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GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT A L’ELABORATION

D’UN PLAN D’AFFAIRES D’UNE PETITE ENTREPRISE

DE TRANSFORMATION DE PRODUITS AGRICOLES

ETD - Togo/Bénin

Abitor Komi Mai 2009

Alliance Internationale de

Développement et de Recherche

Plan d’affaires

Guide pour l’accompagnement d’un manager

ETD (Entreprises Territoires et Développement) CIDR (Centre International de Développement et de Recherche)

Mai 2009

E T D / C I D R P l a n d ’ a f f a i r e s : g u i d e p o u r l ’ a c c o m p a g n e m e n t d ’ u n p r o m o t e u r

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Sommaire PREAMBULE ............................................................................................................................................. 3 1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE .................................................................................................... 4

1.1. Description de l’entreprise ........................................................................................................... 4 1.2. Acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise .................................................................. 4 1.3. Mission de l’entreprise ................................................................................................................. 4 1.4. Résultats et impacts attendus ...................................................................................................... 5

2. LE MANAGER ....................................................................................................................................... 6 2.1. Présentation du manager ............................................................................................................. 6 2.2. Bilan personnel du manager ........................................................................................................ 6

3. LE SECTEUR D’ACTIVITE ....................................................................................................................... 9 4. LIEU D’IMPLANTATION ...................................................................................................................... 11 5. DOSSIER COMMERCIAL ..................................................................................................................... 12

5.1. Le marché ................................................................................................................................... 12 5.2. La clientèle cible ......................................................................................................................... 12 5.3. Le plan marketing ...................................................................................................................... 12 5.4. Les prévisions des ventes ........................................................................................................... 14

6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT ....................................................................................................... 15 6.1. Les enseignements tirés de l’opération test de production ...................................................... 15 6.2. La stratégie d’approvisionnement ............................................................................................. 15

7. DOSSIER TECHNIQUE ......................................................................................................................... 17 7.1. Process de transformation ......................................................................................................... 17 7.2. Equipements ............................................................................................................................... 17 7.3. Bâtiments et aménagements ..................................................................................................... 17 7.4. Normes de transformation et quantités à transformer ............................................................. 18

8. DOSSIER DU PERSONNEL ................................................................................................................... 19 8.1. Fonctions et tâches à assurer ..................................................................................................... 19 8.2. Besoins en personnel et affectation des fonctions .................................................................... 19 8.3. Politique salariale ....................................................................................................................... 20 8.4. Formation ................................................................................................................................... 20

9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE ........................................................................................... 21 9.1. Le statut juridique ...................................................................................................................... 21 9.2. Les organes de gouvernance ...................................................................................................... 21

10. DOSSIER FINANCIER ......................................................................................................................... 22 10.1. Le budget d’investissement ...................................................................................................... 22 10.2. Les comptes de résultats .......................................................................................................... 22 10.3. Les marges par produit et le seuil de rentabilité...................................................................... 24 10.4. La capacité d’autofinancement (CAF) ...................................................................................... 25 10.5. Le tableau d’emplois ressources et besoins de financement .................................................. 26 10.6. Le plan de trésorerie ................................................................................................................ 27


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PREAMBULE

Le plan d’affaires est un document qui présente la totalité d’un projet d’entreprise sur une période d’au moins trois ans. Il vise les objectifs suivants : aider le manager à déterminer la viabilité de son projet, rechercher des partenaires, notamment financiers, aider le manager à mettre en œuvre efficacement son affaire. Un plan d’affaires doit être : soigné

bonne impression, présentation impeccable concis

synthétique, entre 20 et 30 pages hors annexes (concentrez-vous sur les points importants et le cas échéant, complétez votre texte par des annexes : CV, rapports d’études, etc.)

complet il doit présenter tous les aspects du projet

clair simple, facile à lire et à comprendre (évitez le jargon), texte bien aéré avec une bonne présentation et une bonne mise en page

structuré organisation logique des différentes parties

cohérent assurez-vous qu’il y ait une cohérence entre l’information et les données financières tout au long du plan d’affaires ; autrement dit, tous les chiffres indiqués dans le texte doivent correspondre à ceux figurant dans le plan financier.

précis le texte doit comprendre des données fiables et crédibles (assurez-vous que l’information est basée sur des faits, des statistiques, des études, des références neutres et difficilement contestables)

convaincant tout en restant objectif mettez en valeur les points forts de votre projet d’entreprise mais ne soyez pas délibérément optimiste ; soyez réaliste en effectuant les différentes prévisions (prévisions de vente, d’achat, de prix, etc.) ne négligez pas une analyse sérieuse des risques de votre projet et prévoyez des marges de sécurité dans vos budgets et votre échéancier de travail.

Un plan d’affaires doit également permettre au destinataire de connaître le manager du projet, d’évaluer le projet et de se faire une idée de la décision à prendre. Aussi, pour réussir un plan d’affaires, il est nécessaire de se faire aider par des spécialistes. Le plan d’affaires constitue la pierre angulaire du démarrage de votre entreprise. Il n’est pas pour autant un document à ranger dans un tiroir et à oublier après le démarrage de votre entreprise car c’est également le document de référence pour piloter votre entreprise et vérifier si les objectifs sont atteints.


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1. RESUME DU PROJET D’ENTREPRISE

Cette partie doit être rédigée avec soin afin d’attirer la curiosité du lecteur et lui donner envie de poursuivre la lecture. Comme elle doit contenir l’essentiel de votre projet, une bonne façon de faire consiste à la rédiger une fois le plan d’affaires terminé. 1.1. Description de l’entreprise

Présentez votre projet d’entreprise de façon sommaire.

Il s’agit de présenter de façon sommaire votre projet d’entreprise en faisant ressortir, notamment : sa dénomination, son siège social, sa forme juridique, la date de démarrage de ses activités, ses activités. 1.2. Acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise

Présentez les principaux acteurs impliqués dans la promotion de l’entreprise et le rôle qu’ils joueront dans l’entreprise.

Le manager Les producteurs organisés Entreprises Territoires et Développement Le Centre International de Développement et de Recherche Autres 1.3. Mission de l’entreprise

Décrivez en une ou deux phrases la mission de votre entreprise.

La mission d’une entreprise, c’est ce qui constitue sa raison d’être et les valeurs qui y seront véhiculées. Elle permettra aux différents partenaires de savoir immédiatement à quoi s’attendre lorsqu’ils collaboreront avec vous. Pour formuler la mission de votre entreprise, posez-vous les questions suivantes : mon entreprise répondra à quels besoins ? qu’est-ce qu’elle pourra apporter de nouveau, de plus ou de mieux à ses partenaires (clients,

fournisseurs, autres) ? qu’est-ce qui différencie mon entreprise des autres entreprises existantes ?

Exemple de mission d’une entreprise L’entreprise « Les chocolats Nirvana » se veut être une entreprise de produits biologiques de grande qualité à prix équitable. Nous avons le souci de produire nos délices dans le respect de l’environnement, de nos employés et des petits producteurs de cacao.


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1.4. Résultats et impacts attendus

Présenter les résultats attendus et les principaux impacts que votre entreprise produira, et leur évolution sur trois ans.

Années Indicateurs

An1 An2 An3

Nombres de producteurs

Nombres d’organisation de producteurs

Quantité de riz paddy achetée aux producteurs (en tonnes)

Revenu distribué dans les villages (en millions de francs cfa)

Revenu brut moyen par producteur (en milliers de francs cfa)

Quantité de produit commercialisée (en tonnes)

Chiffre d’affaires (en millions de francs cfa)

Résultats financiers (en millions de francs cfa)

Nombre d’emplois permanents créés

Nombre « d’équivalents emplois à plein temps » créés*

*Les "équivalents emplois à plein temps" créés correspondent au nombre de personnes que pourrait rémunérer au SMIG, et sur toute l'année, le montant total des revenus distribués sur achats de produits agricoles, déduction faite des coûts d'intrants.


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2. LE MANAGER

Cette partie doit permettre de faire connaître le manager, personne qui dirigera l’entreprise. Les partenaires chercheront chez le manager les indices, c’est-à-dire les qualités et caractéristiques entrepreneuriales, sur lesquels ils se baseront pour donner une réponse positive à la demande. 2.1. Présentation du manager

Présentez-vous (formations et expériences reliées au projet).

Evitez d’alourdir le plan d’affaires en y mettant trop de détails. Faire ressortir les éléments du CV (formations, expériences) importants par rapport à votre projet d’entreprise. En annexe du plan d’affaires, joindre un CV complet. 2.2. Bilan personnel du manager

Présentez votre bilan humain (comportement, compétences, etc.) et votre bilan financier.

Les partenaires, notamment financiers, demandent un certain nombre de renseignements qui concerne le bilan personnel du manager. Il est donc important de l’anticiper en vous posant des questions sur la cohérence du binôme projet – manager et en présentant certaines informations (cf. ci-après). 2.2.1. Bilan « humain » du manager Pour réaliser ce bilan, répondez à un certain nombre de questions qui vous feront réfléchir sur vous par rapport à votre projet d’entreprise (Cf. ci-après exemples de questions). Comment votre idée d’entreprise se rattache-t-elle à votre propre expérience professionnelle ? Disposez-vous des compétences et des aptitudes nécessaires pour diriger l’entreprise ; quels

sont les atouts nécessaires pour réussir dans votre future activité ? Etre un bon technicien agricole ? Etre un bon transformateur de produits agricoles ? Etre un bon acheteur ? Etre un bon vendeur ? Etre un bon formateur ? Etre un bon comptable ? Etre un bon gestionnaire ? Savoir bien diriger ? Ne pas compter son temps ? autres ? Classez ces atouts suivant l’importance que vous leur donner pour réussir dans votre projet.

Interrogez-vous sur vos atouts et sur vos faiblesses. Quelles sont vos principales qualités, vos points forts par rapport à votre projet

d’entreprise ? Disposez-vous d’atouts suffisants par rapport à votre projet ? Comment allez-vous résoudre vos faiblesses ?


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Comment allez-vous pouvoir acquérir les qualités et compétences nécessaires ; qui allez vous recruter ; qui peut vous fournir cers compétences et à quel prix ?

La création d’une entreprise nécessite un engagement personnel très fort. Le manager ne fait qu’un avec son entreprise. Quelles sont les principales contraintes de votre futur métier ? Compte tenu de ces contraintes, quelles activités allez-vous être obligé d’abandonner ou de

réduire ? Dans bon nombre de création d’entreprise, l’entourage familial joue un rôle important pour le

manager. Il a besoin de se sentir soutenu dans son projet. Quel rôle aura votre entourage ? Adhésion au projet ? Aide technique ? Aide matérielle ? Implication dans l’entreprise ? Soutien financier ?

Quels sont vos objectifs personnels en tant qu’entrepreneur ? ; par exemple : réaliser un rêve gagner de l’argent autres

Liste des qualités et compétences de l’entrepreneur Demander au futur entrepreneur de répondre aux questions ci-dessous pour savoir s’il a les qualités requises pour gérer une entreprise1 (extrait de « Starting small food processing enterprise » de Fellows, Franco et Rios, IT Publications).

oui non

1. Je pense qu’une vie bien réglée, avec des horaires de travail réguliers, est ce qui me convient le mieux.

2. Je pense et agis tout seul.

3. Parfois, j’ai l’impression de n’arriver à rien.

4. Ce n’est pas la peine de commencer quelque chose si on n’a pas l’intention de le finir.

5. Je me sens beaucoup mieux si je n’ai pas besoin de me reposer sur d’autres.

6. Je me sens souvent la victime d’évènements que je ne peux pas contrôler.

7. Je tire quelque chose de positif de chaque problème que je rencontre.

8. C’est très important pour moi que mon succès soit reconnu.

9. Je n’ai pas beaucoup d’ambition, ce qui me permet d’éviter les déceptions.

10. Je ne suis prêt à prendre des risques que lorsque j’ai bien réfléchi à toutes les conséquences possibles.

11. En général, lorsque je parle avec un supérieur, je ne dis pas ce que je pense.

12. Les gens me disent souvent que j’arrive bien à comprendre leur point de vue.

13. L’argent que je gagne est plus important que le travail que j’accomplis pour le gagner.

14. Je finis généralement mon travail plus tard que prévu.

2.2.2. Bilan « financier » du manager Indiquez ce que vous possédez et vos revenus actuels, ainsi que vos engagements personnels. Le revenu que vous devrez retirer de votre entreprise devra se rapprocher de votre revenu actuel, surtout si vous avez des engagements personnels à honorer.

1 Réponses : comptez 5 points si vous avez répondu « oui » aux questions 2, 4, 7, 8, 10, 12, 14 et si vous avez

répondu « non » aux questions 1, 3, 5, 6 ,9, 11, 13. Sinon ; comptez 0 point. Plus le score est élevé, plus vous

avez à priori les qualités pour être un bon entrepreneur. Un score supérieur à 35 peut être considéré comme

positif.


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Actif Montant Passif Montant

Caisse Capital propre

Banque Prêts et autres dettes

Véhicules

Animaux

Terrains

Maisons

Mobilier et effets personnels

Autres

Total de l’actif Total du passif

Montant

Revenus actuels

Remboursement de prêt

Dépenses mensuelles

Revenu minimum à prévoir


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3. LE SECTEUR D’ACTIVITE

Présentez votre secteur d’activité, son passé, ses tendances et perspectives d’avenir (inclure des données statistiques).

Le secteur d’activité

Le secteur d’activité : c’est la filière, le domaine ou encore l’industrie dans lequel vous évoluez (par exemple, la filière riz, la filière soja, l’industrie du tourisme, etc.). Dans cette partie, vous devez présenter les grandes lignes de votre secteur d’activité afin de convaincre les lecteurs de votre plan d’affaires que votre secteur est intéressant. Il ne faut pas perdre de vue que si vous connaissez bien votre secteur, les lecteurs sont peut-être à leurs premiers contacts avec celui-ci.

L’environnement externe et l’environnement interne Votre entreprise n’évolue pas en vase clos, protégée de tout ; elle est au contraire influencée par son environnement externe et part son environnement interne.

L’environnement externe

- Analyse des parties concernées (micro) Analyser ce que représente, en terme d’opportunités et de menaces, les parties concernées pour l’entreprise : les fournisseurs de matières premières, les distributeurs, les concurrents, les autres ESOP, ETD, etc.

- Analyse de l’environnement (macro)

- L’environnement politique : quelles sont les lois, normes et réglementation que doit respecter votre entreprise ? quelle est la politique nationale par rapport à votre secteur d’activité ?

- L’environnement économique : votre entreprise est-elle sensible aux fluctuations et à la conjoncture économique (par l’inflation, le libre échange, la mondialisation des marchés, etc. ?).

- L’environnement social et culturel : des changements sociaux, culturels et démographiques présents sont-ils en cours ? comment peuvent-ils influencer votre entreprise ?

- L’environnement technologique : est-ce que votre entreprise évolue dans un domaine à haute technologie ? Si c’est le cas, quels problèmes risquez-vous de rencontrer (main d’œuvre qualifiée, maintenance, etc.).

L’environnement externe dans lequel évolue votre entreprise peut apporter des opportunités mais aussi des menaces à votre entreprise. Il s’agit ici de démontrer que vous connaissez bien l’environnement de votre secteur et que celui-ci est favorable à votre entreprise.

L’environnement interne

- La culture, l’identité organisationnelle de l’entreprise.

- Les ressources humaines, financières, techniques, etc.

- Le pilotage des activités.

- Les impacts, les services, les produits, les activités. La spécificité de votre entreprise et les dynamiques qui existent vont vous permettre d’identifier les forces et les faiblesses internes à votre entreprise.


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La synthèse des forces, faiblesses, opportunités, menaces (ffom)

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Les lignes de forces stratégiques (le positionnement de l’entreprise) Opportunités Menaces

Forces

Investir

Combattre

Faiblesses

Décider

Limiter les risques


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4. LIEU D’IMPLANTATION

Présentez les caractéristiques du lieu et de la zone d’implantation de votre entreprise (Cf. Etude de milieu réalisée par ETD).

Il s’agit de présenter les caractéristiques de la zone d’implantation et de montrer en quoi elles sont favorables à l’implantation de votre entreprise. Les principaux éléments à présenter concernent : la situation de la géographique (insérer une carte de la localité et une carte du pays), le climat, le relief et l’hydrographie, les sols et la végétation, les caractéristiques socio-économiques, le calendrier cultural, la typologie des exploitations agricoles, la pertinence d’une ESOP dans la zone.


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5. DOSSIER COMMERCIAL

5.1. Le marché 5.1.1. La demande

Présentez les caractéristiques de la demande de votre (vos) produit(s).

Une analyse de la demande doit vous permettre de connaître : les différents types d’utilisateurs et consommateurs finaux du produit, leurs habitudes d’achat (lieu, fréquence, modalités de paiement), leurs exigences en quantité et qualité, leur niveau de satisfaction actuelle. 5.1.2. L’offre

Présentez vos principaux concurrents par produits, évaluez leurs forces et faiblesses de façon à les comparer à votre entreprise ?

Une analyse de l’offre doit vous permettre de connaître les entreprises concurrentes qui fabriquent ou qui vendent les mêmes produits que ceux que vous vous voulez proposer. Cette analyse consiste à : identifier les acteurs du marché et leurs caractéristiques : noms, ancienneté, prix, notoriété,

volume d’affaires, parts de marché, accessibilité, facilité de paiement, implantation, etc., identifier les opinions des consommateurs à l’égard des produits concurrents et de vos produits, identifier les forces et faiblesses des concurrents, vos points forts et vos points faibles, les

réactions de vos concurrents face à votre produit, vos éléments de différenciation (le prix, la qualité, autres).

5.2. La clientèle cible

Par produit, décrivez la clientèle que vous allez cibler.

Puisque votre entreprise ne peut pas satisfaire l’ensemble de la clientèle que constitue votre grand marché, vous devez cibler une portion de celui-ci (un segment) à partir de critères comme l’âge, le sexe, le niveau de revenus, la scolarité, la situation géographique, etc.. Il s’agit d’identifier de façon claire votre clientèle, notamment : sa taille, ses caractéristiques (groupe social, style de vie, motivation, culture, attitudes et croyances,

situation géographique, etc.), ses besoins, ses habitudes de consommation et d’achat. 5.3. Le plan marketing 5.3.1. Les produits

Décrivez chacun des produits que vous allez mettre sur le marché.


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Votre étude de marché vous a permis de déterminer la clientèle visée, ainsi que ses principales caractéristiques. Il s’agit ici de définir et de présenter votre produit de façon à séduire vos clients (standard de qualité, emballage, nom, marque, informations sur emballages, etc.). 5.3.2. Le prix des produits

Présentez le prix de vente de chaque produit et expliquez votre stratégie de prix par produit. Présentez votre politique de prix par rapport au volume, aux modalités de paiement (comptant ou crédit).

Pour élaborer votre stratégie de prix, il est important de connaître : le prix pratiqué par la concurrence, votre structure de coût (coût de revient et marge escomptée), ce que les clients ciblés sont prêts à payer. C’est à la lumière de ces trois informations que vous devez déterminer vos prix, tout en tenant compte des aspects marketing et rentabilité : marketing : le prix devant refléter l’image que vous voulez donner à votre produit, vous devez

réfléchir aux conséquences que vos prix auront sur votre stratégie marketing (vous ne fixerez pas un prix moins élevé à un produit que vous voulez démontrer supérieur aux autres),

rentabilité : le prix doit permettre à l’entreprise d’atteindre sa rentabilité (pour un volume donné).

5.3.3. La distribution

Présentez votre stratégie de distribution par produit.

Votre stratégie de distribution va permettre à vos produits d’atteindre la clientèle ciblée. Plusieurs possibilités existent : vendre directement à l’usine, confier les ventes à des vendeurs (salariés ou indépendants), confier les ventes à des grossistes, confier les ventes à des détaillants, confier les ventes à un service commercial commun à plusieurs entreprises, vendre sur les lieux de travail de la clientèle ciblée, etc.

Il est important de choisir la façon de distribuer vos produits la mieux adaptée à votre situation. Pour définir votre stratégie de distribution, vous devez identifiez : ce qui se fait dans votre secteur d’activité, la façon de faire de vos concurrents, les attentes de votre clientèle cible et ses habitudes d’achat (lieu d’achat). Il ne faut pas perdre de vue que plus les intermédiaires seront nombreux, plus le prix de votre produit au consommateur final sera élevé. Votre choix d’un intermédiaire doit être entre autres basé sur : son expérience, sa crédibilité, sa couverture du marché, des coûts, etc.


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5.3.4. La promotion

Présentez les actions de promotion que vous allez mettre en œuvre.

La promotion, c’est la façon d’informer vos clients que vous existez, que vous êtes le meilleur pour répondre à leur besoin, c’est de trouver les moyens pour inciter les consommateurs à acheter vos produits plutôt qu’un autre produit, et les inciter à l’acheter de nouveau. Un plan de promotion (actions de promotion à mettre en œuvre) doit être défini selon : votre budget, votre connaissance de la clientèle ciblée (ce qu’elle lit, ce qu’elle écoute, ce qu’elle fait pendant

ses loisirs, son niveau d’instruction, ce qu’elle gagne par année, etc.), les vecteurs de communication disponibles, les volumes disponibles. Les actions de promotion doivent être aussi précisément programmées (en fonction des fêtes, des besoins de trésorerie de l’entreprise, etc.) et chiffrées.

5.4. Les prévisions des ventes

Etablissez un tableau de ventes annuelles par produits sur trois ans et pour l’année 1, un tableau de ventes mensuelles.

Il faut tenir compte pour établir vos prévisions de vente mensuelles : de la matière première disponible et du programme de transformation ; des périodes de grandes activités (les bons mois), des temps morts de l’année (les moins bons

mois) ; les habitudes de consommation observées dans votre domaine d’activité vous permettront de faire cette répartition,

des besoins de trésorerie de votre entreprise. 5.4.1. Les prévisions de ventes du trois ans 5.4.2. Les prévisions de vente de l’année en cours


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6. DOSSIER APPROVISIONNEMENT

6.1. Les enseignements tirés de l’opération test de production

Présentez les principaux enseignements tirés de l’opération test de production réalisée l’année n-1 (joindre en annexe le rapport complet de l’opération test).

Il s’agit ici de présenter aux lecteurs de votre plan d’affaires le contenu de l’opération test, ses principaux résultats mais aussi de leur montrer : que les services apportés aux producteurs par votre entreprise sont pertinents pour les

producteurs, que les producteurs agricoles, en vendant leur produit à votre entreprise, peuvent réaliser une

marge unitaire intéressante, qu’un nombre suffisant de producteurs sera intéressé par collaborer avec votre entreprise pour

lui assurer une quantité de suffisante de matière première qui lui permette d’atteindre et de dépasser le seuil de rentabilité.

6.2. La stratégie d’approvisionnement 6.2.1. Des relations contractuelles avec les groupes de producteurs

Précisez l’intérêt pour vous et pour les producteurs d’établir des relations contractuelles et présentez les principaux éléments de contenu des contrats.

La contractualisation va permettre de : sécuriser votre approvisionnement, sécuriser les débouchés de producteurs, avoir une référence pour évaluer la relation à partir des engagements de chacune des parties. Le contrat devra préciser : la quantité de riz à livrer par la tontine à l’entreprise, la qualité du produit à livrer, le mode de conditionnement, la période de livraison et les modalités de paiement, le prix. 6.2.2. Les caractéristiques des produits recherchés

Présentez les caractéristiques des produits que vous voulez acheter ; ces caractéristiques portent notamment pour le riz sur la variété, le taux d’humidité, le taux d’impureté, le taux de balle vide, la maturité.

La qualité de la matière première que vous allez acheter va avoir une incidence directe : sur la qualité de vos produits finis et donc sur votre capacité à satisfaire la clientèle ciblée, sur les taux de perte et donc sur la rentabilité de votre entreprise. Il est donc primordial de fournir un cahier des charges précis à vos fournisseurs car il ne s’agit pas pour votre entreprise d’acheter du produit « tout venant ».


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6.2.3. Le prix d’achat

Présentez le prix d’achat au kilogramme bord champ et les mesures incitatives à mettre en œuvre pour que les producteurs respectent leurs engagements en quantité et / ou en qualité.

La fixation du prix d’achat aux producteurs doit tenir compte : du coût de revient du produit agricole chez les producteurs : au cours de la campagne, 2

producteurs par tontine sont suivis pour le calcul du coût de revient ; l’analyse des résultats permet de déterminer le coût de revient d’un kilogramme produit par un bon producteur (qui a respecté l’itinéraire de production) dans des conditions climatiques normales ;

le prix du marché (prix proposé par des acheteurs qui achètent dans des conditions voisines de votre entreprise, c’est-à-dire en gros, paiement au comptant, etc.) ;

le prix de vente des produits finis concurrents des vôtres (connaître la part du coût de la matière première dans le coût de revient du produit vendu et l’incidence de toute augmentation de la matière première sur ce coût de revient).

6.2.4. Les zones d’implantation des fournisseurs

Présentez les poches d’implantation de vos fournisseurs.

Après une étude du potentiel agro-écologique de votre zone, vous choisirez des poches dans lesquelles seront constitués les groupes de producteurs fournisseurs. Le choix des poches se fera à partir des critères suivants : le potentiel agro-écologique par rapport au produit recherché, la densité de villages et la concentration possible de groupes de producteurs fournisseurs, la réputation des producteurs par rapport à la culture promue, la distance par rapport au siège de l’entreprise, l’accessibilité pendant la période d’achat. 6.2.5. Le réseau de fournisseurs et les prévisions d’achat

Présentez votre réseau de groupes de producteurs fournisseurs, la répartition des producteurs par tranche d’âge, l’évolution prévue, les relations entre chaque groupe et votre entreprise.

a. Caractéristiques des producteurs (dont répartition par classes d’âge) b. Des producteurs organisés en tontines commerciales c. Accompagnement des tontines d. Nombre de producteurs et prévisions d’achat de riz paddy 6.2.6. La distribution de semences certifiées

Présentez ce qui vous pousse à distribuer de la semence certifiée, les quantités à distribuer, les périodes de livraison, les modalités de paiement, les sources d’approvisionnement.


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7. DOSSIER TECHNIQUE

7.1. Process de transformation

Vous devez ici préciser pour chaque opération du process de transformation, les produits entrants, les équipements utilisés et les produits sortants.

Certaines opérations pourront être données en sous-traitance à d’autres entreprises spécialisées dans le domaine. Vous économiserez ainsi sur les coûts d’équipements et de main d’œuvre.

Opérations Produits entrants Equipements utilisés Produits sortants

7.2. Equipements

Vous devez présenter la liste des équipements nécessaires à l’exploitation de votre entreprise (équipements de transformation, équipements de conditionnement, matériel roulant, équipements de bureau, etc.)

Il est important de préciser la capacité maximale de production des équipements choisis. Il est aussi important de savoir s’il vous sera possible, par la suite, de trouver des pièces de rechange ainsi que des personnes qualifiées pour les réparer (il serait catastrophique de vous passer d’un équipement majeur pendant une longue période). Désignations Période d’acquisition Fournisseurs – Lieux

7.3. Bâtiments et aménagements

Décrivez dans cette partie les bâtiments disponibles (superficie, volume, capacité de stockage), leur affectation, le coût de la location. Décrivez les bâtiments à construire (superficie, volume, capacité de stockage), leur coût et les modalités de financements.

La disposition de vos équipements dans vos locaux est primordial pour : une gestion optimale de la qualité (les aliments doivent passer d’une étape du procédé à la

suivante en prenant un chemin direct, sans que les opérateurs aient à traverser les espaces de travail les uns des autres ; les équipements de la zone de transformation doivent être disposés de telle sorte que les aliments circulent à travers l’atelier sans que les matières premières puissent entrer en contact avec les produits finis) ;

éviter des pertes de temps et les coûts qui y sont rattachés. Un croquis peut s’avérer utile pour mieux imaginer vos installations.


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7.4. Normes de transformation et quantités à transformer

Présentez les normes de transformation (taux de perte et taux d’usinage) que vous vous êtes fixés et à partir de ces normes et des quantités de matière première disponible, calculez les quantités de produits finis que vous allez obtenir.


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8. DOSSIER DU PERSONNEL

8.1. Fonctions et tâches à assurer

Précisez les différentes fonctions et tâches qui devront être assurées dans votre entreprise.

Pour évaluer le besoin en personnel, vous devez identifier les fonctions et tâches principales qui seront à assurer dans votre entreprise. Fonction de direction et de pilotage stratégique

La direction et le pilotage stratégique de l’entreprise consiste à :

- organiser, superviser et contrôler l’exécution de toutes les tâches liées au fonctionnement de l’entreprise (dont gouvernance et gestion des relations extérieures),

- définir les options stratégiques de développement de l’entreprise. Fonction de gestion des approvisionnements et des relations avec les producteurs

Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : relations avec les producteurs organisés en tontines commerciales (négociation des contrats de production, fournitures d’intrants, appui technique, appui à l’organisation, contrôle de la qualité) ; relations avec les autres fournisseurs.

Fonction marketing et commercialisation Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : les prévisions des ventes, la politique de prix, l’animation d’une force de vente, la prospection commerciale, la gestion du fichier clients, la prise des commandes, la livraison, le recouvrement des factures.

Fonction de gestion de la transformation agro-alimentaire Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : détermination des objectifs de production, planification des activités de production, organisation du travail, investissements, décorticage du riz, suivi de la maintenance des équipements, conditionnement, contrôle du respect des normes de fabrication (process, taux de perte, hygiène) ; gestion et contrôle de la qualité ; gestion des stocks.

Fonction de gestion des ressources humaines Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : décision d’embauches, recrutement du personnel, négociation des salaires, planification des congés, bilan professionnel, suivi des besoins en formation, animation de l’équipe de travail, suivi des dossiers du personnel et paie du personnel.

Fonction de gestion administrative, comptable et financière Les principales tâches à exécuter sont les suivantes : la production et de l’analyse des états financiers, la tenue de la caisse, la tenue de la comptabilité générale, la tenue de la comptabilité analytique (calcul et suivi des coûts de production), le suivi de la trésorerie, le suivi des créances et des dettes, l’établissement des documents de prévisions annuelles.

8.2. Besoins en personnel et affectation des fonctions

Présentez le nombre de salariés, l’évolution au cours des trois ans, les profils recherchés et l’affectation des fonctions.

Réalisez un tableau de répartition des fonctions et des tâches entre le personnel disponible (tableau à mettre en annexe). Pour ne par alourdir votre plan d’affaires, présentez dans cette partie uniquement un tableau de répartition des fonctions.

Personnel Fonctions à exécuter


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Avant de lancer une offre d’emploi, il est important de définir avec précision le profil de la personne (expériences, formations, âges, etc.) que vous recherchez pour chaque poste de travail. 8.3. Politique salariale

Présentez la politique salariale, les salaires prévus pour chaque salarié et leur évolution.

Il est recommandé de mettre en place une politique salariale motivante, basée sur la performance individuelle et / ou les résultats collectifs. Cette politique se traduit par un salaire composé d’une part fixe et d’une part variable. La part variable peut se déterminer à partir de différents éléments comme par exemples le chiffre d’affaires, le résultat net, le pourcentage du résultat par rapport au chiffre d’affaires. 8.4. Formation

Présentez les activités qui seront mises en œuvre pour former votre personnel afin qu’il soit en mesure d’accomplir correctement les fonctions et tâches qui lui sont dévolues


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9. DOSSIER JURIDIQUE ET GOUVERNANCE

9.1. Le statut juridique

Présentez le statut juridique de votre entreprise, les types d’associés recherchés, la répartition du capital, le programme d’institutionnalisation.

A travers le statut juridique, les partenaires techniques ou financiers peuvent avoir une idée des risques qu’ils prennent. Le statut juridique permet également d’apprécier les aspects fiscaux dans le cadre de la gestion de l’entreprise. Pour ces raisons, il est indispensable de mentionner la forme juridique de votre future entreprise dans le plan d’affaires. 9.2. Les organes de gouvernance

Présentez les organes de gouvernance (direction, comité de liaison, assemblée générale), leur composition et leurs rôles.


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10. DOSSIER FINANCIER

Présentez dans cette partie les différents éléments chiffrés concernant le démarrage de votre entreprise et les années suivantes.

Pour établir votre dossier financier, vous devez passer en revue tous les éléments constitutifs de plan d’affaires et établir les différents documents nécessaires au chiffrage de votre projet. 10.1. Le budget d’investissement

Vous devez chiffrer tous les équipements qui seront acquis par votre entreprise (le chiffrage se fait à partir de facture pro forma) et indiquer la période d’achat (cf. dossier technique de votre plan d’affaires).

Les investissements sont constitués par tous les biens et équipements durables entrant dans l’exploitation. Vous pouvez distinguer les investissements immatériels (logiciels, certification, frais de constitutions de la SARL, etc.) et les investissements matériels (motos, machines etc.).

Désignations Coût d'acquisition

en fcfa Période d'achat

Investissements immatériels

Investissements matériels

Total

10.2. Les comptes de résultats Pour déterminer les comptes résultats, vous devez calculer vos charges d’exploitation et vous

produits d’exploitation.

Résultat d’exploitation = Produits d’exploitation – Charges d’exploitation

10.2.1. Les charges d’exploitation

a. Les amortissements

Les investissements que vous avez décidé d’acheter vont subir des dépréciations causées par le temps ou l’usure. Le calcul de l’amortissement permet de constater le vieillissement des investissements. Il faut donc les prendre en compte et comptabiliser dans les charges le montant annuel des amortissements.

Amortissement annuel = Coût d’acquisition x n/12 Durée de l’amortissement n : mois d’achat - 12


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Tableau de calcul des amortissements (à mettre en annexe) Investissements

Date d’acquisition

Coût d’acquisition

Durée de l’amortissement

Montant de l’amortissement annuel

2009 2010 2011

Total

b. Les dépenses Toutes les dépenses que vous faites dans le but de réaliser les revenus d’exploitation doivent être inscrites dans le compte de résultat. c. Les impôts Les taux d’imposition varient selon la forme juridique que vous avez choisie pour votre entreprise (Cf. dossier « juridique et gouvernance »). 10.2.2. Les produits d’exploitation

Pour cette partie, vous devez vous référer à votre dossier commercial. Vos ventes constituent vos produits. 10.2.3. Présentations du compte de résultat

a. Présentation détaillée Produits Année 1 Année 2 Année 3

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Total des produits

Charges

Matières premières

Marchandise

Fournitures consommables

Autres charges externes

Charges de personnel

Impôts et taxes

Amortissements

Frais financiers (intérêts d’emprunt)

Total des charges

Résultat net

b. Présentation en soldes intermédiaires de gestion Produits (P) Année 1 % CA Année 2 % CA Année 3 % CA

Produit 1 (P1) P1/CA P1/CA P1/CA

Produit 2 (P2)

Produit 3 (P3)

Chiffre d’affaires (CA=P1+P2+P3)

Charges

Matières premières (C1)

Marchandise (C2)

Marge brute (MB=P-C1-C2)


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Fournitures consommables (C3)

Autres charges externes (C4)

Total consommables et autres charges (T1=C3+C4)

Valeur ajoutée (VA=MB-T1)

Charges de personnel (C5)

Impôts et taxes (C6)

Total Charges de personnel et impôts (T2=C5+C6)

Excédent brut d’exploitation (EBE=VA-T2)

Amortissements (C7)

Résultat d’exploitation (RE=EBE-C7)

Frais financiers (C8)

RESULTAT NET (RN= RE-C8)

10.3. Les marges par produit et le seuil de rentabilité Pour calculer les marges, il est nécessaire de distinguer les charges fixes et les charges variables. Les charges fixes Une charge est qualifiée de fixe quand elle n’est pas fonction du volume d’activité. Par exemple, le loyer que l’entreprise paie reste inchangé quelque soit le volume de produit brut transformé ; même si l’entreprise ne travaille pas pendant un mois (volume d’activité = 0), elle doit payer son loyer. Il est utile de distinguer les charges fixes de structure et les charges fixes spécifiques.

Les charges fixes spécifiques peuvent être rattachées à un produit (exemple : le salaire du responsable au décorticage est imputable au produit riz et non au produit semences). Les charges fixes de structure concernent l’ensemble des produits de l’entreprise (exemple : le salaire du gardien).

Les charges variables Une charge est qualifiée de variable quand elle varie avec le niveau de l’activité. Par exemple, la matière première, la consommation d’électricité des équipements de transformation, les matières consommables, les produits d’entretien, etc. sont des charges variables. Tableau de ventilation des charges

Intitulés

Montant

Année 1 Année 2 Année 3

CV CFspé CFS CV CFspé CFS CV CFspé CFS

Achat de matières premières X

X X

Salaire directeur

X

X

X

Salaire chargé de la transformation

X

X

X

Etc.

CV : Charges variables CFspé : Charges fixes spécifiques CFS : Charges fixes de structure 10.3.1. La marge sur coût variable globale La marge sur coût variable est la différence entre le chiffre d’affaires et le coût variable (le coût variable est l’ensemble des charges variables).

Marge sur coût variable (M/CV) = Chiffre d’affaires – Charges variables


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Lorsque l’entreprise travaille sur plusieurs produits, il est utile de calculer la marge par produit (ou par activité) pour voir la participation de chaque produit à la formation du résultat et de faire des choix stratégiques (abandon ou non de certains produits). 10.3.2. La marge sur coût variable unitaire La marge sur coût variable unitaire est la différence entre le prix de vente unitaire et le coût variable unitaire.

Marge sur coût variable unitaire = Prix de vente unitaire (PVu) – coût variable unitaire = (M/CV) / quantité vendue

10.3.3. La marge de l’activité Marge de l’activité = M/CV- charges fixes spécifiques.

Année 1 Année 2 Année 3

Quantité vendue

Chiffre d’affaires total = Quantité vendue x prix de vente unitaire

Coût variable = Somme des charges variables

Marge sur coût variable globale = Chiffre d’affaires – coût variable

Marge sur coût variable unitaire = Marge sur coût variable globale / quantité vendue

Marge de l’activité = M/CV – CF spécifiques

10.3.4. Le seuil de rentabilité et point mort Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaires critique est le chiffre d’affaires pour lequel il n’y a ni bénéfice, ni perte (résultat = 0). Au seuil de rentabilité, Chiffre d’affaires – (Charges variables + Charges fixes) = 0 Le seuil de rentabilité est obtenu quand la marge entre le chiffre d'affaires relatif au produit et les coûts variables qui lui incombent devient supérieure à la somme des frais fixes immobilisés pour le produire. Le seuil de rentabilité en valeur est atteint quand : MCV / Coûts fixes >= 1 Le seuil de rentabilité en quantité est atteint quand : (MCV unitaire x quantité) / Coûts fixes >= 1 Le seuil de rentabilité est principalement calculé en monnaie. Mais il peut être converti en quantités produites ou en nombre de jours de chiffre d'affaires. 10.4. La capacité d’autofinancement (CAF) La capacité d’autofinancement, comme son nom l’indique, détermine la possibilité d’autofinancement d’une entreprise. Elle est partagée entre les actionnaires (par le biais des dividendes) et l’entreprise elle-même pour son financement (autofinancement). La CAF va permettre à l’entreprise de financer ses investissements, l’augmentation de son besoin en fonds de roulement et de rembourser ses emprunts.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt_proportionnel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Frais_fixes


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CAF = Résultats de l’exercice + charges calculées (par exemple dotation aux amortissements) + valeur comptable des éléments d’actifs cédés - produits calculés (provisions) - produits des cessions des éléments d’actif

Une CAF positive constitue une ressource ; une CAF négative constitue un emploi. 10.5. Le tableau d’emplois ressources et besoins de financement Le tableau des emplois ressources ou tableau de financement précise les emplois (dépenses) de l’entreprise et les ressources qui vont les financer.

Fin An N An N+1 An N+2 An N+3

Emplois

CAF (si < 0)

Paiement de dividendes

Augmentation du BFR matière première

Augmentation du BFR divers

Investissement

Remboursement emprunt

Augmentation des créances clients

Augmentation de trésorerie

Ressources

CAF (si > 0)

Augmentation du capital (ou CCA)

Augmentation du crédit à cout terme

Augmentation des dettes fournisseurs

Cession d’immobilisations

Réduction de trésorerie

Les besoins de financement

De par son activité, une entreprise est confrontée à trois types de besoins de financement.

Un besoin de financement à long terme Pour pouvoir exercer son activité, une entreprise doit tout d'abord se doter d'un certain nombre d'actifs qui vont être utilisés sur une longue période tel qu'un terrain pour construire une usine, des locaux ou seront entreposées les machines utilisées dans le processus de production, etc.. En comptabilité, ces éléments particuliers de l'actif d'une entreprise sont appelée actifs immobilisés. Ils sont comptabilisés à l'actif en "haut de bilan". Le financement de ces actifs immobilisés doit logiquement se faire grâce à des ressources que l'entreprise détiendra aussi sur une longue période, de la même manière qu'en tant que particulier, vous n'allez pas financer l'achat de votre logement avec des découverts bancaires mais plutôt en contractant un emprunt à long terme. En conséquence, le financement de l'actif immobilisé suppose que l'entreprise dispose de ressources à long terme autrement appelées ressources stables. Un besoin de financement à court terme Une fois que l'entreprise a acquis les immobilisations qui lui sont indispensables, elle va devoir financer son activité quotidienne c'est à dire, entre autre, financer la constitution de ses stocks de matières premières qui seront utilisés tout au long d'une période donnée pour être intégrés dans le processus de production. De plus, tout au long de l'année, l'entreprise peut être amenée à accorder des délais de paiement à ses clients. Ces créances clients sont considérées d'un point de vue comptable comme une sorte de prêt accordé par l'entreprise à ses clients. Ces dépenses constituent l'actif circulant. Généralement, la durée de détention de ce type d'actifs par l'entreprise ne dépasse pas quelques semaines. Elle doit donc pouvoir trouver des financements à court terme capables de satisfaire ces besoins de financement à court terme. En conséquence, le financement de l'actif circulant par une entreprise suppose que l'entreprise dispose des ressources financières suffisantes pour en assurer le financement pendant une période relativement courte.


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Un besoin de financement immédiat De la même manière qu'en tant que particulier vous disposez généralement d'une certaine somme d'argent au débit de votre compte courant pour financer vos dépenses quotidiennes, une entreprise doit pouvoir disposer à tout moment de ressources financières mobilisables immédiatement pour combler les dépenses de fonctionnement quotidiennes. Ces besoins de financement à très court terme représentent pour l'entreprise des besoins de trésorerie. En ce sens, la trésorerie correspond à la part des ressources financières dont dispose l'entreprise qui n'a été utilisée ni à l'acquisition d'immobilisations, ni au financement de l'actif circulant. Pour déterminer votre besoin de financement, vous devez tenir compte des besoins ci-après : un besoin à très court terme pour faire face aux imprévus quotidiens (besoin de trésorerie) ; un besoin à court terme pour financer son actif circulant (besoin en fonds de roulement) ; un besoin à plus long terme pour financer ses immobilisations ou leur renouvellement (besoins pour investissement).

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Le BFR dépend : de votre stock ; du délai de règlement de vos clients ; du délai de règlement à vos fournisseurs ; Le délai de paiement est un avantage accordé aux clients mais un inconvénient pour l’entreprise. A l’inverse le délai de paiement accordé par les fournisseurs est un dégagement de trésorerie. BFR = Créances clients + Valeur moyenne du stock - Dettes fournisseurs

10.6. Le plan de trésorerie Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours d’une période (le plus souvent un an), en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes. Chaque entrée ou sortie de fonds doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire. Vous déterminez ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé d'un mois sur l'autre. De cette manière, vous êtes en mesure de savoir par rapport à ses prévisions d'activité si tout ce qu'il y aura à payer pourra l'être sans problème grâce aux disponibilités du moment.

Documents

Alliance International e de Développement et de … · d’évalue le pojet et de se faie une idée de la dé cision à prendre. Aussi, pour réussir un plan d’affaies, il est