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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES
SPECIALISEES EN GESTION DES PROJETS (DESS GP) 11ème Promotion, Année académique 2011‐2012
THEME
Préparé par : Sous la direction de : Ibrahima dit Facoma KEITA Monsieur Ahmadou TRAORE,
Professeur associé au CESAG
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
ANALYSE DE LA PERFORMANCE D’UN SYSTEME DE SUIVI/EVALUATION :
CAS DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA AU MALI
Octobre 2013
CESAG - BIBLIOTHEQUE
i
DEDICACES :
A la mémoire de ma grand‐mère feue Sama FOFANA qui est décédée quelques jours après mon départ de Kita pour Dakar afin de suivre cette formation.
A la mémoire de ma très chère tante feue Lala MAGASSA, décédée le 10 février 2013.
Que leurs âmes reposent en paix !
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ii
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je rends grâce à Dieu le Tout Puissant, le Bienfaiteur, le Miséricordieux, de m'avoir donné l'opportunité de suivre cette formation.
Ensuite, je tiens à remercier toutes les personnes sans lesquelles la rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible. Il s’agit de :
Mon directeur de mémoire M. Ahmadou TRAORE pour sa disponibilité, sa réactivité
et pour tout le temps qu’il a consacré à ce travail ;
Mon cher père Fodé KEITA pour son encouragement, ses conseils et surtout pour son sacrifice consistant à supporter financièrement mes études ;
Boubacar KEITA et son épouse Nana CISSE qui, à travers leur hospitalité légendaire, m’ont mis dans toutes les conditions pour rendre mon séjour à Dakar agréable, paisible et tranquille ;
M. Daouda DIAKITE, chef du Département Planification Stratégique et Suivi/Evaluation du SE/HCNLS pour sa disponibilité, ses précieux conseils et surtout pour ses pertinentes observations.
Que chacun trouve ici l’expression de mes sincères gratitudes !
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iii
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
AFD : Agence Française de développement
AGC : Agence de Gestion des Contrats
AGF : Agence de Gestion Financière
AFITEP : Association Française des Ingénieurs et Techniciens d’Estimation et de Planification de Projets
APD : Aide Publique au Développement
ARV : Anti rétro viraux
CCLS : Comité Communale de Lutte contre le Sida
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CNTS : Centre National de Transfusion Sanguine
CRIS : Système d’Information de la Réponse nationale
CLLS : Comité Local de Lutte contre le Sida
CRLS : Comité Régionale de Lutte contre le Sida
CSCLP : Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté
CSCOM : Centre de Santé Communautaire
CSLS : Cellule Sectoriel de Lutte contre le Sida
CSN : Cadre Stratégique Nationale
CVLS : Comité Villageoise de Lutte contre le Sida
MS : Ministère de la Santé
DAF : Direction Administrative et Financière
DNS : Direction nationale de la Santé
DPS : Domaine de Prestation de Service
DPSE : Département Planification Stratégique et Suivi Evaluation
DRS : Direction Régionale de la Santé
DSRP : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
EDS : Enquête démographique et de Santé
EDSM : Enquête Démographique et de Santé au Mali
EPH : Etablissement Public Hospitalier
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iv
FIDA : Fonds International du développement Agricole
GTSEN : Groupe Technique National de Suivi Evaluation
GTSER : Groupe Technique Régional de Suivi Evaluation
HCNLS : Haut Conseil Nationale de Lutte contre le Sida
IEC : Information, Education, Communication
ISBS : Etude Comportementale et Séroprévalence du VIH
IST : Infection sexuellement transmissible
MAP : Programme multisectoriel de la Banque Mondiale
MICS : Enquêtes par grappes à indicateurs multiples
OCB : Organisation Communautaire de Base
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONUSIDA : Programme commun des Nations Unies pour le SIDA
PEPFAR : Font américain de lutte contre le sida
PNLT : Programme National de Lutte contre la Tuberculose
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PODC : Planification, Organisation, Direction, Contrôle
PRODESS : Programme de Développement Social et Sanitaire
PS : Professionnelle de sexe
PTF : Partenaires Techniques et Financiers
PV VIH : Personne Vivant avec le VIH
REDES : Ressources et Dépenses de Lutte contre le VIH et le SIDA
RH : Ressource Humaine
RSF : Rapport du Suivi Financier
SE : Suivi Evaluation
SE/HCNLS : Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le SIDA
SER : Secrétariat Exécutif Régional
SIDA : Syndrome d’Immunodéficience Acquis
SSE : Système de Suivi Evaluation
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v
UE : Union Européen
UNGASS : Session Spéciale de l’Assemblée Générale des Nations Unies sur le Sida
USAID : Agence Américaine pour le Développement International VIH : Virus de l’Immunodéficience Humaine
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vi
SOMMAIRE
INTRODUCTION : .................................................................................................................... 1
1ère PARTIE APPROCHE THEORIQUE .................................................................................. 10
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................. 11
SECTION I : CADRE THEORIQUE ............................................................................................. 11
SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE ........................................................................ 29
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE .......................................................................... 39
2ère PARTIE : PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATION ............................................................................................................. 51
CHAPITRE I : PRESENTATION DU SE/HCNLS .............................................................................. 52
CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS .............. 64
SECTION I : Présentation des résultats ....................................................................................... 64
SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS .................................................... 70
SECTION III : RECOMMANDATIONS ............................................................................................ 76
CONCLUSION .............................................................................................................................. 80
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vii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Différences entre le suivi et l’évaluation
Tableau 2 : Différences entre le suivi et l’évaluation
Tableau 3 : Le cadre logique
Tableau 4 : Le suivi financier
Tableau 5 : Evolution de la prévalence du VIH
Tableau 6 : Prévalence du VIH chez les différents groupes à risque
Tableau 7 : Répartition des ressources par source de financement 2009
Tableau 8 : Opérationnalisation de la variable expliquée
Tableau 9 : Opérationnalisation des variables explicatives
Tableau 10 : Système de notation des variables expliquées
Tableau 11 : Système de notation des variables explicatives
Tableau 12 : Résultat par rapport aux variables explicatives
Tableau 13 : Résultat de la variable conception
Tableau 14 : Résultat de la variable management
Tableau 15 : Résultat de la variable expliquée
Tableau 16 : Résultat de la variable expliquée
Tableau 17 : Synthèse des forces et des faiblesses des indicateurs de la variable conception
Tableau 18 : Synthèse des forces et des faiblesses des indicateurs
Tableau 19 : Vérification de l’hypothèse
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viii
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 1 : Les six phases du cycle de projet selon l’UE
Schéma 2 : Suivi/évaluation
Schéma 3 : Relation entre le suivi et l’évaluation
Schéma 4 : La roue managériale
Tableau 5 : Modèle d’analyse
Schéma 6 : Les axes stratégiques du SSE
Schéma 7 : Le système national de SE du VIH et du Sida
Schéma 8 : Circuit de collecte et traitement des données.
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 1
INTRODUCTION :
Bravant les rayons ardents que le soleil de midi répand sur l’Afrique, en nous frayant un passage à travers les champs abandonnés, nous nous approchons prudemment d’une demeure et nous poussons légèrement la porte pour demander :
« Alors, comment va l’Afrique après cinquante années d’indépendance ? »
Guerre civile, famine, chômage, l’analphabétisme, Sida ; bref, tous les maux liés au sous-développement.
Paradoxal ! Car, chaque année des millions de dollars sont déversés sur ce continent dans le
but de financer les programmes et projets de lutte contre la pauvreté1. Entre 2000 et 2010,
l’APD accordée par l’OCDE aux pays en développement a plus que doublé en valeur, passant de 53,9 milliards de dollars en 2000 à 128,7 milliards en 2010 (+139%). Sur la période 2000-2009, les pays d’Afrique subsaharienne ont reçu en moyenne 24,7% du montant total de l’APD et 88,8% de l’aide versée au continent africain2.
Alors, Comment peut-on expliquer cet état de pauvreté de l’Afrique après un demi-siècle de lutte contre la pauvreté ? Pourquoi malgré l’existence d’autant d’ONG et de projets de développement ce continent ne se développe pas ? Comment peut-on affirmer que les activités de développement de ces programmes et projets répondent à un besoin?
Toujours est-il que le taux de pauvreté en Afrique subsaharienne s’est considérablement
accru. Le nombre de personne très pauvre, c’est-à-dire ceux qui ont moins de 0,70 dollars de revenu par jour, passe de 200 à 380 millions de personnes. Les prévisions dans ce domaine ne sont point réconfortantes : un tiers du milliard de pauvre dans le monde habitera l’Afrique subsaharienne en 20153.
Donc, malgré les efforts des partenaires au développement, les résultats ne sont point satisfaisants. Toute Chose qui justifie l’engagement ferme de la communauté internationale dans la lutte pour réduire la pauvreté. C’est ainsi que, après une série de conférence, 189 pays ont adopté en 2000 les Objectifs Internationaux de Développement qu’on s’accorde à appeler les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Par
cette adoption, les Etats se sont engagés à relever les défis du millénaire avant la fin de
2015.
Ayant pris la mesure de l’ampleur du SIDA et convaincu de son impact néfaste sur le progrès des économies du monde et particulièrement celles des pays pauvres, la communauté internationale a inscrit la lutte contre le VIH et le Sida dans les Objectifs du Millénaire pour
1 Serge Michailof, Alexis Bonnel : Notre maison brûle au sud, Fayard. 2010
2 Banque de France. Rapport annuel de la zone franc 2010.
3 De Boeck et Lavier SA, guide de la BM 2008 2 Banque de France. Rapport annuel de la zone franc 2010.
3 De Boeck et Lavier SA, guide de la BM 2008
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 2
le Développement, faisant ainsi de celle-ci une priorité que les Etats devraient inscrire dans
leurs différentes politiques afin de montrer leurs engagements.
La déclaration d’engagement sur le VIH et le Sida de 2001 adoptée par la session spéciale de l’Assemblée générale des Nations Unies sur le Sida constitue le principe directeur de la riposte mondiale au Sida.
Le Mali, conformément à l’outil de référence international (OMD), décrit ses politiques et programmes dans un document qu’il entend mettre en œuvre sur le plan
macroéconomique, structurel et social afin de relever ces défis. Ce document s’intitule Cadre Stratégique de Croissance et de Lutte contre la Pauvreté (CSCLP).
L’engagement du Mali à faire de ce fléau un lointain souvenir a été suivi d’une forte volonté
politique. Cette volonté s’est traduite entre autres, par la mise en place du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (HCNLS), la création de son organe d’exécution, en occurrence le Secrétariat Exécutif (SE), l’adoption de la déclaration de la politique de lutte
contre le VIH et l’élaboration chaque cinq ans d’un Cadre Stratégique National.
La prise en compte de la pandémie dans les actions de la communauté internationale a été suivie d’une importante mobilisation des ressources en faveur de la lutte contre le VIH et le Sida. Pour cela, plusieurs mécanismes de financement ont été mis en place dont les plus importants sont le PEPFAR (Fonds du gouvernement Américain), le MAP (programme multisectoriel de la Banque Mondiale) et le Fonds Mondial de Lutte contre le Sida, la Tuberculose et le Paludisme.
Dans ce contexte, le souci d’adopter de nouveaux comportements se pose avec acuité. Ce changement est nécessaire non seulement pour l’atteinte des objectifs du millénaire, mais aussi pour inculquer un comportement permettant une utilisation efficiente des ressources mises à la disposition des acteurs du développement local ; d’autant plus qu’aujourd’hui on parle de plus en plus de gestion axée sur les résultats.
Désormais les bailleurs exigent qu’on leur fournisse périodiquement des informations essentielles sur le niveau de riposte contre le Sida à travers les indicateurs de base UNGASS. Donc, les projets continuent d’obtenir des financements, mais les bailleurs sont surtout préoccupés par les questions suivantes :
- Comment peut-on confirmer qu’on se trouve bien sur la bonne voie ?
- Comment saurons-nous qu’on a réussi?
- Les ressources allouées ont-elles été utilisées de façon efficiente ? - Les projets ont-ils atteint les résultats escomptés ?
La présence d’un bon système de suivi-évaluation au sein de tous les projets et programmes permet d’apporter des réponses fiables à ces questions. En effet, ce dispositif permet de renseigner si les crédits alloués aux projets sont exploités efficacement, si les objectifs sont réalistes et réalisables, si la gestion du projet se déroule comme prévu, etc.
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 3
Actuellement nous assistons à une prise de conscience grandissante des bailleurs sur la
fonction de suivi-évaluation dans la mise en œuvre des politiques publiques, dans la réussite ou l’échec des projets/programmes. Le suivi-évaluation est donc devenu une exigence démocratique, un gage de bonne gouvernance et une condition indispensable pour l’atteinte des objectifs des différents projets.
Un système de suivi-évaluation crédible doit impliquer l'ensemble des acteurs qui en ont normalement la charge, notamment les promoteurs (financeurs du projet), l'équipe de mise
en œuvre des actions du projet et les bénéficiaires. Il se doit d’être performant car étant un outil d’aide à la décision qui permet aux instances de pilotage du projet de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles.
En effet, l'amélioration de la performance du système de suivi-évaluation des programmes/ projets intervenant dans le système national de santé au Mali nécessite un diagnostic des composantes pour mieux apprécier la qualité du système mis en place. Cette appréciation doit se faire par rapport au degré de réalisation des activités, dans l'optique d'aider à des prises de décisions objectives et à un réajustement des choix pour l'atteinte des objectifs
visés. Ceci passe nécessairement par l'analyse ou l'évaluation de la performance du SSE, qui une fois défaillante, entachera la qualité des informations déterminantes pour le pilotage des projets.
Il semble dès lors évident que le suivi- évaluation est une fonction essentielle dans le cadre de la lutte contre le Sida et aussi une condition de succès d'un programme ou d’un projet de
développement.
C'est pourquoi, nous avons jugé utile, dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin
de cycle, d'analyser la performance du système de suivi-évaluation mis en place au Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali.
Objet de l’étude :
La présente étude porte sur l’analyse de la performance du système de suivi-évaluation mis en place au Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali (SE/HCNCS).
Problématique
La pandémie du Sida est l’un des défis les plus atroces de l'humanité. Toutes les nations se mobilisent pour lutter contre ce fléau en développant des voies et moyens pour prévenir, limiter ou écarter ses dangers et de prendre en charge les malades du Sida, les personnes infectées et affectées par le VIH et le Sida.
Cette maladie est devenue aujourd'hui un véritable désastre humain, social et économique dont les conséquences pour les individus, les collectivités et les pays sont incalculables.
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 4
Aucune autre maladie n'a aussi cruellement mis en lumière les disparités et les inégalités
qui existent en matière d'accès aux prestations de santé, d'opportunités économiques et de protection des droits fondamentaux de la personne humaine. Malgré les efforts fournis par la communauté internationale pour juguler cette pandémie, l'infection ne cesse de progresser dans le monde en général, en Afrique subsaharienne en particulier.
Le nombre de personnes vivant avec le VIH dans le monde a continué d'augmenter en 2008, pour atteindre un total estimé à 33,4 millions et chaque année des millions d'autres sont infectées. L'Afrique subsaharienne est la région la plus touchée avec une prévalence de 67% soit 22 millions de cas.4 De nos jours, cette statistique connait une flambée à cause de la
pandémie de la tuberculose et du paludisme.
Le Mali est confronté à la problématique de l’infection au VIH depuis la notification du premier cas de sida en 1985. Les résultats de la dernière étude de séroprévalence de l’infection à VIH réalisée en 2006 dans la population générale adulte au cours de l’Enquête
Démographie et de Santé (EDS IV), ont montré une baisse du taux de prévalence du VIH de
1,7% à 1,3% faisant du Mali un pays à faible prévalence.5
Toutefois, l’examen attentif de cette étude révèle des caractéristiques variables selon:
Le sexe : Globalement les femmes sont plus touchées que les hommes
(respectivement 1,5% et 1%). La tranche d’âge de 30 à 34 ans est la plus touchée (2,2%).
Les régions: La région de Bamako reste la plus touchée (1,9%), suivie de Mopti et
Ségou (1,4% et 1,3%). Par contre les régions de Sikasso (0,6%), Kayes (0,7%) et Tombouctou (0,5%) sont faiblement touchées.
Les tranches d’âge : Le pic de séroprévalence se situe, aussi bien chez les
femmes que chez les hommes, dans la tranche d’âge 30-34 ans (2,2%), ce qui témoigne d’une épidémie déjà bien installée.
Le milieu : La séroprévalence est plus élevée en milieu urbain (1,3%) qu’en
milieu
rural (0,6%).
L’évolution de la séroprévalence chez les groupes à risque selon l’enquête ISBS6 2006
montre une situation toujours préoccupante.
Chez les professionnelles du sexe : 35,3 %
Chez les routiers : 2,5%
Chez les « coxeurs » (revendeurs de billets qui accompagnent les routiers) : 2,2%
Chez les vendeuses ambulantes : 5,9%
4 ONUSIDA, Rapport 2008.
5 Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).
6 Enquête intégrée sur la prévalence des IST/VIH et les comportements au sein des groupes à risque au Mali
ISBS 2006
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
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Chez les aides familiales: 2,2%
L’étude comportementale associée à l’analyse sérologique a révélé des comportements à très haut risque :
Chez les populations des groupes les plus exposés : 30.2% seulement des
vendeuses ambulantes ont utilisé un préservatif avec un partenaire occasionnel ;
Chez les jeunes : près de 50% des jeunes n’ont pas utilisé des préservatifs lors de
leurs derniers rapports occasionnels ; deux jeunes sur trois ne croient pas à l’existence du sida. A cela s’ajoute la précocité des rapports sexuels, 65% des jeunes ayant eu leurs premiers rapports avant 18 ans.
Enfin, les enquêtes de séroprévalence régulières menées au niveau des 19 sites de
surveillance sentinelle répartis sur pratiquement l’ensemble du pays, ont révélé une
prévalence de 2,2%.
Ce degré de prévalence du Sida au mali a eu des conséquences dans tous les secteurs de l’économie sur le plan micro et macro-économique, avec des effets économiques de deux types7 :
- La réduction de la main d’œuvre et l’augmentation des coûts directs (augmentation relative aux dépenses liées à la maladie) et indirects (coûts liés aux effets de la maladie - entretien des veufs, veuves et orphelins, manque à gagner, frais de remplacement de la main d’œuvre perdue, etc.)
- La réduction du temps de travail dans l’agriculture des personnes affectées par le
VHI/SIDA est de 4 à 10 heures en moyenne par jour avec comme effet la réduction des revenus dus à la diminution des rendements pour 73% des personnes malades, voire anéanties pour 31% des cas.
En plus, le pays réunit donc tous les facteurs clés de la propagation et de potentialisation de l’impact de l’épidémie: grande pauvreté (près de 70% de la population vivent en dessous du
seuil de pauvreté), illettrisme (70%) notamment chez les femmes, flux migratoires internes et externes importants et croissants, pratiques socioculturelles à risque telles que le lévirat et le sororat.
Face à l'ampleur de cette situation, les plus hautes autorités du Mali ont fait de la lutte
contre le VIH et le SIDA une priorité nationale, en y impliquant tous les secteurs (public, privé et société civile). La riposte à l’épidémie a donc pris une dimension multisectorielle et
est coordonnée par le Haut Conseil National de Lutte contre le SIDA, présidé par le Président de la République.
Le pays a mis en place et exécuté plusieurs programmes de lutte contre ce fléau, dont trois plans à court et moyen terme (1987-1988), (1989-1993) et (1994-1998) et deux plans stratégique national (2001-2005), (2006-2010) sous la responsabilité du ministère de la santé avec l’appui d’autres départements ministériels, la société civile, quelques privés, et les partenaires au développement.
7 ONUSIDA, rapport global sur l’épidémie intitulé Le point sur l’épidémie de Sida, 2005.
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
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Cependant, le concept S&E n’ayant pas bénéficié d’une attention suffisante depuis le début
de l’épidémie, il est difficile de se prononcer sur le bilan de la gestion de ces différentes actions entreprises pour établir l'évolution de l'épidémie.
Toutefois, les Nations africaines ont conclu que les efforts déployés dans le passé en vue de combattre le virus avaient échoué compte tenu des facteurs suivants:
Il n'y a pas eu d'engagement et de leadership suffisamment prononcé pour lutter
contre cette pandémie au sein des nations, aussi bien à l'intérieur qu'à t'extérieur du continent;
La lutte a été menée avec trop peu de ressources humaines et financières; les programmes qui étaient efficaces et souvent mis en place par des organisations de
sociétés civiles, ont rarement été accélérés;
Les ressources ne sont pas parvenues aux communautés; et les programmes ont été
trop strictement limités au secteur de la santé.
C’est seulement durant ces dernières années qu’un accent particulier est accordé au suivi évaluation des programmes de lutte contre le Sida et les IST. Ceci parce que la nouvelle approche de lutte met l’accent sur le suivi et l’évaluation immédiat des programmes. Cela se traduit aujourd’hui par une mobilisation des gouvernements des pays et des partenaires techniques et financiers à soutenir la mise en place d’un dispositif performant de suivi évaluation.
Au Mali, des efforts ont été déployés dans le cadre de la mise en place d’un système de suivi évaluation fonctionnel bâti sur 12 composantes.
Ainsi, à l’instar de nombreux pays de la sous-région confrontés au fléau du VIH et du sida et de son impact sur le développement social, politique et économique, la république du Mali nage dans un environnement de projets en vue de répondre à la menace de cette épidémie. Mais un projet, aussi bien conçu soit-il, n’est jamais à l’abri du risque de réaliser autres choses que prévues ou de ne pas atteindre ses objectifs. Alors que de nos jours, du fait de la
limitation des ressources d’aide au développement, l’attention des partenaires au développement est plus que jamais fixée sur l’efficacité et l’efficience des projets.
Aussi, la constatation répétée des écarts observés entre les résultats obtenus et les objectifs préalablement définis des projets, nous a conduit à nous demander s’il existe des dispositifs de suivi-évaluation au sein de ces projets ou si leurs systèmes de suivi-évaluation sont performants.
C’est pourquoi nous avons jugé utile de travailler sur l’observation du système de suivi-
évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil de Lutte contre le Sida au Mali (SE/HCNLS), qui est l’organe de coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du Programme National Multisectoriel de Lutte contre le VIH/SIDA.
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
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Notre problématique provient particulièrement de notre détermination à trouver des
réponses aux questions :
- Quel est l’état actuel du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS au Mali ?
- Comment se manifestent les problèmes de suivi-évaluation du SE/HCNLS au
Mali ? quelles sont les causes et les conséquences de ce problème?
- Quelles sont les principales contraintes rencontrées ?
- Quelles recommandations peut-on faire pour améliorer le système de suivi-
évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le
Sida au Mali ?
Voici un ensemble de questions auxquelles nous essayerons de trouver des réponses dans le cadre de la présente étude.
Objectif général :
L’Objectif principal de ce mémoire est d’analyser la performance du dispositif de suivi-évaluation du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida au Mali.
Objectifs spécifiques :
A travers cette étude, nous visons également à :
- Identifier les forces et les faiblesses du dispositif de suivi-évaluation du SE/HCNLS ;
- Mettre en lumière les principales contraintes rencontrées par le SSE du secrétariat;
- Mettre en place un SSE permettant d’atteindre les résultats escomptés ;
- Formuler des recommandations en vue d’améliorer des pratiques dans le domaine de suivi-évaluation des projets intervenant dans le système national de santé au Mali.
INTERETS DE L’ETUDE :
L’exécution de la présente étude suscite des centres d’intérêts à beaucoup de niveaux :
Pour le Mali :
Dans le contexte actuel de gestion axée sur les résultats pour l’atteinte des objectifs du millénaire, l’existence d’un bon dispositif de suivi-évaluation dans les projets de développement est nécessaire, sinon obligatoire. Cette étude pourra contribuer à améliorer
la performance des projets, permettant ainsi au Mali d’honorer son engagement et de relever les défis du millénaire.
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Pour le SE/HCNLS :
Cette étude aidera l’institution à renforcer l'efficacité et la pertinence de son dispositif de suivi-évaluation existant, et apportera au moment opportun, les mesures correctrices nécessaires. Il s'agit en clair de renforcer leur performance en matière de suivi-évaluation dans le cadre de la riposte contre le Sida.
Pour le CESAG :
Cette étude sera un support pédagogique de plus pour renforcer la base des données de l’établissement dans le domaine de la gestion des projets. Elle permettra à d’autres
stagiaires de disposer des outils de recherche en suivi- évaluation des projets de lutte contre le Sida. Enfin, elle mettra en lumière le savoir-faire du CESAG dans le domaine de la formation des cadres, notamment en gestion des projets.
Pour le stagiaire :
Pour le stagiaire que nous sommes, cette étude nous permettra de mettre en pratique les outils théoriques acquis au cours de notre formation et sera pour nous le tremplin qui nous permettra une insertion certaine dans le monde du travail.
Délimitation de l’étude :
Pour des raisons de temps et des moyens limités, cette étude ne se déroulera qu’au sein du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida et ne concernera que le dispositif de suivi-évaluation mis en place dans ladite institution.
Démarche de l’étude :
Pour réaliser la présente étude, nous avons articulé notre démarche autour des étapes suivantes :
La première étape a consisté en une étude documentaire au niveau du secrétariat exécutif du HCNLS et des notes de cours en gestion des projets, particulièrement en
suivi-évaluation.
Dans un deuxième temps, il a été procédé à une prise de contact avec les responsables du secrétariat pour éclaircir les objectifs de l’étude et convenir de la méthodologie à adopter ;
Puis à l’élaboration d’un guide d’entretien et des questionnaires pour la collecte des informations auprès du personnel du Secrétariat ;
Ensuite à l’analyse des données collectées ;
Et enfin, à la rédaction du rapport de stage et propositions de recommandations pour l'amélioration du dispositif de suivi-évaluation.
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Plan de l'étude :
La première partie de ce travail, consacrée au à l’approche théorique, propose une analyse articulée sur deux chapitres :
Le premier chapitre, consacré au cadre théorique et au contexte de l’étude, commence par une clarification des termes et concepts de base liés à la gestion des projets (section I). Nous y avons fait également une présentation de quelques outils utilisés dans un environnement de projets.
Ensuite, nous avons voulu mettre le lecteur dans le contexte de l’étude. Ce qui nous a
amené à consacrer la deuxième section du premier chapitre au contexte sanitaire, à
l’analyse épidémiologique et à la riposte nationale à l’épidémie du Sida.
Dans le deuxième chapitre, nous avons présenté la méthodologie afin d’expliquer plus en profondeur les méthodes que nous avons utilisées pour effectuer notre analyse.
La deuxième partie de ce travail comprend également deux chapitres :
Le premier chapitre est consacré à la présentation du secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida. Ici, nous avons jeté notre dévolu sur sa mission, les départements de l’institution et son système actuel de suivi-évaluation.
Enfin, nous avons consacré un deuxième chapitre à la présentation et à l’analyse des résultats de la recherche. Cette présentation est suivie des recommandations que nous
avons voulu adresser au SE/HCNLS. Ces recommandations constituent une synthèse des actions à entreprendre par l’institution en vue d’améliorer la performance de son système de suivi-évaluation.
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1ère PARTIE
APPROCHE THEORIQUE
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Analyse de la performance d’un SSE : cas du SE/HCNLS au Mali
Ibrahima Dit Facoma KEITA/ISMEO-CESAG/DESS GP/ 2011-2012 Page 11
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE
Dans ce premier chapitre, nous nous proposons d’étudier d’abord le cadre théorique
(section I) avant de mettre nos lecteurs dans le contexte de l’étude (section II).
SECTION I : CADRE THEORIQUE
Ici, nous tenterons tout d’abord de clarifier quelques termes et concepts de base liés à la gestion des projets. Ensuite, nous présenterons quelques outils utilisés dans un environ-nement de projets.
I. Définition des termes et concepts de base
Il s’agit dans cette partie de définir un certain nombre de concepts employés en gestion des
projets et qui sont souvent mal compris.
I.1- Le Plan :
Un plan de développement économique et social représente un ensemble de dispositions destinées à permettre à l’économie d’un pays ou d’une région d’atteindre, au cours d’un certain temps défini, des objectifs de croissance ou de développement. Les objectifs s’établissent à l’échelle globale, c’est à dire qu’ils intéressent l’ensemble de l’économie mais ils peuvent également se fragmenter à l’échelle des secteurs d’activité ou de régions
géographiques8. Ces plans de développement contiennent des programmes.
I.2- Le programme :
Un programme constitue un ensemble coordonné d’actions à entreprendre en vue d’accroître le potentiel de production du secteur économique intéressé, ou de la région,
contribuant ainsi à atteindre les objectifs globaux du plan9.
Le programme répond à une finalité plus lointaine que les projets, par exemple : réaliser l’autosuffisance alimentaire dans une région donnée ne peut relever que d’un programme ; alors que l’implantation d’une ferme agricole, d’une embouche bovine ou autre contribuant à réaliser cet objectif, sont des projets10. En somme, pour la réalisation d’un programme
d’investissement plus vaste, il faut des projets.
I.3- Le projet :
Le concept de projet est un terme polysémique qui, selon le contexte, peut varier. Mais dans beaucoup de sens, un projet est une réponse apportée à une demande élaborée pour
8 Ahmadou TRAORE, support de cours en contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.
9 Ahmadou TRAORE, support de cours en contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.
10 Ahmadou Aly MBAYE, « Analyse des projets dans les pays en développement », CREA 2008, P 13.
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satisfaire un besoin, exprimé par un décideur, souvent appelé maitre d’ouvrage, pour son
usage propre, ou au nom d’usage tiers. Il implique :
- un objectif physique ou intellectuel ;
- des actions à entreprendre avec des ressources11.
Selon Manuel BRIDlER & Serge MICHAILOF12, «Un projet est un ensemble complexe d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des
avantages monétaires ou non monétaires ».
le Dictionnaire de management de projet le définit comme : « un ensemble d’actions à
réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».
On distingue souvent le projet « ouvrage » dont la finalité est d’obtenir un résultat
considéré pour lui-même, et le projet « produit » dont la finalité est la mise au point d’un produit, qui fera par la suite l’objet d’une production répétitive, destiné à un public plus ou moins large.
I.3.1 Les caractéristiques d'un projet
Le projet est caractérisé par:
la nouveauté, l'unicité: Tout projet est unique en soi, il n'y a jamais deux projets
identiques.
une durée limitée : le projet a une durée de vie limité et connue au départ.
l'assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance, de délais, de qualité
et de coûts.
un cycle de vie dynamique.
une implication de nombreux intervenants ou parties prenantes, d'intérêts différents,
d'organisations différentes, de disciplines différentes et de cultures différentes ;
un contexte d'incertitude :
• incertitude de l'environnement
• incertitude technologique
• incertitude reliée aux ressources.
11
AFITEP, « Le management de projet, principes et pratique », 2ème
édition, P 3. 12 Manuel BRIDIER et Serge MICHAILOF, guide pratique d’analyse de projet, évaluation et chois des projets
d’investissements, Edition Economica, 1995.
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I.4- La gestion de projet
La norme expérimentale X 50-400 définit les principes et concepts de la gestion de projet comme « l’optimisation des ressources disponibles sous contrainte de coûts, délais et performances du produits13 ».
1.5- Le cycle de vie du projet
Un projet est soumis à plusieurs contraintes dont la contrainte temporelle. Cette notion d'horizon temporel signifie qu’un projet a un point de départ et un point d'arrivée. La trajectoire que suit le projet entre ces deux points est définie comme étant le cycle de vie de projet. Le cycle de vie d’un projet est la période qui s’écoule de la naissance d’une idée
jusqu’à la fin de son exploitation. L’ampleur et la focalisation des efforts varieront selon l’endroit où l’on se situe dans le cycle de vie du projet.
Le cycle de vie d’un projet varie suivant l’organisme qui finance le projet, selon les caractéristiques d’un secteur ou d’un type de projet particulier.
Ainsi, nous avons des cycles à trois (3) étapes, des cycles à quatre (4) étapes, des cycles à cinq (5) étapes et des cycles à six (6) étapes. Les bailleurs comme la Banque Mondiale, l’Union Européenne ou l’AFD utilisent des cycles de vie différents. Nous allons illustrer cette
affirmation par l’exemple de l’UE14.
Schéma 1 : Les six phases du cycle de projet selon l’UE
Source : Manuel de gestion du cycle de projet de la Commission des Communautés Européennes
13 Martine Carbonel et Jean Renaud : Etude de faisabilité d’un projet, septembre 2003. 14
Commission des communautés Européennes, Manuel de gestion du cycle de projet
PROGRAMATION INDICATIVE
EVALUATION
IDENTIFICATION
MISE EN ŒUVRE INSTRUCTION
FINANCEMENT
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I.5.1- Programmation indicative
Cette phase consiste à définir les orientations générales et les principes de la coopération avec la communauté Européenne. Ici la concertation sectorielle et thématique entre l’UE et les pays bénéficiaires est convenue en tenant compte des priorités des deux parties et sur la base du DSRP, qui contient un certain nombre d’idées de projets/programmes.
I.5.2- Identification :
C’est la phase d’élaboration des idées du projet qu’on a exprimées en objectifs, résultats et activité dans le but de se prononcer sur leur faisabilité ou non. Et si les projets sont faisables, il s’agira de définir les termes de référence.
I.5.3- Instruction :
Dans cette phase, il s’agira d’aller plus en profondeur dans l’étude afin de déterminer tous les aspects du projet, d’étudier l’opportunité du projet et de déterminer si le projet s’inscrit
dans la politique sectorielle en vue de procéder ou non à la rédaction de la proposition de financement.
I.5.4- Financement :
La proposition de financement est examinée par le comité de financement et, après avis
favorable du comité, la décision de financer le projet est prise. Alors, les deux parties procéderont à la signature de l’accord de financement.
I.5.5- Mise e œuvre :
C’est la phase de réalisation du projet par la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de financement pour atteindre les objectifs prédéfinis.
A ce niveau l'état d'avancement du projet fait l'objet d'un suivi régulier permettant de se
rendre compte de l'évolution de la situation.
I.5.6- Evaluation :
C’est la phase de vérification de l’efficacité dans l’atteinte des objectifs, de l’efficience dans l’utilisation des ressources afin de tirer des leçons pour les projets futurs.
I.6 Le Suivi :
Lorsqu’on examine la littérature, on note que la notion est née avec le terme anglais « Monitoring » qui veut dire surveillance, contrôle, pilotage, accompagnement, etc.
Le suivi peut se définir comme un ensemble d’activités continues basé sur l’examen
quotidien et systématique de routine et la documentation de l’exécution d’une intervention. C’est un processus continu qui permet de vérifier l’exécution des activités et de leurs coûts sur la base de la planification établie et de s’assurer que l’on tend vers les résultats escomptés15.
15
Source : Manuel du système de suivi-évaluation du Mali, janvier 2006.
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On peut retenir d’autres définitions comme16 :
Le suivi est un processus de collecte, d'analyse et d'utilisation systématique et continue d'informations au service de la gestion et de la prise de décision.
Le suivi est l'examen et l'observation continues ou périodiques exercées par la direction à chaque niveau de la hiérarchie d'un projet afin de s'assurer que les livraisons d'intrants, le calendrier des travaux, les produits et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan et d’apporter en cas d’écart significatif entre prévisions et
réalisations les mesures correctives nécessaires.
I.6.1- Utilité et fonction du suivi :
Le but du suivi est d'assurer une mise en œuvre effective et efficace du projet en fournissant à tous les niveaux de la direction du projet des informations remontantes qui permettront aux responsables du projet d'améliorer les plans d'opérations et de faire au
besoin le nécessaire pour remédier aux insuffisances et aux contraintes qui se présentent dans l'exécution de chaque élément ou de l'ensemble du projet17.
Il s’agit :
Du point de vue du processus général de déterminer si le plan de travail et le budget sont suivis, s’il existe une bonne collaboration entre le projet/programme et les bénéficiaires, mais aussi les autres intervenants, si le personnel assume de manière
efficace ces fonctions et responsabilités ;
Au titre de chaque étape du processus d’indiquer si les activités se déroulent conformément au plan de travail, de dégager quels sont les problèmes rencontrés et quelles sont les solutions appliquées, et de vérifier si certaines hypothèses émises s’avèrent pertinentes ou fausses.
I.6.2- Les périodes de suivi :
Le suivi a lieu surtout en cours d'exécution d'une activité, d'un projet ou d’un programme.
La périodicité varie selon le besoin et selon les acteurs:
A la base, au niveau des communautés, le suivi par les bénéficiaires (les acteurs à la
base) est beaucoup plus rapproché, voire, quotidien.
Au niveau du projet, le suivi est plus espacé: il peut être mensuel, trimestriel ou semestriel etc.
Au niveau des partenaires financiers, des missions de supervision (ou des revues) sont organisées une ou deux fois dans l'année pour s'assurer de l'état d'avancement
du projet.
16
Ahmadou Traoré, support de cour en suivi-évaluation, CESAG 2011-2012. 17
Ahmadou Traoré, support de cour en suivi-évaluation, CESAG 2011-2012.
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I.6.3- Les acteurs du suivi :
Le suivi est nécessaire à tous les acteurs qui ont une responsabilité dans la bonne exécution d’un projet.
A chacun des niveaux d’intervention correspond un acteur particulier de suivi :
Au niveau de l’action : les bénéficiaires et les réalisateurs directs (agents du projet)
Au niveau de l’appui : les structures d’encadrement technique ou de formation
(services agricoles, de l’environnement, d’alphabétisation…) Au niveau du financement : les partenaires financiers
I.6.4-Les domaines du suivi :
Suivi de gestion :
Le suivi de gestion permet à chaque niveau de la hiérarchie la réorganisation des moyens disponibles afin de garantir le bon déroulement des activités et d'éviter les gaspillages.
Il porte sur les éléments suivants:
Des échéanciers de réalisation (calendrier, PERT, GANTT, fiches de budget) ;
un système de comptabilité précis (de préférence comptabilité analytique par opération
des tableaux ou fiches d'information permettant de suivre:
• l'obtention et l'utilisation des moyens en personnel et matériel du projet;
• La réalisation des activités (nombre de salle de classes construites, nombre de session de formation du personnel effectuées, nombre d'enfants inscrits, etc.)
Suivi des performances (résultats)
Le suivi des performances permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des
objectifs visés et si elles sont pertinentes par rapport à eux. Il s'agit de voir si les activités mises en œuvre conduisent aux résultats espérés et aux objectifs spécifiques.
Pour ce faire, on détermine des facteurs d'objectifs et de pertinence.
Il comprend généralement des tableaux d'indicateurs mesurant dans le temps, la réalisation des résultats espérés :
• Les rendements obtenus, l'accroissement de la production agricole, la perte de stockage ;
• Le nombre d'emplois créés, l'amélioration des horaires ou conditions de travail des agriculteurs;
• Le nombre de nouveaux agriculteurs ayant adopté une meilleure technologie, etc.
Il est souhaitable aussi de suivre le degré de réalisation des objectifs spécifiques du projet:
• soit par des indicateurs simples quand cela est possible : augmentation globale des effectifs ;
• soit par une batterie d'indicateurs quand l'approche directe est plus difficile: par exemple, on peut avoir une idée de l'amélioration de conditions de vie des agriculteurs en suivant
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l'état de santé, le taux de scolarisation et le nombre de mariages nouveaux dans les
villages, etc.)
Suivi des effets et impacts :
Le suivi des effets permet de réorienter les activités mises en œuvre en fonction des conséquences importantes, autres que les objectifs visés, que le projet pourrait déclencher:
• conséquences sur l'environnement (érosion, salinité, etc.)
• conséquences sociales (niveau nutritionnel, mouvements démographiques, etc.)
• conséquences économiques et politiques : redistribution des revenus, changement des structures de pouvoir, etc.
La construction d'un graphe (ou d'un tableau) d'effets au moment de la préparation du projet donne déjà une bonne base des indicateurs à suivre, mais le suivi des effets doit se compléter au cours du déroulement du projet, en fonction de la détermination progressive
d'effets non prévus.
Suivi des facteurs externes :
Le suivi des facteurs externes (ou de conjoncture) est un appui à la gestion des moyens. Il permet de réajuster le projet en fonction de l'évaluation des contraintes externes.
IL comprend généralement des tableaux d'information permettant de suivre:
• les fluctuations conjoncturelles : prix, marchés, climat, etc.
• les facteurs économiques externes: crédit, recherche, système d'approvisionnement, etc.
I.7- L’évaluation :
L’évaluation est l’examen systématique et aussi objectif que possible d’un projet en cours ou achevé. Elle a pour objet d’apporter une réponse à des questions spécifiques, ainsi qu’à porter un jugement d’ensemble sur une opération et à en tirer des enseignements destinés à améliorer les actions, la planification et les décisions futures.
L’évaluation vise en général à déterminer l’efficience, l’efficacité, l’impact, la durabilité et la pertinence des objectifs du projet ou de l’organisation.
De façon générale, l’évaluation permet :
de tirer des enseignements sur les raisons et les facteurs explicatifs de l’atteinte ou de la non atteinte des objectifs d’une action ou d’un projet ;
d’apprécier les retombées sur divers plans: économique, social, environnemental,
institutionnel…
de prendre des décisions sur la suite à donner à l’action ou au projet du point de vue de l’orientation, de la stratégie d’intervention, etc.
I.7.1- Le but de l'évaluation :
L'évaluation a quatre buts essentiels:
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But stratégique :
L'évaluation aide à la planification et à l'élaboration d'une intervention;
But formatif :
Elle permet de fournir de l'information, en vue d'améliorer la mise en œuvre d'un projet ou programme.
But sommatif :
Elle permet de déterminer les effets d'une intervention, en vue de décider s'il faut la maintenir, la transformer ou l'arrêter.
But fondamental, recherche évaluative :
Contribuer à l'avancement des connaissances, à l'élaboration théorique.
I.7.2- Typologie de l’évaluation :
En fonction des acteurs impliqués dans l’évaluation, il existe :
L'évaluation Interne :
L'évaluation dite interne est réalisée de manière autonome (par les bénéficiaires et les agents du projet) avec parfois un appui méthodologique externe.
L'évaluation externe ou indépendante :
L'évaluation externe est menée par un ou des évaluateurs indépendants, choisis par le partenaire technique et financier. Elle peut être destinée à remplir les fonctions de contrôle ou de réflexion du partenaire financier.
L'évaluation participative ou conjointe :
Elle est réalisée avec la participation des représentants du pays bénéficiaires et/ou de l'organisation qui exécute le projet. Elle permet de conforter les points de vue internes et externes au projet, en vue d'éviter les biais.
Dans tous les projets, il n'y a pas de vrai développement sans participation, raison pour
laquelle une bonne évaluation se doit d'être participative, même quand elle est effectuée par un consultant externe.
En fonction de la période à laquelle l’évaluation est effectuée, nous avons :
La pré-évaluation :
L’évaluation préalable ou la pré évaluation est une évaluation critique préalable de la pertinence, de la faisabilité et de l'efficacité potentielle d'un projet et intervient avant la décision d'entreprendre cette intervention ou d'approuver l'octroi d'une aide à son profit.
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L'évaluation Ex ante :
C'est une évaluation qui a pour but de recenser les données de la situation de référence (Situation sans projet) de la zone d'intervention du projet.
Elle intervient généralement en début d’exécution de projet (projet de développement) et constitue la première tâche de l’équipe de suivi-évaluation du projet.
L'évaluation continue :
L'évaluation continue consiste à analyser, au cours de l'exécution d'une activité ou d'une composante du projet, dans quelle mesure celle-ci continue d'être pertinente, efficiente et efficace et quels sont et seront ses produits espérés, ses effets et son impact actuels et
probables.
Elle peut aider les décideurs en les informant de tous les ajustements qui pourraient être nécessaire d'apporter aux objectifs, aux politiques et aux stratégies d'exécution ou autres éléments du projet et en leur fournissant des renseignements en vue de leurs activités futures de planification.
L'évaluation à mi-parcours :
Elle intervient au cours de l'exécution d'un projet, lorsqu'une phase ou une composante importante a été réalisée. Elle peut déboucher sur la remise en cause de certains objectifs, hypothèses et activités du projet, et nécessiter une réorientation du projet.
L'évaluation terminale :
Elle a lieu de trois mois avant, à six à douze mois après l'achèvement du projet.
Elle peut soit:
remplacer l'évaluation rétrospective des projets à courte période de gestation
(Comme les projets de crédit rural ou de vulgarisation agricole) ; intervenir avant de passer à la phase suivante.
Elle a pour but de vérifier que les résultats attendus en termes de produits ou services du projet se sont effectivement produits.
L'évaluation Ex post :
Elle intervient deux à trois ans après la fin du projet. Elle cherche à vérifier si les effets attendus du projet se sont produits ou non.
L'évaluation rétrospective :
Elle a lieu durant la phase d'exploitation, c'est-à-dire quelques années après l'achèvement du projet, lorsque ses avantages et son impact sont censés être intégralement réalisés.
Elle vise à effectuer le bilan (comptabilité) des actions du projet en vue de déterminer les effets et l'impact du projet, les dépenses, les réussites et les échecs, etc.
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Elle vise également à tirer des enseignements pour les activités futures de planification,
c'est-à-dire la conception ou la formulation, la pré évaluation, l'exécution, le suivi et l'évaluation des futures activités de développement.
I.8- Le suivi-évaluation :
Le suivi et l’évaluation sont des outils de gestion des activités des projets/programmes utilisés pour assurer la surveillance et mesurer la performance. A ce titre ils servent à assurer le bon déroulement des activités, à mesurer les effets du projet/programme et sont donc des supports de décision pour la conduite des projets et programmes et l'amélioration de leur mise en œuvre.
C’est le S&E qui fournit la base d’information nécessaire pour orienter la mise en œuvre du projet/programme y compris la prise de décision. Cela pourrait s’illustrer par le schéma ci-
dessous18 :
18
Manuel du système de suivi-évaluation du Mali.
Schéma 2 : Système de suivi/évaluation du Mali
Source : Manuel du système de suivi - évaluation du Mali
FINALITES &
OBJECTIFS DU PROJET
ACTIONS &
ACTIVITES DU PROJET
DECIDUERS ACTEURS Besoin en
information pour La prise de
décision
SUIVI &
EVALUATION
Impact Exécution
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I.8.1- Le système de suivi-évaluation :
Le système de suivi-évaluation traduit un système intégré faisant jouer la complémentarité de l'information périodique générée par le suivi et l'évaluation dans le cadre du pilotage, de la gestion, du contrôle et de la coordination des actions du projet de développement. C'est une courroie de transmission d'informations entre les différents acteurs de développement qui permet de prendre des décisions.
De ce point de vue, le suivi et l'évaluation, tout en étant distincts, restent intimement liés. En effet, les informations recueillies dans le cadre du suivi seront utiles au moment de l'évaluation pour étayer les analyses.
Relation entre le suivi et l’évaluation19 : le suivi et l’évaluation sont interdépendants et complémentaires.
Schéma 3 Relation entre le suivi et l’évaluation
19
Support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
SUIVI EVALUATION
Données du suivi Données de l’évaluation
Traitement Traitement
Informations Informations
Réajustements dans la mise en œuvre des moyens et des activités Par l ’UGP
Recommandations aux décideurs sur l’efficacité, l'efficience, la durabilité, la cohérence …;
Stockage
Source : support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
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I.8.2- Différences entre le suivi et l’évaluation :
Le suivi et l’évaluation se distinguent par la nature :
• Le suivi s’intéresse à ce qui est en cours de réalisation et l’évaluation à ce qui a été réalisé et à l’impact ;
• Le suivi fournit les données de base à l’évaluation ;
• L’évaluation peut examiner l’efficacité du système de suivi ;
Tableau1 : Différences entre le suivi et l’évaluation20 :
EVALUATION SUIVI
Donne une appréciation
Est réalisée avant, pendant, après l’action
Peut remettre en cause la planification Vise
à déterminer :
- les liens causes-effets
- les imprévus et non planifiés
- les politiques correctes
- l’atteinte des résultats et objectifs Fournit
un « feed-back » :
- ponctuel, pour jalons importants
- à partir des résultats atteints
- à partir d’un cadre temporel long - terme
Soutient des décisions sur :
- Une ré planification majeure du projet
- la réussite du projet
- la validité des hypothèses de
développement du projet
- les possibilités de répéter le projet dans
d’autres milieux
Réalisée par une équipe externe ou mixte :
Fait de la supervision
Porte sur le moment présent
Accepte la planification Vise
à mesurer :
- l’efficacité
- la fidélité aux démarches
- les écarts prévus-réalisés - l’atteinte
des extrants Fournit un « feed-back » :
- Continu/ permanent/ régulier
- à partir des activités et résultats
intermédiaires
- À court-terme
Soutient des décisions sur :
- la gestion régulière du projet - les
ajustements au plan d’opération
- la conformité aux procédures légales
- la programmation des intrants
Réalisé par l’équipe de projet :
20
Support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
Source : support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
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Tableau 2 : Différences entre le suivi et l’évaluation
Evaluation est une photo Suivi est un film
Elle met en question ce qui a été prévu
Champ d’étude
-cause et effet
-changements
-résultats pour atteindre le but et objectifs
-coûts par rapport aux résultats
Rétroaction étapes
importantes
résultats du projet
calendrier plus long
Planification conception
considérable leçons pour
d’autres projets
Il part de ce qui a été prévu au
début du projet
Champ d’étude :
efficacité
exécution
conformité
activités-résultats
certaines données relatives au but
Rétroaction continue
principalement les activités
certains résultats préliminaires
court terme
Réajustement conception
d’ajustements
planification à terme
Source : support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
I.9- Performance :
La performance est la mesure dans laquelle un projet ou un partenaire au développement applique les normes de mise en œuvre et obtient des résultats conformes aux objectifs fixés avec les moyens qui lui ont été alloués21.
Elle peut être la réponse au besoin en termes de qualité, de coût et de temps. La performance peut être la juxtaposition de l’efficacité, de l’efficience, du bien-fondé des organisations.22La performance est le niveau de conformité des objectifs d’un programme ou d’un projet avec les besoins de l’ensemble des intervenants (bénéficiaires, pays, partenaires etc.) Elle peut être mesurée à travers des critères de pertinence, d’efficacité, d’efficience, d’impact et de durabilité.
I.9.1. La pertinence :
Elle se définit comme étant le degré de correspondance soit entre les objectifs poursuivis et les besoins à satisfaire, soit entre les résultats obtenus et les besoins à satisfaire. La pertinence concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes identifiés et aux besoins réels.
21
FIDA, glossaire sur la gestion des projets. 22
Pierre VOYER, tableau de bord de gestion et indicateurs de performance.
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I.9.2. L’efficacité :
Elle mesure à quel point le programme de développement ou le projet a atteint les objectifs spécifiques qu'il s'était fixé ; elle fait référence à un des mécanismes de l’évaluation : l’analyse des écarts entre le projet planifié et le projet réalisé.
I.9.3. L’efficience :
Elle porte sur l'utilisation des fonds et la relation entre les moyens et les activités. Elle se définit comme étant le rapport entre la quantité des biens et services produits et la quantité des ressources utilisées pour les produire. Elle est centrée sur l'optimisation des ressources et s'analyse à partir de la relation coût efficacité.
I.9.4. L’impact :
L’impact est la situation issue de l’ensemble des changements significatifs et durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, dans la vie et l’environnement des personnes et des groupes pour lesquels un lien de causalité direct ou indirect peut être établi avec l’action de développement.
I.9.5. Durabilité, viabilité, ou pérennité :
Elle permet de vérifier si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer après que les financements externes auront pris fin.
Selon le PNUD (1997) «la pérennité est la durabilité des résultats positifs d'un programme
ou projet après la cessation de la coopération technique de ce programme ou projet ».
I.10- Les caractéristiques d’un bon système de suivi-évaluation :
Un bon système de suivi-évaluation doit présenter les caractéristiques principales ci-après :
• Il doit être léger: c'est-à-dire qu'il ne doit pas prendre beaucoup de temps et de moyens;
• Il doit être ciblé: c'est-à-dire après avoir déterminé clairement les informations qu'il faille connaître, suivre et évaluer, on choisira quelques indicateurs;
• Il doit être concerté: c'est-à-dire qu'il doit être fait avec la participation de tous les
acteurs. Les informations à rechercher seront choisies en concertation avec les
intéressés. La participation est aussi nécessaire pour la collecte et l'analyse des informations;
• Il doit combiner les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs .En effet, très souvent les informations qualitatives sont négligées, alors que c'est elles qui peuvent donner vie aux informations quantitatives et les éclairer.
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I.11- La gestion du système de suivi-évaluation :
La gestion du système de suivi-évaluation doit intégrer les quatre dimensions traditionnelles du management à savoir la planification, l'organisation, la direction et le contrôle (PODC). Appelé aussi la roue managériale, ce processus peut être compris à travers le schéma ci- après :
Source : support de cours en suivi-évaluation, CESAG, 2011- 2012
I.11.1. Planification :
La planification est centrée sur les activités et consiste généralement à préciser les résultats à atteindre, à établir une programmation des activités et à spécifier les moyens nécessaires
à leur réalisation.
I.11.2. Organisation :
Cette dimension du management traduit la capacité de mettre en place une structure organisationnelle adéquate, de préciser les relations d’autorité et de définir clairement les tâches.
Schéma 4
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I.11.3. Direction :
Un dirigeant doit accompagner et conseiller son équipe. Le style de leadership est un facteur déterminant de motivation d’une équipe de projet. Le dirigeant est vu comme un coach qui offre un soutien dynamique et personnalisé à ses équipiers afin de leur permettre d’identifier eux-mêmes la solution à leurs problèmes.
C’est la capacité des leaders à :
Motiver son personnel pour qu’il donne le meilleur d’eux-mêmes ; Communiquer et de maintenir une bonne ambiance au sein de l’équipe ; Former son personnel pour qu’il s’adapte à cet environnement changeant.
I.11.4 Contrôle :
Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation. Le processus de contrôle est centré sur le processus d’élaboration du produit et sur la valeur ajoutée offerte aux clients. La dimension contrôle du management vise à éviter les dérapages.
II - Quelques outils de suivi-évaluation :
Les instruments de suivi-évaluation sont divers. Dans le cadre de cette étude, nous présenterons quelques-uns.
II.1- Le cadre logique
Le cadre logique est un outil de gestion de projet créé en 1970 par un bureau d’études (Pratical Concepts Inc., PCI) sous l’égide de l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID) pour répondre aux besoins de planification, de gestion et d’évaluation des projets. Depuis 1975, il fait partie intégrante du système de gestion du cycle de projet de plusieurs pays et organismes d’aide au développement.
Le cadre logique est une vision systémique de l’environnement d’un projet, visant d’une part le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et d’autre part à définir de façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être réalisé pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été conçu.
Le cadre logique se présente sous forme de matrice 4 X 4, ou encore d'un tableau à quatre colonnes (la logique d’intervention, Indicateurs objectivement vérifiables, Moyens de
vérification et conditions critiques) et quatre lignes (Objectifs Globaux, But, extrants et intrants) :
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1ère colonne : La logique d'intervention
Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau supérieur. Pour les objectifs et résultats,
la formulation décrit la situation souhaitée, l'état à atteindre sous forme d'un verbe
conjugué:
Ex: les jeunes créateurs d'entreprise ont accès au crédit
Pour les activités, on choisira un verbe à l'infinitif, un verbe d'action
Ex: mobiliser, former, financer
2ème colonne : Les indicateurs objectivement vérifiables
Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un moyen
simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à
apprécier la performance d’un acteur du développement.
3ème colonne: Sources de vérification
Quelles sont les sources d'information? D'où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne?
4ème colonne : Hypothèses ou conditions critiques:
Facteurs externes qui, à chaque niveau de la première colonne peuvent influencer
l'évolution du projet. Ce sont des risques sur lesquels le projet n'a pas de prise et qui
pourraient affecter l'atteinte des objectifs, des résultats, la mise en œuvre des activités.
1ère ligne : L'objectif global:
Il se situe à un niveau plus élevé et se rattache à d'autres objectifs plus vastes (par exemple, des objectifs de programme ou de secteur). L'objectif global régit un ensemble de portefeuille de projets. Il est recommandé d'avoir un seul objectif de projet pour des raisons pratiques et d'efficacité.
2ème ligne : Le But ou objectif spécifique du projet:
C'est la situation de fin de projet. Il représente sa raison d'être, son élément moteur et justifie la production d'extrants. Il s'agit de la solution proposée pour résoudre un problème
spécifique. Il décrit l'effet désiré et ce que le projet va permettre de changer grâce aux
réalisations.
3ème ligne : Les Extrants ou résultats:
Ce sont des biens et services à produire pour que le but du projet soit atteint. Ils précisent ce que le projet va réaliser et comment le réaliser. Les extrants font partie intégrante du domaine de compétence du gestionnaire de projet, c'est-à-dire qu'ils relèvent de la responsabilité directe de l'équipe de projet.
4ème ligne : Les Intrants :
Il s'agit de ressources à consommer et des activités à entreprendre dans le cadre du projet.
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Tableau 3 : Le cadre logique selon l’UE.
Logique d’intervention Indicateurs
objectivement vérifiables
Sources
vérification
de Hypothèses critiques
Objectif Global
Objectifs Spécifiques
Résultats
Activité Moyens Coûts
Source : Manuel de gestion du cycle de projet de la commission de la Communauté Européenne
II.2- Le suivi financier Le budget est un élément important du système de suivi-évaluation. Il faut donc des outils permettant d'effectuer le suivi du budget affecté aux activités. Le suivi correct du budget implique une mise à jour permanente afin de pouvoir effectuer les arbitrages possibles entre les rubriques.
Ces arbitrages vont au-delà d'une simple compensation entre excédent et déficit de l'une ou l'autre rubrique. Il se peut que certains postes soient ré-budgétisés en cours d'exercice et d'autres supprimés.
Tableau 4 : tableau du suivi financier
Date de mise à jour
Intitulé
l’activité de Montant
engagement Montant
décaissement Solde Taux de
décaissement Observation
Source : Mémoire de fin d’étude, Sekou BADJI, CESAG, 20808- 2009
Après avoir consacré le premier chapitre de cette première partie à la clarification de
quelques termes et concepts liés à la gestion des projets, nous allons à présent jeter un regard descriptif sur la méthodologie que nous avons adoptée afin d’expliquer plus en détail les méthodes utilisées pour faire ce travail.
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SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE
Afin de bien appréhender le contexte dans lequel cette étude est réalisée, nous avons jugé nécessaire de jeter non seulement notre regard sur le contexte sanitaire en général, mais aussi sur l’épidémie du Sida et la riposte engagée pour y faire face.
I. CONTEXTE SANITAIRE
La situation sanitaire de la population du Mali, reflet du niveau actuel de développement socioéconomique, connaît aussi des améliorations significatives. Les dépenses totales de santé sont passées de 109 milliards en 1999 à 165 milliards en 2004. Ces dépenses de santé proviennent essentiellement du financement direct des ménages (57 %), des fonds publics
(18 %) et des fonds du reste du monde (13 %)23. Pour la période 1999-2004, les niveaux de morbidité et de mortalité du Mali restent parmi les plus élevés au monde et cela s’explique surtout par :
Une insuffisance des ressources financières allouées au secteur au regard des
besoins de la politique sectorielle et du Programme quinquennal de Développement
Sanitaire et Social (PRODESS) ;
Un environnement naturel insalubre et propice à la transmission des maladies
infectieuses et parasitaires du fait d’une hygiène individuelle défectueuse et des comportements très souvent inadéquats face à l’environnement ;
Une insuffisance de l’accès à l’eau potable des populations ;
Des habitudes sur le plan nutritionnel qui ont pour conséquence des apports nutritionnels non équilibrés et déficients aussi bien en quantité qu’en qualité (fer, iode, vitamine A), ce qui provoque des maladies et des carences ;
La persistance de certaines coutumes et traditions souvent néfastes pour la santé ; Un faible niveau d’alphabétisation, d’instruction et d’information de la population ;
Une insuffisance en nombre et en qualité du personnel sanitaire et social.
Compte tenu de ces insuffisances, le gouvernement a pris des mesures qui figurent dans la déclaration de politique sectorielle de santé et de population en 1990 (MSP-AS, 1990). Dans ces orientations, on note que la priorité de l’action sanitaire s’adresse au milieu rural et
périurbain, cela dans un souci d’équité et de correction des inégalités sociales, qu’elle vise la prévention des maladies ou qu’elle s’attache à promouvoir l’action socio sanitaire en vue d’améliorer le bien-être de la famille. En outre, par la déclaration de politique sectorielle de santé et de population, on constate que la santé représente désormais un secteur d’investissement qui obéit à la loi de l’utilisation rationnelle des ressources, afin d’assurer la pérennité du développement sanitaire, la prise en compte dans la planification des ressources disponibles et la mobilisation de tous les acteurs : État, organisations non gouvernementales (ONG) et populations.
23
Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).
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Fort des résultats de cette politique sectorielle, un Plan Décennal de Développement
Sanitaire et Social (PDDSS 1998-2007) a été élaboré. Pour la mise en œuvre de ce Plan, le Mali a opté pour l’approche sectorielle. Le PDDSS est mise en œuvre à travers le Programme de Développement Sanitaire (PRODESS) ; le démarrage du PRODESS I (quinquennat 19982002), était initialement prévu pour mars 1998, mais le lancement du Programme n’a été effectif qu’une année plus tard. La programmation de la deuxième phase quinquennale (PRODESS II) a accusé en conséquence du retard, d’où le report de la fin du PDDSS à 2009. Le PRODESS II couvre la période de 2005 à 2009, et est organisé autour de deux composantes : la Composante Santé et la Composante Développement Social. Le
PRODESS II est basé sur les mêmes stratégies et orientations que celles élaborées et adoptées en 1998.
II. ANALYSE EPIDEMIOLOGIQUE
L’ampleur de l’épidémie sera analysée à travers :
1- Prévalence du VIH dans la population générale.
En 2006, la prévalence du VIH au niveau national était de 1,3% avec 1,1% chez les hommes et 1,5% chez les femmes. L’analyse comparative des résultats obtenus de l’ESDM-III (2001) et l’EDSM-IV (2006) permet de conclure une baisse significative de la prévalence du VIH
dans la population générale passant de 1.7% en 2001 à 1.3% en 2006.24
Les résultats de l’EDSM IV ont également montré une séroprévalence différenciée:
Selon les tranches d’âge chez les femmes et les hommes :
• 15-19 ans, 0,6% chez les femmes contre 0,7% chez les hommes;
• 25-29 ans, 2% chez les femmes contre 0,6% chez les hommes;
• 40-44 ans, 1,9% chez les femmes comme chez les hommes;
• 45-49 ans, 1,2% chez les femmes contre 0,8% chez les hommes.
Selon les milieux de résidence :
• Bamako, 2,3% chez les femmes contre 1,5% chez les hommes ;
• autres villes, 1 ,5% chez les femmes contre 1,2% chez les hommes ;
• milieu rural, 1,2% chez les femmes contre 0,6% chez les hommes.
Selon l’état matrimonial :
• Célibataires : 0,4% de femmes contre 0,6% d’hommes
• 98,5% des 2 conjoints sont séronégatifs ; les 2 conjoints sont positifs dans 0,4% et dans 0,3% des cas l’homme est positif et la femme est négative ; dans 0,8% des cas la femme est positive et l’homme négatif (couples discordants).
24
Rapport National :
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Selon le niveau d’instruction :
• Aucun niveau : 1,4% chez les femmes contre 0,7% chez les hommes
• Niveau primaire : 2% chez les femmes contre 0,4% chez les hommes
• Niveau secondaire ou plus : 0,7% chez les femmes contre 1,8% chez les hommes
Selon le bien-être économique :
• chez les plus pauvres 1,4% chez les femmes contre 0,8% chez les hommes ;
• Chez les plus riches 1,8% chez les femmes contre 1,6% chez les hommes.
Tableau 5: Évolution de la prévalence du VIH entre les EDSM III et IV selon le sexe, l’âge, la
région et le milieu de résidence au sein de la population générale au Mali
Caractéristiques
Prévalence VIH
EDSM III 2001 EDSM IV 2006
Ensemble (Mali) 1.7 1.3
Par Sexe
Homme (15-49 ans) 1.3 1.0
Femme (15-49 ans) 2.0 1.5
Par tranche d'âge
15 - 19 0.8 0.6
20 - 24 1.1 1.1
25 - 29 2.3 1.5
30 - 34 3.4 2.2
35 - 39 2.1 1.5
40 - 44 1.4 1.9
45 - 49 1.5 1.0
Par Région
Kayes 1.9 0.7
Koulikoro 1.9 1.2
Sikasso 1.0 0.6
Ségou 2.0 1.3
Mopti 1.4 1.4
Tombouctou 0.8 0.5
Gao 0.6 1.1
Kidal 1.5 0.6
Bamako 2.5 1.9
Milieu de Résidence
Urbain 2.2 1.6
Rural 1.5 0.9
Extraits: Rapports EDSM-III et EDSM-IV
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Concernant les indicateurs d’impact de l’UNGASS, on note que :
Le pourcentage de jeunes âgé de 15-24 ans infectés par le VIH est estimé à 2,2% selon le Rapport de la Surveillance Sentinelle 2009 du VIH et la SYPHILIS chez les femmes enceintes.
Le pourcentage d’adultes et d’enfants atteints d’infection à VIH dont on sait qu’ils sont toujours sous traitement 12 mois après le début de la thérapie antirétrovirale est de 69,7% selon le rapport annuel 2011 de la CSLS/MS.
Le Pourcentage de nourrissons nés de mères séropositives qui sont infectés par le VIH est de 9,56% selon le rapport annuel de la CSLS/MS 2011.
2- Prévalence du VIH au sein des groupes à haut risque.
Au Mali, parmi la population des personnes à haut risque, 5 groupes font l’objet de suivi à
travers l’enquête comportementale ISBS réalisée tous les 3 ans. Les prévalences sont les plus élevées au sein de ces groupes, surtout chez les professionnelles du sexe avec une prévalence de 35,3%.
Les résultats de l’ISBS 2009 révèlent les prévalences suivantes :
Tableau 6: Prévalence du VIH chez les différents groupes à haut risque
Groupes Prévalence observée(2006) Prévalence observée(2009)
Professionnelles du sexe 35,3% 24,2 %
Vendeuses ambulantes 5,9% 3,7 %
Routiers 2,5% 2,7 %
Coxeurs 2,2% 3,5 %
Aides familiales 2,2% 0,9 %
Sources : ISBS 2009, CSLS-
2.1-Professionnelles du sexe
Les PS ont eu leurs premiers rapports sexuels à 16 ans environ et l’utilisation du préservatif
ne s’est faite qu’à partir de 22 ans, ce qui dénote une exposition de 6 ans aux IST/VIH. Les PS, à 48,5% ont eu, au moins un client régulier avec qui elles utilisent le préservatif à 98,1%. Toutefois, on note 49,5% de PS ayant un copain et le taux d’utilisation du préservatif avec celui-ci était de 40,1%, soit un niveau plus bas de protection avec le copain.
2.2-Vendeuses ambulantes
Les vendeuses ambulantes étaient relativement jeunes, environ 67% étaient âgées de 15 à 24 ans. La moyenne d’âge était de 23 ans. A l’interview 16,1% ont déclaré n’avoir jamais eu
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de rapport sexuel. L’âge moyen du premier rapport sexuel était de 15,2 ans. Au total, 24,6%
des enquêtées ont déclaré avoir un copain. Plus de la moitié des enquêtés (56,0%) ont eu un partenaire sexuel et une faible proportion 4,3% ont eu un partenaire occasionnel au cours des 6 derniers mois et 7,1% au cours des 12 mois précédant l’interview. La majorité des vendeuses ambulantes (93,0%) ont entendu parler du préservatif. Cependant son utilisation a été faible lors du dernier rapport sexuel dans les 12 derniers mois soit avec un copain 22,4% ou un partenaire occasionnel 35,9%.
2.3-Aides familiales
Les aides familiales à 41,1% ont déclaré ne jamais avoir eu de rapports sexuels. L’âge moyen au premier rapport sexuel a été de 15,2 ans. La majorité des aides familiales (77,6%) ont
affirmé n’avoir jamais eu de rapports sexuels les 30 derniers jours précédents l’enquête. Les taux de rapports occasionnels les 6 et 12 derniers mois sont respectivement de 4,8% et
7,2%, lors des relations occasionnelles les AF ont déclaré avoir utilisé le préservatif à 20,4%. Ce taux faible expose cette cible au risque. Ce risque devient plus élevé du fait que l’utilisation du préservatif est aussi faible avec les copains 24,5%. Malgré qu’elles connaissent le préservatif comme moyen de transmission, son utilisation demeure faible quel que soit le type de partenaire.
2.4-Routiers
4,1% des routiers ont affirmés n’avoir jamais eu de rapports sexuels et 90,3% ont déclaré
être affiliés à une maison close. L’âge au premier rapport sexuel était de 17,9 ans, ils ne sont pas sexuellement précoces. Malgré cet état de fait leurs activités sexuelles sont orientées vers les PS soit 10,0% dans les 12 derniers mois ce qui augmente le risque d’exposition. Les routiers à 88,6% ont affirmé avoir utilisé le préservatif avec une PS les 12 derniers mois.
2.5-Coxeurs
Une faible proportion 3,2% avait déclaré n’avoir jamais fait de rapport sexuel.
L’âge moyen des premiers rapports sexuels rapporté chez les coxeurs a été de 18,1 ans, tandis que l’âge moyen pour la première utilisation du préservatif a été de 20.7 ans. Ceci
constitue une période moyenne de 2,6 ans d’exposition à la vulnérabilité, à l’infection et à la propagation des IST et du VIH.
Au cours des 30 derniers jours 22.6% des coxeurs ont rapporté avoir eu plus d’une partenaire sexuelle. Les coxeurs à 78,8% ont déclaré avoir utilisé le préservatif et 92,7% l’ont utilisé avec une PS les 12 derniers mois. En plus de la fréquentation des PS il y a 33,6% qui ont affirmé avoir une copine.
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III. RIPOSTE NATIONALE A L’EPIDEMIE DU SIDA
A l’instar de nombreux pays de la sous-région confrontés au fléau du VIH et du sida et de son impact sur le développement social, politique et économique, la république du Mali a fait de la lutte contre le sida une priorité de l’action de son gouvernement. Cette volonté de la République à bouter le Sida hors de son territoire se manifeste dans divers plans.
1- Au plan organisationnel :
Face aux risques de propagation de l’épidémie et en tenant compte de la déclaration de politique nationale de lutte contre le VIH et le Sida et les leçons tirées des programmes du
passé, le gouvernement de la République du Mali a senti la nécessité de s’organiser de la
manière suivante pour donner une réponse adéquate à ces risques :
1.1- Les organes d’orientation
Le Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (HCNLS).
Présidé par le Président de la République, la mission du HCNLS est de définir la politique en matière de lutte contre le Sida et de fixer les orientations relatives au développement des stratégies nationales et des programmes y afférents. A ce titre, il est chargé de :
Veiller à la promotion de la politique nationale de lutte contre Sida ;
Suivre les programmes d’interventions ;
Faire le plaidoyer en vue de la mobilisation des ressources et de la pleine adhésion des populations aux objectifs, stratégies et programmes de lutte contre le Sida.
Le HCNLS se réunit en session ordinaire une fois par semestre et en session extraordinaire sur convocation de son président chaque fois que les circonstances l’exigent. Il peut faire appel, au cours de ses sessions, à toute personne physique ou morale en raison de ses compétences particulières.
A l’image du HCNLS, des organes d’orientation sont constitués au sein des collectivités
décentralisées :
Au niveau de chaque région par un Conseil Régional de Lutte contre le SIDA (CRLS) ;
Au niveau de chaque cercle par un Comité Local de lutte contre le SIDA (CLLS)
Au niveau de chaque commune par un Comité Communal de lutte contre le SIDA.
Au niveau de chaque village ou fraction par un comité villageois et ou de fraction de lutte contre le SIDA (CVLS). Aux fins de l’intersectorialité, chaque département ministériel crée en son sein un Comité de Coordination Sectorielle de Lutte contre le VIH et le Sida.
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1.2- Services et mécanismes d’exécution.
La structure d’exécution du HCNLS est le Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de lutte contre le SIDA (SE-HCNLS). Dirigée par un Secrétaire Exécutif nommé par décret présidentiel, cette structure est chargée de la coordination générale des interventions de lutte contre le VIH et le Sida25.
Le SE-HCNLS est représenté au niveau de chaque région et du district de Bamako par un Secrétariat Exécutif Régional (SER) placé auprès du Conseil Régional de Lutte contre le Sida (CRLS).
Chaque comité ministériel dispose d’une Cellule de Coordination Sectorielle qui assure le
secrétariat et l’exécution des décisions prises. La cellule entretient des relations de travail avec les organes de coordination des intervenants du secteur privé et de la société civile pour le domaine concerné, ainsi qu’avec les partenaires technique et financiers
intervenants dans le domaine. Dans l’intérêt de la mise en œuvre des approches intersectorielles, elle assure la liaison avec ses pairs dans les autres ministères.
2- Au plan politique et législatif.
Depuis la notification du premier cas, le Mali a toujours été partie prenante à toutes les grandes conférences et rencontres sous régionales, régionales, et internationales sur la lutte contre le VIH/SIDA.
Il a accepté les décisions prises, notamment :
la Déclaration de Lomé sur le VIH/SIDA en Afrique adoptée par la 36ème session
ordinaire de la Conférence des Chefs d’Etat et de Gouvernement tenue à Lomé (Togo) du 10 au 12 juillet 2000 ;
le Consensus du Plan d’action Africain : « un leadership pour vaincre le VIH/SIDA en
Afrique » adopté par le Forum pour le développement de l’Afrique CEA- 2000 ;
La Déclaration d’Abuja sur le VIH/SIDA, la Tuberculose et les autres maladies
infectieuses connexes, adoptée lors du Sommet africain d’Abuja au Nigeria tenue du 24 au 27 Avril 2001 ;
la Déclaration d’engagement sur le VIH/SIDA adoptée par la Session extraordinaire
de l’Assemblée Générale des Nations Unies sur le thème du 25 au 27 juin 2001 »
les principes directeurs de la coordination de la lutte adoptés lors de la Conférence Internationale sur le HIV/SIDA (ICASA II) tenue au Kenya en septembre 2003 « Une seule stratégie nationale de lutte contre le SIDA, un seul organe de coordination fort,
et un seul mécanisme de suivi-évaluation».
Depuis l’adoption de la déclaration de politique en avril 2004, les plus hautes autorités du
25
Le SE/HCNLS sera présenté plus loin
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Mali ont fait de la lutte contre le VIH et le SIDA une priorité nationale, en y impliquant tous
les secteurs (public, privé et société civile). La présente déclaration de politique nationale de lutte contre le VIH/SIDA recommande d’assurer la gratuité des soins et des médicaments (ARV) à tous les malades sans distinction aucune, faisant du Mali le 3ème pays africain à avoir pris cette décision après le Malawi et le Sénégal.
Il convient de rappeler que sur le plan législatif plusieurs évènements ont marqué la lutte contre le sida au Mali :
En Juillet 2004, la lettre circulaire N° 1118/MS/S-G instaurant la gratuité des soins et des ARV;
En Mars 2005, le décret instaurant la gratuité des soins, des ARV, des médicaments IO et du suivi biologique permettant l’accès de la prise en charge aux plus démunis;
En Janvier 2006, l’élaboration de la Politique et des Protocoles de prise en charge antirétrovirale des PVVIH, fixant les normes de traitement ;
En Avril 2008, première révision du document de politique et des protocoles de prise en charge des PV VIH
La finalité de la politique nationale de lutte contre le VIH/SIDA consiste à :
Soutenir les communautés pour réduire le risque et la vulnérabilité à
l’infection ;
sauver des vies et soulager la souffrance humaine ;
atténuer l’impact global de l’épidémie sur le développement.
3- Au plan programmatique et financier :
Depuis le premier cas de SIDA diagnostiqué au Mali en 1985 le pays a mis en place et exécuté plusieurs programmes de lutte contre ce fléau, dont trois plans stratégiques à court et moyen terme (1987-1988), (1989-1993) et (1994-1998) et deux plans stratégiques nationaux (2001-2005), (2006-2010).
Entre 1987 et 2003, la lutte contre le VIH et le SIDA était coordonnée par le département de
la Santé à travers le Programme National de Lutte contre le SIDA (PNLS). Mais depuis la création du HCNLS en 2004, la coordination de la riposte à l’épidémie du VIH et du SIDA est assurée par le SE/HCNLS. Chaque département ministériel a élaboré et mis en œuvre un plan sectoriel de lutte contre le VIH et le SIDA.
Le troisième CSN qui devra couvrir l’horizon 2013-2017 est en cours de finalisation.
Le CSN est l’instrument consensuel unique de référence fixant les directives du HCNLS. Cet
outil est élaboré tous les cinq (5) ans et doit intégrer tous les appuis et interventions dans le domaine de lutte contre le VIH et le Sida pour assurer une plus grande efficacité et une plus grande efficience.
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Le Cadre Stratégique National fournit aussi la base de l’élaboration d’un système national de
suivi évaluation de la lutte contre le VIH et le SIDA à partir de quatre (4) composantes de monitoring et d’évaluation dont l’évaluation d’impact, la détermination des résultats, le suivi des produits et apports programmatiques (prévention, soins, traitement et soutien, atténuation d’impacts, renforcement des compétences, capacités et partenariat, application des approches visant la multisectorialité, l’intersectorialité et le mainstreaming du VIH et du SIDA) et le suivi évaluation des efforts nationaux (appropriation, engagement et gestion nationale).
Quant au plan financier, les besoins inscrits au CSN 2009 sont de 38 409 768 540 FCFA.
L’estimation des dépenses de lutte contre le VIH et le Sida de la même année s’élève à 14 204 342 767 FCFA, soit 978 FCFA de dépense par tête d’habitant.26
Par rapport aux prévisions du CSN 2009, ce montant correspond à 39,98%. Ce financement provient des sources publiques, privées et internationales. Ces sources de financement peuvent être divisées en financement intérieur, et en financement extérieur. Le financement intérieur comprend les fonds publics, les fonds des ménages et des entreprises privées ; les financements extérieurs comprennent les fonds fournis par les partenaires
bilatéraux, les multilatéraux et les ONG internationales et fondations.
Le tableau et le graphique suivant donnent les montants provenant de ces différentes sour-ces.
Tableau 7 : Répartition des ressources par source de financement. 2009
Sources de financement 2009 %
Fonds public 2 640 714 551 18,59
Budget d’état 2 634 714 551 18,55
Autres fonds publics non classés ailleurs 6 000 000 0,04
Fonds privés 123 654 414 0,87
Institutions et entreprises à but lucratif 109 435 274 0,77
Institutions à but non lucratif (autres que l’assurance) 14 219 140 0,10
Fonds internationaux 11 439 973 802 80,54
bilatéraux 2 925 077 593 20,59
Multilatéraux 6 721 417 774 47,32
Autres organisations internationales et fondations 1 646 866 042 11,59
Organismes internationaux lucratifs 7 454 099 0,05
Ensemble des autres fonds internationaux non classifiés ailleurs (n.c.a ) 139 158294 0,98
TOTAL 14 204 342 7v67 100,00
Source : REDES Mali, 2009
26
Rapport d’estimation des flux de ressources et de dépenses Nationales de lutte contre le VIH, le Sida et
les IST, 2009.
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Graphique N° 1 : Répartition des ressources par source de financement. 2009
Source : REDES Mali, 2009
La source de financement la plus importante reste les fonds internationaux qui ont fourni en 2009, 11 439 973 802 FCFA soit 80,54% du montant total du financement. Les fonds publics et les fonds privés s’élèvent respectivement à 2 640 714 551 FCFA et 123
654 414 FCAF soit 18,59% et 0,87% du financement total.
18,59%
0,87%
80,54%
Fonds Publics
Fonds Privés
Fonds Internationaux
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CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Ce travail est le résultat d’un effort théorique et pratique. La partie théorique a surtout concerné la revue de la littérature ; ce qui nous a permis d’approfondir notre connaissance
théorique sur les thèmes que nous avons voulu développer dans ce mémoire. La revue de littérature nous a également permis de nous familiariser avec les concepts que nous développons ainsi qu’avec plusieurs méthodes d’analyse utilisées par différents auteurs. Nous avons eu l’occasion de confronter nos lectures aux réalités concrètes sur le terrain. Ces démarches ont servi de balise à notre hypothèse et questions de recherche.
1- Questions de recherche :
Nos connaissances théoriques, nos observations et nos entretiens ont guidé nos recherches et nous ont permis d’apporter une appréciation sur la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS. Pour ce faire, nous nous sommes posé un certain nombre de questions :
La question centrale :
La question centrale est la suivante : Comment faire pour améliorer la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS?
La question secondaire
Quels sont les facteurs les plus déterminants sur la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS ?
2- Hypothèse de recherche
Pour apporter une réponse objective à ces questions, nous avons posé l'hypothèse suivante:
La performance P du système de suivi-évaluation est fonction de deux dimensions:
- La dimension C qui signifie Conception du système de suivi-évaluation ;
- La dimension M qui signifie Management du système de suivi-évaluation.
3- Choix des variables
Une variable est un élément variable d'une situation qui peut ou non affecter le rendement, l'efficacité ou l'impact, et qui peut être liée à d'autres variables. Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous considérons la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS comme étant la variable expliquée. Les variables conception et management seront considérées comme des variables explicatives.
On obtient ainsi deux types de variables :
Une variable expliquée (performance);
Deux variables explicatives (conception, management).
P varie donc en fonction de C et de M.
Cette relation peut se présenter suivant l'équation suivante: P = F(C, M)
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4- Présentation des indicateurs et des critères de mesure de la variable expliquée
Nous avons choisi quelques indicateurs qui peuvent nous permettre de mesurer cette variable. Il s’agit notamment des indicateurs de Pertinence, d’efficience, d’efficacité et de durabilité.
4.1 La pertinence :
Elle est jugée en fonction de la cohérence entre les informations nécessaires du système et
les besoins des parties prenantes en matière de données d’informations sur l'exécution du programme/projet ainsi que l’exhaustivité de ces informations. Il s'agit d'apprécier si le système produit les informations dont on a besoin de façon exhaustive et en temps
opportun. Un bon système de SE permet de fournir des informations nécessaires à la prise de décisions futures pour l’exécution des programmes/projets.
4.2 L’efficacité :
Elle permet de mettre en comparaison les informations produites par le SSE et les objectifs et résultats fixés au départ. Un SSE est efficace si les objectifs visés sont atteints. L'efficacité
est fondamentale et concerne les réalisations effectives de résultats.
Un bon système de suivi- évaluation doit permettre au programme/projet d’utiliser régulièrement les données du système pour la prise de décision en vue d’atteindre les objectifs fixés au départ.
4.3 L’efficience :
L’efficience est un indicateur qui permet d’apprécier les écarts entre les coûts réels et ceux prévus. C’est la qualité d’un rendement permettant de réaliser un objectif par l’optimisa-tion des moyens engagés.
4.4 La durabilité :
Cet indicateur permet d’apprécier la viabilité ou durabilité des bénéfices des programmes/projets auprès des populations cibles après la fin du projet. Dans notre étude, il s’agit aussi de déterminer si Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne
par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier.
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Tableau 8 : Opérationnalisation de la variable expliquée ou la performance du système
Source : Nous-mêmes
VARIABLE
EXPLIQUEE
Indicateurs de mesure de la variable et critères d’appréciation
LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE
SUIVI-
EVALUATION DU
SE/HCNLS
PERTINENCE
Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les besoins
Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable
Les informations répondent aux besoins des utilisateurs
Les informations sont accessibles
EFFICACITE
Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu
Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique des programmes
Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs
(il est possible de collecter les données en respectant la périodicité
indiquée)
EFFICIENCE
Les ressources prévues permettent d’atteindre les résultats escomptés
L’information fournie justifie le coût de production de cette information
VIABILITE
Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne par le
SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier
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5-Présentation des indicateurs de mesure des variables explicatives et les Critères
d'appréciation
Dans le cadre de cette étude, nous avons choisi deux variables explicatives, des indicateurs de mesure et des critères d’appréciation afin de procéder à leur analyse.
5.1. Pour la variable conception, nous avons retenu les indicateurs suivants :
Buts et Objectifs du Programme, Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme,
Plateforme de collecte des données (sources de données), détermination des ressources nécessaire à la mise en œuvre.
5.1.1. Buts et Objectifs du Programme
C’est un indicateur très important dans la mesure où il permet de clarifier les objectifs du
programme, d’apprécier la pertinence des objectifs et la capacité à atteindre ces objectifs fixés. Nous avons apprécié cet indicateur à travers les critères suivants :
Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;
Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date butoir est imposée pour leur réalisation) ;
Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)
5.1.2. Définitions des indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme
Les indicateurs de mesure doivent être sélectionnés et harmonisés durant la phase de formulation du programme. Les critères d’appréciation retenus pour cet indicateur sont :
Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme ;
Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la maladie (ex : prévalence,
incidence, mortalité) ;
Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture des populations cibles.
5.1.3Plateforme de collecte des données (sources de données)
L’identification et l’adaptation des différents supports de collecte, de traitement et d’analyse des données est nécessaire avant l’exécution du programme. Nous avons apprécié cet indicateur à travers : Des sources de données techniquement valides sont identifiées pour tous les
indicateurs (ex : suivi des activités du programme, statistiques des services sanitaires, enquêtes de population, surveillance sentinelle) ;
La périodicité de collecte des données est définie pour tous les indicateurs ;
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs (il est possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée).
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5.1.3. Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre
La conception d’un système de suivi-évaluation performant implique la mise en place d’un budget conséquent pour son fonctionnement correct. Elle nécessité également l’intervention de ressources humaines qualifiées à tous les niveaux de la pyramide. Les critères de cet indicateur sont :
Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de S&E du programme;
Des RH compétentes au service du SE existent ;
IL existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement, le stockage
Et la diffusion des données.
5.2. Pour la variable management, nous avons retenu comme indicateurs les quatre (4) dimensions traditionnelles du management qui sont : la Planification, l’Organisation, la Direction et le Contrôle.
5.2.1 La planification du Système
Nous avons apprécié cet indicateur à travers les critères suivants :
Les bénéficiaires participent à la planification ;
Il existe un Plan National de Suivi & Evaluation (S&E) ;
Le plan de SE est respecté.
5.2.2 L’organisation du système
Ses critères sont :
Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS ;
Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties ;
Le dispositif organisationnel est correct ;
Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont rendus publics.
5.2.3 DIRECTION
Il s’apprécie à travers :
Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;
Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.
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5.2.4 CONTROLE
Les critères retenus sont :
Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;
Les recommandations sont prises en comptes
Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;
Tableau 9 : opérationnalisation des variables explicatives.
Variables explicatives Indicateurs de mesure des variables explicatives et critères
CONCEPTION
Buts et Objectifs du Programme
Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;
Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date butoir est imposée pour leur réalisation) ;
Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)
Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme
Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme
Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la maladie (ex :
prévalence, incidence, mortalité)
Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits
distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture
des populations cibles
Plateforme de collecte des données (sources de données)
Des sources de données techniquement valides sont identifiées
pour tous les indicateurs
La périodicité de collecte des données est définie pour tous les indicateurs
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les
indicateurs
détermination des ressources nécessaire a la mise en œuvre
Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de S&E du programme
Des RH compétentes au service du SE existent
Il existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement,
le stockage Et la diffusion des données.
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MANAGEMENT
PLANIFICATION
Les bénéficiaires participent à la planification ;
Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation
Le plan de SE est respecté.
ORGANISATION
Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.
Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.
Le dispositif organisationnel est correct
Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont
rendus publics
DIRECTION
Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;
Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.
CONTROLE
Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ; Les recommandations sont prises en comptes
Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;
Source : Nous-mêmes
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–
Conception du système de SE du SE/HCNLS Buts et Objectifs du Programme
Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;
Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une
date butoir est imposée pour leur réalisation) ;
Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec
des indicateurs pertinents.)
Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme
Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du
programme
Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la
maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)
Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des
produits distribués ont des dénominateurs permettant
d'estimer la couverture des populations cibles
Plateforme de collecte des données (sources de données)
Des sources de données techniquement valides sont
identifiées pour tous les indicateurs
La périodicité de collecte des données est définie pour tous
les indicateurs
La périodicité de collecte des données est faisable pour
tous les indicateurs
Détermination des ressources nécessaire a la mise en œuvre
Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan
de S&E du programme
Des RH compétentes au service du SE existent
Il existe les moyens matériels nécessaires pour la collecte,
le traitement, le stockage Et la diffusion des données.
Management du système
PLANIFICATION
Les bénéficiaires participent à la planification ;
Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation
Le plan de SE est respecté
ORGANISATION
Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.
Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.
Le dispositif organisationnel est correct
Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme
sont rendus publics
DIRECTION
Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties
prenantes ;
Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs
de SE.
CONTROLE
Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;
Les recommandations sont prises en comptes
Il existe des contrôles périodiques de la qualité des
données ;
Performance du SSE du SE/HCNLS PERTINENCE
Il y a cohérence entre les informations générées
par le système et les besoins
Le niveau d’exhaustivité des informations fournies
est acceptable
Les informations répondent aux besoins des
utilisateurs
Les informations sont accessibles
EFFICACITE
Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu
Les données sont produites en temps opportun
pour le suivi systématique des programmes
Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs (il est possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée)
EFFICIENCE
Les ressources prévues permettent d’atteindre
les résultats escomptés
L’information fournie justifie le coût de
production de cette information
VIABILITE
Le SSE mis en place peut être pris en charge de
façon pérenne par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier
6- Modèle d’analyse : le modèle d’analyse que nous avons retenu se schématise ainsi :
VARIABLES EXPLICATIVES
VARIABLE EXPLIQUEE
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6 – Technique de l’étude
Notre stage au SE/HCNLS nous a permis de nous imprégner fortement des réalités du terrain. Après nos recherches documentaires et nos observations, nous avons eu des entretiens récurrents avec certains membres de l’institution, singulièrement avec le chef du département Planification Stratégique et Suivi Evaluation. Cela a profondément penché notre analyse sur les entretiens directs au détriment des questionnaires. Ces entretiens nous ont permis de collecter des informations importantes sur le système de suivi-évaluation du Secrétariat Exécutif. Nous nous inspirerons donc très fortement de ces entretiens pour faire nos recommandations en vue de contribuer à l’amélioration de la
performance du SSE du SE/HCNLS au Mali.
Cependant, nous avons eu à administrer des questionnaires à un échantillon choisi sur des critères qui seront expliqués plus loin ; notre modèle d’analyse a été la seule référence tout au long de ces recherches.
7 – Population à l’étude
Compte tenu de leur expérience et de leur implication dans le suivi-évaluation dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida, nous avons profité d’un atelier27 pour soumettre nos questionnaires aux chargés de suivi-évaluation du SE/HCNLS, de la CSLS, des SER de Kayes, de Koulikoro, de Sikasso, de Ségou, de Mopti et de Gao. Cela a correspondu à un échantillon
de 12 personnes. L’avantage est que toutes ces personnes ont de très bonne expérience du
SSE actuel.
8 – Mode de traitement et d’analyse
Avec ces données peu nombreuses, nous avons pu traiter avec Excel. Des poids ont été
affectés aux critères d’appréciation de nos indicateurs pour faciliter l’appréciation. C’est ainsi que, nous avons affecté une note allant de 1 à 4 suivant les quatre réponses proposées. Ces réponses sont : pas du tout ; en partie ; en général ; oui, complètement ;
sachant que :
Si la réponse est « pas du tout », la note affectée est 1 ;
Si la réponse est « en partie » la note affectée est 2 ;
Si la réponse est « en général » la note est 3 ;
Si la réponse est « oui, complètement » la note est 4.
En ce qui concerne les indicateurs, le code d'appréciation retenu est le suivant:
• (0%- 50%) Indicateur insatisfaisant;
• (51 %-70%) Indicateur satisfaisant;
• (71%-100%) Indicateur très satisfaisant.
27
Cet atelier, organisé par le PNUD, a réuni les agents chargés de suivi et de l’évaluation dans le cadre de la
lutte contre le Sida afin de réfléchir sur la question.
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Après cette analyse, nous serions à même de détecter les variables explicatives qui contribuent fortement ou faiblement à la performance du système. Les résultats obtenus feront l’objet d’interprétation de notre part afin de contribuer à l’amélioration de la
performance du système mis en place au Secrétariat Exécutif.
Notre contribution se fera sur la base des propositions et recommandations qui seront adressées aux responsables du SSE pour bouter le Sida hors du Mali.
Tableau 10: système de notation des variables expliquées
Variables Indicateurs Critères Note
maxi
Total
LA PERFORMANCE
DU
SYSTEME DE SUIVI
EVALUATION DU SE/HCNLS
PERTINENCE
Il y a cohérence entre les informations générées par le
système et les besoins
4
16
Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable
4
Les informations répondent aux besoins des utilisateurs
4
Les informations sont accessibles 4
EFFICACITE
Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu
4
16
Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique des programmes
4
Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
4
La périodicité de collecte des données est faisable pour
tous les indicateurs (il est possible de collecter les
données en respectant la périodicité indiquée)
4
EFFICIENCE
Les ressources prévues permettent d’atteindre les
résultats escomptés
4
8
L’information fournie justifie le coût de production de
cette information
4
VIABILITE
Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon
pérenne par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel,
technique et financier
4
4
Source : Nous-mêmes
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Tableau 11 : système de notation des variables explicatives
Variables Indicateurs Critères Note
maxi
Total
CONCEPTION
Buts et Objectifs des
Programme
Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;
4
12
Les buts et les objectifs sont définis dans le
temps (une date butoir est imposée pour
leur réalisation)
4
Les buts et les objectifs sont mesurables
(c'est à dire avec des indicateurs pertinents)
4
Indicateurs de Suivi
et d'Evaluation du
Programme/Projet
Tous les indicateurs sont clairement liés aux
objectifs du programme
4
12
Des indicateurs sont définis pour mesurer
l'évolution de la maladie (ex : prévalence,
incidence, mortalité)
4
Tous les indicateurs mesurant des services
fournis et des produits distribués ont des
dénominateurs permettant d'estimer la
couverture des populations cibles
4
Plateforme de
collecte des
données (sources de
données)
Des sources de données techniquement
valides sont identifiées pour tous les
indicateurs
4
12 La périodicité de collecte des données est
définie pour tous les indicateurs
4
La périodicité de collecte des données est
faisable pour tous les indicateurs (il est
possible de collecter les données en
respectant la périodicité indiquée)
4
détermination des
ressources
nécessaire à la mise
en œuvre
Un budget clairement établi en relation avec
le Plan du S&E du programme
4
12 Des RH compétentes au service du SE
existent
4
Les moyens matériels nécessaires pour la
collecte, le traitement, le stockage Et la
diffusion des données.
4
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Management
PLANIFICATION
Les bénéficiaires participent à la planification ;
4
12 Il y a Un plan National de Suivi & Evaluation
(S&E)
4
Le plan de SE est respecté. 4
ORGANISATION
Il y a une équipe de gestion du SSE du
SE/HCNLS. 4
16
Les tâches et les responsabilités sont
clairement reparties.
4
Le dispositif organisationnel est correct
4
Les rapports de S&E relatifs aux activités du
programme sont rendus publics
4
DIRECTION
Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;
4
8 Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.
4
CONTROLE
Les rapports de suivi-évaluation sont
diffusés ;
4
12
Les recommandations sont prises en
comptes
4
Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;
4
Source : Nous-mêmes
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2ère PARTIE
PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS,
ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
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CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA
Le SE/HCNLS est l’organe d’exécution du HCNLS. Cet organe est responsable pour le développement, la mise en œuvre et le suivi de la politique Nationale de lutte contre le VIH et le Sida. Afin de présenter de façon détaillée le SE/HCNLS, nous allons porter notre
attention sur sa mission, ses différents départements et son système actuel de suivi évaluation.
I. Mission
En tant qu’organe d’exécution, le SE est chargé de :
Assurer la coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le
suivi et l’évaluation du programme multisectorielle de lutte contre le VIH et le Sida ;
Assurer la coordination de l’appui des partenaires au développement ;
Etablir les rapports d’exécution technique et financière et en assurer la transmission
au HCNLS ;
Coordonner la mobilisation et la budgétisation des ressources nécessaires à la mise
en œuvre du CSN de lutte contre le VHI et le Sida ;
Veiller à la transparence du processus de passation des contrats, à la réalisation des
audits et autres contrôles ;
Collecter et diffuser les informations stratégiques relatives à la pandémie ;
Assurer la coordination de la gestion technique et financière des différentes
contributions au programme national multisectoriel de lutte contre le VIH et le Sida ;
Tenir le secrétariat technique de HCNLS.
II. Les différents départements et leur rôle :
Dirigé par un secrétaire Exécutif nommé par décret présidentiel la structure d’exécution du HCNLS le Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de lutte contre le SIDA (SE-HCNLS) est chargé de la coordination générale des interventions de lutte. Pour ce faire la structure comprend cinq (5) départements techniques chacun chargé en ce qui le concerne
d’impulser les conditions critiques de réussite des volets essentiels de la lutte.
1. Département Santé.
Département Santé du SE a la chargé de :
Assurer la promotion du conseil et du dépistage volontaire et son extension à l’ensemble du pays pour le renforcement de la prévention ;
Veiller à la définition des normes de qualité et des modalités de contrôle et à leur
application ; Assister le ministère chargé de la santé dans l’élaboration, la mise en œuvre et
l’évaluation de son plan sectoriel ;
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Veiller à la formation continue des acteurs impliqués dans la prise en charge des
personnes vivant avec le VIH en particulier, les prescripteurs d’antirétroviraux ; S’assurer de la conception et de la fonctionnalité d’un mécanisme d’approvision-
nement rapide, efficiente et économique.
2. Département communication et plaidoyer.
La mission de ce département consiste à :
Développer le plan de communication du SE/HCNLS et suivre sa mise en œuvre ;
Développer une stratégie de plaidoyer en direction des leaders et des différents
partenaires ;
Promouvoir et coordonner le développement de la stratégie nationale communica-tion pour la lutte contre le VIH et le Sida ;
Veiller au développement, à la mise en place et au fonctionnement d’un mécanisme d’assurance de qualité des messages de sensibilisation d’IEC élaborés et diffusés dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida par des structures appropriées.
3. - Département mobilisation de la réponse nationale.
Il est chargé de :
Assurer les secteurs publics et privés ainsi que les organisations de la société civiles dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi de leurs plans de travail ;
Veiller au renforcement des capacités des secteurs public et privé, de la société civile et des organisations à base communautaire ;
Assurer la coordination continue avec les cellules du VIH et du Sida et les chargés de
programme des différents secteurs ;
Faciliter et suivre les activités de préparation, de planification et d’exécution par les
différents secteurs de leurs plans d’action ;
Collaborer avec les autres départements pour la mobilisation des différents secteurs
et partenaires.
4. Département administration et finances.
Le département administration et financier a pour mission de :
Assurer la gestion administrative, financière et comptable ;
Assurer la gestion des RH du SE-HCNLS ;
Elaborer et exécuter les budgets SE-HCNLS ;
Veiller à la régularité des procédures de passation des marchés, des sollicitations et
manifestations d’intérêt, des avis d’appel d’offre ;
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Suivre l’exécution des conventions, contrats et/ou protocoles avec les opérateurs et
prestataires impliqués dans l’exécution des activités ; Etablir les rapports financiers.
5. - Département planification stratégique et suivi-évaluation.
Les rôles confiés à ce département sont les suivants :
Assurer la coordination de l’élaboration et de la mise en œuvre du cadre stratégique
et du mécanisme de suivi-évaluation.
Coordonner les activités de surveillance et de recherche ;
Etablir les plans d’action annuels du SE/HCNLS en collaboration avec les autres
départements ;
Rendre disponible l’information et la documentation stratégique sur la pandémie du
VIH et du Sida.
Le DPSE est l’unité de suivi évaluation du SE/HCNLS. A ce titre il est le dépôt de toutes les informations requises. Il agrège les données pour l’ensemble des secteurs d’intervention et
renseigne les indicateurs retenus aux trois niveaux, puis élabore à partir de l’analyse des données obtenues un rapport global d’avancement du programme pour le trimestre, le semestre ou l’année. Le DPSE assume à cet effet, la responsabilité principale dans le domaine de la planification (orientation générale), de la recherche (études et enquêtes) et de la coordination du S&E.
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III. Description du système National de suivi-évaluation
Afin de mieux comprendre le système actuel de suivi-évaluation du VIH et du Sida, il est nécessaire de savoir comment ce système est organisé ; quels sont les acteurs du système ? Quels sont les outils utilisés dans la collecte des données ? Quel est le circuit de collecte et de remontée des informations ? Et comment ces informations sont traitées et analysées ?
Le système est doté de plusieurs éléments clés. L’illustration par le schéma suivant met en lumière ces éléments, les rapports entre eux et les principes de leur mise en œuvre.
Schéma 6 : SYSTEME NATIONAL DE SUIVI/EVALUATION DU VIH/SIDA
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IV. L’organisation du système national de suivi évaluation.
Les interventions du VIH et du Sida est menées selon les axes stratégiques et les objectifs intégrés du document du cadre stratégique de lutte contre le Sida décrits dans le schéma suivant:
Schéma 7 :
Source : manuel de suivi-évaluation national
Il s’ensuit que le suivi-évaluation des activités, projets/programmes sera réalisé selon l’organisation logique fondamentale comprenant quatre composantes :
1 - suivi des Engagements et efforts nationaux
2 - Evaluation d’impact
3 - Détermination des Résultats
4 - Suivi du Processus/des produits/des Apports/intrants/programmatiques.
AXE STRATEGIQUE I LEVER LES BARRIERES A
L’APPROPRIATION, LA DURABILITE ET
LA BONNE GOUVERNANCE DE LA LUTTE
AXE STRATEGIQUE II
RREDUIRE LES RISQUES ET
VULNERABILITES LIEES A
L’EPIDEMIE
AXE STRATEGIQUE III ATTENUER LES IMPACTS SOCIAUX,
ECONOMIQUES ET CULTURELS DE L’EPIDEMIE
Faire en sorte que toutes les couches de la société s’approprient de la nécessité et de la pertinence de la lutte contre le VIH et le Sida
Vitaliser la prévention du VIH tout en la liant à une culture de soin à portée nationale. Réduire les vulnérabilités des individus, familles en communautés en assurant lapolitique nationale d’accès universel de proximité.
Assurer le soutien social, économique
et culturel des individus, des f amilles et des communautés
affectés par le VIH et le Sida
Saisir les opportunités
prioritaires de
renforcement des
capacités et
compétences de
l’ensemble des parties
prenantes : publiques,
privés et civiles
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1. Les niveaux d’intervention du système de suivi évaluation national:
Les structures et institutions impliquées dans le suivi-évaluation des interventions en matière de lutte contre le Sida se situent à quatre niveaux d’intervention avec des rôles spécifiques.
1.1- Le premier niveau est celui des structures d’exécution et organes du terrain
Ce niveau est celui des villages, communes, avec les activités menées par les structures d’exécution. Il s’agit des Associations et des Organisations à base communautaire (OCB),
des ONG, des structures d’exécution décentralisées de lutte contre le Sida qui sont les CVLS et CFLS (secteur société civile).
Ce sous-système sert à fournir les informations nécessaires à l’appréciation des résultats physiques obtenus et à la mesure des effets et impacts sur les groupes cibles.
Le rôle principal des structures de ce niveau est de développer, réaliser les activités à partir de plan d’action et sous-projet de lutte contre le VIH/Sida et les IST, avec et au profit des bénéficiaires directs (individus, familles, communauté, groupes vulnérables prioritaires, pairs éducateurs, etc.) et de documenter l’exécution des activités (collecte et synthèse
interne de données primaires) à travers des rapports mensuels d’exécution des activités. Le Comité Communal de Lutte contre le Sida (CCLS) fera un rapport mensuel de suivi qui rassemblera les données non sanitaires relatives à la lutte contre le VIH et le Sida au niveau communal. Il s’agit d’un rapport simple qui comprendra l’ensemble des activités effectuées
durant le mois écoulé et celles programmées pour le mois suivant.
1.2- Le Deuxième niveau correspond au cercle ou le district.
Ce sous-système d’information a pour responsabilité le suivi des opérations menées sur le terrain destiné à apprécier les conditions de mise en œuvre des actions sur le terrain et les résultats obtenus. Il est de ce fait l’outil principal de planification et de suivi d’exécution des
activités sur le terrain.
Les structures concernées sont chargées de centraliser, valider, agréer les données primaires reçues des structures d’exécution, assurer la supervision et l’appui/accompagnement, la remontée des données et la retro information.
Ces structures élaborent des rapports trimestriels d’exécution à l’attention des structures du niveau 3. Ces rapports devront être transmis au SE/HCNLS avec copie au CRLS des zones d’intervention seulement pour information.
1.3- Le Troisième niveau correspond aux régions.
Ce sont les structures régionales de coordination et de Suivi-Evaluation. Ils ont pour rôle le suivi des objectifs assignés au programme en matière de lutte contre le VIH/SIDA. Il se propose de mettre à la disposition des institutions assumant les premières responsabilités dans la mise en œuvre du projet les informations permettant d’apprécier l’état de
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réalisation des objectifs et résultats du programme et ainsi que la pertinence des stratégies
mise en œuvre à cet effet. De ce fait, il constitue un véritable outil de pilotage de projet.
Ce niveau du système comprend les SER/HCNLS, les Conseils Régionaux de Lutte contre le Sida, AGC/AGF ainsi que les antennes régionales. Ces structures et organes facilitent la mise en œuvre des activités des différents intervenants par le plaidoyer, la supervision et un accompagnement des structures d’exécution et de coordination dans les limites de leur responsabilité. Ils élaborent un rapport trimestriel d’exécution à l’attention du SE/HCNLS.
1.4- Le Quatrième niveau est celui du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (SE/HCNLS), avec le Département de Suivi-Evaluation.
C’est le sous-système d’information pour le suivi des politiques nationales en matière de
lutte contre le VIH/SIDA. Il est destiné à fournir les orientations stratégiques aux intervenants en matière de lutte contre le Sida et de fournir aux décideurs politiques les
informations nécessaires à l’appréciation de l’impact des politiques mises en œuvre dans le cadre de la lutte contre le VIH et le Sida.
Le SE/HCNLS et son département DPSE ont la responsabilité d’assurer le suivi-évaluation des actions de lutte contre le VIH et le Sida et les IST au niveau national pour l’ensemble du programme.
Les différents départements du SE/HCNLS sont chargés chacun pour le secteur d’intervention dont il a la responsabilité, d’assurer la supervision, de centraliser et de
valider les rapports des structures et institutions de leur ressort, de traiter et analyser les données et de produire un rapport trimestriel d’exécution des activités. Ces rapports sont ensuite transmis au DPSE qui les centralise.
Le SE/HCNLS constitue l’organe technique du HCNLS chargé de la coordination, de l’appui technique et du suivi de l’ensemble des activités de lutte contre le VIH et le Sida et les IST en collaboration avec les programmes verticaux du ministère de la santé et les partenaires techniques et financiers des différentes initiatives.
Ce niveau est également chargé d’assurer la dissémination du rapport de suivi évaluation auprès des PTF ainsi que la retro information pour les acteurs des différents niveaux et les départements techniques du SE.
1.2. Le circuit global des données et de l’information : La collecte des données
Le circuit global des données et de l’information se manifeste à travers des collectes de données.
La collecte des données pour le suivi-évaluation s’intéresse aussi bien aux données techniques qu’aux données financières. Elle est faite sur la base d’outils élaborés selon les niveaux et diffusés auprès des acteurs sectoriels par le Secrétariat Exécutif. Ce qui permet
de disposer des informations aussi bien quantitatives que qualitatives nécessaires pour calculer les indicateurs et apprécier le niveau d’atteinte des objectifs visés. Les données
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nécessaires peuvent être disponibles à travers plusieurs sources qui constituent entre
autres, des outils d’évaluation. On distingue :
1.2.1- La collecte des données primaires
Elle est effectuée par les structures d’exécution et basée sur le système d’information de routine provenant du suivi de la mise en œuvre des plans d’actions et sous-projets et du
système de surveillance épidémiologique pour le secteur de la santé. La collecte des données primaires constitue le noyau du système de suivi des activités et fournit des informations quantitatives et qualitatives nécessaires pour renseigner les indicateurs de produits/processus. Ce sont les données brutes, non synthétisées, recueillies au moment de l’action elle-même dans le registre, le cahier de note ou la fiche de compte rendu d’activité
et qui sont ensuite utilisées pour le rapport mensuel ou trimestriel d’exécution des activités.
1.2.2- La collecte des données lors des visites de terrain, missions de supervision
Elle est effectuée à partir des activités de suivi/supervision de l’échelon supérieur à
l’échelon inférieur. Les activités de suivi des structures d’exécution et des structures de coordination des secteurs d’intervention sont effectuées par les différents départements du Secrétariat Exécutif qui organisent des missions périodiques d’appui technique à ces structures.
Le suivi des activités des structures d’exécution est à son tour effectué par les structures de coordination des secteurs d’intervention.
Il faut également retenir les missions de supervision du secrétariat Exécutif par les partenaires financiers. La supervision est un instrument de formation. C’est un outil important pour le renforcement des capacités en ce qu’il a pour objectif d’améliorer le
niveau de performance de la structure, la mise en œuvre des activités, la tenue des outils de gestion financière et technique. Les missions de suivi/supervision sont organisées de façon périodique selon les préoccupations et les niveaux d’intervention (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle). Elles sont effectuées de manière isolée ou de manière conjointe et concertée.
Les missions de suivi/supervision permettent d’élaborer des rapports dans lesquels sont consignées des informations qualitatives et quantitatives relatives à la mise œuvre des
actions. Ces rapports utilisent une fiche standardisée élaborée à cet effet.
1.2.3- La collecte des données par les activités d’évaluation et d’enquête
Elle est utilisée pour obtenir des informations sur certains indicateurs (résultats, impacts) que le suivi ne fournit pas.
Les activités d’évaluation (auto-évaluation, évaluation annuelle, évaluation initiale et à mi-parcours, évaluation finale et évaluation d’impact), s’effectuent au plan interne et ou externe et permettent de consigner des informations relative à l’efficacité, l’efficience et à l’impact des interventions.
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Les informations sont également qualitatives et quantitatives et permettent aussi bien la
vérification des indicateurs que la définition de nouvelles approches d’intervention.
A ce niveau on a également les données d’enquêtes ponctuelles. Elles résultent des données recueillies à partir d’enquêtes spécifiques commanditées par la structure nationale de coordination ou les partenaires et prévues dans le cadre d’évaluation des indicateurs. Ces données sont utilisées pour obtenir des informations sur des indicateurs de résultats et d’impact.
1.2.4- La collecte des données financières
Le suivi des réalisations physiques et financières permet d’apprécier les différents niveaux de décaissement et de constater les écarts par rapport aux prévisions. Les données
financières doivent être liées aux renseignements concernant l’avancement physique des activités pour permettre de vérifier la cohérence entre l’évolution et la situation financière et les progrès au plan physique en référence à la programmation établie.
La collecte est effectuée sur la base de tableaux types de collecte des informations
financières mis en place par la DAF du SE/HCNLS et dont certains aspects sont contenus dans les canevas d’élaboration des rapports d’exécution des activités et dans les fiches de supervision qui seront mises en place par le DPSE. Ces rapports d’exécution des activités incluent un état financier indiquant pour la période considérée et en valeur cumulée, les fonds reçus par origine, les dépenses et les tableaux comparants les dépenses effectives et les dépenses prévues.
La collecte des données financières est basée sur le principe que les données doivent être utiles pour le programme tout en fournissant au Secrétariat Exécutif des indications suffisantes pour déterminer entre autre :
- Si la capacité d’absorption est bonne et si les décaissements sont réguliers ;
- Si les fonds octroyés au titre du programme servent aux fins pour lesquelles ils ont été octroyés ;
- Si l’exécution du programme est conforme aux prévisions ;
- Si les coûts budgétisés ne seront pas dépassés et si les reliquats permettront de suivre le reste du programme.
2. Le traitement et l’analyse des données
Le traitement des données est la transformation des données en informations à travers la centralisation, la synthèse, l’analyse et l’interprétation.
Toutes les données collectées doivent en premier ressort, être compilées manuellement ou saisies pour être traitées. Ces données concernent aussi bien celles du suivi de routine que celles recueillies à partir des activités d’évaluations et d’enquêtes. Les données doivent être disponibles de façon régulière pour permettre d’apprécier l’évolution de la situation.
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On distingue deux modes de traitement :
Le traitement manuel qui se fait à partir des données primaires collectées. Il est réalisé à tous les niveaux par les structures d’exécution et les structures de coordination en fonction de leurs obligations et responsabilités à transmettre certaines informations types.
Le traitement informatique qui consiste en la saisie des données sur support informatique et elle se fait aux différents niveaux par les acteurs, notamment les structures de coordination pour lesquelles il est mis à disposition des compétences et équipements adaptés.
Quant à l’analyse des données, elle concerne l’exploitation des rapports et des fiches de
collectes spécifiques et périodiques mise à la disposition des acteurs des différents secteurs d’intervention pour utilisation. C’est l’interprétation des résultats qui permet de dégager des conclusions en termes de performances et de proposer des orientations pour les actions à mener. L’analyse se fait à des degrés différents selon les niveaux (exécution, ou coordination, national, régional ou local) :
• Au niveau des structures d’exécution, l’analyse consistera à faire un bilan des
activités en présentant les écarts par rapport à la programmation et à leurs raisons ainsi que les difficultés rencontrées.
• Au niveau des structures décentralisées de coordination des secteurs d’intervention
et des structures et organes décentralisés de coordination régionale et subrégionales, l’analyse consistera à faire un bilan consolidé des rapports des structures d’exécution en indiquant la progression vers l’atteinte des objectifs de planification.
• Les départements du SE/HCNLS en tant que structures de coordination nationales des secteurs d’intervention doivent faire ressortir la contribution de chaque secteur à l’atteinte des objectifs nationaux ; elles doivent accompagner les structures de coordination des secteurs d’intervention pour le traitement et l’analyse des données en vue de l’élaboration des rapports.
• Le département Planification Stratégique et Suivi Evaluation du SE/HCNLS qui est le dépôt central assure la compilation des rapports et l’agrégation des résultats des
analyses des différents niveaux et des évaluations et enquêtes. Cette compilation permet une constitution manuelle des données qui feront l’objet d’un traitement informatique à partir de la base des données. Cela permet de disposer des éléments de base pour l’élaboration du rapport d’avancement physique et financière de l’exécution du programme.
De l’analyse des données découlent les produits de l’information qui sont présentés sous diverses formes et serviront de support pour la diffusion de l’information et la retro information.
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3. La diffusion et la retro-information
La diffusion de l’information et la retro-information sont une composante importante du suivi-évaluation. La retro-information permettra de maintenir une bonne collaboration par le partage de l’information et motive ceux qui sont chargés de la collecte des données à continuer, car ils en perçoivent l’utilité. C’est également un outil pour habiliter les groupes « marginalisés ou silencieux » ou les structures/acteurs peu performants et pour stimuler les plus performants.
Le DPSE du SE/HCNLS a la responsabilité en collaboration avec les structures de coordination des différents secteurs d’intervention à tous les niveaux, d’assurer la dissémination du rapport de suivi-évaluation auprès des partenaires techniques et financiers ainsi que la
retro-information pour les acteurs à tous les niveaux. Les informations doivent être présentées et mises sous une forme adaptées aux différents utilisateurs finaux ciblés. La retro-information suit le circuit inverse de la transmission des rapports d’exécution des structures.
Les acteurs sont responsables pour l’utilisation de l’information dans la planification, la mise en œuvre et l’évaluation de leurs activités au regard des performances et des faiblesses
relevées dans le rapport. L’information est également utilisée pour la prise de décisions.
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Schéma 8: Circuit de collecte et traitement des données
Source : manuel de suivi-évaluation du SE/HCNLS
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CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
Ce chapitre sera consacré à la présentation des résultats de notre étude, à leur analyse et à la formulation des recommandations.
I. Présentation des résultats Le Guide d'entretien nous a permis de recueillir des informations relatives à la
performance du système de suivi- évaluation du SE/HCNLS.
1. Résultats par rapport aux variables explicatives
Tableau 12 : Résultats par rapport aux variables explicatives
Variables indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total
CONCEPTION
Buts et Objectifs
Toutes les parties prenantes connaissent
les objectifs ; 12 30/48
112/144
422/576
Les buts et les objectifs sont définis dans
le temps (une date butoir est imposée
pour leur réalisation) ;
12 34/48
Les buts et les objectifs sont mesurables
(c'est à dire avec des indicateurs
pertinents.)
12 48/48
Indicateurs de Suivi et
d'Evaluation
Tous les indicateurs sont clairement liés
aux objectifs du programme 12 48/48
118/144
Des indicateurs sont définis pour mesurer
l'évolution de la maladie (ex : prévalence,
incidence, mortalité)
12 46/48
Tous les indicateurs mesurant des
services fournis et des produits distribués
ont des dénominateurs permettant
d'estimer la couverture des populations
cibles
12 24/48
Plateforme de collecte des données (sources de données)
Des sources de données techniquement
valides sont identifiées pour tous les
indicateurs
12 46/48
118/144
La périodicité de collecte des données est
définie pour tous les indicateurs 12 44/48
La périodicité de collecte des données est
faisable pour tous les indicateurs 12 28/48
Détermination des ressources nécessaire à la mise en œuvre
Il existe un budget clairement établi en
relation avec le Plan de S&E du
programme
12 24/48
74/144 Des RH compétentes au service du SE existent
12 28/48
Il existe les moyens matériels nécessaires
pour la collecte, le traitement, le stockage
Et la diffusion des données.
12 22/48
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Variables indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total
MANAGEMENT
PLANIFICATION
Les bénéficiaires participent à la planification ;
12 44/48
112/144
418/576
Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation
12 48/48
Le plan de SE est respecté
12 20/48
ORGANISATION
Il y a une équipe de gestion du SSE du
SE/HCNLS.
12 46/48
134/192 Les tâches et les responsabilités sont
clairement reparties.
12 24/48
Le dispositif organisationnel est correct 12 30/48
Les rapports de S&E relatifs aux
activités du programme sont rendus
publics
12 34/48
DIRECTION
Il existe une ligne d’autorité connue de
toutes les parties prenantes ;
12 20/48
64/96 Il y’a un plan de mobilisation et de
motivation des acteurs de SE.
12 44/48
CONTROLE
Les rapports de suivi-évaluation sont
diffusés ;
12 34/48
98/144 Les recommandations sont prises en
comptes 12 24/48
Il existe des contrôles périodiques de la
qualité des données ; 12 40/48
Source : nous-mêmes
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Les résultats de la variable conception se présentent ainsi:
Tableau 13 : Récapitulatifs des résultats de la variable conception
Indicateurs Note Taux de
réalisation
Contribution
Buts et Objectifs du Programme 112/144 78% 26,54%
Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme 118/144 82% 27,96%
Plateforme de collecte des données (sources de
données)
118/144 82% 27,96%
détermination des ressources nécessaire à la mise en
œuvre
74/144 51% 17,54%
Source : nous-mêmes
Graphique 2 : Récapitulatifs des résultats de la variable conception
Source : nous-mêmes
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Ressources
Collecte des données
Indicateurs de S&E
Buts et Objectifs
51,00%
82,00%
82,00%
78,00%
Degré de satisfaction des indicateurs de la variable conception
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Les résultats de la variable management se présentent ainsi :
Tableau 14 : Récapitulatifs des résultats de la variable management
Indicateurs Note Taux de réalisation Contribution
PLANIFICATION 112/144 77,78% 25,05%
ORGANISATION 134/192 69,79% 32,37%
DIRECTION 64/96 66,67% 15,46%
CONTROLE 98/144 72,22% 25,12%
Source : nous-mêmes Graphique 3 : Récapitulatifs des résultats de la variable management
Source : nous-mêmes
60,00% 65,00% 70,00% 75,00% 80,00%
CONTROLE
DIRECTION
ORGANISATION
PLANIFICATION
72,22%
66,67%
69,79%
77,78%
Degré de satisfaction des indicateurs de la variable management
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2. Résultats par rapport à la variable expliquée
Les résultats par rapport à la variable expliquée se présentent ainsi qu'il suit:
Tableau 15: Résultats par rapport à la variable expliquée : performance du système
Variables Indicateurs Critères Effectif Note S/Total Total
LA
PERFORMANCE
DU SYSTEME DE
SUIVI
EVALUATION DU
SE/HCNLS
PERTINENCE
Il y a cohérence entre les informations
générées par le système et les besoins 7
24/28
122/152
303/412
Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable
7 20/28
Les informations répondent aux
besoins des utilisateurs 12
30/48
Les informations sont accessibles 12 48/48
EFFICACITE
Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu
12
46/48
134/192
Les données sont produites en temps
opportun pour le suivi systématique
des programmes
12
20/48
Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
12
46/48
La périodicité de collecte des données
est faisable pour tous les indicateurs (il
est possible de collecter les données en
respectant la périodicité indiquée)
12
22/48
EFFICIENCE
Les ressources prévues permettent
d’atteindre les résultats escomptés
7
21/28
39/48 L’information fournie justifie le coût de
production de cette information
5 18/20
VIABILITE
Le SSE mis en place peut être pris en
charge de façon pérenne par le
SE/HCNLS sur le plan organisationnel,
technique et financier
5
08/20
08/20
Source : nous-mêmes
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Tableau 16 : Récapitulatifs des résultats de la variable expliquée
Indicateurs Note Taux de réalisation Contribution
PERTINENCE 122/152
80,26% 40,26%
EFFICACITE 134/192
69,79% 44,22%
EFFICIENCE 39/48
81,25% 12,87%
DURABILIE 8/20 40% 2,64%
Source : nous-mêmes Graphique 4 : Récapitulatifs des résultats de la variable performance
Source : nous-mêmes
0,000% 20,000% 40,000% 60,000% 80,000% 100,000%
DURABILIE
EFFICIENCE
EFFICACITE
PERTINENCE
40,000%
81,25%
69,79%
80,26%
Degré de satisfaction des indicateurs de la variable Performance
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SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
I. Analyse et interprétation des résultats selon les variables explicatives 1. Analyse et interprétation des résultats selon la variable conception
Cette variable est satisfaisante à 73% soit 422/576. Elle participe à la réalisation du niveau de performance du système de suivi-évaluation à hauteur de 50,24% soit 422/840.
Cependant, les indicateurs n’ont pas les mêmes niveaux de satisfaction et ne contribuent pas au même degré à la réalisation de ce score. Il semble dès lors nécessaire d’examiner indicateur par indicateur afin de comprendre les facteurs qui ont contribué fortement ou faiblement à la réalisation de ce niveau de performance de la variable conception.
Buts et Objectifs du programme
Cet indicateur est très satisfaisant à 78% et réalise une participation à hauteur de 26,54% à la
réalisation de ce niveau de performance de la variable conception.
Cependant, en analysant critère par critère cet indicateur, on se rend compte que tous ne contribuent pas autant à ce degré élevé de satisfaction. Dans le cas précis, les objectifs sont partagés avec l’ensemble des parties prenantes. En effet, le secrétariat organise des ateliers
afin que l’élaboration des objectifs soit participative. Mais force est de reconnaitre que toutes les structures d’exécution, notamment celles qui se trouvent au premier niveau
d’intervention du système de SE ont des difficultés à participer à ces ateliers.
Les buts et les objectifs sont définis dans le temps, mais ceux-ci devront être conformes au Plan de S&E qui, lui aussi, sera révisé sur le cycle du CSN 2013-2017, raison pour laquelle il y a eu un peu de réserve à ce niveau car le CSN même n’est pas encore validé.
Il existe des indicateurs pertinents et connus de tous pour mesurer les buts et les objectifs.
Indicateurs de suivi et d’évaluation du programme.
Cet indicateur effectue un taux de réalisation de 82%, donc très satisfaisant et avec une contribution de 27,96%.
Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du programme de lutte contre le Sida. Lesdits indicateurs sont spécialement définis pour mesurer l’évolution de la maladie (prévalence, incidence, mortalité).
Cependant, Il n'existe pas de données de base pour certains indicateurs (MSM, UDI,
population carcérale….). L'enquête EDS est en cours et l'ISBS n'était pas réalisée quand nous rédigions ce mémoire.
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Plateforme de collecte de données (sources de données)
Cet indicateur est très satisfaisant avec un taux de 82% et une contribution de 27,96%.
Des sources de données techniquement valides sont identifiées pour tous les indicateurs. La périodicité de collecte de données est également définie pour tous les indicateurs. S’agissant de la faisabilité de cette périodicité de collecte, Il existe un décalage entre les dates théoriques et pratiques pour la collecte de certains indicateurs, lié généralement au
problème de financement, de crise sociopolitique et sécuritaire.
Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre
Cet indicateur est satisfaisant à 51% avec un taux de contribution de 17,54%.
Le budget en relation avec le plan de SE est en cours d’élaboration. Donc, il n’existe pas un budget clairement établi jusque-là, ce qui donne une faible note à ce critère.
Quant aux ressources humaines compétentes, il n’en existe pas suffisamment à cause surtout des « turn over ». Il y a également un manque de moyens matériels nécessaire pour bien mener les activités de SE sur l’ensemble du vaste territoire du Mali.
Tableau 17 : synthèse des forces et faiblesses des indicateurs de la variable explicative conception.
INDICATEURS FORCES FAIBLESSESS
Buts et Objectifs - Existence des objectifs clairs et précis
- Objectifs participatifs
-Tous les intervenants ne participent aux
ateliers d’élaboration des objectifs.
Indicateurs de
Suivi et
d'Evaluation
- indicateurs sont clairement liés aux objectifs du
programme
- les indicateurs sont conçus pour mesurer
l'évolution de la maladie (ex : prévalence,
incidence, mortalité)
-Tous les indicateurs mesurant les services
fournis et les produits distribués n’ont
pas de dénominateurs permettant
d'estimer la couverture des populations
cibles.
Plateforme de collecte des
données
(sources de données)
- Des sources de données techniquement valides
sont identifiées pour tous les indicateurs
- La périodicité de collecte des données est
définie pour tous les indicateurs
-La périodicité de collecte des données
n’est pas faisable pour tous les
indicateurs (il n’est pas possible de
collecter les données en
respectant la périodicité indiquée)
détermination
des ressources
nécessaire à la
mise en œuvre
-IL est prévu un budget clair pour le S&E - Le budget en relation avec le Plan de
S&E n’est pas encore élaboré
- Manque de ressources suffisantes au
service du S&E
- Manque de moyens matériels
nécessaires
Source : nous-mêmes
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2. Analyse et interprétation des résultats selon la variable management
Cette variable est satisfaisante à 72,57% soit 418/576. Elle participe à la réalisation du niveau de performance du système de suivi-évaluation à hauteur de 49,76% soit 418/840.
A présent, analysons de façon détaillée les indicateurs de cette variable.
Planification
L’indicateur planification est satisfaisant à 77,78% avec un taux de contribution de 25,05%.
Les bénéficiaires participent à la planification et il existe clairement un plan national de S&E. Ce Plan National de S&E devrait être adapté et mis en jour conformément au CSN 2013-2017. Mais, au moment de l’élaboration de ce mémoire, ce document n’était pas validé.
Cependant, beaucoup de difficultés font qu’il n’est pas possible de respecter ce plan.
Organisation
Satisfaisant à 69,79%, cet indicateur contribue avec un taux de 32,37% à la performance du système.
Il y a un département chargé de la planification et du suivi-évaluation au sein du SE/HCNLS. En ce qui concerne la répartition des tâches et des responsabilités, il y a un énorme problème à ce niveau. Ce problème est d’autant plus grave qu’il n’existe pas d’organigramme au sein du secrétariat exécutif. Toute chose qui ne nous permet pas d’avoir une visibilité claire sur le dispositif organisationnel. Les rapports sont rendus publics mais il y a une insuffisance de Plan
de Communication à tous les niveaux.
Direction
Cet indicateur a un taux de réalisation de 66,67%, avec une contribution de 15,46%.
L’absence d’organigramme n’est pas de nature à permettre d’avoir une ligne d’autorité connue de tous. S’agissant des plans de motivation du personnel en charge de S&E, des sessions de formation sont organisées pour eux et certains nombre de primes (formations, ateliers) sont de nature à motiver les agents de suivi/évaluation. Cependant, il n’existe pas de
plan pour mesurer la qualité des formations dispensées dû à l’absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité de la formation.
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Contrôle
Cet indicateur a un taux de satisfaction de 72,22% et une contribution de 25,12%.
Des plans de diffusion des rapports de suivi-évaluation existent au sein du secrétariat. Les recommandations sont en partie prises en compte. Mais l’absence d’organigramme après le passage de plusieurs auditeurs montre que les recommandations ne sont pas totalement prises en compte.
Aussi, des contrôles périodiques sur la qualité des données sont réalisés. Ces contrôles sont appelés l’audit de la qualité des données et sont organisés tous les deux ans.
Tableau 18 : synthèse des forces et faiblesses des indicateurs de la variable explicative
management du système.
INDICATEURS FORCES FAIBLESSESS
PLANIFICATION
- Participation des bénéficiaires à la
planification
- L’existence d’un plan national de
S&E
-Le CSN devant contenir tous ces plans
n’était pas validé quand nous réalisions
cette étude.
- Difficulté de respecter le plan.
ORGANISATION
- Existence d’une équipe de
gestion du SSE du SE/HCNLS.
- Les rapports de S&E relatifs aux
activités du programme
sont rendus publics
-Insuffisance de Plan de
Communication à tous les niveaux ;
L’absence d’organigramme qui ne rend pas
clair les différentes responsabilités.
DIRECTION
- Existence d'instances de prise de
décisions au niveau stratégique
- L’existence des plans de formation
du personnel
chargés de suivi/évaluation
- absence d’organigramme
-Absence d'outils et/ou critères de mesure
de la qualité de la formation
CONTROLE
-Des audits de qualité des données sont
effectués tous les deux ans
- Il n'y pas eu d'enquêtes de
satisfaction clients
- Toutes les recommandations ne sont
pas prises en compte.
Source : nous-mêmes
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II. Analyse et interprétation des résultats selon la variable expliquée
La variable performance est très satisfaisante avec un taux de 73,54%.
Examinions de manière plus détaillée et indicateur par indicateur pour déterminer les
facteurs qui ont contribué à ce niveau de performance de la variable expliquée.
Pertinence
Cet indicateur est très satisfaisant à 80,26% et réalise une contribution de 40,26%.
Le système génère les informations qui sont effectivement en phase avec les besoins en termes d’information. En plus, il couvre tous les besoins en information du SE/HCNLS et les informations fournies sont accessibles.
Efficacité
Avec un fort taux de réalisation de 69,79%, cet indicateur contribue à 44,22% dans la construction de l’axe de performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS.
Les résultats sont effectivement conformes à ce qui a été prévu. Cependant, il faut
reconnaitre que la périodicité de collecte de données n’est pas faisable pour tous les indicateurs, c’est-à-dire qu’il n’est pas possible de collecter les données en respectant la périodicité indiquée. Ce qui fait que les données ne sont pas toujours produites en temps
opportun pour le suivi systématique des programmes.
Efficience
Cet indicateur est très satisfaisant à 81,25% et une contribution de 12,87%.
En effet, les responsables du programme estiment et allouent un budget aux différentes structures d’exécutions. Donc, c’est à ses structures d’exécuter leurs activités conformément
à leur budget. C’est pourquoi, au niveau du Secrétariat Exécutif on suppose qu’il y’a peu d’écart entre les coûts réels et les coûts prévus pour les activités car les structures d’exécution ne retournent pas pour demander un supplément d’argent.
Durabilité
Cet indicateur est insatisfaisant à 40% et 2,64% de contribution.
Le climat politique influence fortement le fonctionnement du système de suivi/évaluation et ses prestations sont soumises aux influences socioculturelles dans la lutte contre le Sida. Il va
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sans dire que les conditions financières macro-économiques influencent le fonctionnement
du système du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte Contre le Sida. C’est ainsi que la suspension de certains financements importants à cause de la crise sociopolitique et sécuritaire de 2012 ont beaucoup affecté la qualité des services.
Tableau 19: vérification de l'hypothèse
FAIBLESSES NOTEES SUR LS VARIABLES
EXPLICATIVES
ELEMENTS DE LA PERFORMANCE AFFECTES
Le Plan de S&E n’est pas révisé sur le cycle du CSN 2013-
2017
Efficacité, pertinence ;
Tous les indicateurs mesurant les services fournis et les
produits distribués n’ont pas de dénominateurs
permettant d'estimer la couverture des populations cibles
Pertinence ;
La périodicité de collecte des données n’est pas faisable
pour tous les indicateurs (il n’est pas possible de collecter
les données en respectant la périodicité indiquée)
Efficacité, Efficience ;
Le budget en relation avec le Plan de S&E du programme
n’est pas élaboré
Pertinence, Efficience
Manque de ressources suffisantes au service du S&E Efficacité ;
Manque de moyens matériels nécessaires
Efficacité ;
Le CSN devant contenir les plans n’était pas validé quand
nous réalisions cette étude
Efficacité, pertinence ;
Insuffisance de Plan de Communication à tous les niveaux
Efficacité ;
Absence d'enquêtes de satisfaction clients,
Efficacité, pertinence, efficience ;
Absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité de
la formation
Efficacité, pertinence, efficience ;
L’instabilité politique du pays suite aux événements de
Mars 2012 , absence d’organigramme
Efficacité, pertinence, efficience, durabilité.
Source : nous-mêmes
En conclusion à cette étude, nous pouvons affirmer que le système de suivi-évaluation du
Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte Contre le Sida fonctionne normalement et, de surcroit, avec un bon niveau de performance.
Quelques insuffisances relevées au cours de notre analyse devraient être gérées en vue de rendre le système encore plus performant. Pour ce faire, la nécessité s’impose à nous de faire des recommandations pertinentes afin de donner un sens au présent travail.
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SECTION III : RECOMMANDATIONS
Au regard des résultats de l’analyse de la performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS, des recommandations ont été formulées en vue de le rendre plus efficace dans la réponse nationale à l’épidémie du SIDA.
Les recommandations qui suivent sont assorties non seulement de notre observation, du questionnaire qu’on a administré aux agents de suivi évaluation, mais aussi et surtout de nos différents entretiens avec le chef du Département Planification Stratégique et Suivi/évaluation.
Même si globalement les indicateurs ont obtenu des scores de satisfaction, il n’en est pas ainsi pour certains critères qui ont nécessairement besoin d’être revus. Car, toute faiblesse notée sur un critère aura un impact négatif sur l’indicateur et ipso facto sur la variable.
C'est pourquoi, pour maintenir les acquis et pour améliorer les insuffisances constatées, nous avons formulé les recommandations qui suivent.
1. Recommandations par rapport aux variables explicatives 1.1. Recommandations par rapport à la variable conception :
Le souci d’être précis nous amène à formuler nos recommandations indicateur par indicateur.
1.1.1. Déterminations des Buts et objectifs
La performance d’un système de suivi-évaluation dépend en grande partie de la bonne définition de ses objectifs et du partage de ceux-ci avec tous les acteurs impliqués. Ainsi, chacun s’appropriera des objectifs et se sentira responsable des résultats. Une bonne compréhension des objectifs par l’ensemble des acteurs intervenant dans le système permet de minimiser les écarts entre les résultats obtenus et ceux souhaités.
C’est pourquoi nous recommandons au chef du Département Planification Stratégique et Suivi-Evaluation :
- De prendre des dispositions afin que les acteurs du premier niveau d’intervention du SSE national puissent être bien informés des objectifs. Il s’agit des structures d’exécution, c’est-à-dire les Associations et les Organisations à Base Communautaires, les CVLS.
1.1.2. Choix des indicateurs
L’aspect dynamique de l’environnement dans lequel évoluent les projets de lutte contre le Sida impose de mesurer leur évolution de façon continue et ponctuelle. Ce suivi ne peut être efficace que lorsque des indicateurs pertinents et harmonisés sont mis en place, surtout lorsqu’on est en présence de plusieurs partenaires financiers comme le cas du SE/HCNLS.
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C’est ainsi que nous adressons cette recommandation au Secrétaire Exécutif du SE/HCNLS :
- De réunir dans un bref délai tous les partenaires du SE/HCNLS afin de procéder à l’harmonisation des indicateurs afin de pouvoir obtenir des dénominateurs communs permettant d'estimer la couverture des populations cibles.
1.1.3. Collecte de données
La collecte de données est un processus déterminant et vital dans le suivi-évaluation des projets dans la mesure où elle doit permettre d’obtenir des informations exactes, détaillées et actualisées sur la riposte contre l’épidémie du Sida.
Donc, afin que la collecte de données du Secrétariat puisse être plus efficace, nous recom-mandons au Chargé de Collecte :
- D’actualiser les directives pour tous les intervenants pour la collecte de données. Ces directives doivent non seulement préciser les délais pendant lesquels la collecte doit être effectuée, mais aussi la périodicité de la collecte ;
De donner les mêmes outils à l’ensemble des acteurs des différents niveaux d’Intervenant dans le système de suivi-évaluation.
1.1.4. Ressources pour la mise en œuvre du système
Les moyens matériels suffisants, les ressources humaines qualifiées et suffisantes à tous les niveaux de la chaine du système, sont les conditions indispensables pour mettre en place un dispositif de suivi-évaluation performant.
C’est pourquoi, nous recommandons :
- Au chef du Département Communication et Plaidoyer, de développer des stratégies de plaidoyer et d’intervenir à temps auprès des partenaires afin que le système puisse être doté des moyens matériels et financiers nécessaires avant le début des activités. - Au Secrétaire Exécutif, de mettre à la disposition à temps et en intégralité, les 07% du budget du secrétariat qui reviennent de droit à la composante Suivi-Evaluation. Parce qu’il ne sert à rien de prévoir un budget clair pour le SE si ce budget n’est pas mis à la disposition des personnes en charge de SE ;
- Au chargé de suivi-évaluation, de recruter et de former des agents pour l’ensemble du territoire national, surtout pour les régions nord où le dispositif n’est plus en place depuis la rébellion de 2012 ;
- Au chef du Département Planification Stratégique et Suivi-Evaluation, de prendre des mesure afin d’instaurer un système de garantie permettant de retenir les agents formés.
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Cela permettrait de diminuer considérablement les « Turn Over » qui n’arrêtent pas d’ébranler le système de suivi-évaluation national. 1.2. Recommandations par rapport à la variable Management
Ici, nous formulerons nos recommandations à travers les quatre (4) dimensions traditionnelles du management à savoir : la Planification, l’Organisation, la Direction et le contrôle.
1.2.1. La planification
La planification d’un système permet de préciser les objectifs, les résultats à atteindre, à établir une programmation des activités et à préciser les moyens nécessaires à leur réalisation. Tous les acteurs de la chaîne du dispositif de SE devant être au même niveau d’information, nous recommandons au chef du DPSE :
- De diffuser des manuels de plan d’action à tous les intervenants dans le système afin d’expliquer clairement les objectifs à atteindre, et aussi leur donner la situation de référence qui permettra à chacun de connaitre le point de départ.
1.2.2. L’Organisation
Une bonne organisation permet de mettre en place une structure organisationnelle adéquate, de préciser les relations d’autorité et de définir clairement les tâches.
C’est pourquoi, nous recommandons au chef du DPSE :
- Une répartition claire des tâches et des responsabilités par la mise en place d’un profil poste dans un bref délai. En effet, cet outil sert à décrire tous les aspects entourant chacun des postes du département, à savoir les tâches et les responsabilités.
1.2.3. Direction
Le style de leadership est un facteur déterminant de motivation d’une équipe. Diriger un système, c’est avoir la capacité de motiver, de communiquer et de former son personnel. Le critère de motivation dans le cas précis est satisfaisant car des formations sont prévues pour les agents chargés de suivi-évaluation.
Toutefois, nous recommandons :
- Au Chargé de suivi-évaluation, d’élaborer des outils et/ ou critères de mesure de la qualité des formations dispensées. Cela permettrait d’évaluer la pertinence des activités de formation et apporter des améliorations si nécessaire ; - Au chargé de formation, d’évaluer la qualité des formations par des tests durant les formations afin de détecter les points de faiblesse devant faire l’objet de correction.
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1.2.4. Contrôle
Le suivi doit être régulier et les rapports régulièrement publier à tous les niveaux d’intervention du système de SE national pour que tout le monde soit au même niveau d’information.
C’est dans cet ordre d’idée que nous recommandons au Chargé de suivi-évaluation de :
- Prendre des dispositions pour que les données du volet communautaire puissent être transmises facilement aux autorités sanitaires ; - Diffuser à une période bien indiquée les informations contenues dans les rapports à travers des canaux connus par tous ;
2. Recommandations d’ordre général
Nous adressons ces recommandations au Secrétaire Exécutif du SE/HCNLS et tous les partenaires financiers :
- Nous leur recommandons de prendre des mesures idoines afin que les différents CSN puissent être élaborés et validés avant le 1er janvier de l’année à laquelle leurs exercices doivent débuter. En effet, le CSN est l’instrument consensuel unique de référence fixant
les directives du HCNLS. Cet outil est élaboré tous les cinq (5) ans et doit intégrer tous les appuis et interventions dans le domaine de lutte contre le VIH et le Sida pour assurer une plus grande efficacité et une plus grande efficience.
Aussi, c’est cet outil qui fournit la base de l’élaboration d’un système national de suivi évaluation de la lutte contre le VIH et le SIDA. Cela suppose que sans le CSN, on ne peut pas parler de système de suivi-évaluation. Donc, il s’impose que ce document soit élaboré à temps.
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Conclusion
La progression de la pandémie du VIS et du Sida dans les pays en voie de développement à fortement retenu l’attention des autorités et les partenaires au développement. C’est
pourquoi, on assiste aujourd’hui à forte mobilisation de la communauté internationale en vue d’éradiquer ce fléau dans nos pays.
Au mali, avec l’objectif zéro discrimination, zéro nouvelle infection et zéro décès lié au Sida, l’Etat s’est engagé dans une riposte sans précédent contre la maladie du Sida et par la même occasion atteindre les objectifs du millénaire.
Conscients du rôle et de l’importance du système de suivi/évaluation dans les programmes et
projets de lutte contre cette pandémie, les experts ont conçu un système autour de 12 composantes dont l’effectivité suppose la performance du système en question. Au Mali, c’est le Secrétariat Exécutif du HCNLS qui est chargé d’assurer la coordination des activités concourant à l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du Programme National Multisectoriel de Lutte contre le VIH et le SIDA.
Tout au long de ce travail nous cherchions à répondre à une préoccupation majeure. Cette problématique se résumait à la question suivante : « comment faire pour améliorer la performance du système de suivi/évaluation du SE/HCNLS ? ». Pour comprendre et expliquer
la performance dudit système, nous avons émis l’hypothèse suivante :
La performance P du système de suivi-évaluation est fonction de deux dimensions:
- La dimension C qui signifie Conception du système de suivi-évaluation ;
- La dimension M qui signifie Management du système de suivi-évaluation.
P varie donc en fonction de C et de M.
Cette relation peut se présenter suivant l'équation suivante: P = F(C, M)
Avant d’émettre notre hypothèse et de commencer nos enquêtes, nous avons d’abord voulu
faire une clarification des termes et concepts de base liés à la gestion des projets. Nous avons également présenté quelques outils utilisés dans un environnement de projets. Cela
avait pour but de placer le lecteur dans le contexte de notre étude
Nos observations, nos lectures, ainsi que les entretiens que nous avons eu avec les agents de suivi/évaluation et singulièrement avec le chef du Département Planification Stratégique et SE, nous ont permis de faire une clarification conceptuelle et de bâtir un modèle d'analyse à partir duquel nous avons pu apprécier la performance de ce système.
L’objectif principal de cette étude vient de notre volonté d’apporter notre modeste contribution à l'amélioration de la performance du système de suivi évaluation mis en place au SE/HCNLS. Ainsi, à l’issue de cette analyse, les résultats obtenus ont permis de mettre en exergue la pratique du suivi évaluation SE/HCNLS, les méthodes et les outils utilisés ainsi que le niveau de réalisation des activités et les acteurs impliqués. Ces résultats nous ont permis
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de conclure que ce système est performant. Une performance qui s’explique surtout par le
fait que le système du Mali se conforme aux règles internationales admises en matière de SE dans la riposte contre le Sida.
Toutefois, nous avons identifié quelques faiblesses susceptibles d’entraver le bon fonction-nement du système. Ces faiblesses sont entre autres :
Le retard dans la révision du Plan de S&E sur le cycle du CSN 2013-2017 ;
Insuffisance de ressources humaines qualifiées en la matière;
Insuffisance de Plan de Communication à tous les niveaux ;
Absence d’agent de suivi-évaluation dans les régions nord ;
Absence d'outils et/ou critères de mesure de la qualité des formations dispensées ;
L’instabilité politique du pays suite aux événements de Mars 2012.
A nos jours, toutes les structures de suivi/évaluation doivent être dynamiques et flexibles afin de pouvoir revoir aussi bien son comportement que son cadre de planification pour
mieux s’imposer et se pérenniser dans cet environnement changeant. Cela nécessitera beaucoup d’efforts d’adaptation pour maitriser les nouvelles techniques, les nouveaux outils de suivi/évaluation qui évoluent très vite. Cette évolution implique également une formation
continue du personnel chargé du suivi/évaluation. C’est pourquoi, à la fin de cette étude nous avons fait un certain nombre de recommandations allant dans ce sens.
En prêtant une oreille attentive aux recommandations que nous avons formulées, nous demeurons convaincus que le SE/HCNLS améliorera la qualité de son système.
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BIBLIOGRAPHIE
I-OUVRAGE:
Serge MICHAILOF, Alexis BONNEL : Notre maison brûle au sud, Fayard. 2010
De Boeck et LAVIER SA, guide de la BM, 2008
Manuel BRIDIER et Serge MICHAILOF, guide pratique d’analyse de projet, évaluation
et chois des projets d’investissements, Edition Economica, 1995.
Ahmadou Aly MBAYE : « Analyse des projets dans les pays en développement », CREA
2008,
AFITEP : « Le management de projet, principes et pratique », 2ème édition.
Martine CARBONEL et Jean Renaud : Etude de faisabilité d’un projet, septembre 2003
Pierre VOYE : tableau de bord de gestion et indicateurs de performance
FIDA : glossaire sur la gestion des projets
Commission des communautés Européennes : Manuel de gestion du cycle de projet.
Manuel du système de suivi-évaluation du Mali, janvier 2006
III- ARTICLES ET RAPPORTS :
Banque de France : Rapport annuel de la zone franc 2010.
ONUSIDA : rapport global sur l’épidémie intitulé Le point sur l’épidémie de Sida, 2005.
ONUSIDA : rapport 2008.
Quatrième Enquête Démographique et de Santé au Mali 2006 (EDSMIV).
Rapport d’estimation des flux de ressources et de dépenses Nationales de lutte contre
le VIH, le Sida et les IST, 2009.
Rapport National du Mali
Enquête intégrée sur la prévalence des IST/VIH et les comportements au sein des
groupes à risque au Mali ISBS 2006
III- SITES INTERNET
http://www.unaids.org
www.wordlbank.org/afr/aids/map.htm
www.sehcnls.ml.org
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IV- SUPPORTS DE COURS :
Ahmadou TRAORE : contexte de projet. CESAG 2011 – 2012.
Ahmadou Traoré : suivi-évaluation des projets, CESAG 2011-2012.
Gestion et animation d’une équipe de projet, CESAG 2011-2012.
V- Mémoires
Sékou BADJI : analyse de la performance d’un système de suivi évaluation de projets: cas de l’USCP du ministère de l’enseignement technique et de la Formation Professionnelle, CESAG,
Master 2 GP 2008 - 2009
P. Hutton Herman : Le suivi évaluation comme outil de communication du bailleur de fonds:
cas de OSIWA HOUNSINOU 2006-2007
Hammadoun Amadou DIALL : Analyse du fonctionnement du Système de Suivi/Evaluation
d'un projet de développement : cas de la Cellule de Coordination du Programme d'Appui aux Services Agricoles et aux Organisations Paysannes (PASAOP) au Mali, 2002-2003
Docteur DlAKlTE Nouman : Analyse du système de suivi-évaluation du programme national multisectoriel de lutte contre le sida (secteur sante division sida/ist) au Sénégal :
région médicale de Dakar
M. Ibrahima TOURE : Contribution à l'amélioration de la performance du système de suivi évaluation des projets intervenant dans le système national de santé au Sénégal : cas du
projet d'appui à la stratégie de décentralisation de la formation initiale du personnel de santé(PROFIDIS) CESAG, Master 2 GP 2009-2010.
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ANNEXES
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Annexe 1 :
QUESTIONNAIRE D’ETUDE SUR LA PERFORMANCE DU
SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION DU SE/HCNLS
Afin d’améliorer la qualité du système pour une riposte efficace contre le Sida, nous vous prions de remplir ce questionnaire.
IDENTIFICATION
Nom du service………………………………………………………………………………
Poste du répondant.............................……………………………………………………
Ancienneté au poste ……………………………………………………………………..
Qualification …………………..…………………………………………………………… Formations complémentaires ………………………………………………………….. Le questionnaire comporte une série d'affirmations auxquelles correspondent quatre choix de réponses :
Oui, complément ; En général
; En partie ; Non, pas du tout.
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Plan National de Suivi Evaluation du Programme de lutte contre le VIH et le sida au Mali
Réponses : Oui, complètement ; En général ; En partie ; Non, pas du tout
Commentaires :
Buts et Objectifs du Programme
1 Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ;
2 Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une date
butoir est imposée pour leur réalisation) ;
3 Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec des indicateurs pertinents.)
Indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme
4 Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du
programme
5 Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de la
maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)
6 Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des produits distribués ont des dénominateurs permettant d'estimer la couverture des populations cibles
Plateforme de collecte des données (sources de données)
7 Des sources de données techniquement valides sont identifiées
pour tous les indicateurs
8 La périodicité de collecte des données est définie pour tous les
indicateurs
9 La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les
indicateurs
DETERMINATION DES RESSOURCES NECESSAIR E A LA MISE EN ŒUVRE
10 Il existe un budget clairement établi en relation avec le Plan de
S&E du programme
11 Des ressources humaines compétentes au service du SE existent à
tous les niveaux du système
12 les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le traitement, le
stockage Et la diffusion des données sont disponibles
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PLANIFICATION
13 Les bénéficiaires participent à la planification ;
14 Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation
15 Le plan de SE est respecté
ORGANISATION
16 Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS.
17 Les tâches et les responsabilités sont clairement reparties.
18 Le dispositif organisationnel est correct
19 Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme sont
rendus publics
DIRECTION
20 Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties prenantes ;
21 Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des acteurs de SE.
CONTROLE
22 Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés ;
23 Les recommandations sont prises en comptes
24 Il existe des contrôles périodiques de la qualité des données ;
PERTINENCE
25 Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les
besoins
26 Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est acceptable
27 Les informations répondent aux besoins des utilisateurs
29 Les informations sont accessibles
EFFICACITE
30 Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu
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31 Les données sont produites en temps opportun pour le suivi systématique
des programmes
32 Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
33
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les indicateurs
(il est possible de collecter les données en respectant la périodicité
indiquée)
EFFICIENCE
34 Les ressources prévues permettent d’atteindre les
résultats escomptés
35 L’information fournie justifie le coût de production de cette information
VIABILITE
36 Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne par le
SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et financier
Que suggérez-vous pour améliorer la performance du système de suivi-évaluation du SE/HCNLS ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
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Annexe 2 : Dépouillement Tableau de dépouillement selon les variables explicatives
VARIABLES INDICATEURS CRITERES EFFECTIF Note
obtenue
CONCEPTION
Buts et Objectifs des Programme/Projet
Toutes les parties prenantes connaissent les objectifs ; 12 30/48
Les buts et les objectifs sont définis dans le temps (une
date butoir est imposée pour leur réalisation) ;
12 34/48
Les buts et les objectifs sont mesurables (c'est à dire avec
des indicateurs pertinents.)
12 48/48
Indicateurs de Suivi
et d'Evaluation du Programme
Tous les indicateurs sont clairement liés aux objectifs du
programme
12 48/48
Des indicateurs sont définis pour mesurer l'évolution de
la maladie (ex : prévalence, incidence, mortalité)
12 46/48
12
Tous les indicateurs mesurant des services fournis et des
produits distribués ont des dénominateurs permettant
d'estimer la couverture des populations cibles
12 24/48
Plateforme de
collecte des
données (sources de
données)
Des sources de données techniquement valides sont
identifiées pour tous les indicateurs
12 46/48
La périodicité de collecte des données est définie pour
tous les indicateurs
12 44/48
La périodicité de collecte des données est faisable pour
tous les indicateurs
12 28/48
détermination des
ressources
nécessaire à la mise
en œuvre
Un budget clairement établi en relation avec le(s) Plan(s)
S&E du (des) programme/projet(s) 12 24/48
Des RH compétentes au service du SE existent 12 28/48
Les moyens matériels nécessaires pour la collecte, le
traitement, le stockage Et la diffusion des données. 12 22/48
MANAGEMENT
PLANIFICATION
Les bénéficiaires participent à la planification ; 12 44/48
Il y a un Plan National de Suivi & Evaluation 12 48/48
Le plan de SE est respecté 12 20/48
ORAGANISATION
Il y a une équipe de gestion du SSE du SE/HCNLS. 12 46/48
Les tâches et les responsabilités sont clairement
reparties. 12 24/48
Le dispositif organisationnel est correct 12 30/48
Les rapports de S&E relatifs aux activités du programme
sont rendus publics 12 34/48
DIRECTION
Il existe une ligne d’autorité connue de toutes les parties
prenantes ; 12 20/48
Il y’a un plan de mobilisation et de motivation des
acteurs de SE. 12 44/48
CONTROLE
Les rapports de suivi-évaluation sont diffusés 12 34/48
Les recommandations sont prises en comptes 12 24/48
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Il existe des contrôles périodiques de la qualité des
données ;
12 40/48
Tableau de dépouillement selon la variable expliquée
VARIABLES INDICATEURS CRITERES EFFECTIF Note
obtenue
PERFORMANCE
PERTINENCE Il y a cohérence entre les informations générées par le système et les besoins
7
24/28
Le niveau d’exhaustivité des informations fournies est
acceptable
7 20/28
Les informations répondent aux besoins des utilisateurs 12 30/48
Les informations sont accessibles 12 48/48
EFFICACITE
Les résultats sont conformes à ce qui a été prévu 12 46/48 Les données sont produites en temps opportun pour le suivi
systématique des programmes
12 20/48
Les besoins en information du SE/HCNLS sont couverts par le système.
12 46/48
La périodicité de collecte des données est faisable pour tous les
indicateurs (il est possible de collecter les données en
respectant la périodicité indiquée)
12
22/48
EFFICIENCE
Les ressources prévues permettent d’atteindre les résultats
escomptés 7
21/28 L’information fournie justifie le coût de production de cette
information 5 18/20
VIABILITE Le SSE mis en place peut être pris en charge de façon pérenne
par le SE/HCNLS sur le plan organisationnel, technique et
financier
5 08/20
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Table des matières DEDICACES ………………………………………………………………………………………………………………..……….I
REMARCIEMENT ………………………………………………………………………………………………………..……….II
SIGLES ET ACRONYME ………………………………………………………………………………………………………..III
SOMMAIRE ………………………………………………………………………………………………………………….……..VI
LISTE DES TABLEAUX …………………………………………………………………………………………………….……VII
LISTE DES SCHEMAS ……………………………………………………………………………………………………….…VIII
LISTE DES GRAPHIQUES ………………………………………………………………………………………………………IX
INTRODUCTION : .......................................................................................................................... 1
Objet de l’étude : .......................................................................................................................... 3
Problématique .............................................................................................................................. 3
Objectif général : .......................................................................................................................... 7
Objectifs spécifiques : ................................................................................................................... 7
interets de l’etude : ...................................................................................................................... 7
Délimitation de l’étude : ............................................................................................................... 8
Démarche de l’étude : .................................................................................................................. 8
Plan de l'étude : ............................................................................................................................ 9
1ère PARTIE APPROCHE THEORIQUE ................................................................................... 10
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE ................................................. 11
SECTION I : CADRE THEORIQUE .............................................................................................. 11
I.1- Le Plan : .................................................................................................................... 11
I.2- Le programme : ........................................................................................................ 11
I.3- Le projet : ................................................................................................................. 11
I.3.1 Les caractéristiques d'un projet ................................................................................. 12
I.4- La gestion de projet ................................................................................................. 13
1.5- Le cycle de vie du projet .............................................................................................. 13
I.5.1- Programmation indicative ........................................................................................ 14
I.5.2- Identification : ........................................................................................................... 14
I.5.3- Instruction : ............................................................................................................... 14
I.5.4- Financement : ............................................................................................................ 14
I.5.5- Mise e œuvre :........................................................................................................... 14
I.5.6- Evaluation : ................................................................................................................ 14
I.6 Le Suivi : ......................................................................................................................... 14
I.6.1- Utilité et fonction du suivi : ....................................................................................... 15
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I.6.2- Les périodes de suivi : ............................................................................................... 15
I.6.3- Les acteurs du suivi : ................................................................................................. 16
I.6.4-Les domaines du suivi : .............................................................................................. 16
I.7- L’évaluation : ................................................................................................................ 17
I.7.1- Le but de l'évaluation : .............................................................................................. 17
I.7.2- Typologie de l’évaluation .......................................................................................... 18
I.8- Le suivi-évaluation : ...................................................................................................... 20
I.8.1- Le système de suivi-évaluation : ............................................................................... 21
I.8.2- Différences entre le suivi et l’évaluation : ................................................................ 22
I.9- Performance : ............................................................................................................... 23
I.9.1. La pertinence : ........................................................................................................... 23
I.9.2. L’efficacité :................................................................................................................ 24
I.9.3. L’efficience : ............................................................................................................... 24
I.9.4. L’impact : ................................................................................................................... 24
I.9.5. Durabilité, viabilité, ou pérennité : .......................................................................... 24
I.10- Les caractéristiques d’un bon système de suivi-évaluation : ..................................... 24
I.11- La gestion du système de suivi-évaluation : .............................................................. 25
I.11.1. Planification : ........................................................................................................... 25
I.11.2. Organisation : .......................................................................................................... 25
I.11.3. Direction : ................................................................................................................ 26
I.11.4 Contrôle : .................................................................................................................. 26
II- Quelques outils de suivi-évaluation : ............................................................................. 26
II.1- Le cadre logique .......................................................................................................... 26
II.2- Le suivi financier .......................................................................................................... 28
SECTION II : CONTEXTE GENERAL DE L’ETUDE ....................................................................... 29
I- CONTEXTE SANITAIRE .................................................................................................. 29
II- ANALYSE EPIDEMIOLOGIQUE .................................................................................. 30
1- Prévalence du VIH dans la population générale. ........................................................... 30
2- Prévalence du VIH au sein des groupes à haut risque. .................................................. 32
2.1-Professionnelles du sexe .............................................................................................. 32
2.2-Vendeuses ambulantes ................................................................................................ 31
2.3-Aides familiales............................................................................................................. 33
2.4-Routiers ........................................................................................................................ 33
2.5-Coxeurs ......................................................................................................................... 33
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III- RIPOSTE NATIONALE A L’EPIDEMIE DU SIDA ........................................................... 34
1-Au plan organisationnel : ................................................................................................ 34
1.1- Les organes d’orientation............................................................................................ 34
1.2- Services et mécanismes d’exécution. ......................................................................... 35
2- Au plan politique et législatif. ........................................................................................ 35
3- Au plan programmatique et financier : .......................................................................... 36
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................................................................... 39
1-Questions de recherche : ............................................................................................... 39
2- Hypothèse de recherche .......................................................................................... 39
3- Choix des variables ................................................................................................... 39
4- Présentation des indicateurs et des critères de mesure de la variable expliquée .. 40
4.1- La pertinence :.......................................................................................................... 40
4.2- L’efficacité : .............................................................................................................. 40
4.3- L’efficience : ............................................................................................................. 40
4.4- La durabilité : ........................................................................................................... 40
5-Présentation des indicateurs de mesure des variables explicatives et les Critères d'appréciation .................................................................................................................... 42
5.1- Pour la variable conception, ........................................................................................ 42
5.1.1- Buts et Objectifs du Programme ......................................................................... 42
5.1.2- Définitions des indicateurs de Suivi et d'Evaluation du Programme ................... 42
5.1.3Plateforme de collecte des données (sources de données) ...................................... 42
5.1.4- Détermination des ressources nécessaires à la mise en œuvre .......................... 43
5.2.1- La planification du Système ................................................................................. 43
5.2.2- L’organisation du système ................................................................................... 43
5.2.3- DIRECTION ............................................................................................................ 43
5.2.4- CONTROLE ............................................................................................................ 44
6- Modèle d’analyse : ......................................................................................................... 46
7- Technique de l’étude ............................................................................................... 47
8- Population à l’étude ................................................................................................. 47
9- Mode de traitement et d’analyse ............................................................................ 47
2ère PARTIE PRESENTATION DU SE/HCNLS, PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATION .............................................................................................................. 51
CHAPITRE I : PRESENTATION DU SECRETARIAT EXECUTIF DU HAUT CONSEIL NATIONAL DE LUTTE CONTRE LE SIDA ...................................................................................................... 52
I- Mission ......................................................................................................................... 52
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II- Les différents départements et leur rôle : ............................................................... 52
1. Département Santé. .................................................................................................... 52
2. Département communication et plaidoyer. ................................................................ 53
3. Département mobilisation de la réponse nationale. .................................................. 53
4. Département administration et finances. ................................................................... 53
5. Département planification stratégique et suivi-évaluation. ....................................... 54
III- Description du système National de suivi-évaluation ............................................. 55
IV- L’organisation du système national de suivi évaluation. .............................................. 56
1. Les niveaux d’intervention du système de suivi évaluation national: ......................... 57
1.1- Le premier niveau est celui des structures d’exécution et organes du terrain ... 57
1.2- Le Deuxième niveau correspond au cercle ou le district. .......................................... 57
1.3- Le Troisième niveau correspond aux régions. ............................................................ 57
1.4- Le Quatrième niveau est celui du Secrétariat Exécutif du Haut Conseil National de Lutte contre le Sida (SE/HCNLS), avec le Département de Suivi-Evaluation. .................... 58
1.2- Le circuit global des données et de l’information : La collecte des données .......... 58
1.2.1- La collecte des données primaires ....................................................................... 59
1.2.2- La collecte des données lors des visites de terrain, missions de supervision ...... 59
1.2.3- La collecte des données par les activités d’évaluation et d’enquête .................. 59
1.2.4- La collecte des données financières ..................................................................... 60
2. Le traitement et l’analyse des données ................................................................... 60
3. La diffusion et la retro-information ......................................................................... 62
CHAPITRE II : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ......... 64
SECTION I : Présentation des résultats ................................................................................... 64
I. Résultats par rapport aux variables explicatives ......................................................... 64
II. Résultats par rapport à la variable expliquée .............................................................. 68
SECTION II : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ................................................. 70
I. Analyse et interprétation des résultats selon les variables explicatives ..................... 70
1. Analyse et interprétation des résultats selon la variable conception ......................... 70
2. Analyse et interprétation des résultats selon la variable management ..................... 72
II. Analyse et interprétation des résultats selon la variable expliquée ........................... 74
SECTION III : RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 76
1- Recommandations par rapport aux variables explicatives ............................................ 76
1.1. Recommandations par rapport à la variable conception : ...................................... 76
1.1.1. Déterminations des Buts et objectifs ....................................................................... 76
1.1.2. Choix des indicateurs ............................................................................................... 76
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1.1.3. Collecte de données ................................................................................................. 77
1.1.4. Ressources pour la mise en œuvre du système ...................................................... 77
1.2. Recommandations par rapport à la variable Management .................................... 78
1.21La planification ............................................................................................................ 78
1.2.2. L’Organisation .......................................................................................................... 78
1.2.3. Direction ................................................................................................................... 78
1.2.4. Contrôle.................................................................................................................... 79
2. Recommandations d’ordre général ......................................................................... 79
Conclusion .............................................................................................................................. 80
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 82
ANNEXES ............................................................................................................................. 84
Annexe 1 : ........................................................................................................................... 85
Annexe 2 : ........................................................................................................................... 89
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