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Agilité organisationnelle et
changement agile quelques pistes de réflexion
CETO | jeudi 21 avril 2016
Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA
Professeure agrégée ESG-UQAM
Membre | Équipe de direction CETO
En collaboration avec Maude Beauregard M.Sc.
2
Plan
Le management agile: l’approche agile et l’agilité organisationnelle
Le changement agile: modèle de maturité et internalisation
Discussion / Recommandations
3
Le management agile Approche agile
Popularisé notamment par le Iacocca Institute en 1991 (Bruce, Daly
et Towers, 2004; Denning, 2013; Jin-Hai, Anderson et Harrison, 2003),
est surtout utilisé dans le secteur du développement des systèmes
d’information.
Au cours des dernières années, le management agile s’est répandu
dans plusieurs types de projets (Lehmann, 2010).
Contextuellement, le management agile prend son envol en réponse à
l’environnement turbulent, complexe et imprévisible (Bonner, 2010;
Bruce et al., 2004; Fernandez et Fernandez, 2008/2009; Jin-Hai et al.,
2003; Joroff et al., 2003). Ce contexte où les changements se
succèdent à un rythme effréné, nécessite régulièrement des
réactions rapides de la part des organisations (Bonner, 2010).
4
Les 12 principes du Manifeste
1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à
grande valeur ajoutée.
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le
changement pour donner un avantage compétitif au client.
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une
préférence pour les plus courts.
4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au
long du projet.
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont
besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à
l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les
développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées.
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence.
Reproduit textuellement du Agile Manisfesto (2001) consulté le 10 avril 2015 sur
http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html
5
Principes du manifeste et Changement
L’intégration des clients dans le processus
Accueillir le changement
La présence d’itérations rapides et fréquentes
La collaboration
La motivation des employés et les conditions de travail
stimulantes
Les conversations
Les équipes auto-organisées et de petite taille
Les rétroactions et les ajustements rapides
Style de management axé sur l’autonomie, la
collaboration, l’apprentissage et la résolution de problème.
6
Pour amener une organisation vers l’agilité, l’organisation a généralement besoin
d’un changement culturel et systémique (Denning, 2013; Misra et al., 2010).
Les croyances et les habitudes des individus doivent changées (Misra et al.,
2010), surtout que les organisations seraient agiles via leurs employés (Joroff et
al., 2003).
Clés essentielles à la création et au maintien de l’agilité
Développement de compétences
Processus d’apprentissages (Jin-Hai et al., 2003)
Pratiques RH
Acquisition et développement des talents
Organisation du travail
Gestion de la performance
Gestion du changement (Zheltoukhova, 2014)
Le management agile
Agilité organisationnelle
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Aghina, De Smet et Weerda (2015), Agility: it rhymes with
stability, McKinsey Quarterly, December, 12p.
In our experience, truly agile
organizations, paradoxically, learn to be
both stable (resilient, reliable, and efficient)
and dynamic (fast, nimble, and adaptive).
To master this paradox, companies must
design structures, governance
arrangements, and processes with a
relatively unchanging set of core
elements—a fixed backbone.
At the same time, they must also create
looser, more dynamic elements that can
be adapted quickly to new challenges and
opportunities.
9
Le changement agile Modèle de maturité pour soutenir le développement
de l’agilité (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)
Pour Hassner Nahmias et Perkins (2012), l’agilité à travers la gestion
du changement implique une adaptation à l’environnement, de la
collaboration, de la rétroaction et des ajustements.
Le modèle de maturité proposé (CMI, 2012) permet d’accroitre et
d’atteindre l’agilité.
10
Le changement agile Modèle de maturité pour soutenir le développement
de l’agilité (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)
Les éléments communs aux organisations agiles sont les suivantes :
un changement culturel amenant de réelles pratiques de rétroaction
une culture du droit à l’erreur; une culture où la planification s’ajuste
constamment
la mesure du changement organisationnel et non seulement des
résultats financiers
un alignement du leadership de la haute direction à chaque silo
la création de petits changements incrémentaux liés à la stratégie
organisationnelle (plutôt que des projets trop larges et complexes)
la présence de davantage de conversations.
11
Le changement agile Internalisation
L’organisation doit ainsi maitriser la pratique de gestion du
changement et cette maitrise ne doit pas se limiter aux experts,
généralement situés dans la fonction des ressources humaines, mais
doit également se partager avec l’ensemble des gestionnaires.
Une tendance courante est de mettre en place un centre d’expertise
en gestion du changement, de former et d’accompagner les
gestionnaires et ainsi assurer une mise en œuvre des changements
par les gestionnaires, soutenus par les experts (Lemieux et Hervieux,
2014).
12 Source : CMI (2012)
Modèle de maturité du Change Management Institute, utilisé par Hassner
Nahmias et Perkins (2012) dans leur livre « The Agile Change Methodology »
13
Modèle de maturité des pratiques de gestion du changement (Prosci, 2012)
Questionnaire à 50 facteurs 8 leadership,
8 processus & outils,
12 compétences individuelles,
12 standardisation,
10 socialisation
Niveau moyen de maturité = 2.5 180 organisations en 2004 = 2,4
475 organisations en 2007
575 organisations en 2009 = 2,27
650 organisations en 2011 = 2.39
822 organisation en 2013 = 2.66
14
Processus d’internalisation principaux concepts
Développement de routines
organisationnelles (Sillence, Harindranath et
Harvey, 2001)
Structure interne spécifique
pour la gestion du changement (Autissier et Moutot, 2010)
o Créer une méthodologie, un référentiel, un coffre à outils et un langage commun
adaptés à la réalité de l’organisation
o Développer les compétences des gestionnaires et des employés pour la gestion
du changement
o Responsabiliser les gestionnaires à l’égard de la gestion du changement (Autissier, 2012; Autissier et Moutot, 2010; Collerette, 2012; Granger et Renaud, 2012; Jobidon et Levesque, 2012)
15
Équipe gestion
du changement
Gestionnaires
Relais entre:
Haute direction
Équipe de projet
Destinataires du changement
Implication dans le projet de
changement:
Participation à des comités
Diffusion de messages
Soutien aux employés
Rôles partagés:
Gestionnaires - responsable de la GC
Équipe GC - experts
Consultants - soutien ponctuel
Enjeux:
Accepter le rôle
Adopter, maitriser et appliquer la
méthodologie d’intervention proposée
Recommandations
Comment réussir…
l’internalisation de la pratique
l’habilitation des gestionnaires
16
6 projets d’internalisation
Lemieux (2013)
17
Points en commun entre les projets
d’internalisation (revue de littérature)
• La responsabilité relève de la direction des ressources
humaines (RH) ou d’une direction spécifique à la gestion
du changement;
• Les méthodologies ont été créées spécifiquement pour
l’entreprise;
• Ces méthodologies sont essentiellement basées sur une
boite à outils;
• Un nombre important de gestionnaires sont formés à la
méthodologie;
• La durée de la démarche implique un développement
méthodologique d’au moins une année suivi de
processus d’amélioration et de diffusion sur 10 ans.
Lemieux (2013)
18
Méthodologie de recherche
• 10 études de cas, échantillon d’experts par choix
raisonnés (Thiétart, 2007), variabilité des secteurs
d’activités et des niveaux de maturité
• Analyse de données via trois types d’analyses
successives (Blais et Martineau, 2006; Tremblay et Perrier, 2006)
(1) analyse de contenu afin de classer le contenu des entrevues en
catégories (quatre étapes proposées par Blais et Martineau (2006) : préparation des
données brutes; lecture attentive et approfondie; identification et description des premières
catégories et; révision et raffinement des catégories)
(2) analyse descriptive afin de présenter les pratiques de gestion du
changement;
(3) analyse compréhensive pour approfondir et comparer les
résultats entre organisations.
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Caractéristiques des 10 cas
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Résultats Niveau de maturité des 10 cas selon le modèle Prosci
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Résultats Facteurs influençant la réussite de la gestion du changement
Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement
dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.
22
Résultats Facteurs faisant obstacle à la gestion du changement
Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement
dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.
23
Résultats Comparaison des cadres de références des 10 cas
Beauregard, Maude. (2015). Diversité et évolution des pratiques de gestion du changement
dans les entreprises québécoises. (Mémoire de maîtrise). Université du Québec à Montréal.
24
Discussion | Recommandations
1. Processus de maturité et d’internalisation
2. Cadre de référence
3. Développement de compétences et de capacités
4. Évaluation de l’efficacité et gestion des impondérables
Nahmias et Perkins (2012)
« The Agile Change Methodology »
Contexte de turbulence, changements multiples
Agilité organisationnelle
Concept de maturité comme un incontournable | processus évolutif | adaptation constante Développement de compétences organisationnelles
Développement de nouveaux rôles managériaux
Internalisation de la pratique
25
Processus de maturité et d’internalisation
Similaire aux principes de l’agilité
Korhonen (2013) propose, pour la première année du
processus:
(1) mettre en place une équipe de transformation agile,
équipe composée de gestionnaires et de consultants
externes;
(2) réaliser des activités de démarrage réalisées par des
experts reconnus, exemple, des ateliers sur le sujet et;
(3) offrir des formations spécifiques sur la méthodologie.
26
Cadre de référence
S’inspirer du management agile pour renouveler les
cadres de référence en gestion du changement
Management agile:
– Démarche incrémentale, itérative, non linéaire
– Principes d’ajustements rapides, de collaboration, de
rétroactions fréquentes, de capacités des
gestionnaires et de petites équipes auto-organisées.
Baird et Riggins, 2012; Bonner, 2010, Fernandez et Fernandez, 2008/2009; Hussein et al., 2014; Korhonen, 2013; Vidgen et Wang, 2009;
Zheltoukhova, 2014
27
Développement de compétences et de capacités
Experts responsables du développement et de la diffusion d’un cadre de référence
Gestionnaires adoptant un rôle d’agent de changement
Équipes de travail expérimentées
Cours « théorique » destiné aux experts et non pas aux gestionnaires
Soutien entre pairs et par les supérieurs
Portfolio des changements organisationnels
À terme, maitrise de la pratique à tous les niveaux hiérarchiques.
Individuelles
Organisationnelles
Apprentissage au niveau organisationnel Institutionnalisation d’une nouvelle culture, de nouvelles routines organisationnelles
Culture axée sur: • Contrôle
• Autorité
• Optimisation
• Planification
À... • Collaboration
• Leadership
• Exploration
• Innovation
Baird et Higgins, 2012; CMI, 2012; Jin-Hai et al., 2003; Hassner Nahmias et Perkins, 2012; Lemieux et Hervieux,
2014; Misra et al., 2010; Prosci, 2004; Vidgen et Wang, 2009
28
Successions d’ateliers
approche incrémentale et axée sur les comportements, propice à
réduire l’ambigüité de rôle et l’incertitude opérationnelle (Olsen et
Stensaker, 2013, p. 32)
Ressources-experts à chaque secteur
Adapté au profil des participants, personnalisée au contexte
organisationnel
Soutien entre pairs et par les supérieurs
rôle important durant le processus de transfert, notamment pour réduire
l’incertitude opérationnelle (Olsen et Stensaker, 2013, p. 23)
Manque de temps ?!?
Axé les activités sur des objectifs instrumentaux (Olsen et Stensaker, 2013,
p. 33)
Développement de compétences et de capacités
29
Évaluation de l’efficacité et gestion des impondérables
• Les pratiques agiles dénoncent l’utilisation exclusive
d’indicateurs financiers (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)
• La recherche dénote la difficulté à identifier des
indicateurs et à les utiliser (Beauregard, 2015)
• La gestion des impondérables se révèle une autre
lacune (Beauregard, 2015)
S’inspirer du management agile pour l’évaluation de
l’efficacité et pour la gestion des impondérables
30
Équipe gestion
du changement
Gestionnaires Accepter le rôle
Adopter la méthodologie
Être formés et accompagnés
31
Limites
La principale limite en lien avec l’objectif de ce
texte et les dix cas sous-études est qu’aucune
question précise sur l’agilité organisationnelle
n’était incluse dans le guide d’entrevue.
En contrepartie, le fait que les résultats sur
l’agilité aient émergé des analyses démontre la
pertinence de poursuivre les recherches en ce
sens.
32
Merci !!
Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA
Professeure agrégée ESG-UQAM
Membre | Équipe de direction CETO