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Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2014

ANALYSE DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS A L’ASSOCIATION

SENEGALAISE POUR LE BIEN ETRE FAMILIAL (ASBEF)

Emeline Marie Lise Akpa M. Assane BA

Consultant/ Formateur en Finance

Enseignant associé au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 7

(2012-2014)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)

AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG i

Dédicace

A ma très chère mère Mel Méliane Catherine, elle représente pour moi le symbole de la bonté

par excellence, la source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a cessé de

m’encourager et de prier pour moi. Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour

exprimer ce qu’elle mérite pour tous les sacrifices qu’elle n’a cessé de faire pour moi depuis

ma naissance, durant mon enfance et même à l’âge adulte.



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG ii

Remerciements

Au terme de ce travail, mes remerciements vont à l’endroit:

• de DIEU le père tout puissant, pour tous ces bienfaits dans ma vie;

• de Monsieur YAZI Moussa, chef du département Banque Finance Comptabilité

Contrôle et Audit pour sa rigueur dans le travail ;

• de tout le personnel de l’ASBEF pour leur dynamisme et leur accueil chaleureux ;

• de tout le corps professoral du CESAG pour la qualité des enseignements dispensés ;

• de Monsieur Ba Assane, mon directeur de mémoire ;

• de mon père et de ma sœur pour leur soutien.



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG iii

Liste des sigles et abréviations

ANCS : Alliance Nationale Contre le Sida

APF : Association de Planning Familial

ASBEF : Association Sénégalaise pour le Bien Etre Familial

ASI : Association de Solidarité Internationale

BC: Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

CCC : Communication pour le Changement de Comportement

CNDP : Coordinateur National et Directeur de Programme

DA : Demande d’Achat

DPI : Département de l’Information des Nations Unies

ENDSS : Ecole Nationale de Développement Sanitaire et Social

FAB : Franco à bord

IB : Initiative de Bamako

IEC : Inhibiteur de l’Enzyme de Conversion

IPPF: Fédération Internationale pour la Planification Familiale

ONG: Organisation Non Gouvernementale

PRN : Programme de Renforcement de la Nutrition

SIDA : Syndrome de l'Immunodéficience Acquise

SR: Santé de la Reproduction

VIH : Virus de l'Immunodéficience Humaine



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG iv

Liste des tableaux et figures

• Tableaux

Tableau 1 : Les types d’achat ................................................................................................... 11

Tableau 2 : Calcul du coût global ............................................................................................. 14

Tableau 3 : Les méthodes de réapprovisionnement ................................................................. 28

Tableau 4 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes de réapprovisionnement ... 70

• Figures

Figure 1 : Processus simplifié des achats et des approvisionnements ........................................ 9

Figure 2 : La loi de Pareto ou (80 /20) ..................................................................................... 25

Figure 3 : Le modèle à périodicité constante ........................................................................... 29

Figure 4 : Le point de commande ............................................................................................. 30

Figure 5 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 35



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG v

Liste des annexes

Annexe 1 : Organigramme de l’ASBEF……………………………………………………80



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG vi

Table des matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des annexes ........................................................................................................................ v

Table des matières ..................................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 5

Introduction de la première partie .............................................................................................. 6

Chapitre 1 : Les achats ............................................................................................................... 7

1.1 Définition ..................................................................................................................... 7

1.2 Missions ....................................................................................................................... 7

1.3 Les différentes catégories d’achat ............................................................................... 7

1.4 Dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement ...................................... 8

1.5 Liens entre les fonctions achat et approvisionnement ............................................... 10

1.6 Le processus achat ..................................................................................................... 11

1.6.1 Définir la politique achat .................................................................................... 11

1.6.2 Analyser les dépenses ......................................................................................... 12

1.6.3 Analyser le marché des fournisseurs .................................................................. 12

1.6.4 Analyser les besoins ........................................................................................... 12

1.6.5 Etablir la stratégie achat ..................................................................................... 13

1.6.6 Consulter les fournisseurs .................................................................................. 14

1.6.7 Sélectionner les fournisseurs .............................................................................. 14

1.6.8 Négocier avec les fournisseurs ........................................................................... 15

1.6.8.1 La négociation classique ............................................................................. 15

1.6.8.2 La négociation en ligne ............................................................................... 15

1.6.9 Mettre en place les contrats ................................................................................ 16

Chapitre 2 : La gestion des stocks ............................................................................................ 18

2.1 Définition ............................................................................................................... 18

2.2 Objectif .................................................................................................................. 19

2.3 Rôles ...................................................................................................................... 19

2.4 Les différents types de stock .................................................................................. 19



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG vii

2.5 La régulation des stocks ......................................................................................... 20

2.5.1 L’évaluation des stocks .................................................................................. 20

2.5.2 La comptabilisation ........................................................................................ 20

2.5.3 Mesure d’un stock .......................................................................................... 21

2.6 Les opérations de gestion des stocks...................................................................... 22

2.6.1 Le magasinage ................................................................................................ 22

2.6.2 La gestion des entrées et des sorties ............................................................... 22

2.6.3 Les inventaires ................................................................................................ 23

2.7 Les méthodes de gestion des stocks ....................................................................... 24

2.7.1 La méthode ABC ............................................................................................ 25

2.7.2 Le modèle WILSON ....................................................................................... 26

2.7.3 La méthode du juste à temps .......................................................................... 27

2.8 Les méthodes de réapprovisionnement ...................................................................... 28

2.8.1 La méthode de réapprovisionnement fixe .......................................................... 28

2.8.2 La méthode de recompletement périodique ....................................................... 29

2.8.3 La méthode du point de commande ................................................................... 30

2.9 La modélisation des coûts du processus achat-approvisionnement-stock ................. 31

2.9.1 Le coût d’achat ................................................................................................... 31

2.9.2 Le coût de passation des commandes ................................................................. 31

2.9.3 Le coût de possession du stock .......................................................................... 31

2.9.4 Le coût de pénurie .............................................................................................. 31

2.9.4.1 Le coût de pénurie lié au produit ................................................................ 31

2.9.4.2 Le coût de pénurie lié aux matières premières ou au en-cours ................... 32

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ....................................................................................... 34

3.1 Le modèle d’analyse .................................................................................................. 34

3.2 Les techniques de collecte des données ..................................................................... 36

3.2.1 Comprendre le système de fonctionnement de l’ASBEF ................................... 36

3.2.2 Comprendre le système de gestion des approvisionnements de l’ASBEF ......... 36

3.2.3 Diagnostiquer les insuffisances existantes dans les procédures et méthodes

utilisées …………………………………………………………………………………37

3.2.4 Proposer des solutions adéquates pour une meilleure gestion des

approvisionnements .......................................................................................................... 37

Conclusion de la première partie .............................................................................................. 38

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................ 39



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG viii

Introduction de la deuxième partie ........................................................................................... 40

Chapitre 4 : Présentation de l’ASBEF ...................................................................................... 41

4.1 Les activités de l’ASBEF et leurs fonctionnement .................................................... 42

4.1.1 Les activités de l’ASBEF ................................................................................... 42

4.1.1.1 Le service clinique de santé de la reproduction .......................................... 42

4.1.1.2 Les services à base communautaire ............................................................ 42

4.1.1.3 Le laboratoire d’analyse .............................................................................. 42

4.1.1.4 Les centres de dépistages volontaire et anonyme du VIH/SIDA ................ 42

4.1.1.5 Les fournitures de contraceptifs et de médicaments génériques ................. 43

4.1.1.6 La formation ................................................................................................ 43

4.1.2 Les sources de financements de l’ASBEF ......................................................... 43

4.1.3 Les objectifs spécifiques de l’ASBEF ................................................................ 43

4.1.4 L’organisation .................................................................................................... 44

4.1.4.1 Les volontaires ............................................................................................ 44

4.1.4.2 Le staff ........................................................................................................ 45

4.2 Présentation du service comptable et financier ......................................................... 45

4.2.1 Les acteurs du service ........................................................................................ 45

4.2.2 Leurs missions .................................................................................................... 45

4.2.2.1 Le directeur administratif et financier ......................................................... 45

4.2.2.2 Le chef du service comptabilité .................................................................. 46

4.2.2.3 Les comptables finances ............................................................................. 46

4.2.2.4 Le comptable matière .................................................................................. 47

Chapitre 5 : Description du système de gestion des approvisionnements à l’ASBEF ............. 48

5.1 Les procédures d’achat .............................................................................................. 48

5.1.1 L’appel d’offres .................................................................................................. 48

5.1.2 La consultation restreinte ................................................................................... 49

5.1.3 Le gré à gré ......................................................................................................... 49

5.1.4 La demande de prix ............................................................................................ 49

5.1.5 La procédure d’attribution du marché ................................................................ 49

5.2 Les procédures de réception des achats ..................................................................... 53

5.3 Les règles de gestion des approvisionnements .......................................................... 54

5.3.1 La gestion des entrées et de sorties des articles du magasin .............................. 55

5.3.1.1 La gestion des entrées ................................................................................. 55

5.3.1.2 La gestion des sorties .................................................................................. 56



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG ix

5.3.2 Valorisation des articles en stock ....................................................................... 57

5.3.3 Les travaux d’inventaires ................................................................................... 58

5.3.4 Rédaction et approbation des rapports ............................................................... 59

Chapitre 6 : Analyse et recommandations ................................................................................ 60

6.1 Analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF ....................................... 60

6.1.1 Au niveau de la structure organisationnelle ....................................................... 60

6.1.2 Au niveau des procédures et politiques d’achat ................................................. 61

6.1.3 Au niveau du système d’approvisionnement ..................................................... 62

6.1.4 Au niveau de la gestion des stocks ..................................................................... 65

6.2 Recommandations ..................................................................................................... 68

6.2.1 Amélioration de la procédure d’approvisionnement .......................................... 68

6.2.2 Amélioration de la gestion des stocks ................................................................ 73

Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 76

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 77

ANNEXES ............................................................................................................................... 79

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 81


INTRODUCTION GENERALE



AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 2

De nos jours où l'environnement fortement concurrentiel des entreprises n'autorise aucune

erreur de gestion, la plupart des entreprises des pays en voie de développement tant du secteur

public que privé font malheureusement face à des difficultés énormes de gestion. Comme

entre autres difficultés, la gestion des approvisionnements qui constitue de plus en plus une

préoccupation des dirigeants d'entreprises. La fonction approvisionnement est ainsi devenue

un élément déterminant dans la compétitivité des entreprises.

La mission fondamentale de la fonction approvisionnement consiste à acquérir un bien ou un

service suivant la quantité souhaitée, la qualité requise, au coût le plus bas, dans les délais

requis et dans les meilleures conditions de sécurités. Une fois acquis il faut également une

bonne gestion de ces biens afin d’éviter des ruptures qui créées des coûts supplémentaires et

surtout entache l'image de marque de l'entreprise. Les entreprises sont donc astreintes à

l'élaboration des stratégies leur permettant d'atteindre leurs objectifs à travers une distribution

régulière et croissante de leurs produits. En amont de toute distribution de produits il est sans

nul doute que l'approvisionnement des intrants et produits constituent une action d'importance

capitale. Aussi capitale en ce sens qu'elle se justifie par le souci légitime de pérenniser le

cycle d'exploitation de l’entreprise. Aussi, il urge pour toute entreprise d'instituer

impérativement une gestion saine des approvisionnements. Toute optimisation de la gestion

s'accompagne inévitablement de la recherche de la minimisation des coûts des produits

laquelle dépend d'une bonne politique d'approvisionnement. L'importance de la gestion des

approvisionnements n'est donc plus à démontrer de nos jours.

Les entreprises à caractère humanitaire en général et l’ASBEF en particulier, achètent des

matières consommables pour les repartir dans leurs différents services suivants leurs besoins

respectifs afin de répondre aux objectifs fixés des différents projets en cours. Le succès des

projets exige un travail important. En effet, il dépend en très grande partie de la gestion

efficace des approvisionnements. Notons que l’objectif de ce genre d’entreprise n’est pas de

faire du profit mais de venir en aide aux populations défavorisées. Force est de constater que

cette vague d’entreprise est confrontée la plupart du temps à des charges supplémentaires du

fait des mauvaises pratiques de gestion en ce qui concerne les approvisionnements. Afin

d'avoir des procédures transparentes en interne et en externe et de pouvoir tracer tous les

articles achetés, ces derniers doivent transiter par les locaux d'entreposage avant d'être mis en

usage. En effet malgré les efforts fournis par la direction de l’ASBEF ainsi que les

importantes ressources financières mises à sa disposition par les bailleurs de fonds, les




besoins de ces différents services ne sont pas correctement couverts. Cette situation est due à

plusieurs facteurs. Nous pouvons citer entre autres : le manque de stratégie adéquate pour

gérer les approvisionnements et le manque de qualification des personnes en charges de la

gestion des approvisionnements. Cette situation influe de manière négative sur la qualité des

prestations fournies par les différents services de l’ASBEF et entraine des coûts

supplémentaires qui viennent grever les budgets. Une attention particulière mérite donc d’être

accordée à la gestion des approvisionnements de cette entité afin de trouver la stratégie

adéquate pour pallier à tous ces dysfonctionnements. Il s’agira donc de trouver les méthodes

adéquates de gestion des approvisionnements basées sur des normes standards et qui

s’adaptent au contexte de l’ASBEF tels que la méthode ABC et la méthode du juste à temps.

De ce fait le système de gestion des approvisionnements actuel de l’ASBEF permet-il un

approvisionnement régulier de ses différents services pour la bonne marche de leurs activités?

Pour apporter une réponse appropriée à cette question, nous répondrons aux interrogations

suivantes :

• qu’est-ce-que la gestion des approvisionnements ?

• en quoi consiste-t- elle ?

• quels sont les critères d’évaluation de la gestion des approvisionnements ?

• comment la gestion des approvisionnements est-elle appréhendée et réalisée à

l’ASBEF ?

• les méthodes utilisées pour quantifier les besoins sont-elles efficaces?

• le mode de gestion des stocks est-il efficace ?

• le règlement des factures des fournisseurs n’influe-t-il pas directement sur la

disponibilité des produits?

• l’organisation actuelle de l’ASBEF favorise-t-elle une bonne gestion des

approvisionnements ?

Pour apporter une réponse appropriée à toutes ces questions, l’ensemble de nos travaux seront

orientés sur le thème : « analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF ».

L’objectif général de l’étude est d’aider l’ASBEF à parfaire son système de gestion des

approvisionnements en adoptant des méthodes qui lui permettront de couvrir de manière




régulière les besoins de ses services afin de lui éviter par la même occasion des ruptures de

stocks.

Cet objectif général peut se décliner en objectifs spécifiques ci-après :

• cerner les concepts associés à la gestion des approvisionnements ;

• proposer des solutions et faire des recommandations pour le bon fonctionnement de la

gestion des approvisionnements.

La gestion des approvisionnements à l’ASBEF est un vaste domaine car en plus du siège basé

à Dakar il faut aussi compter les sept autres antennes reparties sur l’ensemble du territoire

sénégalais. Notons que toutes les actions qui doivent être menées dans le cadre de la gestion

des approvisionnements pour les huit antennes se fait à partir du siège à Dakar. Le suivi

régulier de la gestion des approvisionnements dans les différentes antennes s’avère être

presqu’impossible. C’est pourquoi nous avons choisi de délimiter le sujet de notre étude en

portant uniquement notre attention sur la gestion des approvisionnements du siège basé à

Dakar. C’est à ce titre que nous analyserons la gestion des approvisionnements à l’ASBEF

pour déceler les dysfonctionnements et proposer des solutions aptes à la rendre plus saine.

L’intérêt de cette étude se situe essentiellement à deux niveaux à savoir :

• pour l’ASBEF : cette étude contribuera à connaitre les méthodes de gestion appropriée

pour la gestion de ses approvisionnements;

• pour nous-mêmes : cette étude nous permettra d’acquérir des compétences certaines en

ce qui concerne les notions de gestion des approvisionnements d’une entreprise.

Notre mémoire est rédigé en deux parties à savoir :

• la première partie qui est la revue de littérature se limitera aux différents concepts que

sont les achats et la gestion des stocks. Après cela nous présenterons le modèle

d’analyse qui nous servira de base pour la conduite de notre travail;

• la seconde partie sera consacrée à la présentation de l’ASBEF, à la description du

système de gestion des approvisionnements à l’ASBEF et à son analyse et enfin à la

formulation de recommandation pour que le système de gestion des

approvisionnements à l’ASBEF soit plus efficace et efficient.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Introduction de la première partie

Cette partie vise à comprendre tout ce que renferme les notions achat et stock. Elle est rédigée à

partir d’une revue de littérature et comprend trois chapitres.

En effet nous allons d’abord, dans le premier chapitre, parler de la fonction achat à travers sa

définition, ses missions et les différentes catégories d’achat. Ensuite nous allons montrer la

dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement de même que le lien qui existe entre

elles. Enfin nous allons décrire le processus achat.

Le deuxième chapitre sera consacré à la gestion des stocks. Il sera question dans un premier

temps de mieux cerner le sujet à travers sa définition, ses objectifs, son rôle et les différents

types de stock. Ensuite nous parlerons de la régulation des stocks, des opérations de gestion des

stocks, des méthodes de gestion des stocks et des méthodes de réapprovisionnement. Enfin il

sera question de montrer les différents coûts que les stocks engendrent.

Le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de notre étude. Il sera question

d’expliquer les voies et moyens pour mener à bien notre travail.




Chapitre 1 : Les achats

Le domaine des achats a acquis une importance stratégique et compte désormais parmi les

facteurs clés de développement des entreprises. L'importance grandissante des enjeux

financiers qui lui sont attachés nécessite la mise en œuvre de nouvelles compétences pour ceux

qui en ont la charge. Dans un contexte ou toutes les forces vivent de l’entreprise doivent

converger pour garantir l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus

efficient que celui traditionnellement proposé par la force de vente dans un commerce ou les

prix de vente ne peuvent croitre. Dans un souci d’optimisation et de prétendre tendre vers la

performance l’entreprise se doit de concilier de bonnes pratiques pour y arriver. Le présent

chapitre vise à prendre connaissance de tous les paramètres que renferme la notion achat.

1.1 Définition

Selon PETIT (2012 :15), acheter c’est acquérir des produits, services et prestations

correspondant aux besoins des clients internes tout en anticipant et maitrisant les divers risques

encourues à moyen et long terme et en respectant les règles juridiques et éthiques qui

permettent de s’inscrire dans les orientations stratégiques de l’entreprise.

1.2 Missions

Selon BERNARD & al. (2010 :17), la fonction achat est responsable du processus d’acquisition

et d’approvisionnement des biens et services nécessaire à la production et au fonctionnement

de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le respect du besoin interne défini : niveau de

qualité exigé, livraison des qualités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures

conditions de services et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures conditions

économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise.

1.3 Les différentes catégories d’achat

Selon WAJNSZTOK & al. (2014: 24), il existe quatre catégories d’achats. Ce sont :




• Les achats directs ou de production :

Ils sont liés au cœur de métier des entreprises, qui sont des achats devant être intégrés à la

production après transformation. Il peut s’agir des matières premières, de composantes, des

pièces semi-finies ou encore de sous ensembles qui seront assemblés.

• Les achats indirects ou hors production :

Ce sont des achats de produits et de services liés, non plus au cœur de métier de l’entreprise

mais aux dépenses de fonctionnement. Il s’agit entre autres, des achats généraux, des

impressions de proximités, des voyages professionnels ou des véhicules de fonction.

• Les achats marchands :

Ce sont des produits et services achetés pour être revendus sans transformation. C’est le cas du

négoce, des achats de la grande transformation ou de la distribution spécialisée.

• Les achats métiers :

Ils sont liées au cœur de métier de l’entreprise mais en phase amont, avant le début de la

production alors que le besoin n’est pas figé.

1.4 Dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement

Pour MALM (2010 : 25), au sein des entreprises on assimile souvent les achats à

l’approvisionnement. En effet pendant longtemps les achats se sont cantonnés à la logique des

approvisionnements d’où cette confusion. Il convient pourtant de distinguer les deux fonctions.

L’approvisionnement est une fonction à part entière dont les tâches sont différentes de celles

réalisées dans le processus achat. De façon schématique le service approvisionnement donne

vie au contrat et veille à ce que les prestations livrées soient conforme aux conditions

négociées.




Figure 1 : Processus simplifié des achats et des approvisionnements

Source : MALM (2010 : 25)

Pour MOUTOT & al. (2010 :48), l’approvisionnement a une fonction tactique traitant les

demandes d’achat avec une vision à court terme ; c’est-à-dire pour répondre à un besoin

immédiat exprimé et bien souvent récurrent. Cette fonction intervient donc au niveau du calcul

de la quantité à commander, de la passation de commande, du suivi des livraisons et de la

gestion des stocks. La fonction achat intervient en amont, se concentrant d’avantage sur la

recherche de fournisseurs, la négociation et la sélection de produit ou de composants, jouant

ainsi un rôle stratégique avec une vision à moyen et long terme.

Pour renchérir, selon BRUEL & al. (2014 : 8), ces deux vocables sont utilisés indifféremment

et sans discernement. Ils ne recouvrent pas la même notion. En effet la fonction achat se définit

comme la fonction responsable des produits, des biens et services responsables du bon

fonctionnement d’une entité ou entrant dans les produits ou services qu’elle produit ou vend.

Un achat doit donc remplir une mission dans les meilleures conditions possibles au plan

économique (prix/coûts), de qualité, de livraison et de services, ainsi qu’en termes de sécurité

des achats et d’approvisionnements. On parle principalement de fonction approvisionnement

dans le domaine des entreprises industrielles ou du secteur de la distribution. Cela concerne

l’exécution opérationnelle de l’achat. Cette fonction traite de la planification et de la gestion

des flux physiques entre l’entreprise et ses fournisseurs incluant les problématiques de

commande ou d’appel de livraison, de gestion des stocks, de magasinage et de la logistique.

Processus d’achat

Contractualisation Appel d’offres; négociation

Definition des besoins

Marketing

achat

Gestion des

fournisseurs

Processus d’approvisionnements

Suivi des fournisseurs

Contrôles et paiement des factures

Reception Commande Gestion des demandes d’achat CESAG - BIBLIOTHEQUE



Ainsi définie cette fonction correspond à l’exécution et à la gestion opérationnelle des contrats

d’achat. Elle est complémentaire et connexe de la fonction achat. Dans le cas des entreprises

non industrielles, on est également confronté à la question des approvisionnements pour les

achats indirects récurrents, généralement encadrés par un contrat d’achat, qu’il s’agisse des

fournitures de bureau, de fournitures de petit matériel informatique et de pièces pour la

maintenance des bâtiments.

1.5 Liens entre les fonctions achat et approvisionnement

Selon BRUEL & al. (2014 : 9), dans beaucoup d’entreprises deux philosophies s’affrontent. En

effet, la première considère qu’achat et approvisionnement sont deux notions et donc deux

fonctions liées de façon indissociable, ce qu’on retrouve généralement dans les entreprises

industrielles de petites tailles. Dans ce cas elles sont assumées par la même personne qualifiées

généralement d’acheteur/approvisionneur. La seconde énonce au contraire qu’achat et

approvisionnement sont deux métiers distincts, requérants des compétences et des profils de

personnes différentes. En outre ces deux fonctions agissent sur des horizons de temps différents

sur le court terme pour les approvisionnements et à moyen et long terme pour les achats. Dans

cette approche acheteur et approvisionneur doivent être des acteurs séparés de profils

différents. Les approvisionneurs peuvent alors constituer une entité spécifique au sein d’une

fonction qualifiée toujours d’achat/approvisionnement ou être séparé et dépendre en

responsabilité directement de l’une ou de l’autre. Notons que le même débat et les mêmes

constats existent dans les entreprises de service. Certaines entreprises de services font reposer

sur les mêmes têtes (acheteurs/approvisionneurs) la pratique d’achat et la politique

d’approvisionnement pour les achats récurrents sur contrat. D’autre vont au contraire mettre en

place des fonctions spécifiques d’approvisionneurs ou bien dites de gestionnaires voire encore

comme c’est souvent le cas décentraliser l’acte d’approvisionneurs sur les utilisateurs eux

même. Dans les deux cas, l’expérience conduit généralement à privilégier le second point de

vue, sachant que les profils professionnels requis ne sont pas du tous les mêmes, et que, par

ailleurs, les préoccupations et les problèmes à régler à court terme l’emportent sinon

généralement sur les préoccupations à moyen terme, conduisant les acheteurs/approvisionneurs

à privilégier les approvisionnements au détriment de la fonction achat. Certaines exceptions

doivent être néanmoins admises dans le cas de très petites entreprises, limités en moyens, et

pour lesquelles la charge de travail au niveau achat ne permet pas d’occuper des personnes à

temps plein.




1.6 Le processus achat

Pour LANDRIEUX-KARTOCHIAN & al. (2013 :76), acheter consiste à sélectionner des

fournisseurs et à leur passer commande. Le processus achat est étroitement lié au type d’achat.

En effet pour les achats de biens et services courants, le processus achat est simplifié car les

enjeux pour l’entreprise sont faibles ; pour les achats stratégiques comme ceux de

marchandises, de matières premières, et de bien d’équipement, le processus d’achat est plus

approfondi. Une entreprise réalise des achats de nature différente comme l’indique le tableau

ci-dessous.

Tableau 1 : Les types d’achat

Types d’achat Utilisation

Matières premières, produits semi finis et

composants

Biens destinés à être incorporés à la production

Marchandises Biens revendus sans transformation

Fournitures et services courants Achats consommés pendant la fabrication ou

nécessaire au fonctionnement courant de

l’entreprise

Biens d’équipements Achats utilisés pendant plusieurs cycles de

production dans l’entreprise

Source : LANDRIEUX-KARTOCHIAN & al. (2013 : 77)

Les étapes du processus achat sont les suivantes : définir la politique achat, analyser les

dépenses, analyser le marché des fournisseurs, analyser les besoins, établir la stratégie achat,

consulter les fournisseurs, sélectionner les fournisseurs, négocier avec les fournisseurs et mettre

en place les contrats.

1.6.1 Définir la politique achat

Selon CAVAGNOL & al. (2009 :145), mettre en place une politique d’achat efficace c’est

définir un processus d’approvisionnement permettant l’acquisition de bien ou de services de

qualité au prix le plus bas dans un cadre sécurisant. Déterminer une politique d’achat c’est aussi

rechercher des fournisseurs fiables pour l’organisation, capable de répondre à ces besoins de

flexibilité. Cela implique la définition d’un principe rigoureux de la recherche de partenaires à

la réception des biens.




1.6.2 Analyser les dépenses

Pour LE MOIGNE (2013:46), l’analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les

dépenses d’une entreprise. Elle nécessite de consolider les données de source multiples et de

formats hétérogènes comme les états financiers de la comptabilité fournisseurs ou le reporting

des ventes fournisseurs.

1.6.3 Analyser le marché des fournisseurs

Selon BAUSSAND & al. (2014 :244), analyser l’information concernant le marché des

fournisseurs inclue à la fois les fournisseurs actuels et potentiels, afin d’appréhender et de

positionner au mieux leurs aptitudes. Cette information intègre la part de marché d’un

fournisseur, ses sous-traitants et ses clients existants.

L’identification des aptitudes d’un fournisseur à délivrer un service sourcé peut aussi se baser

sur l’analyse de son environnement concurrentiel, incluant ses avantages compétitifs, ses

objectifs commerciaux, ses concurrents, ses risques et ses éventuels obstacles. Appréhender les

fournisseurs potentiels aide l’organisation cliente à se tenir informée des nouvelles possibilités

qui pourraient être utilisées pour répondre aux besoins du métier.

1.6.4 Analyser les besoins

Selon LEENDERS & al. (2006 :46), tout achat découle de la reconnaissance d’un besoin par un

individu ou un système de l’organisation. Le responsable d’une activité particulière doit

connaitre les exigences de son unité c'est-à-dire la nature et l’ampleur de ses besoins ainsi que

le moment ou il convient de les satisfaire. Il a alors la possibilité de présenter une demande au

service des achats de l’organisation. Les besoins peuvent être décrits de façon détaillée ou de

façon fonctionnelle dans un cahier de charges.

Pour BRUEL & al. (2014:76), le cahier des charges détaillé décrit le besoin en détail au travers

des caractéristiques techniques précises (appelées spécification) sur tous les attributs du besoin

à satisfaire. Cette approche n’est en soi ni bonne ni mauvaise dans l’absolu car elle correspond

à certaines famille d’achat ou l’entreprise a un besoin parfaitement identifié. Le cahier des

charges va bien au-delà de la description du produit lui-même, mais il doit inclure tous les

attributs de l’achat engagé et pris dans sa globalité. Contrairement au cahier de charge détaillé,




le cahier de charge fonctionnel ne décrit pas une solution technique. Il décrit les fonctions que

le produit ou le service acheté doit remplir associées à des contraintes d’environnement ou

d’utilisation. C’est aux fournisseurs ensuite de faire des propositions de solutions techniques

permettant de leur point de vue de remplir, au mieux les fonctions attendues. Cette façon

d’acheter peut être complétée par l’expression d’un coût d’objectif ou coût cible indiquant aux

fournisseurs que l’entreprise fixe une limite économique à la liberté de conception.

1.6.5 Etablir la stratégie achat

Pour LE MOIGNE (2013:49), une stratégie achat définit, par catégorie d’achat, les leviers à

mettre en œuvre pour supporter aux mieux la stratégie de l’entreprise. Ces leviers permettent

par exemple de réduire les coûts, de développer l’innovation et de réduire l’impact

environnemental, de réduire les risques ou encore d’améliorer la qualité ou le service client. Le

choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de l’analyse des dépenses, de

l’analyse du marché des fournisseurs et de l’analyse des besoins. Il s’agira donc de consolider

les fournisseurs (la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les volumes

d’achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs), regrouper les volumes des différentes

unités (la consolidation des volumes d’achat de différents sites ou filiales permet d’augmenter

les volumes d’achat auprès d’un fournisseur et donc le pouvoir de négociation), mettre en place

des groupements (qui permettront de consolider les volumes d’achat entre plusieurs clients) et

de comparer les coûts (quand il étudie les offres l’acheteur doit souvent non seulement

comparer le coût d’achat mais aussi le coût global. Le coût global ou coût complet correspond à

la somme des dépenses sur l’ensemble de la vie d’un produit et ceci pour un usage donné. Ce

coût global résulte de la superposition de plusieurs coûts).




Tableau 2 : Calcul du coût global

Prix d’achat

+ Coût du transport

+ Coût d’emballage

+ Coût des assurances

_ Prix rendu

+ Coût de passation de la

commande

Coût d’acquisition

+ Coût de stockage Coût de possession

+ Coût financiers

+ Coût de fonctionnement Coût d’utilisation

+ Coût d’exploitation

= Coût global

Source : LE MOIGNE (2013: 54)

1.6.6 Consulter les fournisseurs

Selon CAVAGNOL & al. (2009 :148), la procédure d’appel d’offres est surtout utilisée pour

les commandes spécifiques à l’entreprise. Celle-ci met en concurrence plusieurs fournisseurs à

qui sont précisés les besoins en matière d’approvisionnement par la rédaction d’un cahier des

charges. Le choix s’effectue en fonction des critères fixés par l’entreprise éventuellement en

utilisant une grille multicritères. Sont exclues du domaine les dépenses qui ne suivent pas le

même traitement qu’au service achats et qui n’y sont pas traitées.

1.6.7 Sélectionner les fournisseurs

Selon ALLEAUNE (2013 :124), la sélection des fournisseurs est au cœur du métier de

l’acheteur. En effet focaliser uniquement la performance achats sur l’obtention du meilleur prix

du marché, c’est occulter une vision plus large du marché fournisseurs, des risques et des

opportunités que l’acheteur doit appréhender :

• qu’est ce qui me garantit que le fournisseur qui me propose le meilleur prix est en

mesure de me livrer toutes les quantités dont j’ai besoin à court, moyen et long terme ?




• suis-je sur d’avoir consulté le meilleur fournisseur du marché? les plus innovants qui

seraient susceptibles de proposer des offres alternatives avec un meilleur rapport

qualité/prix ?

Le processus de sélection des fournisseurs pour ce qui concerne les achats de production

comprend un certain nombre d’étapes qui sont étroitement liée au processus industriel de

management de la qualité (homologation produit/fournisseur).

Pour ce qui concerne les achats hors production le processus de sélection des fournisseurs est

en règle générale directement associé à la phase d’appels d’offres (RFP request for proposal)

qui peut être précédé d’une phase de (RFI request for information) dans le cas d’un besoin

nouveau. En tout état de cause le dossier d’appel d’offres comprendra un questionnaire

fournisseur qui permet à l’acheteur de disposer d’une sorte de fiche d’identité fournisseur,

premier stade avant d’aller plus avant dans le processus de sélection.

1.6.8 Négocier avec les fournisseurs

Négocier avec un fournisseur parait plus facile que négocier avec un client. Le rapport de force

est en priori en faveur du client. Pourtant, la stratégie relationnelle s’avère en réalité délicate,

comme les négociations qui en découlent. Il existe deux types de négociations.

1.6.8.1 La négociation classique

Selon GUEDJ (2008 :106), il est d’usage désormais de mettre en compétition des fournisseurs

par des appels d’offres, et de choisir le meilleur selon que l’on recherche le moins disant ou le

mieux disant. Si la mise en concurrence permet une saine émulation, elle n’est pas sans

produire également des effets pervers. La compétition peut conduire a des compromissions,

financièrement notamment, du fournisseur pouvant l’entrainer vers des risques inconsidérés.

Elle peut aussi initier une relation de soumission qui pousse le fournisseur a accepter une sorte

de soumission indigne.

1.6.8.2 La négociation en ligne

Internet a permis le développement d’une nouvelle technique de négociation : les enchères

inversées. Selon DUGAS & al. (2008 :6), une enchère inversée est illustrée par la vente par

correspondance, par l’e-business, par les grossistes ou encore par la grande distribution. Elle se




caractérise par la volonté de réaliser une transaction la plus rapide possible et par la recherche

du plus faible coût d’acquisition. La transaction est donc caractérisée par un impératif de

vitesse et d’économie. Cette vente concerne les produits que le client perçoit comme

interchangeables, c’est-à-dire les produits pour lesquels il y’a peu de critères en définitive ; le

prix et dans une moindre mesure un ou deux critères techniques simples restant l’élément

déterminant de la décision dans ce type de vente.

1.6.9 Mettre en place les contrats

Pour BRUEL & al. (2014 :123), certains points doivent être des réflexes de la part des

acheteurs en matière de contrat. D’abord il faut toujours différencier un contrat d’achat (portant

sur l’acquisition d’un produit) et un contrat de prestation ou d’outsourcing ; ensuite si l’achat

s’opère au niveau international quel droit de référence va s’appliquer, et garantir ainsi que les

interprétations garanties de deux parties sont bien alignées ; enfin en dehors du rappel de l’objet

même du contrat et des obligations réciproques qu’il a généré, rappelons qu’un contrat doit

aussi intégrer les solutions opérationnelles apportées par anticipation à la maitrise de tous les

risques.

Cette étape de finalisation des contrats doit aussi amener à expliciter le système de mesure des

performances des fournisseurs, ainsi que des modalités de relation, de suivi et rencontres

périodiques destinés au pilotage de la collaboration. Enfin, on peut dans certains cas anticiper

cette contractualisation en adressant aux fournisseurs un projet de contrat dès le stade de l’appel

d’offres. Ceci permet de faire accepter aux fournisseurs dès le départ le principe d’un contrat

élaboré par l’entreprise et non par eux ; vérifier que les fournisseurs sont d’accord sur le

contenu de ce contrat ; et accélérer la phase ultérieure de contractualisation.

Pour LE MOIGNE (2013:60), la contractualisation d’un accord entre un client et son

fournisseur peut être réalisée de quatre façons différentes : l’accord-cadre, le contrat-cadre, le

contrat et le bon de commande.

• l’accord cadre :

L’accord cadre est contrat conclut entre un client et un fournisseur qui a pour objet d’établir les

termes régissant les accords futurs au cours d’une période donnée, notamment en ce qui

concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées. L’accord-cadre a pour




caractéristique essentielle de séparer la procédure de référencement des fournisseurs de

l’attribution des commandes.

• le contrat-cadre :

Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe les termes régissant les accords futurs au cours

d’une période donnée. Un contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne suffit pas à lui-même et

doit être suivi d’un bon de commande.

• le contrat :

Il formalise les relations entre un client et son fournisseur. Il ne suffit à lui-même. Il est

principalement utilisé pour les achats d’investissements.

• le bon de commande :

C’est est un document écrit adressé par un client à un fournisseur pour préciser les prestations

attendues. Il contient les conditions générales d’achat.

Conclusion

Nous avons tenté de comprendre à travers ce chapitre la notion achat. Dans un premier temps,

nous avons défini la fonction achat et montrer ses missions et les différentes catégories d’achat.

Ensuite, nous avons parlé de la dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement et du

lien existant entre ces fonctions. Enfin, nous avons décrit le processus achat

Dans le chapitre suivant, nous parlerons de la gestion des stocks.




Chapitre 2 : La gestion des stocks

Les stocks jouent un rôle important au sein d’une société. En effet ils permettent aux

entreprises d’éviter des manques à gagner, de minimiser les risques, de gérer l’issue négative

d’un événement et de tirer parti des opportunités de croissance engendré par sa détention. Ils

permettent aux clients d’avoir accès, en temps opportun, aux marchandises dont-ils ont besoin.

Le présent chapitre vise à prendre connaissance de tous les paramètres que renferment la notion

de stock, les coûts qu’ils engendrent et les différentes méthodes de réapprovisionnement.

2.1 Définition

Pour ZERMATI & al. (2006 : 6), un stock est une provision de produits en instance de

consommation. On n’entend par produit :

• les marchandises : produits achetés pour être revendu en l’état ;

• les matières premières : produits qui servent de base à la fabrication ;

• les matières consommables : produits qui concourent directement ou indirectement à la

fabrication ;

• les produits finis : produits fabriqués prêts à la vente ;

• les emballages ;

• les déchets.

Pour un gestionnaire de stock, un produit est consommé dès qu’il est sorti du stock.

Gérer un stock, c’est donc faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes

des clients, des utilisateurs des articles stockés. Bien gérer, un stock doit satisfaire, dans des

conditions économiques à cette exigence.

Gérer un stock consiste alors à :

• définir la politique et les objectifs en termes de taux de service et de niveau de stock ;

• choisir les méthodes de gestion appropriées à partir de la nature des articles et de

l’analyse abc des stocks ;

• définir, calculer et adapter continuellement les paramètres de gestion pour chaque

article, quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d’obtention ;

• définir les procédures de contrôle des stocks ;




• définir les méthodes de regroupement des ordres de réapprovisionnement, pour les

services.

2.2 Objectif

Pour PILLET & al. (2011 : 58), la gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil

acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. Il n’y a pas d’objectif

absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catégories de

stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus, il ne sera pas figé,

mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément

d’aller vers une performance accrue par une meilleure maitrise des stocks. Cette gestion

implique différents types d’opérations à savoir le magasinage avec entrées- stockage-sorties des

articles, la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks, le lancement des ordres de

fabrication ou des commandes fournisseurs pour recompléter le stock, l’imputation dans la

comptabilité des entrés/sorties et le classement des stocks en catégories.

2.3 Rôles

Pour HEMICI & al. (2012 : 49), les stocks jouent un rôle important dans l’entreprise. Ils

peuvent avoir un rôle de régulation et un rôle financier.

Un rôle de régulation dans la mesure où un stock de matières premières permet d’assurer la

fluidité de la production et d’éviter son interruption du fait, d’un retard de fournisseurs ; alors

qu’un stock de produits finis permet de faire face à la demande des clients, si celle-ci venait à

s’accélérer ou si la production, pour diverses raisons, était interrompue.

Un rôle financier car la décision de détenir des stocks signifie pour l’entreprise une

immobilisation de trésorerie et donc un manque à gagner. D’où l’importance de la stratégie

retenue en matières d’approvisionnement et de gestion des stocks.

2.4 Les différents types de stock

Pour FOURNIER & al. (2014:120), il existe trois catégories de stock. Il s’agit du stock actif, du

stock de sécurité et du stock de réapprovisionnement.




Le stock actif (SA), c’est la quantité de produit qui entre en stock à chaque livraison et qui est

consommée. On l’appelle aussi quantité économique.

Le stock de sécurité (SS), est un volant de stock qui a deux buts. Le premier est de faire face à

une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ; le second est de

faire face à un allongement du délai de livraison, c'est-à-dire un retard de livraison.

Le stock de réapprovisionnement (SR) est le niveau du stock qui entraine le déclenchement de

la commande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe. Il est égal à la consommation pendant le

délai de livraison, plus le stock de sécurité et est noté :

SR = (vitesse de consommation x délai de livraison) + SS

2.5 La régulation des stocks

D’après la méthode de l’inventaire intermittent l’entreprise doit réaliser un inventaire physique

extracomptable afin d’évaluer les stocks à la fin de l’exercice puis d’effectuer les travaux

comptables suivants : annuler les stocks initiaux, créer les stocks finals, constater les variations

de stocks.

2.5.1 L’évaluation des stocks

Pour NARO & al. (2013 :12), l’évaluation des entrées en stock s’effectue au coût d’achat ou

coût d’acquisition pour les éléments achetés tels que les matières premières, les fournitures, les

marchandises. Concernant les produits ils sont valorisés au coût de production. La valorisation

des sorties de stocks permet de mesurer la contribution des éléments qui entrent dans la

formation des coûts ainsi que de connaitre la valeur des existants (état du stock) à tout instant.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour valoriser les sorties de stock telles que les

méthodes de coût moyen pondérés et les méthodes d’épuisement des lots (méthode du premier

entré-premier sortie PEPS).

2.5.2 La comptabilisation

Pour GRANDGUILLOT & al. (2014 :20), la comptabilisation des stocks se fait de la manière

suivante :




• l’annulation des stocks initiaux :

L’annulation d’un stock entraine une diminution de l’actif enregistré au crédit des comptes de

stock (classe 3) concernés ; un appauvrissement enregistré au débit des comptes de charges

(603 variation des stocks pour les stocks relatifs aux approvisionnements et aux marchandises)

ou au débit du compte de produit (713 variation de stocks pour les stocks relatifs à la

production) ;

• La constatation des stocks finals :

Elle entraine une augmentation de l’actif comptabilisé au débit des comptes de stock

concernés ; un enrichissement enregistré au crédit du compte de charge (603 variation des

stocks pour les stocks relatifs aux approvisionnements et aux marchandises) ou crédit du

compte de produit (713 variation de stocks pour les stocks relatifs à la production).

2.5.3 Mesure d’un stock

Pour MOCELLIN (2011 :8), un stock se mesure toujours en couverture ou en taux de rotation.

Il s’agit pour le premier du nombre de jours de consommation qu’il reste compte tenu du

nombre de pièces restantes dans le stock. Pour le deuxième il s’agit du nombre de fois ou le

stock à tourner sur une période de référence, l’année par exemple.

Selon JOSPIN-PERNET & al. (2010 :270), pour la mesure des stocks deux ratios sont

généralement utilisés :

• Taux de rotation physique = nombre d’unités vendu / stock moyen

• Taux de rotation financier = (nombre d’unités vendu x prix de vente)/stock moyen en

valeur

C’est le nombre de fois ou le stock moyen a été vendu et remplacé sur une période donnée. Un

taux de rotation élevé signifie pour un détaillant un accroissement de la rentabilité des

investissements qu’il effectue dans les stocks, une augmentation des ventes grâce aux arrivages

de nouvelles marchandises, une réduction de ses démarques et une réduction de ses frais de

possession de stocks. Par contre un taux de rotation trop élevé risque de créer des ruptures de

stock qui se traduisent par des ventes perdues pour le détaillant et des augmentations de frais

(correspondance, manutention, administration, transport).




2.6 Les opérations de gestion des stocks

Pour être en mesure de connaitre l’état des stocks d’une entreprise en permanence, leur gestion

doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires, on trouve : le magasinage, la

gestion des entrées/sorties et les inventaires.

2.6.1 Le magasinage

Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés

entre leur réception et leur mise à dispositions. Selon PILLET & al. (2011 :67), pour cette

gestion, on trouve deux type d’organisations que sont la gestion mono-magasin et la gestion

multi-magasins.

Dans la gestion mono-magasin, tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique.

L’avantage en est de simplifier la gestion du stock, mais cela entraine nécessairement de

nombreuses manutentions, donc des délais et des coûts. Dans la gestion multi-magasins afin de

minimiser les manutentions, on préfère parfois repartir les stocks dans plusieurs magasins.

Chaque magasin regroupe les produits par type ou en fonction de la proximité géographique.

Pour les produits, on peut également dissocier deux modes de gestion à savoir la gestion mono-

emplacement et la gestion multi-emplacements.

Pour la gestion mono-emplacement chaque article est stocké dans un et un seul emplacement.

Ainsi le suivi des quantités de cet article est facilité, de même que les opérations d’inventaires

sont simplifiées. Cependant, on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin que sont

les problèmes de manutention. Dans la gestion multi-emplacements, un article peut être stocké

à plusieurs endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions, mais il devient difficile

d’avoir une vision globale du stock. Outre les problèmes d’inventaires que ce type de gestion

induit, il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement, alors qu’il est

disponible dans un autre emplacement.

2.6.2 La gestion des entrées et des sorties

La gestion des entrées et sorties comprend deux types de transaction :




• la réception :

Selon CORAZE (2003 :24), La réception qualifie le traitement des flux de marchandises en

entrée dans l’entrepôt. Cette étape démarre au moment ou les transporteurs viennent livrer les

marchandises commandées. Pour LE MOIGNE (2013 :237), elle consiste pour le

réceptionnaire à recevoir les marchandises livrées par les transporteurs. Les marchandises sont

déchargées du moyen de transport et entreposées dans la zone de réception. Le réceptionnaire

contrôle les marchandises réceptionnées avant de les entrer en stock. Il vérifie en particulier la

conformité de la livraison avec le bon de commande (comme par exemple que les produits

commandés n’ont pas été substitués par d’autres produits ou qu’il n’y a pas d’écart de quantité

entre la commande et la livraison). Il vérifie également que les marchandises ne sont pas

endommagées. Ce contrôle est réalisé soit en déballant toutes les marchandises des unités de

transport, soit par sondage, soit uniquement visuellement. Si la livraison n’est pas conforme, le

réceptionnaire peut soit refuser la livraison soit indiquer ses réserves sur le bon de livraison. Le

réceptionnaire signe le bon de livraison reconnaissant ainsi le transfert de propriété de

marchandises. Les marchandises contrôlées sont transférées dans la zone de stockage.

• la sortie :

Selon PILLET& al. (2011 : 67), elle consiste à retirer les pièces demandées du stock

conformément à une commande client (produit finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués). Il

s’agira pour le magasinier de livrer les marchandises aux différents services après une

expression de besoin faite par ceux-ci. La livraison se fera en fonction des quantités disponibles

en stock.

2.6.3 Les inventaires

Selon GENAIVRE (2007 :25), l’inventaire des stocks permet d’avoir connaissance du potentiel

des matières dont l’entreprise dispose immédiatement et d’évaluer le coût de déstockage des

matières qui seront consommés pour la réalisation du produit ou de la prestation. On distingue

quatre types d’inventaire :

• l’inventaire permanent :

Selon ALAZARD (2012 :8), l’inventaire permanent est une organisation comptable qui permet

par la tenue des comptes de stocks, le suivi et la valorisation des mouvements des éléments




stockés. Il s’agit donc d’enregistrer les mouvements de stocks (entrées et sorties) en quantité et

valeurs. Il permet ainsi à tout moment de déterminer le stock final théorique.

• l’inventaire intermittent

Selon GOUADAIN & al. (2002 : 55), le principe de cette méthode est qu’aucune opération

n’est enregistrée en cours d’exercice dans les comptes de stocks (et seuls les comptes achats et

ventes sont donc appelés à jouer) : au début de l’exercice on y inscrit la valeur du stock initial

qui a été déterminée grâce à un inventaire extracomptable (recensement et valorisation des

éléments) à l’issue du précédent exercice; en fin d’exercice, après avoir à nouveau effectué un

inventaire extracomptable, on y apporte la valeur du stock initial, et on pratique une écriture de

régularisation de sorte que le solde débiteur indique bien ce stock final.

• l’inventaire tournant :

Selon IDELHAKKAR (2009 :126), il s’agit de fractionner l’inventaire physique par catégorie

d’éléments du stock. Dans ce cas la périodicité adoptée doit être réglée de telle manière que

tous les éléments du stock soient inventoriés au moins une fois par an.

• l’inventaire physique :

Selon DIALLO (2014 :24), Il s’agit de l’opération consistant à compter manuellement le

nombre des produits de chaque type d’articles présents dans le magasin. Il est fait

régulièrement au moins avant chaque commande. Son intérêt est qu’il permet de vérifier que le

stock physique en stock (réellement disponible) correspond au stock théorique (enregistrés sur

les fiches), d’identifier les causes d’écart et les corriger, de vérifier l’absence des périmés ou

détériorés et les retirer, d’identifier les produits avec péremption inférieure à six mois et de

superviser la gestion. Notons que pendant l’inventaire aucune entrée ou sortie ne doit se faire.

2.7 Les méthodes de gestion des stocks

Il existe trois méthodes de gestion des stocks. Il s’agit de la méthode ABC, la méthode Wilson

et la méthode du juste-à-temps.




2.7.1 La méthode ABC

Pour PETIT & al. (2013 :16), la méthode ABC donne la répartition du montant d’achats des

différents fournisseurs au panel. Elle permet de définir trois classes de fournisseurs et de leur

attribuer des actions prioritaires.

• A : peu nombreux (20% du panel) qu’il faut pourtant suivre de très près car il représente

80% des achats ;

• B : classe intermédiaire sans action prioritaire ;

• C : au contraire de A diminuer leur nombre.

La méthode ABC est avantageuse car elle est simple à mettre en œuvre et permet facilement de

communiquer. Elle procède d’un traitement objectif du panel fournisseur. Aussi de même vous

pouvez traiter le montant par famille achats, la criticité par produit et par fournisseurs.

Figure 2 : La loi de Pareto ou (80 /20)

Montants des achats cumulés

100%

95%

80%

A 20% B 50% C 100% fournisseurs

Source : PETIT & al. (2013 : 16)

20% des fournisseurs

représentent 80% des

achats




2.7.2 Le modèle WILSON

Elaboré par Wilson et Kamp, l’objectif de ce modèle est de minimiser la dépense totale

d’approvisionnement (Dt). Celle-ci comporte trois éléments(ou variable) :

Dt= A+CPC+CPS

Où :

• A représente la valeur de l’approvisionnement ;

• CPC, le coût de passation des commandes ;

• CPS, le coût de possession de stock.

Pour HEMICI & al. (2012 :50), le modèle de Wilson cherche à déterminer le volume optimal

(Q), le nombre des commandes de réapprovisionnement(N) à effectuer pour chaque période (T)

de façon à minimiser le coût global de gestion du stock de la période considérée.

Le modèle de base de Wilson s’appuie sur quelques hypothèses dont les principales sont les

suivantes :

• la consommation annuelle S est régulière au cours de la période ;

• il n’y a pas de rupture de stock (univers déterministe) ;

• le stock de sécurité est nul car la demande est connue de façon certaine ;

• la période de réapprovisionnement (T) est constante.

Afin de minimiser la dépense totale d’approvisionnement (Dt), il convient de minimiser le coût

de passation des commandes (CPC), et le coût de possession de stock (CPS). En effet pour lui il

considère que la valeur des approvisionnements n’est que partiellement maitrisée par

l’entreprise, du fait de sa capacité de négociation plus ou moins importante.

Le coût total de gestion des stocks (CGS), est la somme de deux types de coût :

• le coût de passation de commande (CPC) ;

• le coût de possession de stock (CPS).

Le coût d’achat étant supposé invariable.




CGS= CPC+CPS+A

2.7.3 La méthode du juste à temps

Pour FONTANILLE & al. (2010 :29), l’objectif du juste à temps est de ne produire que ce que

le client achète (a déjà acheté dans le cas d’une production à la commande ou bien va acheter

avec certitude et dans un délai court pour les productions sur stock). L’objectif du juste à temps

pourrait être d’apporter au bon endroit la bonne pièce au bon moment dans la quantité juste

nécessaire.

Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, mais aussi en amont (fournisseur) et

en aval (distribution) vont être organisés en utilisant les principes et outils suivant :

• flux tiré :

Tirer les flux c’est faire en sorte à chaque poste de ne produire que ce qui vient d’être

consommé par le poste aval. De cette façon on s’assure de ne produire que ce qui est réellement

nécessaire pour servir le client.

• Synchronisation :

On veut s’assurer que l’ensemble des opérations fonctionne au rythme du client. Les

approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tâches des opérateurs sont

donc organisées sur l’ensemble de la chaine de valeur sur une même cadence. Cette cadence est

donnée par le client et il s’agit du takt time. Le takt time est le temps qui s’écoule entre la

consommation de deux pièces par le client.

• Kanban :

Le kanban est le mode d’exécution quotidien du système de flux tiré. Il permet de contrôler

exactement les niveaux d’en-cours et de pièces, et de simplifier les flux d’information en les

matérialisant par une étiquette ou par un signal électronique. Le kanban n’exonère absolument

pas de faire des prévisions fiables. Dans la mesure ou il fixe les stocks et en-cours dans les

limites strictes, qui doivent être définies en fonction des quantités relatives de matières,

composants et produits consommés, le kanban n’admet que peut de variation par rapport au

modèle qui a servi à en calculer les paramètres.




2.8 Les méthodes de réapprovisionnement

Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la

production, à la maintenance et à la vente. Le mode de réapprovisionnement choisie doit faire

preuve d’une grande souplesse en cas de variation de la consommation.

Les différents modes de réapprovisionnement s’articulent autour de deux paramètres :

• la quantité commandée qui peut être fixe ou variable;

• le réapprovisionnement qui peut être fait à périodes fixes ou variables.

Cela permet d’envisager quatre méthodes. Ce sont la méthode du réapprovisionnement fixe, la

méthode du recomplètement périodique, la méthode du point de commande,

l’approvisionnement par date et quantité variable

Tableau 3 : Les méthodes de réapprovisionnement

Période fixe Période variable

Quantité

fixe

Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du point de commande

Quantité

variable

Méthode du recomplètement

périodique

Approvisionnement par date et

quantité variable

Source : PILLET & al. (2011 :77)

2.8.1 La méthode de réapprovisionnement fixe

Selon JOSPIN-PERNET & al. (2010 :275), le principe consiste pour l’entreprise à commander

des quantités variables à des dates fixe le stock est reconstitué à un niveau déterminé en

fonction des capacités de stockage et/ou des objectifs de niveau de stock déterminés.




Figure 3 : le modèle à périodicité constante

Quantité

P1

Q1 P2 Q2 P3

Q3

d+p d+p d+p temps

t1 T1 t2 t3 T2 t4

Source : JOSPIN-PERNET & al. (2010 :275)

OU :

Q1, Q2, Q3 représentent les quantités à commander;

P1, P2, P3 sont des points de commande correspondant à des niveaux différents de stock ;

T1, t2, t3 sont les dates de commandes avec T l’intervalle entre deux commandes

2.8.2 La méthode de recompletement périodique

Selon BAGLIN & al. (2000 :151), il s’agit de regarder le niveau de stock périodiquement

(chaque semaine, quinzaine ou mois) et on commande la quantité permettant de ramener le

stock toujours au même niveau de recompletement. On en déduit donc trois catégories.

• La première catégorie A sera gérée selon un système a recompletement avec une

période courte, l’objectif étant de ne pas être en rupture tout en limitant l’importance

des stocks ;

• La deuxième catégorie B on utilisera un recompletement périodique de sorte à pouvoir

effectuer des groupages de commande auprès d’un même fournisseur ;




• La troisième catégorie C l’objectif est de diminuer les charges administratives liées aux

commandes de tels articles. On utilisera donc le système le plus simple possible

permettant de réduire le nombre de bon de commande et factures.

2.8.3 La méthode du point de commande

Selon GHEDIRA (2006 :54), La méthode du point de commande est utilisée dans un système

de flux tendus. Elle consiste à définir un stock minimum qui, une fois atteint, déclenche

l'approvisionnement : cela permet de réduire le stockage et les coûts associés. Le point de

commande est défini comme étant le niveau de stock pour couvrir les besoins durant le délai

d’approvisionnement. Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité qui

permet d’absorber l’imprévisible.

Figure 4 : Le point de commande

Stock

Q

Point de commande

Stock de couverture (Sc)

0 Temps

Date de Date de

Commande réception

Source : PILLET & al. (2011 :79)




2.9 La modélisation des coûts du processus achat-approvisionnement-

stock

Le coût total de la gestion des stocks est égal à la somme du coût d’achat, du coût de passation

des commandes, du coût de possession de stock et du coût de rupture.

2.9.1 Le coût d’achat

Pour MATON (2014 :36), le coût d’achat est égal aux charges directes d’approvisionnement

liées à ce produit plus les charges indirectes d’approvisionnement affectées à ce produit.

2.9.2 Le coût de passation des commandes

Selon DHENIN & al. (2004 :219), le coût de passation des commandes correspond aux coûts

administratifs de déclanchement des approvisionnements. Il est égal au produit du nombre de

commandes effectuées pour approvisionner de la quantité prévue par le coût d’une commande.

2.9.3 Le coût de possession du stock

Selon GHEDIRA (2006 : 42), ce coût englobe l’intérêt du capital immobilisé, les coûts de

magasinage (loyer, et entretien des locaux, assurance, frais de personnel et de manutention), les

détériorations du matériel et les risques d’obsolescence.

2.9.4 Le coût de pénurie

L’évaluation du coût de pénurie invite à s’interroger sur la nature de l’ensemble des frais qui

résultent du manque de disponibilité d’un article. Le coût de pénurie dépend de la nature des

références en rupture, en règle générale soit des produits finis, soit des matières premières et

des en-cours.

2.9.4.1 Le coût de pénurie lié au produit

Selon DORIOL & al. (2012 :289), trois cas sont à considérer :

• la vente est différée, dans ce cas l’analyse du processus pénurie se focalise autour des

activités marketing ;




• la vente est perdue sans perte de la clientèle, le processus s’étend alors au service

comptable ;

• la vente est perdue avec perte de clientèle directe (voir indirecte), le processus peut

s’étendre jusqu’aux sphères stratégiques de l’organisation dans l’hypothèse de

l’effondrement de l’image de marque (nécessitant une modification du schéma

d’approvisionnement).

La perte temporaire ou définitive d’une partie de la clientèle à des effets difficilement

mesurable de façon précise. Les conséquences souvent qualitatives sont appréciées au niveau

de la direction générale de l’entreprise et engendrent deux reflexes possibles : refus pur et

simple de la pénurie en surdimenssionnant les stocks de sécurité ou en majorant l’évaluation du

coût de pénurie pour la rendre moins attractive d’un point de vue économique.

2.9.4.2 Le coût de pénurie lié aux matières premières ou au en-cours

Pour DORIOL & al. (2012 : 290), la pénurie des matières premières ou d’en-cours de

production entraine mécaniquement un arrêt de la chaine de fabrication et donc un coût de

chômage techniques des installations et des hommes. Toute l’analyse des conséquences liées à

ce type de pénurie découle des procédures en place pour gérer au mieux la période d’arrêt :

• soit il s’agit d’une simple réorganisation de la production, auquel cas le coût de

pénurie implique des dépenses de sous traitance et de gestion des ressources humaines

(intérimaire, heures supplémentaires) ;

• soit il n’y a pas de réorganisation auquel cas le coût de pénurie doit s’intéresser à

toutes les activités susceptibles d’être victime de la rupture.




Conclusion

Nous avons tenté à travers ce chapitre de mettre en évidence l’importance d’une bonne gestion

des approvisionnements au sein d’une entreprise. Dans un premier temps, nous avons parlé de

la gestion des stocks. Nous pouvons dire que les stocks représentent un secteur sensible dans

l’organisation d’une entreprise. De ce fait il faut les gérer avec beaucoup de rigueur. Ensuite,

nous avons parlé des méthodes de réapprovisionnement. Enfin, nous avons parlé des différents

coûts engendrés par la gestion des approvisionnements Dans le chapitre suivant, nous allons

aborder la méthodologie de recherche qui va nous permettre de progresser vers le but de notre

étude.




Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude

La méthodologie de l’étude est destinée à présenter la démarche suivie dans le cadre de

l’analyse de la gestion des approvisionnements à l’Association Sénégalaise pour le Bien Etre

Familial. Cette démarche comprend d’une part le modèle d’analyse et d’autre part les

techniques et outils de collectes des données. Le modèle d’analyse présente les outils, les

méthodes et les moyens pour analyser la gestion des approvisionnements à l’ASBEF. Les

techniques de collecte des données présentent les moyens utilisés pour obtenir les informations.

3.1 Le modèle d’analyse

Notre modèle d’analyse présente la démarche et les outils utilisés au sein de l’ASBEF. Il

comprend les quatre étapes suivantes:

• la prise de connaissance générale de l’ASBEF ;

• l’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes ;

• la détection des failles dans les différentes méthodes existantes ;

• l’apport de solution pour améliorer les méthodes existantes.

La prise de connaissance générale de l’entreprise consiste à comprendre son fonctionnement

grâce à ses activités, ses objectifs et son organigramme. Cette étape nous permet de nous

imprégner de la vie de l’entreprise de manière générale.

L’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes à l’ASBEF consistera à

décrire les différents processus de gestion des approvisionnements afin de faire ressortir les

faiblesses du système en place.

La détection des failles dans les différentes méthodes utilisées et propre à l’ASBEF sera pour

nous l’occasions de montrer les pertes que ce soit en termes de coûts, de temps ou de matériels

que l’ASBEF enregistre compte tenue de l’utilisation de méthodes de gestion inappropriées.

Nous finirons par apporter des solutions respectant les exigences réglementaires pour remédier

à ces failles. Cette phase correspond à la phase pratique de notre travail.




Figure 6 : Modèle d’analyse

Phases étapes outils/techniques/moyens

Source : Nous-même

1. Phase de prise de

connaissance de

l’ASBEF

2. Description du

système de gestion

des

approvisionnements

existants

3. Analyse du

système existant

4. Solution pour

améliorer le système

de gestion des

approvisionnements

4. Apporter des

solutions pour y

remédier

3. Diagnostiquer les

insuffisances dans

les procédures

existantes

2. Comprendre le

système

d’approvisionnement

à l’ASBEF

1. Comprendre le

système de

fonctionnement de

l’ASBEF

La documentation

La documentation

L’observation

L’entretien

La documentation

L’entretien




3.2 Les techniques de collecte des données

Nous avons eu, à chaque étape de notre travail, recours à l’utilisation de techniques et outils de

collecte de données. Les principales techniques retenues sont :

• l’analyse documentaire dans le but de pouvoir comprendre le processus de gestion des

approvisionnements à l’ASBEF, pour ce faire nous avons eu recours au manuel de

procédure de la dite entreprise. Nous avons également eu recours à d’autres ouvrages

dans le but de vérifier la conformité des processus utilisés par l’ASBEF avec les

normes standards.

• les entretiens qui ont eu lieu avec le comptable matière et qui portaient sur les

techniques et moyens qu’il utilise pour mener à bien sa mission;

• l’observation physique directe qui s’est faite en observant les manières de travailler du

comptable matière afin de comprendre le fonctionnement des services et leurs

systèmes de management. Les services tels que la maternité et le laboratoire ont été

visités compte tenu de leur forte demande en consommables et produits de spécialités.

3.2.1 Comprendre le système de fonctionnement de l’ASBEF

Nous utiliserons des techniques comme la documentation et l’entretien afin de mieux

comprendre le fonctionnement de l’ASBEF.

La première technique nous conduira à demander le manuel de procédure de l’ASBEF pour

nous permettre de cerner après lecture tous ce qui concerne son fonctionnement.

L’entretient quant à lui nous permettra de connaitre d’où proviennent les sources de

financements octroyés à l’ASBEF pour mener à bien ces activités.

3.2.2 Comprendre le système de gestion des approvisionnements de

l’ASBEF

Cette étape s’est faite à travers la description des différents processus de gestion des

approvisionnements en vigueur à l’ASBEF. Nous avons donc procédé à l’observation des

méthodes de travail du comptable matières. En effet ce dernier en charge de ce service nous a

expliqué les différents procédés qu’il utilise pour gérer les approvisionnements à Dakar et dans




les différentes antennes de l’ASBEF afin que les activités se poursuivent dans de bonnes

conditions. L’observation portera également sur la manière dont les différentes étapes de la

gestion des approvisionnements sont menées.

3.2.3 Diagnostiquer les insuffisances existantes dans les procédures et

méthodes utilisées

A cette étape il sera question de faire une analyse minutieuse des procédés utilisés afin de

déceler les faiblesses existantes. Pour ce faire nous aurons donc à utiliser la documentation.

C’est sur la base de ces documents que nous avons identifiés les faiblesses des méthodes

utilisées. La documentation a servi de référentiel dans notre analyse.

3.2.4 Proposer des solutions adéquates pour une meilleure gestion des

approvisionnements

Durant cette étape il sera question pour nous d’apporter des solutions pour améliorer la gestion

des approvisionnements à l’ASBEF.

Conclusion

En somme le présent chapitre retrace la méthodologie de l’étude à travers le modèle d’analyse

et les techniques de collecte des données. Le modèle d’analyse comprend quatre phases que

sont :

• la prise de connaissance générale de l’ASBEF ;

• l’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes ;

• la détection des failles dans les différentes méthodes existantes ;

• l’apport de solution pour améliorer les méthodes existantes.

Pour dérouler ces phases, des techniques, des moyens et outils de collecte des données ont été

utilisés.




Conclusion de la première partie

La gestion des approvisionnements, influe directement les résultats de l’entreprise. Notons que

la qualité de la gestion des approvisionnements dépendra du choix que l’on fait en amont

notamment au niveau de la direction générale.

La première partie de ce travail était consacrée à l’approche théorique du thème et à la

méthodologie de notre étude. Elle nous a permis d’avoir une vue d’ensemble sur tous les points

qui rentrent en ligne de compte dans la gestion des approvisionnements.

La seconde partie va être consacrée à l’approche pratique du thème. Elle se présente de la

manière suivante :

• premièrement, nous allons présenter l’ASBEF ;

• ensuite, nous allons décrire les processus utilisés en matière de gestion des

approvisionnements en vigueur à l’ASBEF;

• enfin, nous allons analyser les processus à partir de notre modèle d’analyse pour faire

ressortir les faiblesses et faire des recommandations.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




Introduction de la deuxième partie

Cette partie a pour objectif de décrire le déroulement de la gestion des approvisionnements au

sein de l’ASBEF.

Pour ce faire, nous allons dans un premier temps, présenter l’ASBEF à travers ses activités,

ses sources de financements et les objectifs spécifiques de l’ASBEF.

Dans un deuxième temps, nous allons décrire le processus de gestion des approvisionnements

à l’ASBEF qui part de l’acquisition des biens à leurs gestions d’où les stocks. Nous ferons une

analyse des pratiques qui ferra ressortir les faiblesses du système en place.

Enfin dans un troisième temps, nous ferons des recommandations pour améliorer le système

en place.




Chapitre 4 : Présentation de l’ASBEF

L’ASBEF est une organisation non gouvernementale créée en 1974 par des volontaires

soucieux de l’amélioration de la santé de la mère et de l’enfant ainsi que du bien-être de la

famille au Sénégal. Elle a été reconnue par les autorités administratives en 1975, fait partie du

réseau africain d’Association de Planning Familial (APF) et est membre de la fédération

internationale pour la planification familiale IPPF (International Planned Parenthood

Fédération). Elle est composée de huit antennes reparties sur l’ensemble du territoire

sénégalais. Il s’agit de :

• l’antenne de Louga ;

• l’antenne de Guediewaye ;

• l’antenne de Kolda ;

• l’antenne de Richard Tolls ;

• l’antenne de Saint Louis ;

• l’antenne de Tambacounda ;

• l’antenne de Kaolack ;

• l’antenne de Dakar (siège).

L’ASBEF a souscrit à l’acte constitutif, aux buts et politiques de la fédération internationale

pour la planification familiale. Les statuts et le règlement intérieur de l’ASBEF ne peuvent, en

aucune manière, contenir des dispositions non conformes aux buts, normes, pratiques et

politiques de l’IPPF. Aussi, elle est convaincue d’une part que la connaissance en matière de

santé de la reproduction ou planification familiale ainsi qu’un large accès à un éventail de

services sont des droits humains fondamentaux et, d’autre part qu’un juste équilibre entre la

population ,les ressources naturelles et la productivité de même que l’équité en genre sont des

conditions indispensables au bonheur humain, à la prospérité et à la paix.

Dans ce chapitre il sera question dans un premier temps de décrire les activités de l’ASBEF,

de parler de ses objectifs, de ses moyens de financements et ensuite de son organisation. Enfin

il sera question de présenter le service comptable et financier à travers ses acteurs et leurs

missions.




4.1 Les activités de l’ASBEF et leurs fonctionnement

Cette section sera destinée à présenter les activités et les sources de financement de l’ASBEF.

4.1.1 Les activités de l’ASBEF

Depuis la création de sa première clinique en 1980 l’ASBEF n’a cessé de travailler au

développement de sa capacité pour mieux œuvrer en faveur de la famille au Sénégal. Elle est

dotée de plusieurs services qui sont d’une importance capitale pour son fonctionnement de

même que pour l’atteinte de ses objectifs.

4.1.1.1 Le service clinique de santé de la reproduction

Il s’occupe des contraceptions (toutes les méthodes réversibles et la contraception d’urgence),

des consultations prénatales, du traitement des infections sexuellement transmissibles et de la

gynécologie. Il est aussi en charge du traitement de l’infertilité /infécondité, de l’échographie,

de la pédiatrie, de l’urologie et de la médecine générale.

4.1.1.2 Les services à base communautaire

Ces services consistent à rapprocher les services de santé de reproduction des populations.

Outres les activités de changement de comportement, l’ASBEF inclut la distribution, la vente

de produits contraceptifs non prescriptibles que sont les préservatifs et les spermicides.

4.1.1.3 Le laboratoire d’analyse

Deux structures disposent d’un laboratoire d’analyse fournissant un large éventail d’analyses.

4.1.1.4 Les centres de dépistages volontaire et anonyme du

VIH/SIDA

Depuis 2004, l’ASBEF a initié l’intégration de centres de dépistage volontaire et anonyme du

VIH/SIDA. Cette activité vient renforcer l’offre de services en matière de santé sexuelle et de

la reproduction et vise à s’étendre dans l’ensemble des structures de l’ASBEF afin de

contribuer massivement aux objectifs que le Sénégal s’est fixé en matière de prévention et de

lutte contre le VIH/SIDA.




4.1.1.5 Les fournitures de contraceptifs et de médicaments

génériques

L’ASBEF a mis en place au sein de ses cliniques des pharmacies vendant les produits

contraceptifs et les médicaments génériques de l’initiative de Bamako (IB).

4.1.1.6 La formation

L’ASBEF reçoit des stagiaires venant des structures publiques, de l’ENDSS ainsi que d’autres

ONG pour la formation dans les domaines variés que sont les services à base communautaire,

la technologie contraceptive, les prestataires en santé de reproduction, l’IEC/CCC en matière

de santé de reproduction et VIH/SIDA et la prise en charge psycho-medico-sociales des

IST/SIDA. Les programmes sont mis en œuvre par l’IPPF qui est le principal bailleur de

fonds et divers partenaires tels que GREAT, FC BARCELONE, PRN, FONDS MONDIAL,

ANCS ET SIDA SERVICES.

4.1.2 Les sources de financements de l’ASBEF

En tant que ONG faisant du social l’ASBEF bénéficie de dons, legs et subventions. À ses

débuts, le financement de ses activités était assuré par les cotisations des membres de

l’association et les dons en particulier. Depuis son adhésion à l’IPPF, c’est de cet institut

qu’elle reçoit les principales ressources pour le financement de ses activités. Par ailleurs elle

organise certaines de ses activités en projets qui ont des financements liés à leur durée de vie

et provenant de partenaires au développement tel que le FNUAP, la banque mondiale pour ne

citer que ceux-là. La troisième source de financement qui est moins importante du fait de

l’activité à but non lucratif, mais non moins négligeable est constituée par les recettes

réalisées à partir des différentes prestations de services fournies par les cliniques et les

laboratoires dont elle dispose.

4.1.3 Les objectifs spécifiques de l’ASBEF

Les objectifs de l’ASBEF sont multiples. Elle s’est fixée pour objectif de:

• promouvoir le droit humain fondamental pour les femmes, les hommes, les jeunes et

les personnes âgés de faire des choix libres et informées en ce qui concerne leur santé




sexuelle et de la reproduction, de plaider pour que chacun dispose des moyens

d’exercer ce droit ,et d’assurer le respect des normes satisfaisantes pour les services y

afférents ;

• promouvoir les buts et les objectifs de l’IPPF et la réalisation de ses politiques et

principes ;

• encourager l’éducation en matière de planification familiale, de santé sexuelle et de la

reproduction et de la parenté responsable dans l’intérêt du bien-être de la famille et de

la communication, ainsi que l’éducation à la vie familiale ;

• collaborer avec les organisations gouvernementales et non gouvernementales et les

collectivités décentralisées qui interviennent dans le domaine de la santé et de la

reproduction ;

• s’efforcer de répondre aux besoins des mal desservis, des pauvres et des jeunes en

matières d’information et des services de santé sexuelle et reproductive ;

4.1.4 L’organisation

Elle repose sur un corps dual constituée de volontaires (organe d’orientation stratégique et de

décision) et du staff (organe opérationnel d’appui).

4.1.4.1 Les volontaires

Ils exercent une fonction de bénévole en rapport avec leur domaine de compétence afin de

promouvoir les buts et objectifs de l’association. Ils définissent les orientations stratégiques et

politiques .Ils sont constitués en divers organes existant depuis la création de l’ASBEF à

savoir :

• le conseil national qui est chargé de définir la politique de l’association et de prendre

les mesures appropriées pour les atteindre;

• le comité exécutif chargé de la gestion de l’association ;

• le comité national des programmes et des finances qui doit assurer l’établissement des

documents de travail de l’association (rapport financier et programmes de travail) et

suit l’exécution des programmes ;

• le comité médical chargé de la supervision et du contrôle du fonctionnement des

cliniques.




Notons que depuis quelques années il y a eu la création de nouveaux organes tels que :

• le comité consultatif des femmes ;

• le comité consultatif des jeunes ;

• le comité d’audit interne.

4.1.4.2 Le staff

Il a pour mission de traduire en programmes pertinents et correctement planifiés les

orientations définies par les volontaires tout en assurant une gestion efficace de l’association.

Il s’agit de l’ensemble du personnel salarié placé sous la responsabilité du responsable

exécutif et chargé de la gestion administrative, comptable et financière des activités de

l’association au sein du siège et des antennes.

4.2 Présentation du service comptable et financier

Cette section sera consacrée à la présentation des acteurs du service comptable et financier,

ainsi que de leurs missions.

4.2.1 Les acteurs du service

Le service comptable et financier est composé des plusieurs agents qui s’attèlent à assurer le

bon fonctionnement de l’ASBEF de par leur savoir-faire. Les acteurs du service comptable et

financier sont le directeur administratif et financier (DAF), le chef comptable, les comptables

finances (comptable finance 1 et 2), le comptable matière, la caissière (aide infirmière).

4.2.2 Leurs missions

A travers cette section nous montrerons de manière détaillée le rôle de chaque agent au sein

du service.

4.2.2.1 Le directeur administratif et financier

Il a pour mission de :

• conseiller et assister le directeur exécutif (DE) et le directeur des programmes dans la

recherche de financement et sur les questions administratives et financières ;




• assurer la coordination de la tenue des comptabilités ;

• veiller au respect de la législation, des règlements et à la protection de l’ASBEF sur le

plan juridique ;

• développer les procédures de calculs des couts et de gestion prévisionnelle au sein de

l’association ;

• collaborer avec la direction des programmes dans la conception, l’exécution et le suivi

des projets ;

• mettre à la disposition des services les intrants nécessaires à leurs activités, dans le

cadre des limites budgétaires ;

• assurer la gestion prévisionnelle, le développement et l’administration des ressources

humaines ;

• participer à l’élaboration des programmes annuels et budget, et assurer le suivi

budgétaire ;

• veiller à l’observation des procédures comptables et financières et aux principes et

politiques de bailleurs de fonds et des organes de gouvernance de l’association ;

• veiller à l’élaboration des rapports annuels de performance du personnel de

l’association ;

• élaborer les rapports financiers périodiques.

4.2.2.2 Le chef du service comptabilité

Il a pour mission de :

• vérifier la conformité et l’exhaustivité des documents ;

• établir les états de rapprochements bancaires ;

• assurer la tenue de la comptabilité des antennes, la bonne tenue de la paie ;

• veiller à la mise à jour de la comptabilité ;

• contrôler le suivi du stock en magasin au niveau du siège et des antennes.

4.2.2.3 Les comptables finances

Ils ont pour mission de :

• réceptionner les pièces justificatives et comptables ;

• assurer la tenue de la comptabilité des antennes ;




• enregistrer les opérations relatives au salaire ;

• veiller au bon fonctionnement de la caisse à fonds fixe.

4.2.2.4 Le comptable matière

Il a pour mission de veiller à la bonne gestion des consommables de l’association et de

s’assurer de la remontée de l’information de l’usage des subventions en nature allouées par

L’IPPF.

Conclusion

Ce chapitre fut pour nous l’occasion de mieux connaitre l’ASBEF. En effet pour ce faire nous

avions procédé par un raisonnement entonnoir. Nous avons dans un premier temps présenté

l’ASBEF de manière générale à travers ses activités, ses objectifs, ses moyens de

financements et ensuite son organisation. Enfin nous avons pu connaitre le service comptable

et financier à travers ses acteurs et leurs missions.

Dans le chapitre suivant, nous allons décrire le processus de gestion des approvisionnements

en vigueur à l’ASBEF.




Chapitre 5 : Description du système de gestion des approvisionnements à

l’ASBEF

Pour mener à bien toutes ces activités et pour réussir tous ces projets, l’ASBEF à besoin de

plusieurs articles. Les différents chefs de services, font une expression de besoin auprès du

comptable matière. Notons qu’à chaque commande est attribuée une codification particulière.

Ainsi chaque article commandé correspond à un projet bien déterminé, un fournisseur distinct

une activité précise, de même qu’une localisation précise. Les articles commandés varient en

fonction des services de l’ASBEF. Il peut s’agir des médicaments, des produits de laboratoire,

des kits d’accouchements, des produits contraceptifs, des fournitures de bureau, des produits

d’entretiens, du matériel informatique, et bien d’autres encore. À chaque projet de l’ASBEF

est attribué un budget et c’est sur cette base que chaque dépense est effectuée. La gestion des

approvisionnements à l’ASBEF, se fait selon un processus bien établie qui doit être respecté.

Notons que l’approvisionnement qui débute par l’acquisition de biens ou de services se solde

par la gestion de ces biens acquis. Au cours de ce chapitre il sera question de décrire de

manière détaillée les différents systèmes de gestion des approvisionnements en vigueur à

l’ASBEF.

5.1 Les procédures d’achat

Les procédures d’achat varient en fonction de l’importance de l’achat à effectuer. Nous

distinguons l’appel d’offre, la consultation restreinte, le gré-à-gré, la demande de prix et la

procédure d’attribution du marché.

5.1.1 L’appel d’offres

Il est lancé par la direction générale pour l’acquisition des articles et est motivé par le manque

d’information sur les fournisseurs éventuels et aussi le montant du matériel à acquérir. Le

dossier d’appel d’offre est composé du cahier des prescriptions techniques, du devis

quantitatif et du cahier des clauses administratives générales. L’avis d’appel d’offre est signé

par le DE.




5.1.2 La consultation restreinte

Quelques fournisseurs en général trois sont consultés pour faire des propositions relatives aux

articles concernés. La lettre de consultation est signée par le DE. Cette lettre est destinée à

tous les fournisseurs. Elle fixe les conditions de transmission des offres et s’accompagne de la

liste et de la quantité des articles à acquérir avec éventuellement un descriptif permettant de

fixer tous les acteurs sur la nature et leur qualité.

5.1.3 Le gré à gré

Il consiste à faire appel à un seul fournisseur pour l’acquisition des articles. Cette procédure

qui ne fait pas appel à la concurrence est souvent évitée et ne s’impose que lorsque le

fournisseur désigné est reconnu être le seul susceptible de livrer le matériel recherché. Dans la

majeure partie du temps, la société se retrouve dans un cas extrême d’urgence et le recours à

la concurrence risque d’engendrer des retards qui causeraient des perturbations graves et des

dysfonctionnements terribles à la société. Le recours à cette procédure est soumis à la

production d’un avis motivé de la direction du service demandeur.

5.1.4 La demande de prix

Elle consiste à obtenir des factures pro-forma auprès des fournisseurs agrées locaux ou

étrangers et à retenir le fournisseur le moins disant.

5.1.5 La procédure d’attribution du marché

Elle est composée de la phase de dépouillement, de l’analyse des offres techniques et

financières, de la phase de négociation et du cycle des achats.

• Le dépouillement

Notons que dans le cas d’un marché de gré-à-gré, le fournisseur consulté produit une facture

pro-forma et livre les articles dans les délais convenus. Dans le cas des appels d’offres, de la

consultation restreinte et de la demande de prix, une commission de dépouillement des offres

composée par note de service et signée par le DE procède à l’ouverture des plis constituant les

offres. Pour les demandes de prix, le dépouillement permet de dégager le fournisseur le moins

cher que l’on retient pour l’exécution de la commande. Pour l’appel d’offre et la consultation




restreinte, selon la nature des fournitures et en fonction de l’importance accordée au caractère

technique de ces derniers, le cahier des clauses administratives générales peut demander la

présentation des offres sous deux plis différents que sont l’offre technique et l’offre

financière. Dans ce cas seules les offres techniques sont ouvertes par la commission de

dépouillement.

• L’analyse des offres techniques et l’approbation de la commission interne

L’ouverture des offres étant faite, il s’ensuit la composition d’une commission d’analyse dont

la mission sera d’évaluer les propositions faites par les soumissionnaires. Seules les offres

jugées conformes aux clauses techniques seront retenues pour la suite de l’analyse. Une fois

ces résultats partiels approuvés, la commission de dépouillement procède à l’ouverture des

offres financières des soumissionnaires retenus. Les autres offres ne sont pas ouvertes et

seront retournées aux expéditeurs en l’état.

• L’analyse des offres financières

Les offres financières ouvertes sont remises à la commission d’analyse pour la poursuite des

travaux. La commission procède à un classement et le fournisseur ayant la meilleure note est

proposé à l’adjudication. Pour les marchés de moins de un millions le contrat est signé par le

DE. Mais au-delà le contrat est signé après autorisation du comité exécutif.

• Les négociations

Une commission de négociation composée par note de service signé par le DE rentre en

négociation avec l’adjudicataire. L’objectif des négociations est de finaliser les termes du

contrat. Dans le cas où le caractère technique de la fourniture n’est pas déterminant (le

matériel demandé est bien connu mais ne nécessite pas de spécifications techniques

particulières), seule une offre financière est demandée aux fournisseurs contactés et l’analyse

se fait sur la base unique de prix. Le fournisseur le moins disant est déclaré adjudicataire.

• Le cycle des achats

Le cycle des achats se compose de l’ensemble des procédures à suivre et des conditions à

remplir avant de passer une commande. Cette procédure se déroule en sept étapes :




1. Préparer la demande d’achat

Notons que, toute la procédure d’approvisionnement commence par une expression de besoin.

Seules sont habilités à exprimer les besoins, les chefs de services de l’ASBEF mais dans la

majorité des cas, ils délèguent cette tâche à un agent tiers de leurs services. Toutefois le chef

de projet sera principalement en charge des besoins liés aux activités des programmes. Le

comptable matière à la responsabilité de recueillir les informations relatives aux

caractéristiques du produit ou du service auprès du service demandeur et du code projet et la

ligne budgétaire sur lesquels les achats seront facturés auprès du DAF. Âpres avoir recueilli

toutes les informations il prépare la demande d’achat.

2. Contrôler et valider la demande d’achat

Le comptable matière apporte la demande d’achat au DAF. Ce dernier vérifie la signature du

demandeur et du comptable matière sur la demande d’achat. Il la valide ensuite en y apposant

sa signature.

3. Choix des fournisseurs

Le choix du fournisseur se fait soit par le comptable matière lorsque le prix de l’achat

n’excède pas 300 000 FCFA. On parle alors de consultation directe. Lorsque le prix de l’achat

est supérieur à 300 000 FCFA, il faut consulter au moins trois fournisseurs. Cette consultation

ne se fait pas par le comptable matière seul mais par une commission composée du DAF, du

DE et du DP. Dans le cas ou le prix de la marchandise excède 1 000 000 FCFA un appel

d’offre se fait dans le quotidien national et est ouvert aux fournisseurs désireux de

soumissionner. Dans les trois cas le choix du fournisseur se fait en fonction de celui qui

s’avère être le mieux disant. Le mieux disant se définit ici comme celui qui :

• propose les prix les plus bas ;

• propose des marchandises de bonne qualité avec une bonne garantie ;

• propose un délai de livraison assez court.

4. Vérification budgétaire

Le DAF vérifie la disponibilité de la ligne budgétaire ou si le bien ou service est prévu au

budget. En cas d’absence de prévision budgétaire le contrat est retourné au comptable matière.




Ce dernier fait transmettre le contrat au chef du service demandeur afin qu’il introduise une

demande de dérogation budgétaire auprès du DE. Une fois que le chef du service demandeur

reçoit le contrat et introduit la demande, le DE la reçoit. Le DE apprécie l’opportunité de la

demande de dérogation. Il écrit la mention dérogation accordée ou refusée suivie de sa

signature sur le contrat. En cas de refus, le DE retourne le contrat au chef du service

demandeur qui le conserve pour le budget suivant. En cas d’accord, le DE fait transmettre le

contrat avec mention dérogation accordée au chef du service demandeur. Ce dernier après

réception le transmet au DAF qui prépare les ajustements budgétaires nécessaires à effectuer.

Le DAF communique ensuite les ajustements budgétaires ainsi que leurs incidences sur les

comptes prévisionnels au DE. Il indique les montants suivants sur le contrat :

• la dotation budgétaire initiale ;

• les dépenses antérieures ;

• le coût du projet et la dotation disponible.

5. Préparation du bon de commande et signature du contrat

Le comptable matière à la responsabilité de rédiger le bon de commande. Il doit informer le

demandeur que le bon de commande a été bien pris en compte, le cas échéant, des

informations supplémentaires sur les caractéristiques du matériel commandé sont requises et

que l'achat prendra un certain temps (délai).

Le comptable matière prépare donc le bon de commande en trois exemplaires. Ensuite il les

transmet au DAF pour qu’il les valide et les signe. En l’absence du DAF, l’un des signataires

de l’ASBEF que sont le responsable du laboratoire, la gynécologue ou le directeur des

programmes est chargé de le faire.

Le comptable matière reçoit le contrat et le bon de commande. Il s’assure que l’imputation a

été bien effectuée et vise le bon de commande. Il les transmet au DAF. Ce dernier vise le bon

de commande et le contrat. Le DAF les transmet ensuite au DE. Celui-ci à son tour appose sa

signature sur le contrat et le bon de commande.

6. Approuver le bon de commande

Il s’agit de remettre le bon de commande à la comptabilité pour transmission de l’original au

fournisseur. Une copie est à retourner avec la facture, l’autre copie est remise au comptable




finance 1 pour classement en attente de la facture et la souche au demandeur. Le comptable

matière garde un exemplaire. Dès que le comptable matière reçoit les devis, il rédige un ordre

d'achat il s'assure que le montant du devis correspond au montant du bon de commande. S’il

ne correspond pas au montant du bon de commande, il est ramené au fournisseur pour

rectification.

7. Passer la commande

Le comptable matière présente l'ordre d’achat accompagné du ou des devis au DAF. Celui ci

vérifie le ou les devis et s'assure qu'il y a un budget et une ligne de financement pour cet

achat. Le comptable matière vérifie ensuite la signature du DAF et son cachet sur le bon de

commande. Une copie du bon de commande est classée dans le registre des commandes en

cours. Il enregistre le bon de commande. L’original et une copie du bon de commande sont

transmis au fournisseur et une autre copie à la comptabilité, enfin il passe la commande.

5.2 Les procédures de réception des achats

Elles consistent à recevoir les biens commandés, à signer les documents de livraison après

identification et contrôle de ces biens et enfin à superviser les opérations d’emmagasinage. La

réception provisoire permet de s’assurer de la conformité des livraisons avec les demandes

formulées par l’acheteur.

La réception des articles commandés se fait par la secrétaire de direction, le responsable du

courrier de l’ASBEF et le comptable matière. Elle se fait par la délivrance d’un bon de

livraison. Âpres les vérifications et les visas du bon de réception à la livraison de la

marchandise, une copie visée du bon de livraison est conservée et l’autre remise au

fournisseur. Le fournisseur fait ensuite parvenir sa facture définitive.

Lorsque la livraison est conforme à la commande, le comptable matière assisté des ses

collègues reçoit les articles livrés et les deux exemplaires du bon de livraison. Il sort la copie

du bon de commande correspondant. Il vérifie la conformité du bon de livraison avec le bon

de commande. Il s’assure que les articles reçus sont bien ceux qui ont été commandés. Il

procède au comptage des articles reçus. Il signe les deux exemplaires du bon de livraison. Il

remet un exemplaire au fournisseur et garde le second pour un classement provisoire. Il

informe ensuite le service demandeur de l’arrivée de l’article en stock. Il établit un PV de




réception en trois exemplaires que lui et le fournisseur sont chargés de signer. Il donne un

exemplaire au fournisseur, transmet le second au chef comptable et garde le dernier

exemplaire. Ensuite il fait entrer les articles dans le magasin et met à jour les fiches de stock

ou une nouvelle fiche (si l’article n’existait pas) en y apportant la date, la désignation de

l’article et la codification.

Notons que le procédé est le même en cas de livraison partielle sauf que le comptable matière

réceptionne la marchandise et devra informer le fournisseur des manquants par une note

rédigée et dument signée par le DAF.

En cas de livraison non conforme, le comptable matière refuse la livraison. En effet il inscrit

le motif de refus sur les bons de livraison et les remet au fournisseur. Il rédige et transmet une

note d’information à l’intention du DAF et du service demandeur. Le comptable matière

négocie une nouvelle livraison ou informe par une note le DAF de l’annulation de la

commande. Le DAF donne son accord pour l’annulation de la commande et fait parvenir une

note au comptable matière afin que le bon de commande soit annulé. Le comptable matière

fait ensuite annuler le bon de commande.

5.3 Les règles de gestion des approvisionnements

Tout bien stocké au magasin ne peut sortir que sur présentation d’un bon de sortie émis par le

service demandeur. Toute réception de matériel est attestée par un PV de réception. Toute

sortie ou toute réception de matériels est suivie de la mise à jour du niveau du stock. Un état

général du stock est produit tous les trimestres par le comptable matière et est envoyé au chef

comptable et au DAF pour appréciation.

Lorsque le stock au magasin atteint un certain niveau, le comptable matière déclenche la

procédure de réapprovisionnement. La quantité à commander se décide au hasard sans base

logique. Fort malheureusement et c’est souvent le cas, car l’exploitation des informations en

provenance du magasin ne sont pas faite correctement et c’est face à l’incapacité du magasin à

répondre positivement aux bons de sortie suite à un épuisement total de l’article que la

procédure de réapprovisionnement se déclenche.




5.3.1 La gestion des entrées et de sorties des articles du magasin

Il s’agira dans cette section d’expliquer comment le comptable matière procède pour gérer les

entrées et les sorties des articles du magasin.

5.3.1.1 La gestion des entrées

L’entrepôt ou magasin est une zone d'accès restreint, ainsi personne ne doit être autorisé à

pénétrer dans les locaux sans l'autorisation préalable du comptable matière qui est le seul à

détenir les clés du magasin. Il doit s'assurer que le magasin respecte les standards minimums

de sécurité et de sûreté. Par ailleurs, il doit tout faire pour minimiser les risques financiers

associés à l'entreposage des articles. Le comptable matière est le responsable de la création

des identifiants pour les articles, il doit les faire sur le livre d'inventaire.

Le magasin comporte obligatoirement un bordereau des entrées qui est constitué par la

réunion des différents bordereaux qui ont été tenus au cours de l'année et des fiches de

magasin ou fiches de casier correspondant au code de matières stockées (une fiche par

article). Lors de chaque livraison, le comptable matière l'enregistre sur le bordereau des

entrées qui comportent la date de la commande, la provenance du produit et la quantité livrée.

Les bons de livraison remis par le fournisseur ou les livreurs, les fiches de réception et tous

autres documents d'entrée, sont régulièrement contrôlés par le chef comptable à l'appui du

bordereau mensuel des entrées. Chaque service établit ses besoins, sur un bon de sortie à

usage interne, document visé par le comptable matière. Notons que dans notre cas le

comptable matière fait office de magasinier.

Il effectue, les livraisons aux services demandeurs et les quantités sont enregistrées sur les

bordereaux des sorties, la quantité en stock est ensuite dégagée sur les fiches des magasins à

la suite de chaque mouvement d'entrée ou sortie. Cette inscription doit également rappeler le

numéro du bon ou du bordereau de sortie, la date de distribution et le service destinateur du

produit sorti.

Toute réception conforme au délai de la commande est consignée, soit sur une fiche de

réception spécifique, soit sur un exemplaire du bon de commande destiné ultérieurement à

assurer la liquidation de la facture.




Trois personnes sont chargées de la signature du procès-verbal de réception. Ce sont le

comptable matière, le responsable du courrier de l’ASBEF et la secrétaire de direction.

Lorsque les biens sont livrés par un fournisseur ou son représentant, un bon de réception doit

être établie par le comptable matière et signé par lui et ces deux autres collègues, une fois que

toutes les conditions énumérées dans la liste de réception sont remplies.

Une vérification minimale doit être faite par le comptable matière avant de décharger le

fournisseur de ses responsabilités.

Il doit examiner la livraison c’est-à-dire les documents, la quantité et la qualité des articles. En

effet si le fournisseur ou son représentant n'a pas le document ou s'il y a des différences entre

les documents et la livraison, il doit appeler immédiatement le fournisseur pour clarifier la

situation et résoudre le problème. En outre si les packs sont ouverts ou endommagés, une

vérification plus complexe doit être effectuée. Les articles endommagés ne doivent pas être

acceptés ; ils doivent être renvoyés et remplacés par le fournisseur. Il doit s'assurer que les

porteurs s'occupent de décharger et de ranger les articles pour minimiser les risques

d'endommagement. Une fois que le PV est signé par les personnes qui en ont la

responsabilité, le fournisseur est déchargé de ses responsabilités et c'est le comptable matière

qui devient le responsable des marchandises. Notons également qu’il doit garder l'original du

procès-verbal de réception pour l’archivage, mettre à jour (ou créer) les fiches d'inventaire du

projet et enfin ranger les articles.

5.3.1.2 La gestion des sorties

Concernant la gestion des sorties des articles, le comptable matière à l’obligation de faire

sortir les articles demandés. Il s’agira donc pour lui de vérifier la conformité du bon de sortie

à travers la signature du DAF et la quantité demandée, de remettre les articles demandés , de

remplir en trois exemplaires le bon de sortie et de mettre à jour les fiches de stocks et enfin de

saisir la sortie des stocks et transmettre un exemplaire du bon de sortie à la comptabilité pour

information.

Rappelons que la sortie de stock, débute toujours par une expression de besoin. En effet le

service demandeur remplit la fiche de bon de sortie en y mentionnant la désignation de

l’article et la quantité voulue. Il la transmet au comptable matière. Ce dernier retranscrit cette

demande dans le carnet de bons de sortie précarbonnés en deux exemplaires. Il prend la fiche




de stock des articles demandés, vérifie que l’article existe et la quantité demandée est

disponible. Il enregistre la demande dans le registre du magasin de la catégorie d’article

désiré, en précisant la quantité en stock, la quantité demandée, la désignation, le nom du

service demandeur.

Dans le cas où la quantité demandée n’est pas disponible, le comptable matière inscrit sur le

bon de sortie et le registre de magasin, la quantité à servir en fonction de la disponibilité en

stock. Il signe les trois volets du bon de sortie. Il transmet le carnet de bon de commande au

DAF celui-ci se charge de viser les trois volets du bon de sortie remplie.

La livraison des articles désirés par le service demandeur s’établit comme suit. En effet le

comptable matière vérifie que les trois volets du bon de sortie ont été signés par le DAF. Il fait

signer les trois volets du bon de sortie et le registre par le preneur de l’article. Il détache du

carnet, le deuxième et le troisième volet du bon de sortie. Il transmet le deuxième volet à la

comptabilité, classe le troisième volet. Il met à jour la fiche de stock en y mentionnant la date

de sortie, la quantité effectivement sortie. Il livre enfin au preneur, la quantité indiquée en

fonction de la disponibilité du produit. Il se charge d’enregistrer la sortie des articles. Il saisie

donc le bon de sortie avec le libellé, le numéro de sortie, la quantité sortie, le destinataire et

enfin classe le bon de sortie dans un classeur destiné a cet effet.

Afin d'autoriser la sortie d'un article stocké dans le magasin, un document officiel appelé

le bon de sortie de stock doit être présenté. Cette commande est faite par le chef de projet,

validée par le comptable matière et effectuée par celui-ci. Le bon de sortie de stock doit être

signé par le comptable matière qui est la seule personne autorisée à approuver les sorties de

stock et doit être contresigné par la personne qui fait la demande. La destination de chaque

article doit être spécifiée sur le bon de commande de stock

5.3.2 Valorisation des articles en stock

Le comptable matière reçoit de la direction financière et comptable toutes les copies des

factures relatives aux différents articles. Il s’assure qu’il a reçu l’ensemble des pièces lui

permettant de calculer les prix de revient unitaires. Il fait le récapitulatif du montant des

factures et effectue le total. Il établit la liste des articles. Il détermine le coût de revient

unitaire des articles, en divisant le montant total des factures par le nombre d’articles. Il fait

viser le calcul par le chef comptable. Il inscrit ce coût sur la liste des articles. Il classe les




copies des factures reçues avec la liste des articles sur laquelle est porté le prix unitaire

d’entrée en magasin des articles et il procède enfin au rangement dans le magasin. Dans ce

contexte deux situations se présentent :

• cas ou l’article existait :

Le comptable matière recherche la copie classée du bon de commande correspondant à

l’article à stocker. Il met à jour la fiche de stock en y portant la date de livraison et le prix

unitaire figurant sur le bon de commande. Il transmet au chef comptable les données de calcul

des prix moyens unitaires pondérés des stocks, à savoir les prix unitaires des articles existants,

la quantité existante de l’article, le nouveau prix unitaire reçu et la quantité réceptionnée. Il

reçoit enfin la liste des prix moyens unitaires pondérés des stocks du chef comptable et met à

jour les différentes fiches de stocks.

• Cas ou l’article n’existait pas :

Le comptable matière fait créer une nouvelle fiche de stock avec les mentions suivantes : la

date de livraison, la nomenclature, la désignation de l’article et le prix unitaire.

5.3.3 Les travaux d’inventaires

L’inventaire de stock mensuel est un comptage physique de tous les articles et s’effectue le

dernier jour travaillé de chaque mois. Lors de l’inventaire il ne s’agit pas simplement de

compter les articles mais aussi de comparer les informations avec ce qui est écrit sur les fiches

d’inventaire. Notons que si, le nombre d’articles en stock est trop grand pour que le comptage

puisse se faire dans un délai de temps raisonnable, d’un commun accord le comptable matière

et le chef comptable peuvent décider de se concentrer sur une certaine catégorie d’articles.

Le chef comptable se charge de préparer les travaux d’inventaires et de préparer une note de

service pour fixer les modalités d’un inventaire physique en précisant la cessation des

mouvements de stocks, la période de déroulement, l’équipe d’intervention et le lieu

d’inventaire. Ensuite la note est amenée au DAF pour qu’il y appose sa signature. L’équipe

d’inventaire procède à la prise d’inventaire physique. Il s’agira de préparer les feuilles

d’inventaires, de compter les articles et les noter sur les fiches d’inventaires ainsi que les

quantités trouvées et leur date de péremption. Une deuxième équipe procède au comptage des

articles. Un rapprochement se fait par la suite pour vérifier si les deux équipes ont trouvé les




mêmes quantités. En cas de différence, le comptable matière justifie les écarts. À la fin de

l’inventaire, l’équipe arrête les fiches de stocks en portant les dates, les quantités inventoriées

et chaque membre de l’équipe les vise. Une version électronique du rapport de stock mensuel

doit être envoyée par le comptable matière au chef comptable accompagné d’une note qui

justifie les écarts ; une copie doit être remise au DAF.

5.3.4 Rédaction et approbation des rapports

Le chef comptable rédige le rapport d’inventaire en trois exemplaires sur la base des

observations des deux équipes. Le rapport est ensuite amené au DAF et au DE pour

approbation. Le DAF et le DE examinent les principales observations pour ensuite faire des

recommandations.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de montrer comment les approvisionnements sont gérés à

l’ASBEF. Ce fut donc pour nous l’occasion de comprendre de manière détaillée les différents

processus utilisés par le comptable matière pour gérer les approvisionnements.




Chapitre 6 : Analyse et recommandations

L’analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF nous permettra d’identifier les

faiblesses du système en place. Notons que cette analyse se ferra sur la base de ce qui a été

décrit au chapitre précédent. Nous proposerons des solutions pour améliorer les

dysfonctionnements constatés.

6.1 Analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF

Cette section sera consacrée à l’analyse de la gestion des approvisionnements au sein de

l’ASBEF afin de détecter les faiblesses du système existant.

6.1.1 Au niveau de la structure organisationnelle

Les lourdeurs administratives dans le mode de passation des marchés et les longs délais de

règlements des factures découragent les fournisseurs et favorisent le recours aux commandes

en urgence qui sont plus couteuses et par conséquent grèves le budget alloués à certains

produits. Le système d’approvisionnement à souvent recourt aux procédures exceptionnelles

de commandes pour pallier aux besoins urgents émis par les services demandeurs surtout en

ce qui concerne les produits du laboratoire.

Notons que l’absence d’une cellule de comptabilité analytique ne permet pas aux

gestionnaires de déterminer les coûts réels des produits commandés à l’effet de parfaire le

système de tarification ou de prendre des décisions de gestion majeures. L’absence de

tableaux de bord constitue une entrave pour la mise en place d’un système de gestion

prévisionnelle des approvisionnements et des consommations. Le mode de gestion des stocks

ne se fait pas selon des techniques modernes reposant sur l’utilisation des paramètres de

gestion, mais plutôt sur une méthode approximative basée sur l’expérience.

Au niveau des différents services, les responsables de services continuent de passer leurs

commandes sur la base des besoins du moment. En effet à ce stade il n’existe toujours pas de

répertoire de suivi de consommation. Il n’existe pas d’outils de gestion standardisés pour un

suivi régulier des consommations. L’absence de rencontre formelle ou de séances de

supervision entre les responsables des services et le comptable matière ne permet pas de




définir au préalable les besoins de chaque service. La justification des consommations ne se

fait pas toujours.

6.1.2 Au niveau des procédures et politiques d’achat

Le rôle du comptable matière est de la pure exécution centrée sur le court terme qui consiste à

mettre à la disposition des différents services les produits demandés dans les délais en

essayant seulement d’opérer une maitrise des prix d’achat.

Malgré l’existence d’un manuel de procédure au sein de l’ASBEF, dans lequel est définie de

manière claire et détaillée la politique d’achat, elle n’est pas toujours respectée. Notons

qu’aucune analyse des besoins ne se fait au préalable puisque c’est lorsqu’il n’y a plus

d’article en stock que les commandes sont passées. L’inexistence d’une politique de gestion

des besoins reposant sur des objectifs clairement définit d’une part et le non suivi des

consommations des utilisateurs d’autre part, conduisent à des commandes n’obéissant à

aucune méthode de gestion. Les quantités commandées sont arbitraires et les dates de ces

commandes sont pour l’essentiel imposées par la rupture totale de stock.

La demande d’approvisionnement des différents services se fait par les chefs de services après

rupture totale des articles. La plupart du temps les différents services ne respectent pas une

marge de sécurité du stock et exigent de ce faire approvisionner le jour même de la demande.

Lorsque le produit se trouve en stock, certains responsables de service, compte tenue de la

familiarité existante entre les salariés de l’ASBEF, font leurs expressions de besoin de

manière orale ou envoient une tierce personne les signaler au comptable matière. On assiste

donc à un vice de procédure d’où l’existence d’erreurs récurrentes sur les caractéristiques des

articles à commander. Lorsqu’ils sont en stock, le comptable matière se charge de leurs

données les produits dont-ils ont besoins sans que ceux-ci aient rempli au préalable une

expression de besoins. Notons qu’après avoir livré les articles au service demandeur, le

renseignement des documents afférents à ces mouvements ne se font pas correctement. En

effet le comptable matière renseigne seul les documents y afférent et signe le procès-verbal de

réception pour les deux parties. Cette manière de procéder peut conduire à des détournements

d’articles et posent donc un problème lors des inventaires.

Il faut noter une insuffisance notoire du personnel chargé d’assurer dans les conditions

satisfaisantes la gestion des approvisionnements à l’ASBEF. Il n’existe pas de direction des




achats. De ce fait, les services ne sont pas distincts, le comptable matière fait office de

magasinier, il est à la fois responsable des achats et de la gestion des stocks ce qui rend

incompatible les deux fonctions. Le fait qu’il soit chargé d’assurer ces fonctions ralenti un

temps soit peu le fonctionnement de certains services. Il faut également souligner que la

procédure d’approvisionnement n’est pas connue de tous le personnel de l’ASBEF.

6.1.3 Au niveau du système d’approvisionnement

De nombreuses failles ont été enregistrées à plusieurs niveaux. Cette section sera consacrée à

les détailler point par point.

• L’expression de besoin

L’expression de besoin comme nous l’avons vu précédemment se résume par la vérification

des visas des différents acteurs et de s’assurer que la demande à revêtit les signatures

autorisées. Nous notons plusieurs acteurs qui interviennent dans le processus de la demande

d’un bien ou d’un service. Cela constitue une lourdeur et une perte de temps qui jouent de

façon négative dans le fonctionnement des activités de l’ASBEF.

En effet dans certains cas des insuffisances sont révélés dans la définition exacte d’un bien ou

de la prestation de service, rendant le coût du travail du comptable matière plus difficile.

Parfois, le bien est demandé sans spécification ou caractéristiques. Le comptable matière doit

donc faire appel au service demandeur pour de plus amples précisions sur le produit, ce qui

génère des coûts inutiles (frais de communication).

Ces insuffisances énumérées ont pour conséquences un allongement du délai administratif

(rédaction de la demande et émission de la commande). Ce moment qui s’écoule entre le

moment où on décide de faire un réapprovisionnement et celui auquel on commande, est émis

et varie d’une commande à une autre.

Aussi certaines difficultés sont enregistrées, certains chefs de service font exécuter les travaux

par des fournisseurs de leurs choix et sans bon de commande mettant ainsi le comptable

matière devant le fait accompli. La facture définitive lui sera ensuite transmise pour

régularisation.




• Le choix des fournisseurs

Le choix des fournisseurs, doit se faire sur la base du mieux disant. Cependant force est de

constater que le prix est le critère déterminant dans l’évaluation de la majorité des offres.

Une importance est par moment accordée à la qualité pour certains articles. Par contre les

critères tels que le délai de livraison et les modalités de paiement n’ont jamais influencé le

choix d’un fournisseur. Ce manque d’importance accordé au délai de livraison conduit

souvent les fournisseurs à ne pas respecter les délais de livraison. Cette procédure n’est pas

sans conséquence d’où l’enregistrement de nombreux retards de livraison et l’arrêt de certains

services.

Aussi, le choix des fournisseurs fait par le comptable matière laisse à désirer. En effet la

plupart du temps ces derniers ne possèdent pas la marchandise, ou ne les livre pas dans les

délais. On se retrouve donc, en cas de rupture d’un produit à rechercher un nouveau

fournisseur alors que le besoin est immédiat, d’où un manque à gagner pour l’entreprise. Une

fois la commande passée nous assistons également à de nombreux appels aux fournisseurs

pour que ceux-ci puissent livrer la marchandise. Cependant les coûts que ces relances

engendrent ne sont en aucune manière pris en compte.

Il n’existe pas de liste de fournisseurs, préétablie, de ce fait la demande des biens et services

est souvent donné aux premiers venus, le cas échéant le comptable matière se déplace vers le

fournisseur. Parfois pour certains produits le choix des fournisseurs est fait sur la base des

factures existantes.

• L’établissement et la signature du bon de commande

Ces renseignements importants comme le chapitre budgétaire, le référentiel des articles, le

code analytique du service émetteur et les conditions de paiements ne sont pas toujours

précisés.

• La réception des biens et services

Nous constatons l’existence d’un personnel non qualifié pour réceptionner la marchandise. En

effet les personnes en charges de la réception des marchandises commandées ne sont pas

appropriées. Lorsqu’il s’agit de la réception des fournitures de bureau aucun problème ne se




pose. Mais lorsqu’il s’agit des produits sensibles comme ceux du laboratoire, de la maternité,

de la pharmacie ou du service de gynécologie nous assistons à de nombreux retour de

marchandises vu qu’il existait au préalable une certaine légèreté de la part des chefs de service

au moment de préciser les caractéristiques des produits avec exactitude. Nous pouvons

prendre comme exemple le cas des produits qui ont la plupart du temps deux dénominations.

Il s’agit du Meben également appelé Vermox, la Bétadine gynéco également appelé Bétadine

bleu. Nous constatons la plupart du temps que les personnes responsables de la réception des

marchandises signalent que les produits demandés n’ont pas été livrés alors que le produit

porte une deuxième dénomination.

• Les appels d’offres

Les insuffisances relevées sont au niveau du cahier de charges, de la consultation, de la

réception des offres, de la commission de dépouillement et d’analyse des offres.

On note des insuffisances dans la rédaction de cahier des charges, les informations

administratives et financières sont parfois négligées du fait que certains acteurs concernés par

le processus de la commande ne sont pas impliqués dans la rédaction.

La consultation est gratuite, le cahier de charges est donné aux différents candidats qui

veulent soumissionner. Par conséquent, certains soumissionnaires, ne respectent pas le délai

de dépôts de la soumission ou ne déposent pas du tout leur soumission du fait que le dossier

est obtenu gratuitement.

Les informations relatives aux dépôts des offres réceptionnées ne sont pas révélées à savoir la

date et l’heure du dépôt des offres.

S’agissant des commissions de dépouillements et d’analyse des offres, il n’existe pas de

critères préalablement établis pour la désignation des membres qui représentent les directions

concernées.

• L’adéquation entre le besoin et l’approvisionnement

Le besoin et l’approvisionnement ne sont toujours pas adéquats par rapport aux objectifs

assignés. La visite dans certains services et des entretiens nous ont permis de constater un sur

stockage au magasin de produits de très faibles consommation




• Les différentes méthodes d’approvisionnement

Il n’existe pas de méthode formalisée, celle existante est celle de la consommation moyenne

mensuelle. Cette méthode n’est pas fiable car les risques de rupture de stock ou de surstock

sont importants. Dans l’un ou l’autre cas les conséquences sont énormes, non seulement il est

très difficile d’évaluer le manque à gagner pour une rupture de stock mais aussi, un sur

stockage coûte chère à l’entreprise. Les conséquences de ce sur stockage sont l’augmentation

des coûts liés à la possession du stock tels que : les frais d’assurances, les frais pour les suivis

administratifs, les frais liés à l’immobilisation inutile de la trésorerie

6.1.4 Au niveau de la gestion des stocks

La politique d’approvisionnement de l’ASBEF est basée sur une constitution de stock

important dans le souci d’assurer la disponibilité permanente des produits afin d’éviter leurs

ruptures. Ce choix permet en principe de minimiser le coût de pénurie et le coût de passation

des commandes, en revanche il induit une augmentation des coûts de possession de stock.

Nous constatons une difficulté pour l’ASBEF à dégager les tendances des stocks faisant

l’objet d’un rythme de consommation plus élevée.

L’ASBEF lutte pour éviter les risques de ruptures de stock, qu’à réduire les coûts de gestion

des stocks or force est de constater le caractère récurent des ces ruptures de stocks au sein de

ladite entreprise.

Il existe une multitude de modèle de gestion des stocks et méthodes de suivis administratifs

des stocks qui répondent à la multiplicité des situations rencontrées en entreprise. Pour le cas

de l’ASBEF les méthodes et les modèles utilisés ne se sont basés sur aucune référence.

• Le modèle de gestion des stocks

Le critère utilisé pour le lancement d’une commande est la consommation moyenne

mensuelle. Ce modèle ne prend pas en compte les coûts engendrés par le stock, les aléas de

livraison, et la quantité économique. La quantité économique à commander est fixée de façon

arbitraire sans aucune référence (absence de procédure de gestion de stock).




• Les méthodes de suivi administratif des stocks

Aucune méthode de suivi administratif des stocks n’est appliquée. Le stock est classé sur des

étagères par type de produit. La codification n’existe pas pour repérer un article au magasin il

faut lire l’étiquette sur le carton apposé par le fabriquant, cela n’est pas sans conséquence du

fait du risque d’erreur.

Le local est très petit et ne peut contenir tous les articles susceptibles d’être en stocks. La

sécurité n’est pas garantie dans le magasin c’est un endroit très exigu. Aucun système de

codification et de localisation. Le classement ne répond à aucun critère. Les consommables et

les fournitures de bureau sont rangés en vrac.

• Les tâches administratives du magasin

Le registre est rempli manuellement, l’utilisation fréquente de blanco et les ratures constatées

attestent la fréquence importante des mouvements de stock au magasin.

La gestion du stock est assurée par une seule personne d’où le risque d’erreur. Soulignons

que, du fait de la négligence lors des renseignements des documents l’état des stocks n’est

pas connu avec précision. En effet le caractère manuel et le volume d’information à gérer ne

permettent pas de garantir une précision dans les états fournis. On assiste le plus souvent à de

nombreux ajustements de la part du comptable matière pour tendre vers la réalité.

Le document qui sert de fiche de stock est trop surchargé car il sert aussi à valoriser le stock.

Tous les produits en stocks y sont inscrits, ce qui rend complexe le suivi des produits. Les

demandes des biens et services ne sont pas aussi bien renseignés, les cases prévues pour les

avis motivés, la date de livraison souhaitée, la quantité accordée et la quantité livrée ne sont

pas renseignés. Par contre nous notons un nombre important d’intervenant dans le processus

de validation de la demande

• L’inventaire du stock

L’observation de l’inventaire présente beaucoup d’anomalies. Les équipes d’inventaires ne

sont pas formées pour la circonstance. Les rapprochements avec les données comptables font

ressortir des écarts au niveau de certains produits en stock. Cette différence est due aux stocks

défectueux inventoriés.




• La valorisation du stock

Le stock de l’ASBEF est valorisé selon la méthode du coût moyen pondéré après chaque

entrée. Cette méthode n’est pas bien appliquée car elle présente souvent des insuffisances

dues à la non maitrise de certains coûts au moment de la livraison. Aussi le fait que les stocks

défectueux inventoriés sont valorisés au même titre que les stocks en bon état, cela présente

des écarts lors des rapprochements entre les données comptables.

• Le suivi des produits en stock

Les difficultés de suivi des flux des produits s’observent par la présence d’écarts réguliers

entre les stocks comptables et les stocks physiques. Bien souvent les écarts observés sont

négatifs c'est-à-dire traduisent des manquants par rapport aux entrées de produits enregistrés.

Les excédents ou les écarts positifs sont moins fréquents. Les écarts négatifs sont enregistrés

lorsque les stocks physiques sont inferieures au stock comptable. Ces écarts sont le fait des

chefs de services qui en cas de besoins se servent directement dans les stocks qui sont à leurs

portée en omettant de le signaler au comptable matière. Ce dernier va en faire le constat lors

de la mise à jour de ses fiches de stock. En effet en procédant à la confrontation des

informations fournies par la fiche de stock, le bon de commande et le contrôle physique il

peut alors déceler l’écart et déterminer son origine.

La présence de tels écarts fait donc observer que le comptable matière n’a pas une maitrise

optimale de ces mouvements de stocks. La possibilité étant donnée à chaque agent de se servir

à son insu. Une telle situation à pour conséquence d’entrainer des pertes de temps importantes

au comptable matière pour déterminer la cause de ces écarts, à retarder l’acheminement des

états de stock voire à produire de mauvaises informations sur l’état des stocks et à fausser par

conséquent leurs suivis. Tous ces inconvénients ne sont pas du genre à assurer une gestion

efficace des stocks.

• Le magasin

Les locaux destinés au stockage des produits sont exigus. Un seul magasin sert à la fois de

centre de réception, de stockage, de déstockage et de distribution des produits de toutes sortes.

Les articles réceptionnés sont stockés au magasin. Mais leur rangement laisse à désirer. De ce

fait on retrouve le même article à différents endroits du magasin ce qui accentue le risque de




rupture fictive. Il existe également une inadéquation entre les besoins et les

approvisionnements. En effet il existe dans le magasin des articles en très grande quantité

rarement utilisés pendant que les articles de consommations courantes manquent.

La gestion des approvisionnements pratiquée à l’ASBEF est rétrograde. En effet les

réapprovisionnements ne suivent aucun programme, les notions de quantité économique de

commande, de stock d’alerte et de stock de sécurité sont méconnues. Il apparait que la gestion

des approvisionnements telle que pratiquée à l’ASBEF est loin de combler les attentes. En

effet nous assistons de manière fréquente à des ruptures de stocks qui engendrent des

commandes urgentes avec l’élévation des coûts qui les accompagnent ; des commandes

incohérentes due aux erreurs récurrentes sur les caractéristiques des articles à commander ; la

constitution de stock important pour certains articles (un stock constitue une immobilisation

de capital et génère un coût de stockage). L’ignorance de la notion de quantité économique de

commande fait supporter des coûts inutiles à la société ainsi que des ruptures fictives. En

effet les articles n’étant pas bien connus du comptable matière et de surcroit n’étant pas bien

rangé dans le magasin, il arrive que des articles bien disponibles au magasin soient déclarés

inexistants, créant ainsi des ruptures fictives. Cette situation engendre le plus souvent des

commandes qui viennent augmenter le stock. Nous assistons à la non-fiabilité des

informations disponibles. En effet toute la gestion étant manuelle, la recherche d’information

y est difficile. De plus la fiabilité des informations que l’on peut obtenir n’est pas garantie ;

6.2 Recommandations

La gestion des approvisionnements faite à l’ASBEF souffre de plusieurs mots comme nous

l’avons précédemment démontré. Dans cette section nous apporterons des solutions pour

pallier à tous ces mots.

6.2.1 Amélioration de la procédure d’approvisionnement

Cette section sera destinée à présenter les moyens et techniques qu’il faut mettre en place pour

recadrer la procédure d’approvisionnement afin qu’elle soit plus efficace et efficiente.

• Investir dans la technologie

De nos jours, il existe une multitude d'outils technologiques capables de simplifier le

processus d'achat. Les frais initiaux que l’ASBEF devra engager déboucheront généralement




sur des avantages à long terme. Cependant, vu l'accélération rapide des cycles économiques, il

est important de posséder un système d'information efficace et rigoureux. L’ASBEF doit pour

cela se doter de logiciels portant sur les systèmes pour la gestion de la chaîne

d'approvisionnement et la gestion d'entrepôt, la gestion des relations avec les fournisseurs

ainsi que les applications qui permettent aux fournisseurs d'avoir accès aux spécifications des

produits et de transmettre les factures.

• Offrir aux employés une formation portant sur l’approvisionnement

Quelle que soit la qualité des politiques de gestion et l’efficacité théorique du système de

gestion en place, la mise en œuvre est faite par les hommes. L’ASBEF doit établir un

programme de formation sur la gestion des approvisionnements comprenant des éléments clés

comme la négociation de contrats et l'observation des politiques de l'entreprise. Les

techniques de négociation constituent un aspect particulièrement important pour assurer à

l’ASBEF d'obtenir le maximum de ces fournisseurs. Une telle formation permet aussi

d'obtenir l'assurance que les employés clés chargés de la gestion de l'approvisionnement

connaissent leurs attentes et qu'ils doivent répondre de leurs actions.

• Le choix de la méthode de réapprovisionnement

Le choix de la méthode de réapprovisionnement, permet de savoir quand et combien

commander. En effet plusieurs modes de gestion existent et permettent de répondre à ces

questions. Pour ce faire nous déterminerons le choix de la méthode de réapprovisionnement.

La méthode retenue doit prendre en compte les commandes à venir. Les quantités doivent

être variables. En effet, en fonction des ventes réalisées, le comptable matière devra surveiller

l'état du stock pour chaque produit et commander en conséquence pour compléter les stocks.

On exclut donc la méthode calendaire et la méthode de gestion à point de commande. Pour

des raisons d'organisation, il serait préférable pour l'entreprise de commander à date fixe. On

choisit donc la méthode de recomplètement, on commandera une quantité variable, à date

fixe.

Ce tableau résume les différentes méthodes de réapprovisionnements, leurs définitions, leurs

avantages et leurs inconvénients.




Tableau 4 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes de réapprovisionnement

Méthodes Définitions Avantages Inconvénients

Méthode calendaire On commande à date fixe, une quantité fixe.

Généralement utilisée dans le cadre de contrat de

livraison annuelle. Adaptée pour des produits dont la

consommation est constante et régulière.

Gestion de stock simplifiée.

Négociation des prix possibles au vu

des quantités commandées.

Risque de cumul ou rupture de

stock si la quantité de

réapprovisionnement est mal

calculée.

Méthode de gestion à

point de commande

On commande à date variable, une quantité fixe.

L'atteinte d'un niveau de stock trop bas déclenche la

commande de réapprovisionnement. Adaptée pour les

produits coûteux dont la consommation est peu

régulière.

Meilleure optimisation des

approvisionnements.

Risque de rupture de stock si la

consommation augmente

subitement et de façon

irrégulière.

Méthode de

recomplètement

On commande à date fixe, une quantité variable.

Adaptée pour les produits coûteux, périssables et/ou

encombrants mais dont la consommation est régulière.

Gestion de stock Simplifiée. Risque de cumul ou rupture de

stock si la consommation

devient irrégulière.

Méthode de

réapprovisionnement

à la commande

On commande à date variable, une quantité

variable. Les commandes sont passées exclusivement

sur besoin d'un projet. Adaptée au stock de projet.

Éviter toute forme de gaspillage

Diminuer les risques d'invendus.

Très sensibles aux

aléas de l'environnement.

Source :Nous-mêmes




• Calcul des paramètres d’approvisionnement ou renouvèlement stock

Pour le calcul des paramètres d’approvisionnement ou du renouvellement de stock, les

éléments importants à prendre en compte sont la quantité à commander, la période de

réapprovisionnement et le stock de sécurité. En effet le choix du mode de gestion ayant été

arrêté, à savoir passation de commande à date fixe et quantités variables, on peut maintenant

répondre à la question combien commander.

En outre si nous considérons les données suivantes : Q la quantité à commander ; M le stock

disponible sur l'aire de stockage de l'entreprise ; C la quantité qui doit être livrée au cours des

p + d mois à venir ; d le délai de livraison (en mois) qui corresponds au temps qui s'écoule

entre la date de passage de la commande et la date à laquelle le produit doit être livré ; p la

période économique de commandes (en mois). Il s'agit du temps nécessaire entre deux

passations de commandes. On doit ensuite déterminer la demande, on ne peut faire qu'une

estimation de la demande.

Demande S = P + T

On note P, la demande moyenne correspondant aux besoins courants de l'entreprise durant les

p + d mois à venir, et T, la demande.

On a alors :

M + C + Q= P + T

D’où :

Q= P − (M + C) + T

Cette formule est relativement simple d'emploi si tous les paramètres sont connus.

Concernant la période de réapprovisionnement, il s'agit maintenant de répondre à la question

quand commander. La période de réapprovisionnement dépend de la quantité économique à

commander. Celle-ci permet de minimiser la somme des coûts des stocks (frais de passation

et de possession de stocks).

Pour la plupart des produits commandés, on considère un délai de réapprovisionnement

moyen de quatre semaines (soit 1 mois). En fonction des indicateurs, à savoir l'état d'alerte ou

non du stock pour chaque produit, la commande sera déclenchée la première semaine de




chaque mois. Il se peut que certains produits ne soient pas en état d'alerte à ce moment-là de

la vérification. Si ces produits viennent à être en état d'alerte au cours du mois et que le stock

de sécurité ne permet pas de subvenir aux besoins, une commande spécifique sera nécessaire

(mais uniquement si c’est urgent). Il peut arriver que le stock de sécurité soit épuisé, il n'est

donc plus possible de satisfaire la demande. On peut donc se contenter de réaliser une

estimation du stock de sécurité :

SS = S × √ p, avec S la demande moyenne mensuelle et p, la période économique de

commande.

La période économique de commande étant connue, on en déduit le stock de sécurité. Plus la

période économique de commande p est longue, plus le stock de sécurité SS, en quantités,

sera important.

• Mise en place d’un calendrier et d’un tableau de bord pour piloter les

approvisionnements

Après avoir déterminé la période économique de commande p, la quantité à commander Q,

pour chaque produit et le stock de sécurité SS, il faut construire le calendrier de

réapprovisionnement. Pour chaque produit, ce calendrier donnera les dates auxquelles il faut

passer des commandes ainsi que la quantité à commander. L’ASBEF a tout intérêt à grouper

ses commandes par fournisseur afin d'obtenir des remises maximales et de réduire l'impact

financier et écologique des transports.

La maitrise des approvisionnements passe également par une exploitation rationnelle des

données recueillies sur les supports d’information mis en place. Ainsi, la mise en place d’un

système de traitement et de diffusion d’un certain nombre d’informations permettra non

seulement de juger de l’efficacité du système de gestion des approvisionnements, mais aussi

de constituer une base de données réaliste de programmation et de budgétisation des

approvisionnements. Ces informations devront être utilisées pour le pilotage des

approvisionnements et permettre la maitrise des besoins d’approvisionnements, des

consommations et des existants, des délais d’approvisionnement et des coûts

d’approvisionnements.




• Etablir des partenariats stratégiques avec moins de fournisseurs et les évaluer

régulièrement

En faisant affaire avec un plus petit nombre de fournisseurs, l’ASBEF gagnerait du temps et

économiserait des ressources. Le pouvoir de marchandage s'en trouvera aussi probablement

accru lorsque des contrats seront négociés. Les fournisseurs partenaires leurs attacheront ainsi

de l'importance et de la valeur et s'adapteront avec plus de souplesse à leurs besoins.

Il faut établir un climat de confiance pour faire en sorte que les fournisseurs génèrent un flux

continu d'activités à valeur ajoutée. Ce genre de collaboration aura des effets positifs sur les

résultats, grâce à une réduction des stocks, une diminution des coûts d'entreposage et des

ruptures de stock moins fréquentes.

Cette sélection de fournisseur devra aboutir à la constitution de fichiers fournisseurs et

également permettre d’établir des relations à long terme pouvant déboucher sur un partenariat

devant faciliter la mise à niveau régulière de l’acheteur par rapport aux évolutions

technologiques.

6.2.2 Amélioration de la gestion des stocks

Cette section sera consacrée à présenter des méthodes indispensables qu’il faut mettre en

application pour une meilleure gestion des biens acquis.

• Choix des articles à stocker : la méthode ABC

L'entreprise doit faire le choix des produits à stocker. Ce choix dépend de certains critères

comme la demande des clients, le délai d'obtention du produit ou encore le délai

d'intervention chez le client.

Nous choisirons d'établir une gestion de stock sur les produits de consommation courante qui

proviennent généralement des services de gynécologie, du laboratoire et de la maternité.

Ensuite, il faut réaliser une analyse des consommations ou analyse de l'activité des produits et

une classification des produits. Il s'agit donc d'analyser la composition du stock actuel

c'est-à-dire déterminer la quantité de chaque produit disponible sur l'aire de stockage. Ceci

permettra d'identifier le mode de gestion le plus approprié pour l'entreprise. On utilise pour

cela la méthode ABC. Le principe de cette méthode est simple. On cherche à classer, dans un

tableau, les produits en trois groupes. Le premier groupe sera composé des articles désignés




comme les plus importants, le deuxième groupe comprendra les articles les moins importants

et la troisième catégorie, des articles de valeurs très faibles. Cette méthode reprend le principe

du diagramme de Pareto qui cherche à classer les phénomènes par ordre d'importance et donc

de déterminer rapidement les priorités d'actions. On réalise donc l'étude sur l'année N et sur le

premier semestre de N+1. Il sera intéressant de constater ou non, un changement des

habitudes de consommation.

Dans un premier temps, il faut recenser tous les achats de fournitures. On répertorie le nom du

fournisseur et le nom du produit associé. Pour chaque mois de l'année, on note la quantité du

produit commandé ceci afin de voir si les commandes du produit en question sont récurrentes

ou ponctuelles. Ensuite, on fait la somme des quantités commandées, par produit .On effectue

un tri des produits par ordre décroissant selon leurs valeurs annuelles de consommation. On

calcule le pourcentage cumulé de ces valeurs. À chaque produit, on affecte une référence. On

calcule ensuite le pourcentage cumulé des références des produits. Enfin, on détermine à

quelles classes A, B ou C appartiennent les produits. L'ASBEF doit adopter un suivi régulier

pour les produits classés A (réapprovisionnement régulier), un suivi moins régulier pour les

produits classés B (réapprovisionnement moins fréquent) et presque pas de suivi pour les

produits classés C. Une mise à jour régulière et automatique des classes A, B et C sera

indispensable. On peut parler de gestion sélective des stocks en fonction de l'importance de la

valeur de consommation de chaque produit.

• Mise en place d’un logiciel de gestion des stocks

Notons également que la mise en place d'un logiciel de gestion de stock est très importante.

En effet, lorsque les stocks sont gérés manuellement, les risques d’erreurs sont importants et

les prévisions sont peu fiables. Pour aider l’ASBEF à gérer les stocks, il existe toute une

gamme d’options qui vont des systèmes de complètement intégrés à des logiciels plus

abordables.

On peut mettre en place une feuille de calcul Excel qui permet de mettre à jour les entrées et

les sorties de fournitures, alerter le comptable matière en cas de rupture de stock de telle ou

telle fourniture. A l'ouverture de la feuille de calcul, il aura une vue d'ensemble de l'état de

son stock, le nombre de produits en stocks, le nombre de produits pour lesquels le stock est

correct et ceux pour lesquels le stock est en état d'alerte. Pour préciser cet état de stock, il

pourra consulter la liste des produits. Il y trouvera la désignation du produit, l'état de son stock




(correct ou alerte), le nombre de produits en stock sur l'aire de stockage et enfin le stock de

sécurité. Un logiciel peut automatiser une grande partie de la gestion des stocks. Notons

qu’avec ce logiciel, plusieurs aspects de l’organisation pourraient être améliorés. Il s’agit de la

planification des opérations de distribution ; la planification des réceptions; l’agencement de

l’entrepôt; la disposition du stock en magasin; le support à la supervision des opérations.

L’objectif est de favoriser l’accroissement de la rentabilité de l’ASBEF et de structurer les

opérations. Les logiciels spécialisés dans la gestion des emplacements de stockage permettent

en général de prendre en charge les inventaires en créant chaque jour des listes d’inventaires

qui respectent pour chaque article les fréquences de vérification.

• Mise en place d’une gestion de stock juste à temps

Avoir un déficit de stocks alors que les clients demandent certains produits constitue un

manque à gagner pour l’entreprise. Même si accumuler des stocks pour répondre à coup sûr à

la demande semble la meilleure idée, trop de stocks risquent de nuire au fonds de roulement et

aux profits de l’ASBEF. L’ASBEF gagnerait donc à mettre en application la solution juste-à-

temps, soit commander et recevoir des marchandises pratiquement au moment où on en a

besoin. Cela permettrait ainsi de réduire les stocks et le coût de maintien et de stockage des

marchandises. La gestion des stocks juste-à-temps permet de suivre rigoureusement

l’utilisation des approvisionnements et de procéder à leur remplacement quand c’est

nécessaire. L’ASBEF doit également passez en revue sa chaîne d’approvisionnement en

établissant des relations solides et à long terme avec ses fournisseurs. L’objectif est de

travailler avec des entreprises sur lesquelles l’ASBEF pourra compter pour des livraisons en

temps voulu et qui seront prêtes à faire des efforts supplémentaires pour respecter une

échéance serrée. Il est aussi bon d’avoir plusieurs fournisseurs à proximité afin de réduire les

délais et les coûts d’expédition. Notons que la gestion des stocks juste-à-temps ne constitue

qu’une étape dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

Conclusion

La gestion des approvisionnements n’est pas chose aisée car elle revêt d’énormes difficultés

comme nous l’avons souligné. Pour donc améliorer les systèmes en place des solutions ont été

apportés en vue de parfaire ce qui se fait déjà à l’ASBEF. Il s’agit notamment des méthodes

de gestion tels que la méthode ABC et la méthode du juste à temps. Une amélioration de la




gestion des approvisionnements permettra à l’ASBEF d’atteindre les objectifs qu’elle s’est

fixée.

Conclusion de la deuxième partie

En somme, nous retenons d’abord que l’ASBEF est une ONG dont l’activité principale n’est

pas de faire du profit, mais de permettre aux populations de classe moyenne d’avoir accès aux

soins. Ses objectifs résident dans la promotion du droit humain fondamental pour les femmes,

les hommes, les jeunes et les personnes âgées afin de leurs permettent de faire des choix libres

et informées en ce qui concerne leur santé sexuelle et de la reproduction, de plaider pour que

chacun dispose des moyens d’exercer ce droit, et d’assurer le respect des normes

satisfaisantes pour les services y afférents.

Ensuite, le mode de gestion des approvisionnements suivi par le comptable matière souffre de

quelques mots. Dans le but d’améliorer le processus en place, nous avons évalué l’existant en

identifiant les faiblesses de ce dernier.

Enfin nous avons proposé des solutions en vue de parfaire et d’améliorer le système de

gestion en place.


CONCLUSION GENERALE




En tant que le point central sur lequel s’appuie les autres services pour pouvoir fonctionner le

service approvisionnement occupe une place importante dans l’entreprise. Il doit donc pour

cela faire l’objet d’une attention particulière de la part des dirigeants car la compétitivité de

l’entreprise peut être particulièrement affectée. Un système de gestion des

approvisionnements performant est donc un facteur clé de succès pour toute entreprise de nos

jours. Apres avoir pris connaissance de l’environnement de l’ASBEF nous avons constaté

qu’il y a en place un système de gestion des approvisionnements. Ainsi nous nous sommes

rendu compte que ce système regorge de nombreuses failles.

Nous avions donc décidé de l’analyser afin de pouvoir cibler ces failles. L’objectif est de

déceler les faiblesses de ce système et au besoin de faire des recommandations qui pourront

permettre son amélioration. C’est la raison pour laquelle notre travail a été orienté sur le

thème : analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF.

Le développement de ce sujet nous a conduits à prendre connaissance des différentes notions

que renferme le terme approvisionnement dans une première partie et à présenter la

méthodologie adoptée pour l’étude. En effet nous avions parlé des achats à travers sa

définition, ses missions et présenté les différentes catégories d’achat. Nous avions ensuite

montré la dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement de même que le lien qui

existe entre elles. Enfin nous avions décrit le processus achat.

Le deuxième chapitre nous a permis de comprendre la gestion des stocks. Nous avions dans

un premier temps, mieux cerner le sujet à travers sa définition, ses objectifs, son rôle et

présenter par la même occasion les différents types de stocks. Ensuite nous avions parlé de la

régulation des stocks, des opérations de gestions des stocks et des méthodes de

réapprovisionnement. Enfin nous avions présenté les différents coûts qu’engendrent les

stocks. Nous retenons de ce chapitre qu’une bonne gestion des stocks est un facteur clé dans

la réussite de l’entreprise. A travers le troisième chapitre fut exposée la méthodologie de notre

étude. Nous avions expliqué les voies et moyens pour mener à bien notre travail.

Le quatrième chapitre nous a permis de faire la présentation générale de l’ASBEF. Ensuite le

cinquième chapitre traite de la description du système de gestion des approvisionnements à

l’ASBEF. Nous avons enfin dans le chapitre six procédés à l’analyse de cette gestion afin de

ressortir les faiblesses qu’elle renferme. Après cela nous avons fait des recommandations.


ANNEXES




ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE L’ASBEF

Bureau national

Directeur exécutif

Comptable

Finance 1

Comptable Matière

Comptable Finance 2

Responsable du

service Clinique

Responsable

du Laboratoire

Responsable

IEC

Coordonnateur Des

antennes

Assistance de direction Directeur des programmes Directeur administratif ET financier

Caissière 1

Gardiens Chauffeur

Sage femme Gynécologue

Technicien laboratoire 1



Comité exécutif national


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Documents

Analyse de la gestion des approvisionnements à l ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise