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MAINTENANCE ET RÉPARATION
AÉRONAUTIQUE
Base de connaissances et évolution
JUIN 2010
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Le pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques (PIPAME) a pour objectifde construire, en coordonnant l’action des départements ministériels, un éclairage de l’évolution des principauxacteurs et secteurs économiques en mutation, en s’attachant à faire ressortir les menaces et les opportunités pourles entreprises, l’emploi et les territoires.Des changements majeurs, issus de la mondialisation de l’économie et des préoccupations montantes commecelles liées au développement durable, déterminent pour le long terme la compétitivité et l’emploi, et affectent enprofondeur le comportement des entreprises. Face à ces changements, dont certains sont porteurs d’inflexions
fortes ou de ruptures, il est nécessaire de renforcer les capacités de veille et d’anticipation des différents acteursde ces changements : l’État, notamment au niveau interministériel, les acteurs socio-économiques et le tissud’entreprises, notamment les PME.Dans ce contexte, le PIPAME favorise les convergences entre les éléments microéconomiques et les modalitésd’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l ’action du PIPAME : offrir des diagnostics, des outilsd’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME / PMI, avecpour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national.Le secrétariat général du PIPAME est assuré par la sous-direction de la prospective, des études économiques et del’évaluation (P3E) de la direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS).
Les départements ministériels participant au PIPAME sont :- le Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi / direction générale de la compétitivité,de l’industrie et des services et direction générale de l’emploi et de la formation professionnelle- le Ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer / direction généraledes infrastructures, des transports et de la mer et direction générale de l’aviation civile- Le Ministère de l’Espace rural et de l’Aménagement du territoire / délégation interministérielleà l’aménagement et à la compétitivité des territoires- Le Ministère de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Pêche- Le Ministère de la Défense / délégation générale pour l’armement- Le Ministère de la Santé et des Sports- Premier Ministre, Conseil d’analyse stratégique (CAS)
MINISTÈREDE L’ÉCONOMIE, DE L’INDUSTRIE
ET DE L’EMPLOI
DE LA DÉFENSE
MINISTÈRE
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AÉRONAUTIQUE
Base de connaissances et évolution
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PIPAME CYBEL
3 Maintenance et réparation aéronautique
Base de connaissances et évolutionJuin 2010
Membres du comité de pilotage
Noël Le Scouarnec DGCIS SD-P3E/B3
Claude Marchand DGCIS SI/SD - TEEPatrick Cumin DATAR
Pierre Vellay Air-France KLM
Jean-Luc Tinland DGAC –Direction Générale de l‟Aviation Civile–
Philippe Cossé DGA –Direction Générale de l‟Armement – service des affairesindustrielles et intelligence économique
Le présent rapport résume les travaux d’un groupe interministériel piloté par le PIPAME et aété réalisé par :
CYBEL9-11, avenue Franklin D. Roosevelt
75008 PARISwww.cybel.fr
L’équipe CYBEL :
Gérard Chevalier Expert - Chaînes de valeur / Stratégie - ENS - Docteur d‟état -Plus de 25 ans d‟expérience du secteur aéronautique
Thierry Vagne Expert - Chaînes de valeur et bases de connaissances et decompétences- Docteur / ingénieur - Management de projet - Plusde 20 ans d‟expérience du secteur aéronautique
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4 Maintenance et réparation aéronautique
Base de connaissances et évolutionJuin 2010
SOMMAIRE
1. PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L‟ACTIVITÉ MRO .............................................................. - 5 -
2. LES TENDANCES ..........................................................................................................................- 9 -
2.1. Une croissance tendancielle forte de la maintenance civile à l‟horizon 2025, mais contrastée
selon les zones géographiques ..........................................................................................................- 9 -
2.2. La reconception de la valeur ................................................................................................... - 13 -
2.3. Un modèle plus global pour plus d‟efficacité et d‟efficience. ................................................ - 21 -
2.4. Une restructuration inéluctable ............................................................................................... - 25 -
2.5. L‟apport de la MRO militaire.................................................................................................. - 31 -
3. ANALYSE SWOT ......................................................................................................................... - 36 -
3.1. Forces ...................................................................................................................................... - 36 -
3.2. Faiblesses ................................................................................................................................. - 41 -
3.3. Opportunités ............................................................................................................................ - 42 -
3.4. Menaces ................................................................................................................................... - 42 -
4. SCÉNARIOS .................................................................................................................................. - 43 -
5. ANNEXE - BASE DE CONNAISSANCES .................................................................................. - 48 -
5.1. Les acteurs MRO dans le monde ............................................................................................. - 48 -
5.2. Les acteurs MRO en France .................................................................................................... - 61 -
5.3. Références : ............................................................................................................................. - 64 -
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- 5 - Maintenance et réparation aéronautique
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1. PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE L’ACTIVITÉ MRO- Description- Chiffres d‟affaires et emploi - Structure du secteur
1) La MRO
Définition
La « MRO » - « Maintenance, Repair and Overhaul » est l‟activité de maintenance, réparation etrefonte des avions.
Les clients des compagnies aériennes sont peu informés de l‟importance de la maintenance. C‟estpourtant grâce aux soins constants apportés aux avions que ce mode de transport demeure le moinsdangereux qui soit. Le ballet des employés, au sol, sur le tarmac des aéroports, ne donne qu‟unetoute petite idée de ce que cet effort d‟entretien représente.
La MRO met en jeu plusieurs acteurs.
Les compagnies ont, outre la responsabilité du service aérien, celle de la maintenance et desréparations de leurs appareils.
Les constructeurs aéronautiques leur fournissent avec leurs produits un jeu complet d‟informationset de méthodes de maintenance et de réparation desdits produits. Les deux principaux constructeursaéronautiques rivaux, Boeing et Airbus, et les autres, soumettent leur production à un certainnombre de tests réguliers obligatoires baptisés habituellement A, B, C et D.
Maintenance de niveau A
Cette opération se fait environ tous les mois ou toutes les 500 heures de vol. Elle est effectuée généralementen une nuit dans une enceinte de l'aéroport. L‟occurrence de ce type de maintenance varie selon le typed'aéronef, le nombre de cycles (1 décollage et 1 atterrissage), ou le nombre d'heures de vol depuis la dernièrevérification.
Maintenance de niveau B
Cette opération se fait environ tous les 3 mois. Ce contrôle est aussi généralement effectué durant la nuitdans une enceinte de l'aéroport.
Maintenance de niveau C
Cette opération se fait environ tous les 12-18 mois ou pour un nombre précis d'heures de vol effectives telque défini par le constructeur.
Cette vérification d'entretien met l'appareil hors service et exige beaucoup d'espace - le plus souvent dans un
hangar de maintenance.Maintenance de niveau D
Cette phase est également connue sous le nom de visite de maintenance lourde.
Elle s‟effectue environ tous les 4-5 ans.
Elle nécessite plus de temps et d‟espace que les autres types de maintenance et doit être exécutée dans unhangar de maintenance.
Elle dure au minimum deux semaines, parfois jusqu‟à 2 ou 3 mois en fonction du type d‟appareil, de son âgeet du nombre d‟heures de vol.
Les compagnies en profitent en général pour installer les dernières améliorations apportées par lesconstructeurs.
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Les contrôles de catégorie D sont des contrôles lourds appelés « refontes » (overhaul). L‟appareilest alors immobilisé au sol pour une longue période, au cours de laquelle tous ses composants sontinspectés et réparés si nécessaire. Une refonte de gros porteur comprend généralement l‟exécutionde quelque 10 à 15 000 tâches complexes, précises, et rigoureusement réglementées.
Les tests que les constructeurs imposent correspondent à un nombre donné d‟heures de vol ou à unedurée de vie estimée d‟un appareil donné(celle des deux qui arrive en premier). La maintenances‟effectue selon un rythme déterminé par les constructeurs, de façon stricte. Les phases demaintenance proprement dite et de réparation varient selon les modèles ou les familles de modèles.
Les compagnies, pour assurer la maintenance et les réparations de leurs appareils, tiennent comptedes consignes des constructeurs ainsi que des normes des organisations internationales, visant àaméliorer la qualité de vol, augmenter la sécurité en vol et veiller à l‟emploi correct des produitslivrés aux utilisateurs qui obéissent eux-mêmes à des normes sévères.
La fonction de maintenance est assurée par des entreprises d‟ingénierie en maintenance etréparation pouvant appartenir à la compagnie aérienne comme Lufthansa Technique et Air-France,
ou bien constituer une société indépendante comme Fars Co. et GAMCO, entreprises chargéesd‟exécuter la maintenance périodique définie par les constructeurs.
Les branches de la RMO
On distingue 5 types principaux d‟activités de maintenance aéronautique ou branches :• Ligne (ou « maintenance en piste »)• Structure principale• Moteurs• Composants / équipements• Modifications
Ces branches diffèrent les unes des autres en fonction de l‟importance relative de paramètrescomme la main-d‟œuvre, la réparation des composants, les matières, les pièces détachées, etc. Par exemple, la refonte moteurs, qui occupe la plus grosse part du marché MRO, dépend fortement duparamètre matières, tandis que la main-d‟œuvre intervient peu. C‟est exactement le contraire pour lamaintenance de ligne : les matières ont une influence extrêmement faible, et la main-d‟œuvre influeau maximum. (cf. tableau suivant).
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Répartition des principaux coûts par segment d’activité MRO1
2) Chiffre d’affaires et emploi
Si l‟on se rappelle que le transport aérien compte de par le monde environ 18 500 appareils enservice, dans le domaine civil, auxquels s‟ajoutent quelque 40 000 avions militaires, on mesurel‟immensité du marché de la « maintenance ».
La flotte mondiale d‟avions à réaction comprend 77 000 unités qui volent environ 77 millionsd‟heures par an (Amérique du Nord : 37 000, Europe : 16 800 et Asie-Pacifique 10 000).
1 Source Cybel - MRO civile
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Le secteur MRO dispose d‟un vaste marché très concurrentiel, dont la valeur dépasse en 2008 les106 milliards de US$ (« G$ ») par an, dont 45,1 G$ pour la partie civile et 60,7G$ pour la partiemilitaire.1
Il emploie près de 480 000 personnes dans le monde.
3) Structure du secteur
C‟est un secteur fragmenté, puisque 80% des sociétés du secteur sont des PME.
Aujourd‟hui, le marché est en fait dominé par les États-Unis et l‟Europe. La majorité des 21principaux acteurs mondiaux de MRO se situent en effet dans ces deux zones. Le premier estcependant chinois, avec la société Haeco, à Hong-Kong. Mais viennent juste derrière les USA(Delta Airlines Techops), et la France (Air France Industries/KLM).
Compte tenu des caractéristiques des marchés, certaines régions ont pris une plus grande part surcertains segments : c‟est le cas de l‟Europe pour les moteurs ou de l‟Asie pour la structureprincipale.
1 Le marché mondial de l'aviation d'affaires quant à lui regroupe en 2007 un parc d'environ 12 500 machines à réaction et 22 500 appareils à turbineen état de vol, et représente 8 % des aéronefs immatriculés (la flotte mondiale a doublé depuis 1986). Environ 2 000 entreprises (constructeurs,
motoristes, équipementiers, distributeurs de pièces détachées, services divers) y réalisent un chiffre d'affaires de 10 milliards d'euros annuels pour uneclientèle de près de 13 930 entreprises. Les États-Unis représentent 55 % du marché, suivis par l'Europe (22 %) et l'Asie-Pacifique (17%).
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2. LES TENDANCES
En raison de l‟augmentation prévue du trafic passagers et fret, la maintenance des aéronefs civilsdevient de plus en plus attractive. La maintenance des aéronefs militaires est également à prendre en
considération.
2.1. Une croissance tendancielle forte de la maintenance civile à l’horizon2025, mais contrastée selon les zones géographiques
La croissance des flottes aériennes internationales a des effets directs sur le secteur MRO.
La flotte civile devrait passer de 18 500 avions actuellement à 27 000 en 2016.
Prévisions de croissance de la flotte civile 2008-2019
La prévision fait apparaître une forte croissance des avions de tous types, mais le marché tend à setourner vers l‟acquisition de jets de liaison régionale.
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Prévisions du marché MRO civil1
Un taux de croissance annuel de 6,1% est attendu pour les activités MRO de moteurs, structures &composants d‟ici 2013.2
Évolution globale et par branche
1 Source : Team/SAI / Ascend - 2008 (les tâches structures et modifications ont été ici regroupées)2
(Ces estimations ont été faites sans tenir compte de la crise financière de fin 2008, dont l‟impact devrait ralentir la progression de l‟activité MROcivile de 2 à 3 ans)
0
10
20
30
40
50
60
70
2009 2014 2019
9,9 11,3 14,8
18,521,5
27,29
10,5
13,6
8,3
9,7
12,6
En ligne
Équipements
Moteurs
Cellules & modifications
45.7
53.0
68.2
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L‟impact de la crise 2008 : un effet report
8,3 9,7 10,3
10,7
13,414,8
13,2
15,7
18,2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2008 2011 2013
E n
B U
S $
Marché prévisionnel MRO 2008-2013
Composants Structure (yc modifications) Moteurs
4,4 %
6,7%
6,5%
32,9
39,5
43,3
6,1%
La crise de fin 2008 a entraîné une contraction des vols et un report des acquisitions de nouveauxavions.
L’impact de la crise : commandes, livraisons, reports et annulations(en nombre d’avions)
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
2007 2008 Mai 2009 - Prévision2009
Commandes
Carnet de commandes
Livraisons
Reports et annulations
Nouveaux avions stockés
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Répartition géographique
Évolution de la répartition géographique du marché MRO et de la croissance correspondante (de 18500 avions actuellement à 27 000 en 2016).
Prévisions d’évolutions des marchés MRO régionaux civils1
Taux de croissance annuel moyen 2008-2019 - MRO civile2
Amérique du Nord 2%
Europe de l'Ouest 4%
Asie-Pacifique 6%
Chine 7%
Moyen-Orient 4%
Amérique du Sud 6%
Europe de l'Est 10%
Inde 12%
Les marchés de l‟Amérique du Nord et de l‟Europe sont amenés à croître moins vite que ceux desautres régions, donc à perdre des points de parts de marché.
1
Source : estimations Cybel2 Ibid.
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2.2. La reconception de la valeur
Le secteur des MRO va connaître un changement continu.
Il s‟agit de répondre aux exigences des compagnies clientes.
Leurs critères de choix.
Ils sont connus :- d‟abord, la réduction des cycles avec le respect des délais ;puis- la baisse des prix,- l‟étendue des services offerts,- la qualité de ceux-ci,
- et enfin le niveau de garantie assuré.Les compagnies aériennes, confrontées à la hausse des coûts de carburant et à la baisse du taux de
remplissage des avions, exercent une forte pression sur les prix, provoquant un regroupement desconnaissances et des compétences.
Elles veulent des solutions intégrées, une meilleure gestion des flux de pièces et des stocks, etl‟optimisation des ordonnancements.
Pour ce faire, elles vont faire pression sur leurs prestataires externalisés.
La tendance pour 2015 / 2020 est à l‟accroissement des budgets MRO partout, avec un tauxd‟externalisation stabilisé à un niveau élevé, contribuant au financement du besoin en fonds deroulement et nécessitant un pilotage d‟entreprise étendue (ERP…).
À cet égard, les compagnies aériennes semblent avoir stabilisé l‟externalisation de leur activité
MRO. Le degré d‟externalisation de la part des compagnies aériennes est très contrasté en fonctiondes segments du marché MRO.
Moteurs - 72%
En piste - 19%
Composants - 73%
Lourde - 40%
External isée Interne
De façon générale, les compagnies aériennes semblent avoir freiné la dé-intégration de leur CdVMRO par l‟externalisation (2/3) de leur MRO, devenue stable. Seules les compagniesinternationales la poursuivent (vers ¾), rattrapant les low-costs (4/5).
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72%
66%
74%
71%
68%
76%
60%
62%
64%
66%
68%
70%
72%
74%
76%
78%
Composants Structure Moteurs
MRO externalisation partype d’activité
2008
2011
68%
57%
73%80%
70%
57%
73%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
MRO externalisation partype de compagnie
2008
2011
Source : Aerostrategy
Cette dé-intégration a permis de contribuer au besoin en fonds de roulement et donc à laconcentration en cours des services. La difficulté rencontrée réside dans les variations monétaires etla surveillance des opérations les plus complexes, en assurant la qualité totale.
Le pilotage des opérations MRO externalisées soulève des difficultés. Le management des sous-
traitants est un point critique, aggravé par la croissance constante des „supply chains‟ MROmondiales, le développement de la coconception et la complexité de la cinématique desconfigurations des avions.
Facteurs à maîtriser dans le pilotage des opérations de MRO externalisées
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Exigences techniques
Exigences réglementaires
Douanes
Différences culturelles
Surveillance des opérations
Variations monétaires
18%
23%
23%
27%
32%
41%
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La demande des com pagnies aériennes en services MRO continue donc d‟évoluer :
Du fait d‟une demande croissante des compagnies pour des solutions intégrées parallèlement au développement d‟une architecture modulaire.
Notamment vis-à-vis d‟une meilleure gestion des flux de pièces et de stocks en fluxtendus de type JAT, avec généralisation des approches Management des RessourcesPlanifiées [MRP] et d‟optimisation des ordonnancements [meilleure approche des postes« goulots d‟étranglement » des chaînes de valeur MRO].
Pour répondre aux exigences des compagnies, les fournisseurs de services MRO font évoluer leurmodèle économique vers :
• une demande croissante et globale des compagnies internationales et régionales.
• Des acquisitions pour atteindre une taille „critique‟ pour faire jouer les effets d‟expérience(supérieurs ) 25%).
• L‟adoption croissante de méthodes lean pour satisfaire des exigences clients croissantes(généralisation des objectifs des 5 zéros : zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro défaut,zéro ennuis…) à la fois en ce qui concerne la conception (lean-sigma) et les opérations (lean
– operations management ).
Les 5 critères les plus importants pour le management en flux tendus des activités MRO à l‟horizon2015 / 2020 (hors qualité et sécurité) :
Expertise Cybel
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Il faut aussi prendre en compte la complexité croissante des systèmes avioniques.
La reconception de la valeur des avions
Les constructeurs aéronautiques fournissent avec leur avion les méthodes de maintenance et deréparation, mais la complexification croissante des systèmes avioniques (électronique, matériaux…), tant dans le civil que le militaire, implique de plus en plus de compétences variées et pointues.La demande de personnels mieux formés est notamment très importante en Asie/Pacifique et auMoyen-Orient, compte tenu des faibles ressources initiales.
Cette complexification va générer un besoin de mutualisation des connaissances techniques et deregroupement des moyens financiers, afin de développer un effet d‟expérience de 20% (réductioncoûts main-d‟œuvre, amélioration des process …), c‟est-à-dire une réduction des coûts complets de20% à chaque doublement d‟activité cumulée.
De façon générale, la construction aéronautique va être guidée par les 8 facteurs de changement« technologiques » suivants :
Ces 8 tendances vont inévitablement modifier :
- les investissements dans les compétences (plus composites, plus électriques / électroniques,nouvelles motorisations)
- la disponibilité des connaissances (il faut favoriser le Juste-à-Temps)
- les investissements matériels (équipements nécessaires pour les nouveaux avions)
… et favoriser le rapprochement des capacités financières de compagnie aérienne avec desorganismes de MRO afin de constituer des Hubs MRO, notamment car le coût d‟accès à cesnouvelles technologies (plus électriques, plus numériques et plus composites) et à la maintenanceassociée demande un fort effet d‟expérience.
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Prochains jalons pouvant accélérer la reconfiguration du secteur : les projets de remplacement de
l’Airbus A320 ou du Boeing 737
Prochains jalons accélérant la reconfiguration du secteuret nécessitant des compétences différentes et des organisations adaptées
Conception de l’Airbus
A350
Conception du new narrow Bodyde Boeing
Airbus réponseavec son projet NSR
Programme‘Goldcare’ de Boeing
2009 -> 2015plus de connaissances réparties
plus compositesplus électriques
plus modulaireplus efficient
Renouvellement NSRet / ou nouvelle conception
Ceci induira à terme des changements techniques et technologiques importants (part croissante des
composites, du numérique et de l‟électrique), impactant nécessairement les activités de maintenancefutures.
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la maintenance du tout composite
Forte croissance de la part du poids de pièces de structure réalisées en composites, induisant un trèsfort besoin en nouvelles compétences NSR : part des matériaux composites supérieure à 50% -horizon 2015 / 2020).
10
20
30
40
50
0
1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
MD80 757/767
A310
737-300 747-400
A320A330/340
777
A380
787
2015 / 2020
NSR
La demande en matériaux composites triple en 20 ans et double à 2020, dans les 3 segments demarché
10
20
30
0
2006 2011 2016 2026
MRO
Construction d’avions d’affaires
Construction d’avions militaires
Construction d’avions civils
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La maintenance du tout électrique
Les systèmes électroniques doublent leur part dans la valeur ajoutée, ce qui résulte de la tendance à„l‟avion tout électrique‟, ce qui multiplie les opérations de maintenance qui y sont attachées,exemples !
Freins électromécaniques
Déclencheurs électroniques
Grands démarreurs-générateurs
Postes de pilotage avancés
Équipements électroniques de loisirsophistiqués
Pressurisation électroniquede cabine
+ Climatisation
La maintenance des nouveaux moteurs
Technologies avancées de propulsion
De nouvelles générations de moteurs sont développées générant une efficience accrue :
Plus faible consommation de carburant
Réduction du bruit et des émissions
Coûts de maintenance moins élevés
Fiabilité accrue
Maturité plus rapide
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Les sources de gains d’efficience pour le B787
Systèmes Moteurs Matériaux Aérodynamique
La maintenance prédictive et améliorative double.
Pronostics avancés et systèmes de supervision de la santé des moteurs
Outils avancés de management de la prévision et de gestion de la supply chain
Systèmes de management amélioratif du cycle de vie du produit et cinématique de laconfiguration correspondante
Les exigences des compagnies et la complexité croissante des avions ont plusieurs conséquences.
Un besoin de plus en plus grand de connaissances multidisciplinaires variées et pointues.
La tendance des acteurs du MRO est donc de chercher à proposer des « packages », complets etinnovants, de services aux compagnies. Ces packages nécessitent une grande envergure pour leurmise au point, leur pédagogie, et la « supply chain » correspondante.
Ce marché fragmenté s‟inscrit dans le contexte général de manque chronique decompétences, d‟autant que la complexification croissante des systèmes avioniques -électronique et matériaux composites - demandera de plus en plus de compétences variées etpointues (JAR 55 requirements1).
Le développement croissant de ce type d‟activité dans l‟Asie / Pacifique induit une demandeencore plus importante de personnels mieux formés, compte tenu des ressources faibles
existant au départ. La pression sur les coûts que connaissent les compagnies aériennes (carburant, puis taux de
remplissage suite à la crise débutée en 2008) les amène elles-mêmes à exercer une très forte pression sur les coûts des activités MRO, en y accroissant l‟effet d‟expérience grâce auregroupement de connaissances et de compétences (gains de 1/5).
La tendance des acteurs est donc de chercher à proposer des „packages‟ complets etinnovants de services aux compagnies ; ces packages nécessitent une forte envergure pourleur mise au point, leur pédagogie et la supply chain correspondante ; la consolidation dusecteur y est liée. D‟autant plus dans l‟hypothèse d‟un rapprochement entre le civil et le
1 Compte tenu des normes PART 145 (maintenance organization approuval), PART 66 (certifying staff ), PART 147 (training)
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militaire, qui induirait un doublement de l‟activité, accompagné d‟économies d‟échelle del‟ordre de 20%.
La mise à disposition dans les ateliers MRO d’équipements plus performants
Des équipements plus performants, mieux amortis, au service de nouvelles technologies, plusnumériques, plus composites, plus « vertes » aussi
En définitive, un besoin de renforcement des hauts de bilan (immobilisations corporelles etincorporelles croissantes)
Ces tendances impliquent une forte modification des investissements immatériels1 des compétences,plus électriques, plus composites, nouvelles motorisations, disponibilité des connaissances en JAT,accompagné de forts investissements pour monter les ateliers équipés nécessaires aux nouveauxavions.
Le renforcement des immobilisations corporelles et incorporelles multiplie les impasses definancement par les capitaux permanents insuffisants.
Il amène l‟intervention des MNA2 conjointement à celle d‟investisseurs (ex. : Dubaï Aerospaceinvestit dans SR Technics, Standard Aero et Landmark pour créer un hub MRO au Moyen-Orient).
2.3. Un modèle plus global pour plus d’efficacité et d’efficience. La situation actuelle de domination par les États-Unis et l‟Europe ne va probablement pas durer.
L‟attraction de la zone asiatique
Le changement, déjà perceptible, sera la conséquence inéluctable d‟un phénomène bien connuailleurs : les domaines du MRO les plus gourmands en main-d‟œuvre seront de plus en plusdélocalisés. En clair, l‟attractivité de la zone asiatique ne fera que croître, au détriment de l‟Europe
et des États-Unis.
1 ce qui amène des acteurs spécialisés comme Lufthansa Technik, Air France industries / KLM engineering et ST Aerospace à se globaliserrapidement pour mieux mutualiser des ressources et simultanément pour développer des services locaux2
Mergers & Acquisitions: dynamique de fusions acquisitions pour restructurer les hauts de bilan, investir dans les nouveaux ateliers, pluscomposites, plus numériques, plus électriques et faciliter la mutualisation des ressources
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Les compagnies aériennes
Les compagnies aériennes se tournent vers des zones à faible coût de main-d‟œuvre pour leursopérations MRO.
$153 M
44 M13 M
36 M$1,600 M
Ainsi, 25% de la demande américaine pour la maintenance de fuselage lourde est confiée à desfournisseurs étrangers.
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De nombreuses compagnies aériennes se tournent vers la région Asie-Pacifique pour leursopérations MRO du fait de faibles coûts de main-d‟œuvre et de packages de maintenance attractifs,mutualisant les connaissances nécessaires.
Inde
Malaisie
Singapour
Chine Japon
Coréedu Sud
Australie
Nvelle Zélande
Ce mouvement général de délocalisation sera variable selon les opérations considérées. Parexemple, la refonte des moteurs dépend largement de la composante « matières », et la main-d‟œuvre intervient peu dans les coûts. C‟est évidemment le contraire pour la maintenance en ligne,c'est-à-dire sur la piste (check de type A).
Les OEM
L‟un des facteurs explicatifs de la part croissante des pays émergents dans les activités MRO estl‟intérêt manifesté par les OEM, notamment au travers de joint-ventures telles celles liant Pratt &Chitney et China Eastern, ou l‟accord liant pour 20 ans General Electric et Singapore Technologies
Aerospace dans la maintenance de certains types de moteurs. Les constructeurs
Les deux principaux constructeurs établissent également des partenariats pour la maintenance deleurs avions dans les pays émergents.
Boeing avec Shanghai Airport Authorities et Shanghai Airlines : Boeing Shanghai AviationServices Co. destinée à la maintenance lourde des quelques 235 737 vols qui opéreront dans larégion Asie- pacifique, ou son intention d‟investir 100 millions US$ dans la zone économique deNagpur en Inde dans le cadre d‟un agrément avec la Maharashtra Airport Development Company(09/2009).
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Airbus avec son Airbus MRO Network, regroupant 15 sociétés MRO, récemment Mexicana MROService - "In India, we see a growing and serious lack in MRO infrastructure in country," saidWolfgang Kortas, head of airline projects, Airbus Services and Customer Support. "That is why weare working together with NACIL and our mother company EADS with its local partners tofacilitate the set up of an airframe and components MRO venture in India, which shall be joined byone of our partners from the Airbus MRO Network.”
Hypothèses de migration de la flotte civile et de la RMO
La flotte aérienne se délocalise vers l‟Asie (2009)
La répartition des flottes civiles dans le monde
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En toute hypothèse, la répartition globale de la flotte aérienne (2009) ne recoupe plus celle dela MRO
2.4. Une restructuration inéluctableLe secteur des MRO a commencé une évolution continue au travers de restructurations, deconsolidations et d‟externalisations.
C‟est toute une reconception de l‟activité qui est en cours. Elle prend souvent la forme d‟uneconcentration. Les fournisseurs de MRO font évoluer leur modèle économique, et procèdent à desacquisitions pour atteindre une taille critique, développer l‟effet d‟envergure de façon à répartir les
coûts fixes et indirects.Le schéma le plus probable est celui :
- d‟une intégration horizontale rapide d‟ici 2015 entre des acteurs complémentaires,
- caractérisé par la création de bases de connaissances globales couplées avec des serviceslocaux décentralisés, selon la formule d‟une MRO « globale »
- et accompagné d‟une certaine intégration verticale.
Au total, on devrait assister à un mouvement de regroupement d‟acteurs dans un marché croissantmais aussi plus complexe.
Intégration horizontaleDes acteurs de plus grande envergure et ayant une plus grande expansion géographique peuventfaire baisser les coûts.
On assiste à une intégration horizontale du champ des activités de maintenance, en particulier celleissue de la migration du militaire vers le civil, ce qui permet à la fois d‟augmenter l‟effetd‟expérience (-25% à chaque doublement de l‟activité) et l‟effet de différenciation des servicesofferts.
• De nombreuses opportunités existent pour la consolidation d‟acteurs MRO ayant desactivités complémentaires, telles que des spécialités d‟appareils ou de types de maintenance.
• Des acteurs MRO globaux peuvent apporter plus de valeur en combinant présence locale, un
engineering centralisé et un ensemble de compétences variées à des taux horaires également
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variés. De tels acteurs sont plus adaptés pour apporter leurs services à de grandescompagnies aériennes, de façon à immobiliser le moins longtemps les avions en réduisant letemps des opérations MRO et leur coût.
Intégration verticale rapide à 2015
La croissance des pièces PMA (Parts Manufacturing Approval) et des réparations DER (DesignatedEngineering Representative) est très forte.
L‟intégration verticale des pièces et réparations.
Jusqu'à un passé récent, seules les OEM pouvaient proposer à la fois des pièces et desservices de réparation. L‟émergence de grandes sociétés PMA les a amené à se tourner versles marchés MRO. De telles sociétés PMA-MRO deviennent aptes à proposer des servicesintégrés et faire jouer à la fois les effets d‟expérience et d‟envergure.
L‟usage de pièces PMA est de plus en plus accepté par les compagnies aériennes et lescompagnies de leasing, ce qui contribue aux exigences de réduction des coûts.
Le développement des services en JAT mieux valorisé et des ERP accompagne cette intégrationverticale (SAP…).
Les pièces migrent chez les sous-traitants, soit près de 50% des stocks en 2009, conséquence desapproches en flux tendus de type JAT (Juste À Temps)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1997
2004
2009 (est.)
2015 (est.)
Opérateur Fournisseur
Les fabricants de pièces originales et de modules (‘OEM’) viennent sur le marché des MRO,compte tenu de la généralisation de l‟architecture modulaire et de l‟accroissement des contacts avecle client final que permet le développement des services
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Certains
fabricantsd’OEM
fournissentd’ores et déjàdes serviceslogistiquesà valeur ajoutée
Airbus a créé
un réseau desites demaintenanceutilisant desOEM afin decréer un réseaud’information
intégré.Ce réseaucomprend 13fournisseurs
Boeing prévoitun ‘support
complet’ pour
sonB787, offrantdes servicesclés en main deMRO et degestion desactifs
la généralisation de la gestion des bases de connaissances (KM)
Le Knowledge Management - Gestion des connaissances
Il s‟agit de la gestion des bases de connaissances concernant tant les appareils, la gestion de leurconfiguration (PLM - Product Life Management), les gammes de maintenance, les plannings demaintenance, les opérations de contrôle qualité et de sûreté ainsi que la gestion des meilleurespratiques et leur accès.
Le KM permet la globalisation des MRO. C‟est la généralisation du KM qui permettra de conserver localement les compétences MRO.
Amérique du Nord
Amérique du Sud
Afrique
Moyen-OrientAsie-Pacifique
Europe & Russie
• Marché le plus important etle plus mature
• Plus forte demande pour la
maintenance lourde
• Plus grande part dumarché MRO (37%)
• 4% du marché
• Importance descompagnies low cost (1/3de la capacité européenne)
• Maintenance moteurs dehaut niveau
• Part du marché MRO : 29%
• L’augmentation du trafic aérien
induit celle des opérations MRO
• Avantage géographique• Forte demande pour la
maintenance en ligne• Part du marché MRO : 5%
• L’augmentation du trafic aérien
accompagne la croissanceéconomique
• L’augmentation des flottes entrainera
celle des opérations MRO• Part du marché MRO : 22%
• Forte croissance attendue pour les10-15 prochaines années au niveau
du tourisme et des échanges
commerciaux• Nouvelles compagnies entrantes• Part du marché MRO : 3%
KM
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L’enjeu des connaissances distribuées
Le knowledge management est le facteur menant des activités MRO, permettant tant laglobalisation que l‟efficience.
Connaissances KM / MRO
Configuration centralisée
Manque de simulateurs etd’équipement de formation
Temps de formation
Manque d’instructeurs
qualifiés
Formation en ligne
Bases de connaissancesréparties
StandardisationPAR
Offre de solutions deformation packagées
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MRO / KM & CV (Communautés virtuelles)
Les 3 facteurs menant du KM / MROUtiliser plus les avionsPlus de robustesse contre les pannes
• Maintenance proactive• Planification plus flexible de lamaintenance
Éviter les retards• Plus de robustesse contre lespannes
• Maintenance ‘on line’ plus rapide• Optimiser les fréquences avec lesgros porteurs (A380)
Économies croissantes• Baisse de la consommation decarburant
• Coûts de maintenance plusfaibles
• Maintenance JAT en flux tendus• Bases de connaissancespartagées
• Mise à l’écart d’appareils nonconformes
Disponibilité augmentée• Maximiser le temps de vol• Augmenter le taux de remplissage
Fiabilité accrue• Respect des plans de vols• Réduction des coûts parl’optimisation des rotations
Coûts décroissants• Effet d’expérience• Effet de différenciation• Effet d’envergure
Augmentationde la qualité
perçue par lescompagnies
Managementen flux tendus
Baisse descoûts desservices offerts
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Les hubs
Le KM amène à la création de hubs MRO très performants en Asie-Pacifique, concentrant lesconnaissances et centralisant les compétences.
C‟est le cas de Singapour, ce pourrait être le cas demain pour l‟Inde (talents, coût bas de main -d‟œuvre, marché libéralisé de l‟aviation tant civile que militaire, un parc manufacturier important etla présence de spécialistes MRO).
La création de hubs de maintenance est un fait nouveau de mutualisation des connaissancestechnologiques et de mobilisation de ressources financières sans précédent pour regrouper desmoyens et répartir les coûts fixes et indirects et développer l‟effet d‟expérience en réduisant lescoûts variables de main-d‟œuvre (gains de ¼) - amélioration des process, …
Plus de services décentralisés locaux
Les nouveaux acteurs glocaux de la MRO sont caractérisés par à la fois la création de bases de
connaissances globales et plus de services décentralisés locaux.3 exemples de sociétés MRO globalisées :
ST AerospaceAsia: Singapore, ShanghaiAmericas: Mobile, SanAntonio, PanamaEurope:Bournemouth, Istanbul ,Latvia/Poland
SR TechnicsEurope: Zurich, Dublin, RigaPlanned)US: New YorkMiddle East: DAE/Oman
Lufthansa TechnikEurope:Hamburg, Berlin, Frankfurt,Munich,Shannon, Brussels, Budapest, MaltaAsia:Manila, Beijing, Shenzhen
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Les regroupements d’acteurs
De nouveaux regroupements d‟acteurs vont émerger au Mexique, en Amérique centrale, en Afriquedu Nord, dans les Emirats, etc.
En Europe de l‟Ouest, les acteurs du MRO seront amenés à se repositionner sur des activités à très
haute valeur ajoutée et à réaliser des bases de connaissances qui pourront être utilisées partout dansle monde, grâce à ce que l‟on appelle le KM (Knowledge management).
Parallèlement, ce même KM amènera la création de « hubs » très performants en Asie-Pacifique,concentrant les savoirs et décentralisant l‟assistance aux utilisateurs. Ils attireront ainsi denombreuses compagnies aériennes.
Cette concentration des connaissances grâce au KM, jointe aux regroupements amorcés, permettrad‟utiliser mieux et plus les avions, en offrant aux compagnies des ser vices innovants à des coûtsdécroissants.
Ainsi, nous assisterons au passage de la maintenance curative à la maintenance préventive,accompagné du développement de la maintenance « améliorative». Qu‟il s‟agisse desaérostructures, des contenus (matériaux composites, électrique, électronique numérique, systèmes),et naturellement des moteurs.
Ainsi réorganisée et modernisée, l‟activité mondiale de la maintenance continuera d‟assurer le bonfonctionnement des dizaines de milliers d‟avions en service, c'est-à-dire la sécurité optimum descentaines de millions de passagers.
2.5. L’apport de la MRO militaireDonnées de base
Répartition de la flotte militaire mondiale par type(environ 35 000 aéronefs en 2009) 1
1 Source : Aerostrategy / OAG Aviation
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Répartition géographique de la flotte militaire mondiale1
5%
38%
24%
19%
7%
7%
Afrique
Amérique du Nord
Europe
Asie-Pacifique
Amérique latine
Moyen-Orient
Le marché MRO militaire mondial est estimé à plus de 61 G$ pour 2008.
D‟après le « Logistics Management Institute », les États-Unis ne comptent pas moins de 180 000personnes dédiées à la maintenance des avions militaires.
Premier poste de dépenses, la maintenance au sol est analogue à la maintenance en piste des avionscivils. Elle est très demandeuse en main-d‟œuvre demandant des équipes de 10 à 15 personnes par avion. Moins de 10% de cette activité est actuellement sous-traitée, l‟essentiel étant réalisé par despersonnels militaires.
1 Ibid.
Maintenance au sol
Structures
Composants
Maintenance moteurs
Marché MRO militaire mondial : 61,4 B US$
50%
20%
16%
14%
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La maintenance de structures (“Airframe heavy maintenance”) est le 2e poste de dépenses etégalement très consommateur de main-d‟œuvre.
Répartition des dépenses MRO militaires en maintenance lourde1
Les avions de combat représentent plus de 50% des dépenses MRO en maintenance lourde. Ilsdemandent de fréquentes modifications structurelles, des améliorations de leurs capacités et denombreuses mises à jour logicielles lors de changements de mission ou de terrain d‟action.
Très intégrée aux USA, Royaume-Uni, France, Taiwan, Corée), elle est de plus en plus sous-traitée,souvent à des opérateurs nationaux, au Canada, en Allemagne, Italie ou Japon. En moyenne, le taux
d‟intégration de ce type d‟activité de maintenance est de l‟ordre de 55%. Le 3e poste de dépenses - composants et systèmes avioniques -est en général, à l‟exception desUSA, très largement sous-traité.
Enfin, la maintenance des moteurs est, toujours à l‟exception des États -Unis (intégration aux ¾),largement sous-traitée. Le taux d‟externalisation moyen est ici de 60%.
1 Sources : Aerostrategy - données 2004
51%
13%
12%
8%
7%
4% 3% 2%
Avions de combat
Voilure tournante
Missions spéciales
Transport lourd
Transport léger / moyen
Entraînement
Ravitailleurs
Autres (utiltaires)
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Répartition géographique des dépenses en avions militaires1
Le marché MRO pour les avions militaires est estimé pour 2009 à environ 61,1B $, moins de 1%supérieur à la valeur 2008.Le marché est appelé à croître à 67,5B $ d'ici 2018 avec une baisse potentielle dans les années 2011
/ 2012 suite aux baisses des dépenses militaires américaines et au retrait programmé d'Irak.
Les plates-formes de croissance principales seront le Lockheed Martin F-35, le Bell Boeing V-22,l'INSA NH-90, le Tigre d'Eurocopter et le Boeing P-8.
Les plates-formes en déclin comprendront le Northrop F-5, le Mirage Dassault, BAE l'AV-8B, le
Boeing CH-46 et le Grumman EA-6B.La dualité croissante MRO civiles / militaires
La flotte militaire représentait près de 39 000 appareils en 2007. Son taux de croissance devrait êtred‟environ 1% par an d‟ici 2020. Sa moyenne d‟âge est de 22 ans, près de 10 ans supérieure à cellede la flotte civile, entraînant un accroissement des dépenses MRO liées sur la maintenance desstructures qui représente déjà plus de 20% du total, proportion bien plus élevée que dans le civil.
Toutes les forces militaires font face à un mouvement de fond : évolution des missions, pressionsbudgétaires les amenant à repenser leur développement, leurs opérations et le support des matérielset des systèmes d‟armes, en particulier l‟un des plus coûteux et des plus critiques, l‟avion.
La question se pose dès lors de comment maintenir les avions militaires de plus en plus âgés aumoindre coût tout en maintenant le meilleur taux de disponibilité possible.
La tendance est à la recherche du remplacement de contrats d‟externalisation de la maintenance aucas par cas par la signature de contrats de maintenance d‟un système d‟armes, voire d‟un contrat sur toute la durée de vie de l‟avion. Au Royaume-Uni, le processus est poussé à son extrême, la forcearmée n‟étant plus propriétaire de l‟avion.
De plus en plus de sociétés MRO „civiles‟ développent leur activité mili taire en intégrant desservices, partageant des services, des ateliers et des bases de connaissances duales :
1 Sources : Aerostrategy - données 2004
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• Exemple : Herc solutions : en partenariat, Cascade Aerospace a gagné le contrat demaintenance pour la flotte canadienne de C-130
• certaines sociétés MRO travaillent déjà sur les deux marchés civil et militaire (STAerospace, Standard Aero, Pemco).
Une tendance lourde réside dans la recherche du recours à des plates-formes civiles et des solutionssur étagères afin de réduire tant les coûts de dévelo ppement que de maintenance. L‟US Navy par exemple va baser son nouvel avion de reconnaissance sur la plate-forme du B737 plutôt que dedévelopper un avion en propre comme pour le Lockheed P-3. L‟avion de transport C17 utilise desmoteurs basés sur la conception du PW2000.
En ce qui concerne le nouveau programme A400M, notons que Lufthansa Technik et Air FranceIndustries, partenaires dans la joint-venture de fourniture „Spairliners‟ pour l‟A380, ont signé un
Memory Of Understanding afin d‟offrir une gamme complète de composants pour l‟A400M.
.
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- 36 - Maintenance et réparation aéronautique
Base de connaissances et évolutionJuin 2010
3. ANALYSE SWOT1 On comprend l‟intérêt de ce marché pour les acteurs en place ou nouveaux.
L‟analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) consiste à identifier les forces,faiblesses, opportunités et menaces des acteurs auxquels on s‟intéresse.
3.1. ForcesUn positionnement européen fort, notamment sur les moteurs
Sur le marché mondial des MRO destinées aux flottes commerciales 2, l‟Europe est en 2e position surle marché de la maintenance aéronautique.
L‟Europe a un positionnement fort sur les moteurs, dont la MRO devrait connaître une des croissances
les plus soutenues.
1 2 45,7 Mds US$ pour 2009 selon Team SAI
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Prévision d‟évolution du marché mondial MRO par type de maintenance (en milliards de US$) : Lacroissance plus forte pour les moteurs.
EstimationsCybel
Taux moyen de croissancepar type d’activité
Modifications - 3,7%
Maintenance lourde - 2,7%
Composants - 3,9%
En piste - 2,7%
Moteurs - 4,2%
Total - 3,6%
Maintenance moteurs : L’Europe a un très fort tissu d’entreprises de MRO
5B$
2,8B$
3,1B$
demande offre
Source : Aerostrategy
(Demande : besoins en maintenance des compagnies aériennes de la région - Offre : capacités demaintenance de la région).
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Maintenance lourde: les situations sont plus équilibrées
1,8B$
1,3B$
1,6B$
demande offre
Source : Aerostrategy
Une filière française développée
Au sein de l‟Europe, la France tient une place significative.
Parmi les entreprises françaises 1, les principaux acteurs français de la MRO, qui se situent parmi les21 leaders mondiaux, sont :
Air France / KLM,
SNECMA,Sabena Technics
et Messier Services
Ce sont les 4 principales entreprises par la taille sur les 22 comptabilisées dans le secteur en France.
On peut évaluer les effectifs directement affectés aux opérations de MRO à 15 000 personnes, dontenviron 10 000 pour les 4 premiers.
La filière MRO française est en particulier bien implantée dans l‟activité de maintenance des moteurs.
Elle devra encore développer son portefeuille de moteurs maintenus ; c‟est le cas d‟Air France / KLMqui commercialise dorénavant son savoir-faire interne de maintenance de gros moteurs (GP2 7000, GE90, GE 155), afin de devenir un acteur important du marché.
1
(cf. données Annexe 2 - §2)2 (General Electric / Pratt & Whitney)
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Les acteurs MRO en France
Principales sociétés MRO françaises : Taille
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Principales sociétés MRO françaises : Activités MRO principales
Les acteurs français se positionnent de façon significative parmi les leaders mondiaux.
USA : 1
Europe : 13dont France : 4autres : 9: Royaume-Uni, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Danemark, Suède, Suisse
Chine : 2
Inde : 1
Autres : 4
Total : 21
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Principaux acteurs MRO mondiaux (effectifs dédiés supérieurs à 3 000)
3.2. FaiblessesSi l‟Europe possède un très fort tissu d‟entreprises spécialisées dans les moteurs, elle ne peut lutter avec l‟Afrique, et surtout l‟Asie du Sud-est, sur les domaines gourmands en main-d‟œuvre, notamment
sur la structure principale des appareils.Structures de coûts des différents segments MRO civile
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Moteurs - 38%
Lourde - 15%
Composants - 23%
En piste - 24%
Autres Réparation de pièces Main d 'oeuvre Pièces
La structure de coût par segment donne les sources d‟avantages compé titifs : avantage à la taille pourles moteurs et composants, avantage aux pays à bas coûts de main-d‟œuvre pour la maintenance lourdeet la maintenance en piste.
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Ce sont les activités de maintenance en piste et de maintenance lourde qui sont les plusconsommatrices de main-d‟œuvre. La part de la main-d‟œuvre dans le coût global est très faible pour l‟activité de maintenance des moteurs.
C‟est donc sur le segment de la maintenance des moteurs que l‟Europe et la France peuvent espérer
maintenir leur activité, d‟autant que ce segment est estimé en croissance pour les années à venir .3.3. Opportunités
Selon les tendances à l‟horizon 2015 / 2020, les budgets MRO devraient croître partout dans les 10 prochaines années, avec un fort taux d‟externalisation.
Les entreprises françaises, bien positionnées sur le marché actuel, peuvent prétendre profiter dudéveloppement du marché induit par les perspectives de trafic aérien et l‟évolution technologiqueattendue des avions.
3.4. Menaces
On sait que l‟Amérique du Nord et l‟Europe sont appelées à croître moins vite que les autres, donc àperdre des points de parts de marché sur des marchés en croissance globale.
Les opportunités ne peuvent se concrétiser que si les marchés nouveaux, principalement localisés dansles pays émergents, sont effectivement accessibles aux entreprises en place.
D‟autre part, de nouveaux entrants pourraient intervenir en s‟appuyant sur ces nouveaux marchés etvenir concurrencer les acteurs en place sur les marchés existants.
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Base de connaissances et évolutionJuin 2010
4. SCÉNARIOS
L‟évolution du secteur de la maintenance et de la réparation aéronautique (MRO - Maintenance,Repair and Overhaul) peut être soumis à quelques scénarios susceptibles de servir de repères pourguider l‟action dans le futur.
1) Rappel des tendances sur lesquelles appuyer les scénarios de référenceCroissance
Le marché très concurrentiel du secteur MRO représente une valeur totale supérieure à 100 milliardsde US$ (le MRO civil, le fret, représentant plus de 40 milliards de US$ et le MRO militaire plus de 60US$).
En raison de l‟augmentation prévue de trafic passager (6% +/- 1) et du trafic fret (2,5%), le secteurMRO sera de plus en plus attractif, notamment pour de nouveaux entrants. Cela génèrera desregroupements d‟acteurs MRO avec pour conséquence une baisse des coûts comple ts.
La détérioration du trafic aérien international en 2009 entraîne de lourdes pertes pour les compagnies
aériennes, ce qui les conduit à revoir leurs prévisions d‟activités et à réduire leur capacité (en termesd‟heures de vol), entraînant une baisse des dépenses MRO. La récession et la contraction des flottesvont faire perdre 2 à 3 années de croissance au marché MRO. Cependant, certains segments resteronten forte croissance, tels les grandes révisions des moteurs de nouvelles générations plus optimisées,plus complexes.
Une variante consiste à envisager, de 2012 à 2013, un ralentissement du transport aérien civil et fretqui aurait pour conséquence un retard dans l‟accroissement du volume d‟activités MRO de 5%. Danscette hypothèse, le marché civil et fret est en croissance globale malgré la réduction des capacités descompagnies aériennes et son impact sur leurs dépenses (-10 à -12% de dépenses).
Cette croissance est de l‟ordre de 3,6% (entre 2005 et 2015).
Prévision à 2015 par type de maintenanceLe taux de croissance par type d‟activité, prévu en 2018, est le suivant :
- modifications : +4,7%- maintenance lourde (structure principale) : 1%- composants : 1,6%- en piste (= en ligne) : 1,5%- moteurs : 2,4%
Tendance au rapprochement Civil / Militaire
Le marché militaire représente plus de la moitié de la valeur du secteur MRO : le rapprochementcivil/militaire double pratiquement les activités et permet des économies par effet d‟expérience (baisse
des coûts de vente par amélioration des process) et d‟envergure (meilleur accès à la technologie etréduction des coûts d‟opération). Ce rapprochement permet également de faire jouer l‟effet dedifférenciation, en élargissant les services.
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Délocalisation = évolution du marché par zone géographique
La répartition des principaux coûts par branche MRO est la suivante :
Main-d’œuvre
Matières Réparationde pièces
Autres
Moteur 10 60 25 5
Structureprincipale
70 20 10 0
Composant 35 50 15 0
Ligne 80 20 0 0
Modifications 60 35 0 5
Ce tableau met en exergue la forte influence de la main d‟œuvre dans les branches « Structureprincipale » et « Ligne ».
Dans la répartition mondiale des sociétés de MRO, les activités nécessitant une main-d‟œuvreimportante (Structure principale et Ligne) donneront un avantage (en termes de délocalisation) auxpays à bas coûts de main-d‟œuvre (essentiellement Asie/Pacifique, mais aussi Europe du Sud, Afrique…), en tout cas jusqu‟à l‟horizon 2025.
Les branches demandant des opérations de réparation et une maîtrise des matières (Moteurs etComposants) donneront un avantage aux pays possédant la compétence et un fort tissu industriel dansces branches (Europe du Nord, Amérique du Nord).
D‟ailleurs actuellement le marché MRO est dominé par l‟Europe et l‟Amérique du Nord, et à 2020, ilest prévu une forte augmentation de l‟activité MRO en Asie/Pacifique de 40% (au détriment del‟Europe et l‟Amérique du Nord).
Externalisation de la MRO par les compagnies
Les compagnies aériennes nationales et/ou régionales ont stabilisé l‟externalisation de leur MRO auxenvirons des 30%. Les compagnies internationales poursuivent l‟externalisation (vers 75%) pour vraisemblablement rattraper les compagnies low-costs (80%).
Du point de vue compagnie aérienne, afin de mieux gérer le flux de pièces et les stocks, il convient degénéraliser les approches MRP et d‟optimisation d‟ordonnancement. Le regroupement des acteursMRO va permettre un effet d‟expérience (amélioration des process et diminution des coûts de vente) etun effet d‟envergure (élargissement de la gamme de façon à répartir les coûts fixes et indirects).
Gestion des pièces
Il est prévu que les familles de pièces vont être de plus en plus réalisées chez les sous-traitants (50% en2009 et 75% en 2015), conséquence des approches en flux tendus de type JAT. La demande descompagnies pour des solutions MRO intégrées parallèlement au développement d‟une architecturemodulaire va être croissante.
Avénement d‟une maintenance prédictive et améliorative
L‟émergence des nouvelles technologies va inciter les constructeurs à adopter de nouvellesconceptions et à proposer des possibilités de maintenance prédictive et améliorative, en plus de lamaintenance curative habituelle. De fait le marché MRO va devoir s‟adapter à ces nouveaux services.
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Concentrations
Le schéma de concentration s‟appuie sur des intégrations verticales rapides du secteur MRO en 2015 :
- croissance des pièces PMA (Parts Manufacturing Approval) et des réparations DER(Designated Engineering Representative) : les OEM ne sont plus les seuls à proposer des pièceset des réparations, les sociétés regroupées PMA-MRO deviennent aptes à proposer des servicesintégrés et les compagnies aériennes acceptent plus facilement les pièces PAM
- développement des services en JAT… et également sur des intégrations horizontales rapides du secteur MRO en 2015 :
- sur le plan géographique : l‟expansion géographique peut permettre à des acteurs globauxMRO de proposer des compétences variées à des taux horaires variés (fonction del‟implantation locale) dans l‟objectif de réduire le temps d‟immobilisation et de diminuer lecoût des opérations MRO
- sur le plan de la complémentarité des activités MRO : générant un effet d‟envergure permettantd‟amortir les coûts généraux
Ce schéma de concentration au travers de la double intégration verticale et horizontale va faire évoluerle modèle économique des fournisseurs de service MRO afin de répondre aux demandes croissantes etglobales de relocalisation en Asie et Moyen-Orient :
- acquisition et regroupements afin d‟atteindre une taille « critique » et de développer l‟effetd‟envergure
- généralisation du Lean pour mieux satisfaire la baisse des coûts, l‟augmentation de la qualité, le pilotage de l‟effet de différenciation (améliorer la valeur perçue), le respect des délais …
Globalisation
L‟ensemble des tendances précédentes aboutit à une globalisation de l‟offre et à la localisation des
services dans les zones à faibles coûts de main-d‟œuvre.
Knowledge Management
Le KM (Knowledge Management), appliqué aux activités MRO, va permettre, en concentrant lesconnaissances et en décentralisant les compétences utilisateurs (vers les Hub MRO par exemple) :
- d‟améliorer les compétences stratégiques, ce qui va se traduire par utiliser plus et mieux lesavions = augmentation de qualité perçue des services
- d‟améliorer les compétences clés, ce qui va se traduire par des services plus efficients (baissede consommation, coûts MRO plus faibles …) = baisse des coûts
Le KM permet la glocalisation des MRO – Création de bases de connaissances en Europe de l‟Ouest et
Amérique du Nord et utilisateurs répartis en JAT sur des sites locaux = le MRO va devenir pour 2015une industrie de la connaissance.
Le KM devra être intégré autour de 3 pôles (à horizon 2015-2020) :
- MRO maintenance aérostructures, composants, moteurs- MRO préventive, curative et améliorative- MRO lourde et légère
La resegmentation MRO par le KM :
L‟objectif à terme est de resegmenter le marché MRO grâce au KM, en privilégiant le passage de lamaintenance curative (coûteuse, laborieuse) à la maintenance préventive (par les revues, les
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inspections) et au développement de la maintenance améliorative (évolution de la configuration,amélioration des courbes de vie des pièces par une stratégie de l‟innovation).
Adaptation des acteurs existants
Il est fort possible que les acteurs en Europe de l‟Ouest se repositionnent sur des activités à forte valeur ajoutée et/ou la création de systèmes à bases de connaissances utilisées par les autres acteurs dans lemonde.
Nouveaux acteurs
Acteurs glocaux - L‟évolution dans les compétences (liées aux innovations technologiques), dans le pilotage de l‟entreprise étendue, dans la complexité de la cinématique de configuration des avions vagénérer l‟émergence de nouveaux acteurs glocaux de la MRO, c‟est-à-dire proposant plus de servicesdécentralisés locaux qui s‟appuieront sur des bases de connaissances globales et centralisées (de faitcommunes à toutes les entités locales).
Il faut s’attendre à voir le nombre de compagnies MRO croître au profit d’une concentration en Asie1.
Les regroupements émergents sont essentiellement attendus en Amérique centrale/Mexique, en Europede l‟Est, en Afrique du Nord et au Moyen-Orient.
Les marchés PMA (Parts Manufacturing Approval) pour les cellules et pour les composants doivent sedévelopper.
Notamment, les PMA pour les composants gagnent des parts de marché car les fournisseurs proposentdes solutions globales avec une qualité de service plus importante que certains OEM (OriginalEquipment Manufacturer).
Les OEM (Original Equipment Manufacturer) - Du fait de la généralisation de l‟architecture modulaireet de l‟accroissement des contacts avec le client final (effet de différenciation), de nouveaux services
vont voir le jour. Les OEM devraient être de nouveaux entrants sur le marché MRO.2) Scénarios de référence
On peut retenir au moins trois scénarios bien typés, susceptibles de servir de référence.
A/ opérateurs MRO universels constitués en oligopole
Les exigences des compagnies et la complexité des opérations amènent à privilégier des opérateursmondiaux très puissants, à envergure et expansion maximales, qui se constituent par voie deconcentration horizontale rapide et organisent des partenariats plus ou moins développés avec desacteurs locaux, dans le cadre de marchés largement ouverts dans les pays émergents.
Dans ce scénario, les acteurs actuels qui réussissent leur concentration récupèrent l‟accroissement dumarché, sous réserve de la délocalisation de certains emplois.B/ opérateurs MRO universels géographisés
La puissance de concentration du marché est contrebalancée par la volonté des États émergents de privilégier des opérateurs régionaux dans le cadre ou en substitution de constructeurs d‟avions locauxou de compagnies d‟aviation locales.
Dans ce scénario, la croissance du marché est accaparée par de nouveaux acteurs locaux de dimensionrégionale, qui ont pu se constituer en profitant de transferts de technologie des acteurs existants.
1 (Effectifs > 100 personnes)
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Les acteurs existants restent concentrés sur les marchés européen et nord-américain en développementmodéré. Ceux-ci se concentrent en un oligopole d‟acteurs universels.
C/ opérateurs MRO spécialisés globaux
Les acteurs européens, regroupés, se spécialisent sur la maintenance la plus sophistiquée (moteurs …)
qu‟ils assurent pour l‟essentiel et sur la gestion des bases de connaissance globales avec recours à despartenaires locaux pour la réalisation.
Dans ce scénario, la diversification est plus importante dans un cadre très concurrentiel. Ceci peut permettre de stimuler davantage l‟innovation au profit des compagnies et des constructeurs, en termestechniques ou organisationnels.
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5. ANNEXE - BASE DE CONNAISSANCES
5.1. Les acteurs MRO dans le mondePrincipaux acteurs MRO mondiaux (effectifs dédiés supérieurs à 3 000)
Pages suivantes : exemples de localisation mondiale de quelques grandes sociétés de MRO.
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LondonWarsaw
Seoul
Xiamen
CincinnatiDallas
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Shenzhen
BrusselsAllemagne (Hamburg, Francfurt, Erfurt, Berlin, Munich)
Sofia
BudapestShannon
Italie(Rome, Milan)
BaselChicago
TulsaSun Valley
Hollywood Beijin
Bangalore
Kuala LumpurManila
Melbourne
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Guangzhou
BrusselsAllemagne (Hamburg, Francfurt, Erfurt, Berlin, Munich)
Italie(Rome, Milan)
Paris
Shanghai
Singapour
AtlantaDallasMiami
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Salt Lake City
Atlanta
BostonCincinnati
Los Angeles
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Singapour
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Hong-Kong
XiamenShandong
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Les acteurs mondiaux les plus importants
PaysEffectifs
MRO
2006
Total
Airframe
Man-
Hours
(millions)
Square
metersSite Siège
Avions
civils
Avions
d'affaires
Avions
militairesHél icoptères Contenants Contenus M oteurs Prév entive Curat iv e Améliorat iv e
HAECO/TAECO/STAECO Hong-Kong 12 000 5,9 http://www.haeco.com/ 1
Delta Airlines Techops USA 6 500 http://www.delta.com/business_prog 1 1 1 1 1 1 1
Air France Industries/KLM France 5 000 ## 6,4 http://www.airfranceindustries.com/ 1 1 1 1 1 1 1 1
Alitalia Servizi Italie 4 450 http://corporate.alitalia.com/en/servi 1 1 1 1 1 1 1 1
Avio Italie 5 000 http://www.aviogroup.com 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Bedek Aircraft/Empire Aero Israël 2 100 3,3 http://www.iai.co.il 1 1 1 1 1 1 1 1 1
British Airways Avionics Royaume-Uni 5 500 ## http://www.britishairways.com/travel 1 1 1 ? 1 1 1
Fokker services Netherlands 3 500 http://www.fokkerservices.com 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Iberia Maintenance Espagne 4 000 http://www.iberiamaintenance.com 1 1 1 1 1 1 1 1
JHAS - John Hollan Aviation Services Australie 5 500 http://www.jhas.com.au 1 1 1 1 1 1 1
Livewel Aicrafts maintenance Inde 6 000 http://www.livewelaviation.com/mai 1 1 1 1
Lufthansa Technik (LHT) Allemagne 4 300 6,8 http://www.lufthansa-technik.com 1 1 1 1 1 1 1
MTU Maintenance Allemagne 2 500 http://www.mtu.de/en 1 1 1 1 1 1
Sabena technics (TAT) France 3 000 http://www.tatgroup.com/tat-fr.html 1 1 1 1 1 1
SAS Technical Services Danemark 2 500 http://www.sastechnicalservices.com 1 1 1 1 1 1
SIA En gi nee ri ng c om pa ny ( Si ng apou r T A s ubsi di ar y) S in ga po ur 5 5 50 4 9 7 00 htt p:/ /w ww .s ia ec. com .s g
SNECMA France http://www.snecma.com 1 1
SR Technics Suisse 5 400 1,6 http://www.srtechnics.com/
ST Aerospace Australie 7 000 http://www.staero.aero 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Turkish Technik Turquie 3 000 http://www.turkishtechnic.com 1 1 1 1 1 1 1
Volvo Aero Global (P&W) Suède 3 300 http://www.volvo.com/volvoaero/glo -1 1 1 1 1 1 1
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PaysEffectifs
MRO
2006Total
AirframeMan-Hoursilli
Squaremeters
Site A v i o n s
c i v i l s
A v i o n s
d ' a f f a i r e s
A v i o n s
m i l i t a i r e s
H é l i c o p t è r e s
C o n t e n a n t s
C o n t e n u s
M o t e u r s
P r é v e n t i v e
C u r a t i v e
A m é l i o r a t i v e
Amérique du Nord
AVEOS - ex ACTS (Air Canada Technical Services) Canada 1 500 2,4 http://www.aveos.com
Avmax Canada 180 http://www.avmax.ca/ 1 1 1
Deca Aviation Canada http://www.deca-aviatio 1 1 1 1 1 1 1 1
Field Aviation Canada 411 http://www.fieldav.com/ 1 1 1 1
AA-MRO USA http://aa-mro.com/comp 1 1 1 1 1 1
AAR Aircraft Services USA 2 http://www.aarcorp.com/
AAR Corp. USA 467 http://www.aarcorp.com 1 1 1 1 1 1
AAXICO USA http://www.aaxico.com
Able Engineering USA 170 http://www.ableenginee 1 1 1 1 1 1
Aero Controls Inc. USA http://www.aerocontrols 1 1 1 1
Aviation Technical Services (ex-Goodrich ) USA 1 700 2,7 http://www.atsmro.aero/
BOEING USA http://www.boeing.com/commercial/
Delta Airlines Techops USA 6 500 http://www.delta.com/b 1 1 1 1 1 1 1
GE Aviation USA http://www.geae.com 1 1 1 1 1
Goodrich USA http://www.goodrich.co 1 1 1 1 1 1 1 1
Honeywell Aerospace USA 800 300000 http://www.honeywell.c 1 1 1 1 1 1 1 1
Lockheed Martin USA http://www.lockheedmartin.com/aeronau 1 1 1 1 1 1 1
PEMCO World Air Services USA http://www.pemcoair.co 1 1 1
Pratt & Whitney USA http://www.pw.utc.com/ 1 1 1 1 1
Texas Aero Engine Services 'American Airlines, RoUSA http://www.taesl.com 1 1
TIMCO Aviation Services USA 2 400 3,9 http://www.timco.aero/
Messier Services (filiales) USA / Canada http://www.messierservices.com/
PaysEffectifs
MRO
2006
TotalAirframeMan-Hoursilli
Squaremeters
Site A v i o n s
c i v i l s
A v i o n s
d ' a f f a i r e s
A v i o n s
m i l i t a i r e s
H é l i c o p t è r e s
C o n t e n a n t s
C o n t e n u s
M o t e u r s
P r é v e n t i v e
C u r a t i v e
A m é l i o r a t i v e
Amériques centrale et du Sud
Aeromexico Mexique http://www.aeromexico. 1 1 1 1 1 1 1
Messier Services (filiales) http://www.messierservices.com/
Embraer Brésil 4500 http://www.embraer.co 1 1 1 1 1 1 1
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Total
Airframe
Man-
Hours
illi
Square
metersSite
A v i o n s
c i v i l s
A v i o n s
d ' a f f a i r e s
A v i o n s
m i l i t a i r e s
H é l i c o p t è r e s
C o n t e n a n t s
C o n t e n u s
M o t e u r s
P r é v e n t i v e
C u r a t i v e
A m é l i o r a t i v e
Asie
Singapore Technologies Aerospace Singapour 5 100 8,1 311000 cf. SIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1
HAECO/TAECO/STAECO Hong-Kong 12 000 5,9 http://www.haeco.com/ 1
Ameco Beijing (Air China Ltd & Luftansa) Chine 1 100 1,8 http://www.ameco.com. 1 1 1 1 1 1 1
Guangzhou Aircraft Maintenance Engineering (G Chine 1 300 2 http://www.gameco.com 1 1 1 1 1 1
SIA Engineering company (Singapour TA subsidiarS ingapour 5 550 http://www.siaec.com.sg
Garuda Indonesia Group AeroAsia Indonésie 2 500 http://www.gmf-aeroasi 1 1 1 1 1 1 1Japan Airlines Japon 900 1,5 http://www.jal.com 1 1 1 1 1 1
Thai Technical department Thailande http://www.thaitechnica 1 1 1 1 1 1 1
All Nippon Airways Co., Ltd. Japon http://www.ana.co.jp/en 1 1 1 1 1 1
Korean air Corée du Sud 600 1 http://www.koreanair.com/
Air India Maintenance Ltd Inde www.airindia.com
Deccan Aviation Inde http://www.deccanair.com 1
Livewel Aicrafts maintenance Inde 6 000 http://www.livewelaviati 1 1 1 1
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PaysEffectifs
MRO
2006Total
AirframeMan-Hoursilli
Square
metersSite
A v i o n s
c i v i l s
A v i o n s
d ' a f f a i r e s
A v i o n s
m i l i t a i r e s
H é l i c o p t è r e s
C o n t e n a n t s
C o n t e n u s
M o t e u r s
P r é v e n t i v e
C u r a t i v e
A m é l i o r a t i v e
Europe
Air France Industries/KLM France 4 000 6,4 http://www.airfranceind 1 1 1 1 1 1 1 1
Austrian Airlines Autriche http://www.austriantech 1 1 1 1 1 1
Alenia Aeronavali Italie http://www.aeronavali.it 1 1 1 1 1 1
Messier Services France 1 100 www.messierservices.co 1 1 1 1 1 1 1
BBA Aviation Grande-Bretagne http://www.bbaaviation. 1 1 1 1 1 1 1 1Fokker services Netherlands http://www.fokkerservic 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Dassault falcon services France 600 85000 http://www.dassaultfalcon.com/d 1
Lufthansa Technik Allemagne 4 300 6,8 http://www.lufthansa-te 1 1 1 1 1 1 1
VEM/TAP M&E Portugal 2 100 3,3 http://www.vem.aero/
Marshall Aerospace Royaume-Uni 1 750 http://www.marshallaer 1 1 1 1 1 ? 1 1 1
SAS Technical Services Danemark 2 500 http://www.sastechnicals 1 1 1 1 1 1
British Airways Avionics Royaume-Uni 5 500 http://www.britishairway 1 1 1 ? 1 1 1
Sabena technics (TAT) France 3 000 http://www.tatgroup.co 1 1 1 1 1 1
CRMA France 300 http://www.crma.fr 1 1 1 1 1
SR Technics Suisse 5 400 1,6 http://www.srtechnics.com/
Alitalia Servizi Italie 4 450 http://corporate.alitalia.c 1 1 1 1 1 1 1 1
Volvo Aero Global (P&W) Suède 3 300 http://www.volvo.com/v 1 1 1 1 1 1 1
SNECMA France http://www.snecma.com 1 1
Perm Engine Factory Russie http://www.pmz.ru/eng/ 1 1 1
Iberia Maintenance Espagne 4 000 http://www.iberiamainte 1 1 1 1 1 1 1 1
Hellenic Aerospace industry Sa Grèce http://www.haicorp.com 1 1 1 1 1
East line Group Russie http://www.eastline.ru/e 1 1 1 1 1 1
Russian Airlines Russie http://eng.pulkovo.ru/en 1 1
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Pays
Effectifs
MRO
2006
Total
Airframe
Man-Hours
millions
Square
meters Site A v i o n s
c i v i l s
A v i o n s
d ' a f f a i r e s
A v i o n s
m i l i t a i r e s
H é l i c o
p t è r e s
C o n t e n a n t s
C o n t e n u s
M o t e u r s
P r é v e n t i v e
C u r a t i v e
A m é l i o r a t i v e
Océanie
Air New Zealand Nouvelle-Zélande 1 900 3 http://www.airnewzeala 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Qantas Australie 1 300 2 http://www.qds.qantas.com.au/support_s 1 1 1 1 1
ST Aerospace Australie 7 000 http://www.staero.aero 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
IASA - International Aviation Service Assistance Australie http://www.iasaglobal.co 1 1 1 1 1 1
JHAS - John Hollan Aviation Services Australie 5 500 http://www.jhas.com.au 1 1 1 1 1 1 1
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5.2. Les acteurs MRO en FrancePrincipales sociétés MRO françaises : Taille - Type de flottes maintenues
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Principales sociétés MRO françaises : Activités MRO principales
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Principales sociétés MRO françaises : évolutions des compétences à moyen terme
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5.3. Références :
Patrick Noailles - L‟innovation - Éditions Eska - 2008
Garry Hammel - Leading the revolution - Harvard business School Press - 2000
Garry Hammel, C.K. Prahald - Cometing for the future - Harvard business School Press - 1994
Michael E. Porter - Competitive strategy - The Free Press -
1980
Michael E. Porter - Competitive advantage - The Free Press -
1985
Gérard Garibaldi - L‟analyse stratégique - Éditions d‟organisation - 2001
Building the HR Value Chain
Authors: Pickles, L. Jaimie - Bookbinder, Stephen M.Employment Relations Today (Wiley); Winter99, Vol. 25 Issue 4Features techniques on how to develop the competencies and capabilities needed to build theHuman Resources value chain. Details on the Human Resources management functions; Wayson how to create the Human Resources value chain; Definition of the Value Exchange.
Global Value Chain Development & SMEs' ParticipationEconomy, Culture & History Japan Spotlight; May/Jun2007, Vol. 26 Issue 3, p46-47The article talks about the development of global value chains (GVCs) and the participation of
small and medium enterprises (SMEs) in these chains. SMEs can enjoy several benefits byparticipating in GVCs, such as improving the quality of technologies and human resources. Alist of the industries where value chain changes have been seen is included. It presents theresults of a survey on the Japanese automotive industry's GVC.
Helping HR to understand the strategic value chain
Mayo, AndrewStrategic HR Review; Nov/Dec2005, Vol. 5 Issue 1, p32-35The article explains how using a cause and effect analysis system will help determine howhuman resources' (HR) agenda should be set in order to directly support key strategic
outcomes.
Value chain
A to Z of Management Concepts & Models; 5/1/2005The article presents information on the value chain. The value chain is one of the first seriousattempts in the field of strategy to analyze customer need structures.
Value Chain Focus: The Human Touch
Kathleen T McCarthy. People and Strategy. New York:2009. Vol. 32, Iss. 3,
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HR flexibility and firm performance: analysis of a multi-level causal modelSumita Ketkar, P K Sett. The International Journal of Human Resource Management.London:May 2009. Vol. 20, Iss. 5
The Newest Analytical Technologies Make the Future for HRDan Hilbert. Employment Relations Today. Hoboken:Spring 2009. Vol. 36, Iss. 1
Adapter, optimiser, prévoir : la convergence des concepts, des outils, des technologies et desnormes peut-elle accélérer l'innovation ?
Source : Logistique et management - n° 2, vol 12, 2004
Supply chain : intégrer des facteurs concurrentiels
Source : Logistiques magazine - novembre 2006 - n° 212
La revue du Financier - Les conséquences de la mise en place des normes IFRS sur l‟analyse etla gestion financière des entreprises - n° 168 - Novembre-décembre 2007
La revue du Financier - Private equity - n° 169 - Janvier-février 2008
La Revue des Sciences de gestion - Spécial marketing - n° 222 - Novembre-décembre 2006
La Revue des Sciences de gestion - Intelligence économique et stratégie de l‟innovation - n°218 - Mars-avril 2006
La Revue des Sciences de gestion - Innovations managériales - n° 237-238 - Mai-août 2009