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1 Agilité organisationnelle et changement agile quelques pistes de réflexion CETO | jeudi 21 avril 2016 Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA Professeure agrégée ESG-UQAM Membre | Équipe de direction CETO En collaboration avec Maude Beauregard M.Sc.

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Agilité organisationnelle et

changement agile quelques pistes de réflexion

CETO | jeudi 21 avril 2016

Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA

Professeure agrégée ESG-UQAM

Membre | Équipe de direction CETO

En collaboration avec Maude Beauregard M.Sc.

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Plan

Le management agile: l’approche agile et l’agilité organisationnelle

Le changement agile: modèle de maturité et internalisation

Discussion / Recommandations

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Le management agile Approche agile

Popularisé notamment par le Iacocca Institute en 1991 (Bruce, Daly

et Towers, 2004; Denning, 2013; Jin-Hai, Anderson et Harrison, 2003),

est surtout utilisé dans le secteur du développement des systèmes

d’information.

Au cours des dernières années, le management agile s’est répandu

dans plusieurs types de projets (Lehmann, 2010).

Contextuellement, le management agile prend son envol en réponse à

l’environnement turbulent, complexe et imprévisible (Bonner, 2010;

Bruce et al., 2004; Fernandez et Fernandez, 2008/2009; Jin-Hai et al.,

2003; Joroff et al., 2003). Ce contexte où les changements se

succèdent à un rythme effréné, nécessite régulièrement des

réactions rapides de la part des organisations (Bonner, 2010).

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Les 12 principes du Manifeste

1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à

grande valeur ajoutée.

2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le

changement pour donner un avantage compétitif au client.

3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une

préférence pour les plus courts.

4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au

long du projet.

5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont

besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à

l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les

développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées.

12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son

comportement en conséquence.

Reproduit textuellement du Agile Manisfesto (2001) consulté le 10 avril 2015 sur

http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

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Principes du manifeste et Changement

L’intégration des clients dans le processus

Accueillir le changement

La présence d’itérations rapides et fréquentes

La collaboration

La motivation des employés et les conditions de travail

stimulantes

Les conversations

Les équipes auto-organisées et de petite taille

Les rétroactions et les ajustements rapides

Style de management axé sur l’autonomie, la

collaboration, l’apprentissage et la résolution de problème.

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Pour amener une organisation vers l’agilité, l’organisation a généralement besoin

d’un changement culturel et systémique (Denning, 2013; Misra et al., 2010).

Les croyances et les habitudes des individus doivent changées (Misra et al.,

2010), surtout que les organisations seraient agiles via leurs employés (Joroff et

al., 2003).

Clés essentielles à la création et au maintien de l’agilité

Développement de compétences

Processus d’apprentissages (Jin-Hai et al., 2003)

Pratiques RH

Acquisition et développement des talents

Organisation du travail

Gestion de la performance

Gestion du changement (Zheltoukhova, 2014)

Le management agile

Agilité organisationnelle

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Aghina, De Smet et Weerda (2015), Agility: it rhymes with

stability, McKinsey Quarterly, December, 12p.

In our experience, truly agile

organizations, paradoxically, learn to be

both stable (resilient, reliable, and efficient)

and dynamic (fast, nimble, and adaptive).

To master this paradox, companies must

design structures, governance

arrangements, and processes with a

relatively unchanging set of core

elements—a fixed backbone.

At the same time, they must also create

looser, more dynamic elements that can

be adapted quickly to new challenges and

opportunities.

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Le changement agile Modèle de maturité pour soutenir le développement

de l’agilité (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)

Pour Hassner Nahmias et Perkins (2012), l’agilité à travers la gestion

du changement implique une adaptation à l’environnement, de la

collaboration, de la rétroaction et des ajustements.

Le modèle de maturité proposé (CMI, 2012) permet d’accroitre et

d’atteindre l’agilité.

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Le changement agile Modèle de maturité pour soutenir le développement

de l’agilité (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)

Les éléments communs aux organisations agiles sont les suivantes :

un changement culturel amenant de réelles pratiques de rétroaction

une culture du droit à l’erreur; une culture où la planification s’ajuste

constamment

la mesure du changement organisationnel et non seulement des

résultats financiers

un alignement du leadership de la haute direction à chaque silo

la création de petits changements incrémentaux liés à la stratégie

organisationnelle (plutôt que des projets trop larges et complexes)

la présence de davantage de conversations.

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Le changement agile Internalisation

L’organisation doit ainsi maitriser la pratique de gestion du

changement et cette maitrise ne doit pas se limiter aux experts,

généralement situés dans la fonction des ressources humaines, mais

doit également se partager avec l’ensemble des gestionnaires.

Une tendance courante est de mettre en place un centre d’expertise

en gestion du changement, de former et d’accompagner les

gestionnaires et ainsi assurer une mise en œuvre des changements

par les gestionnaires, soutenus par les experts (Lemieux et Hervieux,

2014).

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12 Source : CMI (2012)

Modèle de maturité du Change Management Institute, utilisé par Hassner

Nahmias et Perkins (2012) dans leur livre « The Agile Change Methodology »

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Modèle de maturité des pratiques de gestion du changement (Prosci, 2012)

Questionnaire à 50 facteurs 8 leadership,

8 processus & outils,

12 compétences individuelles,

12 standardisation,

10 socialisation

Niveau moyen de maturité = 2.5 180 organisations en 2004 = 2,4

475 organisations en 2007

575 organisations en 2009 = 2,27

650 organisations en 2011 = 2.39

822 organisation en 2013 = 2.66

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Processus d’internalisation principaux concepts

Développement de routines

organisationnelles (Sillence, Harindranath et

Harvey, 2001)

Structure interne spécifique

pour la gestion du changement (Autissier et Moutot, 2010)

o Créer une méthodologie, un référentiel, un coffre à outils et un langage commun

adaptés à la réalité de l’organisation

o Développer les compétences des gestionnaires et des employés pour la gestion

du changement

o Responsabiliser les gestionnaires à l’égard de la gestion du changement (Autissier, 2012; Autissier et Moutot, 2010; Collerette, 2012; Granger et Renaud, 2012; Jobidon et Levesque, 2012)

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Équipe gestion

du changement

Gestionnaires

Relais entre:

Haute direction

Équipe de projet

Destinataires du changement

Implication dans le projet de

changement:

Participation à des comités

Diffusion de messages

Soutien aux employés

Rôles partagés:

Gestionnaires - responsable de la GC

Équipe GC - experts

Consultants - soutien ponctuel

Enjeux:

Accepter le rôle

Adopter, maitriser et appliquer la

méthodologie d’intervention proposée

Recommandations

Comment réussir…

l’internalisation de la pratique

l’habilitation des gestionnaires

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6 projets d’internalisation

Lemieux (2013)

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Points en commun entre les projets

d’internalisation (revue de littérature)

• La responsabilité relève de la direction des ressources

humaines (RH) ou d’une direction spécifique à la gestion

du changement;

• Les méthodologies ont été créées spécifiquement pour

l’entreprise;

• Ces méthodologies sont essentiellement basées sur une

boite à outils;

• Un nombre important de gestionnaires sont formés à la

méthodologie;

• La durée de la démarche implique un développement

méthodologique d’au moins une année suivi de

processus d’amélioration et de diffusion sur 10 ans.

Lemieux (2013)

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Méthodologie de recherche

• 10 études de cas, échantillon d’experts par choix

raisonnés (Thiétart, 2007), variabilité des secteurs

d’activités et des niveaux de maturité

• Analyse de données via trois types d’analyses

successives (Blais et Martineau, 2006; Tremblay et Perrier, 2006)

(1) analyse de contenu afin de classer le contenu des entrevues en

catégories (quatre étapes proposées par Blais et Martineau (2006) : préparation des

données brutes; lecture attentive et approfondie; identification et description des premières

catégories et; révision et raffinement des catégories)

(2) analyse descriptive afin de présenter les pratiques de gestion du

changement;

(3) analyse compréhensive pour approfondir et comparer les

résultats entre organisations.

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Caractéristiques des 10 cas

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Résultats Niveau de maturité des 10 cas selon le modèle Prosci

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Résultats Facteurs influençant la réussite de la gestion du changement

Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement

dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.

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Résultats Facteurs faisant obstacle à la gestion du changement

Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement

dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.

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Résultats Comparaison des cadres de références des 10 cas

Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement

dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.

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Discussion | Recommandations

1. Processus de maturité et d’internalisation

2. Cadre de référence

3. Développement de compétences et de capacités

4. Évaluation de l’efficacité et gestion des impondérables

Nahmias et Perkins (2012)

« The Agile Change Methodology »

Contexte de turbulence, changements multiples

Agilité organisationnelle

Concept de maturité comme un incontournable | processus évolutif | adaptation constante Développement de compétences organisationnelles

Développement de nouveaux rôles managériaux

Internalisation de la pratique

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Processus de maturité et d’internalisation

Similaire aux principes de l’agilité

Korhonen (2013) propose, pour la première année du

processus:

(1) mettre en place une équipe de transformation agile,

équipe composée de gestionnaires et de consultants

externes;

(2) réaliser des activités de démarrage réalisées par des

experts reconnus, exemple, des ateliers sur le sujet et;

(3) offrir des formations spécifiques sur la méthodologie.

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Cadre de référence

S’inspirer du management agile pour renouveler les

cadres de référence en gestion du changement

Management agile:

– Démarche incrémentale, itérative, non linéaire

– Principes d’ajustements rapides, de collaboration, de

rétroactions fréquentes, de capacités des

gestionnaires et de petites équipes auto-organisées.

Baird et Riggins, 2012; Bonner, 2010, Fernandez et Fernandez, 2008/2009; Hussein et al., 2014; Korhonen, 2013; Vidgen et Wang, 2009;

Zheltoukhova, 2014

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Développement de compétences et de capacités

Experts responsables du développement et de la diffusion d’un cadre de référence

Gestionnaires adoptant un rôle d’agent de changement

Équipes de travail expérimentées

Cours « théorique » destiné aux experts et non pas aux gestionnaires

Soutien entre pairs et par les supérieurs

Portfolio des changements organisationnels

À terme, maitrise de la pratique à tous les niveaux hiérarchiques.

Individuelles

Organisationnelles

Apprentissage au niveau organisationnel Institutionnalisation d’une nouvelle culture, de nouvelles routines organisationnelles

Culture axée sur: • Contrôle

• Autorité

• Optimisation

• Planification

À... • Collaboration

• Leadership

• Exploration

• Innovation

Baird et Higgins, 2012; CMI, 2012; Jin-Hai et al., 2003; Hassner Nahmias et Perkins, 2012; Lemieux et Hervieux,

2014; Misra et al., 2010; Prosci, 2004; Vidgen et Wang, 2009

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Successions d’ateliers

approche incrémentale et axée sur les comportements, propice à

réduire l’ambigüité de rôle et l’incertitude opérationnelle (Olsen et

Stensaker, 2013, p. 32)

Ressources-experts à chaque secteur

Adapté au profil des participants, personnalisée au contexte

organisationnel

Soutien entre pairs et par les supérieurs

rôle important durant le processus de transfert, notamment pour réduire

l’incertitude opérationnelle (Olsen et Stensaker, 2013, p. 23)

Manque de temps ?!?

Axé les activités sur des objectifs instrumentaux (Olsen et Stensaker, 2013,

p. 33)

Développement de compétences et de capacités

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Évaluation de l’efficacité et gestion des impondérables

• Les pratiques agiles dénoncent l’utilisation exclusive

d’indicateurs financiers (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)

• La recherche dénote la difficulté à identifier des

indicateurs et à les utiliser (Beauregard, 2015)

• La gestion des impondérables se révèle une autre

lacune (Beauregard, 2015)

S’inspirer du management agile pour l’évaluation de

l’efficacité et pour la gestion des impondérables

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Équipe gestion

du changement

Gestionnaires Accepter le rôle

Adopter la méthodologie

Être formés et accompagnés

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Limites

La principale limite en lien avec l’objectif de ce

texte et les dix cas sous-études est qu’aucune

question précise sur l’agilité organisationnelle

n’était incluse dans le guide d’entrevue.

En contrepartie, le fait que les résultats sur

l’agilité aient émergé des analyses démontre la

pertinence de poursuivre les recherches en ce

sens.

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Merci !!

Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA

Professeure agrégée ESG-UQAM

Membre | Équipe de direction CETO

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