IEMS / SIGE : 1861814

Amélioration de processus d'enquête : Joignons-nous le geste à la parole? Présentation à la conférence biennale du FCO et de l’AOUCC Graham Fraser, commissaire aux langues officielles Pierre Coulombe, directeur – mesure du rendement David Boudreau, conseiller spécial 10 juin 2013

IEMS / SIGE : 1921553

Vision

Apporter des changements de comportements dans les institutions fédérales

Comprendre et traiter les problèmes systémiques

Avoir une approche efficace pour les citoyens

2

Défi

Comment traiter le besoin de flexibilité et d’innovation tout en respectant le mandat du rôle de l’ombudsman et de l’équité procédurale

3

Outils de conformité

Vérifications Bulletins de rendement Enquêtes

4

Données

• Plaintes par année – 415 plaintes recevables

• Plaintes par type • Arrérages • Ressources

– 26 analystes aux enquêtes

5

6

Deux processus d’enquête

Route panoramique Processus d’enquête formel

–40 % des enquêtes Autoroute Processus de résolution facilité

–60 % des enquêtes –Depuis juin 2009

7

Deux processus d’enquête Les deux processus ont des éléments en commun

1. analyse stratégique et planification 2. préavis à l’institution 3. collecte des faits et consultations 4. présentation de l’analyse 5. communication des résultats 6. bonne documentation et évaluation finale

8

Deux processus d’enquête Réception de la plainte et évaluation préliminaire

Début de l’enquête

Processus de résolution facilité

Plainte résolue, enquête interrompue

Plainte non résolue ou changement de processus

Processus d’enquête formel

Rapport préliminaire (recommandations)

Fin de l’enquête Rapport final (recommandations)

Vérification des engagements Suivi des recommandations

Rapport de suivi au rapport d’enquête (facultatif)

9

Processus de résolution facilité 1. Pourquoi prendre l’auto pour aller au

dépanneur au coin de la rue ? 2. Avec l’accord du plaignant 3. Vise l’obtention de résultats durables 4. Une approche moins bureaucratique 5. Intervention et contact rapides avec

plaignants et institutions

10

Processus de résolution facilité 6. Sans détermination du bien-fondé 7. Interruption de l’enquête après obtention

de résultats 8. Ne recherche pas une décision judiciaire 9. Engagements de l’institution 10.Des rapports plus constructifs avec les

institutions

11

Processus d’enquête formel Se prête quand : 1. l’institution ne coopère pas suffisamment 2. il est question de problèmes systémiques 3. la question est d’intérêt public 4. le commissaire, le plaignant ou

l’institution cherche une décision judiciaire

12

Processus d’enquête formel 5. Une approche nécessitant plus d’étapes

administratives 6. Préavis du commissaire au dirigeant de

l’institution 7. Détermination du bien-fondé 8. Recommandations du commissaire 9. Rédaction d’un rapport préliminaire et

final d’enquête

13

Normes de service Des normes ont été établies de manière quasi arbitraire en 2009.

Normes encadrées par la Loi: Paragraphe 77(3) de la Loi. Le plaignant peut former un recours 6 mois après le dépôt de la plainte.

14

Normes de service Le projet sur la mesure du travail :

- Analyse du temps moyen consacré par les analystes pour mener les différentes étapes des processus d’enquête.

En 2011-2012, le Commissariat a révisé ses normes de service

- Comité de révision - Projet sur la mesure du travail

Le 1er avril 2012 : nouvelles normes révisées

15

Normes de service Service Standards Normes de service

Days* jours*

FRP PRF

FIP PEF

Receiving complaint and transferring to analyst Réception de la plainte et transfert à l’analyste

3 3

Initial communication with the complainant Communication initiale avec le plaignant

2 2

Initial communication with the institution Communication initiale avec l’institution

3 3**

Investigation completed Enquête complétée

90 -

Final report Rapport final

- 175

16

Normes de service Publiées sur notre site Internet

Mesure du rendement au moyen d’un

Tableau de bord sur les enquêtes Mesure de la satisfaction - sondage Mesures pour corriger le non-respect des

normes

www.ocol-clo.gc.ca

Assurance de la qualité

L’évaluation du rendement global – Par le biais de la mesure systématique des

activités, processus et résultats – En fonction des normes et des indicateurs

de rendement établis

17

Pratiques professionnelles

• Outils • Formation • Procédures

18

La gestion des plaintes à ‘Vancouver Island Health Authority’: Un processus d’amélioration LEAN

Forum canadien des ombudsmans – Conférence 2013 Benjamin Brzezynski

Fournisseur de services de santé à plus de 765 000 personnes Plus de 150 établissements 18 000 employés BQSP = point de contact principal pour les plaintes concernant la qualité des soins Au-dessus de 1 000 interactions par année 6 coordinateurs, une gestionnaire, un spécialiste Processus d’enquête multi-étape Patient Care Quality Review Board Act

20

Le BQSP doit améliorer le temps moyen de résolution des plaintes.

Le nombre d’employés et de ressources ne doit pas changer. Les utilisateurs du processus doivent participer à l’évaluation

et à la restructuration. Les solutions doivent être développées à l’interne.

21

LEAN est une méthodologie d’amélioration qui examine la valeur, le gaspillage, et l’écoulement d’un processus.

Le mentalité d’amélioration continuel peut être appliquée aux processus grands et petits.

Les améliorations LEAN sont rapides et continuelles. Plan-Do-Study-Act (PDSA).

22

LEAN a été utilisé comme outil d’amélioration de la qualité pour les processus au réseau de santé des États-Unis.

Depuis 2008, LEAN est utilisé largement dans la système de santé canadienne.

Deux évaluations LEAN pour des systèmes de plaintes ◦ A2Dominion Housing Group Ltd. ◦ University complaints management system.

• Ce projet représente la première application LEAN pour un système des plaintes, concernant les services de santé.

Sélection des participants Sélection des données de base ◦ Quantitatives ◦ Qualitatives

Atelier pour l’amélioration des processus rapides ◦ Schématisation de la situation courante ◦ Détermination de gaspillage. ◦ Détermination de gaspillage ◦ Schématisation de la situation future ◦ Recommandation d’actions.

24

Qualitatives ◦ Entrevues d’une heure avec participants de PRIW. ◦ 10 questions aux sujet de l‘administration des plaintes.

Quantitatives ◦ Analyse de normes de service (temps moyen). ◦ Données extraites du système électronique.

Données anonymes ◦ Amélioration du processus (pas une évaluation des rôles

individuels).

25

Jour 1 ◦ Schématisation de la situation courante ◦ Détermination de gaspillage

Jour 2 ◦ Schématisation de la situation future ◦ Formulation des recommandations d’amélioration

26

Formulées par participants, pendant le RPIW. L’évaluateur agit à titre de facilitateur du processus LEAN. Les recommandations doivent être spécifiques et par ordre

chronologiques (avec échéanciers, le cas échéant). Toutes les recommandations devraient être implémentées par

un chef de projet sans expérience des méthodes LEAN.

27

28

Thèmes d’ordre général: 1. Le gaspillage existe à tous les niveaux du processus. 2. La gestion des plaintes pourrait être plus facile. 3. Les transferts d’information pourraient être optimisé. 4. L’analyse des données pourrait aider. 5. Valeur ajoutée au plaignant. 6. Valeur ajouté au processus d’enquête. 7. Les participants pourraient travailler ensemble pour améliorer

le processus d’enquête.

29

Étape du système de plaintes Délai Complètude moyenne

Conformité %

Confirmation de réception 2 2.3 +15% Traitement initial 5 3.6 -28% Plan d’enquête 5 5.6 +12% Enquête 30 27.7 -7% Total 40 50.6 +27%

Sommaire: Conformité aux périodes de résolution

30

Situation actuelle

Situation future

http://leanbouwen.leeuwenharthosting.nl/test/wp-content/uploads/2011/07/Samen-de-Lean-Planning-maken-Winters-BO.jpg

31

32

33

Irrégularité Surproduction

Attente Talent non-utilisé Transport Inventaire Mouvement du personnel Traitement additionnel

34

1. Choisir un chef de projet LEAN. 2. Compléter une évaluation LEAN aux étapes de confirmation

de la réception. 3. Permettre le PCQO d’obtenir les dossiers médicaux des

patients. 4. Créer un critère de complexité pour traiter les plaintes. 5. Établir un processus d’enquête ‘express’. 6. Établir un processus d’enquête ‘complet’. 7. Créer une plateforme de SharePoint PCQO.

35

8. Créer les formulaires d’enquête de SharePoint 9. Rédiger les documents en utilisant SharePoint. 10. Réviser et valider les documents en utilisant SharePoint. 11. Impliquer le fournisseur dans le processus de revue des soins. 12. Établir un plan de communication et de mise en oeuvre. 13. Commencer un projet pilote « implémentation de la situation

future ». 14. Collecter des données de suivi et établir un processus de

collection de données et rapports.

36

Valeur ajouté pour le plaignant. Créer un processus clair pour les usagers / employées. Première utilisation de LEAN pour le traitement des plaintes

du réseau de la santé. Rétroaction positive des gestionnaires et des utilisateurs. Une amélioration de l’efficacité est attendue.

Total Working Days @10 investigations/month

Current State = 500

Future State* = >50, <280 * projected

37

SharePoint est activé. Projet pilote en cours. Contrôle de données en cours. Collection de données de suivi est prévue. Cycles d’amélioration continuelles sont prévus.

38

Efficace avec des processus multi-étape. Les évaluations LEAN sont conviviales. Impliquer votre

équipe! LEAN est une mentalité – imprégnez-vous en. Une séquence de petites améliorations peut engendrer une

grande transformation. Liste de références (en anglais). Éducation des facilitateurs.

39

Un lieu centrale et bien soutenu. Un lieu de travail productif exempt de distractions externes.

Gros rouleau de papier pour la schématisation. Stylos permanents, papiers autocollants. Feuille de travail DOWNTIME.

Tableau papier pour les recommandations. Tout autre matériel susceptible de permettre la formulation de

recommandations.

40

Utilisateur du processus (perspective interne). Intervenants de l’organisation (perspective externe). L’opinion de chaque participant est considérée également. Chaque participant est un expert du processus pour son étape.

41

Ad Esse Consulting Ltd. (2011). Applying lean to a customer complaints process. Retrieved from http://www.ad-esse.com/resources/documents/case_studies /A2_Complaints_RIW.pdf

Monroe, M. (2002). Evaluation’s friendly voice: The structured open-ended interview. Applied Environmental Education & Communication, 1(2), 101-106.

Queensland Ombudsman. (2006). Effective complaints management: Complaint management models. Retrieved from <http://www.ombudsman.qld.gov.au/Portals /0/docs/Publications/CM_Resources/CMP%20FS_4_CM_models_FINAL1.pdf>

United States Foreign Assistance. (2012). Using content analysis with open-ended interview questions. Retrieved from <https://communities.usaidallnet.gov/ fa/node/1403>

Westmark Consulting LLP. (2012b). Rapid improvement event. Retrieved from < http://www.westmarkconsulting.ca/index.html#RapidImprovementEvent>

Womack, J.P., & Jones, D.T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, revised and updated. New York: Free Press.

Vinodh, S., Arvind, K.R., & Somanaathan, M. (2011). Tools and techniques for enabling sustainability through lean initiatives. Clean Technology and Environmental Policy,13, 469-479.

42

Benjamin Brzezynski, MDR | Associé, Patient Care Quality Vancouver Island Health Authority 1952, rue Bay, Victoria, CB V8R 1J8 | 250-519-7700 poste 13911

43

44