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La méthodologie Scrum et son caractère profondément itératif conduisent souvent à éviter une mise en place pour les projets au forfait. Cette session se propose, au travers de 3 projets concrets portant sur des problématiques différentes (Intranet, portail web, application métier), de montrer les possibilités et les limites de Scrum en mode forfait :Comment trouver le Product Owner ?Comment gérer un périmètre projet contractuel ?Quels outillage utilisé ?Que faire de la vélocité ?...
Citation preview
Agile Tour Nantes 2011
Scrum but...Scrum but...But Scrum !But Scrum !
Les projets au forfaitLes projets au forfait
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Ippon Technologies en bref
Partenaires
CA 2010 : 9,1 ME
Objectif 2011 : 10,5 ME
115 Collaborateurs :
- Paris
- Nantes
- Bordeaux
Principaux Clients 2010Services Publics : DGA, RATP, SNCF, CCIP, Apec Banques : Crédit Immobilier, BNP Paribas, Crédit Mutuel, Société Générale, GMF, Pacifica, Coface
Telecoms / Internet : Orange Vallée, Globecast, PagesJaunes, Karavel Promovacances
Distribution : Fnac, Accor, Carrefour, Cora, LVMH, Chanel
Industrie : CEA, EDF, Thales, GDF Suez,
Services
- Conseil : Architecture, Performances, Audit, POC
- Assistance : Développement, Intégration, « Coaching »
- Forfaits : 50 à 1500 j.h, méthodes agiles SCRUM
- Centres de services : Agile ou UP / Prise en charge SLAs
- Formations : Inter & Intra, 120 cours spécialisés
2005 2006 2007 2008 2009 B2010
-
2 000
4 000
6 000
8 000
0
40
80
120
160
CA(Keuros)Effectif
20 ans d'activité dans la création de systemes informatique...
Dans l'industrie
Utilisation de Hood, RUP, 6Sigma...
En SSII
Passage sur UP, XP, Scrum
Participation a la mise en place de plusieurs socles méthodologiques
Directeur technique chez Ippon Technologies depuis 2003
Chef de projet et Directeur de projet de plusieurs projets réalisés sur une base Scrum
Qui suis-je ?
Scrum et forfait Pourquoi Scrum peut-il s'adapter au
mode forfait ? Comment peut-on adapter Scrum au
mode forfait ?
La vaste notion de projet Définition PMI
Entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique
La gestion d'un projet s'inscrit dans des contraintes :
De périmetre fonctionnel De délai De coût
Pour arriver au résultat, plusieurs voies sont possibles dont le mode forfait
Coût
Délai Périmetre
Tout est dans le partage du risque ! Traditionnellement, on oppose en SSII :
La régie : délégation de ressources aupres d'un client Le forfait : prise en charge de la réalisation d'un périmetre
fonctionnel
Forfait : C'est la que ça frotte !
Le Client voudrait garder engagement délai / périmetre / budget Tout le monde est intéressé par
le changement Résistance a s'engager
ClientSSII
ForfaitRégie
Partage du risque
La préhistoire de la gestion de projet Waterfall (Cascade)
Hérité du BTP Ce qui est spécifié est livré
a la virgule pres Le cycle de prédilection du forfait Long, tres long
Cycle en V UP, RUP, 2TUP,... Parallélisation Cycle raccourcis Résistance au changement
Introduire de l'agilité dans le forfait
Le manifeste agile : 2001 Individuals and interactions over
processes and tools Working software over
comprehensive documentation Customer collaboration over contract
negotiation Responding to change over following
a plan
Les méthodes agiles XP Scrum Crystal DSDM Lean
Bénéfices Validation permanente du produit Flexibilité Qualité du code Satisfaction du client Communication et motivation
permanente
Contraintes Acceptation du changement Collaboration étroite avec le client Priorisation des besoins Prise de décision opérationnelle et
rapide Contractualisation adéquate
Le forfait « non agile »
Bill – Maitrise ouvrage« J 'ai fait 42 réunions utilisateurs pour sortir
mes 220 pages de cahier des charges, c'est la Bible de l'Intranet »
Jo – Chef de projet« Avec 220 pages de cahier des charges
et 342 pages de specs je suis sûr que les développeurs vont sortir le projet »
« En plus j'ai pris les moins chers au forfait comme çaj'aurai du budget pour les avenants »
Mike – Développeur(s)« Je sais pas lire, je suis a 600 km de Jo,
je ne connais pas Bill, je vais coder et je verrai bien... »
Le forfait « agile »
Bill – Product Owner« On lance le projet avec nos 25
plus importantes exigences »
Mike et ses copains« Je travaille sur les taches qui m'intéressent a partir du chiffrage fait avec Jo
On démontre a Bill toutes les 3 semaines un soft qui marche On l'adapte a l'issue du sprint selon le retour de Bill »
Jo – Scrum Master« Je lance le projet avec
25 exigences,Je communique avec Bill
pour faire évoluer cette listeJe me mets d'accord avec Mike pour faire des sprints
efficaces et ne pas les perturber »
Concilier agilité et forfait Pas une recette miracle, mais des pistes a explorer :
Engagement des équipes : Responsabilisation des développeurs motivation portée par les sprints
Partage du chiffrage et du risque Transparence Répondre aux changements dans
le respect des charges Priorisation des exigences Engagement sur des sprints courts et consistants Mise en avant des avantages pour le client
Flexibilité et acceptation des demandes de changement Tester tôt = recetter moins
Ne pas forcément appliquer Scrum a la lettre : Le ScrumMaster doit rester centré sur le management de l'équipe de réalisation Ne pas hésiter a prendre la casquette de « Product Owner » si les décisions tardent Gérer le calcul de vélocité de l'équipe pour les sprints a venir
Pistes de contractualisation forfaitaires
Modalités Avantages Contraintes Use Case
Forfait normal Périmetre fixeDélai fixeBudget fixe
HabitudeLégitimité
Cdc/specs 100%Pas de changement
Refonte applicative
Forfait par itérations(3 mini)
Périmetre évolutifDélai fixeBudget évolutif
FlexibilitéContrôle
Implication POContrat toutes les 3 itérations
Marché privéRégie ++
Forfait agile« Change for free »
Périmetre évolutifDélai fixeBudget fixe
Le changement se fait par remplacement
Respect des charges
Marché public
Régie bonus / malus
Périmetre évolutifDélai évolutifBudget évolutif
FocusPrédictibilitéSuivi quotidien
Respecter ScrumBonus / malus pour tout le monde
Productivité d'une équipe régie
Engagement sur périmètre minimum
Périmetre a deux niveauxDélai fixeBudget fixe
Engagement de best effort sur périmetre complet
Respecter périmetre minimum
Proof of concept
Case studies Scrum et forfait
Cadre peu propice a l'approche Client demandeur d'une telle approche
Client déja préparé a la méthode Scrum Proof of concept a fort risque
Plate-forme Internet eco - multi-sites (1/2)
Informations projet Client public
Dialogue compétitif suivi de la publication d'un CCTP
Communication avant projet tres formalisée
Equipe MOA en frontal des utilisateurs finaux Non formé au méthodologies agiles Constituée de plusieurs personnes pouvant porter la décision
Contexte « tres politique »
Coût / Délai / Contenu
Charge importante : environ 600 j.h
Délai tres serré : moins de 6 mois
Périmetre fonctionnel peu clair
Incertitude technique forte (intégration avec un SI en construction)
Plate-forme Internet eco - multi-sites (2/2) Utilisation d'une approche agile orientée Scrum
Définition « dirigiste » d'un product backlog
Gestion d’un sprint 0 de 6 semaineset de 6 sprints de 2 a 3 semaines
Lots de travaux visibles Mise en place d'un outillage de
support méthode
Retour d'expérience Les difficultés
Difficulté a identifier un Product Owner
Décision tardant a etre prise
Les avantages
Visibilité progressive de la solution
Motivation continue de l'équipe
Adaptation aux retards des systemes tiers connectés
Galaxie de sites Internet européens (1/2) Informations projet
Client européen Migration technologique
Coldfusion => Liferay
Réorganisation des équipes Fin du 1 projet = 1 développeur
Plateformes Internet 15+ sites vitrines (petits projets)
5 plateformes collaboratives (gros projets)
Besoin initial Formations techniques
Coaching technique
Delivery de préférence au forfait
Galaxie de sites Internet Européens (2/2) Formation Product Owner Réorganisation avec mise en place PMO qui arbitre Véritable backlog multi-projets partagé Centre de service de développement multi-projets alimenté par
capacité (régie ou forfait)
Responsables de site
DéveloppeursEquipe
(dont ScrumMaster)
Product owner
PMO
Projet d'application métier innovante (1/2) Informations projet
Client privé
Grosse entreprise du CAC40
Précédente expérience de forfait Scrum
Applicatif tres innovant
Gros travail de spécifications préalables Wireframes applicatifs Spécifications fonctionnelles
Évolutivité et adaptabilité de la solution fortement recherchée
En terme de fonctionnel En terme d'ergonomie
Charge initiale de 250 j.h
Délai de réalisation sur 16 semaines
Projet d'application métier innovante (2/2) Utilisation de l'outillage Trac / Agilo
Publication du product backlog et du sprint backlog Découpage des tâches et estimation partagée
de leur charge Priorisation systématique des Users Stories
Planification initiale sur : 1 sprint 0 de 2 semaines
Architecture, spécifications, mise en place environnements
6 sprints de 2 semaines en réalisation 1 release sprint de 3 semaines pour la recette avant production
Déroulement du projet avec acceptation des demandes de changement
User stories supplémentaires Travail de priorisation Ajout concerté d'un sprint 7 de réalisation
Conclusion Grande confiance réciproque Disponibilité d'un vrai product owner Equipe co-localisée et performante
Proof of concept bancaire (1/2) Informations projet
Grande banque française
Objectif de refonte sur technologie récente d'une offre existante
Proof of concept
Utilisation d'un progiciel portail CMS éditeur
Intégration applicative d'applications métier
Fonctions Web 2.0 évoluées
Demande de cotation au forfait malgré :
Une forte incertitude technique
Une couverture fonctionnelle importante
Budget serré et délai tres court
Objectif d'engagement du projet complet
Durée : 4 semaines
Charge : environ 50 j.h
Proof of concept bancaire (2/2)
Contractualisation avec un engagement De résultat sur un périmetre minimum
De moyen sur le périmetre complet
Réalisation effectuée sur 4 sprints Priorisation des users stories
Participation de toutes les parties prenantes aux scrum meetings
Finalisation du périmetre minimum des la fin du troisieme sprint Ajouts fonctionnels selon demande sur sprint 4
Client extremement satisfait du résultat et du moyen de l’atteindre
Périmetre souhaité
Périmetre contractualisé
Périmetre réalisé
Retour d'expérience
Éligibilité d'un projet Bonnes pratiques
Management de l'équipe Outillage
Forces et faiblesses
Eligibilité d'un projet à Scrum
Critères essentiels : Equipe projet de taille modeste (< 8 personnes) Projet suffisamment long (au moins 10 semaines)
Critères facilitateurs : Interaction forte possible avec le client (disponibilité, colocation, etc..) Equipe de réalisation assez autonome (déja formée a Scrum, senior sur les technos
utilisés)
Taille équipe Moyenne GrandePetite
Délai projet correct DétenduSerré
Budget projet correct ConfortableSerré
Périmètre contractuel Peu clair BrumeuxClair
Coopération client FaibleForte
Autonomie équipe FaibleForte
Particularités des sprints forfaitaires Sprint 0 obligatoire :
Constitution, valorisation et priorisation du backlog Mise en place de l'environnement de développement Formation de l 'équipe a l'approche méthodologique et aux outils Définition d'éléments d'architecture Production de livrables contractuels
Sprint de réalisation : Scrum meeting et auto-affectation des tâches Tests unitaires et description des tests fonctionnels Démonstration systématique en fin de sprint Pas de mise en production
Sprint final de recette (« Release sprint ») Finalisation des tests fonctionnels usine Support a la recette cliente
Bonnes pratiques
Ne pas masquer « L'arrache » par « Agile »
Éduquer, expliquer, démontrer En début de projet : brieffing, REX, formation En cours de projet : démos larges, outils accessibles a tous
Dire ce que je fais, faire ce que je dis Ne pas etre le premier a bypasser le stand-up Ne jamais décaler une démo
Ne pas se tuer a vouloir « faire bouger les lignes » Si management dit « non », ne pas essayer au niveau opérationnel Si MOA dit « non » alors réduire scope a MOE
http://www.risacher.com/la-rache/
Management de l'équipe Equipe au sens large
Client (Product Owner) et Fournisseur (ScrumMaster) Etablir une relation de confiance
Assurer une transparence totale Sur l'avancement Sur le chiffrage des efforts
Montrer un respect des engagements Pas de décalage des rendez-vous Démonstration de la qualité des livrables
Au sens de l'équipe de réalisation Maintenir un rythme de production soutenu sans en abuser
Prévoir un délai entre les sprints Préparation des démonstrations Estimation des tâches du sprint suivant
Ne pas céder a la tentation de trop charger un sprint Collégialité et honneteté des estimations Respect de la capacité maximale d'un sprint
Importance de l'outillage Le besoin essentiel est de gérer
Le « product backlog »
Le « sprint backlog »
De donner une visibilité de l'avancement du projet
Les différents niveaux d'outillage
Les post-it
Co-localisation obligatoire
Attention aux courants d'air !
La matrice Excel
Peu visible car au fond d'un répertoire de fichiers
Circulation de la matrice a organiser
L'outil dédié. Les grands classiques :
Jira + Greenhopper
IceScrum
Beaucoup d’autres !
Starter kit Scrum Ippon Technologies Outillage d'un projet standard
Gestionnaire de configuration Wiki de collaboration Gestion documentaire Tableau de bord de pilotage Gestionnaire de tests
Outillage d'un projet ScrumGestion du product backlog
Planification des sprints
Gestion des sprints backlog
Décomposition et estimation des tâches
Burn down chart
Intégration continue et audit de code
Ippon Technologies a mis en place une plate-forme spécifique orientée Scrum : SVN + Hudson + Sonar pour la gestion du code et son contrôle Plate-forme virtualisée pour l'intégration continue Plate-forme unifiée de suivi projet complete :
Sur base du gestionnaire d'anomalie Trac spécifiquement paramétré (http://trac.edgewall.org/) Présence d'un Wiki simple et performant Structuration adaptée aux problématiques de GED Acces au SVN Intégration de la gestion des risques et des actions (PAQ)
Plugin Agilo d'extension de trac (http://www.agile42.com/cms/pages/agilo/) Support des aspects propres a Scrum (User Stories, Sprints, etc..)
Forces, faiblesses et écueils de Scrum
Forces Faiblesses Ecueils
Relation avec le client
Permet d'instaurer une relation de confiance et d'échange Démonstration réguliere Transparence sur l'avancement
Donne la capacité de satisfaire au mieux les besoins
A t-on véritablement un Product Owner côté Client ?
Est-on réellement protégé contractuellement pour accepter le changement ?
Retourner a un mode forfaitaire standard des le premier symptôme de blocage
Se retrouver dans une approche trop dirigiste du projet Prendre définitivement la
casquette de Product Owner...
Management de l'équipe de réalisation
Réduction de l'inertie de démarrage d'un projet
Maintien de la motivation de l'équipe a chaque sprint
Démarche de responsabilisation
L'équipe est-elle prete a s'impliquer et a collaborer ?
Les développeurs sont-ils suffisamment polyvalents (codage, tests, correction) ?
Rendre chaque sprint comme un challenge pour l'équipe en les surchargeant
Renoncer a gérer une ressource non formée
Qualité générale du produit
Démarche de tests et d'assemblage systématique
Recherche de la simplicité de réalisation
Visibilité anticipé du résultat pour le client
Comment minimiser le surcoût lié aux tests et aux démonstrations de fin de sprint ?
Ne pas négliger de gérer la dette technique
Bien gérer la communication entre membres de l'équipe
Ne pas omettre les outils connexes (IC, Sonar, etc..)
Merci