Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

PILOTAGE

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

2

Le projet est finalisé

Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches…

Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées

On pilote….

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

3

Les diagrammes de Gantt

Montre l’échelle du temps Montre la marge

Jalon

Récapitulative

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

4

Les marges

Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard…

1

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

5

Piloter c’est: anticiper !

Plan ProjetV1

Plan ProjetV2

REEL

ESTIMATION À L'ACHEVEMENT

t

ff

t’

ff’

LE RESTE À FAIRE

A B B’

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

6

Éléments constitutifs du Management d’un Projet

PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

7

Facturation

Synoptique de la conduite de projet

Assurance Qualité

2 - Définition du Produit

Arborescence Produit

Echéances Contractuelles

1 - CLIENT

Contrat

Cahier descharges

4 - Tâches

EtudeIndustrialisationProductionEssaisEtc...

Responsable

Fiche de tâche

7 - Plateau

Matériels

Documents

SERVICES:SERVICES:- Mise en service- Maintenance- Garantie - Transfert de technologie

6 - Fournitures

Planning du projet

XX XXXX

XXXXX

XX XX

XXX X

XX XXX X

5 - Logique de Déroulement

8

Gestion des Coûts

Coûts

9 - Résultat

Données Contractuelles

+-

3 - Organisation entreprise

Act

ion

Pro

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n

8

Le pilotage et vous…

Suivi

1

Projet

Projet

Pilotage

Act

ion

Pro

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orm

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n

9

Le chef de projet

TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ

9

Act

ion

Pro

ject

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orm

atio

n

10

Principes de pilotage

Mécanisme formels de comptes-rendus

Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes :

Définis Acceptés Contrôlés

Ne pas confondre rapports et contrôle

Act

ion

Pro

ject

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orm

atio

n

11

Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes

AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE

de l'Opérationneldu Chargé de Lotdu Chef de Projet

du Maître d'Oeuvrede tous

vers

le Stratégiquele Chef de Projetle Commanditaire

le Maître d'ouvragele Hiérarchique

Aspectformel

Devoird'alerte

Le Reporting

Act

ion

Pro

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n

12

Les différentes revues

Maître d'ouvrage

Chef de Projet

Responsable de lot

Chef de Projet

Revue de Projet

Revue de Management

Revue technique

Revue de changements

Comité de Pilotage

Equipe Projet

Collaborateurs

Comité de changement

Act

ion

Pro

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n

13

Contenu type d’un rapport d’avancement

CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES

Act

ion

Pro

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n

14

Le rêve et la réalité

Temps

% de la réalisation

Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail

L'avancement réel du travail

Act

ion

Pro

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orm

atio

n

15

Attitude face aux erreurs

Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème

Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise:

• Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise.

Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas.

• A cette fin,il doit surtout être un exemple

4

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

16

La position du chef de projet

ManagementManagement

INFO

INFO

VenteMKG

VenteMKG

Bureautechnique

Bureautechnique ProductionProduction MontageMontage

Chef de projet

Chef de projet

INFO

ClientClient

Act

ion

Pro

ject

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orm

atio

n

17

Admettre l’erreur

• Faire une erreur est normal

•Chercher l’erreur, et non le coupable !

• Une erreur se fait une fois et une seule

• Définir des processus d'apprentissage

• Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur

• Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…

Act

ion

Pro

ject

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orm

atio

n

18

Quid du chef de projet

Imposer

Convaincre

Solitaire Sociable

WANTED 100 000 €

Act

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Pro

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orm

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n

19

Les dilemmes du chef de projet

TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE

PERSONNELS PROFESSIONNELS

OBJECTIFS

Act

ion

Pro

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/ F

orm

atio

n

20

Son rôle : Regarder

?

Vers le haut

Vers l'arrière

Vers l'intérieur Vers le bas

Vers l'avant

Vers l'extérieur

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

21

Les actions et vous?

"Garder la balledans son camp« 

(Regarder vers l’avantet vers l’arrière)

"Etablir le contact"avec les parties

prenantes

(regarder vers le haut et l’extérieur)

« Se concentrer surles résultats »

(regarder vers l’intérieur et vers le bas)

Obtenir l'accorddes partiesprenantes

Se construireune crédibilité

Se constituerun réseau derelations

Planifier etréviser enpermanence

Maintenir toutel'équipeinformée

Anticiper

Promouvoirle projet

Obtenir unretour d'informations

Réfléchir

Savoir fêter lesréussites

Présenter mission, objectifset orientations

Clarifier lescritèresindividuels deréussite

Etre exigeant

Créer un espritd'entraide

Act

ion

Pro

ject

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orm

atio

n

22

Pilotage des coûts

Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés.

Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.

Coûts

Temps

Coûts engagés

Coûts décaissés

100%80%

Coût du programme

ProductionEtudes

15%

75%

Économies possibles

Act

ion

Pro

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orm

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n

23

Courbe en SAnalyse et proportions

Coût prévisionnel réestimé à la date t

Travail (ou Budget) à date

Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste

Écart positif de productivité à la date t

Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste

Date td de début de projet

Travail prévu (ou budget) pessimiste

Ecart prévisionnel de fin de projet

Prévision pessimiste définie à la date td

Retard final prévisionnel défini à la date t

Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste

définie à la date td

Réalisation à la date t

td

Ecart négatif de la productivité à la date t

t: date courante tfiptfio tr

Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

24

La matrice d'Eisenhower

Tâches C

à planifier éventuellementpour soi-même ou

à déléguer

Téléphone meeting

Tâches A

à planifier court termepour soi-même

Crise - pompier - stress

A ne pas planifier

Courrier - détente - jeux

Tâches B

à planifier moyen termeou éventuellement

à déléguer

Planif - Organis.

Secondaire Important Importance

Urgence

Non-urgent

Urgent

Act

ion

Pro

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n

25

Les dix facteurs clés du management de projet

Le pilotageet la

rétroaction

La gestiondes

problèmes

COMMUNICATION

L’approbationdu client

La mission du projet

Le soutien de la DG

La planificationet la

programmation

L’écoute des clients

Le personnel

Les tâchestechniques

D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994

Act

ion

Pro

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n

VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS…

10 points pour « gagner »

Act

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Pro

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n

27

Entrer dans une équipe Projet demande: (1)

D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.

D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.

De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent

De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.

4

Act

ion

Pro

ject

/ F

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n

28

Entrer dans une équipe Projet demande: (2)

De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.

De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.

De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur.

2

Act

ion

Pro

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/ F

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n

29

Entrer dans une équipe Projet demande: (3)

D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.

De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.

D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.

2

Act

ion

Pro

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/ F

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atio

n

30

De la théorie à la pratique… si il reste un peu de temps !

Du BOOST

A

L’OUTIL

Act

ion

Pro

ject

/ F

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atio

n

31

D’un Project BOOST à Project 2000

But

Objectifs

Stratégie

Tactique

Plan ProjetV1

Plan ProjetV2

Plan ProjetVn

? ?

A B

Le projet

Des jalons

Des lots

Des tâches1

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

32

Vocabulaire

Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge

Travail Charge

Travail planifié Prévu Référentiel

Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté

Travail restant Reste à faire (RAF)

Act

ion

Pro

ject

/ F

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atio

n

33

Types de tâches

Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive

Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS)ou autre, personnalisé…

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

34

Les tâches sont caractérisées par :

Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens

Act

ion

Pro

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/ F

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n

35

Types de champs

Champs entrés Nom de la tâche

Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée

Champs calculés Marge libre

Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant

Champs chronologiques Coûts Travail

Champs d ’informations

Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul

Act

ion

Pro

ject

/ F

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atio

n

36

Base de donnéesprojets

Sous-projet 0001

ProgrammeAXXX

Sous-projet 0002

Sous-projet 0003

Sous-projet 0004

ProjetSp001

Projet Sp002

Ressources Internes

RessourcesExternes

…

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

37

Base de données du projetMoteur de planification

Entrées directes

Bases

de données

projets

Dans le système d’information

Base

MPD

FormatExportation

FE

FI

Act

ion

Pro

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/ F

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n

38

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

39

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

40

Act

ion

Pro

ject

/ F

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atio

n

41

L’outil et vous

Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle…

L’outil vous oblige à structurer vos projets L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui

aurez « donné »… L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…

4

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

42

Et la suite………………..

Vous appartient….

Act

ion

Pro

ject

/ F

orm

atio

n

43

Merci….