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    Agilit organisationnelle et

    changement agile quelques pistes de rflexion CETO | jeudi 21 avril 2016

    Nathalie Lemieux M.Sc., DBA, CRHA Professeure agrge ESG-UQAM

    Membre | quipe de direction CETO

    En collaboration avec Maude Beauregard M.Sc.

  • 2

    Plan

    Le management agile: lapproche agile et lagilit organisationnelle

    Le changement agile: modle de maturit et internalisation

    Discussion / Recommandations

  • 3

    Le management agile Approche agile

    Popularis notamment par le Iacocca Institute en 1991 (Bruce, Daly

    et Towers, 2004; Denning, 2013; Jin-Hai, Anderson et Harrison, 2003),

    est surtout utilis dans le secteur du dveloppement des systmes

    dinformation.

    Au cours des dernires annes, le management agile sest rpandu

    dans plusieurs types de projets (Lehmann, 2010).

    Contextuellement, le management agile prend son envol en rponse

    lenvironnement turbulent, complexe et imprvisible (Bonner, 2010;

    Bruce et al., 2004; Fernandez et Fernandez, 2008/2009; Jin-Hai et al.,

    2003; Joroff et al., 2003). Ce contexte o les changements se

    succdent un rythme effrn, ncessite rgulirement des

    ractions rapides de la part des organisations (Bonner, 2010).

  • 4

    Les 12 principes du Manifeste

    1. Notre plus haute priorit est de satisfaire le client en livrant rapidement et rgulirement des fonctionnalits

    grande valeur ajoute.

    2. Accueillez positivement les changements de besoins, mme tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le

    changement pour donner un avantage comptitif au client.

    3. Livrez frquemment un logiciel oprationnel avec des cycles de quelques semaines quelques mois et une

    prfrence pour les plus courts.

    4. Les utilisateurs ou leurs reprsentants et les dveloppeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au

    long du projet.

    5. Ralisez les projets avec des personnes motives. Fournissez-leur lenvironnement et le soutien dont ils ont

    besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixs.

    6. La mthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de linformation l'quipe de dveloppement et

    lintrieur de celle-ci est le dialogue en face face.

    7. Un logiciel oprationnel est la principale mesure davancement.

    8. Les processus Agiles encouragent un rythme de dveloppement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les

    dveloppeurs et les utilisateurs devraient tre capables de maintenir indfiniment un rythme constant.

    9. Une attention continue l'excellence technique et une bonne conception renforce lAgilit.

    10. La simplicit cest--dire lart de minimiser la quantit de travail inutile est essentielle.

    11. Les meilleures architectures, spcifications et conceptions mergent d'quipes auto organises.

    12. intervalles rguliers, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis rgle et modifie son

    comportement en consquence.

    Reproduit textuellement du Agile Manisfesto (2001) consult le 10 avril 2015 sur

    http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html

  • 5

    Principes du manifeste et Changement

    Lintgration des clients dans le processus

    Accueillir le changement

    La prsence ditrations rapides et frquentes

    La collaboration

    La motivation des employs et les conditions de travail

    stimulantes

    Les conversations

    Les quipes auto-organises et de petite taille

    Les rtroactions et les ajustements rapides

    Style de management ax sur lautonomie, la

    collaboration, lapprentissage et la rsolution de problme.

  • 6

    Pour amener une organisation vers lagilit, lorganisation a gnralement besoin

    dun changement culturel et systmique (Denning, 2013; Misra et al., 2010).

    Les croyances et les habitudes des individus doivent changes (Misra et al.,

    2010), surtout que les organisations seraient agiles via leurs employs (Joroff et

    al., 2003).

    Cls essentielles la cration et au maintien de lagilit

    Dveloppement de comptences

    Processus dapprentissages (Jin-Hai et al., 2003)

    Pratiques RH

    Acquisition et dveloppement des talents

    Organisation du travail

    Gestion de la performance

    Gestion du changement (Zheltoukhova, 2014)

    Le management agile

    Agilit organisationnelle

  • 7

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  • 8

    Aghina, De Smet et Weerda (2015), Agility: it rhymes with

    stability, McKinsey Quarterly, December, 12p.

    In our experience, truly agile

    organizations, paradoxically, learn to be

    both stable (resilient, reliable, and efficient)

    and dynamic (fast, nimble, and adaptive).

    To master this paradox, companies must

    design structures, governance

    arrangements, and processes with a

    relatively unchanging set of core

    elementsa fixed backbone.

    At the same time, they must also create

    looser, more dynamic elements that can

    be adapted quickly to new challenges and

    opportunities.

  • 9

    Le changement agile Modle de maturit pour soutenir le dveloppement

    de lagilit (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)

    Pour Hassner Nahmias et Perkins (2012), lagilit travers la gestion

    du changement implique une adaptation lenvironnement, de la

    collaboration, de la rtroaction et des ajustements.

    Le modle de maturit propos (CMI, 2012) permet daccroitre et

    datteindre lagilit.

  • 10

    Le changement agile Modle de maturit pour soutenir le dveloppement

    de lagilit (Hassner Nahmias et Perkins, 2012)

    Les lments communs aux organisations agiles sont les suivantes :

    un changement culturel amenant de relles pratiques de rtroaction

    une culture du droit lerreur; une culture o la planification sajuste

    constamment

    la mesure du changement organisationnel et non seulement des

    rsultats financiers

    un alignement du leadership de la haute direction chaque silo

    la cration de petits changements incrmentaux lis la stratgie

    organisationnelle (plutt que des projets trop larges et complexes)

    la prsence de davantage de conversations.

  • 11

    Le changement agile Internalisation

    Lorganisation doit ainsi maitriser la pratique de gestion du

    changement et cette maitrise ne doit pas se limiter aux experts,

    gnralement situs dans la fonction des ressources humaines, mais

    doit galement se partager avec lensemble des gestionnaires.

    Une tendance courante est de mettre en place un centre dexpertise

    en gestion du changement, de former et daccompagner les

    gestionnaires et ainsi assurer une mise en uvre des changements

    par les gestionnaires, soutenus par les experts (Lemieux et Hervieux,

    2014).

  • 12 Source : CMI (2012)

    Modle de maturit du Change Management Institute, utilis par Hassner

    Nahmias et Perkins (2012) dans leur livre The Agile Change Methodology

  • 13

    Modle de maturit des pratiques de gestion du changement (Prosci, 2012)

    Questionnaire 50 facteurs 8 leadership,

    8 processus & outils,

    12 comptences individuelles,

    12 standardisation,

    10 socialisation

    Niveau moyen de maturit = 2.5 180 organisations en 2004 = 2,4

    475 organisations en 2007

    575 organisations en 2009 = 2,27

    650 organisations en 2011 = 2.39

    822 organisation en 2013 = 2.66

  • 14

    Processus dinternalisation principaux concepts

    Dveloppement de routines

    organisationnelles (Sillence, Harindranath et Harvey, 2001)

    Structure interne spcifique

    pour la gestion du changement (Autissier et Moutot, 2010)

    o Crer une mthodologie, un rfrentiel, un coffre outils et un langage commun

    adapts la ralit de lorganisation

    o Dvelopper les comptences des gestionnaires et des employs pour la gestion

    du changement

    o Responsabiliser les gestionnaires lgard de la gestion du changement (Autissier, 2012; Autissier et Moutot, 2010; Collerette, 2012; Granger et Renaud, 2012; Jobidon et Levesque, 2012)

  • 15

    quipe gestion

    du changement

    Gestionnaires

    Relais entre:

    Haute direction

    quipe de projet

    Destinataires du changement

    Implication dans le projet de

    changement:

    Participation des comits

    Diffusion de messages

    Soutien aux employs

    Rles partags:

    Gestionnaires - responsable de la GC

    quipe GC - experts

    Consultants - soutien ponctuel

    Enjeux:

    Accepter le rle

    Adopter, maitriser et appliquer la

    mthodologie dintervention propose

    Recommandations

    Comment russir

    linternalisation de la pratique

    lhabilitation des gestionnaires

  • 16

    6 projets dinternalisation

    Lemieux (2013)

  • 17

    Points en commun entre les projets

    dinternalisation (revue de littrature)

    La responsabilit relve de la direction des ressources

    humaines (RH) ou dune direction spcifique la gestion

    du changement;

    Les mthodologies ont t cres spcifiquement pour

    lentreprise;

    Ces mthodologies sont essentiellement bases sur un