ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0086MBA-AC… · analyse du cout de la cesarienne par la methode abc : cas du c.h.a.n

Présenté par: Dirigé par:

Octobre 2017

ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC : cas du Centre

Hospitalier Abass Ndao (CHAN)

MEHI DIOMANDE Mme MAME Rouba FAYE KANE

Enseignante permanente au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

Master of Business Administration En Audit et Contrôle de Gestion

(MBA ACG)

Mémoire de fin d’Etudes

THEME

Promotion 28 (2016-2017)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC : CAS DU C.H.A.N

MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page I

DEDICACE

Nous dédions ce mémoire à:

Notre père feu DOUA Diomandé qu’Allah l’accueille dans son paradis céleste ;

Notre mère Adja SAKO Matouba et à notre grande sœur DIOMANDE Aminata Diallo, seul

ALLAH pourra vous récompenser, qu’il vous comble de sa grâce.

. CESAG - BIBLIOTHEQUE


MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page II

REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d’abord à remercier ALLAH, le tout puissant et miséricordieux, qui nous a

donné la force et la patience d’accomplir ce Modeste travail.

En second lieu, nous tenons à remercier notre encadreur madame MAME Rouba FAYE

KANE, pour l’orientation, la confiance, la patience qui a constitué un apport considérable

sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené à bon port. Qu’elle trouve dans ce travail un

hommage vivant à sa haute personnalité.

Nous tenons aussi à remercier Dr. El Hadji Magatte SECK de nous avoir accueilli dans son

hôpital dans le cadre de notre stage.

Nos remerciements s’étendent également à Lamine DOUMBIA et sa famille pour leur

accueil, leur soutien et leur confiance ;

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à Monsieur TRAORE Moussa, PDG de

WALKER TECHNOLOGIE à Abidjan pour son soutien financier et ses conseils dans la

réalisation de ce travail ;

Notre gratitude va à l’endroit de Monsieur DOUMBIA Adama, DFC du trésor public

d’Adjamé (Côte d’Ivoire) pour son soutien, ses conseils et ses encouragements ;

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à tous les enseignants du CESAG qui par

leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite de nos études ;

Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de

loin à la réalisation de ce travail.



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page III

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC: Activity Based Costing

ABM: Activity Based Management

ANADER : Agence Nationale d’Appui au Développement Rural

CA: Conseil d’Administration

CAM-I: Computer Aided Manufacturing-International

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

C.H.A.N: Centre Hospitalier Abass Ndao

CMS: Cost Management system

CME : Commission Médicale d’Etablissement

CHN : Centre Hospitalier National

CMU : Couverture Maladie Universelle

CTE : Comité Technique d’Etablissement

DES : Diplôme d’Etudes Spécialisées

DPPDH : Direction de la Population et de la Planification du Développement Humain

EPS: Etablissements Publics de Santé

FFI : Faisant Fonction Interne

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

OR : Opérées Récentes

PGAC : Politique de Gratuité de l’Accouchement et de la Césarienne



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page IV

PMSI : Programme de Médicalisation du Système d’Information

PNDS : Plan National de Développement Sanitaire

SDMR : Surveillance des Décès Maternels et Riposte

USAID : Agence des États-Unis pour le Développement International

UNICEF : Organisation des Nations Unies pour l’Enfance

UNFPA : Fonds des Nations Unies pour la Population

VPA : Visite Pré Anesthésiste



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page V

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Différentes phases de calcul du coût par la méthode ABC .................................. 19 Tableau 2 : Résumé des différentes phases de la méthode ABC ............................................ 31 Tableau 3 : Capacité d’accueil du centre gynécologie/obstétrique ......................................... 43 Tableau 4: Liste des activités relatives à la césarienne C.H.A.N ............................................ 53 Tableau 5 : Tableau récapitulatif des ressources consommées dans le processus de la césarienne (août 2017) en F CFA. ......................................................................................... 54 Tableau 6 : Récapitulatif des charges du service Administratif en F CFA ............................. 58 Tableau 7 : Charges de la buanderie en F CFA ..................................................................... 59 Tableau 8 : Synthèse de l’allocation des ressources aux activités de la césarienne au C.H.A.N ............................................................................................................................................. 61 Tableau 9: coût unitaire des inducteurs ................................................................................. 63 Tableau 10 : Tableau de répartition des ressources entre les activités .................................... 64 Tableau 11 : Tableau récapitulatif des ressources consommées ............................................. 66 Tableau 12 : Récapitulatif de la répartition de la main d’œuvre entre les employeurs ............ 67



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page VI

LISTE DES FIGURES Figure 1: Enchaînement des étapes de la méthode ABC ........................................................ 14 Figure 2: Les trois niveaux de la méthode ABC .................................................................... 16 Figure 3 : Modèle d’analyse ................................................................................................. 30 Figure 4 : Organigramme du C.H.A.N .................................................................................. 38 Figure 5: Répartition des ressources entre les activités .......................................................... 65 Figure 6: Répartition des ressources dans le processus de la césarienne. ............................... 66 Figure 7: Part de la main d’œuvre supportée par les employeurs ........................................... 68



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page VII

LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Cartographie des activités de la césarienne ...................................................................... 73

Annexe 2: Grille salariale en F CFA .................................................................................................. 75

Annexe 3: Consommation d’électricité en F CFA ............................................................................. 76

Annexe 4 : Tableau des amortissements ............................................................................................ 78

Annexe 5: Composition du kit césarienne en F CFA .......................................................................... 83

Annexe 6: Synthèse des inducteurs de ressources .............................................................................. 84

Annexe 7: Synthèse des inducteurs de coût ....................................................................................... 85

Annexe 8 : Consommables bureautiques du mois d’août en F CFA ................................................... 86

Annexe 9: Produits d’entretien en F CFA .......................................................................................... 87



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page VIII

SOMMAIRE DEDICACE ........................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ............................................................................................................. II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... III

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... V

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VI

LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................... VII

SOMMAIRE ..................................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C .....................7

CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC ......................................................9

1.1Définition du coût .......................................................................................................9

1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ... 11

Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du C.H.A.N ................................. 29

2.1 Méthodologie de recherche ...................................................................................... 29

2.2 Présentation de l’entité............................................................................................. 34

2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique ...................................................... 43

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N..................................................... 45

Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ............................... 47

3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................... 47

3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ......................................... 49

Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ................ 51

4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ............................ 51

4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ............................................. 64

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70

ANNEXES ........................................................................................................................... 72

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 88

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 91



MEHI DIOMANDE /MBA ACG / CESAG. Page 1

INTRODUCTION GENERALE




L’accessibilité des populations rurales aux soins de santé est un sujet d’actualité dans

de nombreux pays en voie de développement. La répartition des structures sanitaires dans

l’espace est inégale et soulève de sérieuses inquiétudes, elle se fait en faveur des zones

urbaines au détriment des zones rurales.

A titre d’exemple, des études telles que celles menées par l’Agence Nationale d’Appui au

Développement Rural (ANADER) en Côte d’Ivoire précisément dans le département

d’Abengourou, ont révélé en février 2009 qu’il existe 47 formations sanitaires. Elles sont

réparties de la manière suivante : 22 dans la sous-préfecture d’Abengourou ; 2 dans la sous-

préfecture d’Amélékia ; 5 dans la sous-préfecture d’Aniassué ; 2 dans la sous-préfecture

d’Ebilassokro; 4 dans la sous-préfecture de Bettié; 4 dans la sous-préfecture de Niablé ; 4

dans la sous-préfecture de Yakassé-Féyassé ; et 4 dans la sous-préfecture de Zaranou.

(Kouadio ,2013:1). Cette situation se présente un peu partout dans les pays en voie de

développement.

Il faut ajouter à cela la question de la distance, la défaillance des réseaux routiers, la faiblesse

des économies locales qui entravent l’accès des populations rurales aux soins de santé.

Cependant, la situation au Sénégal est caractérisée par une forte mortalité maternelle

en raison des difficultés à gérer les urgences obstétricales. A cela s’ajoutent les obstacles

géographiques et financiers. Ainsi, il est estimé que le taux de mortalité maternelle en 2015

était de 392 décès de femmes enceintes pour 100000 naissances vivantes selon la surveillance

des décès maternels et riposte (SDMR).

Bon nombre de femmes ne sont pas assistées pendant l’accouchement par un personnel

qualifié.

Le projet de couverture maladie universelle (CMU) souhaitée par les autorités sénégalaises

constitue un pilier du renforcement des systèmes de santé. L’objectif de ce projet est

l’extension de la couverture du risque maladie au secteur rural et informel. Selon

«www.senegalsante.com », moins de 35% de la population arrivait à s’offrir une assurance

santé en 2013.

Le taux de mortalité maternelle reste élevé selon le rapport publié en fin 2012 par la

direction de la population et de la planification du développement humain (DPPDH). Il a

certes connu une baisse passant de 510 décès pour 100000 naissances vivantes en 1992 à 392

décès pour 100000 naissances vivantes en 2015.Ces données témoignent que l’on est loin de




l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement (OMD) , qui est de réduire de 2/3

le taux de mortalité maternelle en 2015 selon l’OMS, soit de 510 à 340 décès pour 100000

naissances vivantes.

Les femmes meurent pour un grand nombre de causes directement ou indirectement liées à la

grossesse et à l’accouchement. Elles se subdivisent en causes obstétricales directes et

indirectes. Les causes obstétricales directes résultent de complications obstétricales pendant la

grossesse, les suites de couches, les avortements etc. Les causes obstétricales indirectes

résultent d’une maladie préexistante ou d’une affection apparue au cours de la grossesse.

Apres ces causes directes et indirectes la mortalité maternelle est déterminée aussi par

plusieurs facteurs qui peuvent être individuels, communautaires ou sanitaires, notamment la

fécondité élevée, la maternité précoce, l’ignorance et l’alphabétisation, les habitudes

socioculturelles, les facteurs liés au système de santé, les facteurs environnementaux etc. Pour

faire face à cette situation, l’Etat du Sénégal avec l’appui des partenaires au développement

(OMS, USAID, UNICEF, UNFPA) a initié beaucoup d’interventions à haut impact,

notamment le plan national de développement sanitaire (PNDS) 2009-2018, dont l’objectif

principal est de réduire le taux de la morbidité, de la mortalité maternelle et infanto juvénile.

Afin de surmonter les obstacles financiers aux soins de maternité, le Sénégal a mis en

œuvre une politique de gratuité de l’accouchement et de la césarienne (PGAC). Cette

politique de gratuité a été déployée en 2005 dans cinq (5) régions choisies sur la base de la

cartographie de la pauvreté et de la prévalence du taux de maternité maternelle en vue

d’augmenter le nombre des accouchements dans les établissements de santé (Kolda, Matam,

Ziguinchor, Fatick et Tambacounda). En 2006, la gratuité de la césarienne a été généralisée

dans tous les hôpitaux publics du Sénégal à l’exception de ceux de Dakar. A partir de mars

2011, il a été décidé la généralisation de la gratuité des césariennes aux hôpitaux publics de la

banlieue de Dakar.

Aujourd’hui, la politique de gratuité de la césarienne a un impact sur le bon fonctionnement

des hôpitaux publics. Elle a été adoptée sans toutefois associer les acteurs de la césarienne à

la détermination du coût et sans mener une étude préalable au niveau des services publics,

cela est d’autant plus vrai que le coût de la césarienne fixé par l’Etat au niveau des hôpitaux

publics ne prend pas en compte les complications qui surviennent après l’acte de la

césarienne. Cette politique depuis sa mise en application ne fait que perdre des revenus aux

hôpitaux publics à travers les retards dans le recouvrement, l’incapacité financière de




certaines patientes qui après l’acte de la césarienne n’arrivent pas à s’acquitter du coût de

l’acte.

Cependant, la maitrise du coût de la césarienne comme celui des autres actes médicaux

demeure un des défis majeurs pour bon nombre d’hôpitaux publics au Sénégal, ce

manquement est surtout, dû à l’absence de comptabilité analytique. La politique de gratuité de

la césarienne a été mise en œuvre sans avoir une connaissance réelle du coût de l’acte de la

césarienne. Alors cette politique n’a fait l’objet d’aucune étude pertinente et cela risque de

remettre en cause sa continuité.

Comme causes liées à cela nous pouvons citer entre autres :

la sous-estimation du nombre de femmes qui pouvaient avoir des accouchements

compliqués ;

la méconnaissance des activités consommatrices de ressources quant à la pratique de

la césarienne ;

la non standardisation de la grille de facturation des médicaments ;

l’inefficacité du système de recouvrement de l’acte de la césarienne.

Ces causes peuvent avoir d’énormes conséquences sur la politique de gratuité de la

césarienne, notamment :

la non maitrise des activités consommatrices de ressources lors de la césarienne ;

une mauvaise allocation des ressources due à la méconnaissance des activités liées à la

césarienne ;

la baisse de recettes des hôpitaux publics due à l’inefficacité du système de

recouvrement ;

la remise en cause de la continuité de la politique de gratuité de la césarienne.

Au regard de ce qui précède, nous proposons les pistes de solutions possibles pour maitriser le

coût de la césarienne notamment :

identifier toutes les ressources consommées lors de la pratique d’une césarienne ;




déterminer le coût de la césarienne tout en prenant en compte toutes les activités liées

à la césarienne ;

instaurer la tenue d’une comptabilité analytique dans les hôpitaux publics ;

calculer le coût de la césarienne par la méthode ABC.

Nous retenons comme solution le calcul du coût de la césarienne en se basant sur les activités

consommées dans le processus de la césarienne.

Alors, nous nous proposons d’apporter plus de précisions à la détermination du coût de la

césarienne par la méthode ABC, afin de permettre l’utilisation des ressources de façon

optimale quant à la prestation de la césarienne dans les hôpitaux publics et de faire connaitre

de façon homogène le coût de la césarienne pour les populations. Notre étude sera cependant

menée au centre hospitalier Abass Ndao de Dakar (C.H.A.N).

Il nous revient de savoir avec précision comment analyser le coût de la césarienne par la

méthode ABC au C.H.A.N ?

Partant de là, il serait judicieux de savoir :

quelles sont les activités liées à la césarienne au C.H.A.N ?

quelles sont les ressources consommées par les différentes activités dans le processus

de la césarienne au C.H.A.N ?

comment déterminer les inducteurs et leurs volumes ?

comment calculer le coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ?

comment analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC ?

Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts, notre choix s’est porté sur la méthode ABC

car cette méthode essaie autant que possible d’attribuer directement les charges aux objets de

coût et, à travers la méthode ABC nous pourrons mieux apprécier le coût de la césarienne.

C’est dans cette optique que nous entreprenons la présente étude intitulée «Analyse du coût

de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N. »

Nous nous donnons comme objectif principal d’analyser le coût de la césarienne par la

méthode ABC au C.H.A.N.




Par conséquent, les objectifs spécifiques qui découlent de notre objectif général sont :

identifier des activités de la césarienne au C.H.A.N ;

déterminer les ressources consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N;

déterminer les inducteurs et leurs volumes ;

calculer le coût de la césarienne au C.H.A.N ;

analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC.

Notre étude présente un double intérêt : pour l’hôpital, la connaissance du coût de la

césarienne s’avère très utile car, elle lui permettra de prendre des décisions idoines à travers :

la maîtrise de ses charges ;

l’utilisation optimale de ses ressources ;

la fixation des coûts de la césarienne de manière pertinente ;

une bonne visibilité des activités de la césarienne.

Pour nous, cette étude nous amènera à mettre en pratique la méthode ABC dans un hôpital, ce

qui nous permettra d’approfondir notre connaissance dans l’application de la méthode ABC.

Ce mémoire sera focalisé sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC, il sera

subdivisé en deux parties :

la première partie sera consacrée au cadre théorique et méthodologique sur l’analyse

du coût de la césarienne par la méthode ABC ;

la deuxième partie sera consacrée au cadre pratique de notre étude sur l’analyse du

coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C




Pour répondre aux insuffisances de la méthode traditionnelle, il a été question de repenser à

une nouvelle méthode de calcul de coût : la méthode ABC. Aujourd’hui cette méthode a plus

ou moins pu s’appliquer dans des entreprises de secteurs et de tailles différents. Ainsi les

grandes firmes comme Siemens ont mis en place la méthode ABC.

Dans cette partie il s’agira :

dans un premier temps de réaliser une revue de littérature sur les coûts ainsi que

l’analyse des coûts par la méthode ABC après quoi nous ferons également une revue

sur l’application de la méthode ABC en milieu hospitalier ;

dans un second temps nous définirons les méthodologies, les techniques et outils

utilisés pour la collecte et l’analyse des données relatives au calcul du coût de la

césarienne par la méthode A.B.C, suivi de la présentation du centre hospitalier Abass

Ndao.




CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC

La méthode ABC appelée comptabilité à base d’activité est une comptabilité de gestion. Elle

propose une alternative à la comptabilité analytique proposée par le plan comptable général

1982, adaptée aux besoins de certaines entreprises, compte tenu de l’évolution de leurs

structures (développement des activités de soutien, évolution de la structure des coûts qui

comprennent une part majoritaire de charges indirectes) et de leurs préoccupations de gestion.

1.1 Définition du coût

Le coût se définis comme étant l’ensemble des charges relatives à un objet de coût. Selon

DORIATH, (2007 :4) « Le coût est la somme des charges relatives à un élément défini :

produit, famille de produits, fonction, activité, etc. ».

Le terme de coût ne doit pas être confondu avec celui du prix. « Le terme prix est l’expression

monétaire de la valeur d’une transaction. Il s’applique uniquement aux relations de

l’entreprise avec le milieu extérieur » (DUBRULLE, 2003 :23).

Le coût peut être défini comme « une accumulation de charges sur un produit à un certain

stade de son élaboration » (Goujet, 2007 :9), c’est l’ensemble des dépenses appelées charges

engagées pour la réalisation d’une certaine production. Selon Mendoza (2002:163), le coût

complet d’un produit est obtenu en ajoutant à son coût direct les charges indirectes provenant

de chacune des activités qui contribuent à sa mise sur le marché. Nous définirons de façon

non exhaustive les différents types de coûts en relation avec notre étude, et les méthodes de

calcul.

1.1.1 Typologies des coûts

La comptabilité de gestion doit fournir des informations relatives aux coûts. La notion de

pertinence des coûts est fondamentale, au risque de voir le gestionnaire prendre des mesures

dont les effets sont contraires aux objectifs. Il existe plusieurs types de coûts, entre autre nous

pouvons citer :

le coût direct d’un objet de coût est constitué de l’ensemble des charges pouvant être

affectées sans ambiguïté à cet objet de coût ;

un coût indirect correspond à une ressource consommée par plusieurs objets de coût ;




un coût est dit fixe lorsqu’il n’est pas affecté par les variations du niveau d’activité ;

un coût variable. Selon Augé (2013 :11), c’est un coût constitué seulement par les

charges qui varient avec le volume d’activité de l’organisation sans qu’il y ait

nécessairement exacte proportionnalité entre la variation des charges et le niveau

d’activité ». Il exclut de ce fait les charges de structure ;

un coût d’achat est constitué du prix d’achat et l’ensemble des dépenses

d’approvisionnement encourues (salaire des acheteurs, frais de transport, de douane

etc.) ;

un coût de production est constitué du coût d’achat des matières premières et

composantes consommées et des charges de fabrication encourues (salaire du

personnel de production, amortissement des machines, énergie, etc.) ;

le coût moyen est le coût par unité produite ;

le coût de revient, il est constitué par le coût de production et des dépenses de

commercialisation et de distribution ;

les coûts directs médicaux sont les coûts des actes médicaux, des médicaments des

consommables, des personnels. Ceux des ressources engagées dans le processus de

soin lui-même ;

les coûts indirect médicaux renvoient aux dépenses non médicales liées à une

maladie ou à un traitement (frais de transport, travaux d’entretien, l’amortissement des

équipements…).

1.1.2 Les différentes méthodes de calcul des coûts

Les méthodes de calcul des coûts se subdivisent en deux grandes parties : la méthode

traditionnelle et la méthode moderne.

1.1.2.1 La méthode traditionnelle de calcul des coûts

La méthode traditionnelle consiste à intégrer l’ensemble des charges déclarées incorporables

dans des coûts calculés en fonction de l’organisation interne de l’entreprise. Elle comprend: la

méthode des coûts complets, la méthode des coûts partiels, la méthode du coût marginal et du

coût moyen.

La méthode des coûts partiels consiste à analyser la partie jugée pertinente des charges, à

déterminer une marge qui met en évidence la contribution de chaque produit ou chaque

activité, à couvrir les charges non reparties ou communes et à former le résultat




1.1.2.2 La méthode des coûts modernes ou comptabilité par activité.

La comptabilité par activité est désignée par diverses dénominations : méthode ABC (Activity

Based Costing), comptabilité à base d’activité. C’est une méthode élaborée pour pallier aux

insuffisances de la méthode traditionnelle.

1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC

Il s’agira d’abord de donner la définition de la méthode ABC, son origine. Ensuite les

concepts utilisés, de présenter la méthode ABC, sa démarche ainsi que ses intérêts et ses

limites. Enfin de faire de faire une revue sur son application en milieu hospitalier.

1.2.1 Définition de la méthode ABC

La méthode ABC est une méthode de gestion de la performance qui propose le calcul de coûts

à partir des activités de l’entreprise.

DORIATH (2007 :62), La méthode ABC tire sa dénomination de l’expression Anglo-saxonne

servant à la designer : Activity based costing, ce qui peut se traduire par comptabilité par

activité. « La méthode ABC est une méthode de calcul des coûts complets, centrée sur les

coûts des activités de l’entreprise » (Tuszynski, 2001 :94).

«La méthode ABC repose, en premier lieu, sur le découpage en activité pertinente du

fonctionnement de l’entreprise». (Jacquot, 2011 :237), Selon Boisvert (2011 :201), La

comptabilité par activité est un système qui comprend trois blocs, les ressources, les activités

les objets de cout. Ainsi les liens peuvent être établis entre les ressources et les activités ainsi

qu’entre les activités et les objets de cout.

1.2.2 Origine de la méthode ABC

Apres la seconde guerre mondiale, l’économie mondiale exsangue se redresse ; durant cette

période des «trente glorieuses» ; elle mute progressivement d’une économie de production à

une économie de distribution, l’essentiel n’étant plus la maîtrise des coûts, mais le choix

optimal de leur portefeuille de produits. Apparait alors aux Etats Unis la méthode du direct

costing, méthode du coût variable qui permet la comparaison de marges sur coûts variables,

facilitant le choix des produits les plus rentables.

Apres la première crise pétrolière de 1973, les économies développées se retrouvent en

situation de surproduction. Il devient urgent, pour les entreprises industrielles et

commerciales de maitriser leurs coûts et le plus souvent de les réduire.




Dans les années 80 la méthode ABC fût conçue dans le cadre d’un programme de recherches

appelé Cost Management system (CMS) mené dans de grandes industries, des cabinets de

consultants et des chercheurs tels que Kaplan, Cooper et Porter dans le cadre d’un groupe

dénommé Consortium Advanced Management International (CAM-I).

Le programme est parti du constat que les charges directes représentent une partie de moins

en moins importantes des coûts des produits inversement aux charges indirectes qui se

développent considérablement du fait de l’expansion rapide de certaines activités dénommées

de soutien qui sont devenues indispensables à une diversification des produits et une

segmentation plus fine du marché.

Egalement, des études menées chez General Electric dont l’objectif était de mieux maitriser

les charges indirectes en contrôlant les activités qui causaient les coûts. L’étude débouche sur

les concepts d’analyse du coût des activités et de générateur d’activités. Ce dernier sera repris

par des consultants (Bain et Co. Boston consulting group), sous la désignation de générateur

de coûts. Entre 1970 et 1980, indépendamment des développements initiés chez General

Electric, plusieurs entreprises et consultants se sont attachés à améliorer la qualité de

l’information sur les coûts de revient. Ces travaux on débouchés sur la méthode ABC.

Objectifs de la méthode ABC

La comptabilité par activité ayant pour vision l’amélioration de la performance de

l’entreprise, a pour objectifs :

d’identifier pour chaque produit les activités qu’il consomme ;

de permettre le calcul d’un grand nombre d’objets de coûts : coût des activités, coût

des processus, coût des produits afin d’améliorer la prise de décisions ;

de mesurer les conséquences d’une décision relative à un produit sur les activités de

l’entreprise comme par exemple le recours à la sous-traitance ;

de déterminer des coûts de revient des produits plus pertinents que ceux issus de la

méthode classique, grâce à une analyse plus fine des facteurs de coût ;

d’expliquer la consommation de ressources (charges indirectes) pour mieux

comprendre la source des coûts et leur comportement ;




d’améliorer la qualité des prises de décision et la performance de l’entreprise en

repérant :

- les activités qui créent le plus de valeurs pour le client ;

- celle que l’entreprise a intérêt à développer ;

- celle qu’il est préférable d’externaliser.

1.2.2 Présentation de la méthode ABC

Un nouvel état de l’art est en train de s’imposer dans le domaine de pilotage des coûts et des

performances. Cette nouvelle approche consiste, à gérer l’entreprise par la maitrise de ses

activités et de ses processus : la comptabilité par activité. Elle part d’une analyse du

fonctionnement du système étudié pour pouvoir expliciter les lois économiques de coût, les

relations causales entre l’activité et les consommations de ressources. Une notion d’inducteur

de coût se substitue à celle, classique, d’unité d’œuvre. Une analyse transversale des

processus, qui s’oppose à la gestion hiérarchique verticale adoptée par la comptabilité

analytique traditionnelle s’impose. Ces différences d’approches conduisent à un traitement

analytique qui diffère surtout sur le traitement des charges indirectes.

Dans la méthode ABC, il n’y a pas de distinction entre centres auxiliaires et centre

principaux. Toutes les activités doivent créer de la valeur et les charges correspondantes

doivent être reliées aux produits par le biais d’un inducteur pertinent. C’est une méthode qui

est basée sur l’analyse transversale des différents processus de l’entreprise plutôt que sur la

division des coûts par fonction.

« Il est préférable de découper l’entreprise par activité et non par fonction de façon à mieux

établir les liens qui existent entre les activités et les objets de coût » Faye (2009 :107).

L’enchainement des étapes s’établit selon le schéma suivant :




Figure 1: Enchaînement des étapes de la méthode ABC

Ressources engagées ou

budgétées

Coûts

des

activités

Objets de coût

- Humaines

- Financières

- Technologiques

- Commerciales

- Produits

- Clients

- Marchés

- Projets

Source : Méthode ABC/ABM Ravignon (1998 :282)

Le déroulement de la méthode ABC nécessite :

l’identification des ressources consommées par les activités ;

l’identification des activités consommées par les produits via les inducteurs ;

le rattachement des ressources aux activités.

La méthode ABC s’inscrit dans une logique de coûts complets et s’articule autour de trois

phases.

Phase 1 : La description de l’entreprise en activité. Cette phase est constituée en étapes

suivantes :

recenser toutes les activités accomplies par une unité ;

sélectionner et concentrer les activités répertoriées.

Phase 2 : La répartition des charges indirectes entre les activités au moyen d’inducteur de

ressources afin de déterminer le coût de chaque activité,

Phase 3 :L’imputation des coûts des activités aux objets de coût aux moyens d’inducteur de

coût.




1.2.3 Définition des concepts mis en évidence

Après la présentation de la méthode ABC il est important de définir les concepts utilisés par la

méthode ABC. Nous allons définir les mots tâche, activité, processus, ressource et inducteur.

La tâche

Selon Tuszynski (2001 :94), la tâche est une opération élémentaire dans la description du

travail. Elle ne donne pas lieu à un calcul de cout. Exemple : régler une machine, emballer

une commande, envoyer une facture. La tâche est donc une opération élémentaire exécutée

par un homme ou une machine.

Activité

L’activité peut se définir comme un ensemble de tâches, elle se caractérise par des critères

précis. « C’est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe ;

faisant appel à un savoir-faire spécifique ; homogène du point de vue de leur comportement

de performance ; permettant de fournir un produit ou un service » Doriath (2007 :62). Selon

Lorino (1991 :40), les activités, c’est tout ce que les hommes de l’entreprise font, heure après

heure et jour après jour. « L’activité est un ensemble homogène de tâches consommatrices de

ressources » (deherippon, 1997 :35). L’activité peut être définie comme « une combinaison,

de personnes, de technologies, de matières et de méthodes qui fournit un produit ou un

service déterminé » (Mendoza, 2002 :158). Le concept d’activité permet de décrire ce qui est

fait dans l’entreprise, les actions qui y sont conduites indépendamment de la structure

d’organisation au sein de laquelle elles sont menées. Selon De Rongé (2013 :283), deux

éléments importants sont introduits par Brimson dans la définition du concept activité :

l’activité consommatrice de ressources et sa réalisation suppose la mise en œuvre

d’une combinaison d’intrants (travail humain, matière, technologies, etc.)

l’activité est finalisée au sens où elle est accomplie en vue de l’obtention d’un résultat,

défini comme un produit ou un service.

Le processus

« Il est composé d’un ensemble d’activités liées entre elles autour d’un objectif commun »

(Béatrice, 2012 :108) , «c’ est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise

des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté » (ISO 9000 :2015), selon Boisvert




(2011 : 147), un processus est une séquence d’activités liées entre elles, qui va des

fournisseurs aux clients et dont l’objectif est d’offrir un produit ou un service aux clients « un

processus est un enchainement d’activité déclenchées par une même cause et délivrant un

produit, un service ou une autre information ayant de la valeur pour un client interne ou

externe » (Jacquot, 2011 :240).

Les processus sont transversaux et nécessitent la coordination d’activités réalisées au sein de

plusieurs fonctions de l’entreprise, c’est la modélisation des processus qui permet de définir

une liste d’activités et de déterminer clairement le lien entre les ressources et les activités,

entre les activités elles même et entre les activités et les objets de coût.

Selon Tuszynski (2001 :95), l’approche processus est une approche transversale qui s’oppose

à la vision classique de la structure verticale par fonction. Le processus est ici transversal car

il a la faculté de franchir les frontières entre les services, départements ou fonctions de

l’entreprise.

Figure 2: Les trois niveaux de la méthode ABC

Source : Cours de comptabilité de management (2016) (Mohamed Lamine BAMBA)

Les ressources

Tout en employant parfois des termes différents, les auteurs qui définissent les ressources

s’accordent pour dire que celles-ci sont constituées par les charges (au sens comptable) de

Processus Activité Tâches




l’entreprise. Elles constituent les moyens humains et matériels disponibles pour obtenir les

produits. Ce sont des facteurs de production : personnels, matières, fournitures, locaux,

matériels. Selon Lorino (1991: 67), il faut revenir sur la notion d’input, il s’agit de toutes les

ressources consommées par l’activité, qu’ils s’agissent de composante, de matières premières,

d’informations, d’utilisation d’équipements.

Les inducteurs

Les inducteurs sont l’autre innovation de la méthode ABC, qui vient remplacer les

traditionnelles unités d’œuvres, qui sont essentiellement un moyen de repartir les charges et

ne reflète qu’une corrélation au sens statistique du terme avec l’évolution des charges à

imputer, ils permettent d’expliquer la variation du coût. Doriath (2007 :65), « l’inducteur

traduit une relation de causalité ». Selon Gervais (2009 :175), «l’inducteur est le déclencheur

d’activités c’est-à-dire l’élément qui provoque l’activité ». C’est par le choix des inducteurs

que l’on assure la traçabilité des coûts et en conséquence, la qualité de l’affectation des coûts

des activités aux produits. C’est pourquoi le choix de l’inducteur doit être fait de façon qu’il y

ait une relation de cause à effet, un lien étroit entre activité et coût du produit. Il doit être en

relation étroite, en amont avec les activités et en avale avec les produits. A la différence de la

notion d’unité d’œuvre, ce terme traduit une relation de causalité. Il fournit une mesure

homogène de la consommation de l’activité.

Les inducteurs de ressources

Le système d’information comptable étant retenu, il convient de rattacher les ressources aux

activités. Ce rattachement va contribuer d’une part à la mesure de la performance, et d’autre

part à la modélisation d’une loi de consommation des ressources au sein de l’activité. Pour

agir sur le coût des activités, il faut identifier les générateurs de coûts des activités, ces

générateurs de coûts sont appelés inducteurs de ressources « Les inducteurs de ressources

utilisés pour imputer les ressources humaines, matérielles financières entre les activités »

(Jacquot, 2011 :242). Selon Boisvert (2011 :179), les liens entre les ressources et les activités

sont ce qu’on appelle les inducteurs de ressources. Les inducteurs de ressources causent

(entrainent, permettent, génèrent) les activités.

Les inducteurs d’activité

« L’inducteur d’activité est un facteur explicatif du niveau d’activité sur les produits »

(Jacquot, 2011 :242). Selon Boisvert (2011 :179), les liens entre les activités et les objets de




coûts ou entre les activités elles-mêmes, sont ce qu’on appelle inducteurs d’activité. Les

inducteurs d’activité sont utilisés pour répartir le coût des activités entre les objets de coût.

Chaque section, fonction ou service étant divisé en plusieurs activités. Afin de déterminer les

causes de la consommation des ressources par ces activités, ces causes sont nommées

«inducteur d’activités » qui sont les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont

responsables de leurs coûts par l’activité. D’après Mabberly (1998:125), «Cost drivers are the

factors which cause the expenditure ».

- Rattacher les ressources aux activités

- Identifier les activités consommées par les produits via les inducteurs

1.2.4 Démarche de la méthode ABC

La conception d’une comptabilité de gestion à base d’activité nécessite une analyse préalable

de l’organisation afin de déterminer la carte des activités et de définir le réseau d’analyse. Elle

peut cependant prendre appui sur le réseau d’analyse existant lorsqu’une comptabilité

traditionnelle est déjà en place. Elle est composée de deux grandes phases : Analyse des

activités et calcul du coût de revient.

Le tableau ci-dessous nous donne les différentes phases dans le processus du calcul des coûts

par la méthode ABC.




Tableau 1 : Différentes phases de calcul du coût par la méthode ABC Phases Etapes Output

Analyse des activités

Le recensement des

activités

Simplification du

modèle

Choix des inducteurs

pour chaque activité

Cartographie des

activités

Calcul du coût de revient

Identification des ressources

consommées

Nature et montant total

des ressources identifiées

Identification des inducteurs

de niveau 1

Volume des inducteurs

de ressources

Allocation des ressources aux

activités

Coûts de revient des

activités


de niveau 2

Volume des inducteurs

de coûts

Répartition des activités entre

les objets de coût

Cout de revient des

objets de coût

Source : Nous même




Recensement des activités

Le recensement des activités requiert de trouver des interlocuteurs dans l’organisation, les

responsables des entités organisationnelles existantes deviennent ces interlocuteurs pour

établir la cartographie des activités. «Le processus d’identification des activités doit être un

processus participatif et itératif » (MEVELLEC, 1995 :107).

Pour ne pas se perdre dans une analyse trop détaillée, seules sont identifiées et isolées les

activités les plus significatives :

- celles dont on peut identifier les résultats sous la forme d’une production (d’un

bien, d’un service ou d’information) ;

- celles qui sont repérables au sein du système d’information ;

- celles qui consomment des charges indirectes et qui participent à la réalisation

des objectifs de l’organisation.

Les étapes suivies pour formuler une liste d’activités sont les suivantes :

définir les objectifs de l’analyse. L’identification des activités dépend des objectifs

que l’entreprise se fixe. Suivant qu’elle cherche un outil à caractère stratégique ou

opérationnel.

déterminer les unités de l’analyse des activités. Elles correspondent généralement à

des unités organisationnelles biens définies, par exemple des centres d’analyses déjà

existantes ou des départements ou des services.

recenser toute les activités accomplies par une unité. On distingue pour cette étape

deux types de démarches complémentaires, une démarche dite de haut en bas, qui

consiste à analyser les activités par niveau hiérarchique, en partant du niveau le plus

élevé ; et une démarche dite du bas en haut, qui consiste à recenser de manière

systématique les activités auxquelles les salariés consacrent leur temps.

sélectionner et concentrer les activités répertoriées. Il s’agit de faire une synthèse

c’est-à-dire de réduire le nombre d’activité par élimination et par regroupement. Ce

regroupement peut s’opérer sur la base des inducteurs de coût. Ainsi toutes les

activités qui ont leur consommation de ressources expliquées par le même inducteur

peuvent être agrégées.




1.2.5 Intérêts et limites de la méthode ABC

La méthode ABC est une méthode de comptabilité de gestion qui a pour objectifs de pallier

aux insuffisances de la méthode traditionnelle. Cependant elle présente des intérêts et de

limites.

Les intérêts de la méthode ABC

La méthode ABC présente de nombreux intérêts pour l’organisation, notamment :

une meilleure pertinence des coûts

- L’estimation des coûts est plus précise grâce à la maitrise des coûts indirects

par la traçabilité des flux interne ; on évite ainsi le calcul de coûts en cascade,

source d’hétérogénéité et donc de subventionnement entre produits.

- Chaque activité est, par définition, homogène en termes de coûts et de

performances.

- Les inducteurs volumiques, permettent une allocation des coûts plus conforme

à la consommation réelle des produits.

un pilotage de la performance

- Le maillage transversal des activités met en évidence le processus de création de

valeur en même temps que celui du développement des coûts.

- Les inducteurs (d’activités) apportent une première appréciation de la performance.

- Les inducteurs de performance, par l’analyse causale qu’ils nécessitent, permettent un

meilleur diagnostic de la performance (coût, qualité, délais…).

- Les activités sont une base d’information et d’implication de l’ensemble des acteurs,

car elles décrivent ce qui est fait au sein de chacune d’entre elles.

un modèle indépendant des objets de coûts

- La comptabilité par activité offre une architecture souple de calcul des coûts des

produits et des processus, à partir d’une nomenclature d’activités par produit ou par

processus.




- La maintenance du modèle est aisée du fait de la relative stabilité des activités.

Les limites

Plusieurs études reconnaissent les apports de cette méthode au management de l’entreprise (le

calcul et la modélisation des coûts, l’analyse de performance, la prise de décision, …). Autant

elle a des apports, cette méthode présente aussi des limites :

la principale limite consiste dans le choix entre la précision de l’analyse, qui suppose

un grand nombre d’activités liées entre elles dans un système d’une complexité telle

qu’il devient impossible à gérer ; et la concentration des activités, qui suppose une

perte d’homogénéité et donc un subventionnement entre produits ;

la critique de la comptabilité analytique traditionnelle porte en partie sur la façon dont

elle a été mise en œuvre plutôt que sur sa logique fondamentale ;

la méthode ABC est la méthode idéale en théorie mais elle est compliquée à mettre en

place. Cette méthode, cohérente avec les évolutions organisationnelles de la

production, censée résoudre les problèmes d’inefficience des systèmes traditionnels de

calcul des coûts et améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’Activity Based

Management (ABM), ne parvient pas à s’imposer ;

plusieurs facteurs influencent l’adoption et le succès de mise en œuvre de la méthode

ABC notamment d’ordre organisationnels et techniques. Parmi les problèmes qui

surviennent lors de son implantation, il est question souvent des résistances aux

changements, de l’absence d’un planning formalisé pour l’intégration progressive de

la méthode et le coût élevé de la mise en œuvre ;

plus le nombre d’activité est élevé, plus le modèle est complexe et lourd à gérer ; en

réduisant leur nombre, on risque de d’introduire une hétérogénéité dans les coûts des

activités.

1.2.6 La comptabilité par activité en milieu hospitalier

Face à l’évolution rapide de leur environnement ; les établissements de santé se trouvent dans

l’obligation d’optimiser leur organisation et à rechercher la méthode la plus appropriée pour

analyser au mieux leurs coûts de production. Barker (1998:2), « Activity-based costing has

two major elements, cost measures and performance measures ». Nous prenons le cas du




Sénégal qui depuis 1998, a mis en place la réforme hospitalière, qui est rentrée en vigueur

conformément à la loi 98-12 relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des

établissements de santé. Elle vise à transformer les hôpitaux en entreprises dénommées

établissements publics de santé (EPS) dans le but d’améliorer les performances des hôpitaux

et la qualité des soins en leur accordant une autonomie financière de gestion.

La gestion hospitalière s’effectuant de plus en plus avec l’appui d’outils modernes de gestion,

aujourd’hui les décideurs des structures hospitalières se trouvent dans l’obligation d’y

introduire la comptabilité par activité afin d’aider à la prise de décisions opérationnelles et

stratégiques.

La Comptabilité Analytique Hospitalière, en tant qu’élément essentiel dans la prise de

décision stratégique et opérationnelle dès lors permettra de:

parler un langage commun de gestion ;

connaitre le coût des activités réalisées au sein de l’établissement ;

comparer les coûts entre les établissements de même taille et de même

périmètre ;

faire une projection des coûts des nouvelles activités ;

identifier les leviers d’amélioration au sein d’une activité clinique, médico-

technique, logistique ou administrative ;

évaluer la contribution de chaque pôle à l’équilibre financier global ;

mener le suivi des actions de réorganisation relevant du pilotage médico-

économique à l’échelle d’un pôle, d’une structure interne ou plus largement à

l’échelle d’un établissement.

Application de la méthode ABC en milieu hospitalier

L’analyse des coûts est devenue indispensable à la gestion des services de santé. Pour éclairer

leur choix politique les décideurs ont besoin d’informations relatives aux ressources. C’est

dans ce sens que certains auteurs ont mené des réflexions sur la méthode ABC dans le

contexte hospitalier.




Nobre et Biron, (2001) ont eu recours à la méthode ABC pour le calcul des coûts par

pathologie. Leur étude a montré qu’il y avait une sur estimation des coûts des pathologies

légères selon la méthode de calcul classique, qui découlait du programme de médicalisation

du système d’information (PMSI). Elle ne prenait pas en compte tous les patients traités par le

service durant une période, mais seulement trois pathologies choisies délibérément comme

étant des pathologies légères. L’objectif de cette étude était de tester la faisabilité de la

méthode ABC dans le contexte français au cœur de l’activité de l’hôpital. Selon eux

l’application de la méthode A.B.C leur a permis en premier lieu de passer d’un système de

coût standard à un système de coût réel en évitant les clés de répartition trop globales et en

second lieu d’affecter les charges en fonction des clés de répartition qui tiennent comptent des

activités effectives et non plus d’unités d’œuvres très globales masquant la réalité des

pratiques de soins. Au terme de l’étude ils sont arrivés à une conclusion selon laquelle

l’application de la méthode ABC au circuit du patient a permis d’inverser la logique de calcul

des coûts d’analyser comment les activités liées aux patients consomment les ressources. Ils

ajoutent que la description des activités effectives ouvre différentes voies. En modélisant le

fonctionnement concret, cela permet d’établir une connexion avec les guides de bonnes

pratiques et ainsi de relier les problématiques de coût aux problématiques de gestion de la

qualité qui se développent rapidement au sein du monde hospitalier.

(Bamba, 2003), dans « analyse des coûts des hospitalisations par la méthode ABC : cas du

service neurologie du CHN de fann» a fait un travail dont l’objectif était de permettre aux

responsables de disposer d’une bonne politique de tarification des prestations hospitalières. Il

arrive à une conclusion selon laquelle, l’analyse des couts permettrait aux responsables de cet

hôpital d’apprécier les coûts de la journée d’hospitalisation d’une part et d’autre part

d’apprécier le coût d’une journée d’hospitalisation au niveau des unités de soins mais surtout

au niveau de l’unité de soin intensif, de plus il ajoute que l’analyse des résultats a permis de

ressortir les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour les patients et les coûts cachés

ont pu être décelés au niveau des hospitalisations de l’hôpital de fann.

Ndeye Fatou Diallo (2006) dans son mémoire de fin d’étude « analyse du coût de la

césarienne dans le cadre de la politique de gratuité de la césarienne : cas de l’hôpital général

de Kolda» qui avait pour objectif l’évaluation du coût de la gratuité de la césarienne à

l’hôpital général de Kolda a utilisé la méthode ABC. Elle a conclu que le coût révélé par la

méthode ABC était largement supérieur à celui recouvré par l’hôpital d’où son inquiétude

pour la pérennité de cette politique.




Au terme de ce chapitre, nous pouvons dire que la méthode ABC vient répondre aux

insuffisances de la méthode traditionnelle afin de maintenir l’avantage concurrentiel.

Aujourd’hui, cette méthode a pu s’appliquer dans des entreprises de secteurs, et de tailles

différentes, elle constitue un outil de gestion stratégique et opérationnelle à condition que son

application soit adaptée au type d’organisation souhaitant l’exploiter. La méthode ABC

connaît une forte notoriété dans les structures hospitalières américaines et européennes, mais

reste méconnue dans le milieu hospitalier africain du fait d’une faiblesse au niveau du

management. Cependant tout comme la méthode traditionnelle la méthode ABC présente des

avantages et des limites. La revue de la littérature ainsi faite le chapitre suivant sera consacré

à la méthodologie de recherches et la présentation du C.H.A.N.




Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du

C.H.A.N

Le chapitre précédent nous a permis mettre en exergue la faisabilité de la méthode ABC dans

les structures hospitalières.

Dans ce chapitre, nous décrirons les différentes phases et les étapes relatives au calcul du coût

par la méthode A.B.C ainsi que les outils et techniques utilisés pour l’analyse des données

ensuite nous passerons à la présentation du C.H.A.N.

2.1 Méthodologie de recherche

Cette partie sera consacrée à la méthodologie retenue pour l’analyse du coût de la césarienne

par la méthode ABC au C.H.AN.

2.1.1 Modèle d’analyse du calcul par la méthode ABC au C.H.A.N

Le modèle d’analyse présente trois phases qui sont: l’identification des activités l’analyse des

activités et le calcul du coût de revient. Ces phases se déclinent en plusieurs étapes.




Figure 3 : Modèle d’analyse

Source : Nous-même

PHASES OUTILS ETAPES

Identifier les activités

Analyse des activités

Calcul du cout de revient

Recensement des activités

Observation Interviews Revue documentaire


Découpage fonctionnel de l’organisation

Identifier les ressources

consommées

Identifier les inducteurs de

niveau 1

Identifier les inducteurs de niveau 2

Allocation des activités

Répartition des activités entre les objets de coût





A travers le tableau ci-dessous nous allons résumer les différentes phases de calcul de la

méthode ABC présentées dans le modèle d’analyse.

Tableau 2 : Résumé des différentes phases de la méthode ABC

Phases Etapes Outils/Techniques Output

Identifier les

activités

Le recensement de toutes les

activités

Observation

Interviews

Revue

documentaire

Connaissance

des activités de

l’organisation

Analyse des

activités : top

down

bottom up

Se fonder sur le découpage

fonctionnel

Se fonder sur les processus

Capitaliser toutes les

informations déjà disponibles

Observation

Interviews

Revue

documentaire

Cartographie des

activités

Calcul du coût de

revient

Identification des ressources

consommées

Observation

Revue

documentaire

Nature et

montant total des

ressources

identifiées


de niveau 1

Observation

Revue

documentaire

Volume des

inducteurs de

ressources

Allocation des ressources aux

activités

Calcul des coûts

des activités

Coûts de revient

des activités


de niveau 2

Observation

Revue

documentaire

Volume des

inducteurs de

coûts

Répartition des activités entre

les objets de coût

Calcul du coût

complet

Coût de revient

des objets de

coût

Source : Nous même




L’analyse des activités

« L’identification et l’analyse des activités constituent la première phase de la mise en place

d’une comptabilité par activité » (KHOUATRA, 1996 :139). L’analyse des activités a pour

but d’élaborer un modèle d’analyse des coûts, centré sur les activités.

Cette phase se déroule selon les étapes suivantes :

le recensement des activités : il s’agit d’identifier l’ensemble des activités, leur

production, leurs ressources et les liens entre les activités. Cette analyse est faite à

partir de la documentation existant dans l’entreprise et par des enquêtes auprès des

personnels des différents niveaux hiérarchiques.

choix des inducteurs pour chaque activité.

simplification du modèle par :

- sélection : élimination d’activités de faible importance.

- concentration : regroupement d’activités qui ont le même inducteur dans des

centres de regroupement.

Calcul du coût de revient

Identification des ressources consommées : Cette étape consiste à recenser les activités du

processus de la césarienne de manière à leur associer les coûts afférents, partant du principe

que c’est au niveau des activités, à travers les ressources qu’elles consomment que se forment

les coûts. Cette étape conduit à recenser les temps passés à la réalisation de chacune des

activités retenues.

Identification des inducteurs de niveau 1 et leur volume : Cette étape consiste à identifier

les ressources (humaines et matérielles) consommées quant à la réalisation d’une activité.

L’objectif étant de cerner les facteurs qui déclenchent l’activité, ceux qui sont à l’origine de la

variation du coût de l’activité, afin de déterminer de la façon la plus pertinente les charges à

affecter au produit.

Allocation des ressources aux activités : A ce niveau, grâce aux enquêtes auprès des

responsables ou membres de l’entité concernée et par l’analyse de certains documents de

gestion comme le budget, le tableau d’amortissement des équipements, nous rattacherons le

coût des ressources consommées aux activités identifiées grâce aux inducteurs de niveau 1.




Identification de l’inducteur de niveau 2 : c’est à cette étape que l’on détermine les facteurs

expliquant la consommation des ressources par les activités, elle permet de repartir les coûts

des activités entre les produits.

2.1.2 Techniques de collecte de données

Pour la collecte de données nous avons utilisé les techniques suivantes :

l’observation,

la revue documentaire,

les interviews.

L’observation

C’est une technique de collecte d’information qui permet de constater l’objet étudié. Elle

consiste à assister les techniciens lorsqu’ils exécutent les tâches, à observer les ressources qui

rentrent dans le processus de production. Elle pourrait être qualifiée de méthode de terrain.

«Observer est un processus incluant l’attention volontaire et l’intelligence, orienté par un

objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des informations»

(EDUS 1101Méthodologie de l’observation de Mme Joëlle Berrewaerts). A travers cette

technique, nous pouvons avoir une quantité d’information qui nous permettra de déterminer

au visu les activités liées à la césarienne depuis la phase préopératoire jusqu’à la phase post

opératoire. Selon BOUQUIN (2000 :67), observer c’est d’abord voir des tâches élémentaires

effectuées par des personnes et/ou des machines.

La revue documentaire

Cette technique consiste à consulter tous les documents pouvant nous aider à conduire notre

étude, ainsi nous allons faire la recherche documentaire au niveau de tous les services

impliqués dans la pratique de la césarienne. Son rôle est de nous permettre d’avoir une

confirmation sur les informations recueillies aux près de nos interlocuteurs qui sont les

acteurs de la césarienne. Alors, nous aurons à analyser les dossiers des césarisées, la liste de

dotation de médicaments au près des infirmiers major des services concernés et de la

maitresse sage-femme.




Les interviews (entretiens)

L’interview va nous permettre de décrire le processus de la césarienne. D’après (EDUS

1101Méthodologie de l’observation de Mme Joëlle Berrewaerts), l’interview est

une méthode de recueil d’informations qui consiste en des entretiens oraux, individuels ou

de groupes, avec plusieurs personnes sélectionnées, afin d’obtenir des informations sur des

faits dont on analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité déterminé au regard des

objectifs du recueil d’informations. Les interviews seront réalisées avec toutes les personnes

susceptibles de nous fournir des informations quant à la pratique de la césarienne et aux

ressources consommées. Ainsi nous avons interviewé deux (02) gynécologues, le major des

infirmiers instrumentistes et deux (02) stagiaires instrumentistes, le médecin et le major

anesthésistes quatre (04) sages-femmes et trois (03) infirmières afin de connaitre leurs rôles

dans le processus de la césarienne. Nous avons également interviewé le contrôleur de gestion,

le chef de service ressource humaine, le service administratif et financier.

2.2 Présentation de l’entité

Dans cette partie nous présenterons dans un premier temps l’entité ensuite le service en

charge de la césarienne.

2.2.1 Présentation générale de l’entité

Le centre hospitalier ABASS NDAO est situé à l’angle de l’avenue Cheikh Anta DIOP et du

boulevard de la Gueule Tapée, il relevait sur le plan juridique de l’ancienne Communauté

Urbaine de Dakar. De par sa position géographique, il occupe une place privilégiée dans le

dispositif sanitaire de la région de Dakar.

C’est M. Alfred GOUX, à l’époque Maire de Dakar, qui créa en 1935 une maison de repos

pour anciens prisonniers, dénommée Centre de repos Mandel, du nom de l’ex-gouverneur

français des colonies. Elle fut inaugurée par M. Pierre Boisson, Gouverneur Général par

intérim de l’A.O.F, en présence de M. L Ponzo, Administrateur de la circonscription de Dakar

et de M. Alfred Goux le 10 avril 1939.

Ledit centre a été au début de la seconde guerre mondiale prêté aux Américains qui en ont fait

une base militaire.

A la fin de la guerre, le centre repos Mandel a été restitué aux français qui en ont fait un

dispensaire appelé « Dispensaire Repos Mandel ».Il est resté en l’état avec, comme services




médicaux, un service de soins externes logé au bâtiment actuel de la comptabilité et plus tard

la maternité dans sa situation actuelle.

Ce n’est qu’en 1974 que feu le docteur Serigne Moctar Ba, medecin chef des services

médicaux municipaux, faisant la tournée des services a proposé la transformation du

dispensaire en centre hospitalier municipal prenant le nom du docteur Abass Ndao, ancien

médecin résident du dispensaire.

2.2.2. Objectifs

Dès l’origine le C.H.A.N s’est fixé les objectifs suivants :

faciliter l’accessibilité des prestations aux utilisateurs,

réduire la morbidité et la mortalité maternelle et infanto juvénile,

garantir la disponibilité des moyens de diagnostic, de traitement et de surveillance,

mettre en place une politique de qualité des prestations

promouvoir la réactivité de la structure face à des situations de catastrophe,

développer et mettre en œuvre un programme continu de recherches

pérenniser la disponibilité des documents.

2.2.3 Missions

A l’instar des autres établissements publics de santé du Sénégal, le C.H.A.N a une mission de

santé dont le but vise à :

assurer une offre de soins conforme au plan national de développement sanitaire, à la

carte sanitaire mais surtout à la demande des populations,

promouvoir le rendement et l’efficience des prestations offertes aux usagers,

assurer la formation et l’encadrement des stagiaires médicaux et paramédicaux,

développer la recherche.




2.2.4Le contexte social

De par sa position géographique et par ses spécialités médicales, le Centre Hospitalier Abass

Ndao reçoit des patients de toute catégorie sociale.

C’est pourquoi l’hôpital intègre dans la prise en charge des patients les personnes les plus

démunies communément appelées indigents.

D’ailleurs un service social est mis en place pour s’occuper des indigents.

L’hôpital applique depuis son érection en EPS les tarifs les plus faibles conformément aux

directives du conseil d’Administration pour répondre des populations aux besoins en matière

de santé.

2.2.5 Statut

La loi 2003-01 portant création d’un établissement public communal de santé hospitalier à

statut spécial dénommé CENTRE HOSPITALIER ABASS NDAO précise son niveau 3. La

composition du conseil d’administration est fixée par décret. La présidence du conseil

d’administration est assurée par le maire de la Ville de Dakar. Le centre hospitalier ABASS

NDAO est soumis aux dispositions législatives et réglementaires relatives aux établissements

publics de Santé notamment la loi 98-08 du 02 MARS 1998 portant réforme hospitalière et la

loi 98-12 du 02 MARS 1998 relative à la création, l’organisation et au fonctionnement des

établissements publics de santé et le décret N 98-702 du 26 AOUT 1998 portant organisation

administrative et financière des établissements publics de Santé.

Le conseil d’administration

Le DECRET N° 2003-287 fixe la composition du conseil d’administration, l’organisation et

le fonctionnement du centre hospitalier ABASS NDAO.

Le Centre Hospitalier National Abass NDAO dispose de la quasi-totalité des spécialités

médicales et chirurgicales.

Il a été érigé en Etablissement Public de Santé en son article 5 par le décret 2002-276 du 11

mars 2002 portant dévolution des biens meubles et immeubles, et répartition des services de

l’ex communauté urbaine de Dakar. Cette réforme hospitalière confère à l’hôpital Abass

NDAO, une autonomie tant sur le plan juridique que financier.




Cette autonomie de gestion suppose de nouvelles orientations et l’assignation d’objectifs dans

le temps. L’hôpital se compose essentiellement de services microtechniques, de services

administratifs et de maintenance.

La réforme hospitalière a également créé des organes :

- organe délibérant : le Conseil d’Administration (CA)

- organes consultatifs : la Commission Médicale d’Etablissement (CME) et le

Comité Technique d’Etablissement (CTE).

Le Conseil d’Administration est composé de 12 membres nommés par arrêté municipal.

La CME est constituée de l’ensemble des chefs de services médicotechniques et des

représentants des médecins, des pharmaciens et des chirurgiens-dentistes non chef de service.

Le comité technique d’établissement, par contre, se compose des représentants de tous les

groupes socio- professionnels de l’hôpital.




CENTRE HOSPITALIER ABASS

NDAO Organigramme

Figure 4 : Organigramme du C.H.A.N

DIRECTION

Source : C.H.A.N

2.2.6 Organisation C.H.A.N

Le C.H.A.N compte 234 lits et se positionne comme l’un des plus centres hospitalier du

Sénégal et du plus grand de diabète de la sous-région, dénommé centre Marc SANALE.

L’organisation du C.HA.N est la suivante : Un service administratif des services médicaux-

Tutelle technique : Ministère

de la Santé et de l’Action

sociale



sociale



sociale



sociale

Conseil d’administration




techniques, chirurgicaux, d’aide et au traitement, et un centre diabétique. Les services sont

ainsi répartis :

Service Administratif

Le service administratif est composé de :

la Direction Générale

Le directeur général a pour rôle de définir la stratégie globale de l’hôpital et de superviser son

exécution.

le Service Administratif et Financier

Il est en charge de la facturation et l’ordonnancement des dépenses. Il assure l’élaboration du

budget ainsi que son exécution avec notamment la gestion des conventions d’études et de

recherches ainsi que la gestion des marchés publics, il est aussi en charge de la gestion des

stocks de l’hôpital par le biais de la comptabilité matière.

le Service Ressources Humaines

Il est chargé de la gestion administrative et financière de l’ensemble des personnels et de la

politique d’action social de l’hôpital .Il a vocation à mettre en œuvre la gestion et le suivi la

politique de formation de tout le personnel, il assure en totalité la paie des agents.

Le Service Contrôle de Gestion

Le contrôleur de gestion assiste le directeur dans la prise de décisions, il est en charge de

l’élaboration et du suivi budgétaire, de la maitrise des dépenses, de la connaissance des coûts

des prestations de l’hôpital.

L’Agent comptable

L’objectif de l’agent comptable est de permettre à la direction, par le renforcement de la

qualité des comptes, d’obtenir une information fiable et claire qui lui permettra de prendre des

décisions avec une totale connaissance de la situation budgétaire. Il est en charge de

l’encaissement des recettes prévenants des différentes prestations, le recouvrement des

créances, le règlement des dépenses et à la tenue régulière des journaux.




Services médicaux et spécialités médicales

Les services médicaux et spécialités sont composés de :

la Médecine interne

Le service de Médecine Interne doit assurer les missions suivantes :

- la prise en charge des patients au plan du diagnostic, des soins en ambulatoire ou au

cours d’une hospitalisation.

- l’évaluation des traitements.

- la formation initiale et continue du personnel médical et paramédical.

- la coordination des soins médicaux dans les structures décentralisées.

- la participation aux programmes de prévention à l’échelle de la ville de Dakar et au

plan national.

- La recherche fondamentale et clinique, la recherche opérationnelle.

la Pédiatrie et néonatalogie

Le projet du service Pédiatrie/Néonatologie décline les orientations du C.H.A.N. Son objectif

est de faire de ce service, conformément aux options prioritaires et irréversibles de la politique

de santé du gouvernement du Sénégal à travers le CPOM, un service attractif, dynamique,

performant répondant parfaitement à son statut de service hospitalo-universitaire de niveau 3

capable de former des médecins et des pédiatres de qualité mais également de prendre en

charge des malades nécessitant des soins lourds de réanimation.

la Cardiologie

Les missions du service cardiologie sont les suivantes :

- améliorer l’offre de soins pour une meilleure prise en charge des pathologies cardio-

vasculaires ;

- participer aux activités de prévention des maladies cardio-vasculaires en sensibilisant

les populations sur les facteurs de risque cardio-vasculaire.




le Gastro-entérologie

Ses missions consistent en :

- la prise en charge clinique des pathologies digestives en consultation et en

hospitalisation ;

- l’exploration endoscopique du tube digestif.

l’Accueil-Urgences

Le service des Urgences fonctionne 24 h/24 et 7j/7 et a pour missions :

- de prendre en charge les cas d’urgences surtout diabétiques dès leur arrivée et de

prodiguer les premiers soins,

- d’hospitaliser si nécessaire les cas d’urgences médicales pour une période de courte

durée (48 H) avant leur transfert en Médecine Interne, ou dans les autres structures

sanitaires,

- d’assurer les consultations externes et l’orientation vers les consultations spécialisées

et la consultation du personnel du CHAN,

- d’assurer les soins locaux (pansements, petites chirurgies, injections),

- d’accueillir et de participer à la formation des élèves infirmiers issus des écoles de

formation.

L’accueil- urgence travaille en étroite collaboration avec les différents services du CHAN, en

particulier avec la Médecine Interne et le centre Marc Sankalé.

Service de chirurgie et spécialités chirurgicales

La composition chirurgie et spécialités chirurgicales est la suivante :

chirurgie générale

Le service de chirurgie générale à pour ambition de s’agrandir et de se moderniser pour

remplir pleinement sa mission ,notamment :

- améliorer la qualité et la quantité des prestations ;

- renforcer les capacités du personnel ;




- améliorer le plateau technique.

urologie et andrologie

Le service d’urologie a pour mission de prendre en charge les pathologies de l’appareil uro-

génital chez l’homme et urinaire parfois génital chez la femme.

ophtalmologie

Le service a pour mission :

- la prise en charge des soins ophtalmologiques ;

- l’enseignement pour les étudiants en médecine, les médecins en spécialisation ;

- il a aussi une mission de recherche.

bloc Opératoire

Les urgences chirurgicales et obstétricales y sont également réalisées tous les jours et 24h/24

heures selon une liste de garde et d’astreinte qui est établie chaque mois.

anesthésie-Réanimation

Ce service a principalement 2 missions :

- la préparation médicale des patients prévus pour la chirurgie réglée ou en urgence ;

- la prise en charge de patients présentant des détresses vitales.

odontologie

Les missions du service sont les suivantes :

- prévention des affections bucco-dentaires ;

- information, Education, Communication sur la santé bucco-dentaire ;

- prise en charge des pathologies bucco-dentaires ;

- réhabilitation prothétique ;

- accueil et formation clinique des étudiants en chirurgie dentaire dans le cadre de la

convention avec la Faculté de Médecine, Pharmacie et Odontologie.




le centre diabétique Marc Sankalé

Le centre diabétique Marc Sankalé mène des activités ambulatoires et des hospitalisations ;

elles sont gérées en collaboration avec la médecine interne du C.H.A.N.

Voici quelques missions du centre diabétique :

- assurer le dépistage et la prise en charge globale et adaptée des diabétiques ;

- assurer l’accueil et l’éducation thérapeutique des diabétiques connus ; les aider à bien

gérer leur maladie et à améliorer leur qualité de vie ;

- développer une politique de communication pour un changement de comportement au

sein de la population pour la prévention du diabète et des facteurs de risque associés ;

promouvoir notamment de bonnes habitudes alimentaires et nutritionnelles pour les

diabétiques et les populations à risque.

2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique

Le service gynécologie /obstétrique est le premier service médical crée par le C.H.A.N et se

présente comme suit :

2.3.1. Capacité d’accueil

La capacité actuelle est de 64 lits repartis comme suite :

Tableau 3 : Capacité d’accueil du centre gynécologie/obstétrique

SALLES Accouchement Grossesses pathologiques

Opérées récentes 1

Opérées récentes 2

Suites de couches

pathologiques

Suite de couches

normales

Clinique Laufoy

NOMBRE DE LITS 12 10 07 12 12 08 07

Source : C.H.A.N

Les activités du service sont les suivantes :

Soins curatifs

Les soins curatifs concernent :

- la prise en charge des urgences obstétricales : les soins obstétricaux d’urgence

complets constituent l’activité la plus importante du service ;

- le programme opératoire : intervention gynécologique




- Les hospitalisations en grossesses pathologiques et les suites de couches pathologiques

et gynecologiques.

Les principales causes d’hospitalisation au service gynécologie / obstétrique sont les

suivantes:

- opérations pour césarienne ;

- menace d’accouchement prématurée ;

- rupture prématurée des membranes ;

- toute pathologie associée à la grossesse.

Activités préventives

Les activités préventives concernent :

- Les consultations pré et post natales ;

- La planification Familiale.

Le personnel du service gynécologie obstétrique est composé de :

- 04 Gynécologues obstétriciens ;

- 06 Faisant fonction d’interne disponible ;

- 16 Sages-femmes;

- 15 Sages-femmes;

- 24 Infirmières

- 17 Infirmières.

Au terme de ce chapitre, il faut retenir que la méthodologie de recherches nous a permis

d’élaborer notre démarche de calcul du coût par la méthode ABC. Cette démarche se décline

en trois phases à savoir, l’identification des activités, l’analyse des activités et le calcul du

coût de revient de l’objet de coût.

Le centre hospitalier Abass Ndao de par sa capacité d’accueil, son expérience en matière de

prestation de services, de recherches et de formation se positionne comme l’un des plus

grands centres hospitaliers du Sénégal et du plus grand centre de diabète de la sous-région,

dénommé centre Marc SANALE.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT

DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N




Après avoir fait la revue de littérature, adopté la méthodologie de recherche et présenté le

cadre de l’étude, nous allons exécuter la phase pratique de notre mémoire. Cette partie

s’appuiera sur les notions développées dans la première partie.

Elle se décline en deux chapitres : Le premier chapitre sera consacré à la fixation actuelle du

coût de la césarienne au C.H.A.N, le second chapitre sera consacré à l’analyse du coût de la

césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N. Au terme de nos calculs et de nos analyses nous

formulerons de recommandations à l’endroit des autorités étatiques d’une part et d’autre part

elles seront formulées aux responsables administratifs et techniques du C.H.A.N. .




Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N

La césarienne a lieu parfois en urgence, mais le plus souvent l’intervention survient pour des

raisons médicales. L’objectif poursuivi est de réduire le risque d’un accouchement en

urgence. Pendant la grossesse les examens peuvent révéler que le bassin est trop étroit ou un

placenta situé sur le col de l’utérus empêchera la sortie du bébé par voie basse, l’état de santé

fragile de la future mère ou du fœtus peut aussi conduire à décider d’une césarienne.

Dans ce chapitre, nous allons décrire dans un premier temps le processus de la césarienne.

Dans un second temps nous donnerons les détails sur la fixation actuelle du coût de la

césarienne au C.H.A.N, qui n’est basé sur aucune méthode de calcul de coût.

3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N

Grâce à l’observation et aux entretiens que nous avons eu à faire lors de notre stage au

C.H.A.N, nous avons pu identifier les différentes étapes suivies par la parturiente dans le

processus de la césarienne. De la phase pré opératoire jusqu’à la phase post opératoire de la

césarienne, le circuit de la parturiente se présente comme suit :

3.1.1 Accueil

Comme tout malade, la femme enceinte se rend à l’accueil où elle se fait enregistrer, elle est

consultée par une sage-femme qui après un bilan préopératoire décide avec avis du médecin

si la patiente serait admise à la césarienne ou à un accouchement naturel.

- Admission de la patiente à la césarienne

Une patiente est admise à la césarienne lorsque des difficultés dans le déroulement de

l’accouchement sont prévisibles et susceptibles d’entrainer des conséquences pour la future

mère ou le bébé.

- Accouchements naturels

Un accouchement est dit naturel lorsqu’il est fait par voie basse.




3.1.2 Salle d’accouchement

Après l’accueil, la parturiente est conduite en salle d’accouchement où elle est préparée à la

césarienne par une équipe de sages-femmes.

Cette préparation consiste à :

la mise au courant de la parturiente sur l’acte de la césarienne qu’elle va subir ;

la mise de la parturiente sous perfusion ;

la Préparation du kit césarienne ;

la mise en condition de la parturiente.

Après l’étape de préparation, la parturiente est transportée par les brancardiers pour le bloc

opératoire ou elle suivra les soins anesthésistes avant l’acte de la césarienne.

3.1.3 Bloc opératoire

C’est dans cette structure que se déroule l’opération chirurgicale. L’intervention nécessite une

préparation, notamment,

la pose d’une perfusion et du tensiomètre,

la mise en place de l’anesthésie,

l’Installation sur la table,

la pose de la sonde urinaire,

l’Installation du champ opératoire.

La parturiente est ensuite endormie par le médecin anesthésiste. Avec la participation des

infirmiers instrumentistes le chirurgien procède à l’acte de la césarienne.

3.1.4 Salle de réveil

Juste après la césarienne, la parturiente est conduite en salle de réveil où l'infirmière et

l'anesthésiste surveillent étroitement son état de santé. Une fois qu’elle va mieux, elle est

transférée en OR1, soit 1 à 3 heures après l’opération.




3.1.5 Opérées récentes (OR 1et 2)

Après la salle de réveil, la parturiente est transférée en OR1pour la continuité des soins

ensuite en OR 2 où elle passe quatre jours au minimum avant d’être libérée.

Durant ces jours la parturiente bénéficie d’une surveillance en salle de naissance, elle réalise

une première mise au sein et fait du « peau à peau » avec son bébé.

3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N

Le coût de la césarienne appliqué au C.H.A.N n’est basé sur aucune méthode de calcul du

coût. Depuis l’adoption de la politique de gratuité de la césarienne, l’Etat du Sénégal a fixé le

coût de la césarienne dans tous les hôpitaux publics du Sénégal. Ce coût conformément à la

politique de gratuité de la césarienne est supporté par l’Etat du Sénégal pour permettre aux

femmes enceintes de nationalité sénégalaise dont l’acte de santé ou celui du fœtus nécessite le

recours à la césarienne d’en bénéficier de façon gratuite. La gratuité de la césarienne prend en

compte : le prix du kit de césarienne, de l’acte opératoire, et du séjour hospitalier n’excédant

pas cinq (5) jours. La parturiente ne supporte que le prix de la visite pré anesthésiste et de la

consultation.

3.2.1 Le prix du kit

Le kit de césarienne contient l’ensemble des produits spécifiquement sélectionnés pour

répondre au besoin d’un médecin lors d’une césarienne et pour la prise en charge ultérieur de

la mère. Le prix de cession du kit est de trente-cinq mille francs CFA (35000)

3.2.2 Le prix de l’acte de césarienne

L’acte de césarienne c’est lorsque l’accouchement a lieu par une intervention chirurgicale qui

vise à extraire le bébé après incision de l’utérus, quand celui-ci ne peut passer par voie

naturelle. Il est facturé à trente-cinq mille francs CFA (25000)

3.2.3 Le prix de l’hospitalisation

Après l’acte de la césarienne la parturiente est hospitalisée pendant au moins quatre jours en

vue de la suivre, et de prévenir d’éventuelles pathologies qui pourraient survenir. Elle est

facturée à vingt-cinq mille francs CFA (25000)




3.2.4 Le prix de la visite pré anesthésiste (VPA) et la consultation

La VPA et la consultation constituent le seul coût supporté par la parturiente, elle est facturée

à dix mille francs CFA (10000 FCFA).

Le coût de la césarienne revient à quatre-vingt-quinze mille francs CFA (95000) au C.H.A.N,

dont quatre-vingt-cinq mille francs CFA (85000) supportés par l’Etat Sénégalais et les

patientes bénéficiant de la prise en charge ne supportent que dix mille francs CFA, (10000)

qui constitue le prix de la consultation et celui de la VPA.

Le Sénégal, confronté à une mortalité maternelle jugée trop élevée a mis en place la politique

de gratuité de la césarienne depuis 2005 en vue de réduire le taux de mortalité maternelle. Le

coût de revient actuel de la césarienne fixé par l’Etat est de quatre-vingt-cinq mille francs

CFA (85 000). Il prend en compte : Le prix du kit de la césarienne, le prix de l’acte de la

césarienne et le prix de l’hospitalisation de la parturiente. Cependant, ce coût a été fixé sans

faire recours à aucune méthode de calcul de coût, ce qui remet en cause sa pertinence. Alors

nous nous proposons d’analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC en vue d’y

apporter plus de précisions.




Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC

au C.H.A.N

La politique de gratuité de la césarienne est aujourd’hui le moyen préconisé par l’Etat du

Sénégal pour réduire le taux de mortalité maternelle.

Dans ce chapitre nous avons décidé, dans un premier temps de déterminer le coût de la

césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N et ensuite nous passerons à l’analyse et

recommandations.

4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N

Le calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC exige la connaissance des activités,

les ressources consommées dans le processus de la césarienne et de déterminer les inducteurs

de niveau 1 et de niveau 2 afin de rattacher les ressources aux activités d’une part de rattacher

les activités aux objets de coût d’autre part.

4.1.1 Identification des activités consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N

(Voir annexe 1) pour l’explication des activités.

Grâce à l’observation sur un échantillon de huit (08) sur les 92 parturientes durant le mois

d’Août pendant notre stage au C.H.A.N et aux entretiens avec les acteurs impliqués dans le

processus de la césarienne nous avons pu déterminer les étapes liées au processus de la

césarienne. A savoir la phase préopératoire (P1), la phase opératoire (P2) et la phase post

opératoire (P3), par la suite nous avons identifié les activités consommées par le processus de

la césarienne. Les activités identifiées sont les suivantes :

« préparation des dossiers » : c’est la première activité dans le processus de la

césarienne. Elle consiste à établir un dossier de la parturiente, ce dossier contient le nom

et l’ensemble des informations médicales concernant la parturiente ;

« gestion administrative » : les responsables de la gestion administrative sont en

charge de Planifier et diriger l'ensemble de toutes les activités de la césarienne,

notamment, diriger et encadrer les équipes de garde, évaluer et former les membres des

équipes afin d'optimiser leurs performances, vérifier et analyser les différentes données

recueillies au sein des leurs différents services ;




« gestion des commandes » : elle consiste à évaluer les commandes, recevoir les

commandes, traiter le suivi des commandes ;

« gestion des dossiers » : cette activité consiste à regrouper les dossiers des

parturientes, vérifier l’attribution des numéros, ranger les dossiers et les déposer aux

Archives ;

« rédaction des rapports » : cette activité consiste à rassembler toutes les informations,

les analyser, saisir le rapport et l’envoyer à la hiérarchie ;

« préparer la parturiente » : cette activité consiste à préparer la parturiente pour le bloc

opératoire. Les différentes tâches effectuées par les sages-femmes se résument : à la

prise de sang de la parturiente pour l’analyse sanguin, placement du sérum, pose de la

sonde urinaire ;

« transporter la parturiente » : cette activité est effectuée par les brancardiers, elle

consiste à conduire la parturiente au bloc opératoire et à la conduire en salle de réveille

après l’acte opératoire ;

« soins anesthésie » : cette activité est assurée par les anesthésistes et se fait avant et

après l’opération chirurgicale. Elle consiste à injecter à la parturiente, les produits

d’anesthésie ;

« acte opératoire » : après les soins anesthésie la parturiente est prête à l’opération.

Elle est installée dans une salle d’opération, l’on procède au nettoiement de la peau de

l’abdomen ensuite l’obstétricien procéder à la césarienne ;

« stérilisation du matériel » : après l’acte opératoire les instrumentistes procèdent à la

stérilisation du matériel médical. La procédure de stérilisation des dispositifs médicaux

nécessite les opérations suivantes : la pré-désinfection, le nettoyage, le, séchage et le

conditionnement du matériel médical ;

« soins infirmier salle de réveil ». Juste après la césarienne, la parturiente est conduite

en salle de réveil où l'infirmière et l'anesthésiste surveillent étroitement son état de santé.

Leur travail consiste à installer la parturiente, lui faire des soins, et la surveiller ;

« post opératoire » : après la salle de réveille la parturiente est conduite en OR1 pour

bénéficier des soins post opératoires. Cette activité consiste à surveiller la parturiente, lui

faire des examens gynécologiques et des pansements ;

« exeat de la post césarisée » : cette activité est la dernière étape de la césarienne, elle

consiste faire un examen de sortie, faire de recommandations ensuite rédiger la fiche de

sortie.


http://www.infobebes.com/Grossesse/Femme-enceinte/Consultations/L-equipe-medicale/Sage-femme-ou-obstetricien-comment-choisir



Tableau 4: Liste des activités relatives à la césarienne C.H.A.N

Activités Administratives

Activités Techniques

PROCESSUS

P1 P2 P3

préparation des dossiers

X

Gestion administrative

X

X

X

Gestion des commandes

X

X

X

Gestion des dossiers

X

X

X

Rédaction des rapports

X

Préparer la parturiente

X

Transporter la parturiente

X

X

soins

anesthésie X

X

Acte

opératoire X

Stérilisation du matériel

X

X

soins infirmier salle de réveil

X

Post

opératoire X

Exeat de la

post césarisée X

Source : C.H.A.N

P1 : phase préopératoire ;

P2 : phase opératoire ;

P3 : phase postopératoire.




4.1.2 Les ressources consommées par les activités identifiées.

Les informations collectées pendant l’observation, la revue documentaire et les entretiens

avec l’ensemble des services concernés par la césarienne au C.H.A.N, nous ont permis

d’identifier les ressources consommées par les activités dans le processus de la césarienne.

Elles sont composées des charges du personnel (MOD) , charges liées aux consommables,

charges des produits médicaux, charges des immobilisations, charges de pharmacie, charges

liées aux fournitures non stockables, charges de télécommunication, charges de restauration,

charges de la buanderie, charges de gardiennage, les charges de nettoiement, les charges du

service administratif.

Tableau 5 : Tableau récapitulatif des ressources consommées dans le processus de la césarienne (août 2017) en F CFA.

Charges Montant (F CFA)

MOD 7 653 025

Amortissements 197 028

Electricité 1 155 996

Produits pharmaceutiques 3 220 000

Buanderie 508 271

Nettoiement 54 348

Gardiennage 17 808

Administratives 415 138

TOTAL 13 221 614 Source : C.H.A.N




4.1.2.1 Charges du personnel

Les charges du personnel sont composées des charges du personnel médical, charges du

personnel paramédical et le personnel d’appoint. Voir annexe 2 pour la grille salariale.

Charges du personnel médical

Les informations relatives aux charges sociales nous ont été fournies par le service ressource

humaine et confirmées par le contrôleur de gestion.

Le personnel médical du C.H.A.N est composé de Quatre médecins gynécologues, trois(03)

faisant fonction interne (FFI) et trois (03) diplômés d’études spécialisées (DES). Les

médecins gynécologue consacrent 70% de leur temps à la césarienne. Il ont effectué 160

heures de travail pendant le mois d’Août et ont perçu une rémunération globale de 3 968 594

francs CFA dont 2 778 016 francs CFA imputables à la césarienne. L’acte chirurgical est

effectué par les FFI et les DES. Ils mettaient en moyenne 70 minutes par acte, ils ont mis au

total 6440 minutes pour les 92 césariennes soient 107 heures. Ils ont obtenu un

désintéressement 390 000 francs CFA, ils sont dotés de 4 repas par jour dont le coût global

pour le mois d’août est de 124 000 francs CFA. Les charges globales du personnel médical

relatives à la césarienne pour le mois d’août s’élève à 3 292 016 francs CFA.

Le personnel paramédical

Le personnel paramédical est composé du personnel de la salle d’accouchement y compris la

maitresse sage-femme, du personnel du bloc opératoire et du personnel du postopératoire.

En salle d’accouchement

Avant de conduire la parturiente en salle d’accouchement, une sage-femme se charge de la

préparation des dossiers. La parturiente est ensuite préparée en salle d’accouchement,

l’activité « préparation de la parturiente » est assurée par 12 sages-femmes, deux (02) aides

infirmière, un (01) infirmière stagiaire et une (01) infirmière permanente qui se sont occupées

de 363 accouchements dont 92 césariennes. Au total elles étaient au nombre de 16 personnes

pendant le mois d’août. Elles mettaient en moyenne 15 minutes pour préparer une

parturiente, pour les 96 césarisées elles ont mis en moyenne 1440 minutes pour un salaire

global de 1 048 800 francs CFA. Elles étaient dotées de 12 repas par jour dont le coût

global est de 372 000 francs CFA pour le mois d’août. Cependant elles ont fait 1716 heures




de travail. Les charges sociales globales relatives à ce personnel pour le mois d’août s’élèvent

à 1 420 800 francs CFA dont 22 300 francs CFA imputable à la césarienne. L’activité

« préparation des dossiers » est assurée par deux (03) sages-femmes qui ont eu une

rémunération 578 026 francs CFA dont 146 497 francs CFA imputable à la césarienne. Une

maitresse sage-femme assure les activités, «gestion des dossiers », «gestion

administrative», «gestion des commandes » et « rédaction des rapports ». Pour le mois

d’Aout elle a fait 184 heures de service pour 363 accouchements dont 92 césariennes. Elle

consacre 20% de son temps à la gestion administrative, 55% à la gestion des dossiers, 15% à

la gestion des commandes 10% à la gestion des rapports. Elle a perçu comme rémunération

une somme de 285 000 francs CFA, dont 72 231 francs CFA imputable à la césarienne.

Au bloc opératoire

Après la préparation de la parturiente, elle est transportée au bloc opératoire par des

brancardiers. Avant l’acte opératoire la parturiente suit des soins anesthésies, l’activité «soins

anesthésies » est assurée par deux (02) médecins qui travaillent pour le service anesthésie et

la salle de réveille, et de 12 techniciens supérieurs anesthésistes qui ont assisté 154 patientes

dont 92 cas de césarienne. Ils ont reçu au total 2 044 000 francs CFA dont 1 221 091 francs

CFA imputable à la césarienne. Ils ont reçu 6 repas par jour dont le coût global s’élève à 186

000 francs CFA pour le mois d’Août. Le major gère les trois blocs opératoires dont un est

destiné à la césarienne. Il consacre 80% de son temps à l’anesthésie, et 20% à la gestion

administrative, il a perçu 25 0000 francs CFA dont 144 000 francs CFA imputable à la

césarienne. Les charges sociales globales relatives à la césarienne pour le mois d’Aout

s’élèvent à 1 551 091 francs CFA.

Après l’acte opératoire le matériel est stérilisé. cinq (05) instrumentistes font l’activité «

stérilisation du matériel » ils ont effectué 620 heures de travail perçu comme salaire 623 000

francs CFA dont 372 182 francs CFA imputable à la césarienne

Après l’acte opératoire la parturiente est transportée en salle de réveille par les brancardiers.

L’activité « soins infirmiers en salle de réveille ». Six (06) infirmiers et huit (08) stagiaires

ont effectué 1110 heures de travail. Les charges globales relatives à cette activité s’élèvent à

1 816 850 francs CFA dont 124 000 francs CFA pour la nourriture. La part imputable à la

césarienne est de 1 051 000 francs CFA. Le major consacre 20% de son temps à la gestion

administrative ,10% à la gestion des rapports, 10% à la gestion des commandes et 50% aux

soins infirmiers.




Post opératoire

L’activité «soins infirmiers au post opératoire », est faite par trois (03) sages-femmes et

deux (02) infirmières qui ont travaillé pendant 496 heures pendant le mois d’Aout et ont reçu

comme salaire une somme de 1 021 000 francs CFA. Elles consacrent 10% à la gestion des

rapports le reste du temps est consacré au sois postopératoire. En OR2, une (01) sage-femme

d’état et une (01) infirmière assurent l’activité « exéat de la post césarisée » elles ont été

rémunérées à hauteur de 400 000 francs CFA. Elles consacrent 30% de leur temps à la gestion

des dossiers, 10% à la gestion des rapports et le reste au sois exéat.

Personnel d’appoint

Six (06) brancardiers font l’activité « transport de la parturiente ». Ils ont quatre (04) repas

par jours, le coût global de leur service s’élève à 424 000 francs CFA.

4.1.2.2 Charges d’électricité

(Voir annexe 3) pour les détails sur la consommation de l’électricité.

Selon la facture de la SENELEC obtenue auprès de l’agent comptable principal, la charge de

l’électricité du mois d’Aout s’élevé à onze millions trois cent vingt-cinq dix francs CFA(11

325 010 F CFA), pour une consommation de 87 233 KWh. Alors pour le KWh consommé le

C.H.A.N paie cent trente francs CFA (130 CFA). Les détails concernant les consommations

d’électricité seront donnés en annexe 3.

4.1.2.3 Charges d’amortissement

Les charges d’amortissement constituent l’ensemble des amortissements constatés par le

C.H.A.N pendant le mois d’Aout, notamment, le bâtiment de la maternité, le bâtiment

administratif, la buanderie, les charges de réfection de la maternité et les biens mobiliers de

tous les services impliqués dans la césarienne. Sur la base des données du plan

d’amortissement du C.H.A.N reçu de l’agent comptable principal, nous avons pu déterminer

les charges d’amortissement. L’amortissement du bâtiment de la maternité sera réparti

équitablement sur l’ensemble des pièces de la maternité vu que nous n’avons pas pu avoir

d’information relative à la superficie du C.H.A.N et des bâtiments. L’amortissement du

bâtiment de la maternité pour le mois d’Aout est de 597 889 francs CFA, à repartir sur les 38

pièces que contient la maternité 35 889 francs CFA sont imputables à la césarienne.

L’ensemble des équipements de tous les services de la maternité sont amortis, vu qu’ils sont




toujours en service nous avons tenu compte des amortissements des mois précédents 161139

francs CFA sont imputables à la césarienne. Voir annexe 4 pour le calcul des

amortissements.

4.1.2.4 Les Charges du service administratif

Les charges administratives sont composées de la masse salariale du personnel administratif,

des charges d’électricité, des charges d’amortissement, des fournitures de bureau et les

charges téléphoniques. Voir annexes pour la source des données.

Tableau 6 : Récapitulatif des charges du service Administratif en F CFA

Désignation Montant Masse salariale 19 380 782 Electricité 1 315 900 Fournitures de bureau 158 660 Téléphonique 125 000

Amortissement du bâtiment 618 917 Amortissement des biens mobiliers 141 267 TOTAL 21 740 526

Source : C.H.A.N

Les charges administratives concernent l’ensemble des services du C.H.A.N, alors la

répartition sera fonction du nombre de personnes que comporte chaque service. En dehors des

DES et les stagiaires l’ensemble des services comptent 422 personnes. Le personnel impliqué

dans la césarienne constitue 38% de l’ensemble du personnel des services. Alors la charge

imputable à la maternité est de 8 261 400 francs CFA. Vu que l’hôpital ne dispose pas de

comptabilité analytique nous allons repartir cette charge sur l’ensemble de l’activité de la

maternité. La part imputable à la césarienne est 458 966 francs CFA.

4.1.2.5 charges de buanderie

Les charges de la buanderie sont composées, la masse salariale du personnel, des charges

d’électricité, les charges d’amortissement. L’activité de la buanderie est destinée aux trois

blocs opératoires, la chirurgie, la pédiatrie, la médecine interne la réanimation et l’urologie.

Durant le mois d’Aout 930 vêtements ont été lavés dont 282 concernent la césarienne dont

205 pour le bloc et 77 pour la salle de réveille.




L’ensemble des charges s’élèvent à 1 676 213 francs CFA dont 508 271 francs CFA sont

imputables à la césarienne. Voir annexes pour la source des données.

Tableau 7 : Charges de la buanderie en F CFA

Désignation Montant

Masse salariale 229 178

Electricité 23 253

Consommables 33 597

Amortissement des équipements 1 339 518

Amortissement du bâtiment 50 667

TOTAL 1 676 213

Source : C.H.A.N

4.1.2.6 Charges téléphoniques

Suite au non règlement des arriérés des charges téléphonique, le C.H.A.N ne bénéficie plus

des services de la SONATEL, alors les charges téléphoniques sont relatives à l’achat des

cartes de recharges pour certains services de la direction et le réseau téléphonique interne.

Pour le mois d’Août ces charges s’élevaient à 125 000 francs CFA. Ces informations

proviennent du contrôle de gestion.

4.1.2.7 Charges des produits médicaux

(Voir annexe 5 pour la composition du kit et les prix des médicaments)

Les charges des produits médicaux constituent l’ensemble des charges de médicaments

utilisés pour les actes de césarienne pendant le mois d’Aout. Ces produits sont composés des

kits de césarienne. Pour les quatre-vingt-douze (92) actes de césarienne une somme de 3 220

000 francs CFA fût allouée au kit.




4.1.2.8 Charges de nettoiement

Le service nettoiement du C.H.A.N est assuré par des agents d’hygiène, des jardiniers et des

agents de nettoiement. 52 agents sont en charge de nettoyer du C.H.A.N, l’ensemble des

charges de nettoiement s’élève à 4 920 000 francs CFA. Ces charge sont composées des

charges relatives aux consommables et les charges sociales. Les charges de nettoiement seront

reparties équitablement au nombre de services vu que nous n’avons pas eu d’informations

relative à la superficie du C.H.A.N et des bâtiments. La charge revenant à la maternité est de

289 412 francs CFA, la part affectée à la césarienne est de 54 348 francs CFA. Voir les

annexes 9 et 10 pour le calcul des produits consommables.

4.1.2.9 Les charges de gardiennage

Le service de gardiennage est assuré par 23 agents qui sont en charge de garder l’ensemble

des services du C.H.A.N avec une rémunération globale de 1 300 000 francs CFA. La part

revenant à la césarienne est de 17 808 francs CFA.

Remarque :

La restauration des agents du CHAN est sous-traitée. L’entreprise vend les plats au CHAN à

1000 Francs CFA et sont destinés seulement qu’aux gardes. Concernant les charges de

maintenance le chef de service nous a informés qu’aucune activité de maintenance n’a eu lieu

durant le mois d’Août. Nous n’avons pas pu avoir d’informations ni de factures relatives à la

consommation d’eau du C.H.A.N.

4.1.3 Détermination des coûts des différentes activités retenues

La détermination des coûts des activités consiste à déterminer les inducteurs de ressources et

à affecter les ressources à chaque activité en fonction du volume d’inducteur.

4.1.3.1 Les inducteurs de niveau 1 ou inducteur de ressources

Les inducteurs de ressource mesurent la consommation des ressources par activité. Il nous

permettrons de rattacher les ressources aux activités en fonction de leur volume de

consommation. Après avoir synthétisé les inducteurs de ressource nous passerons à

l’allocation des ressources aux différentes activités identifiées.




4.1.3.2 Allocation des ressources aux activités

L’affectation des ressources identifiées aux activités nous a permis de déterminer le coût de

chaque activité du processus pour les 92 cas la césarienne du mois d’août au C.H.AN à l’aide

des inducteurs de ressources. Voir annexe 6 pour les inducteurs de ressources.

Le tableau ci-après montre le rattachement des ressources aux activités. Certaines ressources

sont consommées par une seule activité en revanche plusieurs activités consomment la même

ressource.




Tableau 8 : Synthèse de l’allocation des ressources aux activités de la césarienne au C.H.A.N

Source : C.H.A.N

Preparation des dossiers146 497 3 988 1 711 1 232 2 037 694 8 786 164 944 1,24%

Gestion administrative263 695 798 503 23 595 407 139 15 814 304 951 2,30%

Gestion des commandes205 096 598 257 6 517 306 104 12 300 225 178 1,70%

Gestion des dossiers117 198 2 193 941 17 891 1 121 381 7 029 146 754 1,11%

Gestion des rapports87 898 399 171 19 942 204 69 5 271 113 955 0,86%

Préparer la parturiente87 898 3 988 24 373 357 778 2 037 5 271 481 346 3,63%

Transporter la parturiente43 949 2 636 46 585 0,35%

soins anesthésie1 793 128 3 988 183 316 834 815 8 039 2 737 107 537 2 933 560 22,11%

Acte opératoire835 035 3 988 75 167 78 564 1 550 370 369 488 8 039 2 737 50 079 2 973 467 22,42%

Stérilisation du matériel585 990 3 988 32 306 548 175 8 039 2 737 35 143 1 216 377 9,17%

soins infirmier salle de réveil1 904 466 3 988 27 484 37 140 138 783 8 039 2 737 114 214 2 236 852 16,86%

Post opératoire867 265 3 988 4 433 98 799 477 037 8 039 2 737 52 011 1 514 310 11,42%

Exeat de la post césarisée714 907 3 988 18 167 116 451 8 039 2 737 42 874 907 163 6,84%

TOTAL7 653 025 35 889 161 139 1 155 996 3 220 000 508 271 54 348 17 808 458 966 13 265 443

Activités ressources MOD Amortissement des batiments

Amortissement des equipements

Electricité Produits pharmaceutiques

Buanderie nettoiement %TOTALAdministratifGardiennage




4.1.3.3 Identification des inducteurs de niveau 2 ou inducteur d’activité

Les inducteurs d’activité mesurent le niveau de réalisation de l’activité, par le volume produit.

Il permet l’allocation des coûts de l’activité aux produits et/ou au processus. Ces inducteurs

ont été identifiés grâce à nos différentes techniques de collecte de données telles que

l’observation faite à travers les huit (08) parturientes, les entretiens que nous avons eus avec

le personnel et la revue documentaire.

4.1.4 Valorisation des objets de coût

La valorisation des objets de coût consiste à affecter le coût de l’activité aux produits via les

inducteurs de coût. A partir du montant des charges engagées au niveau des activités ayant les

mêmes inducteurs, on calcule le coût unitaire de l’inducteur en rapportant ledit montant au

nombre d’inducteurs.

Le coût de l’inducteur se calcule comme suite :

Coût de l’inducteur = Coût de l’activité pour une période/Nombre d’inducteur pour la

période.

A travers le tableau ci-dessous nous présentons le coût unitaire des inducteurs :




Tableau 9: coût unitaire des inducteurs

Activités Coût total de l'activité Inducteurs retenus Volume de

l'inducteur Coût de

l'inducteur

Préparer le dossier 164 105

Nombre de dossiers préparés 92 1 784

Gestion administrative 303 441

Nombre de parturientes 92 3 298

Gestion des commandes 224 004

Nombre de commandes passées 3 74 668

Gestion des dossiers 146 082

Nombre de dossiers traités 92 1 588

Gestion des rapports 113 452

Nombre de rapports rédigés 2 56 726

Preparer la parturiente 480 843


Transporter la parturiente 46 333

Nombre de parturientes 92 504

Soins anesthésie 2 923 291


Acte opératoire 2 968 684


Stérilisation du matériel 1 213 021


Sois infirmier salle de réveil 2 225 946


Post opératoire 1 509 343 Nombre de parturientes 92 16 406

Exéat de la post césarisée 903 069


TOTAL 13 221 614

Source : C.H.A.N

Le coût de l’inducteur= coût total des activités/ Nombre total de parturientes.

Le coût unitaire de la césarienne au C.H.A.N est : 1 322 1614/92 = 143 713 francs CFA




contre 85 000 francs CFA fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.

4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC

L’analyse du coût de la césarienne vise à comprendre la formation du coût de la césarienne en

décomposant ses constituants. La prestation des 92 césariennes durant le mois d’août a

nécessité une mobilisation de ressources de la part de l’Etat, et du C.H.A.N, à savoir la main

d’œuvre et d’autres moyens financiers ou matériels qui sont nécessaires dans la production de

la césarienne. La prestation d’une césarienne au C.H.A.N revient à 143 713 francs CFA,

supérieur au coût fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.

4.2.1 Répartition des ressources entre les activités

Les ressources mobilisées par le C.H.A.N pour la prestation de la césarienne sont

consommées par 13 activités. Dont 5 activités administratives et 8 activités techniques.

Tableau 10 : Tableau de répartition des ressources entre les activités

Ressources Montant Taux Préparation des dossiers 164 944 1,24% Gestion administrative 304 951 2,30% Gestion des commandes 225 178 1,70% Gestion des dossiers 146 754 1,11% Gestion des rapports 113 955 0,86% Préparer la parturiente 481 346 3,63% Transporter la parturiente 46 585 0,35% soins anesthésie 2 933 560 22,11% Acte opératoire 2 973 467 22,42% Stérilisation du matériel 1 216 377 9,17% soins infirmier salle de réveil 2 236 852 16,86% Post opératoire 1 514 310 11,42% Exeat de la post césarisée 907 163 6,84%

TOTAL 13 265 442 100,00% Source : C.H.A.N

La figure ci-dessous montre le niveau de consommation de ressources par chaque activité

pour la prestation d’une césarienne au C.H.A.N.




Figure 5: Répartition des ressources entre les activités

Source : C.H.A.N

Les ressources consommées dans le processus de la césarienne sont reparties entre treize (13)

activités. Celles qui consomment plus de ressources dans le processus de la césarienne au

C.H.A.N sont: l’acte opératoire auquel on alloue 2 968 684 francs CFA soit 22,5% des

ressources totales allouées à l’ensemble des activités et les soins anesthésies ,2 923 291francs

CFA soit 22,1% des charges totales. L’activité transport de la parturiente est celle qui

consomme moins de ressources soit 46 333 francs CFA, (0,35%) des charges totales.

4.2.2 Répartition des ressources consommées dans le processus de la césarienne.

La prestation de la césarienne nécessite la mobilisation de plusieurs ressources.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%




Tableau 11 : Tableau récapitulatif des ressources consommées

Ressources Montant Taux

MOD 7 653 025 57,69%

Amortissement des bâtiments 35 889 0,27%

Amortissement des équipements 161 139 1,21%

Electricité 1 155 996 8,71%

Produits pharmaceutiques 3 220 000 24,27%

Buanderie 508 271 3,83%

Nettoiement 54 348 0,41%

Gardiennage 17 808 0,13%

Administratives 458 966 3,46%

TOTAL 13 265 443 100,00% Source : CHAN

La figure ci-dessous montre la répartition des ressources dans le processus de la césarienne.

Figure 6: Répartition des ressources dans le processus de la césarienne.

Source : C.H.A.N

57,69%

0,27%

1,21%

8,71%

24,27%

3,83%

0,41% 0,13%3,46%

MOD

Amortissement desbatiments

Amortissement desequipements

Elecricité

Produits pharmaceutiques

Buanderie




Les 92 cas de césarienne qui ont lieu au C.H.A.N durant le mois d’août ont nécessité la

consommation de ressources, notamment, la MOD (charges salariales) à hauteur de 7 653 025

francs CFA soit 57,69% des ressources totale consommées, les amortissements à hauteur de

197 028 francs CFA soit 1,48% des charges totales, charges d’électricité (1 155 996 francs

FCA) soit 7%, charges de nettoiement (54 348 francs CFA) soit (0,41%), charges de

gardiennage (17 808 francs CFA) soit (0,13%) et des charges administratives à hauteur de

458 966 francs CFA soit 11%,les charges des produits pharmaceutiques à hauteur 3 220 000

francs CFA soit 24,27% des charges allouées aux activités techniques. Nous retenons que la

main d’œuvre constitue la ressource la plus consommées dans le processus de la césarienne.

4.2.3 Répartition de la main d’œuvre entre l’Etat, le CH.A.N et la ville de Dakar

La main d’œuvre affectée à la prestation de la césarienne au C.H.A.N est supportée par l’Etat,

le C.H.A. N et la ville de Dakar.

Tableau 12 : Récapitulatif de la répartition de la main d’œuvre entre les employeurs

Employeurs Charges salariales Taux

Etat 1 607 135 21%

Dakar 2 525 498 33%

C.H.A.N 3 520 392 46%

TOTAL 7 653 025 100%

Source : C.H.A.N




La figure ci-dessous montre la part supportée par chaque employeur.

Figure 7: Part de la main d’œuvre supportée par les employeurs

Source : C.H.A.N

Pour la production des 92 césariennes le C.H.A.N a mobilisé 7 653 025 francs CFA comme

main d’œuvre, soit 83 185 francs CFA pour une césarienne. Pour une prestation de

césarienne l’Etat supporte comme charge de MOD 17 469 francs CFA soit 21% de ladite

charge, la ville de Dakar supporte 27 451 francs CFA soit 33% et la part du C.H.A.N s’élève

à 38 265 francs CFA soit 46% des charges.

Remarque : Il est à noter que la contribution de l’Etat et la ville de Dakar tient compte des

subventions accordées au C.H.A.N. Ces subventions s’élèvent 900 000 000 francs CFA ,

dont 700 000 000 francs CFA accordés par le ministère de la santé et 200 000 000 francs

CFA reçu de la ville de Dakar. Elles ont pour objectif d’appuyer le C.H.A.N afin d’amortir

les charges salariales. Mais le responsable du contrôle de gestion nous a informés que ces

subventions ne permettent pas au C.H.A.N de couvrir les charges salariales en plus depuis

2015 la ville de Dakar ne contribue plus au subventionnement du C.H.A.N.

Ce chapitre nous a permis à travers l’analyse des coûts des activités de découvrir les activités

les plus coûteuses et aussi l’origine des coûts dans le processus de la césarienne au C.H.A.N.

21%

33%

46%

Etat Dakar C.H.A.N




Elle a aussi favorisé une explication plausible au niveau de la consommation des ressources.

Ces résultats permettront aux responsables gyneco-obtetriciens du C.H.A.N de mieux

apprécier les prestations et d’apporter les mesures correctives dans le but de réduire les coûts

des activités.

4.2.4 Recommandations

Cette section a pour objectif d’inciter les autorités du C.H.A.N et aux dirigeants politiques à

prendre des mesures visant à améliorer sa performance.

A l’endroit des autorités sénégalaises

Une grande partie du coût de la césarienne est liée au salaire du personnel, la majorité du

personnel du C.H.A.N travaille comme vacataire cela pourrait avoir un impact sur la qualité et

le bon fonctionnement des services.

A cet effet nous suggérons aux dirigeants politiques à :

- s’engager à dégager les fonds nécessaires afin de permettre au C.H.A.N de limiter le

recours au personnel vacataire ;

- équiper le C.H.A.N, plus précisément le service gyne-obstetrique en vue de lui

permettre de produire un service de qualité, et de promouvoir sa performance.

A l’endroit du contrôleur de gestion

Les techniques de gestion adoptées par le C.H.A.N reposent pour l’essentiel sur la pratique

du benchmarking, c'est-à-dire sur la comparaison des coûts locaux à des coûts de référence

nationale, il ne dispose d’aucune méthode de calcul de coût. Le C.H.A.N ne dispose pas de

manuel de procédure.

Nous suggérons au contrôleur de gestion :

- de mettre en place une comptabilité analytique et de faire l’analyse des coûts des

services de l’hôpital par la méthode ABC

- de confier l’élaboration du manuel de procédure à l’audit interne,

- aider les autres services et la Direction Générale à élaborer leur tableau de bord afin

d’améliorer la performance du C.H.A.N en suivant mieux les indicateurs.




CONCLUSION GENERALE




La politique de gratuité de la césarienne, a permis de noter sa pertinence en réponse au

problème de la mortalité maternelle et néonatale depuis son adoption en 2005 par l’Etat

Sénégalais.

L’objectif de cette politique est de surmonter les obstacles financiers aux soins de maternité

afin de réduire le taux de mortalité maternelle à travers un coût unique de l’acte de la

césarienne fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.

Cependant cette politique n’a pas toujours produit les résultats escomptés. Notre étude sur

l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au Centre Hospitalier Abass Ndao a

pour objectif de mettre à la disposition de l’Etat du Sénégal toutes les informations relatives

au coût de la césarienne afin qu’il prenne des décisions visant à mener à bien cette politique.

L’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC nous a permis d’estimer le coût de

revient de la césarienne. Il en est ressorti les enseignements suivants :

le coût de la césarienne calculer par la méthode ABC est supérieur au coût fixé par

l’Etat ;

les activités les plus coûteuses dans le processus de la césarienne au C.H.A.N sont

l’acte opératoire et les soins anesthésies. Les charges de main d’œuvre constituent les

ressources le plus consommées dans le processus de la césarienne.

Ces résultats permettront aux dirigeants du C.H.A.N de mieux apprécier la prestation de la

césarienne et des autres actes médicaux, afin de prendre des mesures correctives en vue de

l’amélioration de la performance du C.H.A.N.

Le pouvoir public doit mener des études similaires afin de déterminer les coûts réels des actes

médicaux et fixé les subventions des structures sanitaires de manière pertinentes.

Devant les limites observées à l’accès à des soins de qualité pour la majorité de la population,

il est important d’élargir l’offre des soins afin de satisfaire la demande sans cesse croissante.

Pour se faire, les autorités doivent résoudre d'abord les problèmes qui sont à l'origine de la

dégradation de la santé de la population : la pauvreté, les difficultés d'accès à l'eau potable et

aux logements l'analphabétisme etc.




ANNEXES




Annexe 1 : Cartographie des activités de la césarienne

Activités Tâches Responsables

Préparation des dossiers Enregistrer la parturiente

ainsi que les informations

médicales sur la parturiente

Sage-femme

Gestion Administrative Planifier et diriger l'ensemble

des activités

Maitresse sage-femme, major

du bloc

Gestion des commandes Evaluer les commandes,

recevoir les commandes,

traiter le suivi des

commandes

Sage-femme

Gestion des dossiers Vérifier les dossiers, ranger

les dossiers, apporter les

dossiers au archives

Sage-femme

Rédaction des rapports Faire le point de la situation

actuelle, Remonter

l’information à la hiérarchie

Maitresse sage-femme, major

du bloc, sage-femme

Préparation de la parturiente Placer le sérum, raser la

patiente, placer la sonde

urinaire

Sage-femme, infirmière

Transporter la parturiente Mettre la parturiente sur le

brancard, transporter la

patiente au bloc opératoire,

installer la parturiente sur la

table d’opération

Brancardiers




soins anesthésie Vérifier le kit de la

césarienne, prise de TA, de la

respiration, faire assoir la

parturiente, injecter les

produits d’anesthésie à la

parturiente, faire coucher la

parturiente, mettre le masque

à oxygène

Anesthésistes

Acte opératoire Habillement des chirurgiens,

préparer des tambours et la

caisse à césarienne, mettre la

lampe scialytique sur la

parturiente, nettoyer la partie

où appliquer l’acte, passer à

l’acte

DES et FFI

Stérilisation du matériel Plonger les instruments dans

une solution désinfectante,

rincer les instruments

Instrumentistes

soins infirmier salle de réveil Installer la parturiente, faire

des soins, surveiller la

parturiente

Infirmiers, médecin

anesthésiste réanimateur

Post opératoire Surveiller la parturiente, faire

des soins


Exeat de la post césarisée Examen de sortie, faire de

recommandations





Annexe 2: Grille salariale en F CFA

MASSE SALARIALE

FONCTION STATUT SOLDE

Médecin gynécologue Titulaire 628 000

Médecin gynécologue VD 770 800

Médecin Etat 600 000

Agent sanitaire Titulaire 204 000

Agent de nettoiement Titulaire 155 000

Technicien supérieur Etat 215 800

Instrumentiste Etat 195 000

Technicien supérieur Titulaire 195 000

Aide infirmière Titulaire 185 000

Infirmière Brevetée Titulaire 205 000

Sage-femme Etat 285 000

Sage-femme Titulaire 243 000

Sage-femme VD1 305 800

Assistante informatique Titulaire 205 000

Sage-femme Prestataire 80 000

Agent sanitaire Prestataire 50 000

Aide infirmière Prestataire 50 000

Agent de nettoiement Prestataire 50 000

Aide infirmière Prestataire 50 000

Médecin FFI Prestataire 50 000

Source: Service RH du C.H.A.N

1 VD : Ville de Dakar




Annexe 3: Consommation d’électricité en F CFA

KWH 130

Appareils Quantité Puissance/unité Temps mis (heures)Consomation en

KwhMontant (FCFA)

Neon 1 64 279 17,856 2321,28

Ventilateurs 1 70 279 19,53 2538,9

4860,18

Neon 6 36 Watts 744 160,704 20 892

Split 1 36 Watts 744 26,784 3 482

24 373

Poupinelle 1 600 Watts 288 172,8 22 464

Respirateur anesthesie 1 8000 Watts 144 1152 149 760

Lampe scialytique 1 120 Watts 960 115,2 14 976

bistouri electrique 1 400 Watts 960 384 49 920

Neon 4 64 Watts 744 190,464 24 760

261 880

Plafonnier 2 60 Watts 744 89,28 11 606

Sterilisation autoclave 1 22000 Watts 120 2640 343 200

Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302

Poupinelle 1 600 Watts 288 172,8 22 464

Neon 8 64 Watts 744 380,928 49 521

Ventilateurs 4 70 Watts 744 208,32 27 082

548 175

Brasseur 6 85 Watts 744 379,44 49 327

Split 2 2600 Watts 279 1450,8 188 604

Neon 6 64 Watts 744 285,696 37 140

275 072

Neon 1 64 Watts 279 17,856 2 321

Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302

96 623

CONSOMMATION L' ELECTRIQUE DU MOIS D'AOUT

TOTAL

Bureau major

TOTAL

Salle de reveille

TOTAL

Salle de sterilisation

TOTAL

Bloc operatoire

TOTAL

Salle d'accouchement

Bureau sage femme à l'accueil

Total




KWH 130

Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302

Neon 1 64 Watts 279 17,856 2 321


98 799

Frigot 1 165 Watts 744 122,76 15 959

Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302

Neon 1 64 Watts 744 47,616 6 190

116 451

Administration

Ordinateur Complet 8 85 Watts 279 189,72 24 664

Imprimante 8 100 Watts 279 223,2 29 016

Split 12 2600 Watts 279 8704,8 1 131 624

Photocopieuse 1 150 Watts 279 41,85 5 441

Frigo 4 180 Watts 279 200,88 26 114

Neon 16 64 Watts 744 761,856 99 041

1 315 900


LAVE LINGE ELECTRONIQUE 1 2000 Watts 124 248 32 240

Neon 2 64 Watts 279 35,712 4 643

Suppresseur 1 240 Watts 103 24,7008 3 211

Machine à sècher 1 2000 Watts 124 248 32 240

76 686

CONSOMMATION L' ELECTRIQUE DU MOIS D'AOUT

Operé recent 1

TOTAL

TOTAL

TOTAL

Buanderie

TOTAL

Operé recent 2




Annexe 4 : Tableau des amortissements

Taux Nb mois TOTAL

BATIMENTS ADM ET COM

ADMINISTRATION ACP 22 855 000 03/ 01/2012 5% 72 6 850 151 16 004 849 95 229

BUANDERIE 12 160 000 03/ 01/2012 5% 72 3 644 622 8 515 378 50 667

MATERNITE 215 339 850 03/ 01/2012 5% 72 43 008 153 172 331 697 597 889

DIRECTION HOPITAL 125 685 000 03/ 01/2012 5% 72 37 670 588 88 014 413 523 688

TOTAL BATIMENTS 376 039 850 5%

EQUIPEMENT DU BLOC

Chariot pour malade 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Potence 120 000 03/ 01/2012 20% 60 120 000 2000

Table à instrument 600 000 03/ 01/2012 20% 60 600 000 10000

Table d'operation 2 800 000 03/ 01/2012 20% 60 2 800 000 46667

Lampe scialitique 3 190 000 03/ 01/2012 20% 60 3 190 000 53167

Table pour bistouri electrique 600 000 03/ 01/2012 20% 60 600 000 10000

Respirateur anesthesie 2 670 000 03/ 01/2012 20% 60 2 670 000 44500

Aspirateur chirurgie 1 100 000 03/ 01/2012 20% 60 1 100 000 18333

Potence 900 000 03/ 01/2012 20% 60 900 000 15000

Chariot anesthesie 800 000 03/ 01/2012 20% 60 800 000 13333

Chariot instrument 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Chariot pour etrier gyneco 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Chariot pour tambour 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Corbeille metallique 25 000 03/ 01/2012 20% 60 25 000 417

Table metallique 105 000 03/ 01/2012 20% 60 105 000 1750

Split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

TOTAL EQUIPEMENT DU

BLOC OPERATOIRE 13 530 000 20% 60 13 530 000 225500

EQUIPEMENT DE LA SALLE DE

REANIMATION

Tambour 1 125 000 03/ 01/2012 20% 60 1 125 000 18750

Corbeille chirurgie 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Chariot pour linge salle 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Plateau pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Boite pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Paragerme 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Sterilisation autoclave 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Fontaine 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Plafonnier 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750

Chariot poubelle 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Potence 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Chariot 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750

Table de chevet 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 5000

Onduleur 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Split 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

TOTAL EQUIPEMENT DE

REANIMATION 2 850 000 20% 60 2 850 000 47500

août-17V N CINTITULES Valeurs d'origine Date de MS

Amortissements




Taux Nb mois TOTAL

EQUIPEMENT DE LA SALLE DE STERILISATION 03/ 01/2012 20% 60 0

Tambour 1 125 000 03/ 01/2012 20% 60 1 125 000 18750

Corbeille chirurgie 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Chariot pour linge salle 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Plateau pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Boite pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Paragerme 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Sterilisation autoclave 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Fontaine 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Plafonnier 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750

Chariot poubelle 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Potence 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Chariot 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750

poupinelle 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833

Table de chevet 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 5000

Asspirateur 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

Onduleur 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

Split 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250

TOTAL EQUIPEMENT DE

SALLE DE STERILISATION 3 350 000 03/ 01/2012 20% 60 3 350 000 55833

EQUIPEMENT DE LA SALLE

DE REveille Lit pour malade 972 000 03/ 01/2012 20% 60 972 000 16200

Pousse seringue 2voix et 1voix 12 012 000 03/ 01/2012 20% 60 12 012 000 200200

potence 450 000 03/ 01/2012 20% 60 450 000 7500

table de chevet 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000

aspirateur 320 000 03/ 01/2012 20% 60 320 000 5333

split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

Chaise visiteur (secretaire) 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750

TOTAL DES EQUIPEMENT

DE LA SALLE DE 14 329 000 20% 60 14 329 000 238817

EQUIPEMENT DE LA SALLE

D'ACCOUCHEMENT 03/ 01/2012 20% 60 0

lit pour malade 1 600 000 03/ 01/2012 20% 60 1 600 000 26667

potence 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 667

table de chevet 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 333

chariot de pansement 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

escabot 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

lame d'examen 580 000 03/ 01/2012 20% 60 580 000 9667

pèse bébé 80 000 03/ 01/2012 20% 60 80 000 1333

split 340 000 03/ 01/2012 20% 60 340 000 5667

TOTAL DES EQUIPEMENT

DE LA SALLE

D'ACCOUCHEMENT 2 960 000 03/ 01/2012 20% 60 2 960 000 49333


Amortissements




Taux Nb mois TOTAL

OPEREES RECENTES 1 03/ 01/2012 20% 60 0

Lit pour malade 96 000 03/ 01/2012 20% 60 96 000 1600

split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

TOTAL DES EQUIPEMENTS

D'OR1 266 000 03/ 01/2012 20% 60 266 000 4433

EQUIPEMENT OR2 03/ 01/2012 20% 60 0

Lit pour malade 96 000 03/ 01/2012 20% 60 96 000 1600

split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

plafonnier 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 667

potence 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500

table de consultation 259 000 03/ 01/2012 20% 60 259 000 4317

étagère 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 750

armoire metallique 90 000 03/ 01/2012 20% 60 90 000 1500

table en bois 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167

split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

TOTAL OR2 1 090 000 20% 60 1 090 000 18167

Maitresse sage femme

split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833

table en bois 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167

fauteuil 175 000 03/ 01/2012 20% 60 175 000 2917

Refrigerateur 180 000 09/ 05/2015 20% 32 95 200 84 800 3000

TOTAL 9917

Aceuil

Split 340 000 27/ 03/2015 20% 33 187 756 152 244 5667

table de bureau 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083

TOTAL 6750

SAF 03/ 01/2012 20% 60 0

ordinateur 315 000 03/ 01/2012 20% 60 315 000 5250

imprimente 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833

ordinateur 135 000 03/ 01/2012 20% 60 135 000 2250

photocopieuse 900 000 03/ 01/2012 20% 60 900 000 15000

plafonnier evernal 60 000 03/ 01/2012 20% 60 60 000 1000

split 510 000 03/ 01/2012 20% 60 510 000 8500

armoire en bois 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 6000

armoire metallique 140 000 03/ 01/2012 20% 60 140 000 2333

fauteuil visiteur 175 000 03/ 01/2012 20% 60 175 000 2917

table de bureau 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083

table metallique 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000

casier de rangement 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083

armoire vitrée avec 2 bat 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833


Armoir mettalique 2 batant 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000

Armoir scaf avec retour 85 000 03/ 01/2012 20% 60 85 000 1417

Bureau scaf avec ruban 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 6000

Fauteuil demi ministre 420 000 03/ 01/2012 20% 60 420 000 7000

TOTAL SAF 4 710 000 20% 60 4 710 000 78500


Amortissements




Taux Nb mois TOTAL

DIRECTION 03/ 01/2012 20% 60 0

Ordinateur Complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167

Telephone fixe 17 500 03/ 01/2012 20% 60 17 500 292

Ordinateur Portable 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Téléphone fixe 17 500 03/ 01/2012 20% 60 17 500 292

Ordinateur complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167

Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Photocopieuse PM 85 000 03/ 01/2012 20% 60 85 000 1417

Scanner 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 750

Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167

Ordinateur 205 000 03/ 01/2012 20% 60 205 000 3417

Onduleur 30 000 03/ 01/2012 20% 60 30 000 500

Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Onduleur 30 000 03/ 01/2012 20% 60 30 000 500

Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583

Scanner 45 000 12/ 09/2011 20% 60 45 000 750

Onduleur on line 30 000 30/ 08/2011 20% 60 30 000 500

Imprimante 90 000 28/ 06/2011 20% 60 90 000 1500

Onduleur on line 30 000 28/ 06/2011 20% 60 30 000 500

Armoire batiraque 55 000 12/ 07/2012 20% 60 55 000 917

Split 340 000 27/ 03/2015 20% 33 187 756 152 244 5667

Refrigerateur 180 000 09/ 05/2015 20% 32 95 200 84 800 3000

Armoir metallique 140 000 29/ 07/2015 20% 29 67 822 72 178 2333

Appareil reliure 40 000 27/ 08/2015 20% 28 18 756 21 244 667

Fauteuil president 350 000 22/ 10/2015 20% 26 153 417 196 583 5833

Bureau scaf avec ruban 350 000 22/ 12/2015 20% 24 141 750 208 250 5833

Armoir vitré 180 000 09/ 11/2015 20% 26 77 200 102 800 3000

Fauteuil secretaire 40 000 01/ 12/2015 20% 25 16 667 23 333 667

Bureau secretaire 160 000 11/ 12/2015 20% 25 65 778 94 222 2667

Fauteuil visiteur 40 000 11/ 01/2016 20% 24 15 778 24 222 667

Armoir bois deux portes 340 000 15/ 02/2016 20% 23 127 689 212 311 5667

Chaise visiteur (secretaire) 80 000 23/ 05/2016 20% 19 25 689 54 311 1333

Table 70 000 26/ 08/2016 20% 16 18 861 51 139 1167

Armoir de rangement 65 000 26/ 08/2016 20% 16 17 514 47 486 1083

Armoir metallique 140 000 26/ 08/2016 20% 16 37 722 102 278 2333

TOTAL DIRECTION 5 055 000 1 067 597 1 447 403 41917

ACP 26/ 08/2016 20% 16

Calcularice canon à ruban 59 000 26/ 08/2016 20% 16 15 897 43 103 983

Broyeuse de papier 60 000 26/ 08/2016 20% 16 16 167 43 833 1 000

Frigo bar 45 000 26/ 08/2016 20% 16 12 125 32 875 750

Split 510 000 29/ 09/2016 20% 15 128 067 381 933 8 500

Aspirateur 165 000 10/ 11/2016 20% 14 37 675 127 325 2 750

Plafonnier 60 000 10/ 11/2016 20% 14 13 700 46 300 1 000

Coffre fort électro 210 000 10/ 11/2016 20% 14 47 950 162 050 3 500

Ordinnateur 1 100 000 10/ 11/2016 20% 14 251 167 848 833 18 333

Imprimante 210 000 10/ 11/2016 20% 14 47 950 162 050 3 500

Photocopieuse 850 000 10/ 11/2016 20% 14 194 083 655 917 14 167

Chaise visiteur (secretaire) 102 000 10/ 11/2016 20% 14 23 290 78 710 1 700

Fauteuil ministre 350 000 10/ 11/2016 20% 14 79 917 270 083 5 833

Fauteuil demi ministre 625 000 10/ 11/2016 20% 14 142 708 482 292 10 417

Armoir métal 2 batan 960 000 10/ 11/2016 20% 14 219 200 740 800 16 000

Table semi metallique 480 000 10/ 11/2016 20% 14 109 600 370 400 8 000

Fauteuil secretaire 35 000 10/ 11/2016 20% 14 7 992 27 008 583

Etagère metallique 140 000 10/ 11/2016 20% 14 31 967 108 033 2 333

Bureau 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000

TOTAL ACP 4 581 546 4 581 546 99 350

août-17V N CINTITULES Valeurs

d'origine Date de MS

Amortissements




Taux Nb mois TOTAL

CONTROL DE GESTION 03/ 01/2012 20% 60

Frigot 90 000 03/ 01/2012 20% 60 90 000 18000

Climatiseur 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 34000

Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000

0rdinateur complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 55000

Armoir scaf 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 36000

Armoir metallique 110 000 03/ 01/2012 20% 60 110 000 22000

Bureau 180 000 10/ 12/2015 20% 25 74 100 105 900 36000

Fauteuil visiteur 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 4000

Table de chevet 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 9000

Fauteuil demi ministre 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 36000

TOTAL CONTROL DE GESTION 1 320 000 105 900 264000

Ressource humaine 2 640 000 03/ 01/2012 20% 60 2 640 000 0

Split 340 000 03/ 01/2012 20% 60 340 000 68000

Ordinateur complet 825 000 03/ 01/2012 20% 60 825 000 165000

Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000

Photocopieuse 1 800 000 03/ 01/2012 20% 60 1 800 000 360000Bureau sans retour 32 000 03/ 01/2012 20% 60 32 000 6400

Fauteuil demi ministre 1 020 000 10/ 12/2015 20% 25 419 900 600 100 204000


Armoir scaf 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 72000

Armoir metallique 160 000 03/ 01/2012 20% 60 160 000 32000

Etagère de rangement metal 120 000 03/ 01/2012 20% 60 120 000 24000

Armoir en bois de battant 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 72000

Fauteuil visiteur 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000

Bureau avec retour 180 000 10/ 12/2015 20% 25 74 100 105 900 36000

Tiroir de rangement 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 8000

TOTAL RESSOURCES HUMAINES 7 345 000 706 000 LINGERIE

Machine à laver 1 400 000 22/ 12/2016 20% 12 287 000 1 113 000

Stabilisateur de tension 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 4000

Reservoir 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 9000

Plafonnier 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 8000

Fer à repasser 60 000 03/ 01/2012 20% 60 60 000 12000

Chaise visiteur 136 000 03/ 01/2012 20% 60 136 000 27200

Etagère à 4 rangs 25 000 03/ 01/2012 20% 60 25 000 5000

Armoir metallique 2 portes 135 000 03/ 01/2012 20% 60 135 000 27000

Table à repasser semi-metallique 750 000 03/ 01/2012 20% 60 750 000 150000

Table à passer (bois) 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 60000

POMPE SUPPRESSEURS 2 000 000 04/ 01/2012 20% 60 2 000 000 400000

LAVE LINGE ELECTRONIQUE 23KG 3 186 590 22/ 12/2016 20% 12 653 251 2 533 339 637318

TOTAL LINGERIE 4 451 251 3 646 339 1339518

août-17V N CINTITULES Valeurs

d'origine Date de MS

Amortissements




Annexe 5: Composition du kit césarienne en F CFA

Césarienne Quantité Prix unitaire Montant

Compresse stérilisée 40*40 3 725 2 175

Fil à peau "Nylon"2 2 1 900 3 800

Hypafix 1 7 820 7 820

Cathéter G18/G20 2 225 450

Seringue 10cc 2 65 130

Lame de bistouri stérile N° 20 2 72 144

Gant stériles T 7,5 6 250 1 500

Perfuseur 1 200 200

Sonde Foley CH14 CH16 1 550 550

Poche à urine 2L vidangeable 1 300 300

Bétadine jaune PM 1 660 660

Bétadine rouge PM 1 670 670

Bétadine bleu PM 1 1 990 1 990

Perfalgan 1G INJ 4 1 000 4 000

Ringer INJ 4 1 990 7 960

Glucose 05% 3 350 1 050

Sodium 0,9% 3 350 1 050

Cefazoline 1G INJ 2 720 1 440

Vicryl 5/2 serti 4 1900 7 600

Vicryl 4/1 serti 2 1 900 3 800

Vicryl 3/0 serti 2 1 800 3 600

Emballage sachet 2 180 360

Syntocinon INJ B/10 1 1 229 1 229

Trabar INJ 1 4 176 4 176

Transfuseur 1 200 200




Annexe 6: Synthèse des inducteurs de ressources

Ressources Inducteurs possibles Inducteurs retenu

HMO

L'heure de main d'œuvre consacrée à chaque activité, heure de main d'œuvre

Heure de main d'œuvre

Amortissement des

bâtiments

mètre carré utilisé, nombre de pièces

Mètre carré utilisé

Amortissement des

équipements

Nombre d'équipements, durée de vie des équipements

Durée de vie des équipements

Electricité Puissance des appareils, KWh consommé

KWh consommé

Produits

pharmaceutiques

Type de produits utilisé, Nombre de produits utilisés

Nombre de produits utilisés

Buanderie

Nombre d'habits lavés, coût des habits lavés

nombre d'habits lavé

Nettoiement

mètre carré nettoyé, nombre de service nettoyé

mètre carré nettoyé

Gardiennage

mètre carré surveillé, nombre de pièces surveillées

Nombre de pièces surveillées

Administratif

Nombre de services, effectif de personnel par service

effectif de personnel par service




Annexe 7: Synthèse des inducteurs de coût

Activités Inducteurs retenus Volume

Préparation des

dossiers

Nombre de dossiers préparés 92

Gestion

administrative

Nombre de patientes 92

Gestion des

commandes

Nombre de commande passés 3

Gestion des dossiers Nombre de dossiers traités 92

Rédaction des

rapports

Nombre de rapports rédigés 2

Préparer la parturiente Nombre de parturiente 92

Transporter la

parturiente

Nombre de parturiente 92

soins anesthésie Nombre de parturiente 92

Acte opératoire Nombre de parturiente 92

Stérilisation du

matériel


soins infirmier salle

de réveil


Post opératoire Nombre de parturiente 92

Exeat de la post

césarisée





Annexe 8 : Consommables bureautiques du mois d’août en F CFA

Consommables bureautiques du mois d'Aout

Services Produit Quantité Prix unitaire Montant

Facturation

Marquer noir 1 500 500

Agrafeuse 1 5 500 5 500

recharge agrafe 3 300 900

Bic bleu 3 150 450

Bic noir 3 150 450

Marqueur fluo 1 460 460

Bloc Bic 6 150 900

Marquer 1 500 500

Soins infirmiers

Bic 15 150 2 250

Papiers rame 1 2 800 2 800

crayon 2 150 300

CDG

Cartouche 2 34 500 69 000

Port IT MM 2 600 1200

Papiers rame 5 2 800 1 4000

Buanderie Bic 5 150 750

RH

Papiers rame 19 2 800 5 3200

Chemises cartonnées 100 60 6 000

Sous-chemise 100 40 4 000

Ancre 2 1 500 3 000




Annexe 9: Produits d’entretien en F CFA

Produit d'entretien

Services Produits Quantité

Prix

unitaire Montant

BLOC

eau de javel 4 950 3 800

Cotol 4 1 540 6 160

Serpière 3 2 250 6 750

Soins infirmiers

Essuie-tout 2 3 250 6 500

Cotol 2 1 540 3 080

Eau de javel 1 950 950

Désodorisant bomb 2 1 500 3 000

Direction Désodorisant bomb 2 1 500 3 000


Buanderie

Savon pour

machine 5 14 500 72 500

eau de javel 15 950 14 250

Désodorisant bomb 1 1 500 1 500

Insecticide 1 2 500 2 500


Serpière 2 2 250 4 500

Balai avec manche 1 2 000 2 000

Raclette 1 2 000 2 000

Seau 1 2 500 2 500

Cotol 2 2 540 5 080

OR2

Eau de javel 1 950 950

Cotol 1/2 1 540 770

OR1

Eau de javel 2 950 1 900

Cotol 1 1 540 1 540

Salle

d'accouchement Cotol 1 1 540 1 540

TOTAL 159 770




BIBLIOGRAPHIE




1- Augé B. (2013), mini manuel de Comptabilité de gestion, Dunod, Paris, 2013,216 pages

2- Bamba (2003), analyse des coûts des hospitalisations par la méthode ABC : cas du

service neurologie du CHN de fann

3- Barker J. (1998), Activity-based costing and Activity-based management for health

care,Aspen Publishers,Inc,Gaithersburg,Maryland,385 pages

4- Beatrice. (2007), comptabilité de gestion : les Zoom’s, Gualino Editeur, Lextenso édition

2011, Paris, 237 pages

5- Berrewearts J. (EDUS 1101), Méthodologies de l’observation

6- Boisvert H. (2011), Comptabilité de management : Prise de décision et contrôle, Editions

du Renouveau Pédagogique Inc., 2011, Québec, 658 pages

7- BOUQUIN H. (2000), Comptabilité de gestion, Les Edition Economica, Paris, 295 pages

8- De Rongé Y. (2013), Comptabilité de gestion 3ème édition, De Boeck Supérieur s.a., 2013,

Paris, 472 pages

9- DORIATH B. (2007), Comptabilité de gestion en 20 fiches, Dunod, Paris, 2007,4ème

édition, 147 pages

10- Dubrule L. (2003), Comptabilité analytique de gestion, Dunod, Paris, 2003,478 pages

11- FAYE E. (2009), Le contrôle de gestion par analyse des coûts et le système budgétaire,

Presses Universitaires, DAKAR, 253 pages

12- Gervais M. (2009), Contrôle de gestion 9ème Edition, Les Editions Economica, 2009, 49,

rue Héricart, 75015 Paris, 815 pages

13- Goujet C. (2007), Comptabilité de gestion, Les Editions Dunod, Paris, 2007,489 pages

14- ISO 9000 :2015.

15- Jacquot T. (2011), Comptabilité de gestion : Analyse et maitrise des coûts,

Dareios&Person Education, France, 333 pages

16- KHOUATRA D. (1996), Comptabilité de gestion : Administration économique et sociale,

ellipses/édition marketing S.A., 1996,32 rue Bargue, Paris (15e), 208 pages

17- Kouadio A. (2013), L’accessibilité des populations rurales aux soins de santé dans le

département d’Abengourou (Côte d’Ivoire), les cahiers d’Outre-Mer,

http://com.revues.org

18- Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique la gestion par les activités, DUNOD,

Paris, 212 pages

19- MABBERLY J. (1998), Activity-based costing in financial institutions Second

Edition,PERSON EDUCATION LIMITED,Great Britain,351 pages

20- MENDOZA C (2002), Coûts et décisions, Gualino, Paris-2002, 243 pages




21- Mevellec P. (1995), Calcul des coûts dans les organisations, Edition La découverte,

Paris, 125 pages

22- Ndeye Fatou Diallo (2006), analyse du coût de la césarienne dans le cadre de la politique

de gratuité de la césarienne : cas de l’hôpital général de Kolda

23- RAVIGNON L. (1998), La méthode ABM-ABC : Piloter efficacement une PME, groupe

Eyrolles, Paris, 386 pages

24- Tuszynski J. (2001), Comptabilité de gestion : Détermination et analyse des coûts, Les

Editions Foucher, Paris 2001, 287 pages

SOURCES INTERNET

25- www.senegalsante.com 26- OMD5 (2015), Eliminer la pauvreté c’est possible, objectifs du millénaire et pour le

développement et l’après 2015, www.un.org/fr/millenniumgoals/maternal.shtml

27- Centre des médias de l’OMS(2016), Mortalité maternelle, [email protected]/Aide-

mémoireN°348

.




TABLE DES MATIERES DEDICACE ........................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ............................................................................................................. II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... III

LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... V

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VI

LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................... VII

SOMMAIRE ..................................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C .....................7

CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC ......................................................9

1.1Définition du coût .......................................................................................................9

1.1.1 Typologies des coûts ...........................................................................................9

1.1.2 Les différentes méthodes de calcul des coûts ..................................................... 10

1.1.2.1 La méthode traditionnelle de calcul des coûts .............................................. 10

1.1.2.2 La méthode des coûts modernes ou comptabilité par activité. ...................... 11

1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ... 11

1.2.1 Définition de la méthode ABC .......................................................................... 11

1.2.2 Origine de la méthode ABC ............................................................................. 11

1.2.2 Présentation de la méthode ABC ....................................................................... 13

1.2.3 Définition des concepts mis en évidence............................................................ 15

1.2.4 Démarche de la méthode ABC ........................................................................ 18

1.2.5 Intérêts et limites de la méthode ABC ............................................................... 24

1.2.6 La comptabilité par activité en milieu hospitalier .............................................. 25

Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du C.H.A.N ................................. 29

2.1 Méthodologie de recherche ...................................................................................... 29

2.1.1 Modèle d’analyse du calcul par la méthode ABC au C.H.A.N ........................... 29

2.1.2 Techniques de collecte de données .................................................................... 33

2.2 Présentation de l’entité............................................................................................. 34

2.2.1 Présentation générale de l’entité ........................................................................ 34

2.2.2. Objectifs........................................................................................................... 35




2.2.3 Missions ............................................................................................................ 35

2.2.4Le contexte social............................................................................................... 36

2.2.5 Statut ................................................................................................................. 36

2.2.6 Organisation C.H.A.N ...................................................................................... 38

2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique ...................................................... 43

2.3.1. Capacité d’accueil ............................................................................................ 43

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N..................................................... 45

Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ............................... 47

3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................... 47

3.1.1 Accueil .............................................................................................................. 47

3.1.2 Salle d’accouchement ........................................................................................ 48

3.1.3 Bloc opératoire .................................................................................................. 48

3.1.4 Salle de réveil .................................................................................................... 48

3.1.5 Opérées récentes (OR 1et 2) .............................................................................. 49

3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ......................................... 49

3.2.1 Le prix du kit..................................................................................................... 49

3.2.2 Le prix de l’acte de césarienne.......................................................................... 49

3.2.3 Le prix de l’hospitalisation ................................................................................ 49

3.2.4 Le prix de la visite pré anesthésiste (VPA) et la consultation ............................ 50

Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ................ 51

4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ............................ 51

4.1.1 Identification des activités consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................................................................... 51

4.1.2 Les ressources consommées par les activités identifiées. ................................... 54

4.1.2.1 Charges du personnel .................................................................................. 55

4.1.2.2 Charges d’électricité ................................................................................... 57

4.1.2.3 Charges d’amortissement ............................................................................ 57

4.1.2.4 Les Charges du service administratif ........................................................... 58

4.1.2.5 charges de buanderie ................................................................................... 58

4.1.2.6 Charges téléphoniques ................................................................................ 59

4.1.2.7 Charges des produits médicaux ................................................................ 59

4.1.2.8 Charges de nettoiement ............................................................................... 60

4.1.2.9 Les charges de gardiennage ......................................................................... 60




4.1.3 Détermination des coûts des différentes activités retenues ................................. 60

4.1.3.1 Les inducteurs de niveau 1 ou inducteur de ressources ................................ 60

4.1.3.2 Allocation des ressources aux activités ........................................................ 61

4.1.3.3 Identification des inducteurs de niveau 2 ou inducteur d’activité ................. 62

4.1.4 Valorisation des objets de coût .......................................................................... 62

4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ............................................. 64

4.2.1 Répartition des ressources entre les activités...................................................... 64

4.2.2 Répartition des ressources consommées dans le processus de la césarienne. ...... 65

4.2.3 Répartition de la main d’œuvre entre l’Etat, le CH.A.N et la ville de Dakar ....... 67

4.2.4 Recommandations ............................................................................................. 69

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70

ANNEXES ........................................................................................................................... 72

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 88

TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 91


Documents

ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0086MBA-AC… · analyse du cout de la cesarienne par la methode abc : cas du c.h.a.n