ADM 724

COMPORTEMENT HUMAIN, CULTURE

ET STRUCTURE

SYLLABUS

PARTIE I – LES STRUCTURES D’ORGANISATION

– Cours 1 – traits des organisations & déterminants d’une structure

– Cours 2 (virtuel) – design des postes de travail – Cours 3 – structure organisationnelle

PARTIE II – LES COMPORTEMENTS EN MILIEU ORGANISATIONNELS

– Cours 4 (virtuel) – Mobilisation & motivation– Cours 5 (virtuel) – L’organisation : une foule de groupes– Cours 6 (virtuel) – Prise de décision, innovation &

créativité

LA CULTURE ORGANISATIONNELLE– Cours 7 – Culture d’entreprise & multiculturalisme– Cours 8 (virtuel) – Influence de la culture d’un pays hôte

sur les modes de gestion– Cours 9 – Le management de tous les jours dans un

contexte international– Cours 10 – Examen final

QUESTION

Quels sont les liens entre la structure,

la culture et les comportements

dans les organisations?

LA THÉORIE DES ORGANISATIONS STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE– Pour contrôler la coordination des

actions dans la poursuite des objectifs organisationnels

CULTURE ORGANISATIONNELLE– Valeurs partagées qui contrôlent

l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc.

COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS– Actions observables encadrées par une

structure & contrôlées par une culture

COURS 1

Mécanismes de coordination, traits des organisations et déterminants de la

structure (facteurs de contingence)

PLAN DU COURS 1

La théorie de la contingenceModèle de fonctionnement des

organisationsMécanismes de coordinationOrganisations centralisées et

décentraliséesOrganisations mécanistes &

organiquesLes déterminants de la structure

(environnement, technologie, âge, taille, pouvoir)

THÉORIE DE LA CONTINGENCE

VISION

Imaginer un projet d’avenir– Nouveau produit– Nouveau marché

Imaginer les moyens pour y parvenir– Innovation– Économies d’échelle

L'ORGANISATION EST UN OUTIL

Organisation : du grec organon qui signifie outil

Outil : pour accomplir une tâche (objectif) spécifique i.e. un tourne-vis

Organisation : pour accomplir un objectif spécifique (mécaniste ou organique)

LA THÉORIE DE LA CONTINGENCE

Différents environnements

différentes structures

Burns & Stalker

Env. Stable = structure mécaniste

Env. Dynamique = structure organique

Joan Woodward

Apparier technique et structure

(à la pièce, en série, en continue)

Lawrence & Lorsch

Différenciation interneet environnement

MODÈLE DE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS

COMPOSANTESDE L'ORGANISATION

Sommetstratégique

Centre opérationnelAchats - Fabrication - Distribution

Ligne hiérarchique

Techno-structure

Supportlogistique

Staff

Line

Staff

TECHNOSTRUCTURE (ils agissent sur le travail des autres)

ANALYSTES DUTRAVAIL– Standardisent les procédés

(ingénieurs de méthodes) ANALYSTES DE LA

PLANIFICATION– Standardisent les résultats

(contrôle de qualité, budgets) ANALYSTES DU

PERSONNEL– Standardisent les qualifications

(personnel : recrutement, formation)

SUPPORT LOGISTIQUE

EXEMPLES

– Conseil juridique

– Relations publiques

– Paie

– R & D

– Restaurant

– (L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services à l'extérieur

AUTRES COMPOSANTES SOMMET STRATÉGIQUE

– Vision & stratégies

– Liaison avec l'environnement

– Traitement des exceptions

LIGNE HIÉRARCHIQUE– Coordination

– Gestion des frontières

CENTRE OPÉRATIONNEL– Production de biens & services

– Achats, fabrication & distribution

MÉCANISMES DE COORDINATION

QUESTION

Que veut dire «coordonner» les

activités d’une organisation ?

MÉCANISMESDE COORDINATION

AJUSTEMENT MUTUEL

Communication informelle

Taches simples & complexes

SUPERVISION DIRECTE

Donne des ordres Contrôle

STANDARDISATION DES PROCESSUS

Travail programmé Chaînes de production

Spécifie à l'avance le résultat

L'employé décide des moyens

STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS

Formation de l'employé

Standardisation de l'employé

STANDARDISATION DES RÉSULTATS

ORGANISATIONS CENTRALISÉES ET DÉCENTRALISÉES

La centralisation (vers le haut) permet de rassembler la prise de décision à un haut niveau (le bureau chef, par exemple)

La décentralisation (vers le bas) permet de distribuer la prise de décision à travers l’organisation (parmi les filiales, parmi les autres cadres de la hiérarchie)

-

QUESTION

Quels sont les avantages et les

inconvénients de la centralisation

et de la décentralisation ?

POURQUOI CENTRALISER ?

- Pour coordonner les décisions

- Tâches faciles à comprendre

- Problèmes concentrés au sommet

- Économies d’échelle - coûts plus élevés (duplication) de la décentralisation

- Implique :- Leadership autoritaire- Tâches clairement définies

CENTRALISATION EN PRATIQUE

Appropriée à une stratégie de «globalisation»

Domaine pharmaceutique (coûts élevés de R&D, contrôle de qualité)

Influence culturelle : les Japonais sont plus souvent centralisateurs

Structure par produit (production & marketing sur une base globale)

Selon par fonction : finances, approvisionnement, procédures comptables, planification stratégique, relations publiques

POURQUOI DÉCENTRALISER ? Grande complexité de la tâche

– Un seul cerveau ne peut tout comprendre

Grande variété de produits– Un seul cerveau ne peut tout connaître

Être plus près du client

Réponse rapide aux conditions locales des marchés

Pour soulager la haute direction (goulot d’étranglement)

Implique : – Plus grande autonomie– Participation aux décisions– Responsabiliser les directeurs de filiale

DÉCENTRALISATION EN PRATIQUE Appropriée à une stratégie

«multidomestique» Firmes comptables & d’avocats

(différences dans les pratiques légales et comptables)

Selon la fonction : GRH et à l’occasion R&D surtout lors d’une stratégie multidomestique,

Pour adaptation rapide au changement des marchés locaux

Réduire les frais de déplacement (éviter que des cadres du siège social ne se déplacent pour régler des problèmes chez des filiales)

CAS

LES RISQUES DE LA DÉCENTRALISATION

ORGANISATIONS MÉCANISTES (BUREAUCRATIQUES) ET ORGANIQUES

UNE MACHINEConception d'une machine

– Réseau de pièces dépendantes

– Organisation en séquences– Réglage par points de

résistanceConception d'une

organisation– Ensemble de postes

définis– Organisation hiérarchique– Voies de communication

BUREAUCRATIES

Pour éviter le «chaos», les grandes organisations ont besoin :– de procédures formalisées

(cela leur évite de ré-inventer la roue)– d’une structure

hiérarchiqueCe sont les formes

d’organisation les plus rationnelles

(Max Weber-1920)

Au Québec, « il existe 12 millions de formalités administratives imposées aux entreprises »

Bernard Lemaire Groupe conseil sur

l'allégement réglementaire 2002

MODELE MILITAIRE

SOLDATS

Automatespièces normaliséesqu'on peut changerà volonté

,

PRODUCTION DE MASSE

Les pièces sontinterchangeables

(i.e. monter des pistolets)

i.e. pions sur l’échiquier

CAS PRATIQUE

À la suite de la tempête de verglas s'étant abattue sur le Québec en janvier 1998, l'ex-ministre Jean Garon déclarait : «l'Armée canadienne a été capable de négocier avec le problème, ce qui n'a pas été le cas de la Protection civile.»

Il ajoutait : «à la protection civile, les décisions sont prises par un comité alors que dans l'armée, c'est un commandant qui prend les décisions.»

Analysez les commentaires de

Monsieur Garon !

Fayol, Mooney, Urwick

L'organisation au total

Planification

Organisation

Direction

Contrôle

MODÈLE DE L’ÉCOLE CLASSIQUE

PRINCIPES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE

Unité de commandement (1)HiérarchieNombre d'employés sous le

contrôle d'une même personne (span of control)

Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line)

Division du travail étroiteDiscipline ferme

Trouver la méthodela plus efficacepour accomplir une tâche

Études de temps et mouvements

�GESTIONNAIRE = Conception du travail

�EMPLOYÉ = Exécution du travail

de la machine

Division de tâches globalesen éléments simples

Auxiliaire

MODÈLE DE LA GESTION SCIENTIFIQUE (F. TAYLOR)

QUESTION

Quels sont les avantages

et les

inconvénients

du taylorisme ?

ASPECTS NÉGATIFSCONCEPTION MACHINE

Travailleurs : des serviteurs de la machine

Remplacer des ouvriers qualifiés par des ouvriers non qualifiés

La chaîne de montage est ennuyeuse

Séparation de la main et du cerveau

Les ouvriers comme les pièces sont interchangeables

CONDITIONS D'EXISTENCEDE LA BUREAUCRATIE

APPROCHEMÉCANISTE

Tâchesimple

environnementstable

longuedurée

Précisionimportante

main-d'œuvrel’accepte

BUREAUCRATIE HABILITANTE (Enabling Bureaucracy – P.S. Adler)

Support des leaders plutôt que coercition à l’endroit du personnel

Compétition mondiale pousse à devenir meilleur dans les tâches routinières

ISO 9000 :– Besoin de discipline pour obtenir de la

qualité reconnue internationalement

– Les ingénieurs écrivent les procédures & les employés doivent les approuver

– Les travailleurs sont des participants actifs dans leur développement propre

– Nécessité d’un niveau optimal de bureaucratie (pas trop, pas moins)

BUREAUCRATIE HABILITANTE

NUMMI en Californie, joint venture de Toyota & GM

– Les travailleurs font leur propre analyse des processus de travail

– Les travailleurs proposent eux-mêmes les améliorations aux méthodes de production

– Apprentissage coopératif (collaborative learning)

ORGANISATIONS ORGANIQUES (INNOVATRICES)

BIOLOGIE : Espèces différentes vivent dans un environnement différent

– Ours polaire = Arctique

– Canards malards = marécage SYSTÈMES OUVERTS :

Importance des rapports avec l'environnement externe

FINALITÉ :

– Machine = efficience

– Organisme = pérennité

SYSTÈMES OUVERTS

Traits des systèmes

Homéostasie (échanger & maintenir une identité)

Équifinalité

Variété requiseDifférenciation

(Spécialisation des fonctions)

Entropie (importer de l'énergie)

ORGANISATION MÉCANISTE OU ORGANIQUE ?

MÉCANISTE :

Environnement stable Tâches répétitives Précision mécanique Fait appel au taylorisme

ORGANIQUE :

Flexibilité S’ajuste à l’environnement Environnement dynamique

DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES)

DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE (CONTRAINTES ORGANISATIONNELLES) ENVIRONNEMENT

– Stable - instable, simple - complexe, homogène - hétérogène

SYSTÈME TECHNIQUE– Sophistication (complexité de la

conception) ÂGE

– Plus âgée = plus formalisée– Le travail se répète = plus prévisible

TAILLE– Grande taille = plus formalisée– Davantage de coordination requise

POUVOIR– Contrôle externe = centralisation

QUESTION

Quelles sont les composantes de l'environnement

externe ?

ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL(Affecte toutes les entreprises)

ÉCONOMIE– Affecte la capacité de production– Taux de chômage, d’inflation– Politiques monétaires (lois sur

l’investissement)POLITIQUE (stabilité gouv.)LÉGAL

– Fiscalité affecte le pouvoir d'achatSOCIO-CULTUREL

– Education, valeurs sociales

ENVIRONNEMENT SPÉCIFIQUE

FOURNISSEURSVariété et la disponibilitéFiabilité et l’apport de valeur

CLIENTSDispersion géographique, d’âgeUn seul ou plusieurs clients

COMPTÉTITEURS ORGANISMES

RÉGULATEURS (ordres professionnels, ministères)

TECHNOLOGIE (complexe, changeante, coûteuse, brevetée)

CASGENERAL MOTORS

CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT

STABLE - DYNAMIQUE– Économie imprévisible– Changements technologiques

SIMPLE - COMPLEXE– Le travail peut se décomposer– Complexité du savoir

DIVERSITÉ DES MARCHÉS– Produits & marchés homogènes?

HOSTILE - ACCUEILLANT– Concurrence, syndicats,

gouvernements?

ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

Stable Simple Homogène Hostile

Économique

Politique

Légal

Socio-

culturel

SYSTÈME TECHNIQUE

LEADERSHIP TECHNOLOGIQUE

Le leadership technologique

(intimement lié à l’innovation) est

un important facteur de succès

stratégique.

TECHNOLOGIE DÉFINITION

Ce sont les connaissances,

les outils, les techniques et

les comportements utilisés pour

transformer les intrants en extrants.

CAS

MICROSOFT

TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET STRUCTURE

Technologies de l’information conduisent à des organisations plus horizontales & moins centralisées

On retrouve un accès à l’information plus facile

– parmi plusieurs personnes et

– à plusieurs locations géographiques

QUESTION

Quelle est la distinction entre une

tâche complexe

et un

système technique sophistiqué ?

SYSTÈME TECHNIQUE

SYSTÈME TECHNIQUE– Complexité de conception & de

maintenance (système sophistiqué est facile à utiliser)

COMPLEXITÉ DE LA TÂCHE– Difficulté à la comprendre, mais

l'outil peut être simple (scalpel du chirurgien)

AUTRES FACTEURS (ÂGE, TAILLE, POUVOIR)

TAILLE DES UNITÉS

STRUCTURE POINTUE– Longue ligne hiérarchique– Petits groupes– Supervision de près (frustrante)

STRUCTURE PLATE– Courte ligne hiérarchique– Groupes de grandes tailles– Davantage d'autonomie

QUESTION

Comment le pouvoir peut-il affecter le

design d'une organisation?

POUVOIR POUVOIR EXTERNE

– Contrôle externe fort = forte centralisation & formalisation

– Formaliser pour justifier (responsable face au gouv.)

POUVOIR INTERNE

– Besoin de pouvoir élevé = forte centralisation