel, nous rencontrons trois

grands types de drives : lillusion tlpathique, le feed-

back mal exprim et linaptitude formuler un

compliment.

La tlpathie source d'asphyxie

Tu sais bien ce que je pense Je sais bien ce que tu

penses !

Pris dans la tourmente du quotidien, les managers

auraient-ils dvelopp une sorte de 6e sens : la tlpathie ?

Combien de dirigeants zappent d'une activit une

autre, d'un dossier un autre, du coq l'ne (sans d'ailleurs

bien hirarchiser ce qui est important ou non) ? Dans ses

travaux les plus connus, Henry Mintzberg a dmontr de

manire irrfutable quun dirigeant ne consacrait que

7 minutes daffile un mme sujet, et ceci y compris

dans des processus de prise de dcision. Interruption, coup

de tlphone, nouvelle ide Des squences saccades

qui ont une consquence immdiate : nous ne prenons pas

le temps de suffisamment bien communiquer et, surtout,

nous avons l'illusion que les autres sont informs en

permanence de nos activits quotidiennes et proccupations

du moment.


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Erreur fatale, car si la tlpathie est un phnomne

paranormal qui peut tre ventuellement dmontr (dans

certains cas trs prcis), il est certain que cela ne peut pas

tre un mode dchange habituel dans l'entreprise.En tout cas, trop fonctionner sur ce mode, on ne fait

qu'accumuler les incomprhensions et les mauvaises

interprtations. Au lieu d'mettre cent l'heure des

messages incomplets ou indcodables, nous ferions mieux

de nous demander si le rcepteur possde bien le dcodeur , c'est--dire tous les renseignements

ncessaires une bonne comprhension. Si ce nest pas le

cas, serait-il possible de le lui procurer avant toute autre

chose ?

Ainsi, dans le couloir, en ne prcisant ni le nom du dossier,

ni celui du client son collaborateur Michel, Duponcel

fait une belle dmonstration de tlpathie. C'est tellement

vident pour lui que ce doit l'tre aussi et avec la mmeacuit pour Michel. Duponcel en est-il quatre ou cinq

secondes prs ? On imagine aisment les dgts potentiels

qui peuvent rsulter de cet pisode en apparence anodin :

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Dabord une inquitude grandissante chez Michel, qui

se rend compte que la pression monte sans pouvoir passer

laction (quel client ?) et faire avancer ses dossiers ;

Ensuite, la chute de la crdibilit de Duponcel auprs deMichel, pour son incapacit prciser ses besoins ; ceci

alors mme que Duponcel peut commencer douter de la

capacit de Michel pouvoir grer efficacement les

projets !

Feed-back, l'impact du management

Le feed-back tient une place trs importante dans les

relations professionnelles. C'est une des fonctionsmajeures du management, la base de l'efficacit relle de

la relation entre un responsable et son collaborateur. Grce

au feed-back, la communication devient rellement

interactive et source d'enrichissement mutuel. Un retour

sur un dossier ou sur un travail qui s'est plus ou moins bienpass, toutes les raisons sont bonnes pour renvoyer une

information trs prcieuse lautre.

Le feed-back peut prendre plusieurs formes : purement

informatif, il sera objectif, mais il pourra galement tre


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renforateur en incitant poursuivre dans une

direction prcise ou au contraire correctif pour

remettre sur le bon chemin. Sans ce feed-back, les

personnes manages sont dsorientes par manque derepres ou pire dmotives par des risques de malentendus

en cascade. Elles auront beaucoup de difficults orienter

leurs actions. Il est dmontr qu'une des sources de stress

professionnel est bien illustre par la situation dans la

quelle Je ne sais pas prcisment ce que l'on attend ou ceque lon pense de moi .

Ainsi, Franois investit le meilleur de lui-mme pour

obtenir l'approbation du client. Et Duponcel, par ses

rflexions maladroites, ne lui manifeste aucun retourpositif. Injuste, cette absence de message en devient vite

dmotivante : quoi bon se dfoncer si cela ne suscite

pas plus d'intrt ? Oui, quoi bon ? tait-ce si

important que cela dailleurs ?

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Un simple Bravo, super ou un Je suis vraiment

content, vous avez fait un excellent travail aurait suffit

encourager Franois et n'aurait pas pris plus de temps !

Une fois encore, bien nonc, le feed-back met dans lemille : guider, renforcer, soutenir, accompagner, rorienter,

dvelopper, former condition, bien sr, de ne pas se

rduire une technique plaque et infantilisante, mais

traduire une apprciation sincre.

Comment exprimer du feed-back ?

Nous le savons, le feed-back est essentiel plus dun titre.

Avec ses collgues de travail, il permet de renforcer lasolidarit dans une quipe, dinstaller une vritable relation

de confiance. Avec un collaborateur ou une quipe, il peut

constituer un atout majeur pour laccompagner dans sa

progression et son dveloppement. Avec ses clients, il

devient dcisif pour amliorer encore la qualit du service.

Avec sa hirarchie enfin, il permet damener un

responsable manager plus efficacement.

Alors, comment doit sexprimer un feed-back pour tre

parfaitement assimil ? Soyons clair, prcis et direct dans


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notre message. Lefficacit sera accrue si le feed-back est

immdiat et personnalis.

Compliment : cadeau rel ou effet pervers ?

Quoi de plus naturel qu'un compliment pour encourager

ou fliciter l'un de ses collaborateurs ? Quelle belle

intention et parfois quelle maladresse ! Gare auxdrapages ! Il est vrai que la culture latine ne valorise pas

cet aspect de la communication que ce soit dans un

contexte professionnel ou dans un contexte priv.

Maladroite, la louange prend trs vite l'allure d'une phrase

qui en cache bien d'autres, dune flagornerie pour obtenirquelque chose de l'interlocuteur ou mme parfois d'une

remise en cause bien dissimule.

Duponcel a t parfait dans ce registre : au lieu de dire

simplement Sabrina combien il apprcie ses

comptences (initiatives, participation active), il lui

laisse entendre qu'il l'estime pour son apparence physique.

Message incompris pour les uns, ambigu pour les autres,

mais qui montre quel point il peut facilement tre mal

interprt (ce qui nempche en rien quil soit galement

fond sur ce plan).

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Comment formuler un compliment ?

Cela peut paratre enfantin, mais quelques rgles doivent

frquemment tre rappeles pour faciliter lexpressionefficace dun compliment :

Dabord, noncer le fait ou le comportement prcis

valoriser, de faon la plus immdiate possible, rester

simple et direct.

Ensuite, sexprimer et simpliquer personnellement( j'ai apprci , je voulais vous dire ).

Ne jamais oublier de rester dtendu et souriant pour bien

manifester lenvie de fliciter.

Enfin, ne jamais intgrer durant cette phase des reproches

portant sur dautres aspects. Il sera toujours possible, etsouhaitable, de les voquer un autre moment. Rien nest

pire que le type de compliment suivant : Jai

particulirement apprci votre faon de par contre

votre note de synthse est inutilisable . Notre

interlocuteur dans, ce cas, ne se souviendra que de la

dernire partie de la phrase et du reproche quelle contient.

Ayons bien conscience que dans une phrase les

par contre ou autres mais ont une fonction

deffaceur de ce qui les prcde.


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Dune faon gnrale, trois questions permettent de

progresser dans lart dadresser des compliments fonds :

Quest-ce que je veux valoriser ou accompagner chezquelquun ? Comment le lui dire simplement et

rapidement ? Quel est l'effet produit la fin de l'change ?

Beaucoup de bruit pour rien

Sans entrer dans de grands discours thoriques, nous

avons vu que la communication (crite ou orale, duelle ou

de groupe) pouvait tre sujette de nombreux parasites.

se demander parfois comment nous arrivons nouscomprendre !

La notion de bruit perturbateur s'applique tout ce qui

pollue la clart du message. Et ce ne sont ni les traits

savants, ni les multiples formations qui nous apporteront

la solution ultime. Face ce problme, la solution est en

nous. Soyons modestes et ralistes : commenons par

nous dfinir quelques rgles simples et uniquement celles

que nous pouvons mettre en pratique concrtement dans

notre quotidien. S'imposer des contraintes trop lourdes ne

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peut conduire qu' l'chec (malgr une intention positive

louable), car elles ne seront pas respectes plus ou moins

long terme.

Lerreur est humaine, le temps est prcieux

La premire rgle, cest de prendre conscience de la

fiabilit relative de nos messages et de nous donner letemps de les clarifier. Malgr toutes les prcautions que

l'on peut prendre, il y aura toujours des interprtations

imprvues et des inexactitudes. Les mots de la langue

franaise n'ont pas le mme sens pour tous. Cette

incertitude sera l'un des premiers moteurs de notrevigilance.

Prparons nos entretiens individuels ou collectifs, en face

face ou tlphoniques, oraux ou crits et interrogeons-

nous avant : Quel est lobjectif pour cet entretien ?

Comment tre le plus clair possible, compte tenu du

message transmettre, du contexte et des interlocuteurs ?

Le deuxime grand principe consiste prendre le temps de

vrifier l'impact de nos messages. Ce sera toujours la

raction et la comprhension de l'autre qui tmoigneront

de l'efficacit relle de notre communication. Accordons-


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nous le temps de nous poser ces simples questions :

Qu'est-ce que linterlocuteur a compris et comment

ragit-il ? Et surtout nhsitons pas le lui demander !

l'heure des mdias fonctionnant en temps rel, ne

devrait-on pas rhabiliter une certaine lenteur dans la

communication ? Vaut-il mieux recevoir ds que possible

une information dforme, inadapte, voire inutilisable,

ou accepter dattendre un peu si lon gagne en validit eten comprhension ?

Tiens ! Et si vous fermiez ce livre, vous installiez

confortablement et rflchissiez tout cela. Si vous

voulez augmenter la probabilit dtre plus clair dansvotre communication et mieux compris par votre

entourage, comment allez-vous faire ds demain ?

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Chapitre deux

Animer une runion dquipe


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Quel cauchemar !

Jeudi 10 octobre.La runion dquipe

A ujourdhui, tout va de travers. Brume du petit matin couper au couteau, grve du RER, bouchons sur lepriph et, en plus, jai un gros bouton sur le nez Et le froidqui ne fait que commencer. Dcidment, le mois doctobre

est une vraie plaie. Mme Claire, mon assistante, est en

retard et je ne retrouve plus mon dossier pour la runion

dquipe que janime cet aprs-midi Disparu, envol

Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, tuparles ! Le rachat (pardon la fusion) va bientt avoir lieu.

Tous mes collaborateurs se posent des questions sur ceux

quils surnomment les ennemis de la concurrence et je ne

sais mme pas si je dois en parler avec eux. Bonjour

lapproche positive que la Direction Gnrale a essay demener durant ces dernires semaines !

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Claire arrive enfin et dcouvre le dossier tant cherch au

fond de la poubelle. Encore heureux que la femme de

mnage ne lait pas vide hier soir ! En manque dnergie,

mais pas de stress, je vais fumer une cigarette. Mais quest-ce quils ont tous aujourdhui ? Les uns me regardent de

travers, les autres se dtournent sur mon passage et les

derniers se taisent mon arrive. Agrable lambiance ce

matin ! Aucun de mes chers collaborateurs ne vient me

serrer la main ou me taper sur lpaule comme dhabitude.Cest sr, radio-ragots a encore fait des ravages !

Agripp au cendrier, je les entends chuchoter dans mon

dos a y est, je me suis fait un trou dans la manche de ma

veste avec ma cigarette ! Et les bruits de couloir qui

samplifient : Jai entendu dire que deux dentre nous allaient tre

licencis Il parat que ceux qui ne parleront pas langlais

dici trois mois ne feront plus partie de lquipe Normal, les

nouveaux font tous leurs reportings en anglais, a fait

mieux Tu sais, sils intgrent des plus jeunes que nous, cest

pour tout changer, mme nous Maintenant, si on ne devient

pas aussi productifs queux, cest siges jectables ou chaises

musicales, au choix !


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croire quils sont tous contre ce rapprochement et quils

my associent. Je ralise quel point il va tre difficile de faire

comprendre tout le monde quon peut tous travailler

ensemble et dans de trs bonnes conditions.Je rejoins Claire qui me dvisage, inquite. La sueur perle

sur mon front, mes mains tremblent Moi aussi, je

commence me sentir mal lide de cette runion. Je ne

sais mme pas ce que je dois faire Prendre contact ou non

avec Jack Morisson, le responsable de lquipe intgrer,qui va assister la runion, telle est la question ?

Courage Duponcel ! Je prends les devants, compose son

numro de portable Et tombe sur sa messagerie vocale

(in english of course !) Les choses vont de mieux en mieux !Maintenant, je comprends limportance de cette premire

prise de contact. Jaurais pu sonder le personnage et me

rendre compte de ce quil avait dans le ventre. Dommage,

Duponcel ! Une fois de plus aujourdhui, tu as tout faux !

*

* *

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a y est, lheure fatidique a sonn. Jarrive dans la salle de

runion. Jouvre la porte et, l, je trouve un dsordre sans

nom. Papiers en boule par terre, cendriers qui dbordent sur

les tables Pourquoi nai-je pas pens envoyer Claire pourtout vrifier ?

videmment, Jack, mon futur adjoint, choisit ce moment de

dsarroi total pour entrer. Il ne manquait plus que a !

Costume noir 3 pices, cravate, attach-case, portable coinc

entre lpaule et loreille tandis quil note un rendez-vousBref, le portrait parfait de lhomme daffaires aux dents

longues suivi de sa petite quipe son image. Good morning

Men in Black ! Cest bien ma veine !

Tandis que tout le monde sinstalle dans un brouhaha digne

des cours de rcration de maternelle, il prend des notesfurtives sur un de ces dossiers quil emmne visiblement

partout avec lui. Pour lui, cest sr, Time is money. Je crois

que la fusion de nos quipes respectives va tre beaucoup

plus dure que je ne laurais cru

De plus en plus mal laise, je demande le silence et en

ouvrant mon dossier je renverse malencontreusement mon

caf sur les genoux de Jack, lobservateur silencieux de ce

dbut de runion Tout le monde rit, sauf lui. Au contraire,

jai limpression quil vient dabattre sur la table le marteau

du juge qui condamne laccus moi, en loccurrence.


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La runion dmarre donc au plus mal. Jenchane avec

difficult sur lordre du jour, les diffrents dossiers traiter

et le nom de ceux qui vont les dvelopper, les objectifs et les

prvisions de la socit. Ceci dit, je fais le bilan de nosrsultats sur les derniers mois. Excellents !

Mais, je maperois trs vite que tout le monde se fiche pas

mal de tout a. La fusion semble tre le seul point qui

intresse.

Jhsite, quand Franois lche la question laquelle je nemattendais pas

Bon, alors si nos rsultats sont aussi bons, pourquoi

devons-nous subir cette nouvelle organisation ?

Et voil, la catastrophe est arrive. Que vais-je lui rpondre ? Oui, nos rsultats sont trs positifs, mais ils peuvent

ltre encore davantage !

Pour une rponse, cest une rponse !

Tellement convaincante que tous lancent leurs bombes

retardement Moi, je ne veux pas de cette situation ; pourquoi changer

ce qui marche trs bien tout seul ?

Dautant plus que maintenant, tout ce qui va compter, cest

faire de largent Les hommes, on sen moque !

Et puis, ces jeunes, ils vont prendre tous les postes cls quinous revenaient !

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On a toujours fonctionn comme a jusqu prsent et a a

toujours bien march !

Monsieur Duponcel, votre braguette est ouverte !

Je reste sans voix au milieu de tout ce fatras. Il faut que je

parle, que jagisse, que je ragisse trs vite mme Jouvre

les lvres et aucun son ne sort.

Bravo Duponcel ! Tu as bien fait de prparer ta runion

dquipe dans les moindres dtails selon les prconisationsdes meilleurs bouquins de management Mais regarde o

a te mne ! Pour rassurer ton quipe, tu es le champion !

Cest alors que le grand corbeau, de noir vtu, prend la

parole, comme pour annoncer ma fin prochaine :

Effectivement, messieurs. Nous sommes plus jeunes,plus tourns que vous vers la conqute de nouveaux

marchs, de nouveaux clients. Nous connaissons depuis

quelques annes une forte croissance et nous affirmons une

forte ractivit Mais, ne voyons pas tout en noir. Cette

situation est positive pour nous tous car elle reprsente

loccasion de renforcer les positions de votre socit sur son

secteur dactivit, de positionner la structure sur des

segments porteurs quelle na pas encore investis et que nous

matrisons bien

Moi, lavenir me fait peur, je suis au bord de la

dpression


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Tandis quYves voque ses craintes personnelles dues ces

transformations pas encore suffisamment clarifies dans

lesprit de tous, le grand corbeau continue de parler de gains,

dopportunit pour la socit, dvolutionsMais au fait, o sont Pierre et Antoine ?

Absents depuis deux jours mexplique mon voisin de

droite.

Je sens monter dans le groupe une certaine morosit qui

menvahit petit petit. Je me sens dpass par lesvnements et ne trouve aucun argument satisfaisant. Cest

vrai, quoi, les choses allaient bien jusqu maintenant et il

suffit que lon voque une fusion pour que tout se mette

capoter !

Je me sens seul, abandonn de tous Cest ce que lon doitappeler la traverse du dsert. Mais point de cela, Duponcel,

reprends du poil de la bte, retrouve tes mots, ouvre

nouveau ton dossier la bonne page et ressaisis-toi. Tu es le

roi de la jungle, ne loublie pas !

Je reprends donc la parole, difficilement au dbut,

bgaiements, bafouillages, pour expliquer tous les raisons

de la nouvelle organisation :

Grce notre proccupation permanente de grande

qualit dans le service rendu aux clients, nous avons mis en

place Bla bla bla une politique de fidlisation de

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premier choix. Repeat-business comme disent nos futurs

collaborateurs. Eux, de par la philosophie de leur socit, se

sont dirigs vers une autre voie, la prospection volontariste,

voire agressive Bla bla bla pour dvelopper denouveaux secteurs de march, pour augmenter leur clientle.

En fusionnant ces deux mthodes, nous sommes srs

datteindre des sommets auxquels nous ne pouvons pas rver

aujourdhui Bla bla bla

Personne ne mcoute. Les uns discutent entre eux, quelques

autruches mettent la tte dans le sable, dautres affichent une

mine de dpressifs aggravs, une hyne quitte la pice, la

neige tombe gros flocons avec plus dun mois davance

Et le tlphone du corbeau rsonne dans mon oreille

gauche

Driiiiing Driiiiiiiing Driiiiiiing

7 h 30. Mon rveil sonne, jouvre les yeux compltement

angoiss Quel cauchemar ! Et dire que ma runiondquipe a lieu aujourdhui ! Je regarde par la fentre, la

brume doctobre commence se dissiper et un rayon de

soleil fait son apparition Srement un bon prsage.


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Les conseils pour mieux manager

Les transitions et le changementse construisent ensemble

Du cauchemar la ralit, il ny a souvent quun pas

Car dans la vie de lentreprise, certains vnements ont

tendance plus que dautres nous entraner dans unvritable maelstrm que nous ne pouvons pas matriser.

Les perspectives de la fusion, les changements quelle

implique, les transformations dans le mode de fonctionne-

ment sont autant dlments qui vont bouleverser

durablement lquilibre dune quipe, son management etle ressenti des individus.

Rsistance au changement, dmotivation collective et

individuelle, comment faire pour que le mauvais rve de

Duponcel ne prenne rellement forme ? Phnomne de latransition, dfinition dun cadre motivant, team building,

les outils ne manquent pas, condition de bien savoir les

manier.

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Du changement la transition

On ne surprendra personne en disant que le changement

sous-tend la vie dune organisation. Rvolution industrielle,

bouleversements technologiques ou sociaux, mondialisa-

tion Lhistoire conomique nous a montr grande

chelle les volutions que devaient suivre les socits pour

sadapter et, souvent, survivre.

Le problme, cest quaujourdhui, tout va beaucoup plus

vite, avec mme une tendance lacclration

exponentielle. Pour nous en convaincre, rappelons-nous

quels stades en taient le numrique et linformatique il y

a 10 ans Alors quil ny a pas si longtemps, on mettait

une gnration ou une dcennie avancer, les dlais seraccourcissent et les mtamorphoses senclenchent de plus

en plus brusquement.

Langoisse de linconnu

Au cur des angoisses de Duponcel, il y a ce

rapprochement avec une autre socit et tout ce que cela

peut entraner pour lavenir. Bien sr, dans la vie

quotidienne, de nombreux vnements externes, biensouvent subis, peuvent dclencher le mme type de


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processus. Un nouveau concurrent sur le march, un

nouveau logiciel utiliser, un changement de personne au

sein de la direction, de nouvelles responsabilits, voici des

lments qui correspondent en gnral des faits externesnon matriss et bien dlimits dans le temps. Le

changement correspond ainsi la question Vers quoi va-

t-on ? en opposition O en sommes-nous

aujourdhui ? Entre lavant et laprs, entre la situation

de dpart et le changement programm, il existe unphnomne extrmement important que lon peut

rapprocher des rites initiatiques de passage dun ge un

autre dans certaines civilisations. Il sagit de la transition

qui caractrise la faon dont les individus ou les groupes

vont vivre et intgrer les changements.

Y a-t-il un pilote dans la transition ?

Face aux vnements, tout le monde nagit et ne ragit pas

de la mme manire. Ainsi, observe-t-on que la transition

concerne dabord un processus interne lindividu,

souvent lent, progressif et directement li ce quil vit au

quotidien, ce quil ressent au fond de lui, dans

ses tripes . Et l, les questions, les angoisses peuvent

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tre nombreuses. Les commentaires (cauchemardesques)

de lquipe de Duponcel se passent de commentaires :

Jen ai assez de cette situation, on tait bien mieux

avant ! , Maintenant, tout ce qui compte, cest faire delargent Les hommes, on sen moque ! , Ces jeunes,

ils vont prendre tous les postes-cls qui nous

reviennent ! , On a toujours fonctionn comme a et a

a toujours bien march !

Tout est dit. Mais dans la ralit de lentreprise, ces

ractions restent pourtant trop souvent intriorises,

passes sous silence. Pour en revenir Duponcel, le voil

doublement dmuni face aux craintes de son quipe et aux

siennes. Si la rsistance au changement vritableapprhension de la transition quil va falloir vivre prend

des formes diverses selon les personnes, cinq phases bien

distinctes sont relever dans la transition. Cinq phases que

nous vivons tous un moment ou un autre, dans un

contexte professionnel comme dans des situations prives.


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La dynamique de transition en cinq phases

Lquilibre initial (Phase 1)

Il sagit ici de la situation de dpart et il est essentiel de

bien la comprendre pour piloter la transition et dclencher

des dclics pertinents chez les individus ou dans les

groupes. ce stade, tout va pour le mieux dans le meilleurdes mondes. Chaque homme est sa place, chaque

technologie est bien matrise. Cette tape dquilibre se

rvle plus ou moins longue selon les poques, les pays ou

les secteurs dactivit. On constate en gnral que plus

cette phase dquilibre stend dans le temps, plus on perdla capacit se remettre en question. Historiquement, on

se rappelle le dur rveil aprs la trs longue priode de

stabilit des Trente Glorieuses . On pourrait galement

citer les entreprises internationales sres de leur monopole

durable et nayant pas vu les concurrents arriver ou les

marchs changer. Tout cela cause de cette conviction

errone : Ce qui a march jusqu prsent ne peut que

marcher lavenir ou encore Ce qui me fait russir

aujourdhui me fera russir demain.

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La sparation (Phase 2)

On le voit, malgr les changements inluctables qui

soprent dans lenvironnement de la socit ou de lapersonne, tout continue comme si rien ne se passait.Les

difficults sont vite minimises, les signes avant-coureurs

de la crise sont vite occults, certains faits objectifs sont

parfois mme compltement ignors ou touffs

Paradoxal, puisque cette attitude a, dans la plupart des cas,tendance aggraver la crise qui sannonce, voire la

dclencher Le drame du Titanic nest finalement quune

suite davertissements que personne na voulu ou pu

apprcier sa juste valeur. Dans un contexte plus

personnel, notamment dans la relation de couple, onconstate le mme processus de crise larve qui va

apparatre au grand jour de faon soudaine et dont nul ne

souponnait lampleur. Dans lentreprise, une foule

dlments peut ainsi tre oublie . ce stade, les

personnes ragissent comme si elles taient encore dans la

phase dquilibre. Comme la situation a chang, ce quelles

ont lhabitude de faire au quotidien na plus du tout les

mmes effets. En persistant agir comme avant, on ne fait

bien souvent quaccentuer le procd que lon vise

supprimer. Rsultat : une incomprhension grandissante


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avec ses nombreux corollaires, stress, dmotivation,

absentisme

La crise et la confusion (Phase 3)

Soudain, cest la prise de conscience brutale, le sentiment

inluctable que plus rien ne sera plus jamais comme avant.

Ce dclic, qui peut tre trs bien localis dans le temps,reprsente un moment important dans la gestion de la

transition par lindividu. Cest linstant T o tout un

monde scroule, o toutes les informations prennent une

nature compltement diffrente. Cette perte de repres

constituera pourtant le principal moteur de la reconstruction.En effet, la confusion qui en rsulte reste indispensable

pour gnrer de nouveaux comportements, la nature

humaine ne pouvant se satisfaire longtemps dune telle

priode de doute, de stress, de mal-tre, dinscurit. De l

gnrer des crises pour accompagner des transformations

ou les dclencher pour quelles apparaissent au grand jour,

il ny a quun pas, que certaines entreprises nhsitent pas

franchir.

Alors, la crise serait-elle finalement positive ? Sans doute !

Ce nest srement pas un hasard si le mot grec krisis

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signifie dcision . Lidogramme japonais signifiant

crise nest-il pas compos des concepts danger et

opportunit ? Ainsi, dans la crise, il existe en

substance tous les lments qui peuvent permettre de fairele lien entre lAvant et lAprs, de redonner un sens son

action, une nouvelle nergie son travail.

Progressivement, on va passer dune sorte de no mans

landpsychologique une dynamique qui aboutira plus

tard un nouvel quilibre.

La renaissance (Phase 4)

On aperoit enfin le bout du tunnel Tout nest pasencore rentr dans lordre loin de l. Lindividu se retrouve

dans une dmarche dapprentissage, ses actions ne sont pas

encore bien assures, ses comportements se font encore

au jug . Cest pourtant un moment essentiel dans la

transition. On va maintenant acqurir de nouveaux points

de repre, on va retrouver la capacit se projeter dans

lavenir. Exprimentation, test de nouvelles mthodes,

restructuration de la ralit, du chaos rejaillit peu peu un

nouvel univers. Cette tape de renaissance savre souvent

difficile grer et accompagner pour un manager, car


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chaque personne au sein du groupe nvolue pas au mme

rythme. En termes de ressenti, cette phase cruciale se

traduit souvent par une alternance entre euphorie et

dcouragement

Un nouvel quilibre (Phase 5)

Et la lumire fut ! Nous sommes compltement sortis dutunnel. Le passage de lAvant lAprs sest effectu et la

mtamorphose est opre. Le changement sapprcie alors

comme une exprience que lon a su surmonter. Une

vritable preuve qui, malgr tous ses aspects ngatifs, est

ressentie trs positivement. Tout fonctionne comme si latransition, vite oublie, laissait place au seul rsultat, le

changement accompli noter que ce nouvel quilibre ne

demande qu tre bouscul par de nouveaux vnements

extrieurs. ce propos, ne soyons ni nafs, ni simplificateurs

sur la vraie dimension de ce fameux quilibre . En fait,

dans la plupart des cas, le manager doit grer de front

Splusieurs phases de transition imbriques les unes dans les

autres, avec des groupes et des individus qui nen sont pas

toujours au mme stade. Une complexit qui peut justifier

lapport dune ressource extrieure.

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Et la motivation dans tout a ?

Pendant toute la priode de transition et mme lorsque celle-

ci est acheve, la motivation reste lun des lments-cls duchangement russi, tant au niveau individuel que collectif

Mais motiver nest pas aussi simple que cela : contrairement

certaines ides reues, les challenges, les incentives , les

primes et les surprimes ne font pas toujours recette. Bien des

managers saperoivent souvent que les systmessophistiqus de stimulation savrent trs coteux et

rapportent peu. Prenez une prime exceptionnelle par

exemple : au dbut, elle procure tout son effet, puis

finalement on sy habitue avant de la considrer comme

un d. En revanche, la dmobilisation du personnel estgarantie au cas o elle est supprime. Alors, si ce type de

bonus na plus limpact souhait, si lattrait de largent et

tout ce qui tourne autour (cadeaux divers, voyages) ne

suffit plus, que faire ?

Lenvironnement est dterminant

On ne fait pas boire un cheval qui na pas soif Pour

redynamiser les individus et les quipes, il faut stimulerlenvie, source unique de la motivation. De nombreuses


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expriences ont t menes sur les facteurs qui pouvaient

gnrer une augmentation de la productivit dans une

entreprise. Paradoxalement, une foule de petits riens peut

souvent faire une relle diffrence : des locaux repeints, denouveaux ordinateurs, des plantes pour gayer les

bureaux Tout ce qui contribue construire un cadre

agrable vivre aide chacun retrouver ses marques et de

nouveaux repres. Mais, videmment, il ny a pas que le

ct matriel des choses, loin de l

La motivation une rponse interne

La dimension subjective et affective est de trs loin la plusimportante. Un compliment au bon moment, un soutien

chaleureux dans un travail, tout ce qui exprime une marque

de reconnaissance est prcieux. Lexemple de lathlte et de

son coach lillustre parfaitement. Imaginez un athlte, lun

des plus grands de sa gnration, qui va courir pourdfendre son titre. Or, entre son dernier succs et

aujourdhui tout a chang. Il est devenu une star, on lattend

au tournant, bref il a une pression norme sur les paules,

avec, en prime, langoisse de gagner. Son coach narrivera

rien sil lui rpte quil est le meilleur et quil na quredoubler dentranement sil veut gagner. Au stade de

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confusion o en est notre champion, il faut dabord recrer

les conditions de sa prochaine russite, le rassurer pour quil

retrouve ses points de repre dans un environnement qui a

t compltement boulevers. Laider tre mieux dans satte comme dans ses tripes , lui permettre de trouver un

nouveau fonctionnement en adquation avec les

transformations opres, voil les solutions pertinentes pour

lui faire prendre une nouvelle fois le chemin du podium.

Progressivement, en phase de renaissance, lathlteentrevoit tout ce dont il est capable pour se rendre

finalement compte que les leviers de la motivation taient

bien lintrieur, en lui.

Travailler le team-building

Si lindividu reste bien au cur de tous les processus

de changement, ses comportements sont encore plus

complexes analyser dans le cadre dune quipeLenjeu consiste alors accompagner lquipe tout entire

pour effectuer sa transition. la diffrence du coaching o

seul un individu est concern, le team-building sattache

lensemble dun groupe, avec toutes les inerties qui lui

sont lies. Ce travail ne peut se raliser qu certainesconditions : ainsi, si des individus tirent vers le bas ou


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tout simplement si 80 % de lquipe sont encore au stade

de la confusion, le team-building se rvlera compltement

inutile

Le team-building ou consolidation dquipe

La russite du team-building passe par une succession de

squences assez prcises :

Dans la dmarche de transition, permettre chacundexprimer son analyse de la situation, son ressenti et ses

besoins.

Passer de ce stade de constat la fois objectif et affectif

(voire irrationnel) un comportement plus projectif :

Pour que cela fonctionne, que faudrait-il ? , Si cela ne

dpendait que de moi, que proposerais-je ?

Mettre le manager de lquipe en situation dcoute

approfondie.

Faire en sorte que les propositions de solutions mergent

dabord de lquipe, le manager intervenant en soutien et,

si besoin, en arbitrage.

Formaliser les dcisions daction ayant un impact

court terme, mme si elles sont imparfaites ou quelles ne

rpondent pas totalement aux problmes.

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Apporter, grce des rsultats concrets et mesurables, la

preuve que ces solutions ont bien permis davancer sur le

fond.

Dmontrer cette occasion la pertinence du processusutilis et faciliter son appropriation et sa dmultiplication

dautres sujets (learning process).

Finalement (et on comprend mieux le cauchemar de

Duponcel), on se rend compte que la gestion dune quipe

est souvent une mission haut risque, surtout en priode

de fort changement. Dans ce cadre, mettre en vidence la

transition et ses tapes reste, bien sr, essentiel. Cela

prouve chacun que cette situation, mme si elle parat

trs difficile, est tout fait normale et quelle correspond

un processus naturel de la vie des organisations. Cetteprise de conscience sert souvent de dclencheur pour

mieux grer cette priode.

Mais donner cette grille de lecture ne suffit pas toujours.

En la matire, lintervention dune ressource extrieure,

non directement imbrique dans le processus lui-mme,peut se rvler dcisive. Dans cette perspective, laccom-

pagnement individuel et le team-building permettent de se

donner les moyens de dcider pour mieux passer

laction. Ceci afin de retrouver lquilibre avant la

prochaine crise !


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Chapitre trois

Mener les entretiens dvaluation


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Le lundi de langoisse

Lundi 25 novembre.9 h 15.

Faites ce que je dis, mais surtout pas ce que je fais ! Jecrois que le froid tendance geler mes neuronesQuand je pense que jai eu le culot dinsister lourdementauprs de mon assistante, Claire, pour quelle soit ponctuelle

aujourdhui Alors que nous sommes le 25 novembre et

quelle nest toujours pas marie. Voil comment je lui

souhaite une bonne fte des Catherinettes ! Moi, pendant

ce temps-l, je me gare pniblement 9 h 20 sur le parkingaprs avoir vit les plaques de verglas sur la route ! Pas trs

glorieux tout a, juste la semaine des entretiens annuels

dvaluation. a fait vraiment bien dans le tableau !

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Dailleurs, mon retard ressemble fort un acte manqu : une

pauvre tentative inconsciente pour chapper cette corve

sans doute. Oh ! Claire ne dira peut-tre rien (aprs tout, je

suis son boss) Mais elle nen pensera pas moins. Et enplus elle aura raison, ce qui est trs dsagrable Dautant

quelle a trop souvent raison !

Je la connais, elle a srement sorti de son tiroir chacune des

fiches concernant mes collaborateurs. Son ordre et sa rigueur

nont dgal que sa ponctualit, cest dire ! Et, bien sr, ellene rate pas une occasion de contempler avec mpris le

joyeux dsordre qui rgne dans mon bureau. Sans parler de

son demi-sourire victorieux quand je dois chercher un

dossier enfoui sous une demi-douzaine de chemises pleines

craquer ! Un jour, cest elle qui va craquerTout a pour dire quil ny aura certainement aucun obstacle

technique pour chapper ces fameux entretiens. Pendant un

quart de seconde, je songe lui demander de ressortir les

comptes rendus des entretiens de lan dernier Mais ne rvons

pas, elle les a dj poss bien en vidence sur mon bureau.

Nallez surtout pas croire que je naime pas mon assistante :

je ladore ! Cest simple, sans elle, je ne men sortirais pas.

Tout en ruminant ces penses moroses, jarrive enfin devant

lascenseur, vide, vue lheure tardive En attendant, je

plonge prcautionneusement un bras dans mon attach-

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case pour tenter dattraper mon agenda. Sans succs ! Jai

encore d le laisser quelque part

videmment, quand jentre dans le service, tout le monde est

son poste.Claire est en premire ligne et me lance sa phrase rituelle du

matin

Bonjour M. Duponcel, vous avez pass une bonne

soire ?

Ah bonjour, Claire. Oui, oui, je vous remercie. Avec cesroutes geles, vous avez vu ces embouteillages ce matin,

insupportables !

Vous avez raison, cest pour a que je viens en vlo, vous

savez. Au fait, vous tes encore rest travailler tard hier soir,

nest-ce pas ? Votre agenda oubli sur mon bureau vous atrahi

Ah Vous lavez retrouv ! Je suis sauv Je me

demandais o javais bien pu le laisser.

Comme tous les ans la mme priode, je panique laperspective de ces entretiens dvaluation. Lpreuve

commence aprs-demain et tout doit tre termin en

15 jours. Impratif de la DRH vu la fameuse fusion en cours,

et je suppose lharmonisation future des organisations !

a nous promet quelques samedis bien studieux, commedhabitude.


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Je me demande si tous les responsables de lvaluation

ressentent les mmes angoisses que moi Langoisse du

gardien de but au moment du penalty ? Une plaisanterie

ct du marathon qui mattend pendant les deux semaines venir ! Une heure de prparation pour deux heures

dentretien. Une cadence infernale pour recevoir tous mes

collaborateurs un par un : valuation, questions, remarques,

perspectives de carrire Tout est pass en revue,

dcortiqu, analys, consign noir sur blanc. Pour quelsrsultats au bout du compte ?

Parlez-en Claire, son cas est difiant. 10 ans de bons et

loyaux services, rien dimportant lui reprocher. Depuis

3 ans, elle demande rgulirement voluer vers un poste

mieux adapt ses comptences actuelles. Pour linstant,elle attend toujours une rponse

Pire encore, dans quelques jours, elle va nouveau me

faire part de ses ambitions, nouveau je vais noter ses

aspirations et une fois de plus elle attendra en vain. Et

devinez qui a le mauvais rle dans toute cette histoire ? Si je

redoute autant ces entretiens, jai de bonnes raisons.

Pourquoi laisser des espoirs aux gens en sachant

pertinemment quils seront dus ? Autant de machiavlisme

me dsespre.

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Jen suis ce stade de mes rflexions, de plus en plus noires,

lorsque le distributeur engloutit toutes mes pices sans

vouloir me donner la moindre goutte de caf en change !

Jhsite un instant entre le secouer comme un prunier et lebourrer de coups de pied, quand Franois me rejoint,

stoppant net mes rves de vengeance.

Je me tourne vers lui pour aller aux nouvelles

Bonjour, Franois ! Alors, le nouveau projet avance

bien ?

Pourquoi la machine veut-elle bien lui donner son th au

citron alors quelle refuse de me servir mon caf noir ?

Quelle injustice Lui aussi va tre du par lentretien.

Quelle malchance davoir le rencontrer juste avant lesdcisions concernant les augmentations de salaire et dtre

incapable de lui annoncer si oui ou non il en aura une Je

dteste cette situation. En fait, cest l o je ressens le plus la

pression qui monte. Quant notre marge de manuvre

financire, elle est si faible depuis quelques annes que nousne sommes absolument pas crdibles pour encourager les

performances de chacun. Le discours bossez, les gars,

lentreprise gagnera plus dargent et vous en profiterez la

sortie a fait long feu, depuis bien longtemps


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Dsespr et par la situation et par le distributeur de caf,

jinterroge Franois

Mais pourquoi cette machine refuse-t-elle toujours de me

servir ? Je devrais peut-tre essayer le th citron commevous.

Et il me rpond avec son calme habituel

Cest pas votre jour, cest tout

Dcidment, Franois ne change pas. Il reste toujours le

mme, sympa, intelligent et en plus comptent. Voil un des

seuls aspects positifs des entretiens : on apprend mieux

connatre les gens, surtout personnellement. On peut parler

du travail, de nos envies, de nous-mmes presque cur

ouvert. Dommage que ces entretiens tombent juste pendantle rush de la fin danne.

Le reste du temps, cest boulot-boulot. Mis part les

collaborateurs proches, les sujets de conversation se limitent

aux problmes urgents rgler ou aux parts de march

gagnes. On na tout simplement pas le temps de se penchersur la vie de chacun, sur ses centres dintrt.

Et pourtant Je connais au moins un cas o personne na

compris ce qui se passait. Pourquoi Yves, apprci et

efficace, avait autant chang, devenant autoritaire,

intransigeant, irascible ? La situation sest dgrade petit petit pendant un mois. Puis, un vendredi soir, je lai

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rencontr sur le parking. Il tenait son tlphone et semblait

compltement

Documents

Abramovici Nello-Bernard, Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret-Les Neuf defis du manager _ Un roman d'entreprise, 2eme edition (2000).pdf