31
Photo : Arias Danger Aimée/Static

Actualités économiques gabonaises

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Actualités économiques gabonaises

Phot

o : A

rias

Dan

ger

Aim

ée/S

tatic

Page 2: Actualités économiques gabonaises

nÉDITORIAL............................................................3

nNEWS La vie des affaires au Gabon et ailleurs....................4 Le Gabon à l’heure de la journée continue .....9 Copenhague, l’iniquité entre le Nord et le Sud......10

nDOSSIER. LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES.du.Président.. Ali.Bongo.Ondimba.................................................................................14. 10.propositions.pour.faciliter.le.développement.. de.PME.innovantes.et.prospères................................................... 22

nENQUÊTE LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009. Ça tient encore, mais pour combien de temps............................ 26

MANAGEMENT

ILESTTEMPSDERÉFORMER

lesusetcoutumesduGabon........................................ 34

nENVIRONNEMENT LE TRAITEMENT DES DÉCHETS. Un secteur d’activité à construire d’urgence........................... 43

nENTREPRISE LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES Fleuron de l’administration fiscale gabonaise......... 44

nMARKETING&COMMUNICATION INNOVER pour.sortir.de.la.crise.................................................... 46

nFINANCES MAÎTRISER SON BESOIN en.fonds.de.roulement........................ 48

nFORCEDEVENTE BIEN SEGMENTER sa.clientèle..................................................... 50

nNOUVELLESTECHNOLOGIES 4 SUITES BUREAUTIQUE gratuites et performantes................... 52

nLOISIRS LE “VRAI” TARZAN serait né au Gabon................54nNEWSHIGH-TECH Ce qu’il faut connaître pour être “in”.................... 64

LES ÉDITIONS ACIB.P. 9660 Libreville, Gabon - Tél. : 07 52 35 35www.gaboneco.com/[email protected]

RÉDACTIONRédacteur en Chef : François Ndjimbi (07 19 21 41)Directeur Artistique et Production : Luc LemaireAssistante Rédaction : Carmen NdingaRédacteurs : Laurent Baboulène, Roxane Bouenguidi, Dalila Gombo, Luc Lemaire, J.R. Liweley, Leontine Minto’o, François Ndjimbi, Michel Ndong, Apollinaire TagniJournalistes stagiaires : Stevy MonoumbouÉditorialiste : Luc LemairePhotographe : Static’ (Arias Danger Aimée, Christian Moussouami)Mannequin : - - - (couverture), Agence High Level (07 29 39 08)

FABRICATIONMaquettiste : Stéphane FotsoResponsable Studio Graphique : Dorine Benina Chébou SimeuInfographes : Patrick Mayé, Justin Ndoutoume OndoImpression : Francis Zo’o Ndong, Isaac NjohFaçonnage : Albert Le Grand Bissou, Alain Ketcha, Aymard Kombila, Serge Moucketou, Willy Obame NdongSuivi de Fab. et Qual. : Josiane Maténé Mangoua

PUBLICITÉRégie commerciale : aXion (07 75 95 65)Direction commerciale : Yohann Moussadji NzambaGestion clientèle : Céline BouyiAttachés commerciaux : Isaac Assoumou Mba (07 43 91 55), Nadège Joktane Amendje (07 99 56 03), Patrick Nziengui (07 99 56 14), Jocelyn Mbita (07 99 56 23), Isaac Assoumou (07 43 91 55)

DISTRIBUTIONStéphane Ocloo, Sylvain Mbembo, Yvan Mbe Ondo, Éric Garcia Boutamba

INTERNETWeb Master : Max Ngassa ([email protected])Responsable multimedia : Claude Oussou

ADMINISTRATIONDirectrice Financière et Administrative : Christalline Lemaire (07 52 30 52)Comptabilité : Markis PakouService facturation : Suzanne Matamba MoussadjiRecouvrement : Michelle Sockat (07 27 79 68)Service commercial sur poste : Nadine Mbourou Magosso, Lucia Moussounda, Lidwine Iromba, Rita Efang

ABONNEMENT GRATUIT : Vous êtes cadre ou dirigeant d’entreprise au Gabon... abonnez-vous gratuitement sur gaboneco.com rubrique “Business” ou en appelant le 07 52 35 35 et recevez Business Gabon chaque mois sur votre lieu de travail.

1SOMMAIRE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

N°14

Page 3: Actualités économiques gabonaises

En 1890 Jean Jaurès écrit dans le très populaire journal “La Dé-pêche de Toulouse” : “Patrons Français, soyez fiers de l’être”. Ce message n’a pas vieilli d’une ride et s’applique parfaitement au Gabon, sauf qu’on l’oublie un peu de nos jours ! Que voulait-il dire ? Il souhaitait montrer tout simplement qu’au coeur du mo-teur économique, et donc à la source de notre produit national, il y a les entreprises indépendantes. Au plan social le message qui en découle est tout aussi clair : ce sont elles qui, en créant des richesses, en innovant, génèrent les emplois.

Toutes ces remarques de bon sens prennent un relief particulier aujourd’hui où toutes les statistiques internationales montrent que les pays les plus florissants sont ceux où les PME sont les plus nombreuses, les plus dynamiques, les plus choyées par leurs États et que les PME sont les seules créatrices nettes d’emplois. Surtout, elles produisent pour le marché intérieur en s’appuyant en général sur les ressources nationales. Elles dynamisent l’éco-nomie locale, diminuent la paupérisation et constituent la prin-cipale source de formation pour les jeunes sans qualifications.

Au Gabon, des centaines d’entreprises de type PME se créent chaque année. Or, globalement, 80 à 85% de ces entreprises disparaissent purement et simplement dans les cinq années qui suivent leur création, alors qu’une autre partie glisse progressi-vement vers l’informel en fuyant les services du fisc et des orga-nismes de cotisation. Cette situation est dommageable, car les initiatives ne manquent pas, et la volonté d’entreprendre est de plus en plus forte au Gabon. Mais la réalité prouve que seule une infime portion de ces entreprises devient pérenne. Les consé-quences sont multiples. La richesse qu’auraient produite ces en-treprises est perdue pour le pays. Les employés de ces entreprises sont souvent laissés à un triste sort et bien entendu, le manque à gagner pour les caisses de l’État devient très vite colossal. Tout le monde y perd.

Les causes de cette situation sont variées. Le point commun à toutes

ces entreprises est la faiblesse de leur capitalisation et leur in-capacité à engranger des ressources nécessaires auprès des banques et des établissements de crédit, afin de faire face à un besoin de financement ou à une tension temporaire de trésore-rie. S’ajoutent à cela le manque de volonté des banques à sortir de leurs secteurs traditionnels de financement et à adapter leurs ressources aux besoins d’un marché en pleine mutation, le refus de certaines d’entre elles de soutenir des PME locales, ainsi que le manque de savoir-faire des entrepreneurs dans le montage de dossiers à valeur sûre intéressant les institutions financières.

A ces aspects se greffent des considérations plus techniques. Bien souvent, les entrepreneurs ne disposent pas de compétences suf-fisantes en matière de gestion. Ne comptant que sur leur expé-rience du métier qu’ils veulent promouvoir, ils négligent toute la partie concernant la gestion comptable et administrative. Cette ignorance éloigne petit à petit leurs entreprises de l’administra-tion fiscale et des organismes de cotisation. Elles deviennent alors un nouveau genre de sociétés, régulièrement enregistrées mais informelles au regard de l’acquittement des taxes fiscales et des charges sociales. Certains de ces entrepreneurs, misant uni-quement sur la qualité de leurs produits et services pour gagner des parts de marché, font abstraction de toute autre démarche commerciale et perdent par conséquent la possibilité de générer du chiffre d’affaires additionnel, renforçant par là-même la situa-tion de marginalisation vers laquelle ils glissent.

Il est navrant de constater que, sous nos cieux, les grandes en-treprises ainsi que les grandes administrations de l’État nourris-sent souvent une certaine méfiance à l’endroit des PME locales. Même s’il faut reconnaître que certaines PME autochtones ont pu laisser des souvenirs périssables, on ne coupe pas un arbre fruitier parce que l’on y a découvert un insecte.

ET SI ON PENSAITUN PEU AUX PME !

3ÉDITORIAL

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

consulting

Cabinet d’ingénierie douanièreFormation - Audit - Consultation - Expertise

Conseil en Douane

Expertise Douanière

Audit Douanier

Vente d’ouvrages douaniers

Pour nous contacter :

A.E.P. CONSULTING

B.P. 5043 Libreville-GabonTel : 07 53 50 75/06 06 71 20Fax : 44 25 30E-mail : [email protected] / [email protected]

Paul ASSOUMOU ESSONOExpert en Douane agrée n°020 décision n°80/08/UEAC-010 B - CM - 18 du 19 décembre 2008

Notre cabinet traite toutes les problématiques liées à la Douane et au Transit.

1- Vous vous posez des questions ou vous avez des problèmes à résoudre en matière douanière. Pour être en mesure d’anticiper les changements de

règlementation douanière, ayez recours à l’expertise du Cabinet d’Ingénierie Douanière A. E. P. CONSULTING. Comme vous le savez, les échanges

internationaux de biens tangibles ou intangibles obéissent à des règles strictes, difficiles à appréhender ou à interpréter, du fait du caractère parfois diffus de la loi

douanière et de son incessante évolution.

2- Le recours à l’expertise de professionnels, dotés d’une compétence avérée en matière douanière vous permet de bénéficier d’un savoir-faire et d’une assistance en permanence indéniables.

A. E. P. CONSULTING vous fournit une assistance efficace en matière de Formation, Audit douanier, Conseil, Expertise et en Transit, ainsi qu’une information validée et confidentielle dans des délais très brefs.

L’AUDIT DOUANIERIl permet de donner à la Direction Générale d’une entreprise une vision précise du degré d’opérabilité de ses services au regard des contraintes et spécificités réglementaires et du respect des procédures, afin de trouver les solutions adaptées aux problèmes rencontrés dans le cadre du dédouanement des marchandises importées ou exportées.

L’EXPERTISE EN DOUANEL’expertise en douane intervient après la constatation d’une infraction douanière. Elle consiste en :• Ladéfinitiondesresponsabilitésausensdesdispositionsdelaréglementationdouanière dans une systémie de dédouanement usitée, pour préciser le rôle de chaque intervenant et son degré d’implication.

•Larecherched’uneexonérationpartielleoutotaledanslesélémentsconstitutifsde l’infraction douanière ou une requalification de celle-ci.

LE CONSEIL_EN DOUANEIl consiste en :

• L’assistancedansunchoixprocédural,pourpermettreà l’entreprisede réduire les coûts liés aux importations et aux exportations de

biens.• La recherched’économies enmatière douanière et en

transit, pour déceler les surcoûts cachés de certaines prestations, les indues perceptions de droits et taxes de douane, etc.

Pour toutes vos questions relatives à l’interprétation de la réglementation douanière, nous vous proposons deux

formules de consultations : - l’abonnement annuel,

- le forfait par intervention.

A. E. P. Consulting réalise aussi la vente d’OUVRAGES DOUANIERS DE LA CEMAC

ET DE L’ORGANISATION MONDIALE DES DOUANES

Notre objectif est de répondre à vos besoins de façon efficace en trouvant

des solutions personnalisées, adaptées à vos moyens et envies.

TouTe la micro-informaTique pour vous !

Intervention 6 jours sur 7, de 7h à 21h, dans des délais allant de 2h à 48h, que vous soyez particulier, commerçant, indépendant ou PME.

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

kaSperSky labUne triple protection du PC pour lutter contre les cyber-menaces connues et inconnuesPrincipale nouveauté incluse dans les produits de la version 7.0, la combinaison de 3 technologies de sécurité, véritable rempart contre les cyber-menaces actuelles et de demain, offre une triple protection du PC.

Ce système de protection à plusieurs niveaux est unique sur le marché et assure une protection incomparable aux utilisateurs à la maison.Kaspersky Internet Security 7.0, une protection renforcée contre les codes malveillants

SolUTIoNS PoUr leS ProfeSSIoNNelS :

- Console d’administration- Protection des stations en réseaux- Protection serveurs de fichiers- Protection serveurs de messagerie- Protection passerelle internet

Infomire Solutions votre partenaire kaSperSky lab

N’hésitez pas à nous contacter pour toute demande spécifique, nous saurons répondre à vos besoins.Dans le cas ou nos services vous intéressent, ne cherchez plus, appeler au (241) 06 64 97 49

INfomIre SolutIoNSTél. (241) 06 64 97 49

[email protected]

Page 4: Actualités économiques gabonaises

5NEWS

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

4 NEWS

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Maurel & Prom découvre un nouveau puits près de LambarénéLa société Maurel & Prom a annoncé, le 22 décembre dernier, le succès du puits d’explo-ration OMGW-1 situé à 8 km au Nord-Ouest du centre de production d’Onal, sur le per-mis d’exploration Omoueyi, près de Lamba-réné. Avec un débit potentiel compris entre 1 500 et 3000 barils par jour, cette découverte a permis à la junior pétrolière française de réaliser la plus forte hausse au CAC 40 le 23 décembre dernier avec un titre en hausse de 4,5% qui a atteint 12,6 euros.

La société devrait déposer une demande d’Autorisation exclusive d’exploitation (AEE) auprès des autorités gabonaises au cours du premier semestre 2010. En attendant, Mau-rel &Prom devrait demander une autorisa-tion pour un test de production de 3 mois. Cette exploration fructueuse devrait per-mettre de renforcer le niveau de production de la compagnie, pénalisée par les résultats décevants des puits Omko-102 et Omko-301.

Gabon Tour en campagne pour le développement du tourisme

L’agence Gabon Tour a dévoilé, le 23 dé-cembre dernier à Libreville, ses deux axes stratégiques prioritaires pour les années à venir en vue du développement du tou-risme au Gabon. Le premier axe concerne la confection d’une banque de données et un catalogue de produits et services touristiques de la destination Gabon. Le second axe concerne, le renforcement du positionnement de Gabon Tour à l’étran-

ger afin d’attirer un maximum de visiteurs. Cet axe prévoit notamment le développe-ment à l’étranger du marketing touristique sur le Gabon et la participation régulière de Gabon Tour aux foires et salons inter-nationaux de tourisme afin de mieux pro-mouvoir cette destination touristique.

La problématique de l’aide de l’Etat au dé-veloppement touristique, de la baisse de la fiscalité en matière de développement, la mise à jour du cadre juridique et réglemen-taire des activités touristiques au Gabon et l’assistance des populations autochtones, souvent partie prenantes, figurent égale-ment en bonne place dans ce plan.

Vers une renégociation de la convention d’exploitation du fer de Bélinga

Les responsables de la société chinoise du pro-jet Bélinga ont remis le 21 décembre dernier au ministre gabonais des Mines, Julien Nko-ghe Bekalé, les études de faisabilité et d’im-pact environnemental pour la mise en œuvre de ce vaste projet. Mais la convention d’exploi-tation du fer de Bélinga, signée en 2006 entre le Gabon et la Chine pour un montant record de 1600 milliards de francs CFA, tarde à être ratifiée par Libreville qui envisagerait finale-ment sa renégociation face aux pressions de la

population et des ONG environnementales.Les responsables de la Compagnie minière de Bélinga (COMIBEL) indiquent attendre la lettre officielle du ministre qui précisera les termes de référence sur lesquels la renégocia-tion portera.

BGFI Bank augmente son capital de 73 milliards de FCFALe groupe BGFI Bank vient d’augmenter son capital social grâce à un apport de plus de 73 milliards de FCFA. Cette révision à la hausse du capital de la banque, décidée au cours de l’Assemblée générale mixte du 22 mai 2009, n’implique aucun changement du nombre d’actions dont la valeur nominale majorée est désormais de 66 000 FCFA.

L’augmentation opérée par incorpora-tion partielle des réserves permettra à la banque de se doter de 23 722 588 000 de FCFA de capitaux propres supplémen-taires. Grâce à cet apport de plus de 73 mil-liards de FCFA, les capitaux permanents s’élèvent à 132 336 981 791 de FCFA.

En densifiant ses capacités financières, la première banque gabonaise se donne les moyens de tenir le pari de mener à bon port son nouveau projet d’entreprise “CAP 2015”.

Présente au Gabon, au Congo, en Guinée Équatoriale, et bientôt à Madagascar où elle vient d’obtenir un agrément bancaire, BGFI Bank a démarré le 23 novembre der-nier ses activités en France avec la mise en service de sa filiale européenne BGFI International. Son dernier bilan la place d’ailleurs en leader sur le marché bancaire de la zone CEMAC avec un résultat net de 849 milliards de FCFA.

Une PME gabonaise primée à GenèveC’est l’une des victoires de l’entrepreneuriat gabonais de l’année 2009 qui tire à sa fin : Le groupe Lino Banks a reçu, en avril dernier à Genève (Suisse), le prix “Century Internatio-nal Quality ERA” dans la catégorie Or.

Une centaine de pays ont pris part à cette rencontre internationale, organisée par la Bu-siness Initiative Directions (BID), qui a primé 53 entrepreneurs respectueux de l’environne-ment, novateurs dans leurs secteurs d’activité et promoteurs d’une culture de la qualité.

Alain Nkola, plus connu sous le pseudonyme d’Alain Bangos, est le fondateur du “Consor-tium Touristique Lino Banks”, une structure créée en 1999 à Libreville qui opère dans la

restauration, l’hébergement et la location des véhicules à Libreville, Lambaréné et au Cap Estérias. Alain Nkola devient ainsi membre permanent du collège des votants de la BID. Depuis lors, il invite les PME gabonaises à être plus actives et compétitives pour l’améliora-tion et la reconnaissance de leur corporation.

La BID est une organisation de promotion de la “culture de la qualité et de l’amélioration continue dans les entreprises” du monde en-tier. Elle est représentée dans plus de 100 pays et est sponsorisée par 17 médias. Elle récom-pense les leaders dans le monde du tourisme, de l’économie, des arts et de l’image.

Des formations agricoles gratuites aux jeunes sans emploiGrâce à la mise en œuvre du Projet d’appui à la formation professionnelle, l’Institut gabo-nais d’appui au développement (IGAD) offre des formations qualifiantes agricoles et pa-

A l’issue de la réunion du comité des ministres des Finances de la Communauté économique et

monétaire d’Afrique centrale (CEMAC) à Bata le 9 décembre dernier, le comité a demandé la poursuite des auditions de personnes citées dans l’affaire de détour-nements au Bureau extérieur de Paris de la Banque des Etats d’Afrique centrale (BEAC), dont les procès verbaux devront être annexés au rapport d’audit final à présenter au sommet des chefs d’Etat de la CEMAC en janvier 2010 à Bangui.

Deux jours auparavant dans la capitale économique camerounaise, Douala, le Conseil d’administration de la BEAC avait adopté la modification du statut du BEP de Paris, qui demeurait le seul centre extérieur de la banque à être rattaché directement au gouverneur. De cette modification découle les points suivants : “banaliser” le rattachement administra-tif du BEP et “recentrer” ses activités en réclamant un projet de texte sur son or-ganisation, ses attributions et son fonc-tionnement, “stricte application” d’un programme décidé “en relation avec les services du Fonds monétaire internatio-nal (FMI)” afin de “restaurer la crédibilité de l’institut d’émission”.

Les premiers résultats de l’enquête me-née au sein de la banque depuis la mise en lumière de ces malversations révèlent qu’entre 2004 et 2009, 16,5 milliards de francs CFA auraient été détournés au BEP de la BEAC à Paris, au profit de 139 per-sonnes.

Le gabonais Jean Pierre Oyiba, ancien directeur général de l’Office des ports et rades du Gabon (OPRAG) et tout récem-ment directeur de cabinet du président gabonais Ali Bongo, a été cité dans cette affaire comme bénéficiaire de chèques et virements frauduleux d’un montant total de 65 595 700 FCFA. Après avoir été en-tendu par la justice française, il aurait été lavé de tous soupçons et a été reconnu comme “simple témoin”.

La société sud-africaine Imbani a signé, le 18 décembre dernier avec les autorités gabonaises un protocole d’accord pour

un partenariat qui doit permettre le redres-sement de la Société gabonaise de raffinage (SOGARA).

Ce partenariat public privé, prévoit pour la partie gabonaise : la facilitation de l’acquisition d’un terrain approprié pour la construction d’une nouvelle raffinerie ; l’ajustement de la structure des prix ; l’adoption de mesures fis-cales pour la rentabilité de la raffinerie ainsi que la fourniture des autorisations nécessaires.La partie sud africaine s’est engagée pour sa

part à réaliser une étude de faisabilité prenant en compte les besoins de formation ; à formu-ler une proposition technique et financière de-vant définir les caractéristiques de la nouvelle raffinerie et les conditions de fermeture de l’an-cienne ; à améliorer la production actuelle pen-dant la période de construction de la nouvelle usine de raffinage ; à construire cette nouvelle usine aux normes internationales et à assurer le transfert de technologies et la formation des techniciens locaux.

La société Imbani resterait opératrice de la nouvelle raffinerie jusqu’au remboursement complet des sommes engagées pour le re-dressement de la SOGARA, après quoi les opé-rations seraient cédées aux agents locaux. La mise en œuvre de ce partenariat, devrait per-mettre de soulager l’État qui, bien que versant 11 milliards de francs CFA pour subventionner la SOGARA, importe néanmoins près de 20 mil-liards de francs CFA de produits pétroliers pour le marché national chaque année.

BEAC : Poursuite des auditions et absolution de Jean Pierre Oyiba

Des Sud Africains à la rescousse de la SOGARA

© D

ésire

y M

inko

h-A

frik

imag

es

© A

rias

Dan

ger

Aim

ée/S

tatic

© J

ourn

al d

u C

amer

oun

Page 5: Actualités économiques gabonaises

6 NEWS

ra-agricoles à tous les Gabonais sans emploi âgés de 16 à 25 ans. L’initiative, soutenue par le ministère de l’Enseignement technique, est financée par le 9e Fonds européen de dévelop-pement (FED). Les formations se feront dans les filières du maraîchage ; de la polyculture vivrière ; de l’élevage (poules pondeuses, porcs et moutons) ; de l’entretien des espaces verts et des pépinières florales et arboricoles. La réali-sation de ce projet permettra de lutter contre la pauvreté et l’exode rural mais aussi de relever le défit urgent de l’autosuffisance alimentaire. Cette formation sera proposée aussi bien à Li-breville qu’à l’intérieur du pays.

Les Marocains misent sur l’or du Haut-Ogooué

Youssouf El Hajjam, directeur général de la branche “métaux précieux” de la so-ciété marocaine Managem, a été reçu le 16 décembre dernier par le ministre ga-bonais des Mines, Julien Nkoghe Bekale, en vue de faire le point sur l’exploitation de la mine d’or de Bakoudou, située à une trentaine de kilomètres au sud de Moanda, dans le Haut-Ogooué.

Ce projet comprend la construction d’une mine d’or à ciel ouvert d’une durée de vie projetée de 3 à 5 ans, avec une zone déte-nue par Ressources Golden Gram Gabon Sarl, filiale de SearchGold.

L’aménagement du site devrait démarrer en janvier 2010, alors que sa mise en ex-ploitation est prévue pour juin 2011. Les réserves du site seraient comprises entre 580 000 et 1,12 million de tonnes. Environ 78 personnes devraient être employées dès

le lancement des travaux en janvier 2010, parmi lesquels 22 expatriés. Le coût des travaux de cette usine est estimé à 32 mil-lions de dollars.

Cotée à la Bourse de Casablanca, Mana-gem est un groupe minier polymétallique dont les filiales exploitent des métaux di-versifiés (argent, or, zinc, cuivre, plomb, cobalt et fluorine).

Ali Bongo, AREVA et la radioactivité à MounanaA Paris, où il prenait part à une réunion sur le climat avant le Sommet de Copenhague, le président gabonais, Ali Bongo, a reçu, le 16 décembre dernier, la présidente du directoire du groupe AREVA, Anne Lauvergeon. Il a été question du suivi de la mise en place de l’ob-servatoire de santé à Mounana et de la reprise des activités du groupe au Gabon, dix ans

après avoir interrompu l’extraction de l’ura-nium par la Compagnie des mines d’uranium de Franceville (COMUF), sa filiale gabonaise. L’observatoire de santé à Mounana doit dres-ser un état de lieux et un suivi de l’environ-nement sanitaire autour des anciens sites miniers de Mounana. La structure sanitaire doit procéder à des analyses de l’évolution des pathologies liées à l’exploitation de l’uranium par des examens cliniques et radiographiques des anciens employés.

7NEWSUn rapport publié le 9 décembre dernier par la Commission de recherche et d’information indépendante sur la radioactivité (CRIIRAD), affirme qu’à Mounana “le niveau de radia-tion est, en de nombreux endroits accessibles au public, nettement supérieur à la normale. Certaines valeurs au contact du sol sont 2 à 50 fois supérieures à la normale”.

Le kilo de caoutchouc repasse à 300 FCFALes responsables de l’entreprise SIAT-Gabon ont récemment annoncé l’augmentation du prix d’achat aux planteurs du caoutchouc de 150 à 300 francs CFA le kilogramme. Cette augmentation salutaire pour les cultivateurs locaux est due à la reprise depuis plusieurs mois des cours du caoutchouc à 2750 dollars la tonne, après avoir chuté de 3700 à 1000 dol-lars la tonne suite à la crise financière qui avait ébranlé l’économie mondiale.

Cette annonce a été accompagnée par des actions visant l’accroissement des perfor-mances de SIAT-Gabon et la mise en œuvre de ses investissements pour les planteurs de la province du Woleu-Ntem. SIAT-Gabon vend à cet effet des pousses d’hévéa aux planteurs auprès desquels elle achète le caoutchouc, tout en leur fournissant l’appui technique néces-saire à la culture de ces pousses.

Corà Wood veut des facilités fiscales aux exportationsLe directeur général du groupe italien Corà Domenico & Figli-Spa, Stefano Corà, a ren-contré le 7 décembre dernier à Libreville le ministre gabonais du Travail, Maxime Ngozo Issoundou, pour aborder les possibilités d’un soutien pour l’exportation des produits finis de la société par l’État gabonais vers le marché européen, notamment la réduction des taxes douanières, pour rendre les produits gabonais plus compétitifs et pour garantir la sauve-garde des emplois à Corà Wood Gabon.

Face à la crise qui touche le secteur et aux nouvelles contraintes imposées par le gou-vernement, la société italienne a demandé à la partie gabonaise la ratification d’un accord avec l’Union européenne (UE) pour réduire

les taxes tarifaires des produits issus de la transformation du bois en provenance du Gabon qui, s’élèvent à 6,5%. Ce qui pénalise la compétitivité des produits finis de Corà Wood Gabon vis-à-vis de ses concurrents.

Microsoft et Libreville tracent les voies de l’économie numériqueDans le cadre du développement de l’écono-mie numérique, le représentant pour l’Afrique du groupe Microsoft, Cheik Modibo Diara, a signé un protocole d’accord avec l’Etat gabo-nais, le 3 décembre dernier à Libreville. Une commission de 8 personnes composée de mi-crosoftiens et de Gabonais sera mise en place. Elle devra se pencher de façon plus précise sur les objectifs des projets spécifiques, les solutions spécifiques avec des évaluations et

des chronogrammes qui seront soumis à l’ap-probation du ministre de la Communication, Laure Olga Gondjout. L’une des retombées de ce fructueux accord sera l’organisation du salon sur l’économie numérique dès janvier prochain.

Planet Finances lance la Gabonaise de Microfinance

L’organisation de Jacques Attali, Planet Fi-nances, a inauguré le 11 décembre dernier au quartier Likouala, la Gabonaise de mi-crofinances (GAMIFI). Le groupe a lancé la création de GAMIFI avec un capital de 524 millions de francs CFA, soit près de 800 000€, avec d’autres actionnaires, à l’instar de BICIG, AXA Gabon, Pétro-Gabon, Total Gabon. Ce

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le bleu Azur rayonne de nouveau dans le ciel des télécommunications gabonaises depuis le 8 décembre

dernier, après que le ministère de la Com-munication ait autorisé le nouvel opérateur mobile à reprendre du service. Ce, près de deux mois après sa suspension pour une “mise en conformité avec la réglementa-tion applicable à tous les opérateurs de téléphonie mobile au Gabon.” Cette reprise fait donc suite à la révision de sa licence au-près des autorités de régulation du pays.

Azur avait séduit de nombreux consomma-teurs à Libreville grâce à ses tarifs très com-pétitifs. Disponible au départ uniquement sur Libreville et désormais à Port-Gentil, même si sa couverture est limitée, le réseau Azur répond à une demande spécifique du marché local et pourrait bien en rafler quelques parts.

Avec une couverture totale du territoire gabonais qui devait être effective en 2010,

Azur espérait à court terme 30 000 abon-nés pour atteindre et dépasser les 100 000 abonnés à plus long terme, soit entre 5 et 10% de parts de marché gabonais, estimé à 1,3 million d’abonnés et actuellement do-miné par Zain (58%) devant Libertis (34%) et Moov (8%).

Azur revient dans l’arc-en-ciel des réseaux mobiles

© D

R

© D

. R.

© c

de.in

t

© D

. R.

© D

. R.

Dans le cadre de l’émergence d’un “Ga-bon vert” et d’un “Gabon industriel”, le gouvernement a décidé le 5 no-

vembre dernier d’interdire à compter de 2010 l’exportation du bois en grumes, Cette mesure doit permettre de promouvoir “la transforma-tion locale de nos essences forestières en vue de créer davantage de richesse nécessaire pour juguler le chômage, notamment des jeunes et des femmes, d’exporter des produits finis et se-mi-finis à forte valeur ajoutée”, et de rentabiliser davantage ce secteur majeur de l’économie gabonaise.

Dans cette optique, une révision globale du Code forestier a été annoncée. Elle concernera

notamment la redéfinition de son article 227 et des missions et moyens d’action de la Société nationale des bois gabonais (SNBG). Afin de permettre aux investisseurs dans l’industrie du bois de préserver leurs intérêts et de se confor-mer aux exigences de certifications interna-tionales, des mesures ont été annoncées pour faciliter la fiscalité douanière et administrative.

L’ultimatum fixé à 2010 pour la transformation locale des grumes

© S

tatic

Page 6: Actualités économiques gabonaises

8 NEWS

capital doit être porté à 655 millions de francs CFA, soit 1 million d’euros, dès 2010

Établissement de microcrédits destiné à lutter contre la pauvreté et à soutenir le développe-ment socio-économique du pays, la GAMIFI est sollicitée depuis 2007, par l’État gabonais pour renforcer l’offre de microcrédits qui ne couvrirait que 26% de la demande potentielle.

La GAMIFI proposera deux types de ser-vices, à savoir des prêts allant de 50 000 francs CFA à 2 millions de francs CFA, prin-cipalement destinés à renforcer les fonds de roulements ou à financer l’acquisition de petits équipements pour les micro-entre-preneurs, ainsi que des services d’épargne, comme les comptes de dépôt à vue, avec un montant minimum de 5  000 francs CFA. Elle devrait également proposer des crédits solidaires et des produits d’épargne à terme à partir de 2010.

Maurel & Prom veut développer l’agriculture dans le Moyen-OgoouéRiche de ses succès dans l’exploration pé-trolière, les dirigeants de la junior pétrolière Maurel & Prom ont annoncé d’importants investissements dans le secteur agricole dans la région des Lacs. Ce plan de soutien doit no-tamment permettre de renforcer les capacités du gouvernement en matière de lutte contre la pauvreté, de développement agricole et de renforcement de la sécurité alimentaire dans ce pays où l’Etat importe encore 80% des den-rées alimentaires.

Le programme qui prévoit faire de cette pro-vince le principal grenier du pays, repose sur l’introduction de nouvelles techniques de production et de transformation agricole et d’élevage ; la diversification de la production agropastorale ; le développement de l’apicul-ture. Mais, on s’attend également à l’élevage de poules, de pintades et même de porc ; de même que devront continuer l’arboricul-ture et les cultures vivrières. La réussite de ce projet devra toutefois d’abord surmonter quelques embûches comme le transport et la transformation des récoltes, face au manque d’infrastructures de base dans la région.

Pétro Gabon va entrer à la BVMACLa troisième entrée privée à la Bourse des valeurs mobilières d’Afrique centrale (BV-MAC) devrait concerner le leader national de la distribution du gaz butane et second dans la distribution des produits pétroliers, Pétro Gabon, avec un emprunt obligataire de 7 milliards de francs CFA aux taux de 6% et 6,5% sur 7 ans. Cet emprunt devrait être lancé dès le 31 janvier prochain, en partenariat avec BGFI Bourse qui s’occupera de la structura-tion de l’opération en qualité d’intermédiaire souscripteur.

La SEPBG craint le dépôt de bilan à Port-GentilLe gouverneur de l’Ogooué-Maritime, Gas-pard N’nang Ella, a visité le 21 novembre dernier les installations de la Société d’exploi-tation des parcs à bois du Gabon (SEPBG), qui pâti encore d’une baisse de 20 à 30% des exportations de grumes suite à la crise écono-mique mondiale. La baisse de production de la

Société nationale des bois du Gabon (SNBG), principal client de la SEPBG, constitue égale-ment un frein à la reprise de son volume nor-mal d’activités. Si la SEPBG n’a pas cédé aux licenciements pour contrer les effets pervers de la crise et a continué à investir, l’annonce de l’interdiction des exportations de grumes dès 2010 pourrait changer la donne et l’obliger au dépôt de bilan, étant donné qu’elle touche la principale activité de la société, la manuten-tion et l’exportation des grumes. Pour le di-recteur provincial de la SEPBG, la viabilité de cette mesure dépend de la capacité du marché local à absorber toute la production éventuelle. Il estime sur ce point qu’“il va falloir se tour-ner vers les marchés extérieurs, cela suppose la concurrence avec les autres”.

9NEWS

Si le gouvernement fait un gros travail de réformes et de mise à niveau du pays depuis quelques semaines, la

communication et l’organisation semblent à la traîne. Les rumeurs les plus farfelues courent sur la réforme de la journée de tra-vail, rumeurs entretenues par le manque d’information auprès du public.

7h30-15h30, c’est le nouveau créneau horaire de travail au Gabon depuis le 4 janvier dernier. Concrétisation d’une promesse électorale du nouveau président, Ali Bongo Ondimba, cette décision a été adoptée en conseil des mi-nistres le 29 décembre dernier. Le gouverne-ment, qui est convaincu que la journée conti-nue permettra d’améliorer la productivité du travailleur gabonais, espère ainsi relancer l’économie, ainsi que l’a souligné le ministre du Travail, de l’Emploi et de la Prévoyance So-ciale, Maxime Ngozo Issondou.

Avant l’instauration de cette mesure, le tra-vail journalier était réparti de 7h30 à 12h30 et de 14h30 à 18h00 du lundi au vendredi. La journée de travail commencera donc toujours à 7h30 mais s’achèvera à 15h30. Une demi-heure de pause déjeuner est aménagée “selon un rythme de roulement appropriée, entre 11h30 et 13h30”, a indiqué le communiqué final du conseil des ministres ayant adopté la mesure. La journée du travail continue se doit de respecter les 8 heures de travail journalier.

De ce fait, temps légal de travail demeure of-ficiellement de 40 heures par semaine, soit 173,33 heures par mois, mais en réalité, la “pause déjeuner” réduit de 2h30 la durée heb-domadaire de travail effectif. Les employés concernés ne travailleront donc plus que 37,5 heures par semaine.

En vue d’expliquer les modalités pratiques de la mise en œuvre de ces nouveaux horaires, les ministres du Travail et de la Fonction pu-blique ont réuni, le 4 janvier, les responsables des administrations publiques, du privé et les partenaires sociaux. A cette occasion, le ministre du Travail a expliqué que  le gou-vernement a été motivé par le fait que ces horaires étaient déjà appliqués par certaines entreprises et administrations. Notamment, la CNSS, l’OPRAG, Gabon Télécom, CIM GABON, SETRAG, la Direction générale du Cadastre et des Travaux topographiques et de la Direction générale des Caisses de Stabilisa-tion et de Péréquation (CAISTAB).

Maxime Ngozo Issondou a énuméré quelques avantages de ces nouveaux ho-raires : l’amélioration de la productivité traduite par un gain mécanique de 4 heures (préparation+transport)  ; la création d’em-plois et de métiers autour des lieux de travail (restaurants, cantines, services traiteurs, éco-nomie numérique, répétiteurs, etc.) ; le déve-loppement de certains secteurs (agriculture, élevage, pêche, touriste)  ; l’amélioration des performances professionnelles grâce à la for-mation continue et le perfectionnement dans l’après-midi ; la réduction des frais généraux (transport, carburant, usure des matériels tels

que les véhicules, climatisation des locaux et équipements de bureaux) ; l’accroissement du temps pour l’épanouissement physique, in-tellectuel et moral des travailleurs (art, sport, culture, religion, etc.) ; un meilleur suivi par les parents des enfants scolarisés, etc.

Cette rencontre avec les partenaires sociaux et les responsables des administrations pu-bliques et privées de Libreville, a permis au ministre du Travail, Maxime Ngozo Isson-dou, de préciser que “la journée de travail continue concerne tous les secteurs, à l’exclu-sion des organismes ou sociétés travaillant en ‘’deux ou trois huit’’ ou encore qui nécessitent des gardes ou des permanences. Notamment : les établissements hospitaliers, cliniques, ca-binets médicaux, pharmacies ; les services de l’enseignement, de la formation et de la re-cherche ; les forces de sécurité et de défense ; le transport ; le commerce de détail ; les activités connexes de manutentions portuaires ; l’hôtel-lerie ; la restauration ; les débits de boissons ; le gardiennage ; le ramassage des ordures ; les gens de maison ; les professions libérales ; les professions de communication et de presse  ; etc.” Concernant les secteurs privés et para-publics, le ministre du Travail a précisé que d’autres modalités pratiques de la mesure ain-si que des dispositions transitoires pourront être complétées, “par les accords sectoriels ou par branche d’activités.”

Malgré les arguments avancés par le ministre, cette mesure ressemble tout de même à un pari osé qui aurait mérité un accompagne-ment approprié, à commencer par une cam-pagne de communication anticipée.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le président directeur général du groupe français ERAMET, Patrick Buffet, a été reçu fin octobre par

le chef de l’Etat, Ali Bongo, pour faire le point sur la santé économique de sa filiale gabonaise, la Compagnie des mines de l’Ogooué (COMILOG) et ses projets d’in-vestissements dans le pays

Avec les premières retombées de la re-prise économique mondiale, Patrick Buf-fet a confirmé l’investissement de plus de 130 milliards de francs CFA pour la construction du complexe métallurgique de Moanda, dans le Haut-Ogooué. Celle-ci comporte une usine de silico-manga-nèse de 65 000 tonnes/an qui entrerait en fonctionnement fin 2013, et une usine de manganèse métal de 20 000 tonnes/an qui entrerait en fonctionnement un an plus tôt, fin 2012, à condition que le

barrage de grand Poubara puisse être opérationnel 3 mois auparavant, pour livrer l’électricité et l’hydroélectricité nécessaires. Le groupe s’est engagé à participer au maximum à tout le volet d’industrialisation dans le respect de l’environnement et du développement durable.

ERAMET investira plus de 130 milliards FCFA dans le Haut-Ogooué

Le Gabon à l’heure de la journée continue

© Y

ann

Art

hus-

Ber

tran

d ©

Sta

tic

TouTe la micro-informaTique pour vous !

Intervention 6 jours sur 7, de 7h à 21h, dans des délais allant de 2h à 48h, que vous soyez particulier, commerçant, indépendant ou PME.

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

INFOMIREINFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU

Nous restons à votre entière disposition pour toutes consultationset c’est avec plaisir que nous vous rencontrerons lors d’un rendez-vous.

N’hésitez pas à nous contacter pour toute demande spécifique, nous saurons répondre à vos besoins. Dans le cas ou nos services vous intéressent, ne cherchez plus, appeler au (241) 06 64 97 49

vous propose des services tels que :Installation, configuration et maintenance de matériels informatiques.Administration de réseaux informatiques.Mise en place de solutions de sécurité.Sauvegarde et restauration des données informatiques.Administration et supervision de systèmes informatiques.Conseil et gestion en informatique

INfomIre SolutIoNSTél. (241) 06 64 97 [email protected]

Page 7: Actualités économiques gabonaises

10 NEWS

Annoncé tambour battant depuis la conférence de Bali, il y a deux ans, comme l’une des dernières

occasions de relever le “plus grand défi de notre ère”, juguler le changement clima-tique, l’accord conclu in extremis entre les cinq grandes puissances dans la nuit du 18 au 19 décembre à Copenhague est de loin en deçà des enjeux que suggè-rent le réchauffement de la planète. Arc-boutés sur leurs intérêts, les principaux pays pollueurs ne sont pas parvenus à prendre des engagements solides pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre, ou aider les pays pauvres les plus exposés à faire face aux effets néfastes de changements climatiques qui les frap-pent déjà de plein fouet.

Très affectée par le réchauffement, la Terre demandait une toute petite faveur aux 192 nations qui se sont réunies à son chevet du 7 au 18 décembre dans la capitale danoise : taire leurs divergences pour limiter le ré-chauffement à 2°C d’ici à 2100. Pour y arri-ver, il faut réduire les émissions de gaz à ef-fet de serre de 50% d’ici à 2020 par rapport à 1990, grâce à un engagement contrai-gnant pour pousser les pays industrialisés à réduire leurs émissions d’ici à 2020 dans une fourchette comprise entre 25 et 40%.

Le sommet soumettait également une baisse identique au pays émergents avec une réduction de l’ordre de 15 à 30%, même si l’objectif n’était pas assorti d’un engage-ment contraignant. Les pays en dévelop-pement devaient s’engager à plafonner les leurs à 30%. Ceux-ci réclamaient en retour aux pays riches une aide de 100 milliards d’euros par an d’ici à 2020 pour faire face aux effets du réchauffement climatique. Co-penhague n’a pas pu s’accorder sur cet ob-jectif minime qui engage pourtant la survie de l’humanité.

Si l’accord conclu in extremis dans la nuit du 18 au 19 décembre conserve toujours l’objec-tif de maintenir le réchauffement maximum de la planète à 2°C, ses obligations sont loin de garantir cette exigence. En matière d’obli-gation, “Le petit accord” de Copenhague ap-pelle simplement chaque pays à préciser ses objectifs de réduction d’émissions en janvier 2010, et à se doter d’une législation nationale pour les atteindre. Les pays développés doi-vent réduire de 80% de leurs émissions de gaz à effet de serre d’ici 2050, toutefois le niveau reste à fixer pour 2020. Les pays en voie de développement sont invités à recourir à une économie faiblement carbonée.

Quant au financement, le principe d’une par-ticipation à hauteur de 10 milliards de dollars par an jusqu’en 2012 puis 100 milliards de dollars par an à partir de 2020 a été retenu, ainsi que celui d’un transfert de technologies pour les pays du Sud. Cependant aucun de ces engagements n’est contraignant et l’Accord

de Copenhague n’a pas la force juridique d’un traité, même si cet objectif sera au cœur des conférences climatiques de Bonn, en Alle-magne en Juin 2010 et de Mexico, au Mexique en décembre 2010. Pour l’instant l’accord à minima de Copenhague, qui condamne à une mort certaine des centaines de millions d’in-dividus dans les pays du Sud, est un échec. Si les intérêts économiques peuvent justifier cet échec, les raisons profondes de la contre-per-formance de Copenhague sont à rechercher dans le protocole de Kyoto.

En décembre 1997, les représentants de 168 pays réunis à Kyoto au Japon, s’étaient enga-gés à réduire de 5,2% d’ici à 2012 leurs émis-sions de gaz à effet de serre, principal res-ponsable du réchauffement de la planète. Le 16 février 2005, après sept années de rudes négociations, le protocole de Kyoto est entré en vigueur, sans les États-Unis d’Amérique, premier pays émetteur du CO2, mais grâce à la Russie qui a sauvé le protocole. L’adhésion de ce pays a permis d’atteindre le seuil de dé-clenchement de cet instrument, c’est-à-dire un ensemble de pays qui contribuent à, au moins, 55% de la pollution mondiale. L’ambi-tion du protocole de Kyoto est claire : réduire les émissions de gaz à effet de serre des pays industrialisés d’ici à 2012 par rapport au ni-veau de 1990.

Copenhague replâtre le talon d’Achille du protocole de Kyoto

L’iniquité entre le Nord et le Sud

11NEWS

Si l’on doit admettre que cet instrument constitue probablement le premier outil mon-dial de lutte effective contre le changement climatique, le protocole de Kyoto ne peut ce-pendant minorer le sentiment d’iniquité entre le Nord et le Sud qui se dégage de son contenu, lequel est source de dissensions au Sud et qui ne peut disparaître que grâce à un réinvestis-sement écologique des mécanismes de Kyoto que le Sommet de Copenhague n’a malheu-reusement pas pu opérer.

Le réchauffement de la planète fait peser une menace globale sur l’humanité entière, mais les victimes les plus immédiates, c’est-à-dire les pays les plus vulnérables aux chan-gements climatiques, sont situées dans la périphérie du monde industrialisé, principal foyer d’émissions de gaz à effet de serre. Les engagements du protocole de Kyoto entéri-nent cette iniquité autant que les modalités de son application, notamment le méca-nisme de développement propre (MDP).

Legs de la Convention climatique de 1992, le Protocole de Kyoto s’attaque spécifiquement à six gaz à effet de serre à savoir, le dioxyde de carbone (CO2), le méthane (CH4), l’oxyde d’azote (N2O) et trois substituts de chloro-fluorocarbones rejetés en faible quantité, pour garantir la stabilité climatique dans l’intérêt des générations futures.

Le paragraphe 1 de l’article 3 de la Conven-tion de Rio consacre le principe des “respon-sabilités communes mais différenciées” qui oblige les pays développés d’être à “l’avant-garde de la lutte contre les changements climatiques et leurs effets néfastes”. Ainsi, les pays industrialisés, du moins ceux cités à l’annexe I de la Convention de Rio, doi-vent réduire de 5,2% (moyenne générale de l’ensemble de ces pays qui étaient à 38, plus l’Union Européenne) leurs émissions de gaz à effet de serre par rapport au niveau de 1990. Cette baisse globale devait intervenir entre 2008 et 2012.

Le protocole ne contraint pas à une remise en question du modèle du NordPour atteindre cet objectif, le Protocole a arrêté une liste d’obligations substantielles assorties de politiques et mesures appro-priées. Cependant, aucune de ces obliga-tions ne remet en question le modèle de développement du monde industrialisé. En ce qui concerne, par exemple, la fixation d’objectifs quantifiés de réduction des gaz à effet de serre, le Protocole appelle sim-plement “les pays développés (…) à faire en sorte que leurs émissions anthropiques ne dépassent pas les quantités qui leur sont attribuées à l’annexe B du protocole”.

Par ailleurs, l’alinéa 13 de l’article 3 précise que “si les émissions d’une partie, au cours d’une période d’engagement, sont inférieures à la quantité qui lui est attribuée, la diffé-rence, à la demande de cette partie, est ajou-tée à la quantité qui lui est attribuée pour les périodes d’engagement suivant”. Si cette disposition vise à récompenser les parties respectueuses de leurs obligations, aucune sanction n’est cependant prévue dans les cas ou les émissions d’une partie étaient supé-rieures à la quantité qui lui a été attribuée. De même, le flou qui entoure le mode de calcul des émissions de gaz à effet de serre ne prédispose pas à un contrôle efficace des quantités émises.

En ce qui concerne les mesures à prendre, on peut simplement relever que si l’article 3 du Protocole incite les parties à promouvoir le développement durable, aucune mesure n’indique concrètement comment le faire. D’ailleurs, le simple fait que l’Agriculture ne figure pas sur la liste des efforts à consentir pour la réduction du méthane, témoigne de l’emprise du Nord sur l’application des mé-canismes du protocole de Kyoto.

Le mécanisme pour un développement propre (MDP) constitue l’un des méca-nismes majeurs mis en place par le proto-cole de Kyoto pour atteindre ses objectifs.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Malé, capitale des Maldives, en-tourée de sa digue qui protège les 80 000 habitants du déferlement de vagues de 2 à 3 m de hauteur. Personne ne veut imaginer ce qui se passera si les vagues sont plus hautes…

© D

R

©ob

rázk

y

Micro-nation de 11 000 habitants disséminés sur neuf îles dont l’altitude moyenne ne dépasse pas 3 mètres au-dessus de la mer, Tuvalu est le premier État dont la terre, déjà deve-nue incultivable à cause de la montées des eaux salées, risque de devenir inhabitable d’ici une cinquantaine d’années.

Page 8: Actualités économiques gabonaises

12 NEWS

Ce mécanisme s’articule autour du principe d’échange de droit d’émissions, ou encore appelé permis d’émission négociable, que pose l’article 16 bis. Ce principe “permet aux pays réduisant plus d’émissions que le quota qui leur est attribué de revendre le surplus à d’autres qui auraient dépassé leur plafond d’émission. Toutefois, les pays ayant des quo-tas définis en matière de réduction des émis-sions de gaz à effet de serre seront susceptibles d’acquérir ou bien de céder des unités de ré-duction. (…) Ces échanges d’unités de réduc-tion résulteront de projets visant à réduire les sources ou bien renforcer les puits de gaz à effet de serre…”. Le principe d’échange de droits d’émission ne s’applique qu’aux pays industrialisés, il ne sera donc pas possible de procéder à des échanges avec les pays en développement. Par contre, le MDP instaure un véritable marché où les pays en dévelop-pement peuvent accueillir sur leurs terri-toires des projets du pays du Nord dits “pro-jets propres” qui émettront moins de gaz à effet de serre.

Ce principe institué par l’article 12 du pro-tocole “permet en effet de compenser les émissions d’un pays par des réductions équi-valentes dans un autre pays. Cette logique de compensation consiste à accorder des cré-dits d’émission aux États ou aux entreprises privées qui investissent dans des projets de réduction d’émissions ou bien qui procèdent à des transferts de technologies dans les pays

en voie de développement.” En mots simples, le MDP permet aux pays développés d’in-vestir dans les pays en développement dans des projets qui contribuent à la réduction des émissions. Le pays investisseur engagé, dans le cadre du protocole à réduire ses émissions peut comptabiliser la réduction de gaz ac-quise par l’investissement dans le pays en développement. Le pays en développement peut vendre aux pays développés les crédits d’émissions obtenus sous forme d’unité de réduction d’émission. A travers la Bourse du carbone, l’Unité de réduction certifiée des émissions en gaz à effet de serre (URCE) de-viendra probablement la monnaie de ce mar-ché créée par le protocole de Kyoto à travers le mécanisme de développement propre.

Si ce mécanisme qualifié par certains de  “permis de polluer” contribue dans une certaine mesure à l’aboutissement des objec-tifs du protocole, il introduit néanmoins une logique fondée sur les instruments de mar-ché et qui, au fond, ne règle pas le devenir im-médiat des pays les plus vulnérables du Sud.

Les pays émergents contre les pays pauvres ?Les articles 10, 11 et 12 du Protocole qui font référence aux pays en développement n’imposent pas, pour l’instant, des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Probablement parce qu’elles sont mi-

nimes. Mais la généralisation du MDP ne changera-t-elle pas cette donne, comme l’ont suggérée certains pays à Copenhague ? Les pays du Sud, malgré les maigres retombées de Copenhague, peuvent-ils former un bloc uni pour une intervention décisive sur le front du changement climatique à Bonn et à Mexico, ne serait-ce que pour accélérer le déblocage des fonds destinés à aider les pays les plus vulnérables à se protéger des impacts du réchauffement climatique ? Les perspec-tives alléchantes que suggèrent le MDP et la crainte des pays émergents de voir leur déve-loppement contrarié, fissurent l’idée même d’un tel bloc au Sud où certaines populations paient déjà les conséquences de l’enrichis-sement outrancier de l’atmosphère en gaz à effet de serre par le Nord.

C’est vrai que le marché que suggère le MDP est alléchant pour les pays émergents qui pos-sèdent une certaine maîtrise technologique proche du monde industrialisé. En effet, ce mécanisme, le seul instrument de coopéra-tion entre le Nord et le Sud prévu par le proto-cole de Kyoto ouvre un marché qui intéresse non seulement les pays industrialisés en tant qu’États, mais également leurs entreprises, leurs régions et collectivités locales. Tous ces acteurs peuvent financer et réaliser dans les pays du Sud des projets de réduction d’émis-sions de gaz à partir de technologies “propres” favorables au climat. Sur ce plan, les pays émergents ont une longueur d’avance sur les autres, leur maîtrise technologique fait d’eux des “ogres” de ce marché.

Comme l’a montré le sommet de Copenha-gue, l’impératif de développement éloigne également de quelques lignes les pays émer-gents de revendications des pays en voie de développement. Les pays émergents comme la Chine, l’Inde ou le Brésil ne veulent pas d’une réduction de leurs émissions tant que les pays industrialisés ne réaliseront pas l’objectif qu’ils se sont fixés, à travers le protocole de Kyoto. C’est vrai que le proto-cole invite les pays du Sud à établir “lorsque cela est pertinent et dans la mesure du pos-sible  des programmes nationaux ou le cas échéant régionaux pour améliorer la qualité des coefficients d’émissions des données sur les activités et/ou des modèles locaux”. Mais

13NEWSle protocole précise tout de suite que “pour couvrir la totalité des coûts convenus par ces pays pour progresser dans l’exécution de leurs engagements, les pays développés doivent fournir des ressources financières nouvelles et additionnelles”. Or, pour l’ins-tant ces ressources ne sont toujours déblo-quées et difficile dans ces conditions d’ob-tenir une réduction des émissions des pays émergents qui maintiennent leur “modèle” de développement, eux qui aspirent à entrer dans le club des pays industrialisés. Privés de technologies et dépourvus de ressources financières appropriées, les pays les plus pauvres semblent condamnés d’avance, à moins d’inventer des voies originales ca-pables de perpétuer le renouvellement de la biosphère. Dans l’état actuel, il n’y a qu’un Kyoto 2 (épuré de ses faiblesses et contra-dictions) que préfigurent peut-être Bonn et Mexico pour sauver les plus vulnérables et préserver la planète de graves périls.

La menace que fait peser le réchauffement climatique est multiforme, elle va de l’ex-tinction d’innombrables espèces animales et végétales à la pollution généralisée de l’environnement atmosphérique, en passant par la pollution des mers, fleuves et nappes phréatiques. Certains pays subissent déjà les prémices de l’impact du changement cli-matique. C’est le cas par exemple des 43 mi-cro-États insulaires issus de tous les océans et régions du monde (Afrique, Caraïbes, Océan Indien, Méditerranée, Pacifique, Mer de Chine, etc.) qui sont confrontés à l’éléva-tion du niveau des océans, à l’accélération de l’érosion ou de la salinisation des eaux souterraines. Tous attendaient l’entrée en vigueur du Protocole de Kyoto pour béné-ficier du fameux “fonds spécial changement climatique” afin de s’adapter aux impacts cli-matiques.

Si Copenhague a montré combien le chemin était difficile pour parvenir à un consensus sur ce dossier, il a également clairement in-diqué qu’il n’y a pas de solution viable, du moins pour l’instant, en dehors du sillon tracé par le Protocole de Kyoto. C’est d’un renversement de perspectives de ce proto-cole que viendraient peut-être les solutions

adaptées et pérennes. La voie que préconisait par exemple le réseau South South North mérite une seconde d’attention.

Ce réseau composé d’associations et des ju-ristes du Brésil, d’Afrique du Sud, de Ban-gladesh et d’Indonésie se proposait de faire du MDP un outil “des projets d’éco-dévelop-pement appropriés au contexte local pour les populations concernées, grâce à l’installation des panneaux solaires au Bangladesh, la production des véhicules électriques de trans-ports publics à Dacca, l’amélioration ther-mique et installation de chauffe-eau solaire à Cap Town (Afrique du Sud), l’extraction de biogaz à partir d’une décharge urbaine à Rio (Brésil) et la production des carburants propres pour les autobus de Yogyakarta à Java (Indonésie). Ces différentes innovations seraient ensuite reproduites partout dans le Sud et ouvrir ainsi la voie à un autre type de développement basé sur des technologies propres et adaptées au contexte local.”

Ce réinvestissement écologique du MDP pourrait faire l’objet d’un protocole addition-nel sur les changements climatiques. Aller dans cette direction ne peut se faire qu’avec le concours de tous, d’où la nécessité d’une

vigoureuse mobilisation de toute la commu-nauté humaine pour tendre vers cet objectif et éviter à l’humain une désadaptation à son environnement physique, première étape peut-être de son déclin en tant qu’organisme vivant. Copenhague a déçu mais le protocole de Kyoto reste un compromis nécessaire pour féconder l’avenir.

Toutefois, les pays du Sud doivent mobili-ser leurs intelligences malgré la modicité de leur moyen pour inventer leur avenir qui ne viendra sûrement pas de l’aide promis par les pays industrialisés. Desséchés par les mirages de l’aide au développement et des ajustements structurels, ils ont l’obligation individuellement et/ou collectivement de se prendre en charge au risque de disparaître. S’ils ne peuvent pas se donner un avenir en comptant sur eux-mêmes, seront-ils ca-pables de protéger leurs territoires des inva-sions que suggèrent la disparition de certains territoires ou la “confiscation” de nombreux massifs forestiers les plus importants de la planète pour “sauver” l’humanité  ? C’est maintenant qu’il faut agir et sans relâche car les enjeux sont clairs et le temps presse.

JR Liweley

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le réchauffement climatique pourrait avoir de graves consé-quences sur notre santé. Entre autres, les maladies vectorielles profitent déjà de la montée de la chaleur et de l’humidité en Afrique et en Asie. Les personnes allergiques seront, elles aussi, de plus en plus nombreuses dans les années à venir.

Phot

o : G

ary

Bra

asch

Phot

o : P

lane

tObs

erve

r.com

Depuis quarante ans, le lac est passé d’une surface de 25 000 à 5 000 km2. D’après certaines prévisions climatiques de la NASA, au rythme actuel, le lac pourrait dis-paraître d’ici une vingtaine d’années. Pourtant, il est seul à fournir l’eau à plus de 20 millions de personnes des quatre pays limitrophes. Pour pouvoir continuer à pê-cher, la ressource principale de 80% de population du lac, les pêcheurs utilise des filets non autorisés qui retiennent des juvéniles qui n’ont pas le temps de grandir.

Page 9: Actualités économiques gabonaises

Consolider l’État de droit. Faire de la décentralisation une réalité. Réussir la moralisation de la vie publique et assurer une meilleure gouvernance des affaires pu-bliques. Préserver l’intégrité territoriale et consolider les rapports avec les pays voisins et amis. Diversifier les sources de croissance et de développement du-rable. Mettre en place les infrastructures de soutien au développement économique. Mieux gérer les finances publiques. Mieux responsabiliser les Gabonais et les pousser à être plus entreprenants. Lutter contre les inégalités, la pauvreté et l’exclusion.

Tels étaient les neuf axes du projet de société du can-didat Ali Bongo Ondimba lors de la campagne élec-torale d’août dernier qui a débouché sur son élection à la présidence de la République. Intitulé “L’avenir en confiance”, ce projet a été conçu dans l’optique d’ame-ner le Gabon vers l’émergence économique.

Durant la campagne électorale présidentielle d’août dernier, Ali Bongo Ondimba a fait la promotion d’un projet de société qui, sous le concept-slogan

de “L’avenir en confiance”, présentait les politiques secto-rielles qu’il compte déployer pour le développement du Gabon. “L’avenir en confiance” s’articule en neuf axes et couvre des aspects aussi divers que les multiples facettes de la société gabonaise. Pour ce qui est des aspects écono-miques, on pourrait s’attarder sur ses axes N° 5, 6, 7 et 8 qui se proposent, respectivement, de  “Diversifier les sources de croissance et de développement durable” ; “Mettre en place les infrastructures de soutien au développement économique”  ; “Mieux gérer les finances publiques”  ; “Mieux responsabiliser les Gabonais et les pousser à être plus entreprenants”.

LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES

du Président Ali Bongo Ondimba

15DOSSIER

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Par Roxane Bouenguidi

Phot

o : A

rias

Dan

ger

Aim

ée/S

tatic

- D

avid

Igna

szew

ski

Page 10: Actualités économiques gabonaises

Le plus important de ces axes économiques est cependant le N°5, “Diversifier les sources de croissance et de développe-ment durable”, qui a été l’occa-sion d’annoncer pour la toute première fois l’idée de trans-former le Gabon en pays émer-gent. Depuis lors, le concept de pays émergent (Cf. Encadré en page 21) est devenu un leitmo-tiv sans cesse répété dans le but de galvaniser les acteurs de-vant produire cette émergence économique.

“L’avenir en confiance” partait du constat que l’économie du pays “reste […] trop dépendante du pétrole et des autres ma-tières premières, [que] l’agricul-ture qui aurait dû générer des emplois contribue trop peu à la création de la richesse natio-nale et à la réduction de la pau-vreté.” Il a donc été envisagé de procéder à une mutation de l’économie du Gabon pour la sortir du système de rente dans lequel il se terrait et l’amener à devenir une économie à forte valeur ajoutée.

Le nouveau président de la République s’est fixé l’horizon 2025 pour que l’économie du Gabon ne soit plus une “éco-nomie de cueillette” et qu’elle puisse tenir sur les trois piliers que sont  : le Gabon industriel, le Gabon vert et le Gabon des services à valeur ajoutée.

Le Gabon industriel Ali Bongo Ondimba se propose donc de créer un Gabon indus-triel. Il s’agira tout d’abord de ne plus se contenter de l’expor-tation des matières premières du pays mais de les transfor-mer sur place avant leur ex-

portation. Ce qui permettra d’y inclure de la valeur ajoutée et donc d’en obtenir de meilleures recettes financières.

C’est sans doute pour traduire cette idée dans les faits que le nouveau président de la Répu-blique a décidé le 5 novembre dernier, à peine 20 jours après son investiture, de l’interdic-tion dès 2010 de l’exportation des grumes. Après l’annonce de cette mesure tout de même controversée, certains indus-triels étrangers du secteur ont reconnu que “c’est la juste réappropriation des richesses du pays” parce que “transfor-mer sur place donne du travail et des revenus supplémentaires aux Gabonais”. On remarquera que le Code forestier gabonais stipulait déjà la transforma-tion sur place de 75% du bois à partir de 2012 et, au moment de l’adoption de cette mesure, le Gabon transformait sur son territoire 60% de sa production

de grumes. Passer à 100% de transformation nécessite donc presque le doublement des ca-pacités industrielles du pays. L’interdiction de l’exportation des grumes, dont le temps d’ap-plication a été jugé trop court par de nombreux acteurs de la filière bois, devra nécessai-rement induire un accroisse-ment de l’industrialisation du secteur et, par voie de consé-quence, un grand bond vers le “Gabon industriel” promis du-rant la campagne électorale.

Le projet de société d’Ali Bon-go Ondimba préconise égale-ment une “valorisation locale de nos matières premières.” L’industrialisation du pays se-rait inéluctable si cette recom-mandation venait à être radica-lement appliquée et si l’on tient compte de ce que 900 indices miniers ont été répertoriés sur le sol gabonais et que d’autres matières premières ont été for-mellement identifiées et sont

immédiatement exploitables  : Or, diamant, phosphate, fer, mercure, niobium, manganèse, uranium, marbre, potasse, etc.

L’exploitation minière repré-sente plus de 3% du PIB gabo-nais. Il pourvoit près de 2000 emplois directs. Des chiffres qui seront multipliés grâce à la diversification envisagée et la mise en valeur de minerais jusqu’ici inexploités ou ex-ploités de façon marginale. A l’instar du diamant, exploité dans le Sud-Ouest du Gabon pour une petite production d’environ 50  000 carats par an  ; de l’or, découvert au Ga-bon en 1937, qui n’enregistre qu’une exploitation de taille artisanale et une production de 50 kg/an alors que les ré-serves des seules mines d’or de Bakoudou à Bakumba pour-raient produire 300 à 700 kg/an pour des réserves estimées à 3,9 millions de tonnes, selon une étude réalisée par le Bu-

reau des recherches minières et géologiques (BRMG). On pour-rait également citer le niobium de Lambaréné et bien d’autres richesses minières jusqu’ici inexploitées.

Selon une démonstration faite il y a trois ans au 1er Forum de l’emploi CPG par Marcel Abéké, administrateur direc-teur général de la Compagnie minière de l’Ogooué (COMI-LOG), le secteur minier gabo-nais est un énorme gisement d’emplois. Il devrait permettre la création d’environ 5000 em-plois directs et plus de 10 000 emplois indirects. Ce qui contribuerait à résorber le chô-mage au Gabon, en particulier celui des jeunes.

Le 26 novembre dernier, le Pre-mier ministre, Paul Biyoghe Mba, a présenté à l’Assemblée nationale la déclaration de politique générale du gouver-nement. Cette déclaration est la traduction en programme chiffré et en idées concrètes du projet de société sur la base duquel le président Ali Bongo Ondimba a été élu.

Pour matérialiser le “Gabon industriel”, de nombreux dé-partements et secteurs devront être boostés et mis en syner-gie. On note à cet effet, dans la déclaration de politique gé-nérale de Paul Biyoghe Mba que : 25 milliards de francs Cfa seront alloués au Commerce, à l’Industrie et au Tourisme sur la période 2010-2016. La construction du “Gabon mi-nier” se nourrira donc d’une partie de cette enveloppe, tout comme elle piochera, sur la même période, dans 510 mil-liards consacrés à l’électricité, l’eau et l’énergie et dans les

330 milliards de franc CFA qui seront consacrés aux Mines, Pétrole et Hydrocarbures. Le Premier ministre a d’ailleurs précisé, concernant ce volet, que “La convention de Belinga fera l’objet d’un réexamen ap-profondi et juste. Si nécessité avérée, des mesures correctives seront prises.”

Le projet d’exploitation du Fer de Bélinga a en effet alimenté la chronique ces dernières années du fait que les ONG nationales ont notamment reproché au projet de vouloir se faire sans étude d’impact environne-mental, d’empiéter sur un parc national situé dans la province concernée et de donner toute la part belle à la Chine. La réalisation de ce projet, dans sa conception actuelle, entrai-nera la construction d’infras-tructures qui induiront néces-sairement le développement d’autres secteurs. En effet, outre les chantiers de la mine, le projet prévoit la construction d’un barrage hydroélectrique à Poubara pour l’alimentation en énergie des travaux miniers, un port en eau profonde à Santa Clara pour l’exportation du minerai ainsi qu’une voie de chemin de fer reliant Belinga à Santa Clara pour l’achemine-ment du fer.

On peut lire en page 7 du projet de société “L’avenir en confiance” qu’“A long terme, le Gabon a vocation à devenir un pôle métallurgique, avec un tis-su dynamique de PME expor-tant des produits à base de fer dans toute la sous-région et au delà. De même, un pôle pétro-chimique verra le jour, avec la valorisation des ressources en hydrocarbures et la production d’engrais azotés.”

16 DOSSIERLES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

Le Gabon Industriel, prôné par le président de la Ré-publique, est encore virtuel. Les zones industrielles devraient s’appeler zones commerciales et les entreprises qui produisent au Gabon sont encore rares. Un projet comme la Zone Franche de Port-Gentil, localisée au Cap, est déjà plus représentatif de cette volonté d’industrialisation, même si son implantation effective est encre dans les dossiers.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

© ju

pite

rimag

es

Page 11: Actualités économiques gabonaises

18 DOSSIERLES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

Le pétrole ne sera donc pas en reste dans ce projet de “Gabon industriel”. Malgré la stagna-tion de la production du pays en or noir, de nombreux es-poirs d’une bonne découverte persistent. Ceci est notamment fondé sur le fait que les 850 Km de côtes du Gabon n’ont pas méticuleusement été sondés et que, le pétrole on shore, n’a pas véritablement été recherché du fait de l’épaisse forêt équa-toriale qui induirait des coûts plus élevés que ceux des exploi-tations en bordure d’océan.

Dans le même ordre d’idées, les potentialités de l’offshore ultra profond gabonais restent inconnues. Du fait du coût fort onéreux de la recherche dans ce domaine, les majors rechi-gnent encore à y prospecter. Les autorités du pétrole gabo-nais fondent toutefois beau-coup d’espoir sur les possibi-lités d’une bonne découverte hors du plateau continental. Surtout que dans le voisinage

du pays, notamment en Guinée Équatoriale, des découvertes très intéressantes ont été réa-lisées. La diversification du partenariat (Australie, Afrique du Sud, Brésil, Canada, Chine) entretient également l’espoir d’une découverte qui ramène-rait le Gabon à ses niveaux de production d’antan. C’est dans cette perspective que de nom-breuses sessions, croisements d’intérêts, prolongation de va-lidité ou modification des péri-mètres attribués sont interve-nus ces derniers temps.

La valorisation des ressources en hydrocarbures a d’ailleurs déjà commencé. En effet, le 5 novembre dernier, le gouver-nement, réuni en Conseil des ministres, a décidé de l’in-terdiction totale du torchage des gaz pétroliers dès 2010. Le torchage consiste à brûler les gaz résiduels à l’air libre. Cette mesure sera accompagnée de la mise en place d’un mécanisme de mise en valeur du gaz natu-

rel par la promotion d’un par-tenariat public-privé. Elle s’ins-crit dans le cadre du “respect [des] engagements internatio-naux [du Gabon] en matière de développement durable en ré-duisant les émissions des gaz à effet de serre”, a précisé le com-muniqué final du Conseil des ministres. Ce qui fait penser au second pilier préconisé par Ali Bongo Ondimba dans son pro-jet de société : Le Gabon vert.

Le Gabon vert

On lit dans “L’avenir en confiance” que “Le pilier Ga-bon vert s’appuiera sur la va-lorisation du “pétrole vert ” que constitue notre formidable écosystème (nos 22 millions d’hectares de forêt, nos terres agricoles, nos 800 km de litto-ral maritime). […] Tout en te-nant compte des impératifs de développement et d’industria-lisation de notre pays […] nous devons préserver notre forêt et nous assurer que sa contribu-

tion à la lutte mondiale contre le changement climatique est rémunérée à sa juste valeur.”

En effet, depuis la mise en place du Protocole de Kyoto, il existe un dispositif économique appelé Mécanisme de développement propre (MDP) qui permet aux pays qui polluent très peu et par-ticipent beaucoup à lutter contre l’effet de serre, de réclamer des taxes carbone aux gros pol-lueurs. C’est en ce sens que, peu avant le sommet de Copenhague sur les changements climatiques, la direction générale de l’Envi-ronnement gabonaise, avec le concours de deux instituts de recherche et du chercheur Lee White, a étudié la place du Ga-bon dans la régulation du climat de la planète à travers le rôle de sa forêt dans le stockage du gaz carbonique (CO2).

Le Dr Lee White avait déjà indiqué, concernant la séques-tration du CO2 par la forêt ga-bonaise, que chaque hectare

accumule par an 2 tonnes de CO2. De ce fait, avec ses 22 millions d’hectares, la forêt gabonaise stocke environ 45 millions de tonnes de CO2. Si l’on se réfère à la proposition du président français Nicolas Sarkozy de fixer le paiement de la tonne de carbone à 17 eu-ros, la forêt gabonaise pourrait rapporter près de 765 millions d’euros, soit environ 501,8 mil-liards de francs, le quart du budget annuel du pays. On de-vrait toutefois défalquer de ce calcul purement schématique, les émissions de CO2 du Gabon issues de sa propre activité in-dustrielle, de l’exploitation fo-restière et d’une déforestation annuelle de 0,8% par an pour les besoins de l’agriculture.

Dans sa déclaration de poli-tique générale, le 26 novembre dernier devant l’Assemblée nationale, le Premier ministre Paul Biyoghe Mba a rappelé que le Gabon vert consistera à “tirer partie de notre enga-gement volontaire et de notre contribution exemplaire à la lutte contre le changement climatique. Cet engagement sera un nouvel axe majeur de notre diplomatie.” Il a souli-gné, concernant les bénéfices que pourrait tirer le Gabon de la taxe carbone, que le pays va “bâtir un partenariat avec toutes les institutions et grands groupes privés qui militent au niveau mondial pour l’émer-gence d’une économie verte et d’un capitalisme responsable et qui sont prêts à soutenir le pays modèle que le Gabon as-pire à être dans ce domaine.” D’ailleurs, profitant de ce que l’année 2010 a été décrétée “Année mondiale de la bio-diversité”, le Gabon prépare une conférence internationale

qui réunira à Libreville, les 2 et 3 juin prochains, des chefs d’État et de gouvernement, des ministres, des scientifiques et des ONG, en vue de préparer la défense des intérêts des pays

concernés lors de la rencontre de Nagoya (Japon) en octobre prochain.

Le Gabon vert touche égale-ment l’écotourisme. On peut

lire à ce sujet dans “L’avenir en confiance”  : “Nous devons exploiter pleinement nos fortes potentialités dans l’écotou-risme que nous confèrent nos immenses espaces forestiers.”

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

19DOSSIERLES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le tourisme au Gabon est un des grands axes de développement annoncés. S’il est vrai que sa nature encore vierge, ses espèces animales uniques, sa flore exubérante et la beauté fascinante de certains site rendent tout à fait crédible l’essor de ce secteur écono-mique, il n’en reste pas moins que le pays de Tarzan est aujourd’hui incapable d’offrir un accueil approprié aux voyageurs et que les in-frastructures sont soit inexistantes, soit obsolètes. Sans parler du coût prohibitif des transports et de l’absence quasi totale d’infor-mation touristique utile à l’étranger comme dans le pays...

© D

R

Depuis que Ali Bongo s’est fixé pour objectif de transformer le Gabon en pays émergent, le mot “émergence” est devenu l’un des plus usités dans le pays et il passe à toutes les sauces, des plus farfe-lues aux plus doctes. Pourtant, le concept de pays émergent existe depuis quelques décennies. Il est né dans les années 1980 avec le développement des marchés boursiers dans les pays en développe-ment qui sont très vite devenus l’objet d’intenses spéculations financières. On parlait alors plus pré-cisément d’économie émergente.

Il est communément admis que les pays émer-gents enregistrent une croissance économique si rapide que le niveau de vie de leurs populations et leurs structures économiques convergent vers ceux des pays développés, même si leur PIB par habitant reste inférieur à ces derniers. Dans un pays émergent on note une rénovation juridique et ins-titutionnelle, le passage d’un type de production agraire à un type industriel, l’ouverture au marché mondial des produits et services et aux flux interna-tionaux de capitaux.

A titre d’illustration, le BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) compte les principaux pays émergents. Ils jouent un rôle important dans l’économie mon-diale et siègent au G20. De ce fait, on ajoute une di-zaine d’autres pays au BRIC (l’Afrique du Sud, l’Ara-bie Saoudite, l’Indonésie, le Mexique, la Turquie, etc.) qui se caractérisent par leur intégration rapide à l’économie mondiale d’un point de vue commer-cial (exportations importantes) et capitalistique en ceci qu’ils ouvrent leurs marchés financiers aux ca-pitaux extérieurs et investissent, eux aussi, de plus en plus à l’étranger.

Le club des pays émergents n’est pas fermé. On peut y entrer et en sortir. La Corée du Sud et Singa-pour l’ont quitté pour se retrouver dans le groupe des pays développés, alors qu’un ancien pays riche comme l’Argentine ne fait que sonner à la porte du club de l’émergence.

Le Premier ministre Paul Biyoghé Mba, qui di-rige le tout premier gouvernement d’Ali Bongo, a expliqué à l’Assemblée nationale, l’entende-ment gabonais de ce concept  : Le Gabon émer-gent se caractérisera par “l’innovation”  ; “une classe moyenne dominante”  ; “une pauvreté inexistante”  ; “une croissance économique forte, à deux chiffres” ; “une population d’hommes et de femmes bien formés et bénéficiant de services so-ciaux de qualité”. Paul Biyoghé Mba souligne que le Gabon émergent, c’est le Gabon “où existe une économie de services portée par une infrastructure numérique de pointe, structurée et animée par de multitudes PME-PMI dans tous les secteurs d’ac-tivités (…) Le Gabon émergent, c’est le Gabon qui doit être un pionnier de l’économie verte, avec un objectif chiffré de rentabilité carbone, prenant un engagement marqué dans la lutte mondiale contre le changement climatique.”

Classé au 103e rang sur 177 pays pour ce qui est de l’IDH (Indice de développement humain) et au 158e rang sur 183 pays dans le rapport “Doing Business” qui note l’environnement des affaires, le Gabon ne saurait donc être actuellement classé au rang des pays émergents. L’émergence tant ressassé par les Gabonais est donc un leitmotiv  ; mieux, un objectif, un horizon à atteindre, voire à dépasser.

En août 2009, Ali Bongo ne confiait-il pas déjà au journal “Fasozine”  : “Le Gabon doit être un pays émergent. Nous avons tous les atouts pour ça, mais il va falloir que les hommes aient cette ambition et qu’ils se décident ensemble de développer leur pays. Les atouts sont clairs. Nous avons un pays qui regorge de richesses naturelles importantes qui ne deman-dent qu’à être exploitées. Et ceci peut être fait. Le chemin, certes, peut être difficile mais il nous faut at-teindre ce niveau nécessaire pour passer à l’excellence donc à l’émergence et devenir un dragon d’Afrique. Telle est mon ambition.” Son projet de société en fixe l’échéance à l’an 2025.

LE CONCEPT DE PAYS ÉMERGENT

Page 12: Actualités économiques gabonaises

Le Gabon dispose en effet d’une diversité de paysages avec une nature bien conser-vée, des animaux qui comp-tent parmi les plus spectacu-laires de la planète (éléphants, gorilles, chimpanzés ou buffles dans la forêt, hippopotames, lamantins ou crocodiles dans les fleuves  ; baleines à bosse, dauphins ou tortues luths en mer) et d’un kaléidoscope culturel caractérisé par une multitude d’ethnies qui sont autant de terreaux pouvant servir au développement d’une activité touristique plus inten-sifiée. Un réseau de 13 Parcs Nationaux a été créé en 2002 qui devrait favoriser le déve-loppement de l’écotourisme en particulier et du tourisme en général et induire de nom-breuses activités annexes.

Il est préconisé, dans ce cadre, de lancer dès le début de l’an-née 2010, une “stratégie glo-bale devant permettre de lever progressivement les freins au développement de ce secteur.” Notamment, les coûts élevés du transport, de l’héberge-ment et de la restauration, la faiblesse des capacités d’ac-cueil, l’absence d’opérateurs touristiques, le déficit de visi-bilité et promotion de la des-tination Gabon. Le tourisme étant une activité qui implique de nombreux autres secteurs, il profitera, durant la période 2010-2016, des 215,5 milliards de francs CFA alloués aux Eaux et Forêts  ; des 25 mil-liards destinés à l’économie, au commerce, à l’industrie et au Tourisme  ; des 300 mil-liards consacrés à l’habitat, au logement, à l’urbanisme et des 1 500 milliards dédiés à l’équi-pement, aux infrastructures et à l’aménagement du territoire.

Le Gabon vert concerne par ailleurs la filière bois du pays. On lit, en effet, dans “L’avenir en confiance” que  : “Nous de-vons transformer entièrement notre bois localement à travers un artisanat et une industrie dynamiques.”

C’est dans ce sens que le gou-vernement a décidé, le 5 no-vembre dernier, de l’interdic-tion d’exporter à compter de 2010 le bois en grumes. Cette mesure, dont il a déjà été ques-tion plus haut, doit permettre de promouvoir “la transforma-tion locale de nos essences fo-restières en vue de créer davan-tage de richesse nécessaire pour juguler le chômage, notamment des jeunes et des femmes, et d’exporter des produits finis et semi-finis à forte valeur ajou-tée”. Dans cette optique, le gouvernement a également an-noncé une révision globale du Code forestier pour accompa-gner l’émergence d’une indus-trie du bois plus cohérente et plus rentable, avec notamment

la redéfinition de son article 227 et des missions et moyens d’action de la Société nationale des bois gabonais (SNBG). La filière bois qui est le deuxième employeur du pays après la Fonction publique, produit 12% des revenus d’exportation. Ce secteur présente ainsi un fort potentiel pour la diversifi-cation économique nécessaire pour pallier le déclin annoncé de la rente pétrolière.

Paul Biyoghé Mba a d’ailleurs précisé devant l’Assemblée nationale, qu’un programme “Mobilier national” devant favoriser l’utilisation du bois local et le développement de l’artisanat gabonais va être mis en place, de même que sera fa-vorisée “la naissance d’une gé-nération de designers gabonais et africains de renom.” Et, un peu plus loin : “Nous ferons du Gabon un pôle régional de ré-férence pour la production de contreplaqués, de placages, de produits assemblés, de meubles en bois et de tout un ensemble

de produits en bois innovants et à forte valeur ajoutée.”

Selon le mot du Premier mi-nistre Paul Biyoghé Mba, le Gabon vert, “c’est également la redynamisation de notre agri-culture, la valorisation des pro-duits forestiers non ligneux, le développement de l’élevage et de la pêche, ceci afin de renforcer notre sécurité alimentaire, de réduire nos importations.” Il est question de promouvoir les spé-culations que sont le palmier à huile, l’hévéa, le cacao et le café mais surtout de soutenir la pro-duction vivrière  : manioc, riz, banane, produits maraîchers et élevage de petits ruminants.

Il a été prévu de doter, durant le septennat 2010-2016, l’Agri-culture, l’élevage, la pêche et le développement rural de 175 milliards de francs CFA. Dans “L’avenir en confiance”, son projet de société, Ali Bongo Ondimba souligne : “Nous devons bâtir une agriculture, une pêche et une aquaculture

modernes, garantissant notre sécurité alimentaire.” 

Le Gabon des services à valeur ajoutée“L’avenir en confiance”, projet de société d’Ali Bongo Ondim-ba explique  : “Le pilier Gabon pays de services à valeur ajou-tée repose sur la valorisation de notre “pétrole gris ” que sont nos ressources humaines. Le Gabon peut et doit se construire une position forte et devenir une référence régionale dans des domaines tels que les services financiers, les nouvelles tech-nologies de l’information, les métiers de services liés à l’éco-nomie verte ou encore certains domaines spécialisés de l’en-seignement supérieur ou de la santé. Les sources d’emplois et de richesses de demain seront dans ces nouveaux métiers, et nous devons commencer au-jourd’hui à y préparer notre économie et notre jeunesse.”

Sans une mise en valeur et une promotion de la formation, il sera difficile d’arriver à l’émer-gence économique préconisée par Ali Bongo Ondimba. Un Ga-bon des services est un Gabon qui vendra de la matière grise, du “jus de cerveau”, comme disent certains. Or, il n’est de cerveau hautement recherché que ayant une très bonne formation sinon une très haute formation. Mais, la situation actuelle du Gabon en la matière est alarmante si l’on s’en tient l’inventaire établi le 26 novembre dernier, par le Premier ministre Paul Biyoghe Mba lors de sa déclaration de politique générale  : Le pays ne compte que onze (11) établis-sements secondaires reconnus

d’utilité publique, trois universi-tés (Université Omar Bongo à Li-breville, Université des Sciences de la santé à Libreville et Univer-sité des Sciences et Techniques à Masuku), dix (10) écoles supé-rieures et deux grands centres de recherche (Cenarest et Cirmf). “Pour l’heure, deux doctorats et onze DESS ou DEA sont délivrés au Gabon dans les disciplines de la Médecine, des Sciences hu-maines et de la gestion des en-treprises”, a conclu Paul Biyoghé Mba.

Il faut donc développer la for-mation, soit en payant des for-mations hautement qualifiantes à l’étranger, soit en ouvrant de nouvelles écoles après avoir at-tiré dans le pays les meilleurs cerveaux pour y former les jeunes, soit en créant des tech-nopoles bâties en y recrutant les meilleurs formateurs.

Pour la réalisation de ce Gabon des services à valeur ajoutée, il a été envisagé de faire du pays le numéro 1 africain du tourisme d’affaires grâce à la création des infrastructures et d’un contexte favorable aux séminaires, congrès et autres conférences internationales. Le pays devra ensuite devenir un pôle d’excellence dans la for-mation “aux métiers de la forêt et du bois, de la métallurgie, du tourisme, du design et de l’ar-chitecture, de l’environnement, de l’informatique et de la com-munication”, note-t-on dans la déclaration de politique géné-rale du gouvernement.

En outre, le Gabon devrait émi-nemment amorcer le processus devant l’amener à devenir “la référence régionale dans le do-maine de la cancérologie grâce à la mise en fonctionnement pro-

chaine d’un centre de traitement ultra moderne à Avorbam”, a assuré Paul Biyoghé Mba. La déclaration de politique gé-nérale de celui-ci a permis de comprendre que le Gabon ne deviendra un pôle d’excellence dans les services à valeur ajou-tée que par voie de conséquence et en synergie avec l’établisse-ment des deux autres piliers du “Gabon émergent”.

L’axe N°5 du projet de société d’Ali Bongo Ondimba, qui pro-pose de “diversifier les sources de croissance et de développe-ment durable” et énumère les trois piliers sectoriels de la po-litique économique du nouveau président de la République, se termine sur ces mots  : “Soli-dement mis en place, ces trois piliers amélioreront de façon significative les revenus et les conditions de vie de tous les Gabonais.”

Les premiers actes du nou-veau président démontrent une ferme volonté de procéder à une rupture avec la direction imprimée au Gabon par son défunt père. En effet, dès le 19 octobre, à l’occasion du tout premier conseil des ministres qu’il a dirigé en tant que pré-sident de la République, Ali Bongo Ondimba a annoncé des mesures visant à réduire le train de vie de l’État et à lutter contre l’enrichissement illicite. Le 23 du même mois, un peu avant de se rendre à Kinshasa pour le 14e Sommet des chefs d’État de la Communauté éco-nomique des États d’Afrique centrale (CEEAC), le nouveau président gabonais a défini à ses ministres les chantiers prioritaires pour la mise en route du Gabon vers l’émer-gence économique.

En tête de ces réalisations se trouve l’aménagement des “routes prioritaires à travailler dont les études sont prêtes ou en cours de finalisation”, a rap-porté le Premier ministre Paul Biyoghe Mba, expliquant qu’il s’agit de “voir ce qu’il est pos-sible de faire dans les plus brefs délais en termes de travaux et rechercher les financements nécessaires.” Avec un réseau routier de 9 170 km dont seu-lement 936 km sont bitumées et 7 600 km en latérite, l’état du réseau routier national fi-gure au premier rang des pré-occupations des Gabonais tant sa dégradation et ses carences freinent le développement so-cio-économique du pays.

La deuxième priorité édic-tée par Ali Bongo Ondimba concerne “le problème des té-lécommunications, le problème de l’économie numérique, la nécessité de mettre plus d’équi-pement”, a poursuivi le chef du gouvernement, précisant que “c’est d’abord l’administration gabonaise qui doit être de plus en plus informatisée”. Un pro-gramme de développement nu-mérique qui devra ensuite être étendu aux autres usagers, aux ménages et aux entreprises.

“L’avenir en confiance” pro-mis aux Gabonais grâce à la construction d’un “Gabon émergent” a été mis en route et il semble aller dans le sens souhaité par des Gabonais. La tâche est gigantesque tout comme les attentes sont énormes. Paraphrasant la mythologie grecque, l’hebdo-madaire panafricain “Jeune Afrique” a titré, au sujet de ces vastes chantiers, “Les douze travaux d’Ali”. n

20 DOSSIERLES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

L’adoption du LMD (Licence - Bac +3, Master - Bac + 5, et Doctorat - Bac + 8), par l’Université Omar Bongo est un premier pas vers les formations professionnalisantes dans les Universités. Cependant, faute d’avancées significatives dans les rapports entre les ensei-gnants et l’État, et de moyens proportionnels aux ambitions dé-clarées, les filières de l’enseignement supérieur, université comme grandes écoles, sont encore bien balbutiantes au Gabon.

21DOSSIERLES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

© ju

pite

rimag

es

Page 13: Actualités économiques gabonaises

Si la place et le rôle des PME dans l’économie suscitent toujours un large débat – accès aux marchés, obstacles à l’obtention des prêts, coût du crédit, niveau des fonds propres, dépendance à l’égard des clients ou des fournisseurs les plus importants - elles sym-bolisent surtout le dynamisme, la capacité d’adaptation, la diversité nécessaire à la croissance.

Ces entreprises, formelles et in-formelles, constituent une des principales sources d’emploi et de revenus pour la population. Par

ailleurs, elles assurent la produc-tion de services et de biens locaux à moindre coût qui correspon-dent à la demande d’une large partie de la population dont le pouvoir d’achat reste faible.

Offrant des emplois, des reve-nus, des produits accessibles aux plus défavorisés, les petites en-treprises sont souvent une base de lancement et de formation pour une large partie des jeunes déscolarisés. Le rôle des PME dans les stratégies de dévelop-pement économique n’est plus

à démontrer tant sur le plan de leur aptitude à créer des emplois que de leur flexibilité face aux changements et de leur création de valeur. C’est la recherche de cette flexibilité qui explique la création, la reprise d’entreprises existantes, l’essaimage, la fran-chise, etc.

Tout cela caractérise différentes façons de se lancer en affaires. C’est l’entrepreneuriat. Ce der-nier est le processus de réalisa-tion de projets, de perception d’opportunités et d’imagination de façon de répondre à un besoin avant que d’autres ne le fassent ; en d’autres termes, c’est la trans-formation d’un problème en op-portunités d’affaires.

Malgré tous ces atouts, les PME sont encore considérées au Ga-bon comme des “entreprises en-fants” auxquelles on préfère les multinationales ou les grands groupes historiques, pourtant moins innovants, moins réactifs, peu dynamiques.

Pour permettre à ces petites en-treprises de se développer et de prendre la place qu’elles méritent dans le tissu économique gabo-nais, il est indispensable de revoir les contraintes ainsi que les pro-cédures administratives, fiscales et financières qui leur sont im-posées, développer leurs sources d’information et les assister dans la recherche de ressources hu-maines compétentes.

soutien et le développement du commerce de proximité et des entreprises de services comme sur l’appui individuel à l’implantation et l’extension des entreprises industrielles se contentent aujourd’hui de leur mission d’enregistrement, sans pour autant être ca-pables d’en extraire, au minimum, un fichier ex-ploitable. Il en va de même pour le Ministère des Fi-nances qui ne fourni que des chiffres et données écono-miques parcellaires et déjà dépassés à leur parution. Et encore, les obtenir semble re-lever de l’espionnage auprès des fonctionnaires pourtant en charge de leur diffusion.

5Faciliter l’achat d’équipements professionnelsPour qu’une entreprise soit efficace, productive et ren-table, elle doit s’équiper de matériels modernes et en bon état. Ces équipements, au Gabon, sont importés dans la très grande majorité des cas, et très fortement taxés, par les douanes en particulier. Une réduction de ces taxes douanières permettrait une mise à niveau rapide des équi-pements professionnels avec comme corollaire immédiat une amélioration de la qualité de la production locale, une baisse des coûts des produits finis et le développement de la production locale dans de nombreux secteurs. Le quasi doublement du prix des biens

d’équipements pro-fessionnels est un frein

réel à la production et au dé-veloppement sous-régional des entreprises gabonaises.

6Instaurer une véritable équité fiscaleL’équité fiscale est un leurre au Gabon. La fraude a pi-gnon sur rue, tout le monde s’en accommode. Il n’est pas tout de l’écrire, de le procla-mer, de l’afficher même dans un bureau. Partout il est dit transparence fiscale, et tout le monde s’accorde pour décrire l’opacité de la fiscalité directe. Les premières victimes sont évidemment les TPE et les

PME qui n’ont pas les moyens de payer des

conseillers fiscaux efficaces, sans parler des redressements qui leur sont appliqués, dus en grande partie à la complexité des déclarations d’impôts et taxes. Un patron de PME ne connaît ni la totalité des règles à appliquer ni le mode de calcul de ses impôts. Il ne sait pas profiter des avantages et se place souvent, en toute bonne foi, dans l’illégalité, par manque de compétence ou par manque d’information. Il semble urgent de simplifier le régime fiscal de ces entre-preneurs afin d’apporter une réelle transparence sur la base de règles compréhensibles par tous.

Dans le même ordre d’idées, la généralisation de la TVA à toutes les entreprises, quelle que soit la forme choisie (une base forfaitaire pour les com-merces ou un taux fixe sur

le prix de vente, comme c’est actuelle-

ment le cas, pour les autres), permettrait de rétablir des règles de concurrence équi-tables tout en simplifiant la comptabilité des entreprises. Les fournisseurs non assu-jettis posent de nombreux problèmes de gestion aux en-treprises qui le sont, générant un surcoût de traitement et de gestion qui peut s’avérer important dans certains sec-teurs.

7Des prêts bancaires garantis par l’ÉtatL’octroi de prêts aux PME par les banques commerciales au Gabon concerne essen-tiellement -  sinon exclusive-ment  - la couverture des be-soin en fonds de roulement à court terme. Tout comme dans la plupart des régions du monde, mais plus encore ici, la petite entreprise est perçue comme risquée, puisque le taux de sinistralité est néces-

1Des infrastructures fiablesAussi trivial que cela puisse pa-raître, il n’est pas inutile de rap-peler que l’absence de routes, les défaillances de la SEEG, les transports publics inexistants et les mécanismes de protec-tion sociale insuffisants sont des freins insurmontables au développement harmonieux d’entreprises fragiles par es-sence. Si les grandes sociétés ont les moyens de pallier à ces insuffisances, les PME y perdent les bénéfices qu’elles génèrent, souvent à cause de pertes d’ex-ploitations dues à des tiers.

2Simplifier l’accès à l’administrationSi de gros efforts ont été faits avec la création de l’APIP, ils sont loin d’être suffisants. L’entrepre-neur ne dispose pas de sources d’informations fiables et un flou sur les obligations légales des entreprises, largement entrete-nu par la corruption administra-tive, reste une source indéniable de difficulté pour les PME. La crainte de ne pas être ne règle, car on ignore ce qui doit être fait pour se conformer à la loi, est un véritable frein à l’entreprenariat ainsi qu’un non sens écono-mique et juridique.

3Promouvoir la régularisation des entreprisesC’est par des mesures concrètes, fiscales ou financières, que l’État peut inciter le secteur informel à se légaliser. Il semble évi-dent qu’une TPE, une PME ou une grande société n’ont ni les mêmes capacités de gestion, ni les mêmes compétences pour appliquer des règles adminis-tratives et fiscales similaires. La gestion de la TVA, la lourdeur des charges salariales, la com-plexité des démarches adminis-tratives effraient les petits entre-preneurs. De même, l’incitation serait d’autant plus efficace si elle s’accompagnait de mesures d’accompagnement comme une exonération temporaire des charges sociales ou une amnis-tie fiscale pour les entreprises désireuses de se mettre en conformité avec la loi. A terme,

l’opération sera rentable pour l’État comme pour l’économie gabonaise.

Créer son entreprise est trop long et trop complexe. Des procédures rapides et sim-plifiées pour la création d’en-treprise sont indispensables pour promouvoir l’entrepre-nariat au Gabon. Une formule ultra simplifiée pour les TPE permettrait, en outre, de faire disparaître le passage quasi systématique par l’informel avant de créer officiellement son entreprise.

4Développer l’informationL’un des freins au développe-ment des PME est le manque d’informations économiques. Les missions des Chambres de Commerce qui devraient por-ter traditionnellement sur le

22 DOSSIER10 PROPOSITIONS POUR LES PME

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

23DOSSIER10 PROPOSITIONS POUR LES PME

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Promouvoir les PME pour développer l’emploi

10 propositions pour faciliter le développement de PME innovantes et prospères

C’est une évidence, les intérêts des PME ne sont pas toujours, pas souvent, ceux des grandes entreprises qui composent la direction de la Confédération Patronale Gabonaise. Dans la mesure où la so-lidarité n’est pas automatique au Gabon, l’État, particulièrement concerné par la croissance des PME pour ses retombées sociales et économiques, pourrait inciter la création d’une instance consulta-tive composée de patrons de petites entreprises, afin de palier au manque de dialogue actuel entre PME et pouvoirs publics.

Page 14: Actualités économiques gabonaises

sairement plus élevé sur les interventions de haut de bi-lan. Le manque de documen-tation statistique fait qu’il est difficile d’avoir une idée claire sur la situation financière et les succès potentiels de telles entreprises. Il n’est donc pas surprenant que la plupart des banques commerciales préfè-rent traiter avec de grandes compagnies commerciales, plutôt que de petites en-treprises qui se débattent pour survivre. Pourtant, les banques sont plus à même de mesurer les chances de réus-site d’une entreprise que des organismes d’état, composés de fonctionnaires parfois très éloignés du monde des af-faires, que ce soit dans leurs activités ou dans leurs préoc-cupations. L’octroi de garan-ties accordées aux banques par l’État sur tout ou parties de prêts aux PME permettrait

de débloquer cette situation en diminuant le risque ban-caire et en permettant aux petites entreprises d’accéder à des financements qui ne soient pas systématiquement sur fonds propres.

8Promouvoir la formation et l’emploi jeuneL’État dispose de nombreux leviers pour promouvoir la for-mation et l’emploi au sein des PME : inciter les entreprises à former leur salariés par des abattements fiscaux ou des crédits d’impôts, exempter de charges sociales les contrats d’apprentissage, de formation interne avérée ou l’embauche de jeunes diplômés, agréer des organismes de formation

professionnelle permettant des avantages fiscaux ou so-ciaux, inciter à la création d’or-ganismes de formation agréés, mettre en place de formations rémunérées au sein des entre-prises au travers de l’ONE, etc.

9Développer l’arbitrage en cas de conflitUn État de droit est indis-pensable au développement des PME. Les conflits com-merciaux sont fréquents et la justice traditionnelle est rarement équitable dans ce domaine. Un différend entre une grosse entreprise et une PME laisse peu de chance à cette dernière de gagner, soit parce qu’elle est incapable de tenir la distance en terme

de délais et de finances, soit parce qu’elle ne fait pas le poids économiquement et qu’elle n’a pas les moyens de financer sa défense. Il existe des procédures d’arbitrage ou de médiation prévus par l’OHADA, mais celles-ci sont à la fois peu connues et peu développées. Le passage obligé par un médiateur ou un arbitre avant d’en arriver au procès devant le tribunal de commerce permettrait non seulement de désengorger ce dernier, mais surtout de résoudre à l’amiable de nom-breux conflits qui ne méritent pas un traitement aussi coû-teux et déstabilisant.

0Rénover les organismes officielsL’ONE, l’APIP, la Chambre de Commerce, l’OAPI (dépôt des marques), sont autant d’or-ganismes capables de pro-mouvoir l’économie locale et d’assister les PME dans leur développement. “Devraient être capables” doit-on préciser car faute de moyens, d’atten-tion ou de volonté politique, certains sont totalement inef-ficaces, d’autres présentent des lacunes rédhibitoires, et tous sont loin de répondre au cahier des charges qui leur est attribué. Une refonte plus ou moins profonde de ces or-ganismes permettrait de ré-soudre de nombreux blocages au développement des PME, voire de servir de moteur à une véritable politique de pro-motion de l’entreprenariat, de l’emploi, de l’information et de la formation. n

24 DOSSIER10 PROPOSITIONS POUR LES PME

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

La créativité sans stratégie, cela s’appelle de l’Art. La créativité avec de la stratégie,

cela s’appelle du “Chiffre d’Affaires”.

Quartier.Quaben,.à.côté.du.DiaboloOuvert.de.9h.à.19h.sans.interruption.du.lundi.au.vendredi.et.de.9h.à.14h.le.samedi

[email protected]

Tél.07523535

IMPRE SS IONNUMÉR IQUE - S TUD IOGR A PH IQUE - ÉD IT ION

Page 15: Actualités économiques gabonaises

LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009Ça tient encore, mais pour combien de temps ?

27ENQUÊTE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

par François Ndjimbi

La brusque disparition du président Omar Bongo Ondimba le 8 juin 2009, après 41 ans passés au pou-voir, a fait craindre le risque d’un basculement du Gabon vers le chaos. A l’antipode d’un scénario à la guinéenne où l’armée a pris le pouvoir après la mort de Lansana Conté, le Gabon a organisé une transition en douceur. Toutefois, celle-ci s’est déroulée dans un contexte économique marqué par la crise financière internationale dont les effets, qui se faisaient déjà sentir bien avant le deuil national, sont loin de s’es-tomper. Le paquebot Gabon n’a pas chaviré, mais ses instruments de bord indiquent que le pays sort d’une zone de forte turbulence.

Retour sur 2009, une année singulière ouvrant de nouveaux horizons.

L’année de 2009 qui vient de s’achever et qui a été qualifiée d’année noire par de nombreux Gabonais, n’aura forcément pas été celle des performances

économiques. La série noire nationale a commencé avec la crise financière internationale. Elle s’est amplifiée avec les décès de la Première dame, Edith-Lucie Bongo, et du président de la République, El Hadj Omar Bongo On-dimba dont les obsèques puis le remplacement à la tête du pays, au terme d’une élection présidentielle âprement discutée, ont sérieusement miné l’économie du pays.

Durant l’année 2009, le front social s’est particulièrement ébranlé avec des grèves mémorables dans les secteurs de l’éducation et de la santé. Les enseignants réunis au sein de la Convention nationale des syndicats du secteur édu-cation (CONASYSED) ont en effet observé une grève de six mois tandis que ceux fédérés par le Syndicat national des enseignants du supérieur et chercheurs (SNEC) ont battu le pavé 3 mois durant pour réclamer, tous deux, la régularisation de leurs situations administratives et l’amélioration de leur condition de vie et de travail.

Durant les cinq premiers mois de l’année 2009, le secteur de la santé a également été paralysé par une grève des agents regroupés au sein du Syndicat national des pro-fessionnels de la santé (SYNAPS) qui revendiquaient la régularisation des actes administratifs, la promulgation du projet de loi portant fonction publique et hospitalière, l’élaboration des textes organisant les centres hospita-liers régionaux ainsi que la mue de l’ENAPS en institut supérieur de formation sanitaire. D’autres secteurs ont également emboîté le pas pour alimenter l’embrasement du front social, notamment les Affaires sociales, l’Écono-mie forestière, les Mines, les Travaux publics ou encore la Fonction publique.

Phot

o : A

rias

Dan

ger

Aim

ée/S

tatic

Page 16: Actualités économiques gabonaises

leur aide. Ils invoquaient tous la crise financière internationale, mais il y avait surtout la crainte d’une déstabilisation du pays due à la disparition du président […] J’ai dû réadapter la gestion de la structure. J’ai supprimé les avances sur salaires et autres bons de caisse, j’ai annoncé l’an-nulation des promotions statu-taires annoncées, j’ai réduit le nombre de reportages, de repor-ters et j’ai dû me séparer des sta-giaires que nous avions.”

Aussi, faut-il inscrire, à l’actif du Gabon pour l’année qui vient de s’achever, la réussite du pro-cessus de transition qui n’a pas connu le scénario catastrophe que beaucoup craignaient et qui a débouché, sans trop de heurts, à l’élection d’un nouveau prési-dent de la République. Celui-ci hérite malgré tout d’un pays marqué par le ralentissement de l’économie consécutif à la disparition de la pièce maîtresse d’un système vieux de 42 ans et par les effets de la crise finan-cière internationale qui n’a pas épargné le Gabon.

Les conséquences de la crise financière internationaleOn ne saurait isoler l’année 2009 de celle qui l’a précédée. L’année 2008 est en effet celle durant laquelle la crise finan-cière internationale a com-mencé à se généraliser après avoir débuté durant l’été 2007 par la crise des subprimes aux États-Unis. La crise financière internationale, ne touchant apparemment que les pays in-dustrialisés, les économistes gabonais ont d’abord pensé que leur pays en était à l’abri. Paul Toungui, alors ministre de l’Economie et des Finances, Casimir Oyé Mba, alors mi-nistre des Mines et du Pétrole, Henri Claude Oyima, président directeur général de la BGFI-Bank, Marcel Abéké, directeur général de la Compagnie mi-nière de l’Ogooué (COMILOG), Jean Philipe Magnan directeur général de Total Gabon, Hans Bakker alors directeur général de Shell Gabon ainsi que le res-

ponsable de la société Perenco Gabon, Eric Faillenet, s’étaient tous montrés sereins et assu-raient qu’il n’y avait pas péril en la demeure. Une certaine prudence était tout de même de mise qui a décidé de la créa-tion d’une cellule d’informa-tion permanente pour prévenir les fluctuations de l’économie internationale et ses répercus-sions sur l’économie gabonaise. La prudence de deux ministres gabonais, Paul Toungui et Ca-simir Oyé Mba, n’a pas été dé-mentie par la suite, ainsi qu’on le verra avec les conséquences de cette crise internationale sur le Gabon.

Dès le mois de janvier 2009, dans l’Ogooué-Lolo, la com-pagnie d’exploitation fores-tière Corà Wood Gabon et la Société forestière industrielle de Koulamoutou (SFIK), frap-pées de plein fouet par la crise financière internationale, ont été obligées de licencier. La première s’est délestée de 86 employés sur les 150 qu’elle comptait tandis que la seconde

s’est séparée de 59 ouvriers et mis en chômage technique 60 travailleurs en contrat à durée indéterminée (CDI). Le direc-teur d’exploitation de la SFIK, Jérôme Lauhiengiyii, expliquait alors que son entreprise enre-gistrait d’énormes problèmes d’écoulement auprès de ses acheteurs français, italiens et sud-africains et qu’il se battait pour que sa société ne mette pas la clé sous le paillasson à l’instar de ses collègues de Bonus Har-vest et de l’Exploitation gabo-naise de bois (EGG), qui avaient déjà déposé le bilan.

Le secteur minier a également été frappé. C’est ainsi que la Comilog qui s’était fixé le défi de produire trois 3,5 millions de tonnes de manganèse en 2009, s’est vu obligée de ne produire que 3,25 millions. La compa-gnie a pris des dispositions pour éviter les licenciements ou le chômage technique. “Ce sera vraisemblablement le dernier recours, il n’est pas question pour nous d’aller au chômage technique ou au licenciement avant d’avoir révisé tous les gi-sements de l’économie”, assurait alors Marcel Abéké.

Le premier trimestre de l’an-née 2009 ne laissait en effet présager rien de bon. Les in-dicateurs économiques du Gabon ont affiché une baisse dans tous les secteurs d’ex-portation (pétrole, manganèse, bois et caoutchouc) et dans les branches connexes telles que les transports. Toutefois, malgré les faibles résultats du ciment et du BTP, l’activité dans les secteurs secondaire et tertiaire a affiché de bons résultats, notamment grâce au dynamisme de la téléphonie mobile et des autres services.

Les deux deuils nationaux et la transitionC’est dans ce contexte qu’inter-vient le décès, coup après coup, du couple présidentiel Edith Lu-cie et Omar Bongo Ondimba, respectivement le 14 mars et le 8 juin 2009. Le décès du président de la République laisse un véri-table gouffre tant sa longévité et l’exercice centralisé du pouvoir n’avait pas préparé le Gabon à une quelconque transition. Le Gabon économique et financier plonge alors dans l’incertitude. Des chefs d’entreprises envisa-gent de fermer boutique, ainsi que l’explique Emmanuel M, promoteur d’une PME d’en-tretien de bateaux  : “Beaucoup de mes amis français et même africains expatriés ont craint que le pays ne bascule dans la violence voire dans une guerre civile pour la prise du pouvoir. Craignant donc pour leurs af-faires, ils ont fermé boutique et sont allés s’installer ailleurs. Cela ne s’est pas beaucoup fait

ressentir parce qu’il s’agissait de toutes petites entreprises ayant parfois moins de 10 employés… Je ne citerai personne parce qu’il s’agissait dans la plupart des cas de fermetures informelles et parce que nombreux d’entre eux reviennent maintenant que tout s’est passé sans grand fra-cas, hormis quelques entreprises pillées ou incendiées à Port-Gentil.”

Ce climat d’incertitude et de crainte aurait contribué à la baisse des importations. M. Tidjane, importateur malien exerçant dans le textile, ra-conte : “Nous faisons venir d’Ita-lie des conteneurs de vêtement qui sont revendus à la plupart des prêt-à-porter de Libreville. Généralement la marchandise nous était envoyée sur la base d’une confiance qui s’est établie avec les fournisseurs depuis de longues années et nous payons souvent à échéance, pas toujours à la commande. Mais, à la mort du président Bongo, nos fournis-seurs italiens ont refusé de nous

expédier de la marchandise payable à terme comme d’habi-tude. Ils avaient peur de perdre de l’argent si le pays s’embrasait. Ils nous ont même exigé de sol-der quelques reliquats que nous leurs devions.”

Il va sans dire que durant toute la période transitoire, de nom-breux entrepreneurs qui envi-sageaient créer une affaire au Gabon ou simplement y inves-tir financièrement, ont reporté leurs projets. Tout comme “de nombreux hommes d’affaires ont dû retirer leur argent des banques, soit pour le thésauri-ser chez eux soit pour l’envoyer ailleurs”, assure un gestion-naire de BGFIBank ayant requis l’anonymat. Ce qui est conforté par Marc T. O., gardien SGS af-fecté à la surveillance d’un bu-reau Western Union  :  “Quand le président Bongo est mort, beaucoup de gens, surtout les commerçants Ouest-africains ont commencé à envoyer de grosses sommes d’argent chez eux. Comme il y a un montant

d’envoi à ne pas dépasser, cer-tains arrivaient à plusieurs pour envoyer tour à tour l’argent d’un seul et même commerçant. Parfois le même homme d’af-faires revenait plusieurs jours de suite faire des envois d’argent à l’étranger.”

Le contexte contraint donc de nombreuses entreprises à la diète. Les commandes se font rares, les paiements traînent le pas, les banques rechignent à prêter. De nombreuses struc-tures sont obligées de procéder à des licenciements, à des réduc-tions de salaires ou à l‘économie sous d’autres formes. Gervais Bouanga Ngoma, qui gère Lowa TV et la radio Malébé FM dans la province de la Ngounié, ex-plique  : “Quelques jours seule-ment après le décès du président Bongo, les annonceurs de notre radiotélévision ont suspendu les contrats publicitaires que nous avions. Même les institutions internationales qui soutenaient certains programmes commu-nautaires de la radio, ont bloqué

28 ENQUÊTE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

C’est sans aucun doute le décès du Président Omar Bongo Ondimba qui a généré les plus grandes craintes sur la stabilité politique, et donc écono-mique, du Gabon aux yeux des investisseurs et des chefs d’entreprises, bloquant pour de longues se-maines le fonctionnement de l’État et l’activité des opérateurs.

Phot

o : C

hris

tian

Mou

ssou

amy/

Stat

ic

ENQUÊTELE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

29

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le Programme des Nations Unis pour le dévelop-pement (PNUD) a publié le 5 octobre dernier son classement 2009 de l’Indice de développement humain (IDH), qui classe le Gabon au 103e rang mondial sur 182 pays, soit le 3e rang africain.

Libreville est donc passé, en 2009, devant Victo-ria (Seychelles), Praïa (Cap Vert), Tunis (Tunisie), Alger (Algérie) et Le Caire (Égypte) dans le clas-sement 2009 de l’IDH. Il progresse de ce fait de 14 places par rapport à 2008, et de 19 places par rapport à 2007. Tandis que, au niveau continen-tal, il passe au 3e rang africain, derrière la Libye, 55e mondial, et l’île Maurice, 81e mondial.

Le classement 2008 du revenu par habitant clas-sait déjà le Gabon au 3e rang africain derrière la

Libye et la Guinée Équatoriale, avec 10 941 dollars par an par habitant, soit un peu plus de 5 millions de francs CFA par an par habitant. Pourtant la Guinée équatoriale reste à la 118e place mondiale dans le classement 2009 de l’IDH.

Le trio de tête reste la Norvège, l’Australie et l’Is-lande, alors que la France n’arrive qu’au 8e rang et les Etats-Unis à la 13e place.

En bas du tableau, on retrouve le Niger, l’Afgha-nistan et le Sierra Leone. Au niveau de l’Afrique centrale, la République Centrafricaine arrive à la 179e place mondiale, la RDC à la 176e, le Tchad à la 175e, le Burundi à la 174e, le Cameroun à la 153e, le Congo à la 136e, Sao Tomé à la 131e et la Guinée Équatoriale à la 118e.

LE GABON AU 3e RANG AFRICAINDE L’IDH EN 2009

Page 17: Actualités économiques gabonaises

LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

30 ENQUÊTE

On peut lire alors dans une note de conjoncture de la BEAC pu-blié le 15 juin 2009 : “Au niveau du secteur primaire, la produc-tion de pétrole a fléchi de 1,3 % pour s’établir à 2,8 millions de tonnes, en raison des mau-vais résultats obtenus par les sociétés Marathon (-34,1 %), Vaalco (-5,4 %) et Total Gabon (-5,0 %), consécutifs au dysfonc-tionnement des installations de production et à l’indisponibilité des appareils de forage. Pour sa part, la production de man-ganèse a chuté de 59,5 % pour se situer à 343 089 tonnes, en liaison avec l’atonie du marché sidérurgique mondial. Enfin, la morosité des marchés chinois et européen des bois tropicaux continue de peser sur les expor-tations de grumes qui se sont contractées de 29 % au cours de la période sous revue, pour un volume total de 359 892 m3.”

Au niveau des finances publiques, la note de conjoncture sus citée mentionne alors  : “Au premier trimestre 2009, la gestion des fi-nances publiques s’est soldée par une contraction des soldes bud-gétaires comparativement à la même période de l’année 2008. En effet, les recettes totales de l’État se sont élevées à 349,6 milliards à fin mars 2009, contre 506,3 mil-liards un an plus tôt. Cette baisse, de l’ordre de 31 %, est essentielle-ment due à la chute des revenus pétroliers, plombés par la fai-blesse des cours sur le marché in-ternational et des exportations en net recul. En revanche, les recettes hors pétrole se sont accrues de 5,1 %, à 166,5 milliards, grâce à la bonne tenue des impôts directs et, dans une moindre mesure, des taxes indirectes.”

Six mois plus tard, à la fin de l’année 2009, l’économie du

Gabon n’affiche toujours pas les signes d’une santé éblouis-sante. Les agrégats écono-miques n’étant pas encore totalement compilés, les pré-visions annoncent une chute de 58% des recettes pétrolières en raison de la baisse des cours (prévision désormais à 40-45 USD en moyenne).

Concernant l’industrie fores-tière qui est le deuxième secteur économique du pays, l’année 2009 a été particulièrement dé-licate, les prévisions la concer-nant font état de 1,9 million m3 exportés, soit une diminution de -24% en un an. Les perspec-tives laissent également entre-voir que pour 2009, le recul de la production mondiale d’acier a lourdement affecté la com-mande au Gabon, si bien que la production 2009 ne pourrait atteindre que 1,5 Mt.

Selon la fiche de synthèse des Services économiques de l’am-bassade de France, “En 2009, les recettes budgétaires devraient diminuer de 36% par rapport à 2008, en raison notamment de la forte diminution de la rente pétrolière (-58%) alors que les dépenses totales ne devraient

diminuer que de 3,2%.”

Perspectives et projets 2010Le 11 décembre dernier, Blaise Louembé, ministre gabonais du budget, a présenté au Conseil des ministres le détail du bud-get 2010, qui devrait bénéficier de la timide reprise écono-mique mondiale prévue l’année prochaine avec une croissance de 3% à 3,1%. L’État gabonais table pour 2010 sur un budget de 2 096 milliards de francs CFA, soit près de 25% de plus que l’année précédente dont le budget avait été arrêté à 1 541,6 milliards de francs CFA.

Au plan national, la croissance devrait se situer aux alentours de 6,5%, contre une prévision de -0,8% en 2009, une hausse qui serait principalement due à une reprise évaluée à 7,6% du secteur non pétrolier, alors que les acti-vités de “l’or noir” pourraient ne connaître qu’une croissance de 1,6%. Le ministre du Budget estime par ailleurs que le prix du baril de pétrole devrait aug-menter de 68% en 2010, pour se situer autour de 66,7 dollars le baril. Les exportations de man-

ganèse connaîtraient, elles, une augmentation de 38,4% grâce à la reprise programmée de l’in-dustrie sidérurgique mondiale. Le secteur forestier qui va cer-tainement pâtir de la nouvelle mesure d’interdiction d’expor-tation des grumes, devrait tou-tefois connaître une hausse de 27,3% de la demande extérieure de bois divers.

Sur les 2096 milliards de francs CFA prévus pour gérer l’exer-cice 2010, 940,2 milliards se-raient issus des recettes pé-trolières, 774,8 milliards des recettes non pétrolières et 376,9 milliards d’emprunt. 57,2% de ce budget devrait être consacré aux dépenses de fonctionne-ment, contre 42,8% (897,5 mil-liards de francs CFA) réservés à l’investissement, dont plus de 90% pour le développement du pays, soit 822,3 milliards.

Sur les 897,5 milliards d’in-vestissement, 200 milliards seront réservés aux projets en cours  ; le reste aux nouveaux programmes, à hauteur de 544,3 milliards pour les Infras-tructures ; 62 milliards pour la Défense ; 68,8 milliards pour la Santé ; 38 milliards pour la

Formation, l’Éducation et la Re-cherche ; 40 milliards pour l’Ha-bitat ; 35 milliards pour l’Agri-culture ; 11,1 milliards pour le Commerce, les PME et l’Indus-trie, et enfin 83,2 milliards ré-partis entre les autres secteurs.Dans son discours de présen-tation de vœux de nouvel an à la nation, le 31 décembre der-nier, le nouveau président de la République, Ali Bongo, a indiqué que ce budget record doit notamment être alloué à des chantiers prioritaires que sont la route, la santé, l’habi-tat, l’éducation, l’enseignement professionnel et l’énergie qui “bénéficie d’une attention sou-tenue”, selon l’expression d’Ali Bongo qui a ajouté : “dans cette optique, en plus des projets en cours d’exécution, je pense au grand barrage de Poubara, qui

va démarrer très bientôt. C’est le cas des barrages des chutes de l’impératrice Eugénie dans la Ngounié et de l’Okano […] Le Gouvernement va s’attaquer dès ce mois de janvier au fonc-tionnement de la SEEG, qui présente depuis quelques temps des manquements difficilement supportables et qu’il faut impé-rativement éradiquer.”

Concernant les transports qui demeurent l’une des grandes plaies du Gabon, Ali Bongo s’est engagé à une restructu-ration rapide et profonde de la Société gabonaise des trans-ports (SOGATRA) au premier semestre 2010 avec la mise en place d’“un nouveau système de transport urbain à Libreville et Owendo avec un parc de trente bus neufs. Ce nombre ira crois-

sant mensuellement pour dis-poser fin 2010 d’au moins 100 bus de différentes envergures”. Concernant les préparatifs de la Coupe d’Afrique des Nations (CAN) 2012, le président a as-suré que “les travaux déjà en cours sur les Stades Président Bongo Ondimba, Avorbam et Franceville seront accélérés pour tenir compte des délais prescrits par la Confédération africaine de football (CAF)”, et s’est engagé “pour que tous les travaux soient effectivement entrepris et complètement réa-lisés dans le respect des cahiers de charges retenus”.

A cet effet, le nouveau prési-dent des Gabonais a assuré qu’il veillerait “à l’application stricte des procédures légales d’attri-bution des marchés publics, afin

de finir avec les avis abusifs de non-objection et les multiples avenants à la mode dans l’at-tribution des marchés publics”, estimant que “la livraison des travaux, ne doit plus être du do-maine du virtuel, ils doivent être visibles sur le terrain.”

Des promesses qui s’inscrivent dans la droite ligne des axes du programme sur la base du-quel il a été élu  : “L’avenir en confiance”. Le seul absent à la liste des résolutions de 2010 d’Ali Bongo reste l’augmenta-tion du Salaire minimum ga-ranti (SMIG) à 150 000 francs CFA, une des promesses phare de sa campagne qui devait en-trer en vigueur dès le premier jour de son mandat, mais reste encore lettre morte depuis le 16 octobre dernier. n

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

ENQUÊTELE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

31

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

COMPLEXE SCOLAIRE

”PARCS DES PETITS ANGES”Pré-Primaire et Primaire (Bilingue) Lycée Privé

” Les ARCHANGES”Séries : LE - S - G2 G3

B.P. 5043 LibrevilleTél. : 72 81 17/06 07 17 29B.P. 152 Bitam - Tél. : 07 87 24 34

Deux structures qui vous offrent des atouts pour un meilleur avenir grâce à :

• Un cadre idéal, propice aux études• Des horaires renforcés dans les matières principales• Des effectifs réduits, salles de classes spacieuses• Apprentissage des langues vernaculaires (Fang, Omiéné,

Punu, etc...)• Rattrapage scolaire par un suivi individualisé• Une pédagogie motivante (initiation à l’anglais et à l’outil infor-

matique par des moyens audio-visuels excursions ; plusieurs jeux éducatifs etc...)

L’industrie du bois est celle qui a le plus souffert de la crise économique internationale. En pleine mutation avec la fin programmée du pétrole et la volonté de pré-server l’environnement, elle va devoir encore affronter la volonté politique de Gabon de générer de la plus-va-lue sur la transformation des grumes.

Page 18: Actualités économiques gabonaises

32 ENQUÊTE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

Business Gabon

Retrouvez vos informations gabonaises du jour, chaque matin, au petit déjeuner, sur le quotidienindépendantd’informationsenligne gaboneco.com : politique, écono-mie, société, dépêches d’Afrique, showbiz, high-tech, actus insolites, etc.

Business Gabon, c’est 10 fois par an plus de 60 pages d’informationset de conseils pour les dirigeants d’entreprise au Gabon. Business Ga-bon est sur gaboneco.com. Dès sa parution, vous pouvez télécharger le magazine, consulter les articles en ligne, réagir en déposant vos com-mentaires... et tout cela d’où que vous soyez dans le monde !

www.gaboneco.com

LesÉditionsACI-B.P.9660Libreville,Gabon-Tél.(241)07523535

Durant l’année écoulée, le Gabon a encore reculé dans le rapport 2010 publié par la Banque Mondiale et la Société financière internationale (SFI) sur la facilité des affaires dans 183 pays. Ce qui n’arrange rien aux perspectives économiques du Gabon qui est passé à la 158e place mondiale sur 183.

La complexité des procédures, la lenteur des délais et le coût de la création des entreprises au Gabon ne font que polluer l’environnement des affaires et faire fuir les investisseurs. Pire, au lieu de se simplifier, le pro-

cessus de création d’entreprise se complexifie, avec 58 jours nécessaires pour créer une en-treprise en 2009, contre 46 en 2008. Ce, malgré la création de l’Agence de promotion des investissements privés (APIP) censé améliorer ces points.

Les principaux freins au fonc-tionnement optimal de l’APIP viendraient des problèmes de complaisance et de corruption, donc un problème de bonne gouvernance, en plus d’une forte présence d’entreprises infor-melles qui ne se soucient que très peu de légaliser leur situation.

Face à cette situation, le Conseil des ministres a dé-cidé, en septembre dernier, de la réactivation immédiate du groupe inter-ministériel de suivi de l’environnement des affaires afin d’y impulser da-vantage de dynamisme et d’y lever les entraves. Les experts des ministères du Développe-ment et de la Performance pu-blique, du Commerce, de l’Éco-nomie et des Finances, de la Justice, de l’Intérieur, du Tou-risme, du Travail, de l’Emploi et des PME/PMI, participeront à cette tâche placée sous la su-pervision de la Primature.

Si le Gabon veut conserver ses espoirs d’une économie émer-gente, il faudra donc faire le ménage dans les couloirs des affaires.

Le rapport “Doing Business” mesure la réglementation des affaires dans 183 pays. Depuis 2004, il tient compte des ré-formes réglementaires dont l’objectif est d’améliorer la fa-cilité de faire des affaires, ceci en mesurant leur impact à tra-vers 10 indicateurs. C’est un outil permettant aux autorités d’orienter les réformes et déter-miner les aménagements procé-duraux et juridiques prioritaires pour attirer les investisseurs et impulser le développement so-cio-économique. n

Les mauvaises notes du Gabon dans le “Doing Business 2010”

Si l’économie gabonaise a pu survivre, tant bien que mal, à une année 2009 catastrophique, c’est en grande partie grâce au secteur informel. Faute de solutions simples et peu coûteuses pour créer des petites en-treprises performantes, les secteurs traditionnels africains, commerces, artisans, réparateurs officieux en tous genres, sont encore les principaux pourvoyeurs de services et de produits pour la grande majorité de la po-pulation. Au détriment de la qualité souvent, et de la sécurité parfois.

Page 19: Actualités économiques gabonaises

Les dirigeants se conçoivent souvent comme les “ar-chitectes” de leur organisation. Ils ont tendance àpenser que les comportements découleront directe-mentdesrèglesdefonctionnementdéfiniespareux :structured’organisation,procédures,objectifs,méca-nismesd’incitation,etc.Ilsnetardentpas,engénéral,àdécouvrirlepoidsdenombreuxautresphénomènesqui échappent à leur contrôle direct et exercent uneinfluence déterminante : jeux de pouvoir, logiquesd’identité,culturesd’équipes.

Une organisation est un ensemble de moyens structuré en fonction d’objectifs, qui regroupe notamment des personnes. Les organisations sont multiformes, elles

peuvent être privées, publiques, vendre des produits, des ser-vices ou être financées par des cotisations ou l’impôt, avoir ou non un but lucratif… L’entreprise est une organisation particu-lière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices (contrai-rement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle crée une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une période) qui est répartie entre les salariés, les institutions financières, les actionnaires, l’État). Diriger une entreprise consiste à déve-lopper (au moins à conserver) sa valeur économique, en tenant compte des contraintes et des opportunités internes (équipe-ments disponibles, compétences…) et de celles de son environ-nement.

Le management a pour finalité de conduire une organisation vers son but (réaliser des profits, se développer, assurer un service public) par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Le ma-nagement est lié au travail collectif (être efficaces à plusieurs, travailler avec les autres, faire travailler les autres) et son im-portance grandit avec la taille de l’organisation.

IL EST TEMPS DE RÉFORMER LES US ET COUTUMES DU GABON

Alors que l’État tente de donner l’exemple, petit rappel de ce qui devrait se faire...

MANAGEMENT 35

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

© J

upite

rimag

es

par Luc Lemaire

Page 20: Actualités économiques gabonaises

36 MANAGEMENTLES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

déjà source de conflits, comme en témoigne le procès pour vio-lation de brevet intenté à RIM, le fabricant canadien du Black-berry, par NTP ou Nokia à Apple sur ses smartphones. Que pour-ra-t-on et que faudra-t-il proté-ger par un brevet  ? Si l’Afrique est encore “oubliée” des grands cabinets juridiques mondiaux, cela ne saura durer. Il sera éga-lement nécessaire d’adapter la législation aux nouveaux modes d’organisation. Collaborer avec les acteurs du même secteur et les législateurs pour développer les modèles des lieux de travail du futur et bâtir le droit le plus adéquat.

Les 10 règles fondamentales du managementRègle n° 1 : Vous devez toujours aller chercher la face nord.Il faut systématiquement viser le plus haut possible. Lorsque nous nous fixons un objectif élevé, nous n’arrivons pas tou-jours à l’atteindre. Mais l’expé-rience montre que la réussite est proportionnelle au risque pris : plus le défi qu’on se lance est difficile, plus on ira loin. Un entrepreneur qui va toujours chercher la face nord maximise ses chances de succès.

Règle n° 2 : On n’apprend pas à nager en restant sur la plage.Un métier s’apprend sur le ter-rain. En touchant les produits et en testant les services qu’on commercialise. En discutant avec les clients et les fournisseurs. En interrogeant les collaborateurs qui sont au contact des réalités quotidiennes. Pour prendre les bonnes décisions, l’entrepreneur doit avoir les deux pieds et les deux mains dans son activité. Il doit se mouiller !

Règle n° 3 : Vous ne réussirez pas tout seul.Un créateur d’entreprise, par nécessité, a appris à tout faire lui-même. Mais, s’il veut que sa société grandisse, il doit absolu-ment s’entourer de collaborateurs aux qualités complémentaires des siennes. Celui qui fonctionne sur un mode sensible et intuitif doit donc veiller à avoir autour de lui des collaborateurs plus ration-nels et portés à l’organisation.

Règle n° 4 : Surfez sur le chan-gement.La capacité de s’adapter en permanence est indispensable pour un chef d’entreprise. Com-prendre son marché ne suffit plus  ; il faut savoir en anticiper les évolutions. En 1985, quand Monoprix a décidé de lancer des produits bio, tout le monde les a pris pour des fous. Ils avaient anticipé, avec une décennie d’avance, le fait que les citadins allaient avoir envie de réintro-duire du vert dans leur vie. Les clients ne peuvent se projeter que dans ce qu’ils connaissent ; ce n’est pas en les questionnant sur leurs attentes qu’on peut créer les produits ou les services qui vont révolutionner leur vie !

Règle n° 5 : Ne gaspillez surtout pas vos forces, investissez sur le bon “business model”.Quelle que soit la quantité d’énergie dont vous disposez, vos forces sont limitées. Utilisez-les au mieux, en vous concentrant sur les leviers clés qui permet-tront à votre entreprise de croître. Investissez sur le bon business model, véritable colonne verté-brale d’une société en développe-ment ! Si vous vous êtes trompés, changez-en... et n’investissez pas toutes vos ressources tant que vous n’avez pas trouvé la bonne formule.

Règle n° 6 : La chance ne doit rien au hasard.Les personnes qui se voient comme chanceuses sont d’une nature optimiste : elles voient le verre à moitié plein, cherchent à le remplir, se démènent dans tous les sens pour trouver une solu-tion... et, quand elles la trouvent, elles pensent que c’est un coup de chance ! Dans la vie, il y a les “Yes but...” et les “Why not ?”. L’entre-preneur doit être un “Why not ?” à l’affût de toutes les idées, de toutes les opportunités.

Règle n° 7 : L’ego doit être un moteur, pas un volant !L’ego est le moteur de l’énergie entrepreneuriale. Il en faut une bonne dose. Mais attention, il faut savoir le canaliser, le maîtri-ser. Un patron gouverné par son ego est sous une emprise néfaste, il devient un danger pour son entreprise et pour ses collabora-

teurs. Être une personnalité pas-sionnée ne veut pas dire être ivre de son pouvoir...

Règle n° 8 : Douter parfois, mais décider toujours.Un chef d’entreprise doit savoir douter un peu, mais décider toujours. Le rôle d’un dirigeant est de prendre des décisions. Et, tout aussi important, après avoir décidé, il faut exécuter. Si un ma-nager ne sait pas exécuter, il doit être écarté... Dans une période de guerre économique comme celle qui fait rage, un entrepreneur n’a pas d’autre choix que d’opter pour un marketing guerrier : il faut occuper le terrain, prendre la place de ses concurrents, conqué-rir de haute lutte des parts de marché, etc. On pourrait bapti-ser cette stratégie le “warketing” ; celle-ci ne peut être conduite que par un leader hyper orienté sur la prise de décision et l’exécution.

Diriger consiste à fixer des ob-jectifs en effectuant des choix. Gérer, c’est organiser et optimi-ser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs. Le terme Management, qui tend à rem-placer la gestion ou la direction dans le vocabulaire économique, englobe ces deux notions. Cette évolution terminologique accom-pagne une évolution dans la façon de conduire les organisations.

Le management fixe des objec-tifs, il a un rôle décisionnel et il crée les conditions nécessaires pour atteindre les objectifs, dont il contrôle la réalisation. Tout ceci nécessite la mise en place d’un système d’information fournis-sant les données nécessaires à des choix pertinents (données qui remontent souvent par les mana-gers eux-mêmes), puis à la mise en œuvre et au contrôle des réa-lisations. Le management est une activité de synthèse, qui nécessite des capacités à traiter et combi-ner des informations d’origines diverses, plus ou moins variées selon le contexte.

Sept défis à relever pour les entreprises et leurs managers La mondialisation, l’évolution rapide des technologies de l’in-formation et l’automatisation des tâches commencent à changer fondamentalement la structure sociale et fonctionnelle des en-treprises. Impossible de prédire si le monde du travail évoluera vers des structures virtuelles, com-posées d’intervenants indépen-dants, dotés d’outils de télétravail puissants ou si, au contraire, il se concentrera toujours plus dans d’immenses conglomérats avec des salariés se rendant sur un lieu de travail centralisé et où le contrôle du travail sera omni-

présent. Quoi qu’il advienne, les entreprises et leurs dirigeants de-vront concentrer leurs efforts sur un certain nombre de points-clés pour s’adapter.

Le leadership. Les managers devront, entre autres, savoir persuader et influencer des tra-vailleurs beaucoup plus indépen-dants. Ils auront aussi à repenser les niveaux auxquels prendre les décisions stratégiques, en haut ou au contraire à des degrés moins élevés de la pyramide hiérar-chique. Faire du management une force facilitant les activités trans-versales plutôt que la réduire à la seule fonction de décision.

La culture d’entreprise. Da-vantage de salariés capables de réfléchir seront nécessaires, tan-dis que les tâches qui peuvent être automatisées ou scriptées di-minueront. Un des enjeux : créer une culture à même d’attirer et d’encourager les personnes pré-sentant ces qualités de réflexion requises dans un contexte de compétition accrue et de plus grande indépendance des tra-vailleurs.

Passer, si nécessaire d’une culture d’entreprise forte à un mode d’engagement plus consen-suel moins rebutant.

La marque. Conséquence du recours croissant à l’“outsour-cing”, l’image d’une marque dé-pendra plus d’agents extérieurs qui ne fonctionnent pas forcé-ment selon le même mode d’or-ganisation. Comment garder le contrôle dessus ? Choisir le mode qui corres-pond le plus à vos valeurs et pré-voir un programme de risk ma-nagement qui mette en évidence les conflits susceptibles de jaillir.

L’innovation. Plus que jamais, il faudra faire face à une accéléra-tion du rythme de l’innovation, en proposant constamment des solutions adaptées. Tisser des partenariats straté-giques avec d’autres entreprises pour partager les coûts et les fruits de l’innovation.

Le défi opérationnel et tech-nologique. De quelle façon contrôler l’information, c’est-à-dire faire en sorte que les bonnes personnes accèdent facilement

à une information toujours en phase, tout en maintenant la sé-curité ? Recourir à des “feuilles de route des futurs”, synthétisant en une page les indicateurs sociaux et de consommation, ainsi que les évolutions technologiques et législatives qui influent sur les changements, et indiquant com-ment ils modifient vos marchés, vos clients et votre organisation.

La qualité. Si de nouveaux procédés ont pu dégrader la qualité, comme le recours à des centres d’appel externalisés, d’autres idées se sont révélées plus prometteuses, comme en témoigne le succès de certaines compagnies aériennes low cost. Elles ont su conjuguer prix serrés et services élevés, ce qui devra de-venir la norme. Continuer de rechercher la qualité. Élaborez aussi une bonne prestation service qui inclut une livraison de qualité, voire créez-la en partenariat avec les consom-mateurs.

La législation. La question de la propriété intellectuelle pour-rait être problématique. Elle est

MANAGEMENTLES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

37

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

© A

CI/

Tafa

ri

© A

CI/

Tafa

ri

Règle n° 7 : L’ego doit être un moteur, pas un volant !

Règle n° 3 : Vous ne réussirez pas tout seulMON système !

MON terrain !MON domaine de travail !

Je me demande s’il a bien inté-gré le sens du séminaire sur l’esprit d’équipe du week-end dernier...

Tous ces change-ments demandés par la direction...

Ça veut dire qu’on n’a jamais été bon avant ?

Page 21: Actualités économiques gabonaises

LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

38 MANAGEMENT

Règle n° 9 : Créez de la valeur sans trahir vos valeursUn entrepreneur qui n’arrive pas à développer sa société de ma-nière profitable la voue à plus ou moins long terme à la déchéance. La capacité à créer de la valeur est une compétence indispensable pour un dirigeant d’entreprise. Mais cette création de valeur ne doit pas être obtenue à tout prix, par n’importe quel moyen. “Il ne faut pas perdre sa vie à vouloir la gagner”, dit un proverbe. De même, une entreprise ne doit pas perdre ses valeurs à vouloir ga-gner de la valeur ! Vous ne devez jamais perdre de vue les valeurs qui ont fait la réussite initiale de votre entreprise et qui lui ont per-mis de se développer, et vous de-vez veiller à rester en phase avec celles-ci.

Règle n° 10 : Découvrez la pierre philosophale de l’entrepreneur.La pierre philosophale des entrepreneurs, celle qui peut vous permettre de transfor-mer le plomb en or, est à votre portée ! Son alchimie est très particulière. En effet, l’entre-preneur qui réussit est celui qui parvient à conjuguer deux

attitudes :- l’humilité en toutes circons-

tances ; - et l’amour pour ses clients, son

entreprise, ses produits. La pierre philosophale de l’entre-preneur s’obtient en agrégeant les trois premières lettres et les trois dernières lettres de ces deux mots, comme indiqué ci-dessus : cela donne “humour”... Sans hu-mour, la vie d’un chef d’entreprise devient très vite insupportable.

Les 13 principes importants pour progresserPrincipe n° 1 : Sachez ce qu’est une équipe et comment elle fonctionne.“Il est facile de trouver les bons joueurs mais plus difficile de les faire jouer ensemble”, a un jour déclaré un entraîneur de football. Car une équipe ne forme pas une unité si chaque membre poursuit un but différent. Un bon manager rend son équipe meilleure que lui-même. Il sait que s’il lui apprend à voler et l’entraîne vers les plus hauts sommets, il les atteindra lui aussi. Vous devez faire confiance

aux membres de votre équipe, leur donner les meilleurs moyens, les former à effectuer aussi votre tâche et avoir confiance dans le fait qu’ils ne vous étaleront pas.

Principe n° 2 : Créez une impli-cation émotionnelle.En tant que manager, vous diri-gez des gens qui sont payés pour faire leur travail. Mais s’il s’agit pour eux d’un “bête travail”, vous n’en tirerez jamais que le minimum, et parfois moins. Par contre, s’ils trouvent leur travail intéressant, s’ils sont mis au défi, inspirés et impliqués, vous en obtiendrez bien vite le meilleur. La seule chose à laquelle vous de-vez veiller, c’est qu’ils se sentent responsables de ce qu’ils font. Convainquez-les que leur travail fait la différence.

Principe n° 3 : Optez pour un management minimaliste.Le minimalisme signifie ne pas rédiger de longs rapports, ne pas envoyer un mémo toutes les 20 minutes et ne pas se perdre en lamentations interminables. Cela signifie limiter les règles au mini-mum et laisser les gens faire leur travail. Vous êtes évidemment le

chef, mais c’est comme piloter un grand navire  : le moindre mou-vement de gouvernail suffit à le dérouter.

Principe n° 4 : Faites des réu-nions efficaces... Vraiment effi-caces.Tout le monde les connaît, ces réunions qui n’en finissent pas, ces orateurs qui s’égarent, ces ordres du jour que l’on impro-vise sur place. Si vous voulez des réunions efficaces, tenez-en bien les rênes. Commencez toutes les réunions à l’heure et n’attendez pas que tout le monde soit là. Veillez à garder le rythme afin de terminer la réunion le plus vite possible tout en instaurant une ambiance décontractée afin que tous les participants puissent être eux-mêmes.

Principe n° 5 : Déléguez autant que vous pouvez, ou osez.Un bon manager sait qu’il peut piloter ses processus et sa stra-tégie mais jamais les gens. Cela n’a par exemple aucun sens de rester à la maison auprès de votre jardinier pendant qu’il tond la pe-louse, sarcle les parterres ou taille les arbres. C’est le secret d’un bon management : donnez du travail à vos collaborateurs et laissez-les faire. Veillez à ce qu’ils sachent ce que l’on attend d’eux. Contrôlez une ou deux fois s’ils l’ont fait selon vos désirs puis faites-leur confiance. N’oubliez pas que lorsque l’on fait quelque chose, on ne le fait pas bien du premier coup. Ils feront des erreurs. Et vous le leur permettez.

Principe n° 6 : Endossez tou-jours la faute.C’est exactement comme l’en-traîneur dans le football de haut niveau. Si les joueurs font un bon résultat, tout le mérite revient à votre équipe. S’ils

cafouillent, c’est entièrement votre faute. On pourrait donc facilement dire  : “Nous n’avons pas atteint notre objectif parce que le jeune Méxant a invo-lontairement vexé notre client principal, qui nous a lâché de sorte que nous n’avons pas as-sez vendu.” Mais qui a confié ce client important à Olivier ? Qui surveillait la vente  ? Vous. Et personne d’autre.

Le même raisonnement vaut pour l’attribution de bonnes pres-tations à l’équipe. Dites-le à haute voix, en public, sincèrement, et surtout  : dites-le. Si ce fabuleux contrat de vente avec le client X se prolonge - parce que vous y avez vous-même travaillé jour et nuit - dites : “L’équipe a réussi à le décrocher”. Bref, ayez confiance en votre équipe et montrez-le.

Principe n° 7 : Balayez les dé-saccords.Une équipe est faite d’hommes et de femmes. Et ces gens se mettent en tête de se quereller. Pourquoi  ? Parce que c’est dans la nature humaine. Ils se cher-chent des crosses, se piquent les places de parking ou jettent vo-lontairement le discrédit sur les autres. Pouvez-vous les laisser faire  ? Absolument pas. Il faut étouffer ces désaccords dans l’œuf. Sinon la discorde ne fera que croître jusqu’à devenir un monstre. Mais vous devez aussi être prêt à trancher si nécessaire. Même s’il ne s’agit pas seulement de mésentente. Car que se passe-t-il dans un orchestre lorsqu’un musicien joue complètement à contretemps. Le licenciement est parfois un mal nécessaire. C’est rapide et beaucoup moins inhumain que de développer une antipathie solide et durable qui finira de toute façon par le départ de l’employé... Avec beaucoup de

rancune.

Principe n° 8 : Écoutez les idées des autres.“Soyez toute ouïe lorsque les autres parlent. Car la plupart de gens n’écoutent jamais”, disait déjà l’écrivain Ernest Hemin-gway. Si vous pensez tout savoir en tant que manager, vous avez probablement une trop forte tendance au nombrilisme. Tout le monde a quelque chose à vous apporter  : le portier, le gardien ou la femme de ménage. Et le plus important est d’écouter les membres de votre équipe. Cela ne sert à rien d’avoir toujours le der-nier mot ou de toujours être celui qui a raison. Vous devez surtout connaître la différence entre les questions pour lesquelles il im-porte d’avoir le dernier mot et celles pour lesquelles cela n’en vaut pas la peine.

Principe n° 9 : N’essayez pas d’imposer des systèmes idiots.Imposer à une équipe une mé-thode de travail en laquelle vous ne croyez pas est une “recipe for disaster”. Chaque manager peut citer une dizaine de systèmes dans son organisation qui sont complètement inutiles. C’est le cas partout, et donc aussi à votre bureau. Si vous ne pouvez rien y faire, résignez-vous. Mais n’essayez pas d’amener votre personnel à penser que tout est formidable. Il ne le fera de toute façon pas.

Principe n° 10 : Apprenez à votre équipe à apporter des so-lutions, pas des problèmes.Les collaborateurs se plaignent très facilement. Vous pouvez sup-porter les plaintes jusqu’à un cer-tain point, mais aussi exiger qu’ils proposent une solution pour chaque problème soulevé. Et si certains se plaignent de manière

excessive, répondez-leur qu’ils ne sont pas obligés de faire le travail. Ils peuvent partir à n’importe quel moment. On n’oblige per-sonne à être là.

Principe n° 11 : Définissez votre propre stratégie, mais ne la dévoilez pas.Personne ne sait ce qui se passe dans votre tête. Personne ne sait quelles sont vos réelles inten-tions. Pourquoi devez-vous gar-der votre stratégie secrète ? Parce que la stratégie de votre société ou de votre supérieur ne cor-respond souvent pas à la vôtre. Gardez pour vous vos rêves, vos ambitions et vos désirs. Il n’y a rien de plus terrible que de voir quelqu’un jeter vos flèches en-flammées dans un seau d’eau.

Principe n° 12 : Travaillez bien et dur.Votre réputation de bon ma-nager ne vaut rien si vous ne faites pas vous-même votre part de travail. Ce n’est en effet que lorsque vous avez terminé votre travail que vous pouvez vous concentrer sur la direction de votre équipe. Soyez toujours sincère et dites la vérité. Appre-nez de vos erreurs et essayez de vous adapter si nécessaire. La réussite ne tient pas en une seule formule. Mais l’essentiel est de travailler bien et dur. C’est déjà un début.

Principe n° 13 : Prenez du plaisir.Si, en tant que manager vous ne prenez aucun plaisir dans ce que vous faites, changez de poste. Laissez la place à quelqu’un qui aime ça. Et si cela devient vrai-ment trop pénible, n’oubliez pas qu’il s’agit seulement d’un tra-vail. Nous voulons bien sûr tou-jours faire de notre mieux, nous n’en dormons parfois pas la nuit et nous voulons constamment nous améliorer. Mais au bout du compte, ce n’est qu’un travail.

Les 5 bonnes pratiques du managementLes bonnes pratiques de manage-ment sont des recommandations largement partagées, qui sont re-prises dans la norme de manage-ment de la qualité ISO 9000 qui sert de base à la certification des entreprises.

Bonne pratique n° 1 : Identi-fier les besoins de vos clients avant une prestation et évaluer leur satisfaction après pour ré-duire autant que possible les risques d’inadéquation.

Bonne pratique n° 2 : Définir chaque année votre politique, vos objectifs mesurables et votre plan d’action permettant d’at-teindre ces objectifs. Cette po-

MANAGEMENTLES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

39

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Règle n° 10 : Découvrez la pierre philosophale de l’entrepreneur : l’humour

Principe n° 1 : Sachez ce qu’est une équipe et comment elle fonctionne.

Pour commencer, la blague du jour. Puis nous passerons à l’analyse des bilans !

Votre équipe se plaint de votre absence totale de communication !

Quelle équipe ?

© A

CI/

Tafa

ri

© A

CI/

Tafa

ri

Page 22: Actualités économiques gabonaises

LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

41

dement de votre stratégie. Ne gaspillez pas vos ressources sur ce qui vous est secondaire. Vé-rifiez par contre que vous avez les ressources pour effectuer l’essentiel.

• Quels processus pour distin-guer ce qui est prioritaire de ce qui n’est pas ?

• Qu’est-ce qui peut être délé-gué ?

• Comment communiquer plus efficacement ?

• Comment impliquer  vos sala-riés pour effectuer les tâches moins stratégiques ?

• Quelles sont les urgences ?

Conseil n° 4 : Des indicateurs à mettre en place.Si vous ne les avez pas mis en place, c’est vraiment le moment de mettre en place les indicateurs liés aux différents processus cités et de les réexaminer mensuelle-ment pour les améliorer.

• Y a-t-il eu des informations es-sentielles que vous avez mécon-nues  ? Comment auriez-vous pu faire ?

• Le CA réalisé est-il différent du CA que vous aviez prévu  ? Pourquoi ?

• Votre prévision de trésorerie a-t-elle exacte ? Comment pour-riez-vous vous améliorer ?

Conseil n° 5 : Évoluer dans sa stratégie.Dans les périodes d’incertitudes tout s’accélère. Votre processus de révision de stratégie doit per-mettre des adaptations rapides. La stratégie permet de mettre en œuvre ses moyens pour at-teindre ses objectifs. Au vu des résultats que vous constatez et des nouvelles informations reçues, vous devez revoir vos objectifs majeurs et décider de la façon de les atteindre. Votre

stratégie est gagnante si vos ob-jectifs sont atteints.

Les 8 qualités d’un bon managerDifficile pour un manager de posséder toutes les qualités d’un bon dirigeant. Une liste des 8 savoir-faire qui font la différence et qui vous aide-ront à avoir un comportement exemplaire ou tout simplement à porter un jugement sur votre prochain interlocuteur.

Qualité 1 : Savoir déléguer. Dé-léguer veut dire assumer la res-ponsabilité de l’autre jusqu’à celle de ses erreurs. Déléguer n’est pas une démission mais un alourdis-sement de charge.

Qualité 2 : Savoir comprendre. Le responsable n’est pas un homme de dossiers mais un homme de contrats et de dialo-gue. Le premier rôle d’un chef est de régler les problèmes insolubles pour son équipe.

Qualité 3 : Savoir s’enthou-siasmer. L’enthousiasme est une qualité contagieuse qui suscite souvent des adhésions sponta-nées. Il va avec le sentiment de sécurité que doit inspirer un chef d’entreprise. Pour les nouveaux chefs d’entreprises, diriger c’est pouvoir susciter chez les autres le désir d’exceller, éveiller les voca-tions et favoriser la créativité.

Qualité 4 : Savoir trancher. Ce qui signifie savoir réduire à leurs éléments essentiels des situations nécessairement complexes. C’est en fait savoir simplifier pour dé-cider et agir. C’est une responsa-bilité écrasante qui demande un effort d’abstraction important. La tâche du manager est essentielle-ment de savoir arbitrer.

Qualité 5 : Savoir attendre. Il faut accepter le changement, les remises en question, la com-plexité générale des phénomènes. La capacité de vivre dans l’incer-titude se manifeste de différentes façons dans le comportement quotidien. C’est une faculté d’analyse, une faculté de prise de décision et une capacité à déceler les priorités.

Qualité 6 : Savoir se maîtriser. Le manager doit rassurer et ne pas s’investir sur le plan affectif dans des relations conflictuelles. Dans un premier temps, le ma-nager doit avoir le souci et la connaissance du fonctionnement du groupe dont il a la charge. C’est ce qui lui permettra de le conduire vers les objectifs qu’il a définis. La capacité à jouer tous ces rôles exige une grande ma-turité émotionnelle. Sa tâche est autant fondée sur la qualité de sa perception du groupe que sur l’estimation rapide des situations et des rapports de force.

Qualité 7 : Savoir résister aux pressions. Il n’y a pas de place pour le narcissisme de l’individu lorsqu’il s’agit du succès de l’en-treprise. Chercher à se faire res-pecter va rarement de pair avec chercher à être aimé. Pour ceux qui ont le goût de diriger, le be-soin de prouver, d’entraîner, de séduire, c’est sans doute la vertu la plus exigeante.

Qualité 8 : Savoir jouer. Ce qui signifie savoir accepter les règles d’un jeu cruel, celui de la compé-tition interne et de la compétition économique. L’univers de l’entre-prise est de nature probabiliste. Les situations n’y sont connues qu’avec un coefficient d’incer-titude et de probabilité. C’est la raison pour laquelle les décisions s’appuient non seulement sur le chiffré, le mesurable, mais éga-lement sur le raisonnement et l’intuition. Rien n’est plus difficile pour un manager que de rationa-liser ou d’expliquer une prise de position de façon claire. n

MANAGEMENTLES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

40 MANAGEMENT

litique doit être communiquée à vos collaborateurs, évaluée à intervalles réguliers et améliorée. L’existence d’objectifs vous per-met de mieux piloter votre entre-prise, d’en évaluer les résultats au regard de vos prévisions et de les améliorer.

Bonne pratique n° 3 : Impli-quer vos collaborateurs dans le sens des objectifs attendus, par la communication ainsi que par l’amélioration de leurs compé-tences et de leurs conditions de travail. Leur implication et leur compétence sont une garantie de qualité de vos prestations.

Bonne pratique n° 4 : Manager vos prestations comme des pro-cessus de réalisation. On entend par processus, une succession de phases qui va de la conception de la prestation à sa délivrance au client et au-delà (après vente…). Par exemple, pour un comptable, un des processus les plus impor-tants à maîtriser est la réalisation de la comptabilité d’un client. Vos processus doivent être précisé-ment décrits, leurs risques éva-lués et leurs résultats contrôlés à intervalles réguliers pour préve-nir les erreurs et les dysfonction-nements.

Bonne pratique n° 5 : Mettre en place une démarche d’amé-lioration continue des résultats. Cette démarche vise la réduction systématique des défaillances et des non-conformités de vos pres-tations au regard des exigences de vos clients. Il s’agit d’identifier les non-conformités, d’en analyser les causes et de supprimer celles-ci pour que cette non-conformité ne se reproduise plus. L’améliora-tion continue vous permettra de réduire le coût de vos dysfonc-tionnements tout en contribuant à la satisfaction de vos clients.

Les 5 conseils pour adapter votre managementConseil n° 1 : Chercher l’infor-mation.L’intelligence économique est le premier facteur de réussite. Comment faire ? Que devez vous surveiller en priorité ?• La conjoncture • La réglementation gabonaise,

européennes, et dans les pays qui vous intéressent

• Le comportement de vos clients, des consommateurs

• Vos concurrents • Plus généralement, les réponses

à vos questions essentielles

La première phase est donc de bien formuler les questions repré-sentatives des incertitudes que vous devez lever. Internet est un réservoir extraordinaire d’infor-mations. Le Web est incontour-nable. Mais cette information doit être triée, vos recherches doivent être les plus précises pos-sibles pour trouver des éléments pertinents. Et d’autre part elles demandent à être validée. Par ailleurs, il est possible d’influer sur le contenu de cette informa-tion par un mécanisme de buzz qui est difficilement contrôlable.

Vous devez donc distinguer l’in-formation qui vient de sources officielles ou connues de celle qui ne reflète que l’opinion d’une per-sonne ou qui pourrait même être de la désinformation. La fréquen-tation de forums peut permettre néanmoins d’avoir une idée de la tendance de l’évolution d’une partie de l’opinion.

Ce qui est publié dans les mé-dias résulte souvent de trois in-fluences :

d L’information telle que l’on peut la concevoir mais parfois le jour-naliste se limite à dire qu’il ne sait encore rien sur le sujet.

d L’intention de celui qui a fournit l’information ou de ce-lui qui a décidé de la publier. Une entreprise va espérer par exemple de la publicité, un ef-fort exceptionnel dans ce do-maine pourrait ainsi être lié à une baisse de CA, le gouver-nement et les organismes offi-ciels peuvent vouloir rassurer l’opinion, détourner l’attention sur des sujets neutres ou à leur avantage, expliquer qu’il est en position de réussite… Plus le gouvernement a de choses à cacher, plus il parle fort. Quand c’est évident que ça va bien, moins d’efforts lui sont néces-saires.

d La clientèle du média concer-né. La présentation faite doit convenir à cette clientèle pour la fidéliser.

Une autre source précieuses d’information est le réseau re-lationnel. Partagez vos observa-tions avec vos relations et entre-tenez un réseau d’information dont vous avez pu vérifier la fiabilité.

Conseil n° 2 : Anticiper.Plus vous anticiperez sur les changements, plus ils seront effi-caces. Vous devez donc prévoir à l’avance le comportement de vos clients, mais aussi l’évolutions des réglementations et les diffé-rentes opportunités. En B to B vous devez aussi vous préoccuper également du comportement des clients de vos clients.

Conseil n° 3 : Se concentrer sur l’essentiel.Les ressources deviennent rares, il faut que vous vous concen-triez sur l’essentiel. Qu’est-ce qui va rester rentable, sur quoi devez-vous miser, qu’est-ce qui est prioritaire  ? C’est le fon-

Bonne pratique n° 3 : Impliquer vos collaborateurs

Qualité 4 : Savoir trancher.

Je suis sans doute incompétent, mais je suis le patron et vous êtes viré !...

Je me demande s’il n’est pas temps d’embaucher un consultant ?

Ou de consulter vos collaborateurs !

© A

CI/

Tafa

ri

© A

CI/

Tafa

ri

Page 23: Actualités économiques gabonaises

A partir des années 1960, L’incinération s’est développé en raison d’une offre nouvelle de matériel d’incinération capable de traiter des quantités importantes de déchets, et de la difficulté croissante de trouver des sites de décharge. L’incinération consiste tout sim-plement à brûler les déchets collectés. Mal-heureusement ce traitement a de nombreuses conséquences environnementales qui n’ont longtemps pas été prises en compte.

Traiter, valoriser ou réduire

Une idée relativement récente consiste à considérer les déchets comme une ressource à exploiter et non comme des rebuts dont il faut se débarrasser. Les méthodes pour produire de nouvelles ressources à partir de déchets sont diverses et nombreuses : par exemple on peut extraire les matières premières des dé-chets puis les recycler, ou les brûler pour pro-duire de l’électricité. Ces méthodes sont en plein développement, grâce notamment aux apports des nouvelles technologies.

Ce processus de valorisation des déchets s’ap-pelle valorisation matière, ou recyclage, si on récupère des matériaux réutilisables, et va-lorisation énergétique si on obtient à la place de l’énergie. Traiter les déchets comme des matières premières devient de plus en plus courant, en particulier dans les aggloméra-tions où l’espace pour ouvrir de nouvelles dé-charges se raréfie. L’opinion publique évolue sérieusement vers la position estimant que, sur le long terme, on ne peut pas se conten-ter de se débarrasser des déchets alors que les matières premières ne sont disponibles qu’en quantité limitée.

Dans certains pays en voie de développement la valorisation des déchets a déjà lieu  : des hommes trient à la main les montagnes de dé-chets pour récupérer les matériaux qui peu-vent être revendus sur le marché de la récupé-ration. Ces travailleurs non reconnus appelés collecteurs de déchet sont la partie cachée de ce secteur d’activité mais jouent un rôle im-portant pour réduire la charge de travail des services municipaux de gestion des déchets. De plus en plus leur contribution à la préser-vation de l’environnement est reconnue et on essaie de les intégrer au système officiel de

gestion des déchets, ce qui est d’une part utile mais aussi cela permet de réduire la pauvreté urbaine. Néanmoins le coût en vie humaine très élevé de ces activités : maladies, accidents et espérance de vie réduite au contact de subs-tances toxiques ou contaminées ne serait pas toléré dans un pays développé.

La réduction à la source nécessite des ef-forts pour réduire les déchets toxiques et

autres résidus en modifiant la production industrielle. Les méthodes de réduction à la source impliquent des changements dans les processus de fabrication, les apports de matières premières et la composition des produits. Parfois le principe de “préven-tion de la pollution” indique en fait la mise en œuvre d’une politique de réduction à la source.

Luc Lemaire

43ENVIRONNEMENTLE TRAITEMENT DES DÉCHETS

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Le recyclage est un procédé par lequel les ma-tériaux qui composent un produit en fin de vie (généralement des déchets industriels ou ménagers) sont réutilisés en tout ou en partie. Pour la plupart des gens dans les pays déve-loppés, le recyclage regroupe la récupération et la réutilisation des divers déchets ménagers. Ceux-ci sont collectés et triés en différentes ca-tégories pour que les matières premières qui les composent soient réutilisées (recyclées).

Dans les pays développés, les articles de consommation les plus couramment recyclés sont les canettes en aluminium, le fer, les boîtes de conserve et les bombes aérosol, les bou-teilles en plastique PEHD et PET, les bouteilles et pots en verre, le carton, les journaux, et les magazines. Les autres types de plastiques sont aussi recyclables mais pas couramment collectés. Ces objets sont souvent composés d’un seul type de matériau, ce qui facilite leur recyclage.

Le recyclage des ordinateurs obsolètes et des équipements électroniques est important mais plus coûteux à cause des problèmes de séparation et d’extraction des composants. Beaucoup de déchets électroniques sont en-voyés en Asie, où la récupération de l’or et du cuivre peuvent générer des problèmes envi-ronnementaux car les écrans contiennent du plomb et des métaux lourds, tels le sélénium et le cadmium, comme on en trouve fréquem-ment dans les composants électroniques.

Les matériaux recyclés ou usagés sont en concurrence avec les nouveaux matériaux. Le coût de collecte et de tri des matériaux explique qu’ils sont souvent aussi cher, voir davantage, que les matériaux neufs. C’est ce

qu’on constate la plupart du temps dans les pays développés, où les industries produisant les matières premières, en place depuis long-temps, sont bien optimisées. Certaines pra-tiques, comme la récupération informelle des déchets, peuvent rendre le recyclage encore moins rentable, en prélevant les matériaux ayant le plus de valeur (comme les cannettes d’aluminium). Dans certains pays, les pro-grammes de recyclage sont subventionnés par les consignes sur les emballages.

Le marché du recyclage des épaves d’automo-biles est aussi dépendant du cours du métal brut sauf si la législation l’impose.

Cependant la plupart des systèmes écono-miques ne prennent pas en compte l’impact sur l’environnement du recyclage des maté-riaux lorsqu’on le compare à l’extraction de matériaux vierges. En général beaucoup moins d’énergie, d’eau et d’autres ressources sont nécessaires pour recycler les matériaux que pour en produire de nouveaux. Par exemple, quand une 1 tonne de canettes en aluminium est recyclée, on s’économise l’extraction d’en-viron 5 tonnes de minerai de bauxite. On évite également le rejet dans l’atmosphère de 15,17 tonnes de gaz à effet de serre. Recycler de l’acier n’utilise que 5 % de l’énergie nécessaire pour raffiner du minerai brut.

Dans certains pays, les matériaux à recycler sont collectés séparément des ordures ména-gères. Les autres systèmes de gestion des dé-chets récupèrent ces matériaux dans la masse des autres déchets. Ceci permet en général de récupérer plus que lorsqu’un tri sélectif est ef-fectué par les consommateurs mais la mise en œuvre est plus complexe et chère.

LE RECYCLAGE : UNE SOLUTION, PAS UN MIRACLE

42 ENVIRONNEMENTLE TRAITEMENT DES DÉCHETS

st un déchet tout résidu d’un pro-cessus de production, de trans-formation ou d’utilisation, toute substance, matériau, produit ou plus généralement tout bien

meuble abandonné ou que son détenteur destine à l’abandon.

Ces déchets peuvent être d’origine diverses : industrielle, artisanale, domestique... En effet, toutes les activités humaines produisent des déchets, même celles liées à la nature avec les déchets verts. D’une manière générale, nous consommons des produits et utilisons des services qui, pour être créés, génèrent des dé-chets. De plus, cette consommation entraîne également des déchets : à toutes les étapes, nos activités produisent des déchets.

Les déchets ne se limitent pas seulement aux déchets ménagers et assimilés. En effet, la construction (BTP), les activités économiques et industrielles produisent la majorité du ton-nage des déchets. Les déchets liés aux activi-tés de soins sont particulièrement suivis pour leur dangerosité.

La gestion des déchets permet d’encadrer la fin de vie des biens dont on souhaite se débar-rasser. L’objectif est de limiter les nuisances et les risques liés à leur caractère dangereux, fermentescible ou encombrant, qui occasion-neraient des impacts sanitaires ou environne-mentaux. Progressivement, la mise à l’écart ou l’élimination des déchets a fait place à leur valorisation matière ou énergétique, qui permet d’amoindrir l’impact de leur aban-don. Cependant, la gestion des déchets fait intervenir des procédés qui peuvent affecter le cadre de vie des populations, ce qui génère des tensions.

La gestion des déchets représente aujourd’hui un véritable enjeu tant financier, en raison de l’augmentation croissante des coûts de gestion des déchets, qu’environnemental, lié

d’une part au risque d’insuffisance d’exutoires de traitement à moyen terme, et d’autre part au gaspillage des matières premières. Sur-tout, aucune politique de développement des énergies “propres” ou renouvelables ne peut se faire sans filière de recyclage moderne.

Le traitement des déchets a longtemps été une action naturelle des populations. Les résidus d’artisanats étaient récupérés (métaux re-fondus, vieux chiffons et puis papiers pour la pâte à papier, etc.), le reste n’était qu’organique

(c’est-à-dire composé de matière naturelle et rapidement biodégradable) et venait en cam-pagne compléter les engrais ou la nourriture des animaux, tandis qu’en ville les caniveaux ou autre terrain vague récoltait des détritus peu polluants.

En parallèle, le système des décharges est ap-paru et s’est développé. Il consiste à stocker dans un lieu, généralement éloigné des habita-tions, des déchets non biodégradables à court terme (vieux mobilier, métaux, gravats…).

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

ELE TRAITEMENT DES DÉCHETS Un secteur d’activité à construire d’urgence

© B

oris

88

/ AC

I

Page 24: Actualités économiques gabonaises

45ENTREPRISELA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES

contrôle sur pièces, les contentieux et les sta-tistiques.

Sept secteurs permettant une gestion effi-ciente de chaque grande entreprise ont ainsi été déterminés qui sont : • Mines et pétrole ;• Forêts ; • Institutions financières et industries ;• Commerce ;• Bâtiments et travaux publics, transports,

télécommunications ;• Autres services ;• Traitement de la TVA. La DGE procède donc au recouvrement de l’ensemble des impôts, droits, taxes et rede-vances dus par les grandes entreprises. Elle a également mission de rembourser les crédits de taxes au profit des contribuables dépen-dants de ses services.

Seules les entreprises dont le chiffre d’affaires est supérieur à 1,5 milliard de francs CFA sont éligibles à la DGE. On y reçoit également les entreprises qui détiennent au moins 50% du capital d’une entreprise éligible à la DGE ainsi que celles qui sont détenues au moins à 50% par une entreprise éligible à la DGE. Au terme des deux premiers exercices, l’entreprise qui n’aurait pas maintenu son chiffre d’affaires au taux éligible, est placée sur une liste d’ins-tance et rappelée à l’ordre. Elle sera transférée au CDI de sa zone géographique si elle ne re-trouve pas son chiffre d’affaires de plus d’1,5 milliard de francs CFA au terme du troisième exercice consécutif.

Un service public révolutionnaireDe nombreux usagers interrogés font état de ce que, dès les premiers jours, les services de la DGE se distinguaient déjà de tout ce qui se faisait auparavant en matière de service pu-blic. Ces grands contribuables, ne manquent pas de se montrer satisfaits de la création de la DGE, ainsi qu’on peut le noter avec Eric Rou-mengas, Directeur Général de Toyota : “De-puis la création de la DGE, on a des interlocu-teurs pour chaque entreprise, chaque secteur d’activité, alors qu’avant c’était un peu tout le monde qui y allait, peu importe, à n’importe

quelle porte. Aujourd’hui, il y a une meilleure communication, puisque tous les mois vous pouvez voir dans le quotidien “L’union” un communiqué qui rappelle les obligations de chaque contribuable, aussi bien en tant que société que personne physique.” Même son de cloche pour Richard Pages, Directeur Général de Gabon Meca : “Avant, quand on arrivait au guichet, il y avait énormément de monde qui faisait la queue parce que tout le monde payait au même endroit, les petites et les grandes en-treprises. Maintenant, il n’y a que les grandes entreprises donc cela limite énormément les contribuables et donc quand vous arrivez il n’y a jamais de queue à faire (…) Il faut dire que la DGE est réservée aux entreprises réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard de francs CFA, donc il y a une sélection qui se fait dès le départ.”

La DGE n’est pas seulement, une solution per-mettant aux majors de l’économie gabonaise de sortir de l’enchevêtrement procédural de l’époque récente où ils effectuaient leurs dé-clarations et règlements au Trésor public, elle s’intègre dans un vaste projet de modernisa-tion des services du ministère gabonais de l’Économie et des Finances. C’est ainsi que, outre son bâtiment flambant neuf et ses bu-reaux ultra modernes, l’accueil, les procédures et le management sont d’une qualité n’ayant aucun précédent dans le service public gabo-nais. On se sent, à la DGE comme dans une entreprise privée et l’usager est traité comme un client, avec tous les égards dus à ce statut dans les commerces et entreprises du privé.

La DGE a entrepris, en août 2007, moins de huit mois après son ouverture, une démarche visant la certification ISO 9001/2000. Celle-ci est un système qui assure la qualité en se basant sur un management dit qualité. Il s’agit de clarifier, optimiser et améliorer l’or-ganisation de la structure aussi bien au ni-veau du cadre infrastructurel, qu’à celui du service et des procédures, en vue de placer la satisfaction des usagers, désormais considérés comme des “clients”, au cœur de l’organisme, en répondant à leurs exigences, aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement les performances. Cette certification est le couronnement des efforts entrepris par la direction de la struc-

ture en vue de garantir l’amélioration du ci-visme fiscal et le consentement spontané à l’impôt, mais aussi un meilleur rendement des agents de l’État affectés à la DGE. Un exemple qui devrait faire école, ainsi que l’a confié Serge Maurice Mabiala, Directeur de la DGE : “Nous tirons une grande satisfaction de ce que, déjà, nous recevons quelques signaux. Dans les pays environnants, l’expérience de la DGE intéresse au plus haut point nos col-lègues, ne serait-ce que dans le domaine fiscal. Elle intéresse également au plus haut point nos partenaires au développement. Notam-ment, le Fonds monétaire international (FMI) qui souhaite que cette approche de gestion, cette approche managériale, cette nouvelle administration de l’impôt, soit étendue dans les pays de la sous-région et en Afrique subsa-harienne.”

Les retombées de cette démarche n’ont pas at-tendu la fin du processus de certification. On notera que pour le seul mois de janvier 2007, la DGE a engrangé 60 milliards de francs CFA. Ce chiffre est passé à 84 milliards de francs CFA pour le seul mois de janvier 2008 tandis que 90 milliards de francs CFA ont été récol-tés durant la même période de l’année 2009. D’une manière beaucoup plus globale, le total de l’exercice 2007 était de 408 milliards. Il a été de 489 milliards en 2008 et on entrevoit près de 600 milliards en 2009.

Ces chiffres, tout à fait transparents, sont dis-ponibles auprès de la direction générale de la DGE. Ils traduisent une forte croissance an-nuelle de l’ordre de 25% à 26%. Si ce n’est pas de la performance, ça y ressemble fort !

François Ndjimbi

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

a Direction des grandes entreprises (DGE) est l’un des départements admi-nistratifs qui incarne le mieux la mo-

dernisation du service public au Gabon. Situé à Glass, dans un im-

meuble de verre, de béton et de chrome qui s’élance sur trois étages, elle fait jaser du fait que le public ne comprend pas sa nécessité tout comme ceux qui en sont informés ne comprennent pas qu’une structure publique ait obtenu, au terme d’un processus qui a démarré en août 2007 et s’est achevé en décembre 2008, une certification ISO 900 version 2000. C’est d’ailleurs la toute première struc-ture de service public à obtenir ce label au Gabon.

La nécessité d’une direction des grandes entreprises La DGE est un service de la Direction géné-rale des impôts (DGI). Savamment agencé, son design intérieur cadre absolument avec les préoccupations des autorités gabonaises concernant la modernisation des services fiscaux. Il donne une image positive de l’Etat et crédibilise son ambition de pro-grès. Une soixantaine de fonctionnaires y travaille dans les opérations et dans les mé-tiers d’encadrement et de management.

Jusqu’au 2 janvier 2007, les grands contri-buables de l’Etat gabonais accomplis-saient, au même titre que les entreprises de moindre taille, leurs formalités déclaratives et le paiement de leurs impôts auprès du Trésor public où un service était à la gestion de chaque impôt. Il y avait, par exemple, un service dédié à la gestion de la TVA, un autre dédié à la gestion de l’impôt sur les sociétés, etc.

D’un point de vue purement fonctionnel, ce système de traitement présentait d’im-portantes lenteurs pour les grands contri-buables. Ceux-ci ne disposaient au Trésor public d’aucun interlocuteur chargé spé-cifiquement de comprendre et de traiter en conséquence les problèmes distincts de leurs dossiers fiscaux. Ils étaient confrontés aux files d’attentes, à la vétusté des admi-nistrations ou à des problèmes basiques, à l’instar du manque de places de parking.

C’est ainsi qu’en janvier 2007, la DGI a pro-cédé à la création d’un démembrement dé-dié uniquement aux grands contribuables de l’Etat, avec des services opérationnels adaptés à leurs besoins : la DGE. Dans la foulée, trois Centres des impôts (CDI) ter-ritorialisés et dédiés à la gestion fiscale des PME/PMI et des unités de production de taille plus modeste ont été mis en place.

Attributions et fonctionnement de la DGE

La DGE est un département du ministère ga-bonais de l’Économie et des Finances chargé du recouvrement de l’impôt auprès des 420 plus grandes entreprises du pays. Il s’agit donc d’un guichet unique réservé aux opérateurs majeurs de l’économie gabonaise, entendu comme entreprises contribuant pour un fort volume aux recettes fiscales de l’État. Ce gui-chet unique propose une gestion adaptée aux besoins et au statut de ces contribuables dans le cadre de la promotion du civisme fiscal.

Le fonctionnement de la DGE repose sur les principes de professionnalisation, de dispo-nibilité, de réactivité, d’optimalité, de déma-térialisation et de transparence. La DGE pro-pose un site unique pour l’accomplissement des formalités déclaratives et le paiement des impôts, avec une gestion sectorielle, confi-dentielle et sécurisée de chaque entreprise, à laquelle est attribué un Interlocuteur fiscal unique (IFU) dédié à la gestion de leur Dossier fiscal unique (DFU).

Le DFU est géré en arrière-boutique par l’IFU, qui est une unité de gestion intégrée. L’IFU est composé de professionnels spécialisés dans la fiscalité de chaque secteur d’activité. Il a ainsi mandat pour la gestion, l’analyse financière, le

44 ENTREPRISELA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

L

© D

GE

LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES,Fleuron de l’administration fiscale gabonaise

La DGE a créé et mis à la disposition de ses usa-gers un outil qui leur permet de connaître leurs échéances et obligations pour le mois en cours ou à venir. Un dépliant est à cet effet disponible en ses services qui permet aux entreprises de planifier les déclarations et payements de leurs redevances.

On note également dans le calendrier fiscal établi par la DGE deux catégories de rendez-vous tri-mestriels : Le paiement de l’IRPP, et les retenues sur salaires.

LE CALENDRIER FISCAL

Page 25: Actualités économiques gabonaises

des ménagères. Autre lieu, même esprit. Sur le site internet du fabricant de papier toilette Renova, à côté d’un rouleau de papier noir on peut lire : “Renova a osé... pour vous. Elé-gant, sophistiqué, rebelle et éternellement à la mode, le noir revendique le chic et l’élégance comme valeurs.” Et quitte à casser les codes, autant jouer l’humour et le décalé à fond. Le fabricant portugais n’a pas hésité à décliner sa gamme dans des tons aussi vifs que le fuchsia, l’azur ou l’orange.

Il propose même des rouleaux en emballage cadeau dans un tube. Une innovation que le président du groupe, Paulo Miguel Pereira Da Silva, présente comme une façon de se-couer un marché dominé par les mastodontes américains. La création d’une nouvelle niche est toujours symptomatique. Elle reflète la volonté d’une entreprise de sortir du cadre, d’élargir son champ de vision. Il ne s’agit pas forcément de regarder plus loin, mais de re-garder autrement.

Réinventer son métier

Casser les codes, c’est aussi une nouvelle fa-çon de faire son métier pour mieux vendre ses produits. Afin d’émerger dans le marché satu-ré de la fringue cheap, Desigual a réinventé la vente de la “sape” en s’inspirant des marchés à la criée. Face aux puissants Zara et autres H&M, la marque de vêtements “atypiques” espagnole a joué l’étal bohème où le client a l’impression de dégoter de bonnes affaires.

La créativité constructive consiste à rassem-bler des éléments pour élaborer de la valeur. C’est ce qu’ont fait le cirque du Soleil et le cirque Plume quand ils ont banni les animaux de la scène et combiné des genres artistiques différents comme le théâtre et la musique pour créer le “nouveau cirque”. La cristallerie Baccarat a elle aussi réinventé son savoir-faire. Face au déclin de la cristallerie de verre de table, la société a opéré sa mutation en deve-nant une maison spécialisée dans les bijoux et les objets de luxe où le cristal domine.

La société Delsey a élargi son champ d’ac-tivité en s’invitant dans l’univers du design de voyage. IBM a accompli sa révolution en lâchant l’ordinateur personnel pour les so-

lutions de service et s’affiche aujourd’hui comme “un innovateur au service des inno-vateurs”. Quant au fondateur de Swatch, il a d’emblée innové en transformant la montre en un accessoire de tous les jours.

Réfléchir à plusieurs

L’entreprise comme lieu de créativité  ? Sû-rement, à condition de ne pas succomber au mythe du créateur solitaire. Pour accoucher d’un projet ou simplement faire bouger les choses, rien de tel que les célèbres “tempêtes de cerveau”. A plusieurs, bien sûr. Sport favori des entrepreneurs agiles, le “brainstorming” doit répondre à quelques règles simples pour être efficace : d’abord, brasser un très impor-tant volume d’idées. On estime en effet que 3 % d’entre elles seulement sont exploitables. Ensuite, pendant la phase de fourmillement, ne critiquez aucune proposition, pas de “oui, mais”. Donnez la priorité aux idées farfelues. Enfin, essayez la “bissociation”, une technique qui consiste à explorer de nouvelles voies en introduisant dans le débat un mot ou un concept sans aucun rapport avec les thèmes abordés. De ces rapprochements peuvent jaillir des tas d’autres idées fraîches. Une idée, c’est fragile. Il vaut mieux en faire émerger une dizaine pour les piloter en parallèle plutôt que d’en conserver une seule.

S’inspirer de l’existant pour créerL’ordinateur iMac G4 d’Apple, le designer bri-tannique Jonathan Ive s’est inspiré... d’un tour-nesol. A l’instar de la fleur qui suit la course du soleil, seul l’écran pivote alors que son pied reste fixe. Pratique courante chez les desi-gners à la recherche d’idées : regarder autour de soi. Mais ouvrir les yeux (et les oreilles) ne suffit pas. Encore faut-il savoir transposer ce que l’on voit à son projet. En balade à la cam-pagne, le suisse Georges de Mestral constate que des petites fleurs en boule, des bardanes, restaient accrochées à ses vêtements. En y re-gardant de plus près, il eut l’idée d’adapter ce principe sur deux morceaux de tissus. Le Vel-cro (acronyme de “velours” et “crochet”) était né. Autre exemple : c’est en combinant deux univers différents, les pistes sonores des films

et le code morse, que l’Américain Woodland a mis au point le système du code-barres dans les années 1940. En entreprise, cette capacité à jouer les analogies se traduit souvent par l’adoption de nouvelles méthodes de travail.

Chez Nintendo, les 1  800 développeurs de jeu travaillent à la manière des dauphins, par petits groupes de six personnes. Tous les six mois, ils font un bilan des projets en cours et décident de continuer ou non.

Faciliter la prise de risque

“Dans une équipe, on a besoin à un moment de se voir tout nu, de se mettre en danger de manière sympathique.” Philippe Cantet est le patron en France de la société britannique Innocent, qui fabrique et distribue des jus de fruits. Il sait que, pour réussir, sa boîte est condamnée à faire la différence. Chaque tri-mestre depuis l’an dernier, il organise deux journées placées sous le thème “Oser en équipe” où tout le monde se réunit pour faire un bœuf ou un numéro de spectacle. Coût de l’opération : moins de 1 000 euros (660 000 F CFA). “Cela maintient notre conviction que les bonnes idées sont toujours prioritaires, rap-pelle Philippe Cantet. Le 21 mars dernier, une stagiaire a pensé à envoyer des fleurs en papier à nos clients en leur souhaitant un joyeux an-niversaire de printemps. On a créé une belle surprise.” Plus simple à réaliser et moins cher que des affiches 4 x 3  ! Et cela change de la règle des 3 M qui prévaut dans la maison mère londonienne, où le Monday Morning Meeting (réunion du lundi matin) est sacré...

Transformer la contrainte en opportunitéÉté 2001. La crise de la vache folle est pas-sée, mais le chef Alain Passard révise alors sa carte, pour donner toute la mesure de son talent à une nouvelle approche de la cuisine. Finis les plats de viande, place aux légumes. Lorsque la contrainte est bien admise, elle nourrit l’inventivité. De même, les échecs du passé peuvent servir de base à un rebondisse-ment salvateur. Mieux encore, les contraintes et les sorties de piste obligent aussi à anticiper.

Luc Lemaire

47MARKETING & COMMUNICATIONLE MARKETING DE CRISE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

LE MARKETING DE CRISE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

46 MARKETING & COMMUNICATION

égende ou réalité embellie  ? Officielle-ment, c’est lors d’une randonnée dans le désert du Nevada que Mario Moretti

Polegato aurait inventé sa dé-sormais célèbre Geox. Cette

chaussure qui respire ne doit son succès qu’à l’esprit créatif de son inventeur. Ce-lui-ci aurait percé d’un coup de canif la semelle de ses souliers pour soulager ses pieds surchauffés. Quinze ans plus tard, ce geste anodin aura permis de générer quelque 770 millions d’euros de CA pour la société italienne, qui vient d’annoncer le 1er avril (sic) une nouvelle diversifica-tion dans la chaussure de sport. Comme Mario Moretti Polegato, de plus en plus d’entrepreneurs croient dans les vertus de l’économie créative. Ils savent que la réussite n’est plus seulement une ques-tion de chiffres et de courbes mais dé-pend également des forces de créativité, d’imagination et d’innovation.

Cela ne se traduit pas suffisamment dans les pratiques quotidiennes. C’est même un énorme axe de progrès pour toutes les entre-prises ! L’innovation “quand on a le temps”, “quand l’entreprise est profitable”, ou “quand on aura enfin recruté un Directeur de l’In-novation” est révolue. L’innovation c’est tous les jours, qu’on aille bien ou mal, avec tout le monde, y compris les clients, les fournisseurs,

les distributeurs, voire les concurrents : les sportifs de haut niveau s’entraînent ensemble, ce qui ne les empêche pas de vouloir gagner seuls la compétition. À côté de l’innovation-produit, il y a le(s) service(s) autour du produit, la relation-client mémorable, les nouvelles cibles de clientèle, les nouveaux modes de commercialisation, les alliances stratégiques, la recherche de capitaux, les nouvelles façons de faire adhérer les clients à une nouveauté, la façon de faire parler de la marque par les clients eux-mêmes, les nouveaux processus, les nouvelles matières premières, etc.

Se mettre à la place de ses clientsIl faut commencer par se demander ce dont on a envie ou besoin pour répondre à une attente générale. Parmi les sept pos-tures clés à adopter pour être (plus) créa-tif, celle-ci occupe sans doute la première place. En créant ses Geox, le chausseur transalpin s’est (simplement) mis à la place de son client, persuadé que ce qui est bon pour lui l’est forcément pour d’autres.

Même si la créativité ne tient parfois qu’au hasard des situations, c’est un état d’esprit que tout entrepreneur doit cultiver. Car la créativité ne s’invente pas. Elle se mijote. Et parfois à contre-courant des cultures de

l’entreprise. Il a ainsi fallu plus d’un siècle et demi au géant Procter & Gamble pour “réaliser l’une des plus audacieuses opéra-tions en matière de politique d’innovation dans l’histoire des sociétés”, estime un vice-président du lessivier américain. Au tour-nant des années 2000, le big boss A.G. La-fley a fait l’incroyable pari d’ouvrir la R & D de son entreprise aux contributeurs du monde entier. Objectif de cette stratégie baptisée “Connect and develop” : stimuler l’innovation interne et atteindre le seuil des 50 % de propositions issues de l’externe mais aussi en profiter pour se mettre dans la peau des consommateurs. En cinq ans, plus d’un tiers des produits lancés sur le marché ont ainsi été conçus à partir d’élé-ments extérieurs aux laboratoires maison.

Briser les codes

“Rien d’audacieux n’existe sans la désobéis-sance à des règles”, disait Jean Cocteau. Pour innover, il faut faire mentir quelques préceptes bien établis. Lorsque Philippe Starck sort, en 1990, son presse-citron en fonte d’aluminium, certes l’objet n’est pas très performant, mais il a le mérite de casser les codes. Car pour le de-signer français, l’objet n’a pas qu’une fonction utilitaire, il doit avant tout être esthétique afin de donner du plaisir à celui qui l’utilise. Une approche nouvelle dans l’univers bien balisé

INNOVER POUR SORTIR DE LA CRISE

© J

upite

rimag

es/A

CI

L

Page 26: Actualités économiques gabonaises

pose : la phase de création des entreprises nouvelles est souvent cruciale à cet égard. Dans ces deux cas, la question du BFR est souvent négligée au profit de probléma-tiques commerciales.Les phases de conquête, par exemple d’un nouveau marché à l’international, sont également des périodes à risque pour le BFR et la gestion de la trésorerie. Les cycles sont alors chamboulés et le développement demande un investissement en BFR.

Rationaliser sa facturationAvant de chercher à se faire payer, il faut parfaitement maîtriser son cycle de factu-ration. Dans un cabinet conseil, lorsqu’une mission dure plusieurs mois, le cabinet ne sait pas toujours quand il peut factu-rer alors que les charges de salaires sont décaissées tous les mois. L’idéal est donc, dans la mesure du possible, d’émettre les factures concomitamment aux dépenses ; et pour les petites entreprises, ne pas re-mettre à plus tard cette démarche admi-nistrative souvent négligée. Enfin, veiller à ce que les factures soient correctement rédigées : une facture non conforme en-traînera sans doute un retard de payement.

 Prévenir les litigesIl y a des bons et des mauvais payeurs. Il faut concentrer ses efforts sur les mauvais pour les actions de relance. Et toujours, prévoir des conditions générales de vente claires. Ce qui permettra, par la suite, de s’organiser efficacement pour les faire res-pecter. Le but est d’éviter le litige et donc que le client bloque le règlement. Il faut également pratiquer les relances avant l’échéance de la créance afin que les délais de payement soient respectés. Instaurer une relation de long termeIl est également possible d’améliorer ses rentrées de trésorerie en demandant à ses clients de régler un acompte. Il n’est pas forcément judicieux de faire appel aux techniques d’escompte. En accordant une remise, disons 5 %, à un client qui règle comptant, cela se traduit par un sacrifice sur la marge. C’est un arbitrage qui n’est pas toujours gagnant. Par contre, une me-sure incitative tenant à instaurer un par-tenariat de long terme peut être efficace. On peut accorder une ristourne pour bon payement. Mais elle ne sera déclenchée

qu’en fin d’année après constat que l’en-semble des payements ont été réalisés aux échéances convenues.

Enfin, le raccourcissement des délais de payement peut être négocié en échange de services supplémentaires tels que des dé-lais de livraison plus courts ou un service après-vente de meilleure qualité.

Négocier ses délais de payementMême lorsqu’on est une petite ou une jeune entreprise, il faut négocier des délais de payement auprès de ses fournisseurs. Pour cela, on peut argumenter sur l’évolution de ses commandes ou la qualité du partena-riat mis en place (approvisionnement ex-clusif chez le fabricant, besoins réguliers, anticipations des achats à l’avance…). Privilégier le juste-à-tempsUn travail doit être fait en amont sur ses besoins en matières premières ou fourni-tures. Il faut anticiper son activité et la tra-duire en termes de production afin d’éviter les stocks. C’est le principe du juste-à-temps. Pour cela il faut mettre en place une gestion intelligente des stocks et rester attentif au ratio de rotation de ceux-ci, qui permet de savoir s’ils sont renouvelés ré-gulièrement. Pour limiter les stocks, là encore, il convient de s’organiser avec ses princi-paux fournisseurs. On peut demander des délais de livraison plus courts afin de s’approvisionner quasiment en temps réel. Ou alors prévoir que le fournisseur tienne un stock à disposition. Des avantages qui se négocient en échange d’un engagement d’achats, par exemple.

Attention toutefois aux mauvaises manières de certains fournisseurs qui ont des difficul-tés à tenir leurs engagements, ne se préoccu-pant pas vraiment de la perte d’exploitation qu’ils occasionnent à leurs clients.

Dalila Gombo

49FINANCESMAÎTRISER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

48 FINANCESMAÎTRISER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

MAÎTRISER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

e besoin en fonds de roulement naît du décalage entre les sorties et ren-trées d’argent. Ainsi, outre les stocks, il

comptabilise essentiellement les créances accordées aux clients et

les dettes dues aux fournisseurs. En ef-fet, il est rare qu’une entreprise paye ses fournisseurs dès livraison des produits et, inversement, qu’elle reçoive paye-ment de ses clients aussitôt le bien ou service délivré. Généralement compris entre 30 et 60 jours, parfois 90, les délais de payement obligent les entreprises à prévoir une trésorerie adéquate. Toute-fois, le besoin en fond de roulement peut et doit être maîtrisé.

Pour les banquiers, comme pour les inves-tisseurs, le BFR est très représentatif de la gestion de l’entreprise. En outre, le besoin en fonds de roulement doit être financé, ce qui implique généralement d’être dépen-dant de son banquier. D’où la nécessité de chercher à le réduire, ou du moins, à l’op-timiser. Evaluer le bon niveau de BFRUn besoin en fonds de roulement positif n’est pas synonyme de mauvaise gestion. Sauf s’il est excessif, car c’est de l’argent

qui aurait pu être utilisé autrement. Il ne faut donc pas chercher à le supprimer, c’est bien souvent impossible, mais plutôt à le rationaliser et à l’optimiser. Et pour cela, suivre ses fluctuations très régulièrement. Un dirigeant doit avoir un état synthétique de son besoin en fonds de roulement et de sa trésorerie tous les matins, ou au moins toutes les semaines, sur son bureau. Il faut toutefois prendre des précautions vis-à-vis des chiffres bruts car le secteur d’activité influe sur le niveau de BFR : une activité industrielle n’aura pas le même besoin que la grande distribution. Les sec-teurs qui disposent d’un BFR négatif ou très faible sont ceux dont les clients payent immédiatement et qui n’ont que très peu de stocks. L’étude de l’organisation en in-terne doit donc se coupler à un examen de ses concurrents afin de se fixer des objec-tifs raisonnables de BFR à atteindre.  Attribuer les responsabilitésSi le chef d’entreprise doit prendre en charge la définition d’une politique active de gestion du BFR (politique de crédit, objectifs à atteindre), son application doit être déclinée à l’ensemble des services concernés. Or, ce problème est très trans-

versal. Il s’agit donc de créer une fonction de cash manager qui regroupe a minima des attributions de responsable crédit et trésorier, en relation avec la production et la logistique. Ce responsable peut ensuite déployer les axes de cette politique envers les managers des services appropriés. Pour une politique réellement active, les salariés peuvent également être intéressés à l’évolution du besoin en fonds de roule-ment. On peut indexer la prime variable des commerciaux en fonction du chiffre d’affaires encaissé et non facturé. On peut également prendre en compte dans les cri-tères d’intéressement de l’ensemble des salariés le taux et le délai de résolution des litiges. Les périodes à risque : être vigilantUn suivi attentif et une anticipation sys-tématique permettent d’autant plus faci-lement et rapidement de remarquer un accroissement inattendu de son besoin en fonds de roulement. Mais même sans cela, certaines périodes à risque doivent attirer l’attention du dirigeant. Le BFR augmente avec la croissance. Mais une période de forte augmentation de l’activité n’est pas la seule où la problématique du BFR se

© J

upite

rimag

es

LDans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l’activité génère un flux positif de trésorerie. C’est notamment le cas pour les enseignes de la grande distri-bution ; en effet, elles payent leurs fournis-seurs après la livraison (souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant.

Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que l’entre-prise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle d’exploita-tion. Plus globalement, il y a 3 cas :

Le Besoin de Fonds de Roulement est posi-tif : dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources d’exploitation. L’entreprise doit donc finan-cer ces besoins à court terme soit à l’aide de son excédent de ressources à long terme (Fonds de roulement), soit à l’aide de res-

sources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).

Le Besoin de Fonds de Roulement est nul : dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont égaux aux ressources d’ex-ploitation, l’entreprise n’a donc pas de be-soin d’exploitation à financer puisque le pas-sif circulant suffit à financer l’actif circulant.

Le Besoin de Fonds de Roulement est né-gatif : dans ce cas, les emplois d’exploitation de l’entreprise sont inférieurs aux ressources d’exploitation, l’entreprise n’a donc pas de be-soin d’exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d’exploitation. L’entreprise a donc besoin d’utiliser ses excédents de ressources à long terme (Fonds de roulement) pour finan-cer d’éventuels besoins à court terme.

LE NIVEAU DE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Page 27: Actualités économiques gabonaises

51FORCE DE VENTEBIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE

Mais en général, les données d’entreprise se divisent différemment. Commencez par chercher dans quel secteur se trou-vent les clients que vous ciblez. Vous pou-vez également segmenter vos cibles par la taille de l’entreprise selon le nombre total d’employés ou le chiffre d’affaires. Enfin, n’oubliez pas de prendre en compte les personnes qui prennent la décision d’ache-ter un produit ou service comme celui que vous offrez : quels sont les postes de ces personnes et dans quels services tra-vaillent-elles ?

Segmentation psychographiqueCe type de segmentation fait référence à la personnalité et au comportement émo-tionnel qui influence l’achat. En d’autres mots, quelles sont les habitudes d’achat de vos clients ? Par exemple, le client est-il im-pulsif ou réfléchi ? Il existe tout un éventail de variables que vous pouvez prendre en compte, et elles sont souvent opposées. Les données psychographiques les plus cou-rantes comprennent :

• la prédisposition du client à acheter un nou-veau produit ou service plutôt qu’un autre ;

• les influences sur les habitudes d’achat du client (comme la pression sociale ou l’éducation) ;

• les attributs d’un produit ou service qui peuvent paraître importants pour le client ;

• la fidélité à une marque ou la réputation de celle-ci ;

• les critères d’achat, comme le prix ou la valeur.

Croyances et styles de vie

Il s’agit de la manière dont se voient les clients. Les croyances peuvent inclure les at-titudes et valeurs religieuses, politiques, na-tionales ou culturelles. Les segments relatifs au style de vie concernent la manière dont les clients occupent leur temps libre comme les hobbies, la détente, les loisirs, etc. Ces seg-ments ne sont pas sans importance car ces variables peuvent souvent être utilisées pour prévoir les futures habitudes d’achat.

Les clients qui n’achètent pas régulièrement ou en petites quantités constituent égale-ment des segments de clientèle. Vous devez les traiter de la même façon : intégrez-les dans les campagnes marketing générales, mais ne les ciblez pas au moyen de messages spécifiques. Même s’il est tentant d’essayer d’accroître leur contribution à votre chiffre d’affaires, ils représentent des clients à faible valeur ajoutée. Efforcez-vous plutôt de faire passer les acheteurs moyens au statut de gros acheteurs. Attention tout de même à ne pas les négliger. Certains d’entre eux sont de véritables apporteurs d’affaires

lorsqu’ils sont satisfaits de vos produits ou services, faisant la promotion de votre en-treprise à leurs amis, à leurs fournisseurs, ou même à leurs clients.

La segmentation est un processus dyna-mique. Les besoins et comportements des clients évoluent. Il est donc utile de chercher, dès la première démarche de segmentation, à se donner les moyens de reproduire cette dé-marche très régulièrement (une fois par an, par exemple), à défaut de pouvoir l’automati-ser complètement.

Apolinaire Tagni

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

50 FORCE DE VENTE

a segmentation de clientèle est un dé-coupage du marché en sous-ensembles homogènes de clients potentiels. La seg-

mentation se fait selon un ou plusieurs critères. Les critères

de segmentation peuvent être géogra-phiques, socio-économiques (âges, re-venu etc....), psychologiques, psychogra-phiques, situationnels. Chaque groupe se différencie des autres et chacun est représenté. La segmentation de clientèle permet de décomposer la stratégie mar-keting avec autant de politiques commer-ciales que de segments, et ainsi de mieux adapter chaque politique aux caractéris-tiques du segment auquel elle s’applique.

La segmentation du marché consiste à connaître les caractéristiques et compor-tements d’achat uniques de vos clients de façon à pouvoir leur proposer un message marketing qui leur corresponde. Cela vous permet également de mieux dépenser votre budget marketing en vous concentrant uniquement sur les segments identifiés.

Elle permet de découper une population en des groupes d’individus homogènes et que les groupes entre eux soient les plus diffé-rents possibles. La segmentation peut s’ap-pliquer sur des bases de données clients

pour construire des politiques marketing différenciées, des catalogues de produits pour mener des analyses de structure de gamme, des fichiers de personnel pour identifier les facteurs de motivation ou de performance.

Type de clientèle

Peut-être la manière la plus simple de segmenter votre marché est de décider si vous préférez cibler les consommateurs ou d’autres entreprises. Peu de petites socié-tés peuvent se permettre de cibler les deux avec succès, et bien qu’il puisse parfois y avoir chevauchement, il vous faudra sans doute faire une distinction nette pour af-finer votre message marketing.

Situation géographique

La situation géographique de votre clien-tèle est essentielle pour déterminer les méthodes de marketing que vous allez utiliser. Votre clientèle peut être locale, ré-gionale, nationale ou internationale. Pour certains types d’entreprises, la question ne se pose pas : le marché cible d’un service de nettoyage à sec se situe bien évidemment dans un rayon de quelques kilomètres de son lieu d’implantation. Dans un pareil

cas, il peut être intéressant de diviser da-vantage le facteur géographique, par rue ou par quartier. De la même manière, les entreprises dont le marché est national ou international peuvent essayer de définir quels sont les villes ou pays regroupant la majorité de leur clientèle de manière à af-finer leur message et organiser leur force de vente.

Données démographiques

Les données démographiques sont les statistiques cruciales concernant votre clientèle. En segmentant votre marché par données démographiques, vous pouvez dé-terminer quelles sont les caractéristiques statistiques uniques de votre clientèle. Si votre entreprise cible les consommateurs, la segmentation démographique peut re-couvrir des caractéristiques comme l’âge, le sexe, le niveau d’éducation, les catégo-ries d’emploi (cols blancs vs. cols bleus), les revenus, le statut marital, et l’appartenance ethnique ou religieuse. Il n’est pas forcé-ment nécessaire d’utiliser tous ces critères, mais il peut être intéressant de se concen-trer sur ceux qui sont les plus appropriés à votre produit ou service. Si vous ciblez les entreprises, ce sont les dirigeants que vous pouvez segmenter de cette manière.

BIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE

BIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

L

© J

upite

rimag

es

La segmentation d’une base de données est une des actions primordiale pour bien définir sa stratégie marketing et commerciale. Elle permet de cibler, de définir des priorités et des axes de déve-loppement.

Enbtoc,parlerdesegmentationestprochedu pléonasme tant les critères de segmen-tation sont nombreux (âge, sexe, pouvoird’achat,localisation,etc...).

Enbtob,onpourraitpenserquelasegmen-tationestmoinsnécessaire. Ilenestnatu-rellementrien:silescritèresdesegmenta-tion peuvent se révéler moins nombreux,ilsn’endemeurentpasmoinscapitauxpourundéveloppementraisonnédesstratégiesmarketing, commerciales et de communi-cation.

Segmenter selon la valeur et le potentiel des clientsLa valeur d’un client est un des critères lesplusfacilesàétablir :onsaitcombienvautunclientàunmomentT,saparticipationauchiffre d’affaires de l’entreprise. Cette ap-prochesurfeaveclaloideParetodes20/80(20%demesclientsgénèrent80%demonchiffred’affaires).

Maiselleestfigée:unclientpeutàunmo-ment être générateur de chiffre d’affairessansquel’onsaches’illeseraencoredemain,dans6mois...Ilfautdoncaxerl’analysesurlespotentialitésdesescapacitésd’achat.

Onpeutallerplusloinens’intéressantnonauchiffred’affairesmaisàlamargeobtenuegrâceàcertainstypesdeclientsetàfairedeschoix de positionnement ou de retrait enfonctiondecesrésultats.

Segmenter selon la tailleCes critères de segmentation d’une basede données sont courants. Cette approcheest liée à la conviction que les grandes etlespetitesentreprisesn’ontpas lesmêmesbesoins.Elleesterronéeaujourd’hui:selonl’activitéoulemarchésurlequelonestposi-tionné,unepetiteentreprisepeutavoirdesbesoinsaussiimportantsqu’unegrande.

Enoutre,selonlessecteursd’activité,depe-titesentreprisesvendantdesprestationsoudestechnologiesàfortevaleurajoutéepeu-ventserévélerdetrèsbonclients.

Segmenter selon les besoins exprimésCetypedesegmentationesttrèsqualitativeetsous-tendunevraiedémarchedecollecteetdetraitementdel’information.Maisselonlesressourceshumainesettechniquesdontondispose,elleestdifficileàsystématiser.

Néanmoins,ilestunecertitudeaujourd’hui :toute entreprise qui souhaite durer se doitde quitter l’appproche produit au profitd’une approche service, solution et écouteduclient.Certainesdirectionscommercialesl’ontbiencomprisetl’ontrouveaujourd’huiplétoredeformationàl’écouteduclient,ladétectiondesbesoins,etc...

ATTENTION AUX FAUX-SEMBLANTS

Page 28: Actualités économiques gabonaises

53NOUVELLES TECHNOLOGIES4 OUTILS BUREAUTIQUES GRATUITS ET PERFORMANTS

trer des documents. Vous pourrez démarrer un nouveau document (et choisir parmi les mises en page proposées) ou importer un document existant. Toutes les fonction-nalités de base d’un éditeur sont présentes (choix des propriétés du texte, effets, etc.).

- Lotus Symphony Presentations : Ce logi-ciel servira pour toutes vos présentations, que ce soit pour défendre une dissertation, raconter une histoire ou même clôturer une vente… Il permettra aux utilisateurs de créer des présentations graphiques qui pourront être partagées par l’intermé-diaire de diaporama. Les présentations pourront être réalisées à partir de rien ou en utilisant les templates proposées.

- Lotus Symphony Spreadsheets : Ce tableur vous permettra diverses choses, calculer des hypothèques, création de rapport de reve-nus, et bien plus encore. Il permettra aux utilisateurs de créer, éditer, partager et enre-gistrer une variété de bilans.

Sun Star Office 8

Star Office 8 est une suite complète d’outils de productivité bureautique. Elle offre des appli-cations indépendantes qui peuvent ouvrir des documents Microsoft Office comme Word,

Excel, et PowerPoint. Cette suite inter-plate-forme intègre ainsi de puissants composants comme un traitement de texte, un tableur, un outil pour réaliser des présentations, un logi-ciel de base de données, un éditeur graphique et un convertisseur de PDF. Elle fonctionne sous Linux, Windows et Mac.

StarOffice WriterStarOffice Writer : Un outil pour créer des documents profession-nels. Avec le module Writer vous pouvez en toute simplicité aussi bien faire des mémos rapides que des rapports complets avec table des matières, un index, et des diagrammes. Un assistant de fusion est également dispo-nible pour réaliser simplement des envois en masse d’e-mails et de mailing.

StarOffice CalcStarOffice Calc : Un tableur d’exception permet de calculer, d’analyser, de faire des graphiques et de partager vos données. La prise en charge d’une limite de 65 536 lignes dans le tableur, vous permet désormais de créer des feuilles de calcul plus élaborées et d’importer des fichiers Excel de plus grande taille.

StarOffice ImpressStarOffice Impress : créez des présentations animées, impac-tantes grâce à cet outil complet compre-nant de nombreux modèles, des formes de dessin personnalisables, et une exporta-tion possible au format Flash.

StarOffice BaseStarOffice Base : un outil puis-sant pour créer et exploiter tout simplement grâce à des assistants, des bases de données, des formulaires, des tables, etc.

StarOffice DrawStarOffice Draw : Réalisez des documents professionnels, des organi-

grammes et des projets créatifs comme des cartes de voeux, des invitations etc. Rajou-tez à tout moment votre touche graphique personnelle grâce à l’outil de dessin très complet.

AbiWord

Enfin, pour ceux qui se contentent d’uti-liser Word sur leur suite Office, AbiWord, édité par Abisource, est un logiciel de traitement de texte libre rapide, léger et simple tout en proposant les fonctionna-lités indispensables à tout programme du genre. AbiWord est donc un programme multiplateformes (GNU/Linux, Mac OS X, FreeBSD, Windows, etc.). Ce traitement de texte bénéficie d’une interface épurée mais néanmoins structurée. L’application permet de réaliser un bon nombre de ma-nipulations de textes et gère un nombre non négligeable de formats, parmi lesquels le format propriétaire Word (.doc), le for-mat universel (.txt), ou encore le format ouvert OpenOffice (.odt). De plus il per-met de rendre vos documents compatibles HTML ou même de les exporter en PDF. En bref, c’est une très bonne alternative à Word, gratuite et particulièrement intui-tive d’utilisation.

Michel Ndong

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

ww

w.le

priv

eonl

ine.

comL’annuaire Professionnel

du Gabon sur Internet

avec mises à jour

quotidiennes.

Renseignements/inscriptions 76 61 50 / 76 62 [email protected]

ouve

lle É

diti

on 2

009

52 NOUVELLES TECHNOLOGIES4 OUTILS BUREAUTIQUES GRATUITS ET PERFORMANTS

4 OUTILS BUREAUTIQUES GRATUITS ET PERFORMANTS

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Comme celui des navigateurs web, le marché des suites bureautiques

est massivement dominé par un acteur, Mi-crosoft, qui bénéficie d’une telle avance auprès des entreprises

que l’on avait presque oublié, pendant un certain temps, qu’il y avait eu des concur-rents à Microsoft Office. Il en existe pour-tant quelques-uns mais ils n’ont que des miettes à ramasser, Microsoft jouant à fond la carte de la continuité : les entreprises et les administrations sont des structures parfois rigides et le changement peut coû-ter cher, en argent comme en temps (baisse de productivité des employés qui doivent réapprendre à utiliser leurs logiciels). La situation dans les entreprises se répercute également dans l’usage domestique de ces logiciels : l’utilisateur lambda souhaite uti-liser les logiciels qu’il utilise au bureau, ou n’a tout simplement plus conscience qu’il existe des alternatives.

OpenOffice.org 3.0

OpenOffice est la suite bureautique libre concurrente de Microsoft Office, déve-loppée en grande partie par Sun micro-

systems. C’est une suite bureautique qui comprend pour les plus rechechés un tableur, un logiciel de présentation et de dessin ainsi qu’un traitement de texte. Le format officiel pour le traitement de texte est l’OpenDocument Text (.odt), mais les logiciels de la suite sont également compa-tibles avec les formats de Microsoft (.doc, .xls, .pps...). L’utilisateur a également la possibilité d’utiliser des habillages (tem-plates) déjà définis avant de se lancer dans la création d’un document.

OpenOffice dispose de plusieurs logi-ciels, à commencer par Writer, logiciel de traitement de texte (équivalent à Word de Microsoft). Tout comme dans la so-lution de Microsoft, Writer dispose d’un large panel d’options de mise en forme de texte et permet également l’intégra-tion d’images. Quant à Calc, il s’agit d’un tableur à l’image du programme Excel et dispose des options indispensables à tout tableur moderne. Impress permet la créa-tion de présentations multimédia (équiva-lent de Powerpoint de Microsoft). Grâce à lui, l’utilisateur peut gérer ses diapositives (slides) sur plusieurs onglets : un onglet gé-néral, un onglet de tri, un onglet de notes et un onglet de trame.

Draw est un programme de dessin vecto-riel, il peut servir à des tâches analogues à Visio de Microsoft mais se rapproche plus de Corel Draw. Les options de base de tout logiciel de dessin vectoriel y sont présentes. Base est le logiciel de création de bases de données qui utilise le langage

de programmation Java. Il permet tout simplement de créer des bases de données d’une manière simple. Enfin, Math est un programme d’édition de formules mathé-matiques complexes particulièrement utile aux étudiants et enseignants-chercheurs.

Plus que jamais, OpenOffice, qui s’est peu à peu démocratisé auprès des administra-tions et du grand public, est la référence en matière de suite bureautique alternative et gratuite. À essayer si vous en avez marre d’Office ou si tout simplement vous n’avez pas les moyens de vous l’offrir !

IBM Lotus Symphony

Une fois que vous aurez passé l’étape de l’inscription en ligne pour pouvoir instal-ler correctement cette suite bureautique, vous risquez fort d’être rapidement séduit.

IMB Lotus Symphony est une suite bu-reautique proposée par IBM, construite sur OpenOffice et fonctionnant sous Linux, Windows et Macs. On y retrouve un éditeur de texte, un tableur et un logiciel de pré-sentation. Il dispose d’un format ouvert de données (ODF), ce qui veut dire que vous ne serez pas bloqué avec des formats proprié-taires, licence et autres contraintes. De plus, il vous sera possible d’importer, d’éditer et d’enregistrer une variété de formats, même ceux provenant de chez Microsoft. Vous pourrez même exporter vos documents PDF.

Cette suite propose trois logiciels :- Lotus Symphony Documents : Un éditeur de texte, vous permettant de nombreuses choses : écrire un roman, tenir un journal personnel, créer des lettres, des mémos ou lettres de motivation. Il permet à ses utili-sateurs de créer, éditer, partager et enregis-

© J

upite

rimag

es

Page 29: Actualités économiques gabonaises

55LOISIRSLE “VRAI” TARZAN SERAIT NÉ AU GABON

Sud. Ethelreda était par contre une roman-cière Sud-Africaine très connue.

Aloysius (Horn) passait son temps à vendre des breloques, en faisant du porte-à-porte pour assurer sa survie. Il s’était constitué un réseau de femmes au foyer qui l’avaient pris en pitié en lui achetant parfois ses ac-cessoires souvent inutiles ; cela fonctionnait avec madame Lewis.

Un jour, elle engagea une conversation avec lui. En qualité de romancière, elle réalisa qu’il avait une histoire à raconter ; elle l’encoura-gea donc à le faire. “Horn” se mit à écrire un chapitre par semaine qu’il lui apportait tout les lundis.

Comme elle le traitait avec beaucoup de respect en lui offrant du thé et du cake ainsi qu’une certaine fierté renouvelée avant “de passer de l’autre côté”, il prolongea son his-toire au delà de 26 chapitres et, nous le pré-sumons, de nombreuses semaines avec les “gratitudes culinaires” de Mrs Lewis. “The trader Horn”, le livre et le volume 1 (il y a un volume 2 qui parle de ses autres aventures), best-seller à l’époque, est couramment réé-dité aux États-Unis, pour 17 dollars.

De nombreux critiques ont traité “Horn” de menteur. Il est certes fort possible que cer-tains détails aient été exagérés mais Hol-lywood a confirmé que toute son œuvre était basée sur une histoire vraie. Un des experts en la matière, R.E. Prindle, donne son opi-nion sur le sujet : “j’ai lu le livre 5 fois dans les 5 dernières années. Mon opinion sur la crédibilité d’Aloysius est la suivante. Il sou-

haitait certainement être agréable avec ma-dame Lewis mais également prolonger une situation plutôt confortable. Il avait lu bon nombre de livres incluant Burroughs et Du Chaillu. Il prétendait même avoir connu des gens comme Savorgnan de Brazza. Il était cultivé, intelligent et c’était un homme d’ex-périence. Il a toujours, apparemment, été un lecteur assidu… Chacun est forcément, “quelque part”, à un moment de sa vie, et je n’ai aucun doute qu’Aloysius était sur le fleuve Ogooué, au Gabon, au moment où il a dit qu’il y était. Les quelques moments de fiction qu’il pourrait avoir imaginés ne m’empêchèrent aucunement de croire en son négoce et ses aventures de chasse. Il n’y a au-cune raison en cela de le traiter de menteur.”.

Il est dit qu’“Horn” est décédé en Afrique du Sud, en 1927, avant d’avoir reçu les fruits de son labeur. Internet regorge cependant de versions différentes et relativement confuses de la fin de ce personnage.

Il est certain que le premier réalisateur d’un Tarzan, Van Dyke, eut lu “the trader Horn” peu après sa parution, en 1929. Le réalisa-teur partit pour l’Afrique avec un casting imposant et des tonnes d’équipements pour tourner ce qui allait devenir le premier film de divertissement et d’aventure tourné en Afrique ; tous les plans furent authentiques, exceptées quelques scènes tournées à Hol-lywood. Edgar Rice Burroughs vît le film, prît toutes les notes possibles, suivît le script et l’imita copieusement dans “Tarzan et les hommes léopards”.

“The trader Horn” (Le Marchant Horn) commerça sur le fleuve Ogooué, au Ga-bon. La plus grande partie de son his-toire concerne ses tribulations le long du fleuve. Comme aucun autre explorateur de l’Afrique, “Horn” fait ressembler le conti-nent africain à un paradis. La forêt du bas-

sin du Congo rendait dépressifs la plupart des explorateurs mais “Horn” la trouvait “différente”  ; les moustiques étaient bien là mais “Horn” les trouvait “amusants”. Le fleuve sur lequel il navigua lui parraissait également différent de celui de l’explorateur Conrad dans “Heart of Darkness” (Cœur des ténèbres) ou Stanley dans “through the dark continent” (A travers le continent noir) et dans “In darkest Africa” (dans l’Afrique la plus noire).

Peut-être ne s’agit-il, tout simplement, que d’un état d’esprit. Sans en douter, Edgar Rice Burroughs s’est également servi de ré-férences littéraires d’explorateurs divers tels que Stanley pour modifier sa source d’ins-piration originelle.

Dans tous les cas de figure, les aventures de Tarzan, l’homme singe, semblent fortement inspirées du récit autobiographique qui, quoi que comportant des passages de fiction, ap-partient à Alfred Aloysius “Wish” Smith, alias “Horn”, dont la vie et les aventures se sont déroulées au Gabon.

Les incidences en sont nombreuses puisque qu’en 1976, un herpétologiste (étude des reptiles) américain, James H. Powell, s’est fondé sur le livre pour organiser une expé-dition au Gabon afin de partir à la recherche d’une créature dont avait entendu parler “Horn” (“Jago-nini” accolée à la légende d’un sauropode ou dinosaure vivant dans le fleuve Ogooué à laquelle croit toujours la population autochtone).

Laurent Baboulène

arzan et les hommes léopards n’est pas très connu des bibliophiles, étant considéré comme un des pires de la série. Cependant, le livre est clairement à mettre à part de la série des “Tarzan” puisqu’il va forger dé-finitivement l’“histoire” du personnage et figer précisément son environnement Africain. L’ouvrage précité a été écrit entre Juillet et septembre 1931, une épreuve fa-cile pour un écrivain aussi rapide qu’Edgar Rice Burroughs. L’histoire fut publiée, en essai d’édition, d’août 1932 à Janvier 1933, mais sa véritable publication fût retardée jusqu’en 1936 pour de nombreuses et sé-rieuses raisons.

Le Roman démontre une nette influence de l’ouvrage par le roman et le film “the trader Horn” de la romancière et scénariste Ethelre-da Lewis et du metteur en scène W.S. Van Dyke. A ce sujet, Edgar Rice Burroughs aurait reçu beaucoup de critiques de plagia l’incitant à retarder la publication du livre jusqu’à ce que les mémoires se soient un peu estompées.

Il ne faut pas oublier que dès février 1931, la MGM (Métro Goldwyn Meyer) avait déjà réalisé sa première grande histoire épique africaine fondée sur “the trader Horn”, is-sue d’une biographie et d’un livre du même nom écrit en 1927. Tout laisse à supposer que “Tarzan et les hommes léopards” n’est qu’une reformulation du livre et du film qu’Edgar Rice Burroughs aurait bien sûr adaptés à ses propres besoins. Cependant “the trader Horn” aura une influence certaine sur le reste de la série des Tarzan.

The trader Horn n’était pas un livre de fiction. Ce fût un best-seller dans les années 27 et 28 et demeura dans les premières ventes pen-dant de nombreuses années, avec un succès conséquent. Ceci devait avoir suffit à exciter la jalousie d’Edgar Rice Burroughs. Qu’il ait lu le livre ou vu le film à leurs sorties demeure incertain mais qu’il l’ait lu alors qu’il écrivait “Tarzan et les hommes léopards” est parfai-tement démontré. Le titre “the trader Horn” n’apparaît stratégiquement pas dans sa biblio-thèque comme l’histoire adaptée par W.S. Van Dyke “Horning into Africa”. Cependant, Edgar Rice Burroughs s’est vraisemblable-ment servi des deux œuvres comme inspira-tion et toile de fond pour ses livres suivants.

N’en cherchez pas une copie dans votre li-brairie  ; le dernier livre cité a été édité en série limitée. Les copies sont disponibles sur

internet à prix de collectionneur dépassant plusieurs centaines de milliers de francs CFA. Cela démontre à quel point “The trader Horn” prenait de l’espace dans l’esprit d’Ed-gar Rice Burroughs alors qu’il ne pouvait pas réellement exploiter son “plagia” sur le mar-ché. Tarzan, l’homme singe devint égale-ment un best-seller à la mode, et quand dans les années 40, l’acteur Johnny Weissmuller prit le rôle de Tarzan, lui et tout son envi-ronnement étaient modelés sur “The trader Horn et ses personnages.

Un Best Seller contre quelques tasses de thé

À l’époque où Alfred Aloysius “Wish” Smith (à l’origine du livre “the trader Horn”), ancien négociant et marchant d’ivoire (après une carrière, fin XIXe et début XXe siècle, comme négociant au Gabon- Grand Congo- pour Aton et Cookson) racontait son histoire à Ethelreda Lewis, il avait 70 ans et vivait mi-sérablement à Johannesburg, en Afrique du

Le “vrai” Tarzan serait né au Gabon

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

T

Mode, Pack-shots, Architecture, Publicité, Reportages industriels et touristiques dans tout le Gabon...

Contact commercial

07 52 35 35

PHOTOGRAPHIE PROFESSIONNELLE

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

54 LOISIRSLE “VRAI” TARZAN SERAIT NÉ AU GABON

L’éd

ition

col

lect

or d

e Ta

rzan

et l

es

hom

mes

léop

ard

L’af

fiche

du

film

“T

he T

rade

r H

orn,

à l’

orig

ine

dans

lequ

el E

dgar

Ric

e B

urro

ughs

a p

uisé

l’es

sent

iel d

e l’e

nviro

nnem

ent d

e Ta

rzan

.

John

ny W

eiss

mul

ler,

le p

lus

célè

bre

des

Tarz

an d

’Hol

lyw

ood,

dan

s le

s an

nées

40

Alfr

ed A

loys

ius

“Wis

h” S

mith

Edwina Booth au Gabon lors du tournage de The Trader Horn

Page 30: Actualités économiques gabonaises

56 NEWS HIGH-TECHCE QU’IL FAUT CONNAÎTRE POUR ÊTRE “IN”

Ce qui vous attend en 2010 !

La 3D. C’est l’une des grandes ten-dances au CES de Las Vegas, alors que les spectateurs du monde entier sont encore sous le charme d’Avatar, qui est toujours en tête du box office américain et s’affirme comme l’un des plus gros succès de l’année. Les fabri-cants d’écrans LCD (Sony, Panaso-

nic...) présentent leurs modèles 3D, mais également les Blu-ray 3D, la première chaîne HD 3D (DirecTV 3D), et même les ordinateurs portables 3D (Acer). La console PS3 de Sony, qui intègre un lecteur de DVD Blu-ray, devrait être prochainement compatible grâce à une mise à jour du firmware.

Des applications partout, mieux synchronisées. La consom-mation de contenus va de plus en plus passer par les applications, et plus seulement sur les smartphones ou Facebook, mais par exemple sur la télévision ou les lecteurs de livres électroniques. La prochaine étape consistera à développer des applications multi-plateformes, capables de fonctionner sur tous les appareils, et synchronisables. Autrement dit, des applications qui permettront d’accéder à son contenu depuis son PC, son téléphone portable, sa tablette Apple ou sa télévision indiffé-remment, quel que soit le système d’exploitation utilisé ou la marque de l’appareil, et sans avoir à transférer ses fichiers de l’un à l’autre.

Le cloud computing. La tendance est déjà bien amorcée, mais elle devrait se poursuivre, notamment avec le lancement des produits Mi-crosoft Azure et Office Web Apps, des versions gratuites et online de sa suite bureautique, et celui de Chrome OS, le système d’exploitation de Google. Le cloud computing, qui consiste à déporter les applications sur des serveurs accessibles sur le Web, en les distribuant sous forme de service, permet d’alléger le système côté consommateur.

Les médias testent le payant sur Internet et mobile. Pour contrer la baisse des recettes publicitaires et des ventes des versions papier, les journaux et les magazines vont appliquer les stratégies éla-borées en 2009, visant à inventer de nouveaux modèles de revenus. Les applications payantes pour téléphones mobiles, voire pour la tablette Apple, devraient se multiplier.

Le jeu vidéo sort de ses frontières. Le “social gaming”, ou jeu vidéo dans les réseaux sociaux, a eu son heure de gloire en 2009, tout comme le jeu sur mobile grâce à l’iPhone, le développeur spécialisé Ta-pulous affirmant même réaliser 1 million de dollars de chiffre d’affaires par mois sur l’App Store. En 2010, la tendance devrait se renforcer. Le jeu ne sera plus cantonné au PC ou à la console, mais s’épanouira sur Internet au delà des simples jeux casual et autres “Paf le chien” sur Fa-cebook, avec des mécaniques plus complexes.

Les écrans tactiles. Les smartphones ont montré le chemin, la technologie mul-titouch a rendu la chose aisée et amusante. L’écran de demain sera tactile. La technolo-gie apparaît déjà sur les PC low cost, elle va

investir les écrans 3D, les ordinateurs portables, les livres électroniques et les souris, comme celle d’Apple. Pas forcément pour le meilleur : si le tactile est pratique pour un petit terminal mobile, sur un grand écran, le nettoyage et les mouvements s’avèrent vite fatigants.

Parrot, société française spécialisée dans les accessoires Bluetooth pour téléphones mobiles, dévoile au salon CES de Las Vegas (du 7 au 10 janvier) le premier quadricop-tère à réalité augmentée, le Parrot AR.Drone. Ce petit hélicoptère à quatre hélices est pilotable à dis-tance grâce à un iPhone ou un iPod Touch. L’appareil sera commercialisé courant 2010. L’AR.Drone est un quadricoptère constitué d’un cockpit central, de quatre hélices motorisées et de deux petites caméras. La première, positionnée sous la structure, permet de mesurer la vitesse de l’appareil et de réaliser des vols stationnaires, tandis que la seconde, en posi-tion frontale, retransmet en streaming ce qu’elle filme sur l’écran d’un iPhone ou d’un iPod Touch. En clair, ces images sont retransmises en temps réel au pilote. La liaison entre le quadricoptère et le terminal mobile de l’utilisateur est assurée par une connexion Wi-Fi. Grâce à l’accéléromètre de l’iPhone ou de l’iPod Touch, système capable de réagir aux mouvements de l’utilisateur, l’AR.Drone se pilote en inclinant son mobile vers l’avant (pour avancer), ou

sur le côté (pour effectuer un virage). Des commandes tactiles à l’écran permettent également de réaliser des figures plus complexes, comme mon-ter, descendre, reculer, pivoter, etc. Enfin, pour protéger l’appareil en cas

de choc contre un obstacle, Parrot a prévu une carène entourant les hélices ainsi que le cockpit. Le quadricoptère AR.Drone devrait être disponible pour le grand public courant 2010. Parrot n’a pas encore annoncé de tarif.

Le concept Morph de téléphone Nokia veut employer les nanotechnologies pour créer un corps flexible et un écran transparent trans-formables selon les envies de l’utilisateur, loin des machines solides et trapues que nous connaissons. Même la circuiterie interne serait transparente et souple, pour pouvoir plier et transformer le téléphone en forme de bracelet ou de tablette de chewing-gum. Il intègre une oreillette Bluetooth et une batterie longue du-

rée. Les nanotechnologies permettraient même qu’il se nettoie tout seul. Dé-veloppée conjointement avec la Cambridge University, cette vision d’un futur proche est exposée au musée d’art moderne, le MoMA, de New York.

Le logiciel ASME (pour Anatomic Symbolic Mapper Engine) va constituer une évolution dans l’imagerie mé-dicale et le suivi des malades. Il a consisté en une mo-délisation d’un patient en trois dimensions. Le résultat est une représentation virtuelle du corps humain d’une grande fidélité. Le médecin entre des informations sur la partie du corps à traiter. En retour, il reçoit des données au niveau des autres membres du patient et peut visuali-ser ses antécédents médicaux d’un seul coup d’œil. Un premier pas vers le soin électronique ?

Ce chariot développé aux états-Unis devrait se déployer dans le monde entier. Le MediaCart est équipé d’un écran qui lui permet de vous donner une foule de renseignements durant vos courses. Localisation des produits, addition automatique du panier en temps réel au fur et à mesure de vos ajouts... Le chariot sera ainsi capable de vous reconnaître et de vous pré-senter la liste de vos courses les plus courantes.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 SÉCURITÉ ROUTIÈREMINISTÈRE DES TRANSPORTS

RTG 1

un accidentn’arrive jamais par accident

Assurances, Contrôle Technique, Alcool au volant

Votre accident est servi !

Page 31: Actualités économiques gabonaises