African Business Journal

AFRIcAn busIness jouRnAl | octobre 2012 | N°04 | 1

"Entreprenez, à l’indignation préférez l’action"*

L’indignation, très à la mode en période de crise, est fort utile quand elle va jusqu’au bout de la démarche et qu’elle donne lieu à des sursauts d’intelligence. Mais, lors-que l’on se contente de dénoncer et que l’on fait systématiquement porter la res-ponsabilité à autrui en s’exonérant de ses devoirs, alors, cette indignation n’est plus créative. Et si elle est instrumentalisée, elle peut mener au chaos. Cela vaut pour la jeunesse, les syndicats, les patrons tout comme pour les citoyens.

Le Professeur Souleymane Bachir DIAGNE, un des plus grands penseurs de ce siècle, dans l’entretien qu’il nous accordé, nous enseigne qu’il nous faut aujourd’hui sortir des sentiers battus, en empruntant le chemin de l’imprévisibilité et de l’originalité. On nous demande aujourd’hui d’inventer l’avenir davantage que de reproduire des réflexes du passé. Pour y parvenir, il faudra développer des habiletés qui aident à réfléchir en dehors du «cadre» conventionnel, comme diraient les anglo saxons «Think outside the box». C’est aujourd’hui ce que la philosophie, en tant que systè-me de pensée, peut apporter au monde africain des affaires: les outils pour donner sens à des concepts mal définis et mal perçus: les marchés, la crise, les entreprises, les patrons, les riches…

D’ailleurs, l’indignation à la mode aujourd’hui relève principalement de ce que l’on ne sait pas lire les signes sous tendant les concepts évoqués plus haut. Cette incompréhension est aggravée par l’accélération du changement, plus que par le changement lui-même. Dès lors, il nait un sentiment d’absurdité qui rend ces bou-leversements irrationnels. Face à cette situation, trois voies sont possibles : l’indi-gnation, la résignation ou la soumission. A ces trois, l’indignation positive couplée à une démarche systémique dans la résolution des problèmes est sans conteste la meilleure voie pour reprendre l’initiative et s’approprier l’avenir.

En échangeant avec Gervais KOFFI DJONDO, Président Honoraire du Groupe Ecobank et Président d’Asky Airlines, il y a quelques jours, il rappelait dans quel contexte il avait initié avec son associé M. LAWSON la formidable épopée qui a donné lieu à la plus belle aventure bancaire du continent africain, «Ecobank». Il rappelle que maintes fois, il a été saisi de découragement dans la recherche de partenaires techniques pour l’as-sister à mettre sur pied une banque véritablement africaine. En retour il n’a reçu que refus poli ou condescendance à peine feinte «comme si nous n’étions pas capable de créer et de gérer en Afrique une banque performante». Le salut vient finalement de la Citybank qui accéda rapidement à cette demande et accompagna l’équipe dirigeante d’Ecobank pour aboutir à ce qu’elle est aujourd’hui.

Nous consacrons justement, le business case de ce numéro à Ecobank pas pour par-ler finance, mais pour démontrer d’une part, qu’à force d’obstination on peut créer et développer en Afrique -avec du capital humain africain compétent et déterminé- un champion dans un secteur aussi compétitif que la banque; mais d’autre part, de mettre en exergue ce que Ecobank apporte au Management. Car, elle qui compte près de 1800 agences à travers le monde, est aussi un modèle d’intégration où on retrouve au moins 29 nationalités africaines qui donnent corps à un management africain dénué de tout complexe. Ce Management, loin du «prêt à penser» importé d’ailleurs, s’appuie sur les valeurs ancestrales pour affronter la complexité de notre environnement et innover à travers des produits adaptés aux attentes de nos popu-lations. Un bel exemple à méditer.

*Titre du dernier ouvrage de Philippe HAYA, Edition Archipel

L’innovation est sans doute

la clé de succès des années

qui se profilent devant nous.

Alioune GUEYE

N°04 | Octobre 2012

> Sur le fil

> Conjoncture

Directeur de la publicationAlioune [email protected]

Rédacteur en chefMohamadou [email protected]

Secrétaire de la rédactionFatimata Thiam

Rédaction centrale (Maroc)Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy

CorrespondantsIbrahima Diop (Sénégal), Valérie Haida (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Sossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad)

CorrecteurVan Manchette

Ont contribué à ce numéroKhalid Limamy, Mustapha Machrafi, Thierry Téné

MaquetteInsolite [email protected] +212 665 24 05 48

EditeurAfrique Challenge11, Cité Air France, Ouest Foire , DakarTél: +221 33 820 74 44Fax: +221 33 820 74 [email protected]

Abonnement & PublicitéM. Diop +212 522 36 04 18/[email protected]@africanbusinessjournal.info

Périmètre de distributionBénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse

ISSN : 2230-1933

ImpressionOKAD - Maroc

Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des

articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf

avec l’accord de l'éditeur.

Ce numéro a été tiré à 5 000 exemplaires.

PUBLICATION TRIMESTRIELLE

La Magazine de l’Afrique en mouvementEn CoUvErtUrE

2 | AFRIcAn busIness jouRnAl | octobre 2012 | N°04

SoULEYMAnE BAChir DiAGnE : "L’oriGinALité rEpoSE SUr L’iMpréviSiBiLité"

04 > GIM-UEMOA : Après les institutions, cap sur les particuliers> Sciences et Technologies, leviers du modèle d’émergence de la Chine> Entreprises cotées à la BRVM : Obligation de notation à partir de 201305 > Etude : Quelle(s) classe(s) moyenne(s) en Afrique?08 > Kenya : MAN va construire la 1ère centrale électrique diesel en Afrique 09 > Togo : Coup de pouce de la BAD au transport routier 10 > Outsourcing Innovation Technologique : un marché estimé à 246,6 milliards de dollars en 2011> CEMAC : Pierre Moussa et Rosario Mbasogo Kung Nguidang officiellement installés > Fusion-acquisition : Toyota rachète CFAO 11 > Téléphones mobiles : les nouveaux outils de développement

12 > BCEAO : Tendances haussières de l'inflation13 > CEMAC : Les budgets seront axés sur les résultats14 > La Chine s’interroge sur son futur 16 > Quatre consortia en compétition pour le deuxième terminal à conte-neurs d’Abidjan 17 > Maroc: L'AMDI lance un site en Chinois18 > Barrage hydroélectrique de Memve’ele: coût du projet de 420 milliards de f cfa pour une durée de 54 mois19 > ASEAN : 9e puissance économique mondiale

Dans le cadre de cet entretien avec le professeur Souleymane Bachir Diagne, le philosophe nous offre sa lecture de l’état des lieux de la démocratie sur le continent, décrypte le retour en force des Sciences sociales et des Humanités dans le monde des Affaires, de la Finance et de l’Economie de manière générale, avant d’inviter les décideurs, les dirigeants et les élites africains, à accorder une place de choix à la réflexion stratégique et prospective dans leurs actions, pour saisir les opportunités qui se présentent au continent dans ce contexte de re-nouveau géostratégique.

> page 28


> perspectives

> Business case

> Cahiers du manager

> Bloc-notes

> Avis d’expert

> Success Story

> Social

> Focus

> Santé & Entreprise

> Formation

> innovations

> Grille de lecture

> Eco-Environnement

> Epsilone

> Livre du trimestre

20 > initiative Agaciro-Dignité : le Rwanda veut s’affranchir de l’aide étrangère21 > Initiative Afrique Horizon 2060 : l’Afrique reprend son destin en main23 > Bourses Africaines : des coûts de transaction encore élevés> Air CEMAC : Décollage prévu en janvier 201324 > Emplois : L’Afrique peut en créer 72 millions d’ici à 2020> Après les BRICS, place au NEXT 1125 > Dr. Paul Kananura : Pour une sécu-rité collective en Afrique

34 > Capital-investissement en Afrique: Afrique de l’Ouest et Centrale, la nou-velle frontière33 > Samir Belrhandoria : Capital-in-vestissement en Afrique36 > Activités du Capital-Investisse-ment : l’Afrique Subsaharienne, de plus en plus attractive37 > Rendement des fonds du Capital-Investissement : des performances au dessus de l’indice de référence38 > Les fonds du Capital-investisse-ment : les défis de la transparence et de la traçabilité40 > Hedge Funds : Vous avez dit fonds de couverture ?42 >Ciblage des fonds sur l’Afrique

60 > MTHP : Des outils à la pression du «toujours plus de performance»66 > Forum Inter-Africain des Diri-geants d'Entreprise : Transformer la vision politique de l’émergence en développement économique: quelles stratégies, quels leviers, quels acteurs?69 > Plus efficace sans travailler plus70 > Manager d'un projet (série 4): Manager l'équipe projet

88 > Vous et votre entreprise : Les six erreurs à ne pas commettre sur les réseaux sociaux90 > Le modèle éducatif de la Finlande: construire l’estime de soi

92 > Elikia, le premier smartphone africain93 > Le nouveau iPhone 5 d’Apple : mode d’emploi94 > Technologie 4G : 1 milliard de connexions dès 201795 > Réalité augmentée : Google va commercialiser des lunettes intelli-gentes > Dix dollars pour acquérir le dotAfrica à partir de 201396 > 2012 l’année des tablettes97 >Samsung: l'appareil photo connecté

56 > Le management au féminin: mythe ou réalité?57 > Le Toyota Way58 > Savoirs, la révolution des connais-sances59 > Besoins en Fonds de roulement et cycle d’exploitation de l’entreprise

46 > Ecobank : ce que l'Afrique apporte au management48 > Ecobank : les débuts du commen-cement…50 > Responsabilité Sociale d’Entre-prise : Adoption des «principes de l’Equateur»51 > Arnold Ekpe, l’empreinte d’un pionner53 > Thierry Tanoh : la fibre Petite et Moyenne entreprise54 > Gouvernance d'entreprise : aux meilleures pratiques internationales55 >Analyse : Ecobank, la marque indélébile de talents africains

82 > Votre téléphone portable, nou-veau médecin de poche? Les applica-tions orientées «santé et bien être»85 > Téléphones portables : Fonctions vitales86 > Olivier Torrès : "Il y a plus de statistiques sur la santé des baleines

74 > Atul Shah, Directeur Général Hol-ding Nakumatt : "Vous en avez besoin, nous l'avons!"

44 > Afrique 2020-Asie 2050 : une question d’horizon.> Investissement-Innovation et Emploi des Jeunes-

76 > Esther Madudu, Sage-femme ougandaise, candidate au Prix Nobel de la Paix 2015 : "Je me bats contre la mortalité maternelle et infantile" 80 > Mahamadi Savadogo : Le «Gui-de» du Business au Burkina Faso

102 > La RSE en Afrique : La nécessité d’aller vers un cadre politique104 >> Internet: l’impact du courriel>Industries extractives : Désormais, tout ce qui sera payé devra être déclaré!>Eole Water : transformer l'air en eau >Technologies vertes : Un marché de 630 milliards de dollars US en 2010 105 > WC: Bill Gates veut démocrati-ser l’hygiène106 > Eaux usées urbaines: L’émer-gence d’une nouvelle ressource

98 > Le modèle P.D.G : Le management africain en question

108 > Mémoires pour l’espoir de Sogué Diarisso

110 > Politique monétaire et Déve-loppement : Peut-on émerger avec ce Franc Cfa?

bleues que sur celle des entrepre-neurs."87 > De la santé des dirigeants de TPE et de PME : stress, surmenage, solitude, incertitude…


Sciences et Technologies, leviers du modèle d’émergence de la Chine

Les réformes économiques de la Chine ont commencé à la fin des années 70 sous Deng Xiaoping. Elles étaient axées sur l'ouverture de la Chine vers le monde extérieur, grâce au développement de la Science et de la Technolo-gie. En 1986, la Chine avait lancé le programme "863" centré sur 7 domaines clés: la biotechnologie, les technologies de l'information, la technologie spatiale, la technologie laser, l'automation, la technologie de l'énergie, la technologie avancée de matériaux. Le programme "863" était également chargé de surveiller les nouvelles technologies étrangères avec un large in-térêt dans la commercialisation de technologies de pointe et son utilisation pour l'éducation et au sein de la population active.

La modernisation des systèmes et des moyens de paiement amorcée depuis 1999 par la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) conti-nue son évolution. Elle est devenue une réalité dans l’espace communautaire de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Pour renforcer les acquis en matière d’intégration écono-mique, l’institution sous-régionale s’était engagée depuis 2003, à la mise en place d’un système interbancaire de paiement et de retrait par carte au sein de l’Union. Ce système dénommé GIM-UEMOA per-met à ses utilisateurs d’avoir un moyen de paiement électronique et de pouvoir effectuer des transactions de retrait et de paiement indépendamment de leurs banques. «La création du système ré-pond à un objectif principal de mutuali-sation des moyens, des investissements et des coûts induits par la monétique», explique Falilou Dramé, Directeur de l’Agence principale de la BCEAO à Da-kar. Le projet connaît une adhésion de plus en plus massive des institutions fi-nancières, en raison de son importance

SUR LE FIL

économique et sociale. Aujourd’hui, dans l’espace économique, on dénombre plus de cent établissements de crédit qui sont connectés au réseau GIM-UEMOA. À ce chiffre, s’ajoutent des initiatives d’émis-sion de monnaie électronique et d’offres de services de paiement par téléphone portable. Afin d’inciter les populations à s’approprier cet outil de paiement, la BCEAO a donné des gages de sécurité, de fiabilité et d’efficacité. «La mission due est d’assurer la définition et le suivi de la réglementation, la définition des normes techniques de l’interbancarité, la gestion opérationnelle, l’élaboration de la tarifi-

cation, les relations avec les émetteurs internationaux, la promotion du système monétique interbancaire», assure Blaise Ahouantchedé, Directeur Général du GIM-UEMOA. Amorcé depuis 2003, le système interbancaire de paiement et de retrait par carte au sein de l’UEMOA dénommé GIM-UEMOA, s’est beaucoup amélioré. Il a permis une plus grande in-ter-bancarité entre institutions financiè-res. Reste à gagner l’adhésion massive des particuliers. Les personnes non ban-carisées dans l’espace communautaire sont estimées à 90% de la population globale. Ibrahima DIOP, Sénégal

> GIM-UEMOA Après les institutions, cap sur les particuliers

ENtrEprisEs cOtéEs à la BrVM ObligatiOn de nOtatiOn à partir de 2013La notation financière est le processus par lequel, une agence de notation établit la qualité de crédit de «l’emprunteur». La notation financière évalue la capacité de l’emprunteur à faire face à ses obligations à court, moyen et long termes. La notation financière sera obligatoire pour toutes les sociétés cotées à la bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM) à partir de Janvier 2013. Le Conseil Régional de l’Epargne Publique et des Marchés Financiers avait décidé depuis 2009, d’intro-duire la notation obligatoire sur le marché financier pour un certain nombre d’acteurs.La note d’investissement BBB (triple B) signifie que le risque est modéré tandis que le triple A (AAA) signifie que le risque (défaut de paiement) est extrêmement faible. Il sera exempté de garantie. Cependant, si la note est BB-, cela veut dire que le risque est assez élevé, là où la note D est synonyme de défaut de paiement avéré et nécessite une garantie équivalente du niveau du risque.Les sociétés cotées à la BRVM sont regroupées en 3 catégories selon leurs capitalisations.La classe A regroupe les sociétés dont la capitalisation est supérieure à 100 milliards de FCFA. La classe B regroupe les socié-tés dont la capitalisation est comprise entre 10 et 100 milliards de FCFA et la Classe C regroupe les sociétés dont la capitalisa-tion est inférieure ou égale à 10 milliards de FCFA.

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E SNI cède BIMO à KRAFT FOODS

A propos de SNISNI est un holding de portefeuille investissant sur le long terme dans des entreprises leaders et des projets structurants pour l’économie marocaine.

Incubateur et développeur d’entreprises, SNI a annoncé dans le cadre de son projet de réorganisation qu’il procédera à une réduction progressive de son périmètre

à travers la cession, notamment sur le marché boursier, du contrôle de ses fi liales opérationnelles ayant atteint leur vitesse de croisière.

A propos de Kraft FoodsKraft Foods est l’un des leaders mondiaux du snacking. Sa mission est d’apporter plaisir, santé et nutrition à travers ses produits.

Le groupe, dont les produits sont présents dans près de 170 pays, compte environ 126 000 collaborateurs. En 2011, Kraft Foods a enregistré un chiffre d’affaires de

54 milliards de dollars dont près de 30% dans les pays émergents. Le groupe jouit de positions leaders sur ses marchés. En août 2011, Kraft Foods a annoncé son intention

de scinder ses activités et de créer deux sociétés anonymes indépendantes : une société mondiale proposant des produits de snacking et une société leader en Amérique

du Nord proposant des produits d’épicerie.

Coté sur le NASDAQ, Kraft Foods est également classé dans les principaux indices de responsabilité sociale : Dow Jones Sustainability Index et Ethibel Sustainability Index.

A propos de BIMOBIMO est une entreprise leader du segment de la biscuiterie au Maroc à travers un portefeuille de marques fortes dont Merendina, Tonik, Tagger, Tango et Golden.

Sa mission est d’apporter quotidiennement la nutrition et le bien-être au plus grand nombre

La société, dont les produits sont présents sur tout le territoire marocain, compte 2 sites de production et environ 1 400 collaborateurs. BIMO a réalisé un chiffre d’affaires

de 831 Mdh en 2011.

Contact

SNI : Karim CHBANI • Tél. : +212 6 33 29 90 83 • email : [email protected]

Acquisition du contrôle exclusif de BIMO par Kraft FoodsSuite à l’acquisition de la participation de 50% de SNI dans BIMO,

Kraft Foods devient l’actionnaire exclusif à 100% de la société.

Cette opération s’inscrit dans le cadre de la stratégie de Kraft

Foods visant des positions fortes dans les pays à forte croissance.

Elle permet aussi à Kraft Foods de renforcer et élargir sa gamme

de produits au Maroc où il est déjà présent à travers les produits

de sa fi liale Kraft Foods Maroc.

Modalités de l’opérationCession de la participation de SNI dans BIMO sur la base d’une

valeur fonds propres de 100% de la société de 2,62 milliards

de dirhams, valorisant la participation de SNI à 1,31 milliards

de dirhams.

La réalisation de l’opération est soumise à l’obtention des auto-

risations réglementaires applicables.

Nouvelle étape du développement de BIMOCette transaction ouvre une nouvelle phase dans le renforcement

du leadership et le développement de BIMO. En effet, Kraft Foods,

suite à l’acquisition de l’activité mondiale Biscuits de Danone, est

devenu un acteur majeur du segment biscuits dans le monde et

constitue, du fait de ses compétences et son savoir-faire biscuitier,

un partenaire industriel de premier choix pour BIMO.

Troisième opération de réduction de périmètre de SNI dans le cadre de sa transformationCette opération s’inscrit dans le cadre de la réorganisation de

SNI-ONA annoncée en mars 2010, se traduisant par l’évolution

de la vocation de groupe multi-métiers contrôlant l’opérationnel

vers celle de holding de portefeuille et d’investissement. La mise en

œuvre de cette évolution prévoit notamment la cession du contrôle

des participations ayant atteint un stade de développement

pérenne.

Cette transaction est la troisième réduction de périmètre de

SNI après la cession du contrôle de Lesieur Cristal annoncée

en juillet 2011 et celle du contrôle de Centrale Laitière annoncée en

juillet 2012. Après cette opération, SNI continuera son programme

de transformation tel qu’annoncé en mars 2010.

* Valorisation sur la base de la trésorerie nette de la société au 31 décembre 2011

(cette valeur des fonds propres sera ajustée à la date de réalisation de la transaction

afi n de tenir compte de la trésorerie nette et du besoin en fonds de roulement de la

société à cette date).

• Signature d’un contrat de cession de la participation de SNI dans BIMO au groupe Kraft Foods, ce dernier devenant l’actionnaire exclusif de BIMO.

• Nouvelle phase dans le renforcement et le développement de BIMO sur ses marchés avec son intégration au sein du groupe mondial Kraft Foods, partenaire historique de la société.

• Troisième opération de réduction de périmètre de SNI dans le cadre de son évolution vers une vocation de holding d’investissement annoncée en mars 2010.

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A propos de SNISNI est un holding de portefeuille investissant sur le long terme dans des entreprises leaders et des projets structurants pour l’économie marocaine.

Incubateur et développeur d’entreprises, SNI a annoncé dans le cadre de son projet de réorganisation qu’il procédera à une réduction progressive de son périmètre

à travers la cession, notamment sur le marché boursier, du contrôle de ses fi liales opérationnelles ayant atteint leur vitesse de croisière.

A propos de Kraft FoodsKraft Foods est l’un des leaders mondiaux du snacking. Sa mission est d’apporter plaisir, santé et nutrition à travers ses produits.

Le groupe, dont les produits sont présents dans près de 170 pays, compte environ 126 000 collaborateurs. En 2011, Kraft Foods a enregistré un chiffre d’affaires de

54 milliards de dollars dont près de 30% dans les pays émergents. Le groupe jouit de positions leaders sur ses marchés. En août 2011, Kraft Foods a annoncé son intention

de scinder ses activités et de créer deux sociétés anonymes indépendantes : une société mondiale proposant des produits de snacking et une société leader en Amérique

du Nord proposant des produits d’épicerie.

Coté sur le NASDAQ, Kraft Foods est également classé dans les principaux indices de responsabilité sociale : Dow Jones Sustainability Index et Ethibel Sustainability Index.

A propos de BIMOBIMO est une entreprise leader du segment de la biscuiterie au Maroc à travers un portefeuille de marques fortes dont Merendina, Tonik, Tagger, Tango et Golden.

Sa mission est d’apporter quotidiennement la nutrition et le bien-être au plus grand nombre

La société, dont les produits sont présents sur tout le territoire marocain, compte 2 sites de production et environ 1 400 collaborateurs. BIMO a réalisé un chiffre d’affaires

de 831 Mdh en 2011.

Contact

SNI : Karim CHBANI • Tél. : +212 6 33 29 90 83 • email : [email protected]

Acquisition du contrôle exclusif de BIMO par Kraft FoodsSuite à l’acquisition de la participation de 50% de SNI dans BIMO,

Kraft Foods devient l’actionnaire exclusif à 100% de la société.

Cette opération s’inscrit dans le cadre de la stratégie de Kraft

Foods visant des positions fortes dans les pays à forte croissance.

Elle permet aussi à Kraft Foods de renforcer et élargir sa gamme

de produits au Maroc où il est déjà présent à travers les produits

de sa fi liale Kraft Foods Maroc.

Modalités de l’opérationCession de la participation de SNI dans BIMO sur la base d’une

valeur fonds propres de 100% de la société de 2,62 milliards

de dirhams, valorisant la participation de SNI à 1,31 milliards

de dirhams.

La réalisation de l’opération est soumise à l’obtention des auto-

risations réglementaires applicables.

Nouvelle étape du développement de BIMOCette transaction ouvre une nouvelle phase dans le renforcement

du leadership et le développement de BIMO. En effet, Kraft Foods,

suite à l’acquisition de l’activité mondiale Biscuits de Danone, est

devenu un acteur majeur du segment biscuits dans le monde et

constitue, du fait de ses compétences et son savoir-faire biscuitier,

un partenaire industriel de premier choix pour BIMO.

Troisième opération de réduction de périmètre de SNI dans le cadre de sa transformationCette opération s’inscrit dans le cadre de la réorganisation de

SNI-ONA annoncée en mars 2010, se traduisant par l’évolution

de la vocation de groupe multi-métiers contrôlant l’opérationnel

vers celle de holding de portefeuille et d’investissement. La mise en

œuvre de cette évolution prévoit notamment la cession du contrôle

des participations ayant atteint un stade de développement

pérenne.

Cette transaction est la troisième réduction de périmètre de

SNI après la cession du contrôle de Lesieur Cristal annoncée

en juillet 2011 et celle du contrôle de Centrale Laitière annoncée en

juillet 2012. Après cette opération, SNI continuera son programme

de transformation tel qu’annoncé en mars 2010.

* Valorisation sur la base de la trésorerie nette de la société au 31 décembre 2011

(cette valeur des fonds propres sera ajustée à la date de réalisation de la transaction

afi n de tenir compte de la trésorerie nette et du besoin en fonds de roulement de la

société à cette date).

• Signature d’un contrat de cession de la participation de SNI dans BIMO au groupe Kraft Foods, ce dernier devenant l’actionnaire exclusif de BIMO.

• Nouvelle phase dans le renforcement et le développement de BIMO sur ses marchés avec son intégration au sein du groupe mondial Kraft Foods, partenaire historique de la société.

• Troisième opération de réduction de périmètre de SNI dans le cadre de son évolution vers une vocation de holding d’investissement annoncée en mars 2010.

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ACTUALITÉ

sUr lE fIl

Parmi les difficultés à cerner le su-jet, se retrouvent les populations en cours d’ «enrichissement», mais aussi l’ensemble des individus (et non pas une catégorie particulière) qui émergent de la précarité (c’est-à-dire qui satisfont de manière struc-turelle, aux dépenses contraintes et disposent d’un revenu arbitrable minimal), sans être pour autant à l’abri d’un déclassement rapide. La notion Chinoise de «petite prospé-rité» (xiaokang) couplée à ces deux critères, fournit l’intuition la plus pertinente de ce dernier ensemble, en lui conférant une homogénéité. Elle met en évidence, à partir des positions occupées sur les marchés du travail et de la consommation, les processus de formation sociale et les évolutions économiques en cours en Afrique subsaharienne. L’identification et l’interprétation de ces processus d’émergence de nou-velles formations sociales remettent en question les catégories classiques d’interprétation (secteurs formel et informel ; secteurs public et privé ; pauvreté et activité…). Ce faisant, el-les deviennent un enjeu déterminant pour l’analyse du développement en Afrique et appellent à la réalisation d’enquêtes systématiques.

«Xiaokan», la petite prospérité en ChinoisCette étude s’intéresse au dévelop-pement de nouvelles formations so-ciales en Afrique subsaharienne. Elle confronte en particulier des situa-tions sociales de «petite prospérité», pour reprendre l’expression Chinoise (xiaokang), ou de sorties de la vul-nérabilité toujours menacées par un risque de déclassement, au concept de classe moyenne. Elle évalue la pertinence des corrélations qui sont attachées systématiquement à ce concept, tant en termes de dévelop-pement économique que de régula-

tions politiques et institutionnelles, voire de démocratie. Le document vise à tester une notion dont l’usage en sciences sociales est aussi contro-versé que délicat, en raison de son ca-ractère polysémique. L’entreprise est d’autant plus difficile qu’elle s’exerce sur un espace social (l’Afrique subsa-harienne) où sa pertinence ne sem-ble pas a priori aller de soi, tellement les processus de développement et les modalités de régulation sociale et économique prennent des formes di-verses et propres dans la plupart des espaces. La notion de classe moyenne en

EtudE

Quelle(s) classe(s) mOyenne(s) en afriQue?La notion de classe moyenne en Afrique subsaharienne est difficile à saisir. Son contenu, ses critères d’identification et ses usages ne cessent de fluctuer. La notion est d’autant plus fra-gile qu’en Afrique subsaharienne, l’importance du secteur informel, le cumul systématique des activités, la multitude d’activités inconnues au Nord et le poids de la pauvreté font que l’on va vers la constitution de nouvelles formations sociales, renseigne une étude de la revue Proparco sur le sujet.


ACTUALITÉSU

R LE FIL

Afrique a suscité peu de recherches, notamment en sociologie et en éco-nomie, comme si l’idée même de classe perdait de son intérêt sur le continent Africain. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce faible intérêt: d’une part, la faiblesse d’une bour-geoisie et d’un prolétariat national, le développement limité du mode de production capitaliste et indus-triel, et un marché formel du travail résiduel; d’autre part, la concurrence d’autres formes de solidarité et de stratification sociales, fondées sur des variables identitaires ethniques, claniques ou familiales, ou des for-mes clientélistes et néo-patrimonia-les de construction des relations de pouvoir.

Ajustement structurel et mondialisation: les 3 grands types d’effetsLa mondialisation et les politiques économiques menées depuis les an-nées 1990 ont produit trois grands ty-pes d’effets:- D’abord, depuis le début des années 2000, l’Afrique subsaharienne connaît une prospérité nouvelle, avec des taux de croissance annuels importants (3 à 6,5 %) et des flux financiers qui se manifestent par la visibilité croissante de zones de prospérité concentrées dans les grandes villes du continent et de groupes sociaux aisés. Le projet «classe moyenne» est en partie fondé sur cette visibilité accrue, qui semble témoigner de l’enrichissement d’une partie de la population (marquée par de très fortes inégalités de revenus) et de l’avènement de nouveaux modes de vie et de consommation ainsi que de nouvelles aspirations politiques et économiques.-Ensuite, en réaction à l’afropessi-misme, plusieurs auteurs ont popula-risé l’idée de l’émergence d’un marché Africain solvable constitué non plus

par une micro élite captant l’essentiel des ressources, mais par un bloc éten-du de catégories sociales accédant à la prospérité (marchands, fonctionnai-res à nouveau payés convenablement, entrepreneurs…), formé de 150 à 300 millions de personnes, constituant ce que Mahajan (2008) appelle «Afri-ca2s», pour les distinguer des riches (50 à 100 millions de personnes) et des pauvres. Le débat sur le «bottom pyramid» et le potentiel économique existant parmi les populations du bas de l’échelle de revenus, témoignent de la même manière de cette nouvelle façon de percevoir la pauvreté, non plus comme un facteur bloquant, mais comme une opportunité, un potentiel de développement (Prahalad 2008).- Enfin, la catégorie «classe moyen-ne», comme toute autre forme de construction de catégories, est le ré-sultat du positionnement des «sujets» de la catégorie qui cherchent à optimi-ser leurs ressources grâce à des jeux de pouvoir. Autour de cette notion, gravitent trois types de stratégies cu-mulatives:1 - Celui d’acteurs aux intérêts diver-gents qui constatent que leur associa-tion leur permet d’échapper aux pres-

sions de groupes plus pauvres qui les envient et cherchent à profiter de leurs ressources (remise en cause de l’ordre, remise en cause du fonctionnement économique dont les classes moyen-nes bénéficient), ou des plus riches qui tentent de limiter leur expansion et de maintenir leur domination. 2- Celui d’acteurs dirigeants qui cher-chent à élargir leurs soutiens en se ral-liant de nouveaux clients et à trouver de nouveaux espaces de légitimation fondés sur l’enrichissement, permet-tant ainsi de compenser des échecs politiques ; 3 - Celui de groupes dirigeants, des «riches» qui tentent de s’approprier ce nom de classe moyenne, beaucoup plus légitime, au plan national et inter-national, parce qu’affectée de valeurs positives tant en termes de progrès économique que de soutien à la dé-mocratisation. Les exemples Sud-Africains des «black diamonds» ou des élites urbaines Ghanéennes sont ici particulièrement édifiants.

Source: Dominique Darbon, Professeur à l’Institut d’Etudes Politiques de Bordeaux & Comi Toulabor, Directeur de Recherches, LAM, Bordeaux / (Revue Proparco, docu-ment de travail N°118, Décembre 2011)


ACTUALITÉ

KEnYA man va cOnstruire la 1ère centrale électriQue diesel en afriQue La division de moteurs et de turbomachines du groupe Allemand, MAN va construire une centrale électrique fonctionnant au diesel au Kenya; son premier contrat de ce type en Afrique. La centrale, qui sera située à Thika City, non loin de la capitale Nairobi, sera la pre-mière en Afrique à fonctionner avec un système de cycle combiné diesel et vapeur développé par MAN, et aura une capacité totale de production d'électricité de près de 95 mégawatts, annonce les ingénieurs de MAN. Sa mise en service est prévue en mars 2013. Le groupe allemand, davantage connu pour ses camions, estime que ce projet va lui ouvrir des portes dans la région.

Attijari Wafabank et Emerging Capital Partners: Vers la création d’un fonds d’investissement

Un nouveau fonds,

Mid-Cap Afrique, de 120

millions d’euros et couvrant un secteur généraliste est en phase de

création, sponsorisé par Attijari Wafabank (AWB) et Emerging Capi-

tal Partners (ECP). Sa zone d’investissement devrait être le Maroc,

la Tunisie, l’Afrique de l’Ouest et du Centre. Ses initiateurs envisagent

comme type d’investissement, le Capital transmission ou développe-

ment de PME de taille moyenne. La durée du fonds est projetée sur 10

ans dont 5 de période d’investissement (4 +1 an prorogeable). Le TRI

(taux de rendement interne) est ciblé entre 20 à 25%.

Méditerranée: Trois C pour définir les changements politiques

Les changements politi-

ques en Méditerranée se

produisent aujourd’hui se-

lon trois axes différents que Pol Morillas, Coordinateur du département

Politiques Euromed de l’IEMed, désigne comme les 3 C: Consolidation,

Collision et Continuité. On a en effet d’une part, la consolidation de la

démocratie en Tunisie, au Maroc et, comme semblent l’annoncer les

récentes élections, en Lybie. Il y a, d’autre part, collision en Égypte et

en Syrie entre les forces de démocratisation et les acteurs des anciens

régimes. Et enfin, une continuité des systèmes existants avant le prin-

temps arabe, dans le cas de l’Algérie et des pays du Golfe persique.

SUR LE FIL

nEWS


UEMOA: Taux de croissance revue à la baisse 5,3% au lieu de 6,1%

Dans un contexte de ralen-

tissement de la croissance

économique mondiale et de tensions sur les marchés financiers

internationaux, les membres du Comité de Politique Monétaire

(CPM) de la BCEAO, qui se sont réunis le 5 Septembre 2012 à Da-

kar, tablent sur un taux de croissance des pays de l’UEMAO de

5,3% en 2012 au lieu d’une prévision antérieure de 6,1%. A moyen

terme, l'inflation devrait se maintenir à un niveau modéré, en

phase avec l'objectif de stabilité des prix, a indiqué le Gouverneur

de la BCEAO.

Cinquante six milliards de FCFA ont été accordés au Gouverne-ment du Togo en juillet 2012 par la Banque Africaine de Développement (BAD) pour le financement du projet de ré-habilitation des routes sur le corridor Lomé-Cinkassé-Oua-gadougou (100 km entre Atak-pamé et Blitta).

L’aide va également permettre de financer les études de la ligne de chemin de fer Lomé-Blitta et la construction d'un port sec dans la même ville.

Il s’agit de 3 accords, dont deux dons, qui proviennent du Fonds Africain de développement en faveur des Etats fragiles. «Ces accords marquent la volonté de la BAD d’accompagner le Togo dans ses efforts de réhabilitation et de construction des infrastruc-tures routières et de transport en vue de promouvoir sa croissance économique», a indiqué Serge

N’Guessan, le représentant de la BAD au Togo. Ce projet, dont les travaux devraient débuter à la fin de l’année 2012, va contribuer à renforcer et à fluidifier le trans-port routier, principal moyen uti-lisé dans la région pour les échan-ges commerciaux.

La convention a été signée par le ministre de l’Economie et des Finances, Adji Otéth Ayassor (photo), et Serge Nguesssan, en présence du ministre des Trans-ports, Dammipi Noupokou et de celui des Travaux publics, Ninsao Gnofam.

Echangesla Chine devient le premier partenaire commercial de l’Afrique

Les échanges commer-

ciaux entre la Chine et le

continent africain ont atteint l'an dernier, 166,3 milliards de dollars

(135,4 milliards d'euros), en hausse de 83 % par rapport à 2009, d'après

le ministère Chinois du commerce qui renseigne que la Chine est de-

venue le premier partenaire commercial de l'Afrique. Les investisse-

ments directs Chinois en Afrique ont également progressé de 60 % de-

puis 2009 pour atteindre 14,7 milliards de dollars (12 milliards d'euros)

à la fin 2011, selon la même source, qui a précisé que plus de 2 000

sociétés Chinoises avaient des investissements sur le continent.

SUR LE FIL

toGo| cOup de pOuce de la bad au transpOrt rOutier


LE NOUvEAU gRANd MARChé dES ChAMPIONS dE LA gRANdE CONSOMMATION

aFriQuE

COMMERCE dANS L’ESPACE fRANCOPhONE

Selon une étude d'OC&C publiée le 27 septembre 2012, les performances des leaders mondiaux de la grande consom-mation en Afrique subsaharienne sont exceptionnelles tant en croissance qu'en rentabilité, selon une étude. L'Afrique est devenue un territoire clef pour une bonne quinzaine de cham-pions mondiaux de la grande consom-mation. Les groupes qui disposent d'une position forte en Afri-que subsaharienne, y réalisent «des perfor-mances exceptionnel-

les, tant en termes de croissance qu'en ter-mes de rentabilité». «L'Afrique subsaha-rienne constitue la nouvelle frontière des champions et at-tise leurs convoitises», souligne les auteurs de l'étude. A cela, trois raisons sont mentionnées par cette étude : une po-pulation nombreuse proche du milliard d'individus; des taux de croissance élevés (6% en 2011 et 5% pour les cinq prochai-nes années selon le FMI), mais surtout, l'Afrique est «un ter-rain de jeu relativement

vierge en comparaison du Brésil, de la Russie, l'Inde ou la Chine». La concurrence y est moins forte et les leaders locaux inexis-tants. Parmi les pays clefs, l'Afrique du Sud ressort bien évidem-ment en tête, «mais les regards se tournent de plus en plus vers le Nigeria et sa démo-graphie remarquable et vers l'Angola avec ses taux de croissance impressionnants». La population nigériane devrait passer de 170 millions en 2011 à 400 millions en 2050. De quoi susciter de gran-des convoitises.

688,4 MIllIArds $ d’éChAnGE EntrE lEs 75 pAys MEMbRES EN 2011

L’Organisation Internationale de la Fran-cophonie (OIF) indique que les échanges commerciaux entre les 75 pays et gouver-nements membres se sont élevés à près de 688,4 milliards $ en 2011 pour 12,6% de la population mondiale qui est francophone. L’OIF informe également que 13% du Produit intérieur brut mondial est généré dans son espace francophone. Pour rap-pel, le XIVe Sommet de la Francophonie qui se tiendra à Kinshasa du 12 au 14 octobre 2012, abordera le position-nement économique et environnemental de la Francophonie au vue de la nouvelle gouvernance internationale.

FuSion-AcquiSitiontOyOta rachète cfaO

CFAO (Comptoir Français de l’Afrique de l’Ouest), le premier distributeur automobile et pharmaceutique d'Afri-que francophone a été racheté par une filiale du groupe nippon Toyota. La marque Française, connue depuis des générations, ne devrait pas pour autant disparaître.

CFAO, le fleuron Français de la distri-bution sur le continent, tombe dans l'escarcelle de Toyota Tsusho Corpo-ration (TTC), une filiale diversifiée du groupe Toyota. La firme nippone va acquérir 29,8 % du numéro un de la distribution auto-mobile et pharmaceutique en Afrique francophone, également présent dans l'industrie et les nouvelles technolo-gies. Aujourd'hui présent dans plusieurs ac-tivités en Afrique, dont la distribution automobile (environ 20 000 véhicules par an), le Japonais oriente désormais son offre vers la multimarque. Car, si CFAO est le distributeur exclusif de Toyota dans plusieurs pays de la zone francophone, il commercialise aussi les modèles de Mitsubishi, Kia, Suzuki et Peugeot. CFAO offre aussi à TTC l'occasion de compléter sa couverture géographique. TTC entend racheter la totalité de l'en-treprise Française, pour un montant de 2,3 milliards d'euros, auprès des autres actionnaires afin de clore définitive-ment l'opération en fin 2012. Ce sera l'une des plus importantes opérations de fusion-acquisition liées à l'Afrique cette année.


Par Marlène Marina

Pour la Banque mondiale, qui a publié en juillet 2012, un rapport «Maximizing mobile» (Tirer le meilleur du mobile), cette révolu-tion technologique est un nouvel outil pour le développement.La téléphonie mobile concerne 5 milliards de personnes dans les pays en développement. La progression y est impressionnante: de 29 % des abonnés à un mobile dans le mon-de en 2000, les pays émergents en représentaient 77% en 2010. Au Sé-négal, 85,8 % des foyers possédaient un abonnement à une compagnie de téléphonie en 2009, un taux su-périeur à celui du Canada (77,2%) et même des Etats-Unis (82,7%).

Les mille et un usages du mobileLes exemples sont multiples et va-riés. Le Kenya qui, d'après la Banque mondiale, «s'est taillé la part du lion dans le secteur du mobile pour le développement», a conçu un systè-me de paiement dématérialisé, «le paiement mobile M-PESA». A l'ori-gine du projet, un constat: le prix d'envoi de devises du Kenya en Tan-zanie voisine était dix fois plus élevé que les transactions du Royaume-Uni vers le Pakistan.

En Palestine, les jeunes diplômés cherchent leur nouveau job en se servant de la «JobMatch».Au Ghana, par exemple, un pro-gramme informe par SMS, les cultivateurs de maïs, de manioc et d'arachide des meilleurs prix. Dans la province de Katsamonu, au nord de la Turquie, cinq petites stations météorologiques collectent et don-

nent, par SMS, des informations très locales sur la température, l'hu-midité, la fertilité des sols...En Inde, un réseau d'information, le Reuters Market Light (RML), du nom de l'employée de Reuters qui l'a créé, est «un des plus grands ser-vices d'information indien», détaille l'étude. Il sert 250 000 clients, dans des milliers de villages, livrant des informations personnalisées aux éleveurs et aux agriculteurs, cou-vrant plus de 250 secteurs de récol-te, 1.000 marchés à travers 13 Etats, tout cela dans huit langues locales.

des revenus en progressionLes auteurs du rapport ont ainsi calculé qu'au Niger, les revenus des agriculteurs et des négociants en céréales utilisant ce type d'appli-cation mobile, ont progressé de 30 %. En Ouganda, le gain est de 34 % pour les planteurs de banane. Ces applications, si elles s'adressent à des opérateurs privés, ont souvent

été conçues par des organisations non gouvernementales engagées localement sur des projets de déve-loppement.L'envoi de messages représente la principale utilisation du mobile, avec la prise de photos ou de vidéos, loin devant la navigation sur Inter-net. Car, malgré ce développement planétaire du mobile, la fracture numérique perdure bel et bien. Les 2,267 milliards d'utilisateurs d'Inter-net, selon les chiffres Internet World Stats pour 2011, restent localisés dans les pays occidentaux: l'Afrique ne compte que 13,5% de personnes connectées et l'Asie 26,2%, quand l'Europe en totalise 61,3% et l'Amé-rique du Nord 78,6%.

Signe d'amélioration cependant, Internet a progressé très fortement au cours des cinq dernières années dans les régions les plus en retard: l'augmentation est ainsi de 317% en Afrique et de 143 % en Asie.

téLéphonES MoBiLESles nOuveaux Outils de dévelOppementCent vingt-huit ans avaient été nécessaires pour faire entrer le téléphone fixe dans le foyer d'un milliard de personnes. Il en aura fallu à peine vingt pour donner accès au téléphone mobile à six milliards de personnes, soit plus des trois quarts de l'humanité.


la conjoncture écono-mique internationale a été marquée au deuxième trimestre 2012 par un ra-lentissement de l'activité économique dans les pays avancés, l'incertitude en-tourant la situation politi-que de la Grèce et la chute des prix des matières pre-mières.En perspectives sur le troi-sième trimestre 2012, la progression des prix dans l’espace de l'Union Econo-mique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) serait de 2,4% contre 1,5% au deuxième trimestre 2012. L'accélération de l'in-flation résulterait de la hausse des prix des cé-réales locales pendant la période de soudure dans les pays sahéliens et du renchérissement des pro-duits de la pêche au Sé-négal pendant la période d'hivernage

l'orientation favorable de la conjoncture écono-mique dans l’UEMOA, au deuxième trimestre 2012 a été impulsée par le dy-namisme du commerce (+1,3%) et des services (+4,5%). L'indice de la production industrielle a enregistré une hausse

de 3,0% en glissement annuel au deuxième tri-mestre 2012. L'indice du chiffre d'affaires, pour sa part, s'est accru de 19,9%, en glissement annuel, au cours de la période sous revue.

le taux d'utilisation des capacités de production dans les entreprises indus-trielles s'est situé à 73,6% au deuxième trimestre 2012 contre 70,5% au premier trimestre 2012 et 57,0% à la même période de l'année précédente.

le taux d'inflation dans l'UEMOA, en glissement annuel, est passé de 2,5% à fin mars 2012 à 0,6% à fin avril 2012, avant de remonter à 1,8% à fin mai 2012 et 2,1% à fin juin 2012. Cette orientation baissière de l'inflation résulte de la diminution des prix des carburants au deuxième trimestre dans certains pays de l'Union, en phase avec le repli des cours mondiaux du pé-trole brut et de l'impact des mesures prises dans les pays pour contenir la hausse des prix des céréa-les locales et importées. La position concurrentiel-

le de l'Union, appréciée à partir de l'Indice du Taux de Change Effectif Réel (TCER), indique, en glisse-ment annuel, un gain de compétitivité de 4,4% au deuxième trimestre 2012, après celui de 2,3% enre-gistré le trimestre précé-dent. Cette évolution est en liaison avec le différen-tiel d'inflation favorable à l'Union par rapport à ses principaux partenaires.

les conditions monétai-res dans l'Union se sont durcies, l'indice ayant progressé de 0,4%, en glissement annuel. Cette évolution résulte essen-tiellement de la hausse du taux d'intérêt sur le marché interbancaire à un jour. Sur le plan de la politique monétaire, la BCEAO a continué de soutenir les établisse-ments de crédit à travers l'offre de liquidités dans le cadre de ses adjudications régionales. Une baisse des taux a été observée sur le marché des adjudications, tandis qu'une hausse est relevée sur le marché in-terbancaire.

les conditions de ban-que ont été marquées par

une baisse des taux d'in-térêt débiteurs au niveau de l'Union au deuxième trimestre 2012. Hors prêts au personnel des banques, charges et taxes, le taux d'intérêt débiteur moyen s'est situé à 7,82% au deuxième trimestre 2012 contre 8,20% au trimestre précédent. Pour rappel, la note tri-mestrielle de conjonc-ture de la BCEAO a pour ambition de présenter au public, la perception de la Banque Centrale re-lative aux grandes ten-dances économiques et monétaires dans les Etats membres de l’UEMOA, à savoir le Bénin, le Burkina, la Côte d'Ivoire, la Guinée-Bissau, le Mali, le Niger, le Sénégal et le Togo. La note est centrée sur l'ana-lyse des principaux indica-teurs de conjoncture aux plans interne et interna-tional. Les informations sur la conjoncture interne sont essentiellement col-lectées sur la base d'en-quêtes réalisées par la BCEAO. Les tendances économiques lourdes, découlant des antici-pations des opérateurs économiques, sont égale-ment évoquées.

La note trimestrielle de conjoncture du 2éme trimestre 2012 de la Banque Centrale de l’Afri-que de l’Ouest annonce que la Zone de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine va vers une accélération de l’inflation au 3e trimestre.

BcEaO: NOtE dE cONjONcturEtendances haussières de l'inflatiOn


réFOrMEs dEs FiNaNcEs puBliQuEs daNs la zONE cEMac les budgets serOnt axés sur les résultats

Ce sont au total, six di-rectives qui constituent le corpus réglementaire des Directives prises par la CEMAC et devant ré-gir, encadrer et inspirer, la préparation, l’élabo-ration, l’adoption, l’exé-cution et le contrôle de la Loi Ordinaire Loi de Finances (LOLF) com-munément appelée le budget, dans les 6 pays membres de la CEMAC que sont le Cameroun, la Centrafrique, le Congo, Gabon, la Guinée Équa-toriale et le Tchad.Ces Directives sont re-latives au Règlement Général sur la Compta-bilité Publique (RGCP), au Plan Comptable de l’État (PCE), à la Nomen-clature Budgétaire de l’Etat (NBE), au Tableau des Opérations Financiè-res de l’Etat (TOFE), au Code de Transparence et de Bonne Gouvernance dans la gestion des Fi-nances Publiques (CTBG) et enfin, sur l’harmonisa-tion des législations des États membres en ma-tière de Taxe sur la Valeur

Ajoutée (TVA) et du Droit d’Accises (DA) , lors de son Conseil des Ministres tenu le 19 décembre 2011 à Brazzaville au Congo, abritant le siège de la CE-MAC.Pour rappel, la CEMAC est la pendante pour l’Afrique Centrale, de l’UEOMA (Union Economique et Monétaire Ouest Africain) en Afrique de l’Ouest, des institutions économiques et monétaires à l’échelle sous-régionale.

Pierre Moussa (Président) et Rosario Mbasogo Kung Nguidang (Vice-présidente) officiellement installés

Le nouveau Président en exercice de la CEMAC, le Congolais Pierre Moussa et la Vice-présidente de la même institution, l’Equato-guinéenne Ro-sario Mbasogo Kung Nguidang, ont prêté ser-ment le 28 Août 2012 à la Cour Communautaire de Justice de la CEMAC à N’djamena au Tchad,

en présence du Président Idriss Déby Itno, avant de prendre effectivement fonction depuis le 5 Sep-tembre 2012 à Bangui, siège de la Commission de la CEMAC. «Nous avons prêté serment dans un moment difficile à la fois pour l'économie mondiale, pour l'Afrique toute entière qui connaît de nombreuses difficultés et pour l'Afrique centrale qui est en train de se chercher», a confié Pierre Moussa à son ins-

tallation. Il affirme qu’il œuvrera pour que «la CE-MAC ne soit plus une com-munauté des chefs d'Etat et de gouvernement, mais une communauté de peu-ples, les véritables acteurs de l'intégration régiona-le». Avec la désignation de l’Equato-guinéenne Rosario Mbasogo Kung Nguidang comme Vice-présidente, c’est l’appli-cation du «gender equi-ty» au sein de la CEMAC qui devient effectif.

La Commission de la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC)

a doté à ses pays membres, de nouvelles Directives en matière de Gestion de leurs Finances

Publiques. Désormais, la CEMAC recommande que les budgets publics soient axés sur des

résultats.


la chine s’interrOge sur sOn futur

Des économistes com-me Françoise Lemoine l’avaient annoncé depuis des années. Les grèves de 2010 chez Foxconn en particulier (dans la province de Canton), avaient rendu ce phéno-mène encore plus visible et la question encore plus sensible aux yeux de l’Oc-cident: la Chine, atelier

du monde, change. Cela avait suscité un optimis-me plus ou moins justi-fié parmi des industriels toujours menacés par le volume et l’agressivité conquérante des produits Chinois de basse ou de moyenne gamme face à une Europe (en particu-lier) en voie de désindus-trialisation.

Quelques années plus tard, la Chine reste la pre-mière puissance indus-trielle mondiale (quoique la deuxième économie, loin derrière les Etats-Unis). Son industrie re-présente 47 % de son PIB (le double en moyenne de sa part dans la plupart des économies dévelop-pées) et l’avènement de

marques-leaders mon-diales -dont l’essentiel de la production est encore Chinoise- est l’un des faits marquants des dernières années. Cependant, cer-tains contradictoires vont changer à une vitesse encore incertaine, cette donne «séculaire», fai-sant historiquement de la Chine, l’atelier du monde.

Par Jean-baptiste De Meglio, président de l'Institut de recherche Asia Centre

La Chine, qui ne fait pas partie de l'ASEAN (Association des Nations de l'Asie du Sud-Est), s'interroge elle aussi sur son futur. Son industrie fait face à de nombreux boule-versements.


Une démographie de plus en plus «à l’endroit»Le premier est lié à la pyramide démographi-que. Celle de la Chine ressemble plus à une «tour» qu’à un triangle «à l’endroit». Dès 2027, la population Chinoise va commencer à dimi-nuer, mais surtout, ce phénomène indique que l’arrivée constante de centaines de millions de nouveaux travailleurs, souvent peu qualifiés, sur les marchés du travail de l’Ouest de la Chine mais aussi dans l’en-semble du pays, va très bientôt s’arrêter. L’un des freins à la «montée en gamme», c’est-à-dire la nécessité d’employer ces nouveaux arrivants pour éviter les troubles sociaux va disparaître.

hypertrophie des investissements chinoisPar ailleurs, et c’est un deuxième facteur, l’hy-pertrophie des investis-sements (et en particu-lier celui que la Chine, pour les mêmes raisons, entre autres de maintien d’une croissance indis-pensable) qui représen-taient près de 10% du PIB, doit ralentir à près de 6% d’ici à 2030. La «montée en gamme» et le rattrapage technolo-gique devient donc non seulement souhaitable, mais encore indispen-sable.

l’appréciation du yuan qui peut provoquer une «délocalisation à la chinoise»Pour finir, et même si elle stagne, l’appré-ciation du yuan rend possible et nécessaire la «délocalisation à la Chinoise». Cette délo-calisation est déjà en-

couragée, de nouveau, par le XIIe Plan, en par-ticulier par les aides étatiques à l’investisse-ment dans les provinces de l’Ouest, notamment un accès facilité au cré-dit. Elle est aussi le fait d’entrepreneurs privés, qui fondent leurs déci-sions (comme on l’a vu à la suite des augmen-tations salariales de 20 à 30% parfois des salai-res après «l’affaire Fox-conn» dans la province du Canton) sur la simple facilité à «déménager» des usines, à stopper sans risque de poursui-tes une activité devenue déficitaire ou menacée.

Parfois, ces entrepre-neurs privés sont Asia-tiques, mais pas for-cément originaires de Chine populaire, où ils étaient simplement ve-nus réaliser des inves-tissements industriels très rentables du fait du bas coût de la main d’œuvre.

Vers une réorientation de la production industrielle chinoiseC’est toute une réorien-tation de la production industrielle Chinoise qui se dessine: le resser-rement des excédents commerciaux. Le com-merce a été violemment déficitaire en février 2012 et la zone sud-est asiatique est structu-rellement excédentaire avec la Chine: c’est là que sont les stocks les plus importants d’inves-tissements directs et in-dustriels chinois. Cette réorientation est plani-fiée, et elle est confor-me au rééquilibrage de

l’économie Chinoise qui doit s’orienter vers une consommation intérieure plus impor-tante et pour cela, doit profiter des avantages compétitifs de produits Chinois produits à bas coût, pendant que le niveau de vie et la capa-cité de consommation augmente, sans pour autant faire de la Chine, un pays de consomma-teurs sans limites.

levée de la quasi-assignation à résidenceLa réalité, c’est le rat-trapage technologique de plus en plus rapide (il faut à la Chine de moins en moins de temps pour atteindre les niveaux de technologie étrangère de pointe, grâce en par-ticulier à ses dépôts de brevets) qui pouvait me-nacer l’emploi mais est devenu indolore. L’axe-clé, c’est une certaine «relaxation» de règles autrefois rigides qui ont constitué la colonne ver-tébrale du développe-ment chinois. En particu-lier, la quasi-assignation à résidence qui résultait de l’obligation de détenir un «passeport intérieur» (hukou), est en voie d’as-souplissement. Du coup, cela rend moins automa-tique, la décote des sa-laires reçus par les «im-migrants de l’intérieur», v é r i t a b l e i n f a n t e r i e d’une industrie Chinoise en voie de mutation.


ACTUALITÉ

> CôTE D’IVOIREQuatre consortia en compétition pour le deuxième terminal à conteneurs d’abidjan

Dans le cadre du processus d’attri-bution de la concession du 2éme Ter-minal de Conteneurs (TC2) d’Abid-jan, 4 groupements d’entreprises ont été présélectionnés pour faire une offre finale. Il s’agit des consor-tia :- Sivom (Côte d’Ivoire), CMA-CGM (France), Necotrans (France) et

ICTSI (Philippine) ;- MSC (Suisse)- PSA Singapore et de Marsa Ma-roc- Bolloré (France), Bouygues (Fran-ce), Maersk (Danemark).Le concessionnaire sélectionnée aura en charge la conception, le financement, la construction, l’aménagement, l’équipement et l’exploitation du nouveau terminal d’une capacité de traitement de 1,5 million de conteneurs de 20 pieds par an. L’ouvrage disposera d’une surface de 35 hectares et d’une lon-gueur totale d’accostage de 1100 mètres linéaires.L’investissement attendu pourrait être de l’ordre de 500 millions $. Le premier Terminal à Conteneur (TC1) attribué en 2003 à la société d'exploitation du terminal à conte-neurs de Vridi (SETV), filiale de Bol-loré Africa Logistics, permet de ma-nutentionner actuellement 830000 EVP (Equivalent Vingt Pieds).

hassan Cheikh Mohamoud élu

la sOmalie a (enfin) un président!C’est un universitaire de 56 ans qui présidera aux desti-nées de la Somalie. Il a été élu au second tour à la ma-jorité absolue des suffrages des 270 députés somaliens qui siégeaient sous haute sécurité à l'Ecole nationa-le de Police à Mogadiscio. la somalie n’avait plus de président depuis 1991.hassan Cheikh Mohamoud n’appartient pas à un mou-vement politique, bien que jugé proche du parti Al-Islah que l’on pourrait rapprocher des frères Mu-sulmans égyptiens. Il n’ap-partient pas non plus à la sphère du pouvoir sortant, largement discrédité par des années de corruption et de détournements d’ar-gent public.la prochaine étape du pro-cessus de reconstruction va consister à doter la So-malie, d'un vrai gouver-nement central. Elle n’en avait plus connu depuis 21 ans.


Destiné à un public ciblé, consti-tué principalement d’entreprises et d’institutions économiques Chinoises, le site (www.china-invests.net/ma/InvestMorocco) sera hébergé sur le China Wide Web.A travers ce nouveau support de promotion, l’AMDI renforce ainsi sa présence sur le continent Asia-tique et peut désormais toucher

directement les investisseurs po-tentiels Chinois potentiellement intéressés par l’offre du Maroc en matière d’investissement.

Commerce extérieur : les exportations du Maroc vers la Chine augmente de 80%

Les relations commerciales Ma-roco-Chinoises ont connu, du-

rant les cinq dernières années, une dynamique accélérée, per-mettant à la Chine de devenir le 3ème partenaire commercial du Royaume en 2010, avec un volume des échanges de 26,8 milliards de dirhams (MMDH). Selon le ministère du Commer-ce extérieur, les exportations du Maroc vers la Chine ont aug-menté de 80% entre 2009 et

MarOc

En partenariat avec la China Business Network, l’Agence Marocaine de Développement des Investissements (AMDI) vient de mettre en ligne un site web en langue Chinoise.

l'amdi lance un site en chinOis


ACTUALITÉ

BArrAgE HydroélEctriquE DE MEMvE’ELEcoût du projet de 420 milliards de f cfa pour une durée de 54 mois

2010. La hausse continue des exportations du Royaume vers la Chine s'est poursuivie en 2011 pour se situer à 60%. Les importations n'ont, pour leur part, augmenté que de 25% en 2010 et de 10% durant le 1er tri-mestre de 2011.

Toujours du côté de la tutelle, le volume du commerce exté-rieur représente 6% des échan-ges de marchandises réalisées par le Maroc avec l'étranger avec 25 MMDH d'importations de la Chine, soit 8,4% du total des importations du Royaume, alors que les exportations Ma-rocaines vers ce pays ont at-teint, durant la même période, près de 1,8 MMDH, soit 1,2% des exportations.

Ressources minières contre appareils électroménagers

Cette hausse est le résultat de l'augmentation des exporta-tions des «machines et appa-reils divers», qui ont atteint durant l'année précédente près de 2,5 MMDH, des «appa-reils récepteurs radio et télévi-sion» (2,37 MMDH) et du «thé» avec 917,7 millions de dirhams (MDH).

Par ailleurs, les exportations marocaines vers la Chine sont composées principalement des «minerais de plomb», qui ont atteint en 2010 quelque 547 MDH, suivies par les «déchets et débris de cuivre» (plus de 422 MDH) et les «engrais naturels et chimiques» (plus de 284 MDH). Pour rappel, les relations com-merciales entre Rabat et Pékin sont régies par l'accord com-mercial et économique signé le 28 mars 1995.

Le barrage hydroélectrique de Memve’ele dont la pose de la pre-mière pierre a eu lieu le 15 juin 2012 par le Président Paul Biya, entre dans le cadre des projets structurants du gouvernement Ca-merounais pour l’émergence du pays à l’horizon 2035.

situé dans le département de la vallée du Ntem dans la région du sud, le barrage de Memve’ele est un projet qui va coûter 420 milliards de F CFA. Il est conjointement financé par Exim Bank china (243 milliards), la Banque africaine de développement (112 milliards) et le cameroun (65 milliards). D’une superficie de 1480 hectares sur la rive droite et 5 220 sur la gauche, le barrage de Memve’ele devra fournir 201 mégawatts d’électricité pour une production annuelle de 1140 Gigawatts. il contribuera ainsi à relever le niveau de production d’électricité du cameroun qui se situe entre 520 et 650 mégawatts, et à por-ter cette production à environ 2000 Mw à l’horizon 2015. avec ce barrage, c’est aussi l’aspect physique de la localité qui est appelé à changer. les 95 Km de route qui relient Meyo à Nya-bizan, le site du projet, sont en train d’être bitumés de même qu’est prévu la construction de maisons d’habitation pour les personnels du chantier. Les travaux, d’une durée de 54 mois, sont confiés à l’entreprise chinoise, sino hydro corporation ltd, qui devra réaliser le bar-rage et les ouvrages connexes d’aménagement.

Par Valérie Haida, Cameroun


asEaN 9e puissance écOnOmie mOndiale

La jeune région écono-mique de l’ASEAN est la troisième puissance com-merciale d’Asie après la Chine et le Japon. Avec ses 600 millions d’ha-bitants, les dix Etats regroupés au sein de l’ASEAN enregistrent une croissance moyenne de 5 à 6% l’an. Ils n’ont guère été touchés par la der-nière crise économique mondiale qui a frappé principalement l’indus-trie occidentale. En bref, il faut remonter au boom économique des années 60 en Europe et aux Etats-Unis pour retrouver

en Occident, des taux de croissance comparables.Les chefs d’Etats des pays membres de l’ASEAN (In-donésie, Singapour, Viet-nam, Malaisie, Thaïlande, Philippines, Laos, Cam-bodge, Myanmar, Brunei) se sont formellement regroupés en 2009 en un espace économique sur le modèle de l’Espace économique européen (EEE). C’est surtout le pouvoir d’achat qui se développe en Asie du Sud-Est, à l’exemple de l’Indonésie, où la classe moyenne ne comptait que 1,6 millions de personnes en 2004, alors qu’elle en comptait

50 millions en 2009. Selon Nomura, un Institut fi-nancier Japonais, 150 mil-lions de personnes sur les 240 millions que compte l’Indonésie feront partie de la classe moyenne en 2014. Si l’on considérait la région comme un Etat unique, l’ASEAN serait la 9é puissance économi-que. Pour rappel, le 20e sommet de l'Association des Nations de l'Asie du Sud-Est (ASEAN) s'est achevé avec l'adoption de quatre documents de travail.

La jeune région économique de l’ASEAN est la troisième puissance commerciale d’Asie après

la Chine et le Japon. Avec ses 600 millions d’habitants, les dix Etats regroupés au sein de

l’ASEAN enregistrent une croissance moyenne de 5 à 6% l’an. Ils n’ont guère été touchés par

la dernière crise économique mondiale qui a frappé principalement l’industrie occidentale.


PERSPECTIVES

Pour l’instant des bailleurs inter-nationaux ont suspendu un appui budgétaire de 75 millions $. La Banque Mondiale évalue la per-tinence de finaliser un concours financier de 125 millions $ et la Banque Africaine de Développe-ment a retardé un décaissement de 39 millions $. Seule la Grande Bretagne a débloqué 9,5 millions d’euros suite à un retrait d’une partie des troupes d’élites Rwan-daises du Kivu, le 4 Septembre 2012.

Agaciro Development Fund, alimenté par des contributions

volontaires a pu récolter en quel-ques jours, plus de 13 millions $ auprès des citoyens, de la dias-pora Rwandaise, des fonctionnai-res, du secteur privé et des insti-tutions para-étatiques (Rwanda Revenue Authority, Rwanda Ca-pital Markets Authority, Rwanda Social Security Board, National Institute of Statistics….).

Des comptes bancaires pour re-cueillir les fonds ont été ouverts à la Bank of Kigali, National Bank of Rwanda et à la Banque Populaire avec pour objectif, d’atteindre une taille de 100 millions $ afin

de lever 300 millions de capitaux complémentaires sur les marchés internationaux pour appuyer les projets de développement du Rwanda.«Les bailleurs de fonds ne sont pas nos Dieux… Il est clair que nous ne pouvons pas continuer en nous appuyant sur l'argent des autres. Le Rwanda doit se dépêcher de dire bye bye à l'aide» a martelé le Premier ministre Pierre Habumu-remyi.

Pour rappel, plus de 40% du bud-get du Rwanda était assuré par l’aide extérieure.

InItIAtIvE AgACIro-DIgnIté Le Rwanda veut s’affRanchiR de L’aide étRangèReSur l’impulsion de Paul Kagamé, le gouvernement Rwandais a lancé le 23 août 2012, le fonds de développement Agaciro-Dignité, en réponse à une sanction de la communauté interna-tionale qui dénonce le soutien du Rwanda à la rébellion armée du Mouvement du 23 Mars (M23) en RD Congo.


ACTUALITÉ

l’afriQue reprend sOn destin en main

INITIATIVE AFRIQUE HORIzON 2060

L’acte 1 du projet de changement global pour l’Afrique a été posé par l’Alliance pour Refonder la Gouvernance en Afrique (ARGA), du 9 au 12 juillet 2012 à Praia au Cap-Vert. Cette première confé-rence internationale d’une série de quatre, portait sur le thème «L’Afrique réinvente sa gouver-nance».La deuxième et prochaine confé-rence internationale qui aura

lieu en 2013 et dont le lieu n’est pas encore déterminé (proba-blement au Maroc ou en Tunisie), sera à caractère économique et financier et portera sur le thème: «L’Afrique réinvente son écono-mie». La troisième conférence qui aura lieu en 2014, portera à la fois sur des problématiques de géo-po-litique, de géo-économie et de géo-stratégie, autour du thème

«L’Afrique renégocie sa place dans le monde».

Pour boucler cette série de trois conférences internationales, une quatrième conférence de syn-thèse est prévue en 2015 pour la formulation d’un projet de chan-gement global pour l’Afrique, in-titulé : «Initiative Afrique Horizon 2060, l’Afrique reprend son destin en main».

Cinquante ans après les premières vagues d’indépendances, l’Afrique, sous l’impulsion de l’Alliance pour Refonder la Gouvernance en Afrique (ARGA), se projette à l’horizon 2060 qui coïncidera avec le centenaire des premières vagues d’indépendances en Afrique, à travers une série de quatre (4) conférences internationales dont les thématiques majeures sont la Gouvernance (politique, économique et sociale) en Afrique et sa place dans les relations internationales.

PERSPECTIVES

Par Marlène Marina


PERSPECTIVES

Une stratégie multi-acteurs et prospectiveL’Objectif affiché par l’ARGA est de contribuer à travers ses séries de rencontres, à la construction d’espaces dura-bles d’échange, de mutualisa-tion et de valorisation des expé-riences, réflexions et politiques publiques les plus innovantes en cours sur la Gouvernance en Afrique, renseigne Assane Mbaye, le Coordonnateur ré-gional de l’ARGA.

Dans la même foulée, rajoute t-il, «ces séries de conférences visent aussi à contribuer à une meilleure synergie entre les ini-tiatives des institutions nationa-les et locales et celles de la socié-té civile, pour une refondation de la Gouvernance en Afrique, par le biais d’une définition de propo-sitions et d’une stratégie multi-acteurs et prospective, pour que l’Afrique reprenne effectivement son destin en main».

Alliance pour refonder la gouvernance en Afrique A.R.G.AUne stratégie d’action

L’Alliance met en place, participe et/ou anime:

**Des espaces de dialogue et de réflexion sur la gouver-nance en Afrique (Forum multi-acteurs malien, Assem-blée citoyenne du Mali, Forum sur la gouvernance en Afrique avec la commission de l’Union Africaine…),

**Elabore et met en débat des propositions de chan-gement de la gestion des affaires publiques en Afrique (Cahiers de propositions),

**Mobilise des acteurs étatiques et non-étatiques dans des initiatives de refondation effective de la gouvernan-ce en Afrique (Groupes d’initiative). Les orientations fondamentales, les principes d’organi-sation et de fonctionnement de l’Alliance pour Refon-der la Gouvernance en Afrique sont contenues dans son Plan stratégique 2011-2015.

Assane Mbaye, Coordonnateur National (A.R.G.A)


PERSPECTIVES

Le lancement d'Air CEMAC, la compagnie communautaire de transport aérien de la Com-munauté Economique et Mo-nétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC) a été le principal dos-sier du 11e sommet des Chefs d'Etat de la CEMAC qui s’est tenu le Mercredi 25 Juillet 2012 à Brazzaville, au Congo.

Les travaux de Brazzaville ont abouti à la signature d'une convention avec Air France qui, à hauteur de 34% du capital, devient le partenaire techni-que et stratégique pour l'envol effectif de la compagnie, après les rétractions successives des compagnies aériennes South African Airways, Royal Air Ma-roc et Brussels Airlines. La réunion de Brazzaville a dé-signé la capitale Congolaise,

Brazzaville, pour abriter le siè-ge d’Air CEMAC, même si cer-taines voix se sont levées pour indiquer que la capitale Douala au Cameroun, était plus appro-priée. Denis Sassou Nguesso, le Chef de l’Etat Congolais a devancé son homologue Camerounais Paul Biya absent à cette rencon-tre, en offrant gracieusement, un bâtiment flambant neuf qui n'attend que les équipements. A l'exception de la République Centrafricaine, tous les Etats se sont déjà acquittés de leur contribution de l'ordre de 3,5 milliards de FCFA pour le dé-marrage d’Air CEMAC. L'ap-port de la Banque de Dévelop-pement des Etats de l'Afrique Centrale (BDEAC), d'un mon-tant de 10 milliards FCFA, est également attendu.

AIR CEMACdécOllage prévu en Janvier 2013

BOURSES AFRICAINES des cOûts de transactiOn encOre élevés

Les performances des places finan-cières Africaines laissent à penser que demain, les investisseurs interna-

tionaux s’intéresseront aux marchés Africains. Les fonds de couvertures (hedge funds) seront certainement les premiers à s’y intéresser, quoique les places financières Africaines, hor-mis l’Afrique du Sud, sont dé-corré-lées des grandes places financières. Car, les Price Earning Ratio (le nom-bre d’années de bénéfices nécessaires à un investisseur pour recouvrer son investissement initial) sont assez bas en Afrique et dépassent rarement les 10. Cet indicateur est bien par ailleurs, la preuve que les marchés Africains ne sont pas surévalués ou en situation de bulle comme sur certains marchés Asiatiques.

L’Afrique est un continent à construi-re. Les infrastructures routières, les télécommunications, l’accès à l’eau potable et à l’électricité sont autant de chantiers à mener et, nécessitent d’importants moyens. Les marchés financiers Africains qui sont pour l’essentiel des marchés d’actions et d’obligations, gagneraient à aller vers des joint-ventures pour diminuer les coûts de transaction qui restent en-core élevés sur le continent.


PERSPECTIVES

les nEXt11 sont le Mexique, l’Indonésie, la Corée du Sud, la Turquie, le bangladesh, l’Egyp-te, le Nigeria, le Pakistan, les Philippines, le Vietnam et l’Iran. Selon Jim O’Neill de Goldman Sachs qui a «inventé» en 2001 le concept «bRIC» (brésil, Russie, Inde, Chine). Ces pays ont tiré la croissance mondiale durant

toute une décennie (2000-2010) et auquel s’est joint plus tard le S de South Africa, ces 11 pays pourraient bien connaître pro-chainement, un afflux de capi-taux (à l’exception de l’Iran qui reste soumis à des sanctions in-ternationales).Aujourd’hui, c’est le NEXT11 qui semble intéresser les investisseurs. l’indice MsCI

qui regroupe 10 de ces 11 pays, a progressé de 17% depuis le début de l’année 2012 alors que l’indice basé sur bRIC fait 10 fois moins avec seulement 1,7% de gains. Et selon Jim O’Neill, ce groupe de 11 pays va réaliser un taux de crois-sance annuelle moyen de 5,5% au moins jusqu’en 2020. M.M

Ces recommandations se basent sur une série d’analyses, d’inter-views de 1300 dirigeants d'entre-prises dans 5 pays (Afrique du Sud, Égypte, Kenya, Nigeria, Sénégal) et de benchmark international avec des pays comme le Brésil, la Thaïlande et la Corée du Sud.Parmi les principaux freins au dé-veloppement d’un secteur privé puissant et générateur d’emploi fi-gurent en premier lieu les incertitu-des sur l’évolution du cadre macro-économique, puis les risques liés à l'instabilité politique. Les difficul-tés d’accès au financement et le manque d’infrastructures viennent en 3e et 4e position. La question de l’adéquation de la formation et des compétences aux besoins des en-treprises est aussi citée comme un facteur bloquant. « Se concentrer sur la croissance du produit inté-rieur brut à elle seule ne suffira pas à transformer fondamentalement

la structure de l'emploi en Afrique ou à assurer une croissance inclu-sive et de plus larges opportunités pour les populations Africaines. Pour permettre à la croissance de créer des emplois, les dirigeants Africains devraient se concentrer sur les réformes de l'environne-ment des affaires dans les sec-teurs intensifs en main-d’œuvre» conseillent les auteurs du rapport.

AgricultureMGI soutient que l'agriculture, qui peut créer 8 millions d'emplois stables sur les tendances actuel-les, pourrait en générer 6 millions de plus d'ici à 2020 si le continent accélère le développement de ce secteur. Cette hausse proviendrait de l'expansion de l'agriculture commerciale et le développement des cultures à forte valeur ajoutée comme les cultures horticoles et les biocarburants.

IndustrieDans le secteur manufacturier, 15 mil-lions d'emplois pourraient être créés, au lieu de la prévision actuelle de 7 millions, si les pays s'appuient sur leurs avantages comparatifs et entrepren-nent des réformes pour réduire les coûts logistiques ainsi que les procé-dures administratives. Les agro-indus-tries, l’industrie textile, la maroquinerie et les produits issus du bois sont recom-mandés.

Commerce de détail et hôtellerieLes secteurs du commerce de détail et de l'hôtellerie, pourraient créer 9 millions d'emplois d'ici à 2020. Cinq millions d’emplois supplémentaires pourraient être générés si les pays lè-vent des obstacles à la modernisation du secteur et à la facilité de transport et de déplacement. En 2020 la population active de l’Afrique sera de 500 millions d’habitants avec un supplément de 122 millions de personnes.

après les brics, place au next 11

EMPLOISl’afriQue peut en créer 72 milliOns d’ici à 2020

Par Abdou Diaw

McKinsey Global Institute (MGI) estime que les pays Africains ont le potentiel pour géné-rer 72 millions d'emplois bien rémunérés, principalement dans les secteurs où le continent dispose d’un fort avantage comparatif (agriculture, industrie, commerce de détail et l'hô-tellerie). Des conditions sont nécessaires d’après MGI : l’adoption par les pouvoirs publics de stratégie économique inclusive, intensive en main-d’œuvre, et la levée des entraves à la croissance du secteur privé.


Dr pAUL KAnAnUrA, d.g dE cAP

PERSPECTIVES

"l’afrique doit aller vers une diplomatie de la sécurité collective."

Le Cabinet Afrique en Perspectives (CAP) organise en début 2013, une conférence sur la sécu-rité et le terrorisme en Afrique, avec comme thème, «L’Afrique face aux menaces globales». Il s’agira de jeter les bases d’une réflexion sur «La diplomatie de la sécurité collective», afin de définir une politique commune pour réguler les niveaux de menaces, prévenir et mieux gérer les conflits et autres formes d'attaques qui pèsent sur le continent, renseigne le Direc-teur Général du CAP, Dr Paul Kananura. Entretien.

Qu’est ce qui justifie cette confé-rence internationale sur la sécu-rité et le terrorisme en Afrique?

L’Afrique fait face à des foyers terroristes multiformes qui me-nacent sa sécurité globale. La conférence sur la sécurité et le terrorisme en Afrique s'attache à dresser un constat précis des zo-nes grises de menaces globales et à scruter l'approche des politi-ques de sécurité et de défense sur le continent. Cette initiative vient

dans un contexte caractérisé par l'évolution de la menace terroris-te sur le continent, notamment celui d'inspiration salafiste et dji-hadiste.La menace terroriste est bien réelle et actuelle. Nous allons dé-battre sur les moyens de la préve-nir: médiations, option militaire, coopération étatique et interna-tionale. Je pense en effet que la prévention des conflits, notam-ment ceux liés au terrorisme, doit prendre désormais une dimen-

sion stratégique, en y associant les moyens du programme Euro Recamp et d'Africom car, la résur-gence de la violence armée et du terrorisme, qui semble prendre comme base arrière la Somalie, le Nigeria et le Sahel, interpelle l'opinion publique internationale sur les questions de prévention des attaques terroristes, de dé-fense et de sécurité du conti-nent. A la fin de la conférence, nous souhaitons que les acteurs de la

Propos recueillis par Octave Dossou


sécurité aient une lecture com-mune des menaces, pour propo-ser des remèdes appropriés. C’est cette raison qui a motivé notre choix d’organiser cette rencon-tre réunissant la société civile, les intellectuels, les politiques, les religieux et les responsables de services de sécurité, pour évaluer ensemble, le niveau des menaces et proposer des solutions dura-bles. Et comme dit l’adage: aux grands maux, les grands remèdes. Ce n’est donc pas uniquement avec des mesures de sécurité que la crise terroriste prendra fin en Afrique. Il faut revenir à l’émer-gence et à la propagation même de celle-ci, l’inscrire dans l’agen-da global, et associer tous les ac-teurs de la société à sa résolution. Dans cette dynamique, nous considérons que la sécurité doit devenir une affaire de tous (pas seulement des spécialistes et des forces de défense et de sécurité). La lutte contre le terrorisme doit être une mission commune à la société. Avoir une lecture com-mune des menaces pour mieux les combattre est l’objectif prin-cipal de notre conférence. Il est temps que la société civile s’em-pare de ces questions de sécurité globale pour mieux informer les populations sur les options de leur protection.

Comment les Etats peuvent-ils assurer notre protection col-lective et combattre avec effi-cacité les différentes formes de menace terroriste, sans porter atteinte aux droits humains qui peuvent créer une sympathie à l’égard des groupes terroristes?

Répondant à ces menaces globa-les, de nombreux pays Africains ont adopté de nouvelles lois pour renforcer les moyens dont dispo-sent la Police et les Tribunaux pour lutter contre ceux qui ont recours à des méthodes terroristes. Dans

de nombreux cas, ces mesures s’imposaient pour combler des lacunes dans les dispositions lé-gislatives existantes. Mais, certai-nes lois anti-terroristes adoptées dans certains pays produisent des effets pervers sur la démo-cratie. Les Etats sont confrontés à un problème essentiel: com-ment protéger les citoyens de la menace terroriste sans remettre en cause les principes fondamen-taux de l'État de droit? Ne pas se

donner les moyens efficaces et suffisants pour combattre le ter-rorisme peut affaiblir la crédibi-lité et l'autorité des institutions. En même temps, une réaction excessive de la part de ces insti-tutions peut provoquer un senti-ment de rejet à l'égard de celles-ci par les citoyens, ou même de sympathie à l'égard des groupes terroristes.Ne nous voilons pas la face. Il y a un temps pour la prévention et la médiation mais, il ne faut pas ex-clure, en cas d'échec, le recours à l'option militaire, même si celle-ci n'est qu'un aspect du combat glo-bal contre le terrorisme. Compte tenu de l'absence de capacités militaires réelles dans les pays frappés par le terrorisme ou dans la sous-région concernée, l'appel à la communauté internationale à travers les Organisations Inter-

nationales (ONU, UA, UE) devient nécessaire voire indispensable. Dans ce combat asymétrique, la primauté du système de droit et la crédibilité des institutions pu-bliques doivent être renforcées et toute forme d’abus évité. Il s’agit de redéfinir la probléma-tique de la sécurité en dissipant les sentiments d'inquiétude, de peur, voire de terreur qui entoure le concept de sécurité.

Peut-on mettre en évidence ou établir une corrélation entre le terrorisme et l’islamisme radi-cal, entre la drogue et le terro-risme, et entre la pauvreté et le terrorisme?

La réponse est certainement oui. A la croisée de tous les périls (terroriste, guerre civile et ethni-que, réfugiés, trafics de drogues, otages), les crises-Somalienne, Sahélienne et Nigériane- ont des enjeux géopolitiques énormes: sécurité énergétique, leadership régional et lutte contre le terro-risme islamiste (AQMI, Boko Ha-ram, El-Shabab, Al-Qaeda). Il faut aussi dire que la pauvreté et les crises politiques ont nourri le terrorisme. Sans développe-ment, il ne peut y avoir de sécu-rité. Les jeunes doivent se voir of-frir des alternatives éducatives et

PERSPECTIVES


professionnelles au recrutement des organisations terroristes et mafieuses. Quand les gouverne-ments n’assurent pas le bien-être de leurs citoyens, les gens devien-nent plus réceptifs aux idéologies de violence et de mort. Peut-être, devrions-nous nous interroger sur la dimension d’ins-trumentalisation. Le terrorisme islamiste est une notion complexe qui se greffe et s'enracine dans un milieu géographique caractérisé par une dynamique géopolitique propre et évolutive. Aussi, si nous prenons à titre illustratif le cas d'AQMI, la menace existe, il ne s'agit nullement de nier l'existen-ce d'éléments radicaux vecteurs d'un discours politico-religieux et ayant recours à la violence. Néan-moins, en profondeur, AQMI est également un levier utilisé par des acteurs locaux, régionaux et internationaux poursuivant leur propre agenda et instrumen-talisant, voire amplifiant, cette menace terroriste. Le jeu des acteurs, les perceptions sont au cœur de cette problématique un peu trop vulgarisée et simplifiée par de nombreux milieux qui y trouvent leur propre intérêt.Parlons des branches Africai-

nes d’AlQaida en Afrique. Com-ment les combattre efficace-ment quand les Etats Africains concernés par la menace ne sont pas toujours d’accord sur la définition du terrorisme?

Al-Qaïda et ses branches Afri-caines (AQMI, Ansar-Eddine, Mujao, Boko Haram, El-Shabab) partagent la même «idéologie martyriste» poussant au sacri-fice et visant les Occidentaux comme «ennemis prioritaires» et les Africains comme «dom-mages collatéraux et religieux». Il s’agit d’un casse-tête pour les pays Africains. Ils peuvent diffi-cilement lutter ensemble contre ces intégristes radicaux car, ils ne sont pas d'accord sur la définition du terrorisme. Et puis ce n'est pas une priorité politique, d'autant plus que les trafics auxquels se livrent ces mouvements (contre-bande, trafic de drogue et d'êtres humains, prise d’otages, piratage en mer), constituent des ressour-ces majeures pour certains pays. L'actualité, qu'elle soit Sahélien-ne, particulièrement Malienne, Somalienne ou venant d'autres sous-régions, je pense aux ac-tes de piraterie dans le Golfe de

Guinée, mettant cruellement en évidence, le besoin de forces mi-litaires ou de police capables de lutter contre un terrorisme qui lui, n'hésite pas d’utiliser la force ar-mée. C'est d'ailleurs une des cau-ses majeures de la progression du terrorisme en Afrique. Outre la faillite des gouvernances, la misère sociale, la montée d'un Is-lam radical, c'est bien l'absence de forces armées étatiques, gar-diennes des institutions et de la sécurité collective de l'Etat qui permet au terrorisme armé de prospérer.La réponse militaire face au ter-rorisme est parfois nécessaire. Je tiens à rappeler cette phrase du philosophe Français Raymond Aron: «Avec l'instrument militai-re, vous ne pouvez pas tout faire mais sans l'instrument militaire vous ne pouvez rien faire».

Quelles sont aujourd'hui dans les régions directement tou-chées, les forces armées capa-bles de contenir la menace du terrorisme, pour que le remède ne soit pas pire que le Mal?

L’Union Africaine doit travailler à une stratégie globale à l’égard des foyers terroristes et défi-nir une approche polyvalente, multifonctionnelle et commu-ne pour la prévention et la ré-duction de l'instabilité dans ces régions fragilisées et de toute cause contribuant au terroris-me permanent.L’objectif de notre conférence est de parvenir à une lecture commune du terrorisme pour envisager des solutions viables de protection des populations africaines, qui sont les premiè-res victimes de ce terrorisme aveugle. Les Etats doivent af-ficher une grande fermeté à l'égard de l'Islamisme radical dont la propagation représente un danger vital pour l’Afrique et pour la sécurité mondiale.

PERSPECTIVES


ACTUALITÉ

i n t e r v i e wsOulEyMaNE Bachir

DiAGnE

L’originalité repose sur l’imprévisibilité

pr de philosophie à l’Université Columbia aux UsA

Dans le cadre de cet entretien avec le Professeur Souleymane Bachir Diagne, le philosophe nous offre sa lecture de l’état des lieux de la démocratie sur le continent, décrypte le retour en force des Sciences sociales et des Humanités dans le monde des Affaires, de la Finance et de l’Economie de manière générale, avant d’inviter les décideurs, les dirigeants et les élites africains, à accorder une place de choix à la réflexion stratégique et prospective dans leurs actions, pour saisir les opportunités qui se présentent au continent dans cette dyna-mique de repositionnement géostratégique. Entretien avec le Pr. Souleymane Bachir Diagne que le journal «Nouvel Observateur» (nu-méro hors-série Décembre 2004/Janvier 2005) a désigné parmi les 25 grands penseurs du monde et que l’hebdomadaire «Jeune Afrique» (n° 2450-2451, du 23 Décembre au 5 Jan-vier 2008) a désigné parmi «Les 100 personnalités qui font l'Afrique». Le Philosophe et Professeur Souleymane Bachir Diagne comme vous ne l’avez peut-être, jamais lu.

Plus de vingt ans après la conféren-ce de la baule en 1989, quelle appré-ciation faites-vous de la démocratie en Afrique?

J’estime et je constate avec beaucoup d’observateurs, que la démocratie a avancé en Afrique. D’abord, il ne fau-

drait pas exagérer la portée du dis-cours de la Baule comme s’il a fallu attendre le discours de la Baule pour que les sociétés civiles Africaines exi-geassent la démocratie. Si ce discours de la Baule a pu jouer un rôle en in-fléchissant l’attitude de la France el-le-même, en montrant à ces sociétés

civiles Africaines que la France n’était pas nécessairement du côté des pou-voirs en place et de l’autoritarisme, ce n’est tout de même pas la France qui a inventé la volonté démocratique des populations Africaines. Un exemple, la conférence de la Baule n’a aucun ef-fet sur le devenir démocratique d’un

INTERVIEw RéALISéE PAR MOhAMAdOu SY «SIRé»


pays comme le Sénégal, puisque le Sénégal s’était engagé sur cette voie il y a fort longtemps. Une fois que l’on a dit cela, il faut aussi constater que depuis la fin des années 80 et durant les années 90, les transitions démo-cratiques ont eu lieu dans plusieurs pays Africains, des alternances démo-cratiques ont eu lieu sur le continent. Aujourd’hui, il est bien certain que la tendance est l’approfondissement de la démocratie, à l’acclimatation et à l’enracinement des démarches dé-mocratiques. Les régimes autoritaires sont sur la défensive parce qu’il n y a plus aucune légitimité à l’autorita-risme comme il a pu en exister sur le plan philosophique dans le passé.

On constate qu’en Afrique, les insti-tutions sont faibles et les hommes sont forts. Comment inverser ce rapport de force?

Je reprends à mon propre compte, ce que j’ai répondu à la première question, que les choses sont entrain d’évoluer. Il ne s’agit pas aujourd’hui de savoir comment se mettre à in-verser ce rapport de force mais, com-ment accentuer le processus qui est inéluctablement en train de se mettre en place et qui fait que ce rapport de force tende au changement. Exem-ple, si vous prenez les présidences qui se sont mises en place après les indépendances, «les Pères de la Na-tion», et jusqu’à la fin des années 80, ces hommes forts aujourd’hui, ont disparu de la scène publique africaine. L’idée d’un homme providentiel à lui seul, changerait le cours des choses, est une idée qui fait ricaner les popula-tions. Tout le monde se rend compte que cette idée de l’homme provi-dence qui orienterait à lui seul le cours des choses est une arlésienne sur le continent. Mais maintenant, la tâche des démocrates est de faire en sorte que les institutions soient renforcées, que l’on mette en place des institu-tions qui correspondent à l’état des choses. Pour donner un exemple, les Assises nationales au Sénégal ont été un moment important de réflexion

sur les institutions et les orientations qu’il faut se donner, en mettant l’ac-cent sur les institutions. Les hommes et les femmes qui vont l’animer vien-nent après. La démocratie se réalise d’abord dans les institutions et vien-nent ensuite, les hommes et les fem-mes pour les servir et non pas se servir ou se mettre au dessus de ces institu-tions. Je pense que la rencontre des Assises nationales au Sénégal pour prendre cet exemple, établit le mo-dèle d’une action à entreprendre, d’un contrôle par les citoyens, de leurs des-tinées et de leurs propres orientations et d’une réflexion prospective sur les meilleures institutions qui feront que la démocratise s’enracinera.

le système des partis politiques et des phénomènes partisans, est-il de nature à encourager une refon-dation politique ou perpétue-t-il la survivance d’un système élitiste et rentier hérité de la période colo-niale?

Il faut d’abord partir du constat que la démocratie dont on a parlé, existe de manière claire quand il y a des partis politiques porteurs de projets concurrents, de projets qui sont en compétition, qui sont soumis à l’ap-préciation et au vote des populations. Les partis politiques sont absolument nécessaires à cette refondation politi-que et à l’avancée démocratique sur le continent. Maintenant, que les partis politiques génèrent certaines élites, c’est un fait. Il faut que les partis poli-tiques, en leur propre sein, acceptent les mécanismes démocratiques et de compétition. Il ne faudrait pas que cette dernière se fasse seulement en-tre partis mais également, à l’intérieur des partis, à la tête desquels trônent toujours les mêmes dirigeants. Ce phénomène donne l’impression que les dirigeants de ces partis sont les propriétaires de ces partis plutôt que des représentants de ces partis. Donc les deux phénomènes vont de pair: une participation active des partis po-litiques dans le processus démocrati-que mais également, une démocra-

tisation des partis politiques en leur propre sein. Et ce ne sera que du bien pour le devenir démocratique sur le continent.

Dans cette période d’exigence ci-toyenne active et de «médiacratie» (pouvoir des média de masse), quel rôle les chefferies coutumières et religieuses pourraient-elles jouer dans la gouvernance publique sur le continent?

Idéalement, aucun. Il faut être très clair sur le fait que les démocraties modernes, les espaces publics mo-dernes où les gens se présentent en tant que citoyens, ne peuvent pas s’accommoder de ces chefferies tra-ditionnelles et religieuses. Ceci dit, il est évidemment important que les chefferies religieuses en particulier, gardent toute l’autorité morale qui doit être la leur, parce qu’une société a toujours besoin de ces autorités morales qui servent de boussole. El-les sont pour ainsi dire, les mémoires éthiques de nos sociétés et il est bon que ces mémoires éthiques aient leur mot à dire et le dire dans l’es-pace public, à intervalles de temps réguliers, lorsqu’il y a en particulier des crises majeures et que la société a besoin de se retrouver pour mieux s’appuyer sur ce qu’elle est pour aller de l’avant. Toutefois, l’espace public n’est pas un espace qui devrait être livré à une orientation politique ve-nant de ces chefferies traditionnel-les ou religieuses. Par conséquent, la gouvernance publique est d’abord gouvernance publique à partir du choix des citoyens qui agissent et interagissent dans l’espace public en tant que simples citoyens et non pas comme assujettis à telle ou telle autre autorité coutumière ou reli-gieuse.

Etes-vous d’avis avec ceux et celles qui affirment qu’en Afrique, les peu-ples seraient en avance en matière d’intégration sur nos Etats et nos Institutions régionales et/ou sous-régionales?

LE GRAND ENTRETIEN


LE GRAND ENTRETIENJe sais bien qu’il y a un discours po-puliste qui consiste à dire que les Peuples eux, sont en faveur de l’in-tégration et que ce sont les Etats et/ou les Institutions qui traineraient des pieds. Là-dessus, il ne faudrait pas être populiste et se faire des illusions. Il n’est pas vrai que les Peuples aient tout naturellement, comme s’ils por-taient en eux par essence, une sorte de culture de l’intégration. La culture de l’intégration est une chose qu’il faut développer, qu’il faut enraciner et sur laquelle il faut travailler, c’est-à-dire qu’il y a une œuvre d’intégration à une citoyenneté supranationale, une citoyenneté régionale qu’il faut mettre en place parce qu’encore une fois, il faut insister là-dessus, il n’est pas vrai que les Peuples soient por-tés naturellement à l’intégration. Les gens le disent lorsqu’ils voient que les populations ignorent certaines fron-tières. Mais, c’est tout simplement naturel parce que ce sont les mêmes populations que l’on retrouve de part et d’autre des frontières. D’ailleurs, il faut également se rappeler que souvent cette sorte d’ignorance des frontières, s’accompagne également de toutes sortes de trafics qui ne sont pas souhaitables non plus. Donc, croire que les Peuples sont naturel-lement portés à s’embrasser les uns et les autres et à créer des espaces, et que ce sont les Etats et les Insti-tutions qui sont à la traîne, est une tendance démagogique, populiste et fausse. Et cela nous empêcherait si on commence à penser ainsi, de sa-voir exactement quelle tâche il faut mener, quelle est la tâche de dévelop-pement d’une culture de l’intégration qui vise à la fois les élites politiques et les populations. Il est également vrai que certains sont attachés à la souve-raineté de ces Etats-Nations étriqués, qui ne sont pas de véritables espaces de développement et qui doivent être sur ce plan-là, mis à la touche pour mettre en place, une véritable intégration avec des hommes et des femmes qui sont au courant des en-jeux et qui voient bien que le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui

nous commande de mettre en place de manière sûre, ces institutions ré-gionales et/ou sous-régionales.

En quoi la philosophie peut-elle participer à la construction d’une citoyenneté active des peuples et à l’émergence économique des Na-tions Africaines?

C’est une question importante et diffi-cile à la fois, mais j’y répondrai en rap-pelant d’abord une chose qui est que par sa nature même, la Philosophie a toujours eu partie liée avec la démo-cratie. Si vous prenez le développe-ment de la Philosophie en Grèce, je prends cet exemple-là, mais je ne suis pas entrain de dire que la Philosophie est tout naturellement Grecque dans ses origines, mais seulement parce qu’il est l’exemple le plus parlant. Ceci dit, la démarche philosophi-que, l’interrogation philosophique, le questionnement philosophique, le questionnement de la politique et de l’orientation de la Cité, se sont dé-veloppés en même temps que l’idée d’un espace public, symbolisé à Athè-nes par exemple, par ce qu’on a appelé l’Agora, qui était une place publique à Athènes où les gens venaient débat-tre publiquement des orientations qui devaient être celles de la Cité. Eh bien, cette notion d’espace public et d’espace démocratique est liée de manière interne à la Philosophie.La Philosophie ne prospère et ne vit que de l’existence d’un espace dé-mocratique qui est son exigence pre-mière et l’approfondissement d’un espace démocratique dans lequel, les citoyens, librement, viendraient dé-battre des meilleures orientations à donner à la Cité. Donc si on considère cela comme étant l’essence même de la Philosophie, on voit bien que la Philosophie est avant tout, réflexion critique et développement de ce que vous avez appelé fort bien dans votre question, une citoyenneté active. De ce point de vue-là, il est essentiel que dans nos systèmes éducatifs en Afri-que, la Philosophie ait toute sa place et qu’on lui donne toute l’importance

qui doit être la sienne, lorsqu’il s’agit de penser la citoyenneté de manière prospective. On admettra également que lorsque les énergies individuelles et collectives sont ainsi libérées en toute démocratie, cela participe vé-ritablement de l’innovation et favo-rise l’émergence économique de nos Etats. Je ne dis pas que la Philosophie en tant que telle a un rôle dans l’émer-gence économique en Afrique parce que la Philosophie n’est pas de l’Eco-nomie Politique, mais en termes de réflexion sur les orientations qui sont elles-mêmes les conditions premières de l’émergence économique, la Philo-sophie a un rôle considérable à jouer et il est bon que nos systèmes éduca-tifs en Afrique le lui fassent jouer.

On constate de plus en plus, l’arri-vée en puissance des Sciences socia-les et des humanités dans le monde de l’Entreprise, au point d’«envahir» le monde des affaires à travers les fonctions du développement per-sonnel, de la gestion des ressources humaines, de la prospective, de la stratégie et du management. Et la question du sens est de plus en plus d’actualité. Est-ce une revanche de la Philosophie en tant que mère des Sciences ou une nouvelle conquête?

Le monde de l’Entreprise, le monde de l’Economie de manière générale, est aujourd’hui revenu du tout tech-nique. Il faut bien se rendre compte que tout ce qui concerne le déve-loppement des Entreprises n’est pas seulement de la pure technicité. On ne gère pas les humains comme on gère les machines. Il y a aussi cette réflexion prospective, cette dimen-sion également de la culture. En réa-lité, le développement en force des Sciences sociales et des Humanités dans l’univers de l’Entreprise et de l’Economie de manière générale, a toujours été là. Rappelez-vous, pour donner un exemple fameux et peut-être ancien, lorsqu’il a fini ses étu-des de Lettres Classiques, celui qui allait être le Président de la France, Georges Pompidou, est entré dans


LE GRAND ENTRETIENla banque. Cela veut dire que la ban-que avait fait le pari qu’il pouvait être tout à fait profitable à un mo-ment donné, non plus de recruter des profils qui ont été formatés et moulés pour servir le monde de la Fi-nance, mais au contraire, quelqu’un qui était hors norme, hors format, qui viendrait avec sa propre origina-lité, avec sa propre culture qui n’était pas du tout une culture d’entreprise. L’originalité, et c’est cela le fond de mon argumentation et de ma ré-ponse, repose sur l’imprévisibilité. Si vous avez des gens toujours formés sur le plan technique pour servir le monde de l’Entreprise et de la Finan-ce, vous allez avoir une répétition mécanique des mêmes choses, des mêmes orientations et des mêmes procédures et cela est le contraire même de l’innovation. Et c’est parce que le monde dans lequel nous vi-vons aujourd’hui repose sur une vo-lonté d’innovation permanente qu’il y a eu ce retour en force des Scien-ces sociales et des Humanités à l’in-térieur du monde de l’entreprise. Et comme vous dites, il y a de plus en plus la question du sens, de la signi-fication de ce que nous faisons parce que si nous répétons les mêmes gestes, au bout d’un certain temps, nous perdons de vue l’orientation générale et la signification profonde et humaine de ce que nous faisons. Il est donc bon que les Humanités soient là pour nous rappeler, la signi-fication humaine de nos actes et de nos procédures.

Avec le basculement du centre de gravité de l'économie mondiale, de l'Europe et des Amériques vers l'Asie du sud-est et l'Afrique, com-ment les Sciences sociales et les humanités peuvent-elles dégager une réflexion stratégique pour l’émergence du continent Africain?

Il est de plus en plus établi qu’en ef-fet, l’heure de l’Afrique pourrait bien sonner. Mais, je pense que c’est en-core fragile. Il ne faut pas crier vic-toire trop tôt. Il faut s’aviser que cela

demande du travail et beaucoup de responsabilité. Mais , il est important de voir qu’une revue aussi respectée que «The Economist» ait pu titrer il y a quelques mois, sur l’Afrique comme étant un continent qui com-mence à voir le bout du tunnel et à s’ouvrir un avenir. Maintenant, les Sciences sociales ont un rôle impor-tant à jouer, un rôle multiforme. Il y a plusieurs illustrations qu’on pourrait donner. J’en donne simplement une pour vous donner une indication. La situation que vous décrivez tient énormément au développement de la Chine et à sa présence si forte sur le continent. La Chine, qui en ma-tière d’investissements, est passée devant les Etats-Unis et l’Europe sur le continent. Et les Africains, pour être maîtres de leurs destins, doi-vent pouvoir s’interroger sur la signi-fication de cette présence Chinoise. Il nous faut développer une signi-fication de la culture Chinoise. Les Chinois, sachant qu’ils sont devenus une puissance globale et très pré-sente en Afrique, sont entrain de multiplier les Centres d’Etudes Afri-caines en Chine. Il faut que les Afri-cains créent et multiplient aussi des Centres d’Etudes Chinoises en Afri-que. Il faut que les Sciences sociales nous apprennent à réorienter notre réflexion dans ce sens-là, pour une meilleure connaissance historique et culturelle de la Chine, puisque c’est un pays avec lequel désormais notre continent va faire affaire de plus en plus. Il faut donc que nous Africains, développions également une vérita-ble prospective pour savoir où nous allons, ce que nous réserve l’avenir qui se dessine aujourd’hui.Car, la prospective n’est pas seulement une affaire de projections technique des tendances d’aujourd’hui. L’imagina-tion créatrice a toute sa place et c’est en ce sens-là que les Sciences socia-les ont un rôle majeur à jouer dans la réflexion stratégique.

Quels futurs possibles pour l’Afri-que en 2025 selon vous, pour faire référence à la réflexion dévelop-

pée par le think tank «futurs Afri-cains». Quel modèle d’anthropolo-gie sociale pour libérer les énergies en Afrique?

Le Think Tank «Futurs Africains» est un Think Tank extrêmement impor-tant qu’il faut que les décideurs et plus largement les élites africains et les Africains de manière générale, en connaissent l’existence et le rôle prospectif qu’il peut et doit jouer dans notre réflexion sur nous-mê-mes, sur nos institutions, sur notre présent et sur notre avenir. Parce que ce que nous enseigne la Pros-pective, c’est ce que répète le Think Tank «Futurs Africains». Ce qu’il nous enseigne, c’est que les décisions que l’on prend aujourd’hui, doivent être toujours des décisions pour demain. C’est comme si c’est le futur souhai-table, le futur voulu, imaginé, rêvé, le futur que l’ont crée qui nous dicte nos décisions et actions d’aujourd’hui au lieu que nos actions nous viennent du passé. Ce n’est pas le passé qui doit déterminer ce que nous fai-sons aujourd’hui et qui consisterait à décider en ayant les yeux braqués sur le rétroviseur. Ce n’est pas parce que nous avons telle tradition que nous agissons de telle manière mais, parce que nous voulons tel futur que nous agissons de telle manière. Et c’est cette leçon que porte le Think Tank «Futurs Africains» et il est bon que nous comprenions cette leçon-là. Donc, le modèle d’une anthro-pologie sociale prospective, d’une citoyenneté anticipatrice qui est proposée et qui nous permettra de libérer les énergies en Afrique.

Encore une fois, toujours compren-dre que la fidélité véritable à ce que nous sommes, à nos traditions, ne consiste pas à passer notre temps à réfléchir sur ces traditions, mais à faire en sorte que ces traditions aient un avenir et nous projeter dans l’avenir et prendre nos décisions en fonction des projections que nous faisons. C’est le meilleur moyen de libérer les énergies en Afrique.


afriQue de l’Ouest et centrale, la nOuvelle frOntière

Réalisé par Mohamadou SY "Siré"

depuis 2000 et dans le sillage du «consensus de Washington», de nouveaux fonds du capital-investissement dont le stock est estimé à 150 milliards de dollars us d’actifs en 2010, se sont déployés en Afrique Subsaharienne sous forme de dynamique d’investissements privés (directs et de portefeuilles). Pour de nombreuses entreprises de grande taille ou en phase de création, c’est un moyen d’accéder non seulement à des fonds propres, indispensables à leur croissance, mais également à un accompagnement rapproché en matière de définition de leur stratégie, d’amélioration de leur gouvernance et d’accès à des réseaux professionnels internationaux. Si le capital-investissement reste encore très concentré sur quelques régions en Afrique (Afrique Australe, Afrique de l’Est et Afrique du nord), ces fonds se déploient de plus en plus vers Afrique de l’ouest et centrale, à travers des fonds spécialisés (fonds extérieurs, business angels), attirés tant par des perspectives positives de croissance des économies que par la renta-bilité des projets (souvent plus de 25 %) – supérieures à celles d’autres régions du monde, à l’exception de l’Asie et des pays émergents.cependant, le capital-investissement fait l’objet de multiples critiques, notamment l’absence de transparence (opacité) et de traçabilité (évasion fiscale) et une course à une rentabilité élevée sur des échéances à court terme.toutefois, la recherche de la rentabilité, par ailleurs légitime pour pérenniser l’activité et attirer des investisseurs, amène de plus en plus les gestionnaires de fonds, à délaisser le segment le plus créateur de richesses en Afrique, notamment celui des tPE (très Petites Entreprises) et des Petites et Moyennes Entreprises (PME), au profit des grandes entreprises.or, la légitimité du capital-investissement est de permettre à des acteurs économiques, de bâtir un partenariat sur le long terme, en sélectionnant et en accompagnant les entreprises les plus susceptibles de créer de la croissance, de l’emploi et de l’innovation. En l’occurrence, les tPE et les PME en Afrique.ce dossier se propose de faire un focus sur un mécanisme de financement alternatif- le capital-investissement- dont l’enjeu aujourd’hui en Afrique, est d’en faire un outil vertueux de croissance et de développement, créateur de richesse pour le plus grand nombre, mais également de standards exigeants en matière de gouvernance et de responsabilité.

CAPITAL-INVESTISSEMENT EN AFRIQUE


FOCUS

En Afrique, le Capital-investissement reste encore concentré sur quelques régions (Afrique Australe, Afrique de l’Est et Afrique du Nord). Toutefois, ses fonds se (re) déploient de plus en plus vers Afrique de l’Ouest et Centrale, à travers des fonds spécialisés (fonds extérieurs, business angels), attirés tant par des perspectives positives de croissance des économies que par la rentabilité des projets (souvent plus de 25 %) – supérieures à celles d’autres régions du monde, à l’exception de l’Asie et des pays émergents. Cependant, le Capital-investissement fait l’objet de multiples critiques, notamment de faire ombrage à la transparence (opacité) et l’absence de traçabilité (évasion fiscale) et une course à une rentabilité élevée sur des échéances à courts termes. Qui sont ces acteurs du Capital-investissement? Quel est son business model? Comment peut-il devenir un levier de développement en Afrique? Quels sont ses secteurs réservoirs de rentabilité? A toutes ces questions, le Directeur Général d’un fonds d’investissement-Moroccan Infrastructure Management-, Samir Belrhandoria, nous en dit un peu plus.

saMir BElrhaNdOria, dirEctEur GéNéral dE MOrOccaN iNFrastructurE MaNaGEMENt

Qu’est ce que le Capital-Investisse-ment communément appelé «Pri-vate equity»?

Le Capital-investissement ou «Private equity» est un moyen de financement qui consiste en une prise de participa-tion d’un fonds d’investissement en fonds propres et quasi fonds propres dans une société à différents stades de son développement.Il constitue un moyen de renforcer les fonds propres d’une Entreprise, ce qui lui permet d’envisager plus sereine-ment l’avenir et son développement, grâce à de nouveaux leviers pour in-vestir et/ou se désendetter en ren-forçant ainsi sa crédibilité auprès de ses bailleurs de fonds, notamment les banques. Le Capital-investissement permet également de moderniser la

gestion d’une Entreprise et sa gou-vernance en même temps qu’il lui permet de bénéficier de l’apport du fonds d’investissement en matière de développement stratégique (apport d’affaires et de clientèle, identification de cibles dans le cadre de la politique de croissance externe et identification de partenaires de façon générale. Il est utile de rappeler également que le fonds investit soit en majoritaire ou en minoritaire dans le capital de la so-ciété cible par le biais de plusieurs ins-truments (fonds propres, mezzanine, obligations convertibles…).D’une manière générale, le Capital-investissement peut-être considéré comme une étape avant une ouver-ture plus large sur les marchés finan-ciers, notamment à l’occasion d’intro-ductions en bourse par exemple.

Qui sont ses principaux acteurs ?Dans les marchés de taille limitée, la plupart des acteurs ont des fonds al-lant de 10 à 50 millions de dollars. Ces fonds se refinancent généralement auprès d’institutions financières de développement et de plus en plus auprès de caisses de retraite et de compagnies d’assurance Africaines.Dans les économies plus développées (Maghreb, Afrique du Sud, Nigéria), les acteurs de Private equity dispo-sent de structures de grande taille (entre 50 et 100 millions de dollars). L’Afrique du Sud étant leader de la catégorie avec des fonds d’investisse-ment très actifs, notamment en Afri-que anglophone. La plupart des fonds sont généralistes et limités à un pays spécifique, quoique des structures constituées récemment, sont à voca-

capital-investissement en afriQueune source importante de capital à moyen et long terme

les fonds ciblent de plus en plus les secteurs de l’agro-alimentaire, de l’immobilier, de la distribution et des télécoms


FOCUStion sectorielle et/ou régionale. On remarque aussi l’arrivée des fonds mezzanine et de fonds spécialisés dans les dettes.La 3e catégorie est constituée de grands fonds de Private equity qui interviennent en Afrique via leurs plateformes Européennes ou Améri-caines (avec des bureaux locaux ou sous-régionaux), opèrent générale-ment dans l’énergie, les infrastructu-res, les services et les activités extrac-tives. Ces acteurs arrivent à mobiliser d’importants fonds (entre 100 et 500 millions de dollars) auprès d’institu-tionnels internationaux intéressés par les marchés émergents (caisses de retraite, compagnies d’assurance, collatéraux et institutions de déve-loppement tels que la BAD, IFC, AFD/PROPARCO,FMO,BIO,KFW,IDC).

Quel est le business model du Capi-tal–investissement ?Contrairement à une approche indus-trielle d’intégration stratégique, le Capital-investissement est centré sur le concept de création de valeur es-sentiellement quantifiable lors de la revente de la société cible pour une durée prédéterminée à l’entrée du fond d’investissement dans le capital de la cible.Il convient alors de souligner qu’un fonds d’investissement crée de la va-leur en:1. Veillant à acquérir une société ci-ble au meilleur prix compte tenu de ses perspectives d’évolution, ses risques opérationnels mais aussi du contexte dans lequel évolue la cible et son mode de management.2. Modernisant et en renforçant la gouvernance des sociétés dans les-quelles il investit, notamment grâce à la mise en place de contrepouvoirs nécessaires à la vie d’une entreprise (nomination d’administrateurs indé-pendants et d’administrateurs tiers à eux proposés par l’actionnaire majo-ritaire, le cas échéant, proposition de personnes indépendantes à des pos-tes stratégiques comme le Directeur Général ou le Directeur Financier).3. Améliorant les performances opé-

rationnelles et financières. A noter que le fonds intervient dans la ges-tion des cibles via une société de gestion (qui dispose d’effectifs dédiés avec des profils rompus aux métiers de l’investissement) dont les ges-tionnaires ont fait appel à des fonds confiés dans le cadre d’un mandat de gestion par des investisseurs (inves-tisseurs institutionnels, compagnies d’assurance, caisses de retraite, fonds de pension voire des investisseurs pa-trimoniaux comme les family offices) avec un objectif minimum de rentabi-lité (quantifié en TRI) au-delà duquel les gestionnaires récupèrent une part de la plus value lors de la phase de désinvestissement. Cet intéresse-ment est communément connu sous le nom de carried interest. La société de gestion définit les orientations stratégiques et l’ingénierie financière (optimisation des structures financiè-res, juridiques et fiscales) en veillant à intéresser le management de la so-ciété de manière efficace.4. S’assurant de se désengager des cibles de manière efficace en pré-voyant dès le départ des conditions optimales de sorties (dans le cadre de pactes d’actionnaires) mais aussi en étudiant de manière approfondie les différents scénarii des options de sortie envisagées pour le fonds en prenant en compte la conjoncture de marché et la faisabilité des dites options.

Dans quelle mesure, le Capital-in-vestissement peut–il être un levier de Développement voire d’émer-gence en Afrique?Compte tenu de la difficulté d’accès à la dette en Afrique et de son coût prohibitif, le Capital-investissement peut jouer un rôle clé dans le déve-loppement de l’Afrique. Il est avant tout une source importante de capi-tal à moyen et long terme qui favorise l’investissement et donc la création d’entreprises et le développement de celles existantes. De même, les fonds ont un impact significatif en termes d’emploi et d’activité et donc de reve-nus fiscaux pour les États, sans comp-

ter qu’ils créent un climat favorable aux investissements en instaurant des règles de bonne gouvernance dans les sociétés cibles.L’Afrique a besoin de mobiliser le maximum de capitaux disponibles pour à la fois initier des projets struc-turants et renforcer son secteur productif. Le Capital-investissement peut constituer un catalyseur dans la mesure où il joue un rôle d’intermé-diaire entre l’épargne institutionnelle à long terme où quelle se trouve dans le monde et les entrepreneurs. La capacité du Private Equity à se doter en ressources humaines compéten-tes permet également à l’Afrique de bénéficier d’un réservoir d’expertise créateur de valeur pour le continent.

Quels sont aujourd’hui, les secteurs pour le Capital-Investissement en Afrique, qui ont un fort réservoir de rentabilité?Comme souligné par la dernière étude sur le Capital-investissement en Afrique menée par l’Emerging Markets Private Equity Association (EMPEA), la plupart des marchés Afri-cains en Capital-investissement se concentrent sur quelques entreprises et quelques secteurs, en particulier financier et minier, avec une repré-sentation très modeste des entrepri-ses de taille moyenne. Or, celles-ci constituent un moteur de croissance fondamental pour la région, au cœur de la stratégie économique de la ma-jorité des pays de la région. Le secteur bancaire et celui de l'in-dustrie extractive tiennent une place prééminente dans l'espace du capi-tal-investissement. Depuis 2010, on assiste à plus de la moitié des opéra-tions qui ont été réalisées dans des secteurs comme les produits alimen-taires et les boissons (par exemple Dewcrisp et Foodcorp en Afrique du Sud), la santé (clinique Snapper Hill au Liberia et hôpital pour femmes à Nairobi) et les médias et télécom-munications (Wananchi Group au Kenya).La conjoncture actuelle relative à un début probable de retournement de


FOCUStendance concernant les cours des matières première, devrait accélérer le changement de stratégie des fonds d’investissement qui gagneraient à se positionner en privilégiant davantage les secteurs de l’agro-alimentaire, de l’immobilier, de la distribution et des télécoms, dans le cadre de l’accom-pagnement de l’émergence d’une société de consommation qui s’urba-nise à grande vitesse et dont les reve-nus s’améliorent.Par ailleurs, le secteur des infrastruc-tures devrait retrouver ses lettres de noblesse auprès du Capital-investis-sement en Afrique, répondant à un besoin de reconstruction ou/et de développement des pays, compte tenu des besoins importants en la matière. L’ONU chiffre à cet effet les besoins du continent à 22 milliards $ par an pendant 5 ans en matière d’in-frastructures.

Quel est selon vous, l’approche la plus rentable pour les fonds du Ca-pital-Investissement en Afrique: cibler des régions phares (Afrique australe, Afrique centrale, Afrique de l’Est) ou des secteurs particuliers (Industries extractives, Télécoms, Infrastructure, Agro-alimentaire)?Par essence, un fonds d’investisse-ment se doit d’être «opportuniste» pour pouvoir capturer l’ensemble des opportunités qui se présentent à lui tant en termes de régions géogra-phiques que de secteurs. Cela étant, il est important d’avoir une stratégie pour optimiser les ressources temps et hommes de l’équipe de gestion du fonds d’investissement et surtout proposer une valeur ajoutée aux in-vestisseurs à qui on va s’adresser lors de la levée de fonds par rapport aux pays ciblés (c’est-à-dire quels sont les pays où de par son expérience et ses contacts il sera plus facile d’identifier et de gérer le flux d’opportunités) et aux secteurs ciblés (c’est-à-dire est-ce que l’équipe de gestion apporte une expertise par rapport à tel ou tel sec-teur). A noter que pour les secteurs, il convient également d’avoir les tic-kets d’investissement adaptés à cha-

que secteur (les infrastructures et les industries extractives nécessitent en général des tickets plus élevés).On assiste de plus en plus, à l’arrivée de nouveaux acteurs dans la levée de fonds du capital-investissement: Les Business Angels et les Fonds exté-rieurs. Sont-ils de sérieux concurrents aux traditionnelles institutions finan-cières ou une transition du secteur?L’arrivée de Business Angels ou de fonds extérieurs dans le continent crée une émulation positive et favo-rise le climat des affaires en Afrique. Leur présence dans le continent ne représente donc pas une concur-rence au sens strict du terme pour les fonds d’investissement en Capi-tal-investissement d’autant plus que les besoins de financement dans la région sont largement supérieurs à l’offre existante en terme de fonds en Private et que généralement les tic-kets en Capital-investissement dans le continent sont supérieurs à ceux du Business Angels et qu’ils n’intervien-nent pas au même stade de maturité d’une entreprise ou d’un projet, les Business Angels étant plus générale-ment focalisés sur les start-ups. Par ailleurs, une collaboration des deux pourvoyeurs de fonds est tout à fait envisageable dans le cadre d’un co-investissement.

Qu’est ce qui différencie le Capital-investissement des hedges funds (fonds de couverture) ?Les Hedge Funds sont des fonds d’in-vestissement d’un type particulier qui se livrent à des placements à court terme de protection contre les fluc-tuations des marchés considérés. Les Hedges Fund offrent aux investisseurs la possibilité d’avoir une performance décorellée de celle des marchés. Ils uti-lisent massivement les techniques per-mettant de spéculer sur l’évolution des marchés, à la baisse comme à la haus-se. Ils sont peu transparents et souvent implantés dans les paradis fiscaux. Leurs gérants y investissent une part de leur patrimoine et prélèvent des com-missions très importantes en fonction de la surperformance du fonds.

Par opposition, un fonds de Private equity est un fonds spécialisé sur des valeurs non côtées sur le marché à moyen et long terme, donc peu liqui-des. Par définition, ce sont des fonds opérant sur le long terme étant don-né qu’ils ne peuvent se désengager de leurs positions rapidement.

On reproche souvent aux fonds du Capital-investissement, de faire om-brage à la transparence (opacité) et à la traçabilité (évasion fiscale). Etes-vous du même avis ?Je ne partage pas tout à fait cet avis. Comme évoqué auparavant, l’entrée d’un fonds d’investissement en Ca-pital-investissement dans le capital d’une société cible institutionnalise son tour de table et instaure donc des règles de bonne gouvernance au sein de la société et de ses rapports avec les tiers.Il est à noter que la majorité des so-ciétés de gestion des fonds d’inves-tissement en Capital-investissement sont soumises à un code éthique très exigeant qui traduit la volonté de ses investisseurs (souvent des institution-nels) à se conformer à un comporte-ment éthique respectant les principes du développement durable.Le fonds s’engage à respecter les contraintes légales et réglementaires en vigueur. De même, les fonds d’investissement s’engagent à avoir un impact environ-nemental et sociétal positif.


FOCUS

l’afriQue subsaharienne, de plus en plus attractiveL’Afrique subsaharienne a accueilli 4% des 159 milliards de dollars US levés pour l’en-semble des marchés émergents entre 2006 et 2008 et, 6% du total des capitaux levés pour l’ensemble des marchés émergents en 2010, révèle EMPEA (Emerging Markets Pri-vate Equity Association), une association indépendante, fédérant au niveau mondial, des investisseurs institutionnels et des gérants de fonds.

ActivitéS du cAPitAl-invEStiSSEMEnt

Entre 2006 et 2008, le volume des investissements sur 47 marchés d’Afrique subsaharienne a atteint 8 milliards de dollars US contre 136

milliards pour l’ensemble des mar-chés émergents (dont 59 milliards pour la Chine, l’Inde et le Brésil), mentionne une étude d’EMPEA pu-

bliée en 2010. En 2010, l’Afrique subsaharienne a drainé 6 % du total des capitaux levés pour les mar-chés émergents. Et cette croissance devrait se poursuivre, note EMPA. Rapportée au produit intérieur brut (PIB), l’activité de Capital-investis-sement en Afrique subsaharienne (0,17 % du PIB) est comparable à celle des pays du BRIC (0,16 % du PIB) et supérieure à celle d’autres régions comme l’Amérique latine et l’Europe centrale et orientale (0,10% du PIB), renseigne EMPEA.

Les levées de fonds ont atteint en Afrique, 6 milliards de dollars US entre 2006 et 2008 sur un volume estimé à 1 400 milliards de dollars levés dans le monde. Entre 2000 et 2005, le montant des levées de fonds pour le l’Afrique n'était que de l’ordre de 2 milliards de dollars US, précise EMPEA.

défi du capital humain pOur accOmpagner l'industrialisatiOn de la financeSelon les gérants de fonds, le déficit de capital humain –les professionnels capables de développer, sélection-ner, structurer et exécuter les opérations– pèse sur leur capacité à saisir les opportunités qui se présentent en Afrique. Le vivier de cadres qualifiés travaillant dans les sociétés en portefeuille reste modeste, en particulier en ce qui concerne les directeurs financiers. de plus, l’absence d’un solide réseau d’intermédiaires – conseillers, banquiers, courtiers et analystes -, génère un important travail de recherche et d’évaluation. L’identification des entreprises susceptibles d’accueillir un investisseur en capital étant conduite en interne, le talent des gé-rants est d’autant plus important. Ceci étant, la crise financière pourrait inciter de nombreux professionnels Africains formés en Occident à revenir en Afrique pour combler ce déficit.


FOCUS

des perfOrmances au dessus de l’indice de référenceUne étude réalisée en 2011 par RisCura et la South African Venture Capital Association (association

Sud-Africaine du Capital-risque) indique que le Capital-investissement Sud-Africain a «sur-performé»

les fonds de Capital-investissement Britanniques et Américains à horizon de trois, cinq et dix ans.

Les taux de rentabilité interne nets sont en effet de plus de 20 % sur 10 ans, contre environ 13 % au

Royaume-Uni et 8 % aux États-Unis.

rEndEMEnt dES FondS du cAPitAl-invEStiSSEMEnt

Qu’elle résulte d’une pénurie de talents ou de conditions de sor-tie difficiles, la taille modeste du marché africain du Capital-in-vestissement, a un effet positif sur la compétitivité des prix.Les actifs en Afrique subsaha-rienne – avec des multiples d’en-trée de l’ordre de 8-9 contre des multiples à deux chiffres en Chine ou au Brésil – sont considérés comme d’excellentes opportu-

nités par de nombreux investis-seurs. Deux des investisseurs les plus actifs de la région – l’In-

ternational Finance Corporation (IFC) et l’Institution Financière de Développement Britannique (CdC) – indiquent que les fonds Africains ont surperformé les in-dices de référence des marchés émergents, comme l’indice MSCI Emerging Markets (CDC) ou l’en-semble de leur portefeuille de Capital-investissement sur les marchés émergents (IFC).En effet, l’émergence de marchés Africains est une véritable op-portunité pour les investisseurs, du fait que nombreuses écono-mies Africaines sont peu expo-sées au risque de volatilité induit par la dette sur les marchés dé-veloppés. Une part importante de la croissance prévisionnelle viendra de facteurs domesti-ques, comme la consommation et l’investissement en éner-gie. Le Capital-investissement en Afrique offre un formidable atout aux entreprises en quête de capital, à des prix plus raison-nables que sur d’autres marchés émergents.

capital-investissement: un record de 3.000 milliards de dollars Les actifs gérés par le Capital-investissement ont atteint en 2011, à la barre des 3.000

milliards de dollars (9%), selon le Cabinet Preqin. Jamais l'industrie mondiale du

Capital-investissement n'avait géré autant d'argent. A titre de comparaison, le secteur

des «hedge funds» (fonds spéculatifs) ne gérait «que» 2.000 milliards de dollars à la fin

2011.


FOCUS

lexique du capital-investissement

le terme offshore est utilisé pour désigner la création d’une entité juridique dans un autre pays que celui où se déroule l’activité, afin d’optimiser la fiscalité (paradis fiscal) ou la gestion financière des capitaux.le Shadow banking (banque de l’ombre) est une activité de banque, menée par des entités qui ne reçoivent pas de dé-pôts et, à ce titre, ne sont pas régulées en tant que banques.le “consensus de Washington” est un ensemble de mesures standard appliquées aux économies mises en difficulté par leur dette, conçu par la Banque mondiale et le Fonds monétaire international, qui prône, entre autres, la libéralisation financière, des échanges, la dérégulation des marchés, la privatisation des entreprises publiques.le limited partnership (LP) est une structure d’investissement, fiscalement transparente, principalement utilisée par les gestionnaires anglais, américains et nordiques. le limited partner a une responsabilité limité, au montant de son apport, et n’est pas impliqué dans la gestion de la structure.

les défis de la transparence et de la traçabilitéDe l’avis du Délégué général à la lutte contre les paradis fiscaux au Forum mondial sur la transpa-rence et l’échange de renseignements chargé de lutter contre la fraude fiscale en coopération avec l’OCDE, François D’Aubert, l’implantation offshore de fonds d'investissement leur permet de bénéfi-cier de conditions avantageuses pour investir en Afrique. Si leurs interventions entraînent une dyna-mique économique, par contre la quête d’une rentabilité à court terme, l’opacité et l’évasion fiscale ne participent pas à l’essor du continent. Un meilleur contrôle fiscal, la transparence et la traçabilité des fonds aideront le Capital-investissement à devenir pleinement acteur du développement Afri-cain, plaide t-il.

LES FonDS Du CAPItAL-InvEStISSEmEnt

Les fonds du Capital-investis-sement agissent très souvent via des entités juridiques en-registrées à l’Île Maurice, aux Îles Caïmans, aux Îles Vierges britanniques, aux Bermudes ou à partir des centres fi-nanciers offshore où ils sont implantés (Suisse, Royaume-Uni, Singapour, Luxembourg, Delaware aux États-Unis). Cette situation est très avan-

tageuse pour eux grâce aux diverses exonérations fisca-les, notamment sur les gains en capital et les plus-values. Ces juridictions offrent en outre, la possibilité de conserver les ressources des fonds en monnaies conver-tibles fortes. Alors que la plupart des pays d’Afrique subsaharienne ont des mon-naies non convertibles et des

législations n’autorisant pas l’offshore, elles permettent aussi une meilleure couver-ture des risques pesant sur les monnaies et les transac-tions et, en principe, de gar-der sous contrôle la valeur réelle des actifs financiers, explique François D’Aubert, Délégué général à la lutte contre les paradis fiscaux au niveau de l’OCDE

Les 3 reproches au Capital-investissementTout en reconnaissant que les fonds du Capital-investis-sement jouent un rôle positif en (création d’entreprises, émergence de nouveaux projets, animation des mar-chés financiers émergents, création et modernisation des infrastructures), elle soulève aussi selon François


FOCUS

D’Aubert, au moins trois ty-pes de difficultés. Recherche d’une rentabilité très élevéeTout d’abord, martèle t-il, leurs stratégies sont souvent axées sur la recherche d’une rentabilité très élevée, en contrepartie d’une prise de risque pas toujours maitri-sée. Les conséquences peu-vent se révéler désastreu-ses pour le pays d’accueil: abandon définitif d’un pro-jet, faillite, disparition des débiteurs, surcoûts, fraudes, etc. Les participations récen-tes de hedge funds et de fonds spéculatifs dans des véhicules d’investissement panafricain (avec des levées de capitaux de plusieurs cen-

taines de millions de dollars) montrent que la recherche de forts rendements à court terme influence fortement la stratégie fiscale et financière des investisseurs et des ges-tionnaires de fonds.

L’évasion fiscaleEnsuite, l’évasion fiscale est au cœur du système des fonds du Capital-investisse-ment, renseigne François D’Aubert, avec des monta-ges d’optimisation fiscale souvent agressifs combinant les exemptions dans les pays d’accueil avec celles propo-sées par des juridictions non coopératives interposées. Les manipulations de prix de transfert sur les exporta-tions (notamment de ma-

tières premières), qui font intervenir un ou plusieurs paradis fiscaux entre le pays exportateur et le véritable importateur, sont l’une des sources principales de mi-noration des bases fiscales locales. Cette évasion fiscale est également favorisée par les dispositifs de déduction des intérêts d’emprunts, profitant depuis longtemps aux firmes multinationales surtout dans le secteur des mines et dans le commerce. L’ensemble contribue tout naturellement, avance Fran-çois D’Aubert, à miner les bases fiscales des pays d’ac-cueil, affaiblir les retombées fiscales locales des investis-sements et à inciter les auto-rités locales à se “rattraper” sur des systèmes de recette parallèles. Ce sont au final plusieurs dizaines de mil-liards de dollars qui quittent les pays en développement. Plus que le montant de l’aide internationale.

L’opacité Enfin, l’opacité du Capital-investissement non régulé qui est une autre source de difficulté parce qu’elle passe par l’utilisation intense des

juridictions et de centres financiers offshore où les fonds, outre les facilités fis-cales dont ils bénéficient ou qu’ils organisent, échappent pour une large part, à la ré-gulation financière et aux normes prudentielles, affir-me François D’Aubert. L’utili-sation par les fonds d’inves-tissements basés dans des centres offshore pour inves-tir dans des projets et des entreprises en Afrique parti-cipe à l’opacité qui touche les circuits financiers mondiaux, estime François d’Aubert. Les fonds du Capital-inves-tissement sont des acteurs importants du shadow ban-king (banques de l’ombre) dont les paradis fiscaux sont les territoires favoris. Les fonds immatriculés dans des paradis fiscaux n’ont guère d’obligation de transparence et d’information vis-à-vis du marché ou de l’autorité de régulation, qu’il s’agisse de l’identité de leurs propriétai-res ou de leurs créanciers, de la modification de la réparti-tion de leur capital, de leurs comptes, du niveau de leur endettement, de leurs stra-tégies ou de leurs résultats, a t-il expliqué.

le mSCI Emerging markets , créé par morgan Stanley Capital International (mSCI), le mSCI Emerging markets est un in-dice de capitalisation boursière ajustée du flottant, conçu pour mesurer les performances des marchés actions des pays émergents du monde. Au 30 mai 2011, il se compose des indices nationaux des 21 pays suivants: Afrique du Sud, Brésil, Chili, Chine, Colombie, Corée, égypte, Hongrie, Inde, Indonésie, malaisie, mexique, maroc, Pérou, Philippines, Pologne, russie, taiwan, république tchèque, thaïlande et turquie.le global Impact Investing network (gIIn) regroupe une vingtaine d’organisations: des institutions bancaires (par exem-ple jp Morgan, citigroup), des fonds d’investissement alternatif (acumen) et des fondations (Fondation Gates, Fonda-tion rockefeller)Effet de levier : La recherche de l’effet de levier (leverage en anglais) consiste à emprunter des liquidités pour augmenter la taille effective du portefeuille (constitué au départ seulement des fonds apportés par les investisseurs).ariz est un dispositif de garanties de l’Agence Française de Développement destiné à faciliter l’accès au financement des petites et moyennes entreprises privées et des institutions de micro finance.


FOCUS

vOus avez dit fOnds de cOuverture ?Les hedge funds en langage courant «fonds de couverture» sous-tendent des place-ments de protection contre les fluctuations des marchés concernés. Or, la réalité est tout autre. Car, il n y a pas plus spéculatif que les hedge funds qui prennent de plus en plus d’ampleur dans la finance internationale.

HEdgE FundS

Une telle traduction en fonds de couver-ture (hedge funds en anglais) devrait les faire pencher du côté des fonds sans risque.Or, il s’agit de fonds particulièrement ris-qués. Beaucoup plus risqués que les fonds communs de place-ment (obligations ou actions). L’expression fonds de couverture est communément utilisée pour décrire un fonds de placement non conventionnel (hedge

funds), c’est-à-dire un fonds dont la straté-gie ou son ensemble de stratégies, n’est pas d’investir à long terme dans des obligations,

des actions et des mar-chés monétaires. Pour la petite histoire, les hedge funds commen-cent en 1949, quand Alfred Winslow Jones

créée la première stra-tégie alternative. Sa stratégie consistait en l’achat et la vente à dé-couvert, d’actions avec effet de levier. C’est-à-

800 fonds qui investissent sur les bourses africainesSur l’ensemble de ces fonds, 48 investissent sur l’ensemble des bourses africaines, 37 se concentrent

sur l’Afrique du Nord et le Moyen Orient, deux se limitent au Maroc, deux à l’Egypte, un au Cameroun

(dans le secteur minier), 35 visent le duo Namibie-Afrique du Sud, et tout le reste, soit plus de 650 fonds,

bénéficie à l’Afrique du Sud. Sur ces 800 fonds, la meilleure performance pour 2012, revient au fonds

irlandais Sanlam African Frontier Markets qui a enregistré un gain de 40,79 % en moins de 9 mois. La

quasi-totalité des fonds qui investissent sur l’ensemble du continent affiche des performances positives,

renseigne une étude de MorningStar, un fournisseur d'analyses d'investissement indépendantes, en

date du 18/09/2012.


FOCUS

dire, l’achat de positions longues pour assurer les gains en période haus-sières et/ou la vente à découvert (short selling) pour se couvrir contre les baisses du marché, avec un effet de levier (le poids des tiers par rapport aux capitaux propres) pour accroître les performances réa-lisées. Ces éléments, pris indépendamment, n’étaient pas une nou-veauté mais, c’est leur utilisation conjointe, en tant qu’instrument de «couverture» par la

neutralisation du Bétâ (le degré de volatilité d’un actif), qui consti-tuait une innovation. C’était la création du premier fond «long/short equity». Alfred Winslow Jones facturait ses performances par des frais appelés «frais de performances».A la différence des fonds conventionnels (fonds d’investisse-ment destinés au grand public comme les em-prunts obligataires ou l’ouverture du capital par cession d’actions),

une part importante des «hedge funds» peut être investie en actifs non liquides. Ils utilisent massivement les tech-niques comme les pro-duits dérivés, la vente à découvert et l’effet de levier, pour spéculer sur l’évolution des marchés, à la baisse comme à la hausse. Ces fonds sont peu transparents et sou-vent implantés dans les paradis fiscaux (Île Mau-rice, Îles Caïman, Jersey, Suisse…). Leurs gérants y investissent une part de leur patrimoine et prélèvent des commis-sions très importantes en fonction de la per-formance du fonds. Cela les incite à faire prendre aux fonds, des risques de marché importants.

On estime aujourd’hui que plus de dix mille fonds sont opérationnels dans le monde et qu’ils

gèrent 750.000 milliards de FCFA (1 500 milliards de dollars Us) d’actifs. Les hedge funds re-présentent aujourd’hui une part significative des transactions sur de nombreux marchés, surtout développés. Autrefois petits groupes d’entrepreneurs, ils sont aujourd’hui, le plus sou-vent, de grandes insti-tutions financières qui emploient des centaines de personnes. Compte tenu de leur importance croissante et de leur spé-cificité, les hedge funds, principaux acteur de la finance de l’ombre (sha-dow banking), éveillent des suspicions quant à leur capacité présumée à déstabiliser les mar-chés, voire à leur faire courir un risque systé-mique. Qui a parlé de la crise financière de 2008 et de la crise des dettes publiques de 2012?


FOCUS

ciblage des fonds sur l’afriqueAprès avoir fortement baissé en 2009, les levées de fonds ont rebondi en 2010 grâce aux investisseurs

extérieurs qui de plus en en plus, dament le pion aux institutions financières, les soutiens tradition-

nels du Capital-investissement en Afrique.

Les levées de fonds destinées à l’Afrique subsaharienne ont aug-menté de 50 %, pour atteindre 1,5 milliard de dollars US en 2010 grâce à quelques fonds régionaux, expli-que Jennifer Choi, Vice- présidente chargée des affaires sectorielles et publiques à Emerging Markets Pri-vate Equity Association (EMPEA), dans la revue n°12 d’Octobre 2011 de Proparco «Secteur privé & Dé-veloppement». Le fonds Emerging Capital Partners a levé 613 millions de dollars US en Juillet 2010 pour le marché africain. Kingdom Zephyr Africa Management, quant à lui, a recueilli 492 millions de dollars US en Février 2010 pour son deuxième fonds «Pan African Investment Par-tners Fund», tandis que l’investis-seur Aureos Capital a levé 381 mil-lions de dollars US en février 2010 pour son fonds ciblé sur l’Afrique. Au printemps 2011, rajoute t-elle, The Carlyle Group, société de Ca-pital-investissement d’envergure mondiale, a annoncé l’ouverture d’un fonds dédié à l’Afrique subsa-harienne, avec un objectif d’enga-gements d’au moins 500 millions de dollars US. Helios Investment Partners (le plus grand fonds pana-fricain de Capital-investissement a levé 900 millions de dollars US en Juin 2011, pour le marché Africain. Les sociétés de Capital-investis-sement Sud-Africaines Ethos et Brait, à la tête de deux des fonds les plus importants en Afrique, de-vraient parvenir à lever 750 millions

de dollars uS en fin 2012. de plus, plusieurs fonds plus ciblés et de taille plus modeste comme le MIM (Moroccan Infrastructure Manage-ment) sont sur le marché et cher-chent des investisseurs.

diversification des régions et des métiersSi l’Afrique du Sud, le Kenya et le Nigeria accueillent 27 des 48 opé-rations réalisées en 2010, une di-versification géographique est en mouvement depuis 2011. Alors que 56 % des opérations avaient été réalisées en Afrique du Sud en 2008, elles ne sont plus que 21 % en 2010, fait savoir la Vice –présidente d’EMPEA. Depuis 2011, les inves-tisseurs en capital ont soutenu des sociétés au Bénin, au Congo, au Ghana, au Liberia, à Madagascar et en Tanzanie.Particulièrement bien adapté au contexte Africain, le modèle du Capital-investissement séduit une catégorie d’investisseurs: le sec-teur bancaire et celui de l’industrie extractive qui tiennent une place prééminente dans l’espace du Ca-pital-investissement. Toutefois, depuis 2010, plus de la moitié des opérations ont été réalisées dans des secteurs comme les produits alimentaires et les boissons (par exemple Dewcrisp et Foodcorp en Afrique du Sud), la santé (clinique Snapper Hill au Liberia et hôpital pour femmes à Nairobi) et les mé-dias et télécommunications (Wa-

nanchi Group au Kenya) La ma-turation des actifs s’accompagne d’une spécialisation des stratégies des fonds et de l’apparition de stra-tégies de niche telles que l’Agro-alimentaire (Phatisa, Chayton Ca-pital, Silk Invest Food Fund), les Technologies propres et les Ener-gies renouvelables (Inspired Evol-ution One Fund), la Santé (Aureos Capital Health Fund) et les Finan-cements mezzanine (Vantage), fait savoir Jennifer Choi.

« les fonds du capital-investissement en afrique sont principalement améri-cains, Français et Britanniques, mais les investissements sont chinois, indiens, ceux des pays du golfe et de plus en plus africains (afrique du sud, libye)».

«les pays pétroliers et miniers en afri-que se taillent la part du lion».

«les secteurs les plus investis par le ca-pital-investissement sont les industries extractives, les télécommunications, les infrastructures de transports, le textile, l’agriculture, le tourisme, l’hôtellerie et les services financiers».

«Les experts attendent un flux d’inves-tissement en afrique avoisinant les 150 milliards de dollars us en 2015 dont l’es-sentiel (80 %) restera concentré sur les industries extractives (mines, métaux, pétrole et gaz) et sur l’exploration des ressources naturelles».

«le tourisme et l’hôtellerie en accueille-raient 15 %, tandis que les autres sec-teurs pourraient n’attirer que 4 % cha-cun».

«Les levées de fonds ont atteint six mil-liards de dollars uS entre 2006 et 2008 contre deux milliards de dollars uS en-tre 2000 et 2005».


FOCUS

Afrique 2020-Asie 2050. Une Question d’horizon.

«L’Histoire du commerce mondial a commencé dans la mer Méditerranéenne avec les Phéni-ciens, elle s’est poursuivie dans l’Océan Atlan-tique avec la traite négrière. L’Océan Pacifique sera le siège des échanges commerciaux du XXIe siècle». C’est peu dire que le centre de gravité de l’économie mondiale se déplace pro-gressivement vers l’Asie. Et pour preuve, tous ceux qui y ont séjourné ces derniers temps ont observé cette boulimie de consommation par une classe moyenne trop contente de profiter de l’effort des générations précédentes qui ont travaillé sans relâche pour que leurs enfants puissent avoir une vie plus décente. Télécom-munications, services financiers, industries de distraction, grande distribution sont sans doute les secteurs qui illustrent le mieux l’embellie économique de l’Asie, en dépit de l’hétérogé-néité des économies qui la composent. Tout porte à croire que cela ira en s’améliorant ; les statistiques annuelles confortent cette tendan-ce. Avec un taux de croissance moyen de 5%, l’Asie sera «à coup sûr» la prochaine région à sortir de la pauvreté. D’ailleurs en 2011, la Banque Asiatique pour le Développement a publié la nouvelle stratégie Asiatique «Asia 2050: Realizing the Asian centu-ry», structurée autour de trois axes essentiels: les plans d’actions nationaux, la coopération régionale et l’agenda sur la scène internatio-nale. Dans un avenir proche, l’Asie comptera 4 milliards d’habitants et créera plus de la moitié de la richesse mondiale contre un peu plus du quart aujourd’hui.Notre conviction est que, face à la crise dura-ble dans laquelle l’Europe est plongée, l’Afrique apparaît comme le partenaire majeur de l’Asie pour les prochaines années. Non pas que l’Amé-rique latine ne vive pas non plus une croissance économique soutenue, mais la complémen-tarité entre Asie et Afrique est plus pertinente dans la durée. Là où le bât blesse, c’est que le continent n’a pas encore élaboré sa vision pour les 50 prochaines années. Or, cette stratégie est très importante, car elle permet aux champions nationaux, à la société civile et aux différents acteurs, de s’aligner sur la stratégie nationale, continentale et mondiale voulue par leur continent.

Il nous faudra donc très rapidement formuler clairement ce que nous voulons être dans les 50 prochaines années pour transformer la vision en résultats et répondre aux attentes de nos populations qui, abreuvées de bonnes paroles, attendent désormais des changements dans leur vie quotidienne.

Investissement-Innovation et Emploi des Jeunes-L’année dernière a été le théâtre de turbulences qui ont mis en exergue, le mal-être des jeunes. Ce sont près de 200 millions d’habitants qui ont aujourd’hui entre 15 et 24 ans en Afrique, ce qui représente la population la plus jeune du monde. Et celle-ci doublera à l’horizon 2040. Or, ce que l’on constate, c’est une paupérisation de cette jeunesse qui, pour 72% vit avec moins de 2 USD$ par jour. Pourtant depuis 1998, la croissance économique de l’Afrique, supérieure à 5%, ne s’est pas démentie, créant au passage de nombreux emplois. Mais, ceux-là ne suffi-sent pas à absorber une population active de jeunes, sans cesse croissante et disposant d’un niveau d’instruction croissant. Pour pallier à cet importun, les investissements directs étrangers sur lesquels on parie beau-coup sont indispensables. Mais, ceux-ci ont la particularité d’optimiser les coûts de la main-d’œuvre et sous l’instigation de leurs gouver-nements, veillent à ne délocaliser que les par-ties de la chaîne de valeur la moins lucrative, conservant chez eux emplois qualifiés et «know how» à forte valeur ajoutée, nous privant par-fois de nos talents. Nous devons donc nous atteler à stimuler les investissements produc-tifs localement, à aider les PME à grandir pour être les champions de demain, à encourager les technopreneurs, à donner sa place à l’industrie ; car elle seule permettra d’absorber les milliers de jeunes qui chaque jour arrivent sur le mar-ché du travail. Le siècle qui vient est celui de l’intelligence. Il s’appuie sur le développement des Sciences et de l’Innovation. Pour nous y préparer, le développement des compétences professionnelles et techniques de nos jeunes en adéquation avec les besoins des entreprises Africaines, elles-mêmes insérées dans l’écono-mie mondiale, sont un défi de taille auquel nous devrons nous attaquer sans délai, au risque de faire le lit d’une nouvelle révolte des jeunes aux conséquences incalculables.

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Du 02-09 DéCembre 2012

InvestIssements et Infrastructures au coeur de la réussIte des pays émergents


BUSINESS CASE

leur stratégie, C’est l’afrique ! Banque afriCaine de Classe mondiale arnold ekpe, l’empreinte d’un pionnerthierry tanoh, la fiBre pme

ECoBAnKB

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préparé par la rédaction Centrale, Casablanca

lA PAnAFricAinE, lA conquérAntE

ce que l'afrique apporte au management


BUSINESS CASE

Au début des années 80, l’industrie bancaire en Afrique de l’Ouest était dominée par les banques étrangè-res et/ou appartenant à l'État. En raison de l'instabilité généralisée et de l'effondrement de la plupart des économies africaines, les ban-ques les plus en vue à l’époque, comme Barclays et Citibank, quit-tent la plupart des pays d’Afrique de l'Ouest.

Face à cette situation qui a crée une tension de liquidités pour les acteurs du secteur privé de la sous-région, les Chambres de commerce de la CEDEAO (Communauté Economique des Etats de l'Afrique de l'Ouest) se réunirent et décidèrent de créer une banque, pour surmonter ces consé-quences dommageables sur les en-treprises africaines. Seulement, ces Chambres de commerce, quoiqu’ani-mées de bonne volonté, n’avaient pas les compétences requises pour créer et gérer le métier si complexe de la banque. Elles trouvèrent une alternative. Elles vont parler et éla-borer avec la Citibank à New York, un contrat par lequel, la Citibank va les accompagner durant les quatre pre-mières années pour implémenter et

démarrer la «machine», puis les Afri-cains prendront la relève.Lomé, la capitale du Togo (le seul Etat de l'Afrique de l’Ouest stable à l'époque), a été choisie pour abri-ter le siège d'Ecobank. Après quatre années, Citibank remit Ecobank aux Africains. Et c’était parti pour l’une des plus belles histoires de croissan-ce sur le continent Africain!

Ecobank, la Panafricaine, Ecobank, la Conquérante, Ecobank, la «Ban-que unique», est en route.

Ecobank, les chiffres clés A la fin de l’exercice 2011 2010 2009 2008 2007Actif (en millions de dollars des États-Unis) 17 162 10 467 9 007 8 306 6 550Dépôts (en millions de dollars américains) 12 076 7 925 6 472 5 799 4 714Capitaux propres (en millions de dollars des États-Unis) 1 354 1 155 1 236 1 158 652Nombre d’agences 1 151 755 746 610 450 pour l'exercice financier Produit net bancaire 1 196 900 873 826 544Résultat avant impôt (en millions de dollars US) 277 169 101 162 191Résultat après impôts (en millions de dollars US) 207 132 65 111 139Résultat net par action 1,76 1,14 0,58 1,39 1,56

Ecobank, une présence sur 5 places boursières en afrique de l’Ouest et du centre :

1 • nigeria Stock Exchange. 2 • ghana Stock Exchange.3 • BrvM (Bourse régionale des valeurs Mobilières) en côte d’ivoire.4 • douala Stock Exchange au cameroun.5 • BvMAc (Bourse des valeurs Mobilières de l’Afrique centrale) au gabon.


BUSINESS CASE

ECoBAnKles débuts du cOmmencement…En 1984, la Fédération Ouest-Africaine des Chambres de Commerce créée Ecopromotions S.A pour réunir le capital de départ, destiné aux études de faisabilité et aux activités promotion-nelles d’une banque privée. En octobre 1985, Ecobank a été créée avec un capital autorisé de 100 millions de dollars US.

Le capital initial versé, d’un mon-tant de 32 millions de dollars US, a été mobilisé auprès de plus de 1500 personnes et institutions des pays de Afrique de l'Ouest. Le principal actionnaire était le Fonds de Coo-pération, de Compensation et de développement, bras financier de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest. Un accord de siège a été signé avec le gouvernement du Togo en 1985 qui confère à Ecobank, le statut d'or-ganisation internationale jouissant des droits et privilèges nécessaires, lui permettant d’exercer en tant qu’institution régionale, avec un statut d'institution financière non-résidente. Ecobank a commencé ses activités avec sa première filiale au Togo en Mars 1988.

Carte d’identité bancaireAujourd’hui, Ecobank Transnatio-nal Incorporated (ETI) est la société mère du groupe bancaire Eco-

bank. Le Groupe opère à la date du 30/08/2012, dans 35 pays dont 32 en Afrique (Ouest, Centrale, Orientale et Australe), à savoir: An-gola, Bénin, Burkina Faso, Burundi, Cap-Vert, Cameroun, République Centrafricaine, Tchad, Congo Braz-zaville, République Démocratique du Congo, la Côte d'Ivoire, la Gui-née équatoriale Guinée, le Gabon, le Ghana, la Gambie, la Guinée, la Guinée-Bissau, Kenya, Libéria, Ma-lawi, Mali, Niger, Nigeria, Rwanda, Sao Tomé & Principe, Sénégal, Sierra Leone, Tanzanie, Togo, Ouganda, Zambie et Zimbabwe. Le Groupe dispose également d’une filiale à Paris et des bureaux de représentation à Johannesburg, Dubaï et Londres.Avec des capitaux propres de 1.354 millions de dollars US en 2011, le titre ETI (Ecobank Transnational Incorporated) du Groupe Ecobank est coté sur les places boursières du Nigéria (Nigeria Stock Exchange), du Ghana (Ghana Stock Exchange) et d’Abidjan (Bourse Régionale des Valeurs Mobilières). A la date du 31/12/2011, le Groupe Ecobank em-ploie 23.350 personnes dans plus de 1.151 agences à travers l’Afrique Occidentale, Centrale, Orientale et Australe.A ses 8,4 millions de clients, le Groupe Ecobank offre des services financiers homogènes et fiables dans l’ensemble de son réseau composé de 1487 distributeurs automatiques de billets et 2.151 terminaux de paiement électro-nique. Les activités bancaires du

Groupe Ecobank sont réparties en 3 pôles: Corporate Bank pour les Grandes entreprises, Domestic Bank pour les particuliers et Eco-bank Capital pour les gouverne-ments et institutions financières.

Un nouveau siège bâti sur 4 haLors de la célébration des 20 ans du Groupe Ecobank fêtée le 7 novem-bre 2008, le gouvernement Togo-lais a offert à Ecobank, un terrain de 4 hectares sur lequel a été bâti son nouveau siège à Lomé, com-posé d’un bâtiment principal de 7 étages à usage de bureaux, d’un centre de technologies et de télé-communications, d’un centre de formation bancaire, d’un centre de conférences, d’une unité de restau-ration, de sport et de loisirs.

taBlEau dE BOrd

1 Groupe bancaire 32 pays couverts en afrique 1.151 agences et bureauxplus de 8 millions de clientsprés de 23.500 d’employés 2.151 terminaux de Paiement Electronique1.487 distributeurs automatiques de Billets130 milliards de FcFA de bénéfices en 2011 Le Prix «Banque Africaine en 2012», African BankerCapitaux propres: 1.354 millions de dollars us en 2011Le Prix «Meilleure Banque en Afrique en 2012», Euromoney


BUSINESS CASE

130 milliards de FCFa de bénéFiCesMalgré un contexte mondial incertain, troubles politiques en Côte d’Ivoire, le «Printemps arabe» et la crise de la dette de la zone euro, Ecobank a enregistré un bénéfice de 130 milliards de FCFA pour son exercice clos le 31/12/2011.L'affectation de ce résultat net de 2011 se présente comme suit: réserve spéciale 10,9 millions de dollars uS, le bénéfice distribuable 61,5 millions de dollars, les dividendes 55,6 millions de dollars et le report à nouveau 5,9 millions de dollars US. Le total du bilan du groupe s’est établi à 17,2 milliards de dollars uS (environ 8.930 milliards FCFA) à la fin 2011, soit une croissance de 64 % par rapport à 2010, alimentée par une progression de 52 % à 12,1 milliards de dollars US (plus de 6.280 milliards FCFA) des dépôts de la clientèle et une hausse de 40 % à 7,4 milliards de dollars US des prêts et créances. La rentabilité sur fonds propres, quant à elle, est de 15,9% (10,4% en 2010).La performance a été solide dans l’ensemble des pôles d’activités et des zones géographiques. Les revenus ont progressé de 33 % à 1,2 milliard de dollars US, soit une hausse toujours supérieure à celle des charges d’exploita-tion et qui a contribué à une progression de 57 % à 207 millions de dollars uS du bénéfice sur l’année.

Un prodUit net banCaire en haUsse de 51% Les états financiers consolidés conformément aux Normes internationales d'information financière (IFRS), in-diquent un produit net bancaire pour le Groupe Ecobank, en augmentation de 51% à 765 millions de dollars US, pour les premiers six mois de l’année 2012. La qualité du portefeuille s’est améliorée et les activités sous-jacentes continuent de montrer une tendance positive.Cependant, les passifs éventuels relatifs aux lettres de garantie bancaire, avals et cautions, lettres de crédit et engagements d'octroi de crédits non provisionnés, se sont élevés à 3,6 millions de dollars US (1,876 milliards FCFA) à la date du 30/06/2012 contre 3,3 millions de dollars US (1,682 milliards FCFA) à la date du 31/12/2011.Il y a eu aussi un premier trimestre 2012 difficile et durant lequel, les résultats du Groupe Ecobank ont été né-gativement impactés par les coûts de restructuration de «Oceanic Bank» et par les effets défavorables des taux de change.

les résultats financiers du 1er trimestre 2012Un Produit net bancaire à 361 millions $EU (178 milliards FCFA): +55%Un Résultat avant impôt de 50 millions $EU (25 milliards FCFA): -13%Un Total du bilan de 17,8 milliards $EU (8 757 milliards FCFA): +57%Des Capitaux propres à 1,6 milliards $EU (787 milliards FCFA): +20%

banqUe aFriCaine de l’année 2012 Ecobank a remporté à Arusha en Tanzanie, en marge des Assemblées annuelles du Groupe de la Banque Africaine de Développement, le Trophée 2012 de la «Banque Africaine de l’année», décerné par le magazine panafri-cain «African Banker». Il en est de même pour le magazine financier international, Euromoney qui a décerné au Groupe Ecobank, le prix de la «Meilleure Banque en Afrique en 2012», pour la deuxième année consécutive, lors des «Euromoney Awards for Excellence in London». Dans la même foulée, Ecobank Ghana, a remporté le prix de la «Meilleure Banque au Ghana en 2012», également décerné par ce magazine financier international, Euromoney.L’ancien Directeur Général du Groupe Ecobank, Arnold Ekpe, a également été honoré lors de ces «Euromoney Awards for Excellence in London», du prix «Lifetime Achievement Award» (un trophée Carrière exemplaire), pour récompenser son talent et sa réussite dans le secteur financier en Afrique, tant à la tête du Groupe Ecobank (12 ans) qu’à la tête de United Bank for Africa (4 ans).

résultats financiers 2011 d’ Ecobank

résultats financiers au 1er semestre 2012

Ecobank


BUSINESS CASE

rEspONsaBilité sOcialE d’ENtrEprisEadOptiOn des «principes de l’eQuateur»Le Top Management du Groupe Ecobank considère qu’il est équitable de participer activement au dé-

veloppement des communautés dans lesquelles Ecobank opère. En termes d’actions et d’initiatives, la

Fondation Ecobank est dans un long sommeil depuis 2007. Alors, serait-on en train de confondre au

niveau de la Fondation Ecobank, Caritas, Charité et Responsabilité Sociale d’Entreprise?

La Fondation Ecobank reçoit la plus grande partie de son financement du Groupe Ecobank. Elle reçoit égale-ment, des financements d’organisa-tions internationales et d’organismes non gouvernementaux (ONG). La Fon-dation finance les projets et program-mes susceptibles de renforcer l’inté-gration régionale à travers ses centres d’intérêts que sont: le Développement de l’entreprenariat (particulièrement en zone rurale), l’Education, la Santé, la Culture et le Développement commu-nautaire.

Adoption des «principes de l’équateur»Le Groupe Ecobank s’est engagé en faveur du développement financier et économique de l’Afrique sur le long ter-me, de la protection de l’environnement et du respect des normes de responsa-bilité sociale. En Janvier 2012, le Groupe Ecobank a adopté les «principes de

l’Équateur», un cadre de gestion pour déterminer, évaluer et gérer le risque environnemental et social lors des tran-sactions de financement de projets. Dans ce contexte, Ecobank s’est engagé à ne financer que des projets dans les-quels, l’emprunteur n’est pas en mesure de respecter certaines politiques socia-les et environnementales écrites.

Responsabilité sociale et développement durableLe groupe Ecobank s’est engagé en fa-veur d’une activité bancaire durable et responsable, sensible aux défis de l'éra-dication de la pauvreté , de la maladie et de la protection de l'environnement. Au sein des communautés dans lesquelles le Groupe Ecobank opère, une enve-loppe de 900.000 dollars US (450 mil-liards FCFA) représentant 28 projets, a été versée pour le compte de l’Afrique au cours de ces 5 dernières années. La Fondation Ecobank apporte son sou-

tient à plus de 200 institutions de micro-finance pour soutenir plus de 2 millions de micro-clients à travers le continent.

Diversité et inclusionLa diversité et l'inclusion font partie in-tégrante de la culture et de la stratégie du Groupe Ecobank dont les employés viennent de 32 nationalités différentes et communiquent en Anglais, Français et Portugais. Pour soutenir un dévelop-pement du capital humain en Afrique, le Groupe Ecobank offre des possibilités d'études supérieures et de stages, ainsi qu’un programme de leadership. Ecobank réserve 1% du bénéfice net du Groupe pour subventionner des projets émanant de sa Fondation qui soutient également, les initiatives de sensibili-sation socioculturelle, dont l'industrie cinématographique africaine encore embryonnaire ou le renforcement des moyens destinés à développer l'esprit d'entreprise en Afrique.

BEninprojet téléthon, Bénin 2005: «Mois de la solidarité sanitaire».lutte contre le pa-ludisme, le Vih/sida et la tuberculose. objectif: participation à la campagne sa-nitaire de solidarité nationale. distribu-tion de moustiquaires imprégnées aux femmes enceintes et aux enfants, d’an-tibiotiques pour les malades de la tuber-culose, d’antirétroviraux pour la prise en charge des malades du sida.

niGEriAprojet iCCo, nigéria 2006: centre des en-fants abandonnés et déshérités. objec-

tif: Entretien et approvisionnement des centres de prise en charge alimentaire et sanitaire des enfants abandonnés.projet safoCo, nigéria 2006: centre de Formation technique et d’Orientation Professionnelle des jeunes filles.objectif: Formation des jeunes filles vic-times du trafic de femmes en vue de leur réinsertion sociale.

BEnin Et MALiprojet pathfinder, Bénin et mali 2007: Après le Sénégal, la Côte d’Ivoire, le maroc, le Burkina Faso et le niger, ce fût le 8e Camp d’Excellence en Scien-

ces et Mathématiques pour les jeunes filles Africaines. objectif: promouvoir l’enseignement scientifique et particu-lièrement les mathématiques, dans les écoles africaines.

BEninprojet et prix de Bonne gouvernance d’entreprise, Bénin 2007. lancement de la 2e Edition du «Prix de Bonne gou-vernance d’Entreprise 2007 de l’espace uEMOa» à cotonou. objectif: permettre d’assainir les portefeuilles des banques en termes de réduction des risques cré-dit et des créances douteuses.

projets FinanCés par la Fondation eCobank


BUSINESS CASE

Il aura été au cœur de tou-tes les manœuvres straté-giques du Groupe Ecobank. Sa dernière fut ses deux acquisitions, Oceanic Bank International Limited au Nigeria et The Trust Bank Limited au Ghana. Ces ac-quisitions ont propulsé le Groupe Ecobank au rang de 2éme banque du Nigeria en nombre d’agences (610 agences) et la 5éme par la taille du bilan d’une part et, d’autre part, de passer de la 2ème à la 1ère position sur le marché Ghanéen.Ensuite, Arnold Ekpe va fu-sionner les activités d’Ocea-nic Bank avec celles du Groupe Ecobank Nigeria et sortir cette dernière (cotée au Nigeria Stock Exchange), de la cote et acquérir la to-talité de son capital. L’an-née 2011 verra également la stratégie de croissance ex-terne du Groupe, se conso-lider à travers l’ouverture d’une filiale au Cap-Vert qui a commencé à exercer ses activités de banque univer-selle, une banque acquise au Zimbabwe et l’ouverture d’un bureau de représenta-tion à Londres.

le bâtisseurLe Groupe Ecobank a reçu en novembre 2011, son agrément pour démar-rer ses activités en Guinée Equatoriale. En Angola, un bureau de représentation a été ouvert et une demande de licence bancaire intro-

duite. Au Mozambique, le Groupe Ecobank est en cours de finalisation pour racheter une banque locale et est en attente d’obte-nir une licence d’activité au Soudan du Sud. Arnold Ekpe (58 ans), après avoir mené l’expansion (en force) et la transformation (en dou-ceur), a légué au nouveau DG Thierry Tanoh (49ans) qu’il accompagnera jusqu’en Décembre 2012, un Groupe bancaire en bonne santé fi-nancière avec un produit net bancaire en hausse de 51% à 765 millions de dollars US et des perspectives et niches de croissance dégagées (Afrique Australe et Asie).

Alliance avec NedbankAttaché à une stratégie sou-ple reposant à la fois sur une croissance interne et sur une croissance externe, le DG Arnold Ekpe, a noué un partenariat capitalistique avec la banque Sud-Afri-caine Nedband, pour avoir un pied en Afrique Australe. A travers cette alliance Eco-bank-Nedbank, «la Pana-fricaine» a bénéficié d’une ligne de crédit de 285 mil-lions de dollars US sur 3 ans. En contrepartie, Nedbank pourra devenir actionnaire dans Ecobank entre 2013 et 2014 à hauteur de 20%. L’accord prévoit en outre, la possibilité pour Ecobank de prendre une participation croisée dans le capital de Nedbank.

le stratègeEn 2009, le DG Arnold Ekpe procéda à la restructuration du Groupe autour de trois pôles d’activités: Corporate Bank, Domestic Bank et Ecobank Capital, avec une forte orientation client et un objectif de figurer sur cha-cun de ses marchés, parmi les premières banques. Avec Arnold Ekpe, Ecobank a lourdement investi dans le numérique. Les services d’Ecobank sont délivrés à travers ces trois secteurs qui sont tous pris en charge par une plateforme infor-matique unique et intégrée (Oracle Flexcube), exploitée par eProcess, la filiale tech-nologique du groupe. Sous Arnold, Ecobank exerce ses activités en tant que «Banque Unique», dotée d’une marque com-mune ainsi que de normes politiques et procédures communes. Ce modèle lui permet de proposer à ses 8,4 millions de clients une offre de services homogène et fiable dans l’ensemble de son réseau composé de plus

de 1.151 agences, 1487 Dis-tributeurs automatiques de Billet (DAB) et 2151 Termi-naux de Paiement Electroni-que (TPE).

le financierEn 2006 (le 11 Septembre), le DG Arnold Ekpe aura réussi avec brio, les cotations si-multanées et multiples du titre ETI (Ecobank Transna-tional Incorporated) sur 3 places boursières (Bourses de valeurs mobilières d’Afri-que de l’Ouest d’Abidjan, le Ghana Stock Exchange d’Accra et le Nigerian Stock Exchange de Lagos. Le titre ETI est également présent sur la Bourse des Valeurs Mobilières de l’Afrique Cen-trale au Gabon et sur la Douala Stock Exchange au Cameroun. A sa prise en main d’Eco-bank en 1996, la banque était riche de 5 millions de dollars US. En 2011, les capi-taux propres du Groupe Eco-bank sont de 1.354 millions de dollars. Chapeau bas à Arnold Ekpe, ingénieur en mécanique de formation, diplômé de Manchester University, qui s’est ensuite spécialisé en business à la Manchester Business School et qui fut du milieu à la fin des années 1990, le Vice-président et Dirigeant d’Africa Structu-red Trade and Corporate Finance au sein de Citibank pour l’Afrique- Subsaha-rienne.

arnOld ekpe, l’empreinte d’un piOnnerEn 12 années passées à la tête du Groupe Ecobank (1996-2001 et 2005-2012), la belle histoire de crois-

sance du Groupe Ecobank a été faite et marquée par une figure emblématique de la finance en Afrique:

Arnold Ekpe. L’année 2011 semble être pour l’ex DG du Groupe Ecobank, celle de toutes les réussites.


ItInérAIrE: "hOME COMInG"

Thierry Tanoh est un Economiste et expert-comptable Ivoirien, né en 1962. Après l'obtention de son baccalauréat scientifique, il réussit son entrée à l’Institut national polytechnique Félix houphouët-Boigny d’où il sort diplômé en 1985. Il s'expatrie en France où il obtiendra son diplôme d’expert-comp-table. Il revient ensuite en Côte d'Ivoire, et travaille pour la Direction et Contrôle des Grands-travaux (DCGTx), aujourd'hui le Bureau National d'Études Techniques et de Développement (BNETD).

En 1992, Thierry Tanoh postule à l'Université Harvard, dans le cadre du Programme Fulbright, un programme de bourse d’études. A la fin de ses études en 1994, il entra à la SFI, filiale de la Banque mondiale. Il y reçoit une formation de chargé d’investissements, puis se spécialise dans les secteurs chimique et pétrochimique. Il travaille sur l’Asie, l’Amérique latine et l’Europe de l’Est.Il est affecté en 2001, au bureau de Rio de Janeiro (Brésil) où il contribuera au montage des projets en Amérique Latine. En 2003, il est promu Directeur régional adjoint pour la Zone Afrique. Il rejoint donc le bureau Afrique dont le siège est basé à Johannesburg en Afrique du Sud. En Juillet 2006, il devient Directeur régional pour l’Afrique Subsaharienne.Le 1er Juillet 2008, il est nommé Vice-président pour l’Afrique sub-saharienne, l’Amérique latine et Caraïbes, et Europe de l'Ouest de la SFI, et devient ainsi à 47 ans, le premier Africain francophone à

occuper, au sein des institutions de Bretton Woods, un poste de Vice-président opérationnel.Après 18 ans passés au sein de la SFI, Thierry Tanoh rejoint le Groupe Ecobank (ETI) en tant que Directeur Général, avec prise de fonction effective en Juillet 2012.

thiErry taNOh, dG du GrOupE E.t.ila fibre petite et mOyenne entreprise

Il fait partie de cette nouvelle génération d’économistes et de financiers Africains qui ne parta-gent pas le même point de vue que René Dumont, l’auteur du livre «L’Afrique noire est mal par-tie». Le nouveau DG du Groupe Eco-bank partage avec l’économiste Zambienne, Dambisa Moyo, l’aversion à l’assistanat et est per-suadé que le développement d’un pays se fait via un secteur privé fort. «J’ai décidé, après 18 ans passés dans le groupe de la banque mon-diale, de prendre une retraite anti-cipée pour rejoindre le secteur privé et continuer le travail entrepris dans la sous- région», voilà ce qu’il dé-clarait dans Fraternité Matin, un quotidien Ivoirien, au lendemain de sa nomination, avant de ren-

chérir, «Je suis un très grand parti-san de l’intégration sous-régionale. Dans ce contexte-là, je pense que le Groupe Ecobank entre dans la ligne de ce à quoi j’aspire et ce pourquoi j’ai travaillé toute ma vie».

Thierry Tanoh, ardent défenseur du secteur privé Africain quand il était à la SFI, estime qu’Eco-bank doit être le fer de lance du secteur bancaire en Afrique Subsaharienne.

BUSINESS CASE

Ancien Vice-président pour l’Afrique subsaharienne, l’Amérique Latine et l’Europe de l’Ouest de la Socié-

té Financière Internationale (SFI) de Juillet 2008 à Juillet 2012, Thierry Tanoh est le nouveau Directeur

Général d’Ecobank Transnational Incorporated (ETI) depuis Juillet 2012.


BUSINESS CASE

hIstOrIQUE1985 > La création d’Ecobank comme holding bancaire sous les auspices d’une initiative menée par la Fédération des Chambres de commerce d’Afrique de l’Ouest. Un accord signé avec le Gouvernement de la République du Togo lui confère le statut d’organisation internationale jouissant des droits et privilèges lui permettant d’exercer en tant qu’institution financière régionale, avec statut de non-résident.

1987 > Une convention d’assistance technique avec Citibank prend effet.

1988 > Début des opérations en tant que banque.

1990 > Première phase d’expansion. Ecobank est présent dans cinq pays: Togo, Côte d’Ivoire, Nigeria, Ghana et Bénin.

1998 > Expansion de l’actionnariat avec des investisseurs extérieurs à la CEDEAO, la Société Financière Internationale du FMI et Kingdom Holdings.2001: Seconde phase de l’expansion. Les activités s’étendent à 12 pays, dont le Burkina Faso, le Mali, la Guinée, le Liberia, le Niger, le Sénégal et le Cameroun.

2005 > Début de la stratégie de transformation. Le Conseil d’Administration adopte un plan en vue de bâtir une banque universelle dédiée à l’ensemble du continent Africain.

2006 > Introduction en bourse. Le titre ETI (Ecobank Transnational Incorpored) est coté simultanément à la Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM), au Ghana Stock Exchange (GSE) et au Nigerian Stock Exchange (NSE).

2009 > Restructuration du Groupe autour de 3 pôles d’activités: Corporate Bank, Domestic Bank et Ecobank Capital.

2011 > Plateforme informatique unique par la création d’une filiale dédiée (eProcessus). Le Groupe finalise la migration de l’ensemble de ses filiales sur sa plateforme unique, Oracle Flexcube.

2012 > Après 12 années passées au total à la tête du Groupe, le DG Arnold Ekpe (59ans) prend sa retraite et passe le témoin en Juillet 2012, à Thierry Tanoh (49 ans) et l’accompagne jusqu’en décembre 2012, pour une transition en douceur.

GOuVErNaNcE d'ENtrEprisEaux meilleures pratiQues internatiOnales

Ecobank estime qu'une gou-

vernance saine est un élément

important dans la création et

le maintien de la valeur action-

nariale. le groupe a adopté

les principes de gouvernance

d'entreprise dans le cadre de

sa culture d'entreprise. les pra-

tiques de Gouvernance d’en-

treprise à Ecobank, exposées

dans un certain nombre de do-

cuments d'entreprise, sont éga-

lement alignées aux normes de

ratios prudentiels du comité de

Bâle.

Ses filiales définissent les rôles

respectifs du conseil d'adminis-

tration, la direction et les action-

naires (y compris la protection

des droits des minorités) dans

l'administration du groupe. Eco-

bank adopte des règles standard

pour le fonctionnement interne

du conseil d'administration, une

charte de gouvernance d'entre-

prise, un code de conduite pour

les administrateurs et les règles

de l'éthique des affaires pour le

personnel, qui visent tous à as-

surer la transparence et la red-

dition de comptes.


ANALYSE

ecObank, la marQue indélébile de talents africains

En effet, exceptée sa phase de lance-ment sous le mentorat de la banque Américaine City Group, le Groupe Eco-bank a été administré et piloté par les Africains eux-mêmes, tant au niveau de son Conseil d’Administration que de son Top et Middle Management. La vision projetée, la stratégie élaborée et la mise en œuvre déroulée portent la marque indélébile de talents africains. Et quand on sait toute la charge du substrat culturel et du coefficient socio-affectif dans tout style de Management des choses, des biens et des personnes, le Groupe Ecobank aura démontré non seulement qu’il n’existe pas une et une seule méthode de manager ou à mana-ger, mais surtout, que le Capitalisme en tant que système économique, n’est pas incompatible avec les cultures africaines. Que les leçons de Manage-ment viennent aussi du Sud. Que les «Gazelles d’Afrique» (les PME et PMI) peuvent grandir et devenir des «Lions» (des Mastodontes et Multinationales) à la conquête du monde. En Affaires, tout est une question de stratégie.

Structure et stratégieUne autre leçon de Management qu’of-fre le cas Ecobank, c’est la validation sur le terrain de la théorie d’Ansoff selon laquelle, la structure suit la stratégie, mais aussi, de la pertinence que la stra-tégie pourrait précéder la structure qui viendrait la consolider. Pour preuve, le Groupe Ecobank s’est d’abord lancé dans une double stratégie d’expansion (1990-2000 et 2001-2004) marquée par une croissance interne (création de nouvelles agences) et une croissance externe (fusion, absorption, acquisi-tion), avant de revoir en profondeur sa structure qu’il a transformée (2005-2009) en mettant en place, 3 pôles d’ac-

tivités (Corporate Bank, Domestic Bank et Ecobank Capital), dans une nécessité de définir de nouvelles complémenta-rités.

Enracinement et enrichissement Le Groupe Ecobank est devenu depuis 2011, le chef de file du secteur bancaire sur le continent Africain, avec une pré-sence inégalée dans le Centre et l’Ouest de l’Afrique en termes de pays (35), de réseau d’agences (1.151) et d’effectifs (23.355). Grâce à son réseau, le Groupe Ecobank a un net avantage concurren-tiel, dans la mesure où il est capable de proposer à ses clients et partenaires, un interlocuteur unique dans toute la région. Car, dans des marchés volatiles, la diversification géographique est éga-lement un facteur de stabilité. Après avoir atteint une taille critique en Afri-que de l’Ouest et Centrale, le Groupe Ecobank fait dans l’Enracinement et dans l’Enrichissement. Enracinement (consolidation), en jouant la carte de l’optimisation et de l’efficience, en concentrant davantage d’efforts sur l’amélioration de la plate-forme opérationnelle, des systèmes et des processus, des produits et des ser-vices du Groupe, pour une meilleure maîtrise des coûts. Enrichissement (ouverture) pour mar-quer une certaine présence Africaine, avec l’ambition de s’implanter en Afri-que Australe, notamment en Angola et en Afrique du Sud (en partenariat avec Nedbank) d’une part, et d’autre part, d’ouvrir des bureaux hors d’Afrique, pour atteindre les marchés internatio-naux et attirer des flux commerciaux vers la plateforme du Groupe. Après Paris, Dubaï et Londres, le cap s’ouvre (naturellement) sur New York et Bei-jing.

Le duel Ecobank- AttijariAvec un marché arrivé à maturité, les banques marocaines (Attijariwafabank, Banque Populaire, BMCE) étouffent dans le Royaume et ont besoin de bouf-fée d’oxygène. Face à la crise dans la zone Euro, l’étroitesse du Marché Anglo-saxon et la barrière linguistique en Afri-que Australe et en Afrique de l’Est, le Grand Sud francophone, avec son Marché presque entier, reste pour les trois (3) sœurs marocaines (At-tijariwafabank, Banque Populaire, BMCE), l’immédiate issue de survie et un véritable réservoir de croissan-ce. Pour la conquête de l’Afrique de l’Ouest et centrale, les groupes ban-caires Ecobank et Attijariwafabank se livrent à un véritable duel. L’opposi-tion des stratégies de conquête- crois-sance externe par acquisition, fusion et/ou absorption pour les banques marocaines contre combinaison de croissance interne et externe pour le groupe Ecobank, témoignent de l’âpreté de la concurrence et rensei-gnent en filigrane, la confrontation de deux écoles de banque (l’école américaine et l’école française).

du mandat du dirigeant d’entrepriseDans un autre registre, la réussite du groupe Ecobank, comme celle du groupe Sonatel (voir ABJ N°3, relance une réflexion en ces termes: La durée du mandat du dirigeant d’entreprise est-il un critère décisif pour asseoir une stratégie durable, la dérouler pour atteindre des performances? Existerait-il un seuil minimal de du-rée (10 ans) pour le dirigeant d’entre-prise, afin d’asseoir une stratégie et traduire en performance, une vision stratégique?

Les retours d’expériences du Business Case sur le groupe Ecobank laissent apparaître en fil conducteur, l’évi-

dence d’un Management à vocation africaine. Ainsi donc, une banque partie de l’Afrique de l’Ouest franco-

phone, a réussi de belles performances dans un secteur aussi complexe et difficile, le secteur financier.

Par Mohamadou SY «Siré»


ACTUALITÉ

Pour vous mettre en contexte, je venais d'être invitée à une table économique régionale avec le Premier ministre du Canada, M. Harper. J’étais, malheureu-sement, la seule femme assise à cette consultation. Au cours d'une conversa-tion relatant l'événement à un ami en-trepreneur, il me dit: "..mais toi c’est pas pareil, t'es un homme dans un corps de femme !!!..." Ce qui m'a fait bien rire. Je partageais cet aparté avec mon amie Patricia Tessier et sa réaction fut quel-que peu différente. Elle s'étonnait de cette remarque et fit en sorte que nous amorcions une conversation sur le sujet. N'y a-t-il pas un leadership féminin qui se dessine tranquillement dans nos diverses sphè-res d'activité?Selon les recherches que j'ai pu trouver sur internet, un tiers des cadres sont des femmes au Canada. Depuis quelques années, de plus en plus de femmes ac-cèdent aux postes à responsabilités en entreprise. De la PDG à la simple Chef d’équipe, elles sont présentes à tous les niveaux de hiérarchie et féminisent la pratique du pouvoir. Le management se féminise. Si les postes d’encadre-ment étaient, par principe, réservés aux hommes, ce n’est aujourd’hui plus le cas.

Les facteurs influentsPour réussir, les femmes s’en donnent les moyens. Leur niveau de forma-tion s'est considérablement élevé. On compte désormais 54% de filles dans l’enseignement supérieur. Les écoles d’ingénieurs au Canada, accueillent aujourd’hui 24% de filles, tandis que les écoles en Administration recensent

47% d’étudiantes parmi leurs effectifs. Les secteurs à dominance masculine accueillent de plus en plus d'effectif féminin. Il y à peine quelques années, la polytechnique était encore très peu fréquentée par les filles.

La vie professionnelle: une valeur féminine?Et bien oui ! Les femmes s’investissent davantage dans leur vie professionnel-le. Le taux d’activité féminin, en hausse, dépasse aujourd’hui 80%. Les femmes poursuivent leur carrière malgré l'arri-vée des enfants. Elles préfèrent mener de front, vie professionnelle et vie de famille. Elles se réalisent à travers leur travail et projettent des modèles diffé-rents dans les familles. Certains stéréo-types sont en train de changer!Les femmes ont développé par culture, par référence sociale, des compétences propres à elles: Habituées à gérer plu-sieurs emplois du temps à la fois, elles sont reconnues pour leur efficacité, leur pragmatisme, leur sens aigu de l’organi-sation et de la planification.

Mais en quoi notre leadership serait différent?Directif, participatif, adaptatif… En théo-rie, le style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec leur équipe. Mais, là où les femmes se distinguent surtout, c’est dans relations humaines. Une étude menée en 2005 par Arbo-rus, Association pour la Promotion des

Femmes en Entreprise, révèle qu'elles ont un meilleur potentiel relationnel. Disponibilité, compréhension et com-munication sont autant de qualités ty-piquement féminines appréciées des collaborateurs. Ce qui n’empêche pas les femmes de se montrer particulière-ment exigeantes dans le travail.

Un management complémentaire Moins attachées au pouvoir et à la hié-rarchie, les femmes cadres sont plus enclines à pratiquer un management participatif. A l’écoute de leurs collè-gues, elles les sollicitent, recueillent leurs idées, et affectionnent particuliè-rement le travail en équipe.

ConclusionJe suis une femme dans un corps de femme. Il existe bel et bien un mana-gement au féminin. Notre modèle se voudrait plus moderne, plus consulta-tif. Notre ouverture sur le dialogue, la diversité mais surtout notre ouverture sur l'implication et l'engagement défait un modèle hiérarchique dépassé. Peut-être avons-nous moins peur de perdre? Au fond, avec toutes ces années à rat-traper, nous avons tout à gagner! Et l'entreprenariat aussi!

AVIS D’EXPERT

le management au féminin: mythe ou réalité?

Par virginie Bonura, Canada


ACTUALITÉ

La Culture est la base de tout système. Jamais une telle vérité n’a été aussi va-lable pour décrire le succès que connaît le Toyota Way et, cet engouement pour le comprendre et s’en inspirer. Le Toyota Way est une culture d’entreprise basée sur 14 principes de management s’arti-culant eux-mêmes autour de 4 catégo-ries (4P):- Philosophie (Culture, valeurs et vision long terme)- Processus (amélioration continue et standardisation)- Personnes (Développement des leaders et promotion interne)- Résolutions des Problèmes (Genchi Genbutsu, consensus et réflexion).Si le Toyota way est indéniablement à l’origine du succès que connaît le groupe Toyota depuis plusieurs décennies et qui l’a conduit à trôner sur l’industrie de l’automobile à partir de 2007, la question légitime qui se pose est: est-ce qu’une telle culture est transposable à d’autres organisations et à d’autres cultures?

Les aspects culturelsUne des difficultés rencontrée au sein même du groupe Toyota quand il a com-mencé à étendre ses activités à d’autres continents (Amérique, Europe et Asie) était d’expliquer aux collaborateurs de Toyota, des concepts éprouvés par la pratique au Japon mais jamais écrits en termes absolus. Ayant pris conscience de cette difficulté, Toyota a écrit et publié pour la première fois, un document intitulé «Toyota Way 2001» qui décrit les valeurs, la philo-sophie et les concepts du Toyota Way. La mise en place du Toyota Way passe d’abord par la compréhension de l’his-

toire du groupe, la philosophie de ses fondateurs et comment les valeurs du groupe (Respect, Kaizen, Travail d’équipe, Challenge et Genchi Genbutsu) ont aidé le Groupe à surmonter ses difficultés. A titre d’exemple, l’implémentation du Toyota Way dans les activités de distri-bution dans la région d’Afrique du Nord et du Moyen Orient au début de l’année 2006 peut facilement prendre cinq à dix années avant de voir les prémisses d’une véritable imprégnation culturelle. S’il est vrai que certaines de nos valeurs africa-no-arabo-musulmanes peuvent aider à l’adoption de la culture du Toyota Way plus vite que dans d’autres cultures, certaines valeurs comme le respect (des autres, du temps, des engagements, etc.), l’amélioration continue (de soi d’abord avant les processus) doivent être inculquées préalablement à toute implé-mentation.

Le rôle du management: l’apprentissage par la pratiqueAutre préalable au succès du Toyota Way, l’importance du rôle que doivent jouer les managers dans le véhicule par l’exemple, des valeurs et des principes du Toyota Way. Le principe du «On-job development» est l’un des fondements de l’apprentissage dans la culture du Toyota Way. Les formations classiques (séminaires, workshops et autres cours académiques) sont certes nécessaires à l’acquisition d’un savoir basique, mais ne peuvent à elles seules contribuer au développement des collaborateurs. L’apprentissage par la pratique où le Manager joue un rôle essentiel en tant que «Role model» ou «Mentor» est pri-mordial d’abord à la compréhension des

concepts et leur application, puis au dé-veloppement des compétences et de la performance.

La transformation des Managers en véritables LeadersL’une des difficultés majeures rencon-trées dans le cadre de la mise en place du Toyota Way reste le développement des managers en véritables Leaders capables de conduire ce changement culturel. Encore une fois, c’est là où le bât blesse dans nos pays Africano-Ara-bo-Musulmans.

La participation de tous Le Toyota Way s’inspire largement du management participatif d’Edward De-ming. La mise en place de forums de partici-pation des employés tels les cercles de qualité, les systèmes de suggestion ou les groupes de résolution de problème est essentielle au succès du Toyota Way. La pratique a montré que la pratique de telles activités nécessite un effort de formation important sur les outils de résolution des problèmes, de conduite des réunions, de l’analyse des causes et de la standardisation des solutions. Les problèmes de l’analphabétisme dans nos pays Africano-Arabo-Musulmans peuvent rendre cet apprentissage très difficile et long. Toutefois, l’expérience a montré qu’il n’est pas impossible. Les managers sont vivement encouragés à pratiquer le «Genchi Genbutsu» qui consiste à aller très souvent sur le ter-rain pour voir la réalité en face et la tou-cher du doigt, les résoudre sur place au lieu de le faire de loin, derrière leurs bureaux.

AVIS D’EXPERT

le toyota Way Par Zakaria rbii, expert Consultant


ACTUALITÉ AVIS D’EXPERT

savoirs, la révolution des connaissances

Par Gérard AYACHe, Co-fondateur et PDG

de SmartSystem et Smartsy

L'universalité et la diversité des sa-voirs disponibles à travers les flux hy-perinformationnels convoquent, pour la première fois, une collectivisation de la connaissance. Il est aujourd'hui impossible à un seul être humain ou à un seul groupe de maîtriser toutes les connaissances mises à leur dispo-sition sur les réseaux numériques.Les possibilités offertes aujourd'hui par la numérisation et les modes informatiques de circulation et de navigation dans les réseaux créent un nouveau type d'organisation des savoirs. Nous n'avons plus affaire à un cercle de connaissances à une dimension, ni même à un seul réseau hypertex-tuel. Nous sommes confrontés à un espace multidimensionnel composé de représentations dynamiques et interactives qui s'expriment à tra-vers une multitude de formes: ima-ges fixes ou animées, sons, textes, simulations interactives, bases de données, systèmes experts, réalités virtuelles, cartographies animées, etc. Le cheminement dans ce monde est fait de grands itinéraires, de pe-tits trajets, de longues plaines et de sombres forêts, de hasards, de ren-contres fortuites, de voisinages et de lieux d'hospitalité.

«Tous les savoirs sont libres et égaux en droit»La réception passive laisse place à l'expérimentation active. Les liens et les contextes, les références et les ouvertures, tissent un immense ré-

seau hétérogène, dont chaque nœud est lui-même un réseau. Cette vision propose une anthropologie nouvelle en mettant en évidence, les jeux d'alliances opérés désormais entre entités humaines mais aussi non hu-maines.Pour la première fois, s'exclame le philosophe Michel Serres, «tous les savoirs sont libres et égaux en droit». Le réseau est perçu comme l'expres-sion d'une révolution des techniques de pensée. Cet aspect révolution-naire est jugé pleinement profitable dans les commentaires les plus en-thousiastes à l'égard du développe-ment d'une universalité virtuelle. Le réseau autoriserait ainsi une vérita-ble inversion de la communication didactique, dans la mesure où il per-mettrait que le savoir vienne à ceux qui apprennent.

«Le partage du savoir n'est pas une partition des savoirs»Le réseau devient alors, par nature, consubstantiel au partage des sa-voirs. Il n'aurait pu émerger aussi rapidement dans nos sociétés s'il n'avait eu cette caractéristique. Par partage des savoirs, il ne faut pas entendre distribution d'un ensemble dont on se répartirait les parties. Le partage du savoir n'est pas une par-tition des savoirs, un lotissement des compétences ; ce n'est pas un espace dans lequel chacun s'approprierait jalousement un champ d'expertise et de spécialisation. Le partage du savoir et l'émergence de l'intelligen-

ce collective dans nos sociétés re-quièrent la collaboration de tous. La forme même du réseau, et plus par-ticulièrement Internet, est propice à cette requête: elle prend une forme de sociabilité horizontale en rupture complète avec les architectures hié-rarchiques et verticales des sociétés précédentes. Dans la société du sa-voir, le développement des capacités cognitives de chaque membre du ré-seau ne se construit pas sur le mode de la compétition ni même sur celui de l'émulation, mais sur celui de la recherche du bien commun.


ACTUALITÉ AVIS D’EXPERT

besoins en fonds de roulement

et cycle d’exploitation de l’entreprise: talon d'achille

de la pme africaine

Par Mohamed GHALiBexpert Consultant

La notion de Besoins en Fonds de Rou-lement (BFR) est intimement liée au cycle d’exploitation de l’entreprise. Ce cycle d’exploitation représente une suc-cession des étapes au cours desquelles l’entreprise se procure les matières premières nécessaires à sa production, réalise cette production et livre le pro-duit fini aux clients.

Deux raisons essentielles expliquent pourquoi le BFR est généralement po-sitif:- le niveau des stocks - et donc leur va-lorisation comptable - ne peut être nulle montant des dettes fournisseurs peut difficilement être supérieur à celui des créances clients. En effet, le mon-tant des dettes fournisseurs, comme celui des créances clients, dépend en premier lieu, du niveau d’activité et plus précisément:- du chiffre d’affaires côté clients- du montant des achats côté fournis-seursLes constats (pour ne pas dire les consé-quences) les plus importants sont:- plus la valeur ajoutée est forte (à vo-lume d’activité égal), plus le déséquili-bre s’accroît;- plus l’activité est forte (à taux de va-leur ajoutée égal), plus le déséquilibre s’accroît également.

Il se trouve que la méconnaissance de ce phénomène «mécanique» est la cause principale de «faillite» d’entre-prises en expansion rapide. A volume d’activité égal et à règles de gestion des composants du BFR inchangées (ges-

tion de stocks, du crédit clients, du cré-dit fournisseurs…), le BFR est stable. Il doit donc être financé par des capitaux stables. Financer le BFR par des ressources à court terme serait à l’origine d’une si-tuation de trésorerie négative qui est dangereuse pour la survie de l’entrepri-se. Elle peut même conduire à la faillite si le banquier décide de supprimer les concours accordés. Loin de nous l’idée de vouloir prêcher le non recours aux crédits de trésorerie, mais ceux-là doi-vent être utilisés : • soit pour couvrir les décalages de tré-sorerie;• soit pour couvrir les variations du BFR. En effet, une entreprise qui financerait son BFR par des crédits de trésorerie, par essence éphémères et surtout ré-vocables, serait pratiquement en dé-couvert permanent. Il en découlerait deux conséquences:- des frais financiers parasitaires: ce sont alors les banquiers qui s’accapa-rent la plus grosse part du gâteau (si gâteau il y a) ;- une fragilité de l’entreprise du fait de la précarité de cette ressource qui peut être réduite ou remise en cause sans préavis.

C’est pour cette raison, et pas pour d’autres, que le Fonds de Roulement (FR) devait couvrir le BFR qui est un be-soin permanent. L’une des règles fon-damentales de l’équilibre financier est donc que le FR couvre entièrement le BFR. En effet, à l’observation de l’évo-

lution dans le temps du Fonds de roule-ment Net (FRN) et du BFR, il se dégage que le FRN est relativement stable: on n’investit pas tous les jours. Les em-prunts nouveaux ne sont pas monnaie courante. Le BFR, quant à lui, fluctue beaucoup plus que le FRN, à cause de l’instabilité de ses composantes.Dans ces conditions, comment assurer à chaque instant l’équilibre financier du bilan?En fait, c’est la trésorerie qui joue le rôle d’amortisseur chaque fois que leFRN est différent du BFR. On définit ainsi la trésorerie de la façon suivante: FRN = BFR ± TrésorerieOn distinguera trois cas :• FRN = BFR, trésorerie nulle.• FRN > BFR, trésorerie positive.• FRN < BFR, trésorerie négative.

En conclusion, on peut avouer que ce ne sont là que quelques idées maîtres-ses qui devraient aider le chef d’entre-prise à mieux maîtriser le financement du cycle d’exploitation de son entre-prise. D’ailleurs, depuis la publication de l’ouvrage «le prix de l’excellence», nous avons retenu cette leçon: chaque entreprise est un cas unique. Etant une combinaison de moyens humains, tech-niques, financiers et organisationnels, il devient clair que ce qui est valable pour une entreprise, ne l’est pas, forcément, pour les autres.


lEs CAhIErs dU MAnAGEr

Présenté par Marlène Marina

Le Management de la Très Haute Performance (MTHP) est un ensemble d'outils comporte-

mentaux et de démarches managériales qui répondent au souhait de développer durable-

ment, intelligemment et humainement, la très haute performance dans une organisation.

Fruit d’une recherche Franco-belgo-québécoise, le modèle MTHP permet à une organisation

d’améliorer concrètement sa performance, la reproduction de cette performance dans la du-

rée, son amélioration continue, notamment en termes de ressources humaines, techniques,

organisationnelles, institutionnelles, économiques, sociales et environnementales.

des Outils à la pressiOn du «tOuJOurs plus de perfOrmance»

management de la très Haute Performance


ACTUALITÉ

L’enjeu du MTHP, expli-quent leurs auteurs, est d’apporter des réponses soutenables à la pression continuelle du «toujours plus de performance». Le rythme de change-ment autour de nous, dans les organisations où nous travaillons, dans les groupes so-ciaux au sein desquels nous vivons, est sans doute, de plus en plus rapide. Les adaptations sont surtout de plus en plus pilotées par l’envi-ronnement et de moins en moins décidées en interne dans les équipes ou l’encadrement. Les défis se multiplient: une réelle compétition éco-nomique, l’importance du détail dans le service, la pression sur les prix, l’exigence de marges régulières et élevées, le besoin d’innovations concrètes. Toutes ces pressions externes, ces fluctuations rapides, changent parfois radi-calement notre rapport à notre métier et notre manière d’interagir les uns avec les autres.Ainsi donc, huit (8) grands principes per-mettent de décrire de façon synthétique, le modèle du MTHP: le principe scalaire, le principe de sensibilité, le principe multidimen-sionnel, le principe des univers de «coo-péti-tion» (mélange des deux mots: coopération et compétition, elle est la collaboration opportu-niste entre différents ac-teurs économiques), le principe de pertinence,

LES CAHIERS DU MANAGER


ACTUALITÉ LES CAHIERS DU MANAGER

le principe de potentiel, le principe de scénarios équifinaux (atteindre le même but final à partir de situations différen-tes) et le principe d’his-toricité et de totalité instantanée.

principe Mthp n°1: le principe scalaire (du latin scala, échelle).Toute organisation ac-croissant régulièrement sa performance –avec les mêmes produits, les mêmes équipes, les mê-mes technologies et les

mêmes principes de dis-tribution –, finit par ren-contrer un plafond de performance infranchis-sable. dans toute confi-guration de moyens, il y a un plafond de perfor-mance. Il faut changer de configuration pour changer de plafond de performance. Avec les mêmes techniques, les mêmes méthodes et les mêmes outils, chacun connait assez vite ses propres limites de pro-gression.Il est donc sans doute prudent pour un mana-

ger, d’anticiper le pla-fond de performance pour ses propres activi-tés, sa propre organisa-tion, ses propres com-pétences personnelles.

principe Mthp n°2: le principe de sensibilité.Au lieu de se heurter aux plafonds de performance et réagir même prudem-ment, certaines organi-sations les anticipent et s’évitent ainsi les chocs et les doutes. Pour cela, il faut connaître le mieux possible, les tendances

de l’environnement et ses propres «zones de potentiel». Certaines entreprises se donnent le temps de préparer leur reconfiguration. El-les vont d’innovation en innovation et don-nent une impression de progression, de moder-nité, de bonne santé, de potentiel. Certaines en-treprises qui ont franchi des plafonnements dans leur histoire, semblent aujourd’hui changer, se réinventer en perma-nence et mènent réguliè-rement la course en tête. Elles ont investi réguliè-rement dans la Recher-che & Développement et dans l’innovation. Car, le plus grand danger vient de l’habitude.Le quotidien, le confort acquis, les parts de mar-ché dominantes, noient les signaux faibles des débuts de changement de tendance. Un manager qui vise la très haute performance - après s’être donné le temps d’ouvrir les yeux - devrait donc s’imposer un travail réel sur la va-riété de ses points d’ob-servation. Il va devoir déconcentrer son atten-tion. A observer toujours les mêmes variables, on finit par toujours vouloir améliorer les mêmes éléments de sa configu-ration. Il y a des poten-tiels sans doute ailleurs.

principe Mthp n°3: le principe des univers de «coo-pétition».La notion de «coo-péti-tion» (opposition appa-


ACTUALITÉ

mthp : les effets indésirables

le risque de décrochageLe principe «scalaire» de la performance a une conséquence directe: il implique que toute organisation a ses propres limites de performance. Toute forme d’organisa-tion est donc limitée dans le temps. Elle a un potentiel de développement puis elle atteint ses limites, son plafond de performance. Elle les atteindra un jour ou l’autre. Plus d’ailleurs une organisation ou un processus gagne en performance, plus le «po-tentiel de gain» devient rapidement limité. une incitation –même économique- à ne plus bouger. D’où un risque de décrochage avec les concurrents ou les évolutions du consommateur de plus en plus important.

l’impact de la vitessetoute organisation qui veut progresser, ''grimpe'' donc irréversiblement vers ses limites de performance. les plus performants sont dans ce cas les plus menacés par ce principe de «plafonnement» et se rapprochent le plus vite des limites scalaires. D’autre part, plus vous montez vite en performance, plus les gains de performance sont rapides, plus l’entreprise progresse vite, plus la vitesse de rapprochement avec le plafond de performance peut être dangereuse. la perte de la «dynami-que de réussite» s’accumule alors aux effets de la perte de performance. cela peut conduire à dissoudre en un an des équipes pourtant gagnantes. des équipes fortes dans la croissance, incapables de faire face ensemble à l’échec. la recherche de la performance peut donc inclure des phases possibles de stagnation, de régression de la performance voire pire…

La contre-performancequand elle atteint un plafond de performance, une organisation peut connaître un phénomène généralement rapide de basculement vers la contre-performance. Plus que de stagner au pied du plafond de performance, bon nombre d’organi-sations régressent. des aventures managériales, des sursauts collectifs violents ou de grandes «révolutions» organisationnelles irréfléchies peuvent se combiner pour ruiner durablement une organisation qui avait pourtant attiré l’attention. la fuite des talents et des capitaux ou des partenariats peuvent achever durablement le travail et mettre à mal définitivement une structure.

labOratOire de la décisiOnLe Management de Très Haute Performance (MTHP) est un concept forgé par l’équipe du Laboratoire de la Décision de l’Institut de Formation et d’Etudes Appliquées en Sys-témique (IFEAS), une équipe de chercheurs Franco-Belgo-Canadienne composée par Pierre Bufferne, Odile James, Brigitte Noben, Constance Rivier, sous la coordination de Charles-Henri Russon. Les concepts et outils présentés sont issus essentiellement de 3 recherches appliquées, de 2 enquêtes et de 2 recherches-action, menées entre 2007 et 2010. Les résultats de ces recherches ont été présentés à Montréal (IFEAS) en Mai et en Juillet 2010 et à Paris (HEC Paris) en Juin 2010.

pour aller plus loin Jim COLLINS: De la performance à l’excellence, édité chez Paersons, Village du Monde. 2009.Patrick IRIBARNE: Les tableaux de bord de la performance, Dunod, Novembre 2009.Gilles BAROUCHE: Booster la performance de son entreprise, Afnor. Janvier 2010.Rod CLARKE, Philippe CRAPART: 7 mesures de performances - Pilotage et avenir de l'entreprise, Afnor. Juin 2008.Michel JACCARD: Performance et durabilité, Presses Polytechniques Romandes. Juillet 2010


rente entre coopération et compétition) est un concept clé pour cerner les liens subjectifs qui unissent les différents acteurs qui se considè-rent en compétition ou s’observent activement. Car, la notion de perfor-mance est intimement liée aux processus de comparaison dans le temps, soit avec autrui, soit avec soi-même. Choisir son univers de référence est stratégi-que. Par définition, on est performant par rap-port à quelque chose, à une mesure, à une réfé-rence, à un concurrent, à un résultat antérieur. L’entreprise qui veut améliorer sa très haute performance ne doit pas ignorer ce caractère stratégique.

principe Mthp n°4: le principe de pertinence.Une capacité d’anticipa-tion plus sensible et une analyse plus solide et plus variée, se doivent d’être au service d’une réaction la plus perti-nente possible.Lorsque nous prenons la mesure d’une perte de compétitivité, nous avons tendance à sur-réagir, à sortir la "grosse artillerie", à tout arrêter ou à tout changer. Cela peut passer par une re-mise en cause des plans stratégiques, une sur-mobilisation des cadres, une tension dans les équipes. Les réactions hâtives ou prises en si-tuation de crise, sont



plus fréquentes qu’un travail de réflexion ten-dant à tempérer l’atti-tude à adopter.Or, la très haute perfor-mance ne tient pas dans des changements mas-sifs ou une accélération du rythme d’innova-tion, mais bien dans un travail le plus pertinent possible de reconfigu-ration minimale la plus appropriée.

principe Mthp n°5: le principe multidimensionnel.une reconfiguration est efficace quand elle gère en parallèle, les paliers types- personnel, rela-

tionnel, organisation-nel ou institutionnel-. La plupart des modèles managériaux classiques existants de la perfor-mance sont essentiel-lement organisation-nels. Dans ces modèles, «améliorer sa perfor-mance, c’est améliorer la configuration de son organisation». Ce qui fait que les modèles clas-siques traitent en effet trop souvent les varia-bles relationnelles, sous le seul angle de la «com-munication en entrepri-se». Tout comme ils ont tendance à réduire les questions institution-nelles (rapports de force

dans les hiérarchies) à de simples exhortations à l’implication. C’est en partie fondé. Mais, il y a aussi d’autres champs possibles de recombinaison. En prô-nant le décloisonne-ment, les approches multidisciplinaires, le re-cours large à la présence du client ou la création de réseaux d’acteurs et de communautés de pratiques, la modélisa-tion MTHP est complè-tement en phase avec les enjeux de variété des opinions dans la recher-che de nouvelles confi-gurations pertinentes, grâce à la richesse de

l’interculturel et de l’in-tergénérationnel dans la réflexion sur les chan-gements dans les orga-nisations.

principe Mthp n°6: le principe de potentiel.L’important n’est plus de mesurer nos perfor-mances acquises mais bien nos performances potentielles futures. Il s’agit d’entrer réelle-ment dans un manage-ment du potentiel. Cer-ner nos propres zones de potentiel semble plus difficile que cerner les zones de faiblesse chez les autres.La pertinence et l’anti-cipation sont rendues encore plus nécessai-res quand ce qui préoc-cupe une organisation n’est pas tant sa per-formance actuelle que sa performance future. Le MTHP donne ici des clés intéressantes en parallèle avec les dé-marches de tableau de bord prospectif. Il s’agit de cerner le potentiel de performance future de l’ensemble de l’entre-prise plus que la mesure financière actuelle de la performance économi-que. Il est important dans l’anticipation des pa-liers, de suivre des indi-cateurs de cycles diffé-renciés, tels les résultats financiers, la satisfaction des clients, la capacité à reconfigurer les pro-cessus, l’investissement dans les compétences. C’est la synergie entre



ces champs qui aide à la rapidité de reconfigura-tion de l’institution.

principe Mthp n°7: le principe des scénarios équifinaux.Pour réussir une action de reconfiguration ra-pide, stable et solide, il convient de mettre en œuvre un scénario en mode majeur (rup-ture), un scénario en mode mineur (adapta-tion) et une approche

alternative. Il faut en même temps, prépa-rer le court et le long terme. Il faut une ap-proche multiple pour donner du sens aux changements initiés. Il nous faut répondre à des reconfigurations rapides pour suivre le Marché avec un certain sens de l’urgence, mais aussi savoir surprendre le Marché avec de tous nouveaux services ou produits qui nous pro-

posent de réels avan-tages concurrentiels plus durables. Une combinaison entre des actions à organiser à assez court terme (des réalisations rapides, li-sibles et visibles) avec en parallèle, une recon-figuration plus large, plus radicale et conçue comme à plus long terme, introduisant de vraies ruptures techno-logiques et de réelles nouveautés fonction-

nelles. C’est de cette dualité court terme et long terme que naît le plus sûrement, le re-nouvellement d’un très haut niveau de perfor-mance.

principe Mthp n°8: le principe d’historicité et de totalité instantanée.Faire de la très haute performance sans le dire, sans en être fier et sans valoriser ce souci permanent d’ex-cellence, n’a guère de sens. Dans le travail de communication, deux principes pratiques de-vraient guider notre ré-flexion et la conception des messages: l’his-toricité de notre per-formance et la totalité instantanée des enga-gements en faveur de cette performance.L’historicité, c'est-à-dire l’habileté à dire l’ancienneté de notre souci de performance et notre capacité à re-nouveler ces perfor-mances à différentes époques (rappel des ancêtres, comparaison entre modèles anciens et récents).La totalité de l’enga-gement, c'est-à-dire la volonté d’être excel-lent en tout dans l’en-gagement de perfor-mance. De l’accueil du client à la récupération du bien en réparation ou pour le recyclage, c’est toute l’entreprise qui se mobilise.


lEs CAhIErs dU MAnAGEr

Le Palais des Congrès de Marrakech (Maroc) a abrité du 27 au 29 Juin 2012, la 12e Edition

du Forum Interafricain des Dirigeants d'Entreprise, autour du thème "Transformer la vision

politique de l’émergence en développement économique: quelles stratégies, quels leviers,

quels acteurs." Synthèse des communications.

transformer la vision politique de l’émergence en développement économique: quelles stratégies, quels leviers, quels acteurs?

Pour introduire le thème de ce forum interafricain qui portait sur l’émergence, Moubarak Lô (Sénégal), Ingénieur-statisticien, dira que les pays émergents dé-signent les pays les plus dyna-miques parmi les pays en voie de développement et les mieux intégrés dans l’économie désor-

mais mondialisée, sans qu’une définition exacte ne soit élabo-rée à cet effet, et encore moins des éléments de mesure discri-minants. A la question de savoir à quel moment un pays accède à l’émergence, le conférencier signale qu’il n’y a pas de corpus théorique unique ni de mesure

standardisée, avant d’ajouter qu’il faut intégrer dans l’analyse, les concepts de décollage et de convergence avec les pays dé-veloppés, distinguer le court, le moyen et le long terme, puis in-tégrer le concept de «performan-ces intermédiaires». De ce fait, le concept d’émergence économi-

Forum IntEr-AFrICAIn DES DIrIgEAntS D'EntrEPrISE

Présenté par Abdou Diaw



que constitue selon lui, un puis-sant instrument de gestion pour les autorités gouvernementales des pays sous-développés en fixant à toute la société, un objec-tif intermédiaire à atteindre sur une période relativement courte de 10 ans dans le cheminement vers le développement intégral, explique Moubarak Lô.

la stratégie nationale et les stratégies sectoriellesLe Pr Fouad Amara (Maroc), Eco-nomiste-enseignant, va partir du discours de Moubarak Lô pour construire sa réflexion à travers une expérience et une analyse de vécu. Sa première question était: Le leadership, est ce suffisant? Se-lon le Pr Amara, les intervenants dans le processus de prise de dé-cision sont de plus en plus nom-breux (société civile, politiques, syndicats, ONG, banques). Pour lui, le leadership est multiforme, complexe et difficile à maîtriser. Ensuite, le système de contrôle et

de sanctions ne semble pas fonc-tionner, sachant que les interve-nants politiques sur un mandat ou deux, font des choses qui ne se poursuivent pratiquement jamais et ne sont pas jugés selon un dis-positif de contrôle avant, pendant et après leur(s) mandat(s). Sa troi-sième problématique concerne ce lien entre la stratégie nationale et les stratégies sectorielles, en fonc-tion du critère d’alignement de l’une à l’autre et comment? Sous ce rapport, sa réponse se retrouve dans les trois dimensions suivan-tes: La complémentarité, la syner-gie et l’homogénéité, dira t-il.

Quel leadership pour réussir l’émergence?A la question de savoir quel lea-dership adopter pour réussir l’émergence et les mécanismes d'appropriation et la culture pour la supporter, Gilles Atayi (Afrique du Sud) de G&A Business Solutions, révèle que sur la base de 400 in-terviewés dans 23 pays au Sud du

Sahara, 12 pays Anglophones et 11 pays Francophones, l’enquête de «Go Afrique» en est arrivée à ces conclusions: la rupture passe par la culture de la performance, des chiffres, l’obligation de résultats, et la capacité d’exécution ainsi que la planification stratégique préalable pour relever les défis macro et mi-cro .Une des premières conditions de notre développement et de notre épanouissement selon Gilles Atayi, passe par la transformation d’une masse critique de Décideurs en Leaders, capables de mobiliser les énergies pour les grandes causes, de susciter le sens de la responsa-bilité, d’inspirer l’envie de travailler mieux, et de créer l’engagement.Il faut allier le meilleur de l’héritage culturel Africain aux impératifs non-négociables de performance pour produire les changements de paradigmes et de perspectives né-cessaires à la grande performance.Une «seule variable»: l’Education



Patrick Dupoux (Maroc) du Bos-ton Consulting Group dira dans son intervention que son Grou-pe a réalisé en 2011, une enquête sur un échantillon de 40 entre-prises Africaines réparties entre le secteur public, des entreprises privatisées et du secteur privé. Le premier objectif était d’étu-dier les opportunités d’affaires en Afrique, le second de faire un état des lieux de la croissance, de l’émergence, pour aboutir enfin à une cartographie des facteurs clés de succès des entreprises «challengers» qui contribuent à l’émergence du continent.La première conclusion de l’en-quête a montré une rupture dans les modèles de développe-ment économique du continent, générant ainsi un taux annuel moyen de croissance supérieur à la moyenne mondiale. La seconde conclusion a consta-té que 20 à 30% des entreprises Africaines «Challengers» opè-rent dans les domaines des ma-tières premières, alors que les activités de transformation, des banques, des assurances, de la grande distribution et des nou-velles technologies représentent

les 70 à 80% restants, renseigne M. Dupoux qui a insisté sur la création de la valeur ajoutée et de l’emploi qui constitue le préa-lable à toute émergence. Se-lon lui, la «seule variable» pour l’émergence du continent est l’Education.

les 3 facteurs endogènes de l’émergenceMahammad Dionne, Directeur du Bureau Afrique à l’ONUDI en Autriche, est revenu sur la problématique de la transfor-mation structurelle et distingue les visions «court-termistes» de certains pays Africains qui veu-lent émerger sur un horizon de 8 à 10 ans et les visions Asiati-ques qui s’inscrivent dans des horizons plus longs de 20, voire même de 30 à 50 ans. A partir d’une analyse compara-tive entre la Corée du Sud et les pays d’Afrique, le conférencier considère qu’on ne peut émer-ger que grâce au travail des Peuples et à la résolution de la question de l’énergie. La conclusion de M. Dionne a porté sur les nouveaux challen-ges de l’Afrique qu’il résume en

six points: une politique volon-tariste d’emploi, la lutte contre la pauvreté, une politique qui tient compte de l’urbanisation rapide, la question de l’eau po-table et surtout insistera t-il, sur la problématique de l’énergie à un moment où sur les 1,5 mil-liard d’habitants du monde qui ne disposent pas d’électricité, 40% sont en Afrique.Par ailleurs, dira t-il, les trois facteurs endogènes de la trans-formation et de l’émergence sont: le capital humain d’abord avec la problématique de l’édu-cation et de la formation, en-suite l’accès et la maîtrise de l’énergie et des infrastructures et enfin, l’accès à la technolo-gie.

Innovation et compétitivité pour émerger ?Pour le Dr Roland Amoussou-Guenou de l’Institut Asiatique de Technologie, tous les pays sont engagés dans une compé-tition vitale, en utilisant com-me instruments, l’innovation et la compétitivité sur le mar-ché global. Il rappelle qu’après l’Asie, l’Afrique est à présent considérée par la communauté internationale, comme le défi de développement le plus im-portant de ce siècle, selon la Banque mondiale. Pour lui, ce sera l’Asie et non pas l’Occident qui aidera l’Afrique à sortir de la pauvreté, comme le si-gnalait le rapport intitulé «Route de la soie de l’Afrique de la Ban-que mondiale 2008». Par ailleurs, dira t-il, l’émergence implique également, la prise en compte dans le processus d’une gouver-nance multiforme, des aspects tels que la culture, le leadership, les stratégies politiques, les ré-formes juridiques et sociales et la capacité des masses à participer au Développement.



plUs eFFiCaCe sans travailler plUs !

1 - la veille au soir faites la liste des tâches que vous souhaitez et devez accomplir le lendemain, en commençant par les plus difficiles pour finir par les tâches les plus fa-ciles. L’idéal est d’ordonner les tâ-ches par ordre de priorité, en par-tant des choses importantes pour arriver aux tâches les plus rapides à faire. En démarrant par les choses faciles, vous risqueriez d’y passer trop de temps et de ne plus en avoir pour traiter les points essentiels.

2 - Agissez. définir des objectifs et une stratégie pour les atteindre ne sert à rien si vos actions ne suivent pas. Etre dans l’inaction est égale-ment une preuve que vos objectifs ont besoin d’être clarifiés.

3 - Clarifiez vos objectifs pour cap-ter les bonnes occasions. Savoir où vous allez et ce que vous recher-chez permet d’être inconsciem-ment à l’affût des opportunités qui peuvent vous aider à la réalisation de vos objectifs. Cela vous permet de capter sans le moindre effort, des informations précieuses que vous auriez laissées filer si votre objectif n’était pas clair. Ainsi, vous filtrez les informations nécessaires sans retenir les données parasites.

4 - Ayez des objectifs qui corres-pondent à vos valeurs. Ne vous embarquez pas dans un projet dans lequel vous ne vous sentez pas à l’aise. Mettez vos objectifs en accord avec vos principes, sinon vous serez en conflit intérieur, en

perte d’énergie et vous ne pourrez pas être réellement efficace.

5 - Ne vous perdez pas dans le quo-tidien. La clé est de déplacer vos efforts en passant moins de temps dans le quotidien et plus dans l’éla-boration de vos objectifs, de vos plans à un niveau supérieur, ce sera la clarification de vos valeurs. Ce n’est pas en faisant plus du quoti-dien que vous deviendrez plus ef-ficace.

6 - Clôturez. Si vous entreprenez une tâche, agissez de bout en bout jusqu’à son achèvement. Une fa-çon de matérialiser la clôture est de «mettre la balle dans l’autre camp» par exemple en livrant un courriel, un document…

7 - Gagnez du temps en communi-quant mieux. Lorsque vous êtes en réunion, ne faites pas l’impasse sur la réalisation d’un compte-rendu qui puisse formaliser les décisions qui ont été prises et les accords partiels qui ont émergé des dis-cussions. Faire partager la même information à tous et formaliser les accords permet d’éviter les répiti-tions. d’autre part, pour être effi-cace lors d’une réunion à distance, préférez la PC conférence avec par-tage d’écran, à la visioconférence.

8 - Protégez-vous du stress en dissociant actions et résultats. Ceci est primordial car le stress re-présente un vrai frein à l’efficacité. Ayez en tête que si vous êtes maître

de vos actions, vous ne l’êtes pas toujours de vos résultats. Surtout dans le cadre d’actions commer-ciales, il ne faut pas culpabiliser si vous n’atteignez pas le résultat es-compté, à condition que vous ayez donné votre maximum dans vos actions.

9 - Ne cherchez pas à tout faire. Vouloir tout faire peut vite devenir un piège. En cherchant à ne pas tout faire, vous vous obligez à être sélectif et à ne conserver que les tâches importantes. Pour le reste, apprenez à déléguer.

10 - Protégez-vous de la sur-solli-citation. Accepter d’être constam-ment dérangé par des appels té-léphoniques, des mails, des petits messages de votre assistant. Voilà qui nuit à votre efficacité. dans ce tourbillon, cette surenchère d’in-formations, comment pouvez-vous atteindre vos objectifs ? Apprenez à rester ininterruptible par moments pour pouvoir vous concentrer sur les tâches importantes.

11 - Urgent contre Important. Le risque est de traiter en priorité les tâches urgentes et, au final, de pas-ser à côté des plus importantes. Un des critères pour détecter l’impor-tance d’une tâche est de vous po-ser la question : si je ne pouvais fai-re qu’une seule chose aujourd’hui, laquelle ferais-je? Bien souvent, les traiter évite par la suite l’apparition de bien d’autres tâches «urgen-tes».

Vous êtes débordé par une charge de travail toujours plus grande. Pour réussir à vous en sortir, il va vous falloir apprendre à mieux organiser votre travail. Pour cela, il existe quel-ques règles définies par Daniel Neury, créateur de la méthode d’efficacité professionnelle «Statera» et auteur du livre «Plus efficace sans travailler plus». Les recettes.

Par Abdou Diaw


MAnAGer un Projet

Khalid LIMAMY Expert Consultant en Management de Projet

[email protected]

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4- Manager l'équipe projet

SEriES

1- Bien préparer un projet

2-Planifier le déroulement du projet

3- Gérer et piloter un projet

4- Manager l’équipe projet

SEriE 4


La maîtrise des outils de planification et de pilotage des projets est une condition nécessaire à leur réussite. Nécessaire mais loin d’être suffisante: le projet est d’abord une aventure hu-maine. Une affaire d’Homme. Bien manager l’équipe est tout aussi déterminant pour le succès du projet. Sauf que le facteur humain est complexe à gérer! Et c’est, sans doute, encore plus complexe pour le Chef de projet qui ne dispose généralement que d’une relative autorité sur les membres de son équipe. Com-ment réussir à mobiliser un ensemble de personnes de diffé-rents métiers, venant de différentes unités? Comment obtenir leur adhésion et leur engagement avec une pression de résultat et de délais sans disposer forcément de pouvoir hiérarchique? C’est le grand challenge à relever par le Manager de projet.

On devine aisément que cela implique des compétences multi-ples et des aptitudes variées: • Compétences liées aux mécanismes humains et à la psycho-logie de la relation • Aptitudes communicationnelles pour mobiliser les énergies et donner sens à l’action• Propension à composer et à négocier avec des acteurs mul-tiples• Capacité à anticiper des situations de blocage• Aptitudes physiques et émotionnelles pour faire face à des périodes difficiles.



Autant de compétences qu’on peut résumer en un seul mot: le leadership. Le chef de projet doit ra-pidement asseoir son lea-dership pour transformer progressivement les mem-bres de l’équipe projet en une véritable équipe collec-tivement performante. Car, au début du projet, il est plus judicieux de parler, non pas d’équipe mais de groupe de personnes affectées au pro-jet. Selon le modèle de Tuc-man, (modèle des étapes du développement d’équipe élaboré par Bruce Tuckman professeur à l’université de l’Ohio en 1977) le groupe passe forcément par cinq étapes de développement :1.Découverte (Forming)

2.Turbulence (Storming)3.Mise en place de normes (Norming)4.Performance (Perfor-ming)5.Dissolution ou rupture de fin de cycle (Adjourning)

Selon ce modèle, le chef de projet doit accompagner et aider les membres de son équipe en vue de franchir ra-pidement les trois premiers stades de développement tout en veillant à ne pas bruler les étapes. Il s’atta-chera ensuite à maintenir le plus longtemps possible son équipe au stade de «Perfor-ming». Il se doit à cet effet, d’adapter son mode de Ma-nagement en fonction des différentes phases du cycle

de vie de l’équipe. (Voir fi-gure 1).

Pour le PMI (Project Mana-gement Institute, Associa-tion internationale de ma-nagement de projet dont le siège est à Philadelphie (USA) qui regroupe plus de 500 000 membres, www.pmi.org) le management des ressources humaines du projet se décline en qua-tre processus (voir figure 2) (PMBOK, Project Manage-ment Body Of Knowledge, Edition….) :•«Constituer l’équipe de projet»•«Elaborer le plan des res-sources humaines»•«Développer l’équipe pro-jet»

•«Diriger l’équipe projet».

Ceci dit, quelle que soit l’approche adoptée, les conseils pratiques ci-des-sous, vous aideront à tirer meilleur profit de votre équipe.

Appréhendez d’abord les motivations personnelles des membres de votre équipe. Les collaborateurs tra-vaillent pour l’entreprise mais vivent pour eux-mê-mes. Face à une possibi-lité de changement le col-laborateur se demande, en effet, ce que cela peut d’abord lui apporter. Les managers qui n’admettent

Tuckman’s Stages

Caractéristiques de l’équipe et attitudes des individus

Mode de gestionet attitude du chef de projet

forming

• Découverte• Peu de clarté des rôles et des objectifs• Évitement des confrontations• Courtoisie• Prudence

• définir une direction, un but • Mettre en relation • Susciter l’intérêt • Faciliter les échanges

Storming• Meilleure Clarté des objectifs et des rôles• Luttes d’influence et de pouvoir• Formation de cliques

• Maintenir la cohésion, • Niveler les différences• Gérer les conflits.• Donner du sens à l’action collective• Veiller à ce que chacun soit entendu et reconnu

Norming

• Formalisation des méthodes et des process de travail • Normes de fonctionnement établies • Meilleure écoute • Plus de coopération

• Orienter sur des méthodes efficaces • Proposer et valider les process et les règles de travail • Faciliter les progrès.

Performing

• Interdépendance, Entraide• Flexibilité, créativité• Fort engagement collectif dans les activités • Fort engagement collectif dans la relation • Création de la valeur

• Faciliter la collaboration • Piloter la performance • Valoriser les résultats et les réalisations individuelles et collectives • Communiquer sur les résultats en externe • Célébrer les réussites • Lancer des défis

Adjourning • Fin du projet • Séparation

• Faire le bilan• Communiquer sur l’apprentissage collectif de l’expérience et sur le bilan du projet• Rester disponible• Se montrer bienveillant

Modes de gestion de l’équipe selon le cycle de vie de Bruce Tuckman


pas cette réalité naturelle auront du mal à conduire le changement au sein de leur organisation. Or, conduire un projet de changement, c’est initier une véritable révolution culturelle: nou-velles méthodes de travail, nouvelles façons de gérer les ressources, rapports hiérarchiques différents, nouvelles règles du jeu, etc. Plusieurs réticences peuvent alors être obser-vées chez les membres de l’équipe : manque de volonté de se remettre en cause, peur de l’inconnu, peur des difficultés dont le changement peut être porteur, refus de changer ses habitudes. Le manager de projet doit

faire émerger ses craintes et ses réticences, car elles sont souvent implicites et cachées. Il doit ensuite comprendre les motiva-tions personnelles des contributeurs. Il pourra ainsi communiquer sur le changement en jouant sur deux tableaux : L’enjeu du projet pour l’entreprise et pour l’équipe. Et ce aussi bien pendant le projet qu’après sa réalisation.

Précisez les rôles et les responsabilités Un projet est une multi-tude d’activités à réaliser par plusieurs acteurs. Ces activités sont interdépen-dantes et doivent toutes converger, selon un certain

ordre, vers un seul livrable: le produit du projet. Cela suppose un esprit collectif et une bonne coordination. Bien coordonner, com-mence par préciser les rôles et les responsabilités: Qui fait quoi? Qui est responsa-ble de quoi? Qui approuve quoi? Qui supporte Qui? Cette clarification des rôles se fait par le manager de projet en fonction des com-pétences et de la maturité professionnelle de chaque membre de son équipe. Et donne lieu à une matrice des rôles formalisée. Ce li-vrable permet également au manager de s’assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite du projet sont assumées.

Unifiez les méthodes de travail et clarifiez les règles du jeu Parler le même langage, partager des méthodes de travail et utiliser les mêmes outils opération-nels, augmente l’efficacité d’une équipe. Constat plus affirmé pour une équipe projet caractérisée souvent par une transversalité: les membres de l’équipe sont de spécialités différentes, proviennent de différentes unités et peuvent être ex-ternes à l’entreprise. Si cet-te diversité est nécessaire, elle peut se traduire en revanche par des divergen-ces et des incompréhen-sions dans les façons de fai-re des uns et des autres. Le


Processus Objet Données de sortie

Elaborer le plan des ressources humaines

• Identifier et documenter les rôles, les responsabilités, et les compétences requises ainsi que les relations d’autorité au sein du projet

• Elaborer un plan de management des ressources humaines.

Plan des ressources humaines

Constituer l'équipe de projet

• Confirmer la disponibilité des ressources humaines

• Acquérir l’équipe nécessaire à l’exécution du projet.

• Affectation du personnel du projet

• Calendrier des ressources

• Mises à jour du plan des ressources humaines

développerl'équipe de projet

• Améliorer les compétences et favoriser l’interaction entre les membres de l’équipe

• Adapter l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du projet.

• Evaluation des performances de l’équipe

• Mise à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise

Diriger l’équipe projet

• Suivre la performance des membres de l’équipe

• Résoudre les problèmes

• Gérer les modifications afin d’optimiser la performance du projet.

• Mise à jour du plan du management de projet

• Mise à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise

• Mise à jour des actifs organisationnels

• Demande de modifications

Processus du management des ressources humaines du projet – Source : PMBOK édition


LES CAHIERS DU MANAGER LES CAHIERS DU MANAGER

manager de projet a tout intérêt à inciter les mem-bres de l’équipe à se mettre d’accord sur des méthodes de travail et des modali-tés de collaboration. Il est conseillé à cet effet d’éla-borer la «charte méthode et fonctionnement». Elle sert à choisir et à formaliser les modalités de suivi et de pilotage de projet : quelle sera la période d’avance-ment, comment va-t-on mener les réunions d’avan-cement? Quelle démarche allons-nous adopter pour piloter le projet et résoudre les problèmes?

Appuyez-vous sur les personnes les plus engagées à la fois dans l’activité et dans la relationPour gagner un match, une équipe de football doit compter sur des joueurs engagés, qui mouillent leur maillot, qui jouent collec-tivement, s’entraident et se soutiennent. De même, réussir un projet suppose des acteurs engagés non seulement dans l’activité mais également dans la re-lation. Pour évaluer l’enga-gement des acteurs dans le projet et les activités, le manager de projet observe le comportement de cha-cun des membres: l’acteur respecte-t-il les engage-ments minimaux, en résul-tats et en délais? Prend-il l’initiative de réaliser des actions qui lui paraissent utiles même si elles ne lui ont pas été demandées? Va t-il au delà des performan-ces prévues si ces dernières lui paraissent utiles ?De même, plusieurs com-portements renseignent

sur l’engagement des ac-teurs dans la vie de groupe: l’acteur pratique -t-il une écoute active de ses collè-gues? Intervient-il volon-tiers dans un débat pour donner son avis et propo-ser des solutions même quand le problème ne le concerne pas directement? L’acteur propose-t-il son aide lorsqu’un partenaire est en difficulté?Le manager de projet iden-tifie ainsi le mode: noyau de l’équipe composé de membres bien engagés aussi bien dans le projet que dans la relation. Il doit s’appuyer sur ce noyau tout en se montrant lui-même plus engagé pour tirer ce noyau vers le haut. Et lui permettre de stimu-ler les autres acteurs moins impliqués.

Valorisez les petits succès individuels et collectifsVotre équipe obtient des résultats et réalise des avancées significatives? Faites-le savoir! Le man-que de reconnaissance est abordé par l’ensemble de l’équipe et ne manquera de produire des effets né-fastes, parfois de façon rapide, sur la progression de travail. Savoir mettre en valeur son travail et celui de son équipe est essentiel pour progresser. Soulignez alors les succès, au début, à des défis successifs et valo-risez le groupe.« Pas besoin d'y passer des heures, des félicitations ra-pides et bien formulées à l'issue d'un travail difficile ou à l'arrivée d'une bonne nouvelle fonctionne aussi bien qu'un long discours».

Les supports de commu-nication internes tels que revue, Intranet et affichage sont également de belles vitrines à exploiter pour mettre en valeur les avan-cées ne seraient ce que partielles de l’équipe. Sans verser dans la propagande exagérée, Exploitez-les au mieux.

Adaptez votre mode de management en fonction de la situation du projetIl n’y a pas de meilleur mode de Management. Mais des modes plus ou moins adaptés à des situa-tions données. Le mana-ger de projet doit alors, en fonction de la situation du projet, orienter sa façon de gérer l’équipe. Car tout projet, durant son cycle de vie, passe par différentes situations. Des situations marquées par une période de flotte-ment: l’équipe est à la re-cherche de solutions pour progresser; des choix tech-niques doivent être réalisés ou adaptés. Le manager de projet orientera alors son Management vers un mode participatif afin de favoriser les échanges d’expertises, la créativité et le soutien mutuel des coéquipiers. Le projet connaît aussi des moments de tension. C’est le cas où l’équipe réalise que les engagements ris-quent de ne pas être te-nus ; le projet commence à déraper. Une attitude directive, est plus adaptée dans ce cas, afin de réaliser la cohérence des actions à engager que des décisions rapides.

Certaines périodes sont heureusement plus dé-tendues, votre mode de Management doit être orienté vers une attitude marquée d’humanisme afin de conserver la cohé-sion de l’équipe.

Identifiez et traitez rapidement les conflitsDeux collaborateurs qui ne s’entendent pas, bonjour les dégâts! Chacun tire de son côté. L’équipe est dés-tabilisée. Les énergies se canalisent négativement. La baisse de productivité s’en suit. Quand le ma-nager de projet s’en rend compte, les conséquen-ces sur le projet s’avèrent déjà majeures. Pour éviter de telles situations, restez très proche de l’équipe afin de détecter des signes avant-coureurs : un acteur qui se renferme petit à pe-tit, qui n'ose plus prendre la parole en réunion, deux membres qui ne se regar-dent plus dans les yeux, des échanges tendus… Autant d’indices révéla-teurs d'animosité entre des membres de l’équipe qui doivent attirer l’atten-tion du manager. Agissez alors rapidement. Au besoin, mettre les protagonistes à l'écart et écoutez ce qu'ils ont à dire. Recadrez en se tenant au fait, sans «psychologiser» le conflit. une fois le sac vidé, orientez-les vers des solutions qui s’adaptent au projet tout en atténuant le conflit. Prenez alors vo-tre décision et n’oubliez surtout pas d’obtenir une promesse explicite de changement de compor-tement.


SUCCESS STORY

"Vous en avez besoin, nous l'avons!"

Directeur général Holding nakumatt

Créé en 1987 par la fa-

mille Shah (des kenyans

d’origine indienne), le

premier magasin de

ce qui est aujourd’hui

Nakumatt Holdings a

vu le jour à Nakuru,

sous l’enseigne Nakuru

Mattresses et n’était

au départ qu’un simple

commerce de literie.

Elle est aujourd’hui la

première chaîne de dis-

tribution (19 établisse-

ments et 16% de part

de marché) au Kenya

est présente avec ses

37 magasins en 2011,

dans tous les pays de

l’Afrique Orientale.

Avec plus de 5.000 em-ployés, 55.000 produits référencés, un taux de croissance annuelle com-pris entre 20 et 25%, le Holding Makumatt a réa-lisé un chiffre d’affaires de 350 millions de dol-lars en 2009.Le holding Nakumatt est une chaîne de grandes surfaces qui a pour label marketing, «Vous en avez besoin, nous l'avons!»

le coût d’opportunité comme stratégie de croissanceNakumatt est né de Nakuru Matelas. Naku-matt est l'abréviation de Matelas Nakuru et a été enregistré en 1965.

«Nous avons repris l'en-treprise en 1978 et nous étions seulement à Naku-ru et Eldoret jusqu'en 1987 lorsque nous avons créé un petit magasin à Nairobi (Ukwala Street) qui deviendra Matelas Nakurui», renseigne le PDG du Holding Naku-matt, Atul Shah. «En 1991, nous avons eu no-tre première branche. Ce fut le premier soi-disant hypermarché ou super-marché. Elle était petite à l’époque, seulement 4.500 m2. Aujourd'hui, Nakumatt s’étend sur 125.000 m2. Nous avons récemment ouvert des magasins au Kenya, au Rwanda depuis 2008, en

Ouganda depuis 2009, en Tanzanie en 2011. Nous allons ouvrir avant la fin 2012, notre premier ma-gasin au Burundi (à Bu-jumbura) et au Soudan du Sud (à Juba). L'expansion est assez rapide, mais le coût d'opportunité est élevé », dira t-il. les clés du succès de Nakumatt au KenyaNous avons du succès», explique Atul Shah, parce que «Nakumatt est une grande famille. Le mo-dèle de management est apprécié dans toute l'entreprise et implique les administrateurs, la direction et le personnel. Le personnel au Kenya

atul shah

par fortune sossa, bénin


SUCCESS STORYcompte 4700 agents, tous préoccupés par la fa-çon dont Nakumatt peut être encore plus grand et meilleur. Ici, un agent de magasin peut devenir un gestionnaire; un chauf-feur peut devenir un ma-nager et un tour-boy peut devenir superviseur. C’est ce qui explique ce fort sentiment d’appartenan-ce à Nakumatt, renseigne son PDG». De plus, les chaînes de supermarchés Nakumatt s’efforcent à donner à ses clients, l'environne-ment le plus attrayant et le plus propre pour faire leurs achats dans les bons endroits et tout ce qui va avec les besoins des clients et leur satisfac-tion.

Industries artisanalesNakumatt a amené ses fournisseurs locaux à adopter la démarche qua-lité, à travers les codes à barres et des normes de sécurité et d’hygiène fixées pour les produits et les emballages. Les fabricants locaux ont re-levé le défi et continuent à leur fournir des produits de qualité irréprochable. Les fournisseurs des su-permarchés Nakumatt sont environ au nombre de 700. Parmi ceux-ci, «nous en avons soutenu environ 150 à devenir des industries artisanales», laisse entendre le PDG du Holding Nakumatt. Les chaines de supermarchés Nakumatt fournissent une variété de marques à des prix standardisés dans la région. La société s'investit dans le déve-loppement des compé-

tences de ses employés et l’orientation client qui vise sa prise en main et sa satisfaction. Un élément clé de Nakumatt est son souci d’amélioration, avec une politique qualité.

Atul Shah, Représentant de l'Afrique Orientale aux Jeux Olympiques de londres 2012Atul Shah est le Directeur général de Nakumatt Holdings, l'une des chaî-nes de supermarchés les plus en vue en l'Afrique de l’Est. Il a été nommé par le Financial Times de Londres comme l'un des 50 meilleurs nou-veaux chefs d'entreprise du marché. Son premier

travail était chargeur de conservation et employé de magasin, au magasin de son père à Nakuru (Kenya). «J’étais sur tous les fronts. Je servais à la caisse, conduisais le ca-mion, assurais la livrai-son, et gérais le stock des étagères», dira t-il.Il doit sa carrière à son père, Shah Maganlal, qui lui a appris les ficel-les du commerce de dé-tail. Il aura travaillé dur pour réaliser son rêve et élargir en Afrique Orien-tale, ses horizons pour sa passion du commerce de détail. Cette année, Ayul Shah a été le représentant de l'Afrique Orientale aux Jeux Olympiques de

Londres 2012, en tant que porteur de la torche olympique. Il a été choisi par Samsung Electronics pour aider à sensibiliser sur les aspects positifs de cette région, y com-prise la capacité entre-preneuriale des Africains de l’Est.Atuk Shah veut inspi-rer la prochaine géné-ration d’Africains, dans le commerce du détail et de la grande distribu-tion. Son souhait est de voir la reconnaissance du commerce de détail comme moteur clé de l'économie, à travers la formulation de politi-ques nationales de déve-loppement du commerce de détail.

TRANChE dE vIE...

Atul Shah est le Directeur général de Nakumatt Holdings, l'une des chaînes de super-marchés les plus en vue en l'Afrique de l’Est. Il a été nommé par le Financial Times de Londres comme l'un des 50 meilleurs nouveaux chefs d'entreprise du marché. Son premier travail était chargeur de conservation et employé de magasin, au magasin de son père à Nakuru (Kenya). «J’étais sur tous les fronts. Je servais à la caisse, conduisais le camion, assurais la livraison, et gérais le stock des étagères», dira t-il.Il doit sa carrière à son père, Shah Maganlal, qui lui a appris les ficelles du commerce de détail. Il aura travaillé dur pour réaliser son rêve et élargir en Afrique Orientale, ses horizons pour sa passion du commerce de détail. Cette année, Ayul Shah a été le représentant de l'Afrique Orientale aux Jeux Olympi-ques de Londres 2012, en tant que porteur de la torche olympique. Il a été choisi par Samsung Electronics pour aider à sensibiliser sur les aspects positifs de cette région, y comprise la capacité entrepreneuriale des Africains de l’Est.Atuk Shah veut inspirer la prochaine génération d’Africains, dans le commerce du détail et de la grande distribution. Son souhait est de voir la reconnaissance du com-merce de détail comme moteur clé de l'économie, à travers la formulation de politi-ques nationales de développement du commerce de détail.

SUCCUrSALES

En mars 2012, la chaîne de supermarchés nakumatt est présent au: •Kenya: nakumatt City Centre mall avec 31 magasins.•ouganda: ouganda nakumatt Limited avec 5 magasins (3 à Kampala, 1 à Entebbe et 1 à Mbarara.•rwanda: 3 magasins à Kigali .•tanzanie: 1 à moshi et 4 à Dar es Salaam et Arusha.

Quoique le nombre d'enfants morts avant l'âge de cinq ans est passé de 12 millions en 1990 à 6,9 millions en 2011 en Afrique, l'Afrique Subsaharienne est la partie du continent la plus touchée par la mortalité infantile allant dans certains pays, entre 100 et 150 pour mille, se-lon l'Unicef. Afin de faire entendre la voix des mères africaines et leur besoin en sages-fem-mes qualifiées, l'AMREF (African Medical and Research Foundation) porte la candidature d'Esther Madudu, sage-femme ougandaise, au Prix Nobel de la Paix 2015. Entretien avec la représentante de tout le corps médical d’Afrique qui œuvre sans relâche, jour et nuit, à la santé des mères et de leurs enfants sur le continent. Pour qu’en Afrique, qu’on ne perde plus la vie en donnant la vie.

EStHEr MAdudu, SAgE-FEMME ougAndAiSE, cAndidAtE Au Prix noBEl dE lA PAix 2015«Je me bats contre la mortalité maternelle et infantile»


Propos recueillis par Marlène Marina


SOCIAL

Depuis quand exercez-vous le métier de Sage-femme?

Cela fait 11 ans que j’exerce le métier de Sage-femme. J’ai com-mencé dans une maternité du dis-trict de Kumi, dans l’Est de mon pays, l’Ouganda, pendant un an. Ensuite, j’ai travaillé pour l’hôpital du même district pendant 3 ans. Depuis 7 ans, c’est dans la région de Soroti que j’exerce. J’exerce au Centre de santé d‘Atiriri, dans une zone rurale. Il n’est pas sécurisé, n’a pas d’électricité et les panneaux solaires ne fonctionnent plus. Cela rend notre travail très difficile, par-ticulièrement au service maternité. Nous sommes seulement 2 sages-femmes dans le Centre de santé.

Quelle est votre charge de travail?

Nous faisons des soins anténataux, du suivi psychologique, des tests du dépistage du VIH, de la préven-tion et du traitement du paludis-me, les accouchements, les vacci-nations, les soins postnataux, les soins post avortements, le suivi des mères et de leurs nouveau-nés, la sensibilisation aux bonnes pratiques en matière de santé… La charge de travail est trop im-portante et nous ne pouvons pas tout assumer. Nous sommes sup-posées effectuer des visites de suivi à domicile pour les mères séropositives, mais nous sommes tellement sollicitées par le Cen-tre de santé que nous ne pouvons honorer ces visites. Les femmes ne suivent pas nos conseils parce qu’elles ne veulent pas que les gens sachent qu’elles sont infec-tées. Elles ne prennent pas la Né-virapine au début du travail, et allaitent leurs bébés, les exposant à un risque élevé d’infection. Par

exemple, hier, j’ai fait accoucher 5 femmes pendant la nuit et une le matin. En soins anténataux, nous voyons entre 35 et 40 mères par jour, du lundi au vendredi.

Pourquoi tu as choisi le métier de Sage-femme?

Parce que je sauve la vie des mères et de leurs enfants. Je suis moi-mê-me née prématurément et je suis persuadée que si j’ai survécu, c’est parcequ’une sage-femme a aidé ma mère à accoucher.

Quel est votre rôle dans la campagne stand Up for African Mothers?

Depuis que j’ai décidé de de-venir Sage-femme, je me bats

contre la mortalité maternelle et infantile. Mon métier va plus loin que de simples accouche-ments. Il s’agit d’informer et de délivrer des soins à celles qui en ont le plus besoin mais aussi de s’engager pour que la santé ma-ternelle soit une priorité. Nous sommes tous en vie grâce à nos mamans. Comment ne pas faire de la santé des mères, une prio-rité? Je suis très fière aujourd’hui d’incarner le travail des Sages-femmes en Afrique et de réveiller les consciences sur la détresse des mères Africaines, leur don-nant une voix et attirant l’atten-tion du plus grand nombre sur le besoin urgent en Sages-femmes sur le continent. J’aimerais que le monde entier comprenne les besoins des mères Africaines et

Mon métier va plus loin que de simples accouchements. Il s’agit d’informer

et de délivrer des soins à celles qui en ont le plus besoin mais aussi de s’engager pour

que la santé maternelle soit une priorité.


SOCIAL

leurs besoins primordiaux d’être assistées par des Sages-femmes qualifiées. Je pense aussi que c’est l’occasion de mettre en lu-mière, notre manque d’infras-tructures de santé. Nous avons besoin de plus d’équipements de santé, plus modernes. La mortalité maternelle en Afrique est tout à fait alarmante et pour moi, cette campagne est un pas de plus dans la bonne direction. Il faut que le monde soit au cou-rant. Je ne suis qu’une Sage-fem-me mais je fais le maximum dans des zones où personne ne se rend. Mon rêve est simplement que l’on sauve plus de vies. D’ici à ma candidature au Prix Nobel de la Paix en 2015, j’espère pouvoir sauver des centaines de mères et leurs enfants! Je n’ai que 3 ans, mais je peux le faire !

Quelles ont été vos pires et meilleures expériences dans votre métier?

Parfois il est difficile de tout gé-rer en même temps, tellement il y a du travail. Je me souviens de ce bébé qui était mal positionné, ce fut un de mes accouchements les plus difficiles. Cela a duré des heures et la maman était à l’ago-nie. Quand il est né, nous avons dû le réanimer. La maman lui a donné mon prénom. Alors, voilà une expérience très difficile qui peut finalement être un bon sou-venir. Une autre fois, une femme enceinte est tombée d’un arbre où elle cueillait des fruits. Elle avait demandé à son mari de le faire mais il avait refusé. En tom-bant, elle a failli perdre le bébé. J’étais très en colère après son mari. Dans mon métier, j’essaie tou-jours d’impliquer les maris et de leur faire comprendre que l’on est deux à faire un enfant et donc deux avant et après l’accouche-ment.

DiGESt

prénom et Nom : Esther MaduduNationalité : Ougandaiseage : 32 anslieu de Naissance : district de pallisa, village de Kapuwai, dans la communauté de Kibale.nombre d’enfants: une fille de six ans et un garçon de deux ans.Expérience professionnelle : 11 ans au total à exercer le métier de sage-femme et 5 ans aux côtés de l’AmrEF.lieu de travail : communauté de Katine, district de soroti, dans l’Est du pays, Ouganda. nombre de vies sauvées : Plus de mille mères et enfants.


SOCIAL


ACTUALITÉSOCIAL

Mahamadi savadogo

A la tête d’une galaxie

de plus de six entreprises

leaders, Mahamadi

Savadogo est parti du

secteur informel pour

s’imposer dans le paysage

économique de son pays,

le Burkina Faso,

en moins de deux

décennies.

Sa trajectoire peut être as-similée à celle du magnat Camerounais Victor Fotso ou du Sénégalais Serigne Mboup (CCBM). Avec ce dernier, Mahamadi Sava-dogo a un point commun: ils ont été les premiers dans leurs pays respectifs, à s’ouvrir au marché Asia-tique et à établir des joint-ventures. Avec Victor Fot-so, ils ont tous les deux en commun, l’appartenance à une ethnie traditionnel-lement commerçante, les Bamilékés. C’est en sui-vant les affaires du père, commerçant transporteur,

qu’il a appris les rudiments du commerce.Un an après son baccalau-réat obtenu en Lybie, Ma-hamadi Savadogo arrête ses études pour raison fa-miliale. Ce temps passé en Lybie (1978-1982) lui aura permis de tisser de solides relations dans le milieu des affaires Libyens et de maîtriser parfaitement la langue de Shakespeare et l’Arabe.De retour au Burkina Faso, il s’investit dans les affai-res de son père, El Hadj Ali Savadogo. Ce dernier, sui-vant la tradition familiale,

s’était spécialisé dans la vente de la kola et du sel. C’est aux côtés de son père qu’il apprend les dif-férentes techniques com-merciales. Mais l’homme aux grandes ambitions décide de voler de ses propres ailes et de s’ouvrir à l’international. Il a alors 25 ans.

du commerce de détail au holdingDe part sa situation géo-graphique enclavée, le Burkina importe la plu-part des produits par les pays limitrophes ayant

le «guide» du business au burkina faso

Source : Moussa Guèye, http://www.managers-africains.com

Par bouraïma balima

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ACTUALITÉ

une ouverture sur la mer. Fort de ce constat, Maha-madi Savadogo après une escale dans la capitale du Burkina Faso, Ouagadou-gou, s’installe à Lomé puis à Lagos.Cependant, de nombreux commerçants Burkinabés s’étaient déjà installés avant lui dans ces capitales. Face à cette concurrence, Mahamadi Savadogo, en bon commerçant, acom-pris que pour prospérer, il faut avoir un avantage comparatif par rapport à ses concurrents. C’est ainsi qu’il entame des voyages en Asie, Hong Kong et Singapour. Il y achète des produits de grande consommation qu’il revend à bon marché chez lui au Burkina Faso. Hong Kong lui servait de point d’approvisionne-ment pour les produits Chinois. A l’époque la Chine ne s’était pas ouver-te au monde. Mahamadi Savadogo importe des lampes torches, des ha-bits, du matériel électro-ménager…Du statut d’entrepreneur individuel, Mahamadi Sa-vadogo va construire en une décennie un groupe multisectoriel, le Groupe SIMAF International. Ce groupe est composé à ce jour de six (06) entités allant du Transport des Biens, des Hydrocarbures aux Grands Travaux (Bâ-timent Génie Civil…) en passant par l’hôtellerie, le Marketing.

L’ouverture à l’AsieA l’origine de la création de ce groupe en 1983, le partenariat mis en place

par Mahamadi Savadogo avec une filiale de la CFAO pour importer des pièces détachées de deux roues. Nous connaissons tous l’attirance du Burkina Faso pour le transport en deux roues. La forte demande en pièces détachées fut un tournant pour la car-rière de Mahamadi Sa-vadogo. «Plutôt que des pièces, j'ai pensé qu'il valait mieux importer des vélos entiers. » Fort de ce constat, il commence à im-porter d’Asie (Inde, Chine) des vélos bon marché, plus adaptés au Burkina Faso que les vélos fabri-qués en France.Ce changement de four-nisseur a été en partie dicté par la dévaluation du Franc CFA en 1994 et qui doublait le prix des pro-duits importés de France.En 1988, Mahamadi Sawadogo crée la société de transport «Les Rapi-des». Celle-ci est spéciali-sée dans le transport des hydrocarbures, le trans-port de marchandises et produits divers (produits alimentaires, bétail, ma-tériel de construction). « Aujourd’hui, j’ai un parc d’une centaine de véhi-cules, toutes catégories confondues, qui roulent en permanence », dit-il avec fierté.En plus de cette activité, Mahamadi Sawadogo s’in-vestit dans la distribution de marques étrangères.A la recherche de nou-veaux véhicules pour rem-placer son parc de taxis, Savadogo entre en contact avec la firme automobile Coréenne Daewoo. Cette dernière lui propose des

véhicules moitié moins chers que les taxis Volk-swagen qu’il exploitait.Cette rencontre a permis à Savadogo, de compren-dre le grand intérêt d’être le distributeur officiel de cette marque au Burkina Faso.En 1997, à la suite d’un voyage du Président Blai-se Compaoré en Corée du Sud auquel il participe, l’accord de partenariat est signé. Cette activité cessa avec la faillite du groupe Daewoo. Aujourd’hui son groupe est distributeur of-ficiel des marques Honda (Japon) et SsangYong (Co-rée du Sud) au Burkina.

«En Asie, on travaille dans les ports la nuit. En Afrique, dès 17 heures, le client est refoulé. Com-ment peut-on alors pros-pérer?»

De la représentation des automobiles de mar-ques Honda, SsangYong, la SODIREM (Société de Distribution et de Repré-sentation des Marques) est aujourd’hui importa-trice et distributrice des pompes à hydrocarbure de marque GILBARCO WEEDER – ROOT, de machines agricoles, du matériel électroména-ger; d’engins lourds pour travaux publics et acces-soires.Toujours à l’affût de nouvelles opportunités, notre homme créé en 2001 la société PETROFA (Pétrolière du Faso) grâ-ce à la libéralisation du secteur des hydrocarbu-res. Mahamadi Savadogo

passe du transport des hydrocarbures avec sa société «Les Rapides», à la vente de produits pé-troliers.Créée avec une vingtaine de stations- service, sa société PETROFA rachète en 2004, les stations de la société Mobil Oil Bur-kina, portant ainsi à plus de 50 stations, la taille de son réseau de distribu-tion. La société dévelop-pe autour de ses stations de service, un véritable cadre de vie avec des services de restauration rapide, de nettoyage de véhicule, de point web de distribution de cash et de transfert d’argent. Après presque 30 ans de carrière, Mahamadi Savadogo est devenu un des plus grands hommes d’affaires de son pays, le Burkina Faso.M a h a m a d i S ava d o go, possède également des affaires dans les pays de la sous-région - en Côte d ’ I v o i r e n o t a m m e n t , dans le transport et l’im-mobilier -. Il regrette que l’intégration des états de l’UEMOA ne soit pas to-tale. «Etant Burkinabé, je subis des tracasseries à Abidjan et ailleurs pour obtenir un agrément. Ce n’est pas normal», fait-il observer. Maha-madi Savadogo pense que l’Afrique ne réussira à combler son retard que grâce à une révolution des mentalités. «En Asie, on travaille dans les ports la nuit. En Afrique, dès 17 heures, le client est refoulé. Comment peut-on alors prospérer?», se demande-t-il.

SOCIAL


Les applications orien-tées «santé et bien-être» connaissent un succès florissant. La plupart de ces quelques 9000 pro-grammes proposent d'ap-porter de l'information pratique ou une aide à l'utilisateur, en le guidant dans le choix d’un régime alimentaire approprié ou en lui indiquant la liste des pharmacies les plus proches de l’endroit où

il se trouve. Au milieu de cette multitude d’infor-mations pratiques, émer-gent aussi des outils plus pointus qui séduisent jusqu'aux professionnels de santé.

Diagnostic via MMSLa fillette de 12 ans qui est amenée aux urgences de l'hôpital de Kfar Saba, situé à une vingtaine de kilomètres de Tel-Aviv

(Israël), souffre d'une sé-vère intoxication alimen-taire après avoir avalé les fruits d'une plante qui pousse dans son jardin. Le médecin de garde décrit par téléphone au toxico-logue du centre antipoi-son, la plante qu'il a sous les yeux. Le toxicologue croit reconnaître Theve-tia Peruviana, une plante toxique pour le cœur qui nécessite des mesures

vigoureuses, notamment la prise d'anticorps spéci-fiques. Pour s'assurer de son diagnostic, le méde-cin décide, malgré l'ur-gence, de photographier la plante grâce à son té-léphone portable pour l'envoyer à un botaniste. Dix minutes plus tard, le verdict tombe : il s'agit de Jatropha multifida, une plante beaucoup moins toxique pour laquelle un

Intoxication, arrêt cardiaque. Et si le smartphone sauvait des vies? le marché des applications pour téléphones mobiles dédiées à la santé explosent, séduisant même des professionnels. la preuve par l'exemple.

votrE téLéphonE portABLE, noUvEAU MéDECin DE poChE?

les applicatiOns Orientées «santé et bien être»

Par Marlène Marina


SANTÉ & ENTREPRISEtraitement vomitif puis une réhydratation suffi-sent.L'histoire, racontée dans la revue Toxicology, conduit les médecins is-raéliens à proposer dé-sormais de ne plus se contenter d'une descrip-tion verbale mais d'en-voyer plutôt des photos aux experts (botanistes, zoologistes, etc.) en cas d'intoxication, de mor-sure ou de piqûre. Un réflexe salutaire à déve-lopper.

Twitter et les défibrillateurs Il y a quelques années, une équipe Taïwanaise avait démontré la bonne concordance du diagnos-tic de plusieurs chirurgiens à qui on avait envoyé par téléphone mobile, des photos de plaies infec-tées. Dans 83 % des cas, les chirurgiens avaient pu décider à distance de la bonne stratégie de prise en charge: simple trai-tement antibiotique ou nettoyage chirurgical de la plaie (débridement).Lors du congrès annuel (2011) de l'American Heart Association (AHA),

des chercheurs de l'Uni-versité de Pennsylva-nie, ont signalé le vivier que Twitter (réseau de communication instan-tané de courts messages comptant plus de 300 millions d'utilisateurs) pourrait représenter pour la santé publique. Plu-sieurs milliers des mes-sages échangés portent en effet sur le thème de l'arrêt cardiaque. Dans leur étude, les chercheurs ont calculé que, parmi ces messages, un sur dix consistait à échanger des informations sur les lieux d'implantation des défibrillateurs, les recom-mandations ou les pro-cédures d'intervention. Ils estiment que Twitter pourrait sauver des vies en signalant rapidement aux témoins d'un arrêt cardiaque où se trouve un défibrillateur à proxi-mité.

les premiers secours par SMSDes chercheurs Néerlan-dais ont conçu un sys-tème d'alerte pour que les services de secours avertis d'une attaque car-diaque puissent prévenir,

par SMS, les personnes se trouvant à proximité du cas signalé, afin qu'el-les puissent accomplir le plus vite possible, les ges-tes de survie (massage cardiaque, défibrillateur automatique) sur la vic-time. Pendant les trois (3) mois de l'étude, le système a été activé pour 52 victi-mes et, dans 18 cas, ce sont effectivement les personnes ainsi contac-tées qui ont pu débuter la réanimation avant l'arri-vée des secours.Plus étonnant encore, une équipe de l'Institut polytechnique de Wor-cester (États-Unis) diri-gée par le Pr Ki Chon a pu démontrer la possibilité d'utiliser des téléphones mobiles dotés d'une ap-plication, pour analyser

des paramètres biologi-ques aussi précis que la saturation en oxygène du sang, en plaçant sim-plement son doigt sur le capteur optique du télé-phone.

Succès des applis coachingLors du tremblement de terre en Haïti, une expé-rience inédite a été réa-lisée par des chercheurs de l'institut Karolinska (Suède) et de l'université Columbia (États-Unis). Ils ont pu tracer, jour après jour, le déplacement de 2 millions de téléphones mobiles anonymes et le communiquer aux servi-ces de secours pour leur permettre d'ajuster au mieux, les interventions. En France, le ministère des Affaires étrangères et Européennes a mis en place depuis 2011, un système d'urgence pour les Français qui voya-gent à l'étranger: il suffit de s'inscrire sur le portail Ariane pour être alerté immédiatement en cas de crise dans le pays que l'on visite. Le système peut même vous géolocaliser en cas de nécessité.

c i n q (5) c o n S E i l S P o u r S E d é t E n d r E Au B u r E AuTrès faciles à appliquer, ces quelques conseils suivants peuvent aussi s'avérer utiles pour les personnes stressées.

1. Faites des étirementsLa position assise est plus contraignante pour le corps que la station debout. En cas de douleur ou de gêne, levez-vous et faites quelques étirements. Ils corri-geront votre posture et soulageront vos muscles tendus. Essayez en même temps de ne penser à rien et de détendre au maximum le reste du corps.

2. Respirez profondémentPosez les mains sur le ventre et respirez

profondément par le nez. Sentez l'air remplir votre abdomen, puis le bas des poumons et enfin la cage thoracique. Expirez lentement par la bouche dans le sens contraire : cage thoracique, bas des poumons, abdomen.Refaites l'exercice plusieurs fois jusqu'à ce que vous vous sentiez plus détendu(e).

3. Reposez vos yeuxSi vous aussi, vous passez 8 heures par jour devant un écran d'ordinateur, es-sayez de détourner le regard de temps en temps en vous concentrant sur un point au loin. Recherchez des objets faciles à regarder. Autre technique: clignez des

yeux plusieurs fois d'affilée pour les hu-midifier et les nettoyer.

4. Écoutez de la musique qui détendUn bureau peut devenir très bruyant. Parfois, vos oreilles ont besoin de répit. Mettez un casque. Si vous écoutez de la musique, choisissez des morceaux ou des fonds sonores qui invitent à la relaxation.

5. RiezRire est une technique efficace pour com-battre les moments de stress au bureau. Profitez-en pour regarder une petite vi-déo marrante et rigolez. Vous vous senti-rez mieux après.


SANTÉ & MÉDECINE

Profitez de la rentrée...et faites un bilan de santé de référence au Maroc

| CHECK UP |

Nous vous proposons de faire un bilan de santé (check-up). L'examen médical fait par le médecin régulateur, orientera le check-up.


IPhone ECG en électrocardiographeL'iPhone ECG permet de transfor-mer son iPhone en électrocardio-graphe et ainsi, mesurer l'activité électrique du cœur. Il consiste en une coque dans laquelle, on emboîte son téléphone. Quand on place le tout sur la poitrine du «patient », les résultats (électro-cardiogramme) s'affichent sur l'écran, grâce à un programme associé. Le prix de la coque avoi-sinerait les 100 euros.

iStethoscope pour traduire en diagrammes, les battements du coeur? Gratuit depuis 2009, l’iStethosco-pe a été téléchargé par 3 millions d'internautes en un an, selon le Guardian. Grâce au micro du té-léphone, elle permet d'entendre, d'enregistrer et de traduire en diagrammes, les battements du cœur. Il est aussi possible d'en-voyer ces documents à d'autres personnes, notamment des mé-decins.

IPhone, iPad ou iPod Touch en tensiomètre Ici, le tensiomètre consiste en un brassard gonflable, proche de ceux des professionnels. Un câble le relie à l'iPhone, iPad ou iPod Touch et permet à un utili-sateur sans connaissances mé-dicales, de lire et comprendre les données, puis de les comparer

aux mesures précédentes. L'ap-pareil est commercialisé au prix de 129 euros.

Smartphone, iPhone comme impédomètrePour cela, il faut avoir un smart-phone, un iPhone ou tout télé-phone doté d'Android. Ensuite, l'utilisateur doit télécharger l'ap-plication Withings. La suite est quasiment automatique. Il suffit de se peser tous les jours et ses courbes de poids et de masse graisseuse sont automatique-ment enregistrées.

Le secteur de la santé est au coeur du développement des nouvelles technologies. La multi-plication des appareils et dispositifs médicaux d’autodiagnostic mis sur le marché, mais aussi le boom des applications médicales pour smartphones et tablettes témoignent du phéno-mène de prise en main de sa santé par les patients ou consommateurs eux-mêmes.

SANTÉ & ENTREPRISE

téléphONEs pOrtaBlEs

fOnctiOns vitalesPar Abdou Diaw

SANTÉ & ENTREPRISE

Olivier torrès, fondateur de l’Observatoire de la santé des dirigeants de pme

Des problèmes de trésorerie peuvent-ils provoquer des insomnies? Licencier un salarié peut-il causer un ulcère? Ces inter-rogations devraient trouver une réponse dans les travaux menés depuis Janvier 2012 et dont les résultats seront publiés en 2015 par l'Observatoire de la santé des dirigeants de PME, commerçants, artisans et professions libérales, baptisé Amarok. Un terme issu du vocabulaire inuit dont la signification donne la raison d'être de ce projet: une société doit protéger ceux qui la font vivre. «On ne peut pas comparer les chefs d'entreprise artisanale - propriétaires de leur affaire - aux patrons des grandes sociétés qui sont, en réalité, des salariés de haut niveau», estime Olivier Torrès, cher-cheur en gestion de l'université de Mont-pellier et à l’initiative de cet Observatoire.Sujets à de nombreux troubles (stress, so-litude, incertitude...), les dirigeants de TPE ne font plus l'objet de recherches appro-fondies, dans le cadre de la santé publique, depuis le Traité des maladies des artisans paru au XVIIIe siècle. «Ne pas s'intéresser aux patrons des petites entreprises, qui représentent plus des trois quarts du tissu entrepreneurial dans les économies mo-dernes, est un vrai déni de réalité», pour-suit Olivier Torrès.

Une étude en cours en france

«Il y a plus de statistiques sur la santé des baleines bleues que sur celle des entrepreneurs», aime à rappeler Oli-vier Torrès, professeur à l'université de Montpellier et président de l'Observa-toire Amarok, premier observatoire de la santé des dirigeants de TPE/PME. Aidé du mouvement patronal du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et de l'assu-reur Malakoff Médéric, Olivier Torrès va lancer une grande enquête sur trois ans. Chaque mois, 200 volontaires du CJD et 300 adhérents de Malakoff Médéric seront sollicités lors d'entretiens d'une vingtaine de minutes. Ils devront répon-dre à chaque fois à dix-huit questions récurrentes et à un nouveau question-naire thématique. Seront ainsi étudiés, la qualité du sommeil, l'hygiène alimen-taire, le stress, etc., qui seront corrélés avec la vie de l'entreprise (problèmes de trésorerie, administratifs, etc.).«On imagine difficilement que le diri-geant puisse souffrir au travail car le chef d'entreprise doit véhiculer le symbole d'un leadership, il doit être un meneur. C'est pourquoi son mal-être reste un su-jet tabou», explique Olivier Torrès.

Le chercheur Français Olivier Torrès, fondateur de l’Observa-

toire Amarok, se penche sur la santé des Dirigeants de TPE et

PME, à travers des enquêtes démarrées depuis janvier 2012

et qui vont se terminer en 2015.

il y a plus de statistiques sur la santé des baleines bleues que sur celle des entrepreneurs.

Quatre facteurs pathOgènes stress du chef d'entreprise

– la question du stress accumulé – la surcharge de travail (un chef d'entreprise travaille en moyenne 65 heures par semaine contre 38 heures pour les salariés) – la solitude – l'incertitude

trOis facteurs salutOgènes

La psychologie de la san-té a identifié, dans les années 90, trois facteurs "salutogènes" (bons pour la santé):– la maîtrise de son des-tin (locus of control in-terne)– l'optimisme – le “hardiness”, c'est-à-dire la capacité à rebon-dir, l’endurance

le syndrOme des 3d

Le dirigeant de PME est directement exposé aux aléas. Il a investi ses éco-nomies dans son outil de travail. En cas de faillite, il se retrouve sans rien! Il n’a pas droit aux indem-nités de chômage ; et parfois sa maison a été vendue pour payer les cautions personnelles... Il est alors confronté au «syndrome des 3 D»: Dépôt de bilan, Divorce, Dépression.



SANTÉ & ENTREPRISE

Premièrement, les spécialistes de la souffrance au travail considèrent qu’elle résulte d’un état de domina-tion. Le patron étant le "dominant", il ne peut pas souffrir, écrit l’auteur de «Souffrance en France» - édi-tions du Seuil -1998, un livre sur les dirigeants de PME et sur les méca-nismes de domination que subis-sent les salariés.Deuxièmement, de leur côté, les dirigeants de PME sont prisonniers de l’idéologie du leadership qui ne cesse de donner du dirigeant, une image narcissique de lui-même. Le dirigeant est un "leader", un "winner", un "battant"... il ne peut donc pas souffrir! La souffrance pa-tronale est donc inaudible pour les "souffrologues" et inavouable pour les patrons. C’est ce dialogue entre sourds et muets qui explique l’exis-tence d’une zone aveugle.

«Surcharge mentale»Les dirigeants de PME sont sou-mis à une charge de travail supé-rieure à la moyenne. Ils sont en «surcharge mentale». Ils subis-sent aussi beaucoup de stress: la centralisation des pouvoirs entre leurs mains, la polyvalence et la polychronie de leurs activités quotidiennes donnent aux diri-geants de PME, un rôle central dans l’entreprise, bien plus que dans les grands groupes où le di-rigeant-salarié est entouré d’un staff de conseillers.Le dirigeant de PME se retrouve généralement seul face aux déci-sions à prendre - à la différence du patron d’une grande entreprise qui peut se reposer sur un Comité de direction et qui a le sentiment

d’une plus grande "collégialité" de la décision ...

Dangers et bienfaits de la proximité managérialeContrairement au patron d’un grand groupe, le dirigeant de PME gère son entreprise de fa-çon «proxémique». Il est dans le «management de proximité» ou «management premier». Lequel se distingue du «management se-cond» en vigueur dans les grandes entreprises, destiné à «gérer de la dispersion spatiale»(les techni-ques de management enseignées dans les écoles de commerce sont d’ailleurs sans exception des outils de "gestion à distance").Un dirigeant de PME ne prend que des décisions de proximité. Il ne parle pas de conquérir des "parts de marché" mais de "ses clients", qu’il connaît personnellement. Il connaît aussi parfaitement chacun de ses collaborateurs qu’il a généralement recrutés en direct.La loi de la «proxémie», connue en psychologie, s’applique à l’univers

de la PME: «surévaluation de ce qui est proche, et sous-évaluation de ce qui est lointain».Or, les effets de «proxémie» ampli-fient l’impact émotionnel généré par certaines décisions.Le départ d’un salarié peut parfois être très mal vécu par le dirigeant de PME qui peut l’assimiler à une sorte de «trahison». De même, le licenciement est beaucoup plus traumatisant dans une PME, pour le licencié comme pour le licencieur. Alors que dans les grandes entre-prises, la division du travail met à distance ceux qui prennent la déci-sion (le conseil d’administration) et ceux qui l’exécutent (les DRH). La division du travail occasionne un ef-fet de la dilution des responsabilités qui induit le syndrome du "respon-sable mais pas coupable" ... Tandis que dans une PME, il revient au diri-geant de faire la "sale besogne" .La prégnance de la proximité en PME renforce un sentiment de culpa-bilité. La proximité est un facteur d’inhibition qui rend aussi le mana-gement des PME, plus humain.

la souffrance patronale est une réalité méconnue et pourtant réelle. Il suffit d’être attentif aux cas de "burn-out" qui peuvent parfois dégénérer jusqu’au suicide. si la souffrance patronale est une réalité mé-connue, c’est pour deux raisons, écrit Christophe Déjours, psychiatre et spécialiste du travail qui a mené de nombreuses recherches sur la souffrance au travail.

DE LA SAnté DES DiriGEAntS DE tpE Et DE pMEstress, surmenage, sOlitude, incertitude…

Par Abdou Diaw


FORMATION

les six erreurs à ne pas cOmmettre sur les réseaux sOciaux

VOus Et VOtrE ENtrEprisE

C'est décidé, en tant que Dirigeant d’entreprise, vous vous lancez à l'assaut des réseaux so-

ciaux: Viadeo, LinkedIn, Twitter, Facebook et les autres. Mais avant de plonger dans le bain,

apprenez à nager... En effet, "réseauter" sur le Web nécessite tact et tactique.

Dans la pratique, les réseaux so-ciaux, quels qu'ils soient, répon-dent à des codes, à des usages, qu'il faut connaître avant de s'y aventurer. Cyril Bladier, Expert et Conférencier sur les stratégies réseaux sociaux, recommande de ne pas vous limiter et de créer vo-tre profil sur différents réseaux : «Il faut considérer cela comme un référencement de votre personne sur divers sites. Une fois que vous avez identifié les sites qui vous ra-mènent le plus de contacts et de demandes, consacrez vos efforts et votre temps sur ceux-là, tout en réactualisant votre profil sur les autres, de manière plus spora-dique». Un tour d'horizon sur les erreurs à ne pas commettre sous peine de vous faire bannir de la communauté et de ternir votre e-réputation.

Erreur n°1: y aller en touriste«Avant de se lancer sur les ré-seaux sociaux, il faut se préparer et se poser quelques questions. Se demander pourquoi y être pré-sent, et avec quels messages, quel contenu..., avance Cyril Bladier. Il est important de définir votre stratégie: sur quelles thématiques souhaitez-vous valoriser votre ex-pertise ? Bref, vous devez définir votre ligne éditoriale». En tant que dirigeant de TPE-PME, vous pou-vez mettre en avant vos connais-sances techniques, du marché, de l'entrepreneuriat, etc. Cernez avec précision les thématiques que vous voulez incarner. Ainsi, le dirigeant d'un cabinet conseil en Management peut logique-ment s'exprimer sur des sujets RH, Management ou plus poin-tus comme les risques psychoso-

ciaux ou la responsabilité socié-tale des entreprises (RSE), quand un dirigeant de PMI va partager des informations en lien avec le made in France, la Logistique, l'Innovation, l'Export, ou plus précisément le marché Chinois ou Indien... Des thématiques sur lesquelles il souhaite être connu et reconnu. N'hésitez pas à vous faire accompagner dans vos pre-miers pas sur la toile.

Erreur n°2: ne pas s’en tenir à sa stratégieune fois votre stratégie définie, il s'agit bien sûr de s'y tenir. Si vous promettez à vos followers (les abonnés à votre profil sur Twit-ter), à vos "amis" (sur Facebook) et à vos divers contacts que vous allez leur parler Innovation et que finalement vous communiquez

Par Carine gUIChETEAU, Experte et Conférencière sur les stratégies réseaux sociaux

AFRIcAn busIness jouRnAl | avril 2012 | N°02 | 89

FORMATIONsur les Jeux olympiques, il est fort à parier que vous allez les déce-voir et perdre en crédibilité. Si quelques digressions passeront probablement inaperçues, sur le long terme, vous risquez de per-dre de votre intérêt. Par ailleurs, il est recommandé de vous limiter à la sphère professionnelle. «Sur le sujet, c'est comme pour les CV: il y a autant d'experts pour le CV sur deux pages que sur une page, illus-tre Cyril Bladier. Pour ma part, je considère que vous pouvez tout à fait humaniser la relation en don-nant votre avis sur une exposition ou partager quelques informations sur l'une de vos passions, mais l'intérêt d'informer votre réseau professionnel de l'heure à laquelle vous vous êtes levé ou d'exprimer un avis sur la politique me paraît être plutôt du ressort de la vie pri-vée. Après, si le dirigeant affiche sa couleur politique, par exemple, dans la "vraie vie", rien ne l'empê-che d'exprimer ses opinions sur les réseaux sociaux. Attention tout de même car les échanges peuvent s'envenimer rapidement sur le Net».

Erreur n°3 : être inactifIl est fort à parier que si vous vous limitez à la simple création d'un profil, vous n'attiriez pas les foules... Vous allez donc devoir y consacrer un peu de temps quasi quotidiennement. «Par exemple, sur Twitter, l'idéal est de publier tous les jours. Heureusement, il existe quelques outils, comme HootSuite ou Seesmic, qui peu-vent vous aider à gérer, via une seule plateforme, plusieurs ré-seaux sociaux. D'autres outils peu-vent vous permettre d'automati-ser la publication de messages.» Au début, en phase de découver-te des différents réseaux sociaux, vous y passerez logiquement un peu plus de temps. Vous tâtonne-rez sur les informations à publier, sur les personnes à contacter et la façon de les approcher. «Ce qui

est particulièrement long, c'est la recherche des personnes, mar-ques et autres institutionnels que vous souhaitez suivre ou avec qui entrer en contact. D'ailleurs, n'hé-sitez pas à être sélectif et à ne pas accepter ou suivre tout le monde tous azimuts». Puis, vous récol-terez peu à peu le fruit de votre investissement.

Erreur n°4: y aller avec vos gros sabots«Ne faites pas sur les réseaux sociaux ce que vous ne feriez pas dans la vie réelle», s'exclame Cyril Bladier. Et d'illustrer: «Ja-mais vous ne donneriez votre plaquette avant d'avoir serré la main de quelqu'un, sans vous être présenté, sans avoir créé un minimum de lien... Alors pour-quoi envoyer votre plaquette à des prospects par Viadeo ou Lin-kedIn, par exemple, directement, sans phase de prise de contact?» Sur des réseaux comme Via-deo et LinkedIn, il va vous fal-loir donner avant de recevoir, comme dans tout networking. S'ils sont idéaux pour la pros-pection commerciale, il va vous falloir d'abord démontrer votre valeur ajoutée, votre expertise en publiant des informations, en partageant du contenu, en connectant les uns et les autres... En participant à des hubs (Viadeo) ou des groupes (LinkedIn), par exemple. «Toute la difficulté notamment est de participer à bon escient et sans en dire trop. Montrez les deux à trois points clés et laissez venir les gens à vous pour faire votre offre de service». Idem sur des réseaux comme Facebook ou Twitter: ne parlez pas que de vous. L'autopromotion, c'est bien votre but final, mais «res-pectez la règle du 20/80 : 20% d'informations sur vous, votre actualité, votre entreprise, votre expertise, et 80% d'informations tierces», conseille l'expert.

Erreur n°5: avancer masquerJouez la transparence. Inutile de créer de faux profils pour faire de la veille sur vos concurrents ou pu-blier de faux avis de consomma-teurs pour valoriser votre offre. «Tout l'enjeu des réseaux sociaux, c'est la proximité, la création d'un lien et la transparence, martèle Cyril Bladier. D'ailleurs, agrémen-ter vos profils d'une photo de vous me paraît indispensable. Cela per-met de savoir à qui on a affaire. Laissez les gens s'exprimer, voire vous critiquer, dans la mesure où c'est constructif et argumenté. Si vous ne leur permettez pas de le faire sur votre page Facebook, ils iront le faire ailleurs et vous aurez alors plus de mal pour leur répon-dre... »

Erreur 6: devenir dépendant!Vous pouvez rapidement deve-nir accro aux réseaux sociaux, par peur de manquer une infor-mation, par envie d'échanger en temps réel, pour ne pas manquer une opportunité, pour savoir qui a consulté votre profil sur Viadeo et LinkedIn et vos nouveaux fol-lowers sur Twitter, etc... La notion de connexion en temps réel pourrait presque vous faire oublier le pourquoi de votre pré-sence sur ces fameux réseaux sociaux. «On a vite fait d'y passer beaucoup de temps. Mais les diri-geants ont des entreprises à faire tourner, ils seront forcément rat-trapés par le quotidien», conclut Cyril Bladier.


FORMATION

cOnstruire l’estime de sOi

lE MOdèlE éducatiF dE la FiNlaNdE

La priorité dans l’enseignement Finlandais est de favoriser l’épanouissement de l’enfant et

à la construction de son estime à lui.

Les enseignants sont dans ce cas de figure, des guides dans son développement et non des «maîtres» tout-puissants qui im-posent leur manière de voir. De façon synthétique, voici ce qu’on peut retenir parmi les secrets de la réussite à la Finlandaise:Au niveau institutionnel, chaque école est indépendante et le sys-tème éducatif Finlandais est to-talement décentralisé. Les écoles dépendent de la commune et non d’un ministère national. Les pro-fesseurs sont valorisés à l’école et dans la société. Ils vivent leur métier comme une vraie voca-tion. Le système éducatif de la Finlande ne «coûte» pourtant pas plus cher qu’ailleurs à l’État: 5,6% du PIB Finlandais est investi

dans l’éducation en 2010 (contre 30% au Sénégal par exemple).Le matériel scolaire, les fournitures, les transports scolaires, les ser-vices de santé, certains services spécialisés (psychologue, ortho-phoniste, etc..) et les repas sont gratuits. Les relations des élèves avec les professeurs sont profondes et tiennent sur la durée, avec un suivi quasi systématique des élè-ves du primaire au lycée. L’enfant ne commence sa scolarité obliga-toire qu’à 7 ans. Avant cet âge, … il joue! Il n’y a pas de classement ni de notes réelles jusqu’en 5e année (vers 12 ans), même s’il existe un système d’évaluation des élèves. C’est un système «interne» qui

permet de savoir ce que l’enfant a compris. Les «notes» ne sont uti-lisées qu’à titre informatif et pour ajuster au mieux les apprentissa-ges à l’évolution des élèves.

Connaissances académiques et motivation pour la transmissionUn autre secret d’une école qui marche bien, comme en Finlan-de, c’est la formation de son per-sonnel enseignant car, «leur ni-veau est le seul variable sur lequel les gouvernements peuvent agir, ils n’ont pas prise sur les autres, le niveau social des élèves, leurs aptitudes», déclare la sociologue Nathalie Mons. Tout au long de leurs cinq années de formation, les futurs enseignants en Finlan-de reçoivent de solides notions en pédagogie, en psychologie et en sciences cognitives. Ceux du cycle primaire suivent un cursus de trois ans en Sciences de l’Edu-cation, agrémenté d’une matière mineure en fonction de leur cen-tre d’intérêt. Ceux du secondaire préparent un Master dans deux matières au minimum et leur cur-sus comprend une année complè-te de pédagogie, c’est-à-dire de quelle façon enseigner leur disci-pline, comment susciter l’intérêt de leurs élèves, varier les appro-ches en fonction de chacun.

Par Octave Dossou


FORMATION


ACTUALITÉ

i n n o v a t i o n s T E C H N O L O G I Q U E S

ELiKiA, LE prEMiEr SMArtPHonE AFricAin

«C'est un smartphone que nous avons-nous-mêmes conçu ici au Congo. En Afrique, il n'y a aucune entreprise qui l'a fait avant nous» a dé-claré le concepteur. L’appareil, baptisé Elikia, sera assemblé en Chine. Sa conception aura re-présenté un investissement de 90 000 €, selon M. Mankou.Côté caractéristique, le smartphone Elikia pré-sente un écran tactile de 3,5 pouces, une mémoi-

re RAM de 512 M0 et un processeur de 650 Mhz. Sa mémoire interne est de 256 M0, extensible jusqu'à 32 Go. Son appareil photo a une capaci-té de 5 méga pixels. Il est également doté d’un gyroscope, d’une géolocalisation GPS et d’une connectivité sans limite par son wifi et Bluetooth. Il sera vendu environ 85 000 FCFA. L’objectif est d’écouler 50 000 unités avant fin 2012, selon son promoteur.

Vérone Mankou qui s’était déjà illustré comme le premier Africain à concevoir une tablette

numérique (VMK), vient de sortir son premier smartphone.


ACTUALITÉINNOVATIONS TECHNOLOGIQUES

Par Marlène Marina

résurgence du débat sur l’ObsOlescence prOgrammée

le nouveau iPhone 5 d’Apple

Tim Cook, le patron d’Apple, a dévoilé le 12 septembre 2012, la nouvelle version de son populaire iPho-ne. Apple, à travers son nouveau iPhone 5, fait ressurgir le débat économico-social de l’obsolescence programmée, aussi appelée «désuétude planifiée», et consistant à l'ensemble des techniques visant à réduire la durée de vie ou d'utilisation d'un produit afin d'en augmenter le taux de remplacement. En attendant, le mode d’emploi du nouveau iPhone 5.

le lookEntièrement en verre et en alumi-nium, il est présenté comme "le smartphone le plus fin du monde", soit 7,6 mm d'épaisseur. Et avec seu-lement 112 grammes, il est "20% plus léger que l'iPhone 4S", le précédent modèle. Il dispose aussi d'un écran un peu plus grand (4 pouces de dia-gonale, soit 10 centimètres au lieu de 8,9).

l'écranC'est toujours un Retina mais son format est désormais panoramique (16/9è). Sa résolution est amélio-rée: 1136x640 pixels contre 960x640 pour son prédécesseur. Et 326 pixels par pouce. Comme l'annonçaient les rumeurs, les capteurs tactiles sont désormais directement intégrés à l'écran ce qui permet de réduire l'épaisseur de 30%. l'autonomieCela n'empêche pas Apple d'affirmer que la batterie de l'iPhone 5 offre dé-sormais une résistance "incroyable", répondant ainsi à une critique récur-rente des utilisateurs. Le problème, c'est que les performances affichées n'ont rien d'exceptionnel. 8H d'auto-nomie pour des communications et de la navigation internet en 3 ou 4G, 10 heures en Wi Fi, 10 heures de vi-déo et 40 heures de musique.

la rapiditéL'iPhone 5 dispose d'un nouveau pro-cesseur A6, deux fois plus rapide que l'A5 (calcul et graphisme et représen-

tations) mais 22% plus petit. L'appa-reil sera aussi plus rapide, car com-patible avec la norme de téléphonie mobile de dernière génération LTE.l'appareil photoL'appareil photo est présenté comme le meilleur du marché. Il offre un cap-teur de 8 megapixels, une ouverture à f/2.4 et un mode dynamique pour les basses lumières. La capture de photos serait 40 fois plus rapide que pour l'iPhone 4S.

la vidéoLa partie vidéo a également été amé-liorée. La camera frontale fait de la vidéo à 720p hd et offre une capture en mode panorama. Le stabilisateur serait aussi meilleur.

la connectiqueLe connecteur voit sa taille réduite de 80% par rapport au connecteur précédent qui comptait 30 broches. Baptisé Lightning, il permet des branchements dans les deux sens et est entièrement numérique. Cepen-dant, ce changement a pour consé-quence de rendre incompatible les périphériques des générations pré-cédentes d'iPhone.

les logicielsL'iPhone 5 est équipé du nouveau système d'exploitation iOS 6 qui comporte une nouvelle application de cartographie Plan ne faisant plus appel à Google Map ni à Street View (pour la 3D). iTunes a par ailleurs été complètement revu. L'assistant à commande vocale Siri a aussi été amélioré.

dE l'oBSolEScEncE ProgrAMMéE...

l'obsolescence programmée regroupe l'ensemble des techniques visant à réduire la durée de vie ou d'utilisation d'un produit afin d'en augmenter le taux de remplace-ment. La demande ainsi induite profitera au producteur, ou à ses concurrents. le secteur bénéficie alors d'une production plus importante, stimulant les gains de pro-ductivité (économies d'échelle) et le progrès technique (qui accélère l'obsolescence des produits antérieurs).cette stratégie n'est pas sans risques.Elle implique un effort de recherche et dé-veloppement, n'allant pas toujours dans le sens d'une amélioration du produit. de plus, elle fait courir un risque à la réputa-tion du fabricant (son image de marque). Enfin, elle implique un pari sur les parts de marché futures de la firme (sur les produits de remplacement).cette stratégie a également un impact éco-logique direct. l'obsolescence programmée visant la surconsommation, elle est la cause d'un surplus de déchets, indépendamment de l'état de fonctionnement effectif des produits techniques mis au rebut ou de l'état d'usure des objets d'usage. les circuits de recyclage ou de conditionnement des matiè-res plastiques et des métaux, en particulier, ne prennent pas en charge le stockage des déchets informatiques, malgré l'abondance de matières premières de valeur qu'ils peu-vent contenir (fer, aluminium, mais aussi tan-tale pour les condensateurs et métaux rares, etc.). L'exportation en masse de déchets des pays de grande consommation vers des zones géographiques où le stockage est né-gociable à moindre coût est d'autant plus problématique et expose classiquement les pays receveurs à des pollutions spécifiques sur les sites de décharge de grande enver-gure (inde, Ghana).


INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES

Selon une étude américaine, les serveurs informatiques (ou «data centers») utilisés pour stocker les données numériques consomme-raient 1,5% de la totalité de l’élec-tricité du pays. Plus gros client: le géant Google, dont le nombre de serveurs est estimé à un demi-mil-lion (un record mondial), répartis sur toute la surface du globe selon le site pingdom.com.Plutôt que de laisser ces centres s’accumuler en bordure des villes, comme c’est le cas à présent, Goo-gle est en train de construire ses prochains centres de données dans des endroits où ils pourront être facilement reliés à des énergies renouvelables pour assurer leurs besoins en électricité.Ils pensent donc naturellement... à l’océan. Parqués à quelques di-zaines de kilomètres du rivage, les serveurs puiseraient leur énergie dans la force marémotrice, un peu à la façon des hydroliennes.

dEs sErVEurs InFormAtIquES «oFF SHorE»

LA LECtUrE DE L’ESpritAu cours des cinq prochaines années, IbM espère mettre au point un ordinateur qui répond via nos pensées. Une personne porte un casque, qui permet de détecter des signaux prove-nant du cerveau, et les envoie à un ordinateur qui indique à la machine ce qu’il faut faire. l’or-dinateur lie ensuite les signaux à des actions, qui ordonnent à la machine de s’adapter spéci-fiquement à vos pensées.


INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES

Dix DoLLArS Pour Acquérir lE dotAFricA à PArtir dE 2013

Le projet dotAfrica (ou point Africa) veut valoriser la présence africaine sur Internet. dès le début de l’an-née 2013, les Africains pourront enregistrer leur site web à partir du nom de domaine «.africa», afin de marquer leur identité africaine sur la toile. A peu près comme le .eu en Europe.

Trente neuf (39) Etats Africains ont déjà soutenu le projet, le dernier étant le Soudan du Sud, affirme Koffi Djossou du registre Sud- Afri-cain, UniForum SA, partenaire tech-nique de l’Union Africaine pour la mise en place de ce projet. Présent à Yaoundé pour rencontrer la pres-se, Koffi Djossou a affirmé en Août 2012, que le .africa sera accessible au Africains. «En attendant que le comité finisse son travail et mette en place la charte de nommage, nous travaillons sur une table de 10 à 18 dollars», indique-t-il.Les procédures pour que l’ICANN (l’autorité mondiale de régulation), donne son feu vert pour la concré-tisation de ce projet sont en cours. Le point africa offrira de nombreux avantages aux Africains. « Le pre-mier intérêt sera d’étendre l’in-fluence commerciale de l’Afrique à partir d’Internet. Le second intérêt sera social parce que les revenus qui vont être générés vont être des-tinés aux initiatives socio-économi-ques du continent. La promotion des TIC se fera par la Fondation du dotAfrica, qui sera le véhicule des initiatives socio-économiques en Afrique».Pour rappel, la création du dotAfri-ca a été décidée à Abuja, au Nigeria en août 2010, lors la troisième ses-sion ordinaire de la Conférence des Ministres de l’Union Africaine en charge des Communications et des Technologies de l'Information.

GooGle va CommerCialiser des lUnettes intelliGentes

réALité AUGMEntéE

D’ici peu, des lunettes bien particulières risquent d’envahir les

rayons de vos magasins high-tech… Intelligentes, elles per-

mettront d’afficher des informations en surimpression via la

réalité augmentée. Ces montures futuristes devraient être

commercialisées par Google d’ici la fin de l’année 2012.

L’information a été relayée dans le journal New York Times (NYT) qui révélé que les lunettes intelligen-tes conçues par Google dans son laboratoire top secret, étaient prê-tes à la commercialisation. D’après le NYT, ces lunettes devraient être proposées à la vente d’ici la fin de l’année 2012 à un prix équivalent à celui d’un Smartphone.De quoi s’agit-il vraiment? De lu-nettes fonctionnant sous Android et possédant un petit écran placé à quelques centimètres des yeux. Dotées d’une connexion Internet (3G ou 4G), elles seraient aussi notamment équipées d’une puce

GPS et d’une caméra. Le tout afin d’afficher des informations en su-rimpression via la réalité augmen-tée.Concrètement, il pourra être pos-sible de se diriger grâce à un plan Google Maps, ou encore d’obte-nir des informations sur des mo-numents, bâtiments, affiches (…) grâce à l’application Googles qui permet d’effectuer une recherche Internet à partir d’un visuel. Les lunettes elles-mêmes devraient avoir un look plutôt sportif, et être diffusées dans un premier temps au sein d’un programme de test.



LES voitUrES SAnS ConDUCtEUr

Vous pourrez bientôt vous rendre à votre travail ou aller en vacan-ces sans avoir à conduire votre voiture! Les voitures sans conduc-teur deviennent un concept réel. Google a d’ailleurs déposé un bre-vet de technologie automobile auto-conduite et est déjà en train de le tester dans le Nevada.).

L’ASCEnSEUr DE L’ESpACE

C’est un projet fou de l’entreprise Japonaise Obayashi qui rêve de construire un ascenseur permettant à des passagers de se rendre dans l’espace d’ici à 2050. La cabine d’ascenseur de 30 passagers se rendra à partir du sol de la station dans l’espace à 125 mille pieds par heure. L’ascenseur devra atteindre sa destination finale, la sta-tion spatiale, huit jours plus tard. Cet ascenseur contiendra bien sur des habitations et autres attractions touristiques à bord.

2012l’année des tablettes

iPad, Galaxy Tab, VMK, Eli-kia, Nexus 7…, les tablet-tes tactiles sont devenues, en l’espace d’une année, le «must have» du numérique. Baisse des prix, multiplica-tion des modèles, engoue-ment grandissant du public, une tendance qui n’a pas fini de bouleverser le marché du high tech. Selon la dernière étude de GKF (des sociétés d’études de marchés), les ventes de ta-blettes ont explosé en 2012, affichant une croissance re-cord de +140%, pour une estimation de 3,4 millions de produits vendus d’ici la fin de l’année 2012. Dans le même temps, le marché des PC enregistre une baisse de 12% avec des ventes moro-ses avec 5,75 millions d’uni-tés seulement qui devraient trouver preneur sur l’année 2012. Il en faudrait donc peu pour que les tablettes prennent le meilleur sur les PC, surtout lorsque l’on sait que le prix moyen d’un PC a augmenté de 7% par rapport à l’année précédente, passant de 508 à 548 euros. Dans le même temps, le prix des tablettes baissait de 13% pour s’éta-blir à 365 euros. Si la tablette se présente pour l’instant comme un second voire un troisième équipement, et ne détrône pas le PC. L’arrivée de produits hybrides sur le marché pourrait changer la donne.



En l’an 2015, nous devrions assister à l’avènement des pre-mières voitures volantes. En effet, la compagnie Terrafugia basée aux Etats-Unis, a déve-loppé le concept qui sera dis-ponible en prévente au salon auto de New York 2013.

Samsung innove avec son "NX-1000". Sa particularité: être capa-ble de partager n'importe quelle photo ou vidéo sur internet.Connecté en Wi-Fi, l'appareil dif-fuse en un clic, le moindre cliché sur Facebook, Picasa, YouTube, par e-mail, vers le cloud Sky-Drive, son smartphone ou son ordinateur. De quoi concurrencer les téléphones qui diffusent ins-tantanément leurs photos.Côté caractéristiques, le "NX-1000" est équipé d'un capteur de 20,3 mégapixels capable de prendre 8 photos par seconde, et qui affi-che une sensibilité jusqu'à 12.800 ISO.

saMsuNGl'appareil phOtO cOnnecté

les voitures volantes

Samsung innove avec un appareil qui publie chaque cliché sur Facebook et chaque vidéo sur YouTube.


GRILLE DE LECTURE

lE MOdèlE p.d.G le management africain en QuestiOnpar Mustapha Machrafi | Chercheur, Institut des Etudes Africaines | [email protected]

L’échec de l’application des modè-les de management peut être expli-qué par les distorsions qui existent entre les concepts, les principes, les méthodes, les pratiques de ces modèles et les réalités socio-éco-nomiques et anthropologiques des sociétés Africaines. Cela ne veut pas dire que l’Afrique serait victime d’une «maladie de management», de «l’échec de la greffe industriel-le», de «l’échec de la modernité» voire même de «l’incompatibi-lité du capitalisme avec les cultures Africaines», etc. L’ensemble des éléments cités précédemment rap-pellent des lectures qui s’apparen-tent plutôt à un afro-pessimisme infondé. En effet, les travaux qui expliquent les échecs des modè-les importés dans le monde des affaires en Afrique essayent de le prouver par des variables culturel-les alors que dans d’autres contex-tes comme le Nord-Américain ou Européen, on explique l’échec dans le monde des affaires par des ratios de performance, des indicateurs, etc. Ainsi, dans la plupart des travaux sur l’entrepreneuriat et le mana-

gement Africains, on oppose sou-vent deux logiques antinomiques comme celle de la modernité ou de la tradition. Toutefois, plusieurs recherches ont montré que des va-leurs aussi rationnelles et moder-nes soient-elles, doivent être por-tées par des valeurs traditionnelles qui facilitent leur adoption et leur encastrement dans les pratiques et le fonctionnement des organi-sations.Par conséquent, ceci nous amène à nous interroger à la fois sur l’uni-versalité des «meilleures pratiques de management» et sur la réflexion managériale qui peut accompagner le management dans une «Afrique en mouvement». Dans cette pers-pective, nous réfutons l’idée d’une seule et meilleure façon de mana-ger les entreprises Africaines. Cet-te idée renforce notre conviction dans l’invalidité des modèles de management pensés et transposés en dehors de la réalité des acteurs Africains. Pour cela, nous propo-sons trois entrées (P.D.G.) pour une nouvelle grille de lecture du mana-gement en Afrique. La première est la nécessité de

construire des pratiques proches des attentes de l’ensemble des acteurs qui composent l’environ-nement d’une entreprise. En effet, la notion de proximité (P) exige la prise en compte de la complexité des situations et des milieux dans lesquels on agit. La deuxième no-tion, en rapport avec la première, est la diversité. Cela signifie qu’il existe une infinité de combinai-sons possibles (structures, tech-niques, méthodes) pour atteindre les mêmes objectifs qu’on assigne aux organisations. La diversité (D) est stabilisatrice et nous permet de lire, par voie de conséquence, l’évolution des dynamiques mana-gériales tout en tenant compte de la singularité de chaque situation. La gouvernance (G) permet, quant à elle, de concilier les intérêts di-vergents des acteurs de l’organi-sation et de créer les mécanismes de leur adhésion aux objectifs de l’entreprise.

P comme ProximitéPlusieurs éléments montrent que le rôle de la proximité est déter-minant dans la vie des entreprises.

Le champ du management et de la recherche dans le domaine des organisations reste dominé et influen-cé par les modèles et les schémas d’analyse Nord-américaine. L’analyse organisationnelle en tant que champ de recherche, s’est développée en premier lieu en Amérique du Nord. Toutefois, malgré la réussite de certains modèles de management Américains et le succès de leur transfert à un certain nombre de pays Européens et Asiatiques, leur application a connu un échec dans la majorité des pays Africains. Ceci nous amène à poser la question suivante: pourquoi des modèles de management réussissent ailleurs mais pas en Afrique? Existe-t-il une seule et meilleure façon d’organiser et de manager les entreprises et les organisations?


Ainsi, la proximité peut être op-posée à la distance hiérarchique qui s’apparente à la bureaucratie et à la rigidité des structures. La proximité est source de flexibilité, d’adaptation des organisations et donc d’efficacité. Au niveau Mar-keting, par exemple, une proximité des marchés et des attentes et/ou besoins des clients constitue la clé de réussite des stratégies commer-ciales. Dans le même ordre d’idées, l’entreprise doit être proche et à l’écoute des attentes de son envi-ronnement (marché, culture, struc-ture, écologie, société, etc.). Dans le contexte Africain, la proximité ne doit pas occulter les liens qui lient les individus à leurs «communau-tés». Dans cette perspective, La proximité doit être comprise dans son sens large. En effet, la plupart des travaux sur le management Africain laissent apparaître la pré-sence incontournable des valeurs, des croyances de l’environnement socio-anthropologique dans la vie des organisations et des entrepri-ses. Néanmoins, cet environne-ment ne doit pas être compris dans le sens où son unique rôle consiste à sanctionner les comportements des individus et des organisations,

mais que ces derniers peuvent à leur tour agir, et donc, être consi-dérés comme de véritables acteurs. De même, les sociétés Africaines se caractérisent par des «structures communautaires» qui définissent la relation complexe de l’individu dans sa communauté ou dans son

milieu. A ce niveau, la notion de proximité relationnelle (réseaux, carnet d’adresses, etc.) est très im-portante, que ce soit au niveau de ce qui définit la relation de l’entreprise avec son environnement (accès au nouveau marché, nouveau client, nouvelles opportunités, etc.) ou au niveau des interactions des acteurs dans l’organisation. Le rationnel et le relationnel dans le contexte Afri-cain se rejoignent. L’encastrement des activités économiques et ma-nagériales dans la société Africaine

suppose que la rationalité doit être justifiée par des conventions so-ciales. Ces dernières conduisent à des ajustements qui concilient les intérêts de l’individu et de sa com-munauté (entreprise, organisation, famille, tribu, etc.). Le concept de proximité renvoie à la notion de

complexité qui caractérise les inte-ractions des acteurs.Dans le management des orga-nisations, la proximité signifie principalement la réduction des niveaux hiérarchiques dans la me-sure où elle constitue un mécanis-me contribuant au renforcement de la coopération entre les acteurs. Généralement, les recherches sur les économies de proximité dis-tinguent trois types de proximité: géographique, organisationnelle et institutionnelle. Appréhender la proximité géographique doit nous éloigner de l’illusion que nous pro-cure la géographie, que la proxi-mité est essentiellement spatiale. La proximité géographique ne se mesure pas, elle se vit et, par voie de conséquence, elle ne serait pas le résultat de contraintes naturel-les ou physiques mais plutôt, un construit social où le temps joue un rôle déterminant. Le temps et sa perception dans le monde des affaires en Afrique et dans les orga-nisations Africaines, en générale, diffèrent complètement de la per-ception du temps dans les autres contextes. La proximité géogra-phique et son rôle est à relativiser dans une économie de la connais-sance où les TIC remettent en cau-se la notion même de «frontière». Le management d’une entreprise

GRILLE DE LECTURE

« Plusieurs recherches ont montré que des valeurs aussi rationnelles et modernes soient-

elles, doivent être portées par des valeurs traditionnelles qui facilitent leur adoption

et leur encastrement dans les pratiques et le fonctionnement des organisations.»


GRILLE DE LECTUREdoit avoir conscience que l’activité d’une entreprise est effective dans un territoire «proximité géographi-que» dont la frontière n’est pas for-cément délimitée. Néanmoins, la proximité géographique peut être une condition pour former des re-lations durables entre les acteurs.Le second type de proximité est organisationnel. La proximité or-ganisationnelle renvoie à un en-semble de règles, de croyances et de connaissances partagées par les membres d’une organisation. La proximité organisationnelle dé-pend des perceptions et des struc-tures par rapport auxquelles les acteurs définissent leurs pratiques, leur adhésion et leur participation aux objectifs de l’organisation. Elle nous aide ainsi à comprendre la

coordination «efficiente» des res-sources à l’intérieur des entrepri-ses (anticipation des conflits, mé-canismes de négociation, routines organisationnelles, idées nouvel-les, collaboration étroite, travail en équipe, solidarité, etc.).Le troisième type de proximité est institutionnel. Cela veut dire que les pratiques managériales doivent s’inscrire dans une optique qui ne s’éloigne pas des schémas men-taux, des représentations, des rè-gles d’action, des modèles de pen-sée qui orientent le comportement collectif dans un espace vécu. Un modèle managérial s’il est trans-posé sans tenir compte de l’espace commun ou de justification de l’ac-tion individuelle ou collective sera

voué à l’échec dans la mesure où il ne pourrait pas susciter l’adhésion des acteurs aux objectifs organisa-tionnels. La justification de l’action est à puiser dans le contexte institu-tionnel dans lequel se trouvent les acteurs. Ceci ne signifie pas que la proximité institutionnelle s’oppose au changement, mais que le chan-gement lui-même doit s’appuyer sur les représentations, les valeurs et les croyances des acteurs. Ceci nous amène au deuxième principe qui est celui de la diversité.

D comme DiversitéLe deuxième principe qu’il faut respecter dans la nouvelle grille de lecture du management des entreprises Africaines est celui de la diversité. La diversité doit être

assimilée à la singularité de chaque situation. En effet, chaque niveau organisationnel (fonction, entre-prise, territoire, Etat) présente une spécificité qu’il faut comprendre avant de la gérer. Plusieurs travaux ont montré, sur un plan macro-économique, que les grands pro-jets qui ont été destinés aux socié-tés et pays du Sud ont induit des effets inverses à leur objectif de départ. Ceci a montré, en filigrane, les limites des modèles uniformes comme c’était le cas des Program-mes d’Ajustement Structurel (PAS). L’application des PAS dans les éco-nomies Africaines a induit des ef-fets contraires aux présupposés de la théorie de l’économie de l’offre (version contemporaine du libéra-

lisme) : une croissance économique toujours hésitante, une augmenta-tion de la dette, du chômage et de la pauvreté, un système de santé défectueux et un démantèlement, voire dans certains cas, une des-truction des systèmes éducatifs. Dans cette perspective, c’est plutôt l’économie informelle qui vient en aide à l’économie officielle pour ré-soudre des questions de l’emploi, de la pauvreté ou de la finance (mi-cro-finance et autres mécanismes de solidarité).De même, la crise économique et financière qui touche actuellement un grand nombre de pays du Nord, notamment Européens, montre ainsi la défaillance des modèles uniformes de la «pensée unique» qui prête aux marchés, des vertus indéfectibles. Cependant, la dé-faillance du marché comme mé-canisme de régulation de l’activité économique montre la nécessité de diversifier les mécanismes de régulations via d’autres institutions (firmes, Etat).Cette idée est aussi vérifiable sur un plan micro-écono-mique particulièrement au niveau des modèles de «management standard» que certains qualifient de scientifique. L’idée des voies managériales à emprunter a été largement discutée afin de dépas-ser les limites du «One Best Way» héritées des travaux de l’approche classique dans le management de façon générale, et de la conception taylorienne des organisations de façon particulière. Le concept de diversité résume ainsi l’ensemble des courants qui ont montré l’in-suffisance des modèles uniformes au niveau de l’organisation du tra-vail, de la gestion des ressources humaines, des structures, de la hiérarchie. L’adaptation des orga-nisations à la diversité des environ-nements et aux autres variables de contingence, à la multiplicité des procédures de contrôle, des nor-mes et des méthodes d’évaluation des performances sont des idées largement partagées actuellement

«Un modèle managérial, s’il est transposé sans tenir compte de l’espace commun ou de justification de l’action individuelle ou

collective, sera voué à l’échec dans la mesure où il ne pourrait pas susciter l’adhésion des

acteurs aux objectifs organisationnels.»


GRILLE DE LECTUREpour manager des organisations performantes et innovantes. La principale limite des modèles uni-formes c’est qu’ils sont par défaut réducteurs, limitant ainsi la colla-boration, la créativité et l’innova-tion. La circulation de l’informa-tion répond à un chemin unique principalement vertical (Top down / Bottom up). Dans la société de la connaissance, la diversité des sup-ports d’information, des connais-sances et des réseaux, chamboule complètement les vieux dogmes du management. La conception nouvelle du leadership, le rôle du partage des connaissances et les supports de l’information, pour ne citer que ces variables, redéfinis-sent complètement les structures organisationnelles. Cette dernière idée peut être clairement consta-tée dans la circulation horizontale de l’information qui caractérise les nouvelles formes d’organisations dans les groupes des réseaux dits sociaux (facebook et autres). La dynamique de ces groupes-com-munautés, causée par la mutation de la circulation des informations (une circulation horizontale), a clai-rement dérégulé le système social et induit des changements socio-politiques dans certaines sociétés comme c’est le cas des pays arabes (printemps arabe). L’ensemble de ces éléments mon-trent que la diversité des profils, des structures, des idées, est ab-sente dans des fondements des modèles standards. La diversité est un concept clé. Elle permet de tenir compte de la complexité, la dynamique des situations et de la singularité des contextes. La diver-sité est intimement liée au concept de gouvernance.

G comme gouvernance Le concept de gouvernance ren-voie souvent dans le monde des entreprises à la «généralisation de bonnes pratiques». Trois notions doivent être retenues pour appré-hender ce concept : le contrôle, les

intérêts divergents et la participa-tion. En effet, l’essence de la gou-vernance est de concilier les intérêts des acteurs afin de faire accepter le projet de l’organisation sans des procédures de contrôle lourdes. Le questionnement majeur auquel de-vrait répondre la gouvernance est à notre sens: comment amener tous les acteurs à construire ensemble, un projet organisationnel collectif et à faire adhérer les parties pre-nantes aux objectifs communs? Il est à noter que la gouvernance est devenue une préoccupation ma-jeure pour les entreprises, d’autant plus que les performances des firmes découlent d’un bon agen-cement entre les objectifs des ac-teurs et ceux de l’organisation. Cela explique l’importance grandissante

accordée aux rôles des connais-sances, aux valeurs, aux croyances partagées, aux cultures organisa-tionnelles et à la participation des salariés, etc. Néanmoins, l’entre-prise en tant que monde hybride et construit social de la dynami-que de l’action collective (bailleurs de fonds, dirigeants, cadres-di-rigeants, technocratie, technos-tructure, etc.), véhicule aussi des incertitudes quant à son fonction-nement interne et à la répartition de sa valeur ajoutée. La rémuné-ration des dirigeants, des salariés et/ou des actionnaires devrait tenir compte de la participation de cha-cun de ces acteurs à la création de la richesse. Le concept de gouver-nance ne doit pas occulter le princi-

pe précédent, celui de la diversité. En effet, la diversité des pratiques de gouvernances n’implique pas l’application et l’adoption pure et simple de standards d’une gouver-nance de qualité ou d’une «bonne gouvernance». La défaillance des mécanismes de contrôle peut expli-quer la relation complexe qui lie par exemple les managers aux action-naires. Les scandales financiers, les débats sur la rémunération des dirigeants des grandes entreprises en période de crise, les parachutes dorés sont autant d’éléments qui témoignent de la difficulté de gérer certaines situations, de l’asymétrie de l’information, de l’incertitude, de la défaillance des techniques d’audit et de contrôle. La lourdeur et la multiplication des niveaux et

procédures de contrôle ne sont pas les garants d’une gouvernance satisfaisante. Au contraire, c’est la simplification des procédures qui peut être source de performance. Dans cette perspective, la gouver-nance en tant que concept doit dépasser les approches technico-fi-nancières (entreprise comme stock de ratios). Le dépassement néces-site ainsi, l’application d’un certain nombre d’objectifs visant à instau-rer des mécanismes d’adhésion au projet global de l’organisation, de la transparence des politiques, etc. En somme, il faut que les acteurs arrivent à une confiance partagée. La confiance ne s’acquiert que par la proximité et les croyances parta-gées.

«Dans la société de la connaissance, la diversité des supports d’information,

des connaissances et des réseaux, chamboule complètement les vieux dogmes

du management.»


ACTUALITÉ

lA rSE En AFriquE la nécessité d’aller vers un cadre pOlitiQue

En prélude de la 2e édition du forum international des pionniers de la Responsabilité So-ciétale des Entreprises (RSE) et de la croissance verte inclusive en Afrique qui se tiendra à Tunis, les 21 et 22 novembre 2012, Thierry Téné, président de l’Institut Afrique RSE dé-crypte les enjeux de la RSE dans le contexte Africain.

Multinationales versus OCDE Depuis l’adoption des principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développe-ment Economiques (OCDE) en 1976, les outils de RSE dévelop-pés dans le monde sont orientés prioritairement vers les multina-tionales. Elles sont également la principale cible des Organisations Non Gouvernementales (ONG) internationales qui dénoncent régulièrement, leurs faibles en-gagements sociétaux. Face à ce constat, elles ont trouvé l’astuce de faire des partenariats avec ces mêmes ONG et ce sont fina-lement celles-ci, qui en échange

de financement, valorisent leurs projets communs au détriment souvent des questions centrales en lien avec le cœur d’activité de l’entreprise. L’autre enjeu majeur est l’ombre que les ONG internationales, qui sont dans une certaine mesure des multinationales, font aux ONG et syndicats locaux. Une autre pratique regrettable des multinationales est de délocaliser la RSE à leur fondation. Pour sortir de cette confusion et aller plus loin que la philanthro-pie, il est urgent que chaque filia-le de multinationales en Afrique, publie un reporting RSE dont les

questions centrales sont en lien avec l’activité industrielle. Sur cette base, on peut définir les mo-dalités d’un partenariat public-privé pour la création de valeur partagée avec toutes les parties prenantes. L’obligation de repor-ting est d’ailleurs une exigence des Articles 46 et 47 de la déclara-tion du Sommet de Rio organisé par l’ONU en juin 2012 au Brésil. Il revient donc aux autorités Afri-caines de fixer le cadre politique de la RSE.

Transnationales africainesAprès la consolidation de leur marché national, nombreux sont les groupes africains lancés à la conquête de marchés dans d’autres pays. Devenues de vé-ritables multinationales, ces so-ciétés transnationales africaines ne paraissent pourtant, sur aucun radar mondial de RSE. A l’excep-tion de quelques pays, l’absence de politiques publiques RSE, de sanctions pour non respect des réglementations sociales et envi-ronnementales, d’obligations par les bourses régionales de publier les rapports extra-financiers, lais-sent le champ libre parfois à des dérives. Toutefois, ces entrepri-

par thierry téné | Institut Afrique rsE | [email protected]


L'ÉCONOMIE DE L'ENVIRONNEMENT

ses perçoivent également qu’el-les doivent remplir une mission sociétale. Mais, elles réagissent souvent par la philanthropie et non par une démarche RSE bien structurée. Ici aussi, le reporting et le Parte-nariat Public-Privé dans une stra-tégie win–win sont également à mettre en œuvre. Mais, comme pour les multinationales versus OCDE, le cadre politique reste à définir. L’union Africaine peut im-pulser la dynamique. Nous som-mes convaincus que les Organi-sations Patronales et le réseau des Chambres de Commerce et d’Industries Africaines pour-raient prendre le leadership sur cette thématique, d’autant que leurs membres sont directement concernés. Grâce à sa structura-tion tripartite (Gouvernement, Patronat et Syndicat), le dépar-tement Afrique de l’Organisation International du Travail serait un bon catalyseur de l’Agenda de la RSE sur le continent.

PME/TPEIl s’agit des entreprises qui sont légalement constituées mais dont le mode de fonctionnement se rapproche de l’informel, no-tamment pour les questions so-ciales et environnementales. La priorité ici, est la sensibilisation

des dirigeants sur les enjeux stra-tégiques et économiques de la RSE. Il faudrait former quelques cadres et renforcer leurs capaci-tés sur la RSE. La mise en place de la RSE devrait suivre une démar-che progressive. Dans un premier temps, on pourrait insister sur les indicateurs (eau, énergie et dé-chet) qui ont un intérêt économi-que immédiat pour l’entreprise. Parallèlement à la réduction des flux et des matières, on pourrait aussi mettre en exergue la rela-tion entre la sécurité sociale du salarié (travail décent, contrat de travail et déclaration à la sécurité sociale) et la productivité de l’en-treprise.

Secteur InformelSelon le Bureau International du Travail, le secteur informel fournit près de 72 % des emplois en Afri-que. Ces emplois informels sont sous-payés, indécents et sou-vent exercés dans les conditions sanitaires déplorables. Certaines activités informelles (laboratoire photo, blanchisserie et garagis-te), à cause de l’absence de sys-tème de management environ-nemental, ont des conséquences écologiques importantes. En plus d’échapper à la fiscalité des en-treprises, le secteur informel à un coût sanitaire et écologique

élevés pour la population et la collectivité. Dans le cadre d’un partenariat entre l’Etat, les Col-lectivités Territoriales et le sec-teur privé, on pourrait imaginer une démarche progressive et par pallier, vers la formalisation avec quelques indicateurs de RSE comme substrat. Là aussi, les patronats et les Chambres de Commerce et d’In-dustrie ont un rôle important à jouer car, le secteur informel exerce une concurrence déloyale au secteur formel. On évoque aussi rarement, la connexion en-tre l’informel et le formel en Afri-que. C’est notamment le cas pour l’industrie agro-alimentaire et les opérateurs télécoms où les distri-buteurs finaux sont dans l’infor-mel. Or, ils n’apparaissent dans aucun rapport d’activités. Dans le cadre d’un partenariat avec les autorités publiques ou de la RSE subie, ces industries formelles devraient soutenir la formalisa-tion de leur chaîne de valeur.

ConclusionLa RSE, tremplin pour la formali-sation de l’informel, sera l’un des grands débats du forum de Tunis. C’est la première fois que ce sujet sera abordé dans une rencontre internationale. Convaincus qu’il s’agit d’un enjeu majeur pour l’Afrique, nous allons continuer à approfondir cette problématique. Malgré tous les outils de RSE existants, une RSE qui impactera réellement l’économie Africaine, reste à définir. L’Afrique n’est pas seulement la nouvelle frontière de l’économie, elle est aussi le lieu de l’innovation sociétale. Il revient prioritairement à nous Africains, de puiser dans notre substance grise pour poser les bases de cette économie responsable dans notre contexte. Ensuite, de faire appel à l’intelligentsia mondiale pour tracer les contours de cette éco-nomie durable avec les épices afri-caines.

iNtErNEt: l’iMpact du cOurriElun e-mail de 1 mO envOyé= 20 g de cO2Envoyer un e-mail de 1 Mo à une (1) personne équivaut à la consommation de 25 Wh, soit 25 minutes d'utilisation d'une ampou-le de 60 W, une consommation d'énergie fossile équivalente à 6 g de pétrole et l'émission de 20 g de CO2. Sur la base de 20 mails par jour, cela représenterait annuellement par personne en émission de CO2, l'équivalent de 1000 km parcourus en voiture, révèle une étude réalisée par la Commission Européenne du TIC (2008). Côté courrier électronique, 294 milliards de messages (spams inclus) ont été envoyés chaque jour dans le monde en 2010. Le chiffre pourrait grimper à 507 milliards en 2013.

Comment réduire l'empreinte écologique de l'e-mail ?Outre le choix d'un ordinateur plus respectueux de l'environnement et adapté à son profil d'utilisateur, il est ainsi recom-mandé de: stocker les informations sur des disques durs ou en local, plutôt que sur les serveurs; de nettoyer régulièrement sa boîte de réception en supprimant les spams et en vidant la corbeille; d’envoyer un lien plutôt qu'une pièce jointe, afin de réduire la taille du message; de ne pas multiplier le nombre de destinataires; de n'imprimer ses messages et pièces jointes qu'en cas de nécessité.

iNdustriEs ExtractiVEsdésOrmais, tOut ce Qui sera payé devra être déclaré!La Securities and Exchange Commission (SEC) des Etats-Unis a adopté une loi qui exige des sociétés minières, pétrolières et gazières cotées en bourse aux États-Unis, qu’elles divulguent les paiements (les taxes, les redevances, les dividendes et les primes) qu'elles versent aux gouvernements hôtes, dans un souci d’enrayer la corruption dans les pays riches en ressources. Les sociétés concernées seront tenues de se conformer aux nouvelles règles à partir du 30 Septembre 2013. La loi couvre plus de 1.100 entreprises dont les Multinationales Exxon Mobil, Chevron, BP, Shell et certaines sociétés des marchés émergents (la Chine, l'Inde, le Brésil et la Russie). L'obligation de déclaration ne sera pas seulement profitable aux communautés en Afrique et dans les villes minières en Amérique latine et en Asie, mais aussi pour les investisseurs de Wall Street qui auront désormais, une meilleure information pour évaluer les investissements à haut risque.

EOlE WatErtransfOrmer l'air en eau Une éolienne qui produit de l'eau: voici l'invention atypique d'Eole Water, une PME de 6 personnes basée à Saint-Tulle, dans les Alpes de Haute Provence, en France. Son éolienne de plus de 30 mètres, aspire l'air ambiant pour le condenser sur une surface longue de 5 km. L'eau est ensuite stockée dans une cuve, prête à la consommation. «Notre éolienne produit jusqu'à 1 000 litres d'eau potable par jour», assure Marc Parent, le fondateur d'Eole Water. Objectif, alimenter en eau potable des régions isolées. une première éolienne a été installée à Abu dhabi. «Nous nous adressons exclusivement à des pouvoirs publics afin de créer des villages en complète autosuffisance eau/énergie», explique Marc Parent. Site Internet: www.eolewater.com.

tEchNOlOGiEs VErtEsun marché de 630 milliards de dOllars us en 2010 Solaire, biomatériaux, économies d'énergie, transport propre ou traitement des déchets.En 2010, le marché mondial des technologies vertes représentait 630 milliards de dollars US soit autant que l'industrie phar-maceutique, selon une étude du Fonds Mondial pour la Nature (WWF). Et les cleantechs (technologies propres), avec une valeur de 1 600 milliards de dollars US par an, pourraient même devenir le 3éme secteur industriel mondial d'ici 2020. Rien qu'entre 2000 et 2008, le secteur de l'éolien a par exemple augmenté de 24% par an et celui du solaire, de 53% par an, ren-seigne WWF.




Wc – lES toilEttES du Futurbill gates veut démOcratiser l’hygièneBill Gates a un nouveau défi: démocratiser l’hygiène. Le Co-fondateur de Microsoft a investi 5,3 millions d’euros dans le projet «les toilettes du futur», qui pourrait tou-cher 7 milliards de personnes sur Terre.Les cabinets WC sont une invention qui n’a pas évolué depuis le premier brevet déposé en 1775. Les futures toilettes fonctionneront à l'énergie solaire et produiront de l'hydrogène et de l'électricité grâce à la décomposi-tion des matières fécales et à l'urine, explique le journal Chicago Tribune. Ces toilettes sont enterrées dans le sol, et l'eau récupérée est pompée de nouveau pour rincer les toilettes. Ces toilettes pourront recycler les excré-ments en charbon, en minéraux et en eau. L’objectif est d’améliorer les conditions sanitaires dans les pays pau-vres en offrant des toilettes aux 2,6 milliards de person-

nes qui n’y ont pas accès. Ces nouveaux WC, sans chasse d'eau, doivent donc éviter le gaspillage d’eau potable, et inclure des systèmes de recyclage des excréments.

40% de la population mondiale concernée«Les toilettes avec chasse d'eau que nous avons dans nos pays riches sont impossibles à utiliser pour 40 % de la population mondiale, parce que ces gens n'ont sou-vent pas accès à l'eau, à des égouts, à l'électricité ou à des systèmes de traitement des déchets. Au-delà de la question de la dignité humaine, le manque d'accès aux toilettes met en danger la vie de nombreuses personnes, crée un fardeau économique et de santé publique pour des communautés pauvres, et souille l'environnement», explique Bill Gates sur son site Internet .

Un biocarburant de seconde gé-nération pourrait être produit, non plus à base de denrées co-

mestibles, mais de déchets agri-coles. C’est la société française de biotechnologies, Deinove, qui est

parvenue à produire du bioétha-nol via une bactérie. Les équipes de chercheurs «sont parvenus à isoler et optimiser une souche de bactéries déinocoques capable de produire de l'éthanol à partir d'une biomasse végétale indus-trielle à base de blé», précise le communiqué.La PME Française cherchait de-puis plusieurs années, à produire un bioéthanol de seconde géné-ration à partir de déchets ou de végétaux non comestibles par l'homme. Au-delà du fait qu’il ne consomme pas de denrées ali-mentaires, le procédé semble pré-senter d’autres atouts sur le bio-carburant à base de céréales ou de sucre: fabrication en une seule étape, sans l'ajout d'enzymes ou de levures, et le tout meilleur marché. Affaire à suivre.

prEMièrE MONdialEdu biOcarburant à partir de déchets agricOles



Aujourd’hui, la fonction essen-tielle d’une station d’épuration est de dépolluer les eaux usées pour en faire de l’eau propre qui puisse être rejetée dans les cours d’eau ou dans la mer sans dom-mage pour les milieux naturels ou pour la santé publique. L’objectif est donc de conserver la qualité des ressources malgré l’activité humaine croissante. Une station d’épuration consomme beau-coup d’énergie et de produits chimiques, génère indirectement des gaz à effet de serre et une quantité importante de résidus, surtout de la boue. Cette derniè-re représente 55 à 60 % de la ma-tière organique entrante. Dans la majorité des cas, elle est déshy-dratée avant d’être soit incinérée comme les déchets ménagers, soit épandue dans les champs comme amendement organique.A l’horizon 2020-2025, la station d’épuration produira non seule-ment de l’eau propre, en partie directement réutilisable, mais aussi des bioénergies et des bio-matériaux. Cette mutation repo-se sur un changement de regard. Plutôt que de voir les eaux usées comme des eaux chargées en pol-luants, considérons-les comme des ressources ! Cela conduit à faire évoluer nos procédés: au lieu d’enlever les polluants par étapes successives pour obtenir de l’eau propre, extrayons les ressources les unes après les autres, à com-

mencer par l’eau, pour les recy-cler et produire à la fois de l’eau propre, de l’énergie, des matières organiques et minérales. Traitons les polluants en fin de chaîne, une fois qu’ils seront concentrés dans un flux très faible.

les eaux usées, ressource en eauIl s’agira de séparer les eaux usées en deux parties, par exemple par un tamisage très fin: un flux im-portant d’eau claire et un flux fai-ble d’eaux usées très concentrées. On commencera donc par extrai-re une eau à très faible teneur en polluants, de qualité proche de celle d’une ressource en eau de surface avant potabilisation.une fois le flux principal séparé et clarifié, il sera traité de façon plus ou moins poussée pour produire différentes qualités d’eau adap-tées à des usages spécifiques: nettoyage des bâtiments, utilisa-tions industrielles (eau de chau-dière, eau de refroidissement…), irrigation. Le besoin de désinfec-tion peut être moins poussé que pour produire de l’eau potable ou de l’eau pour l’industrie électroni-que.L’intérêt du recyclage est que, pour un même prélèvement dans les milieux naturels, on démulti-plie l’usage de l’eau. Le pompage dans la ressource sera donc en priorité réservé à la production d’eau potable. On économise ain-

Par Emmanuel Trouvé | Directeur du programme Eaux Usées chez Veolia Environnement

Demain,

les stations d'épuration

des eaux usées urbaines se-

ront bien plus que des usines

de dépollution.

Elles produiront de multi-

ples ressources:

de l’eau réutilisable

pour les besoins humains,

de l'énergie verte,

du bioplastique

ou des matières minérales.

Pour faire entrer

l’assainissement dans l'ère

de l'éco-économie,

les chercheurs associent

biotechnologies, biochimie

et microbiologie avec

génie des procédés

et mathématiques

appliquées.

Eaux uséEs urBaiNEsl’émergence d’une nOuvelle ressOurce




si la ressource en eau. Les eaux usées dépolluées peuvent aussi servir à recharger les nappes ph-réatiques et à accélérer ainsi leur reconstitution. Elle permet de maintenir des volumes disponi-bles pour satisfaire à la demande en eau potable, malgré la séche-resse. Cette technique peut être intéressante sous des climats plus tempérés, pour faire face à des pics de demandes locaux en Eté dans les villes balnéaires par exemple.Il y aura une évolution de l’assai-nissement au-delà de la station d’épuration, la mutation de l’as-sainissement ne concernera pas seulement le système central – l’usine de dépollution – mais aussi les systèmes décentralisés (assainissement domestique ou petit assainissement) qui repré-sentent 20 à 30 % des eaux usées en Europe.En Corée et au Japon depuis 20 ans et désormais en Chine, les dispositifs de réutilisation des eaux usées sont envisagés au ni-veau même des immeubles d’une certaine importance, comme par exemple les logements collec-tifs. On peut imaginer que l’eau potable soit réservée aux usages nobles – pour boire, faire la cui-

sine, se laver. Une fois utilisée, cette eau devenue «grise» peut être recyclée pour le lavage du sol ou l’alimentation des chau-dières. Une partie de l’eau po-table servirait donc deux fois avant d’être rejetée à l’égout. Ce système ne nécessite pas de dou-bler les réseaux d’arrivée d’eau en dehors des colonnes montantes et descendantes, mais nécessite un contrôle très strict des instal-lations afin d’éviter des erreurs pouvant être dommageables à la santé publique.

Des matières recyclées à partir des eaux uséesIl y aura trois filières de valori-sation : la voie énergétique, la chimie verte et la chimie miné-rale. Une partie des matières qui ont un fort potentiel énergétique (les sucres, les graisses, les protéines) sera orientée vers un réacteur pour produire du biogaz. Le res-te de la matière organique sera orienté vers la chimie verte dès lors qu’elle pourra y trouver des débouchés directs ou indirects. Enfin, les constituants comme l’azote, le phosphore et le soufre seront extraits pour être livrés à des producteurs de fertilisants

ou à des formulateurs. Il s’agit d’une restitution au sol contrôlée de certains ingrédients minéraux des eaux usées.Au niveau même des procédés biologiques de dépollution se trouvent des micro-organismes qui, lorsqu’ils sont cultivés d’une certaine façon pour dégrader la matière organique, l’utilisent pour constituer des réserves de biopo-lymères, lesquels sont similaires à ceux produits par l’industrie chimique à partir du pétrole. La seule différence, c’est qu’il s’agit de carbone vert. Ils sont fournis aux producteurs de bioplastiques pour entrer dans la fabrication de multiples produits: stylos, souris d’ordinateurs, pare-chocs auto-mobiles… Les constituants organiques qui seront produits ne bouleverseront pas le marché des biopolymères, pas plus que les composés miné-raux le marché des fertilisants. Compte tenu des faibles quanti-tés, la priorité est d’assurer des débouchés pérennes aux produits issus des eaux usées, en s’assu-rant que leurs caractéristiques répondent aux spécifications des industriels. Il s’agit d’inscrire nos flux dans un cycle plus global des matières.


L’auteur, Sogué diarisso, Economiste–Statisticien, s’est évertué à réfléchir sur les questions fondamentales qui conditionnent le déve-loppement futur ou plutôt sur les barrières qui entravent la marche victorieuse du Sénégal vers le développement et l’établissement des bases d’une économie de marché. Il nous faudrait plusieurs décennies pour doubler le revenu par d’habitant, écrit l’ancien Directeur de la Pré-vision et des Etudes Economiques (DPEE) du Sénégal, et même avec cela, l’on figurerait encore parmi les pays les plus pauvres au monde. L’auteur a répertorié, au regard de son expérience de haut fonctionnai-re, les entraves qui lui paraissent les plus essentielles et sur lesquelles, il a partagé ses réflexions. Celles-ci portent sur le leadership, la justice, l’État de droit et l’information, comme principes de gouvernance; le renforcement du capital humain et la maîtrise de l’eau comme viati-que; les forces motrices du développement. Un livre dans la lignée des grands ouvrages d’anthropologie du développement.

LIVRE DU TRIMESTRE

Mémoires pour l’espoirde Sogué Diarisso

Le livre décision: cinquante modèles de réflexion stratégique

de Mikael Krogerus et Roman TschappelerLa plupart d'entre nous font face aux mêmes questions tous les jours: Ce que

je veux? Et comment puis-je l'obte-nir? Comment puis-je vivre plus heu-reux et travailler plus efficacement? Un best-seller, en un seul volume, les meilleurs 50 modèles décisionnels utilisés dans les cours de MBA, vous aideront à répondre à ces questions importantes - de la célèbre (la ma-trice Eisenhower pour la gestion du temps) pour le moins familier mais tout aussi utile (le modèle du froma-ge suisse). Il va même vous montrer comment se rappeler tout ce que vous aurez appris à la fin de celui-ci. Élégant et compact, ce petit livre noir est un atout puissant. Que vous ayez besoin de tracer une présentation, d'évaluer idée d'entreprise d'une per-sonne ou d'apprendre à se connaître mieux, ce guide vous aidera à simpli-fier tous les problèmes et prendre des mesures visant la bonne décision.

Révolution de gestion de la Chine: l'Esprit, la terre, l'énergie

de Roland BergerEn tant qu'un des plus grandes écono-mies du monde, la Chine est confron-tée à de nombreux défis uniques de

gestion dans le sillage de la crise financière. L'avenir présente de nombreuses opportunités pour la croissance et le commerce, mais de nouvelles compétences de ges-tion doivent être développées pour faire face à ces questions. «Les entrepreneurs Chinois ont fait des progrès remarquables en suivant le modèle d'affaires de l'Ouest. Dans le même temps, grâce à leur diligence et leur pratique, ils sont devenus plus matures et ont créé leur propre modèle d'affaires uni-que Chinois. Dans «Révolution de gestion de la Chine", les caracté-ristiques du modèle de gestion Chinois intègre la Culture d'entre-prise Occidentale avec la Sagesse d'affaires Chinois. C'est une gran-de contribution à l'enrichissement du modèle de gestion globale.

Rework, réussir autrementde Jason de Fried et David Heinemeier Hansson

Rework propose une approche différente du travail, une vision novatrice et très pragmatique.Quelques exemples de sujets dévelop-

pés dans ce livre:- Faites de petites équipes (2 ou 3 personnes) pour développer de nouveaux produits.- Découper un grand projet en étapes courtes (une semaine, 15 jours).- Une idée n'a de valeur que si elle est bien développée...- Ne pas forcément attendre que tout soit en place pour lancer un nouveau concept ou produit...- Ne pas garder les "accros" du tra-vail mais leur préférer des gens qui font pleins de choses...- Faire simple- Faire court...Tous ces exemples sont très bien développés dans le livre. Rework est très rafraichissant.


Du 4 au 7 Décembre 2012 à Dakar- Sénégal6e Salon AfricitésLe 6e Salon International d’Affaires de l’Afrique Locale se tiendra à l’Hôtel King Fahd Palace de Dakar (ex méridien Président). Dakar sera la capitale des collectivités locales Africaines après marrakech en 2009. Cet événement trisan-nuel sera une tribune d’échanges des expériences entre collectivités locales africaines pour se faire entendre au niveau des grandes instances du continent comme la cE-dEaO, l’uEMOa et l’ua. cette 6e édition d’africités aura pour thème central : «Construire l’Afrique à partir de ses territoires ».Elle aura également comme invité d’honneur le royaume du maroc et invités spéciaux, la Chine et le Brésil.www.africites.org

Du 16 au 18 octobre 2012 à Kinshasa- rDCForum Pétrole et gazle Forum pétrole et Gaz en rdc aura également lieu les 16-18 octobre 2012 à Kinshasa, en république Démocrati-que du Congo. Ce forum spécialement consacré aux hydro-carbures se veut être une plate-forme d’échange sur les politiques et autres technologies à engager, entre acteurs publics et privés du secteur.l’économie de la rdc étant en plein essor, le pétrole et le gaz peuvent être considérés comme la nouvelle frontière des industries extractives en rdc, pays largement reconnu pour ses ressources.www.oilgas.ipad-africa.com

du 23 au 25 octobre 2012, à lubumbashi - rdcBriefing des Mines du Katanga 2012Le 3e Briefing des mines du Katanga, plaque tournante du cuivre et du cobalt en rdc, se tiendra les 23-25 octobre 2012

à lubumbashi, capitale de la province. le KMB 2012 sera l’occasion, sous le patronage du gouvernement provincial, de discussions entre opérateurs publics et privés sur les be-soins opérationnels des sociétés minières au Katanga.www.kmb.ipad-africa.com

du 19 au 20 décembre 2012 à lagos- NigériaConvention de l’Energie Electrique d’Afrique de l’ouest (WAPic)la West african power industry convention (Wapic) 2012 aura lieu les 19-21 novembre 2012 à lagos, au Nigeria. son but: réunir les décideurs politiques, services publics, régula-teurs, investisseurs de la communauté financière et fournis-seurs en un même lieu afin d’assurer l’approvisionnement constant de la région en énergie électrique. le Nigeria, pays d’accueil de la Convention 2012, est en première ligne de ces questions en raison d’industries (pétrole, agroalimentaire, plastique) touchées régulièrement par les coupures de cou-rant. www.wapicforum.com

Du 20 au 21 novembre 2012 à genève en Suissethe Africa cEo ForumAprès plus d’une décennie de croissance ininterrompue, l’Afri-que se présente aujourd’hui comme l’une des zones économi-ques les plus prometteuses du monde dans un contexte de crise généralisée en Europe et aux Etats-unis. 300 PDg venus de toute l’afrique, 100 banquiers et investisseurs et de nom-breux décideurs du secteur public africain se retrouvent à ge-nève pour deux jours de débats et de dialogue..

RENdEz-VOuS

La Revue

C ’est pour vous et avec vous.. .

des idées, des expériences et des réflexions à partager.

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ACTUALITÉpsilONE

Il faut à la Corée du Sud, 15e puissance mondiale, 1500 wons pour avoir 1 euro. Il faut à l’Inde (nation émergente), 12.000 roupies pour avoir 1 euro. Il faut à l’Iran (puissance nucléaire), 14.500 rials pour avoir 1 euro. Il faut au Viet-nam (2éme producteur mondial de riz), 27.000 dongs pour avoir 1euro. Alors qu’il faut (seulement) à la zone CFA, 655,957 francs pour avoir 1 euro. C’est cette surévaluation du FCFA qui explique en grande partie, le triple défi-cit de la balance de paiement (services, capitaux et commercial) de la Zone UEMOA et CEMAC, où le revenu d’un paysan (performant) est de 100.000 (cent mille) FCFA par an! C’est aussi ce qui explique pourquoi les opérateurs économiques de la Zone perdent sur leurs prix, 40% du fait des coûts de change.C’est comme si en Afrique de l’Ouest et Centrale, avoir sa propre monnaie se-rait une catastrophe (instabilité moné-taire, inflation) économique. Comme si, 14 Etats ne pourraient pas s’en sortir économiquement, là où des pays com-me la Gambie ou le Cap- Vert ont pu

Mohamadou SY "Siré"

battre leurs propres monnaies et tenir en main leur économie. Et que dire de l’ASEAN, l’une des régions économi-ques les plus dynamiques du monde où chaque Etat membre garde sa propre monnaie. D’ou la question: «Peut-on émerger si on ne contrôle pas sa mon-naie?»Ainsi, comment expliquer et compren-dre en cette période d’un reclassement géopolitique favorable aux Zones UE-MOA et CEMAC, que leurs Banques Centrales continuent à déposer depuis 2005 et avec discipline, 50% de leurs avoirs (réserves) auprès du Trésor Fran-çais, après que ce taux fût de 100% de 1945 jusqu’en 1975, puis 65% de 1975 à 2005? Au moment où les projections écono-miques (Matthieu Pigasse) indiquent clairement que sur les 10 prochaines années, l’Europe risque de connaître des taux de croissance plafonnés à 1,5%, là où certains pays de la Zone CFA pourraient se retrouver avec une croissance à 2 chiffres.

la servitude monétaireComment émerger avec un FCFA dont la convertibilité (des monnaies émises par les différents instituts d'émission de la Zone franc) est, dit-on, garan-tie sans limite par le Trésor Français, alors que le FCFA n’est ni fabriqué, ni imprimé en Afrique, mais en France, précisément à Chamelière, près de Clermont Ferrand?Comment émerger avec un FCFA dont la fixité des parités (1euro=655,99 FCFA) ne vous fait pas bénéficier de l’amélioration des termes de l’échange et des fluctuations monétaires?Comment émerger avec un FCFA, dit-on, de libre transférabilité, alors que le FCFA des pays de la zone UEMOA n’est pas utilisable dans les pays de la zone

CEMAC. Et pourtant, nous sommes dans la même Zone CFA. Comment émerger avec un FCFA dont le principe de la centralisation des ré-serves de change (compte d’opéra-tions) exige à la Banque centrale de l’UEMOA et de la BCEAC, d'y déposer 50% de leurs réserves de change alors que nos Etats ont un besoin criard de liquidités pour assurer le minimum de services sociaux de base?

le fCfA, le sujet qui fâcheEn Afrique, le FCFA est un sujet très sensible. Le FCFA n’est pas un sujet technique, mais un sujet politique, di-sait Edouard Balladur. Allez demander à Sylvanus Olympio du Togo, à Modibo Keïta du Mali, à Ange Félix Patassé de la Centrafrique, à Mahamane Ous-mane et Mamadou Tandja du Niger, à Laurent Gbagbo de la Côte d’Ivoire ou à Abdoulaye Wade du Sénégal. Ni plus ni moins, pour la France, le FCFA est sa propriété exclusive, si bien qu’au niveau de tous les régimes - de Gauche comme de Droite-, remettre en cause le système du FCFA mis en place depuis le Général De Gaulle, est passible de haute trahison, de manière non écrite. N’est ce pas Laurent Fabius qui disait le 12 mai 2012 sur Rfi, que «les pouvoirs passent et les intérêts de la France demeurent»?Ainsi donc, nous ne pouvons pas construire d'écoles, ni d'autoroutes, ni d'hôpitaux, ni faire vivre décemment, l’écrasante majorité de nos conci-toyens, faute de liquidités. Mais, nous pouvons déposer 50% de notre argent dans un compte situé à la rue croix des petits champs, dans le 1er arrondisse-ment de Paris.Pour combien de temps encore?

Journaliste-Economiste

[email protected]

POLITIqUE MONéTAIRE ET dévELOPPEMENT

PEUT-On ÉMERGER AVEc cE FRAnc cFA?

www.simsenegal.com

6 – 8 novembre 2012

Hotel King Fahd Palace, Dakar, Senegal

REPUBLIQUE DU SENEGALUn Peuple - Un But - Une Foi

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Organisé par:

Pour plus d’informations veuillez contacter: +44 (0)207 700 4949 ou +221 775 760 929

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Ressources minières,développement durable etintégration économique

2ème Salon International des MinesConférence et Exposition sur le Secteur Minier au Sénégal

ACTUALITÉb U l l E t I n d ’ A b O n n E M E n t

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Au sommaire de chaque numéro :

• Tableaux de bord de la Conjoncture et des Perspectives économiques en Afrique et dans le Monde• Un Grand Entretien• Des Business Case• Les Cahiers du Manager et le Feuilleton Managérial• Des Focus sur un Etat Africain (Economie politique)• Un Cahier «Economie de l’Environnement»• Une rubrique «Innovation Technologique».


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