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Analyse Financière Novembre 2014 Professeur associé : Mr Roux Amélie Aucouturier, Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant

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  • Analyse Financire

    Novembre 2014 Professeur associ : Mr Roux Amlie Aucouturier, Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant

  • 1

    Sommaire

    Analyse de Macro environnement 3

    I. Prsentation du groupe John DEERE .. 3

    II. Les objectifs du groupe ... 5

    III. Le modle PESTEL . 6

    1. Contraintes politiques : . 6

    2. Contraintes conomiques : .. 6

    3. Contraintes sociologiques : . 7

    4. Contraintes technologiques : . 7

    5. Contraintes environnementales : 7

    6. Contraintes lgales : 7

    IV. Lanalyse SWOT .. 8

    1. Strenghts (Forces) 9

    2. Weaknesses (Faiblesses) .. 10

    3. Opportunities (Opportunits) 10

    4. Threats (Menaces) 10

    V. Les 5 forces de PORTER .. 11

    1. Le pouvoir de ngociation des clients ... 12

    2. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs . 12

    3. La menace de substitution 12

    4. La menace dentrant potentiels sur le march . 12

    5. Lintensit de la rivalit entre les concurrents 13

    VI. Lanalyse de la concurrence .. 13

    1. Les principaux concurrents . 13

    2. Les autres concurrents ... 14

    3. La mutation de la concurrence .. 15

    Diagnostic Financier des comptes consolids du groupe DEERE &CO 16

    VII. Analyse de lactivit ... 16

    1. Les diffrents segments dactivits du groupe 16

    2. Les diffrents segments dactivits du groupe 17

    3. Analyse du chiffre daffaires par zone gographique 20

    VIII. Analyse de la profitabilit . 22

    1. Les indicateurs de profitabilit 22

  • 2

    2. Analyse des taux de marge 27

    3. Conclusion sur la profitabilit . 32

    IX. Analyse de la structure financire .. 32

    1. Lanalyse de la structure du bilan .. 32

    2. Les ratios de liquidit 35

    3. Les ratios dendettement . 38

    X. Analyse de la rentabilit 41

    1. La rentabilit conomique des capitaux investis (ROIC) . 41

    2. La rentabilit des capitaux employs (ROCE) . 42

    3. La rentabilit des capitaux propres (ROE) .... 44

    XI. Analyse des flux de trsorerie . 45

    1. Le groupe John DEERE ... 45

    2. Comparaison avec les concurrents . 49

    XII. Analyse boursire ... 50

    1. Historique de laction .. 50

    2. Laction John DEERE 52

    3. Les indicateurs de march de laction .. 57

    Conclusion et perspectives ... 63

  • 3

    Analyse de Macro environnement

    I. Prsentation du groupe John DEERE

    John Deere est une entreprise amricaine dont lactivit porte sur la fabrication

    dquipement agricole et de construction. Elle a t fonde en 1837 et maintient depuis des

    valeurs fortes intgrit, qualit, engagement, innovation . Elle est galement lune des plus

    anciennes compagnies industrielles des Etats Unis. Cette apparence du groupe que lon peut

    qualifier de solide est renforce par une gouvernance stable et durable qui a vu seulement huit

    dirigeants depuis sa cration.

    Son activit stablie sur six rgions cls que sont : les Etats Unis, le Canada, lEurope, le Brsil, la

    Russie, lInde et la Chine. Mais Lentreprise est galement implante dans plus dune trentaine de

    pays dans le monde. Dans son ensemble lentreprise emploie plus de 67 000 personnes dans le

    monde aujourdhui et a gnr environ 37,8 milliards de dollars de chiffre daffaires.

    1. - Historique

    Fonde par John Deere, forgeron, en 1837 Grand Detour dans lIllinois. Lentreprise se

    dveloppe rapidement du fait de son innovation et de sa fiabilit. Elle est dabord gre par John

    Deere lui-mme, puis par son fils. Elle garde un caractre familial et fonde alors des bases solides

    telles que ses valeurs qui sont respectes jusqu ce jour. Le logo de lentreprise reprsentant un

    cerf bondissant tmoigne de cette stabilit puisquil est appos sur les produits de la marque

    depuis 1876.

    Lentreprise ne devient un groupe qu partir de 1868, lorsque ses actionnaires passent de 4 6

    personnes. La crise des annes 1870 1890 npargnera pas lentreprise mais elle saura puiser

    dans ses ressources afin dy faire face.

    Lentre dans le XXme sicle marquera une tape dcisive dans lvolution du groupe. Il

    se rorganise en 1910 afin de crer une entit solide en unifiant ses filiales et ses usines. A ce

    regroupement sajoute une anticipation des acquisitions. Enfin, pour relever les dfis de son

    poque, le groupe centralise son administration comptable et financire.

    Afin de totalement sintgrer son environnement conomique et trouver du financement,

    lentreprise met en 1911 400 000 actions qui seront cotes en 1912 la bourse de New York.

    1918 marque un tournant dans le groupe. Cette anne marque la centralisation de

    lactivit autour du tracteur suite au rachat de lentreprise Waterloo Boy qui en fabrique.

  • 4

    Durant la crise de 1929, lentreprise dcide de soutenir les agriculteurs dbiteurs en

    priorit, se mettant elle-mme en danger, ceci faisant parti de ses valeurs originelles. Elle reste

    proche de ses clients et en est solidaire.

    Lentreprise nest pas encore leader de son secteur et va sallier Caterpillar dans la

    distribution de leurs produits en 1935. Cette association qui peut paratre surprenante

    aujourdhui au vu de la situation de concurrence directe des deux entreprises, se prolongera

    jusquaux annes 1960.

    Fidle ses valeurs, le groupe organise le financement de ses produits pour ses clients en

    1958. Elle cre alors John Deere Credit Company. Quelques annes plus tard, en 1963, John

    Deere devient le plus grand fabricant et revendeur de tracteurs ainsi que dquipements

    agricoles et industriels de la plante. Seulement trois ans plus tard, en 1966, le cap des 1 milliard

    de dollars de vente est dpass pour le groupe.

    Le groupe souffrira trs fortement de la rcession amricaine de la fin des annes 1980.

    Il faudra attendre 1988 pour que lactivit reparte. Lentreprise enregistre cette anne-l des

    bnfices suprieurs 315 millions de dollars aprs plusieurs annes de dficit.

    Enfin, depuis les annes 2000, John Deere profite largement de la mondialisation et a tendu

    son march lensemble de la plante. Cette expansion fait exploser les bnfices de lune des

    plus vieilles entreprises aux Etats Unis.

    2. - Domaine activit stratgique

    Lentreprise soriente aujourdhui autour de cinq activits principales.

    Tout dabord celle historique qui est lquipement agricole. Il sagit de tracteurs, de

    moissonneuses batteuses et autres machines ayant pour utilit doptimiser le rendement des

    exploitations agricoles. Ceci peut tre complt par une large gamme de produits destine aux

    professionnels dans lentretien despace naturel. Il est alors question de matriel dentretien de

    golf ou despace vert de collectivits.

    En second, les quipements de construction tels que le tractopelle et autres quipements en lien

    avec la construction et le gros uvre.

    Les quipements forestiers font galement partie de la gamme de produit de lentreprise John

    Deere avec des quipements uniquement destins cette activit. Il sagit l dabatteuses, de

    dbusqueuse ou de porteurs par exemple.

  • 5

    Enfin dans sa gamme de produit, John Deere sadresse aux particuliers avec des outils comme les

    tondeuses gazon, quelles soient auto tractes ou simples.

    Mais John Deere cest galement un tablissement de crdit spcialis dans les quipements

    professionnels. Cette partie de lactivit permet au groupe de proposer des solutions de

    financement de ses produits ses clients. De cette manire, John Deere internalise la demande

    de financement en le fournissant ses clients directement.

    II. Les objectifs du groupe

    A ce jour, le groupe John Deere a pour objectif de maintenir sa position forte sur les marchs

    de lquipement agricole et de construction, qui bien qutant distinct sont trs largement

    interconnects. Ce maintien passe par une innovation constante avec de la recherche et

    dveloppement en pointe. Ceci passe galement par le renouvellement de ses produits

    rgulirement pour actualiser et appliquer ces innovations a ses produits et ainsi en faire

    profiter sa clientle.

    Les ambitions du groupe John Deere sont confortes par la croissance dmographique

    mondiale ainsi que par lmergence conomique de nouvelles zones dans le monde qui ont un

    fort besoin en quipement. En effet, par sa production dquipement agricole, John Deere est un

    intermdiaire la production de matire agricole pour la consommation alimentaire. Cest pour

    rpondre ces problmatiques de demain, avec 9 milliards dhumains sur terre en 2050 en

    prvision, que le groupe met en application ses comptences.

    Dans cet environnement, le groupe John Deere se projette et vise un chiffre daffaires de 50

    milliards de dollars en 2018.

    2014 est une anne double tendance pour le groupe car lconomie agricole est en

    ralentissement provocant ainsi une baisse des profits lie la vente dquipement mais les

    secteurs de la construction et forestier sont en croissance. Le groupe vise galement un bnfice

    de 12% du chiffre daffaires, soit 3,1 milliards de dollars pour lanne 2014.

  • 6

    III. Le modle PESTEL

    1. Contraintes politiques :

    Politiques agricoles et subventions

    Il existe des programmes et des politiques agricoles qui ont un impact significatif sur les

    perspectives de croissance et de bnfices de John Deere. Les politiques menes sur les prix des

    matires premires ou celles ayant un effet limitatif sur limport ou lexport de matires

    premires ont des effets non seulement sur la demande mme de ces matires premires mais

    galement sur la demande dquipements agricoles. De plus les programmes daides et les

    subventions accordes au secteur agricole ont des consquences directes sur la demande

    dquipements.

    2. Contraintes conomiques :

    Politiques montaires et fiscales

    Les changements dans les politiques montaires et fiscales qui peuvent nuire John

    Deere. Les politiques ayant pour objectif la stabilit financire, la croissance conomique et le

    maintien de la liquidit, peuvent ne pas tre efficaces et avoir un impact sur les secteurs du

    groupe. La fiscalit a aussi un effet sur les ventes et performances du groupe.

    Lenvironnement conomique dfavorable

    Lenvironnement conomique encore dfavorable : lactivit du groupe est corrl la

    situation conomique mondiale. La propension consommer des individus dcroit dans un

    environnement incertain. Cest lensemble du secteur agricole qui est touch et la demande de

    produits John Deere en est donc affecte.

    Risque daugmentation des taux

    Une augmentation des taux dintrts pourrait avoir un effet ngatif sur la demande de biens

    et services du groupe. Laugmentation des taux aurait un effet non seulement sur la

    consommation mais galement sur le cot des capitaux. Ce risque pourrait galement impacter

    lendettement du groupe, les intrts payer deviendraient plus importants.

  • 7

    Risque de change

    John Deere oprant dans de trs nombreux pays, ses ventes sont soumises au risque de

    change. Linstabilit dune devise peut entraner des risques de pertes de change et une

    incertitude sur les revenus dgags dans ce pays.

    3. Contraintes sociologiques :

    Changement dans la consommation de matires premires

    Le changement dans la demande de consommation en alimentation et les diffrentes formes

    dnergie renouvelables pourrait avoir un effet sur le prix des matires premires et par la suite

    sur la demande dquipements agricoles. Ce changement peut conduire des investissements en

    RD beaucoup plus importants afin de sadapter ces nouveaux carburants.

    La RSE

    La responsabilit sociale des entreprises est devenue trs important notamment pour

    limage vhicule par le groupe. Les projets RSE engags par John Deere doivent continuer tre

    mis en avant.

    4. Contraintes technologiques :

    Les innovations technologiques

    Il existe de nombreuses innovations technologiques tels que le dveloppement des systmes

    GPS et de direction automatique, de programmes informatiques permettant de rguler la fois

    la densit de semence et la quantit dengrais selon le type de champs ou encore de capteurs

    optiques sur les tracteurs donnant des indications sur le traitement et la fertilisation des

    cultures. Ces technologies ncessitent beaucoup dinvestissements en recherche et

    dveloppement. La veille technologique est trs importante pour le groupe car elle permet de

    rester en adquation avec les attentes de ses clients et de rester concurrentiel.

    5. Contraintes environnementales :

    Les conditions climatiques

    Les conditions climatiques affectant les rcoltes ont aussi un effet sur la demande

    dquipements en machines agricoles. Les pertes de rendement lies un climat dfavorable

    lagriculture, viennent automatiquement impacter la demande de biens agricoles.

    Les superficies des surfaces cultivables

  • 8

    Les superficies des surfaces cultivables diffrent dune rgion une autre. Les produits

    proposs sont adapts selon le type de la demande.

    6. Contraintes lgales :

    Lois sur le commerce mondial

    Les lois internationales, nationales et rgionales sur les changes, directives et politiques (en

    particulier celles relatives la restriction du commerce international) : les barrires au libre-

    change mondial impactent ngativement les exportations de biens et de services du groupe

    ainsi. Elles limitent galement laccs des matires premires et de composants de haute

    qualit et prix comptitifs. Ces barrires ont donc un impact sur les perspectives de croissance

    internationales et sur la qualit des biens et services proposs.

    Les embargos

    Le non-respect de ces lois pourrait entraner des sanctions financires lourdes et nuire

    limage du groupe.

    Les rgulations financires

    Les rgulations financires peuvent avoir des consquences sur lactivit de financement du

    groupe : aux Etats-Unis le Dodd-Franck Act impose une supervision plus rigoureuse et de

    nombreuses autres obligations qui provoquent une augmentation des cots dans la gestion des

    risques de John Deere. Dautres lois, directives sont galement prises en dehors des Etat-Unis

    comme celles de Bles III.

    IV. Lanalyse SWOT

    Forces Faiblesses

    - Bonne notorit de la marque.

    - Qualit reconnue.

    - Forte exprience depuis 1837.

    - Bien implant dans plus de 30 pays,

    aux USA, en Europe.

    - Un matriel adapt pour tous types de

    travaux, prsent sur les quipements

    agricoles et de construction.

    - Lentreprise est expose aux

    fluctuations macroconomiques et

    mtorologiques.

    - Industrie cyclique.

    - Expansion internationale.

  • 9

    - Prsent au plus prs des clients.

    - Forte Recherche et Dveloppement

    qui permet de fabriquer des machines

    plus performantes.

    - Les clients sont fidles la marque.

    - Le cot de changement de machines

    est lev.

    - Leader dans le lquipement agricole

    et de construction.

    Opportunits Menace

    - Dveloppement dans les pays

    mergents. Avec la mcanisation des

    pays mergents en adaptant les modles

    (Brsil par ex ou Chine, Inde).

    - Nouvelles exigences en matire de

    respect de l'environnement, de confort et

    de scurit.

    - Concurrence de plus en plus forte et

    internationale.

    - Baisse des revenus et l'endettement

    des agriculteurs (allongement des

    remplacements des machines).

    - Taux de change.

    - Nouvelles rglementations

    - dveloppement de la location de

    machine.

    1. Strenghts (Forces)

    La marque bnficie dune bonne notorit avec une qualit reconnue. Elle

    bnficie dune forte exprience depuis 1837.

    Lentreprise est bien implante dans plus de 30 pays aux USA, en Europe

    essentiellement. Elle est leader dans lquipement agricole et de construction.

    Les produits sont bien diversifis et adapts pour un grand nombre de travaux la

    fois agricole et de construction.

    La marque privilgie un service, des usines et des concessions au plus prs du client.

  • 10

    La marque dispose de nombreux brevets, et une forte recherche et dveloppement

    qui permet daugmenter la performance des machine donc la productivit.

    Les clients sont fidles la marque (82% des agriculteurs qui utilisent des

    quipements John Deere se dclarent fidles la marque). De plus le cot de

    changement de marque est lev. La marque bnficie dune bonne notorit avec une

    qualit reconnue.

    2. Weaknesses (Faiblesses)

    Lentreprise est expose aux fluctuations macroconomiques et une industrie

    rpute comme tant cyclique.

    Lexpansion internationale pourrait augmenter le nombre de concurrent et la

    concurrence dans certaines zones dactivits.

    Le groupe est galement sensibles aux conditions mtorologiques qui impactent les

    rcoltes.

    3. Opportunities (Opportunits)

    Le dveloppement dans les pays mergents pourrait constituer une opportunit avec la

    mcanisation des pays mergents en adaptant les modles (Brsil, Chine, Inde par exemple).

    De nouvelles exigences en matire de respect de l'environnement, de confort et de scurit

    pourraient voir le jour.

    4. Threats (Menaces)

    La concurrence est de plus en plus forte et sinternationalise.

    La baisse des revenus et l'endettement des agriculteurs qui entraine un allongement des

    remplacements des machines.

    La marque est sensible aux taux de changes qui pourraient rduire ses marges.

    Le dveloppement de la location de machines pourrait entrainer un remplacement moins

    rapide des machines.

  • 11

    V. Les 5 forces de PORTER

    pouvoir de ngociation des clients pouvoir de ngociation des fournisseurs

    Le pouvoir de ngociation des clients est

    assez faible. En effet les clients sont

    souvent attachs leur marque et il est

    difficile pour eux den avoir plusieurs.

    Faible

    Intensit de la concurrence

    Forte

    Menace nouveaux entrants

    Moyenne

    Pouvoir ngociation clients

    Faible

    Produits de substitution

    Faible

    Pourvoir ngociation fournisseurs

    Faible

  • 12

    menace des produits de substitution Menace d'entrants potentiels sur le

    march

    Faible La menace de nouveaux entrants est

    moyenne. Les produits sont complexes,

    beaucoup de brevets ont t dposs. Il

    existe nanmoins la menace du

    dveloppement de la location de matriels

    et de nouveaux fabricants potentiels dans

    les pays mergents.

    L'intensit de la rivalit entre les concurrents

    L'intensit concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents : AGCO (Fendt,

    Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)

    1. Le pouvoir de ngociation des clients

    Le pouvoir de ngociation des clients est assez faible. En effet les clients sont souvent

    attachs leur marque et il est difficile pour eux den avoir plusieurs car cela complique

    lentretien des machines.

    2. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

    Faible

    3. La menace de substitution

    Faible

    4. La menace dentrant potentiels sur le march

    La menace de nouveaux entrants est moyenne. Les produits sont complexes, beaucoup

    de brevets ont t dposs ce qui peut constituer une barrire lentre. Il existe nanmoins la

  • 13

    menace du dveloppement de la location de matriels et de nouveaux fabricants potentiels dans

    les pays mergents.

    5. Lintensit de la rivalit entre les concurrents

    L'intensit concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents :

    - AGCO (Fendt, Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)

    - CNH Industrial (Case IH, Fiat Trattori, New Holland)

    - Kubota

    - SAME-Deutz-Fahr

    - Claas qui a repris Renault Agriculture

    - Argo SpA ( Landini, McCormick, Pegoraro, Valpadana)

    Le march est mature aux USA Canada et Europe occidentale, ce qui rduit la probabilit de

    nouveaux entrants sur le march.

    VI. Lanalyse de la concurrence

    Lactivit principale de John Deere tant 83% lagriculture et les tondeuses (29 milliards $

    de chiffre daffaires en 2013), les principaux concurrents sont des entreprises avec le mme

    mtier de base : lagriculture.

    John Deere stant diversifi par la suite dans les engins construction (5 milliards $ de

    chiffre daffaires en 2013 principalement aux USA), il est rentr en concurrence direct avec les

    grands acteurs spcialiss du domaine.

    1. Les principaux concurrents

    AGCO Corporation est une Firme amricaine de fabrication et de distribution de

    matriels destins lagriculture. Son sige social est situ Duluth, dans l'tat de

    Gorgie, aux tats-Unis. AGCO est un Pure Player en termes de matriel agricole, il nest

    pas diversifi comme John Deere dans le matriel pour la construction & le BTP. AGCO a

    ralis un chiffre daffaires de 10,8 milliards $ en 2013 en progression de 8% par

    rapport lanne dernire. AGCO corporation est une entit qui regroupe 4 marques :

  • 14

    Fendt, Massey Ferguson, Valtra et Challenger. Cest le principal concurrent de John

    Deere aux Etats Unis, les Etats Unis qui sont pour ces 2 marques le march principal.

    CNH INDUSTRIAL est une holding italo-amricaine, domicili en Grande Bretagne, ne

    de la fusion de Fiat Industrial et de sa filiale amricaine CNH Global en 2013. Cette

    structure regroupe un ple machine agricole, une partie camion utilitaire et une branche

    matriel pour la construction. Lactivit agricole et machine pour la construction qui a

    reprsent un chiffre daffaires de 16 milliards $ en 2013 se fait travers 3 marques :

    Cases IH, New Holland Agriculture et Steyr. Lactivit de machine pour la construction

    est une extension des marques Cases IH, et New Holland. Lactivit camion utilitaire avec

    la marque IVECO a ralis un chiffre daffaires de 8,7 milliards $ en 2013. Cette structure

    regroupe, aussi FPT Industrial qui fabrique des moteurs et des pices mcaniques.

    CNH Industrial est le principal concurrent de John Deere en Europe, suivi de prs par

    AGCO est une multitude de plus petits producteurs.

    Caterpillar Inc est le dernier gros concurrent de John Deere. Avec 55 milliards $ de

    chiffre daffaires, Caterpillar est le leader incontest des machines de construction. John

    Deere avec son activit de machine pour construction entre donc en concurrence direct

    avec Caterpillar. Caterpillar est prsent plus prcisment dans tous les domaines li au

    BTP, engins forestiers, mais aussi grce une rcente acquisition dans le domaine

    minier, qui ncessite des engins spcifiques et souvent hors norme.

    2. Les autres concurrents

    KUBOTA est un constructeur japonais de machine agricole et dengins de construction.

    Cest le leader asiatique avec notamment des spcificits locales telles que des machines

    pour semer le riz. Kubota est un concurrent de John Deere dans la mesure o le groupe a

    une prsence en Asie, mais aussi en Europe et aux USA avec les tondeuses et autres

    machines destines au jardinage, domaine dans lequel KUBOTA est trs prsent.

    CLAAS est un constructeur allemand de machine agricole. Cest un pure player agricole

    prsent dans tous les segments de lagriculture. CLAAS est historiquement prsent en

    Europe, mais sexporte aussi aux Etats Unis et Inde avec sa spcialit, les moissonneuses

    batteuses.

  • 15

    SAME Deutz-Fahr est un groupe qui rassemble plusieurs marques dont SAME,

    Lamborghini (tracteur), Hurlimann et Deutz Fahr. Ce groupe majoritairement prsent en

    Europe a ralis un chiffre daffaires de plus dun milliard deuros en 2013.

    Argo SpA est une holding italienne qui regroupe 3 marques Landini, McCORMICK et

    Valpadana et qui ralise un chiffre daffaires denviron 1 milliard deuros en 2013.

    Nous pouvons rajouter 2 acteurs qui dans une moindre mesure rentrent en concurrence

    avec John Deere, JCB et KOMATSU.

    JCB est une multinationale anglaise, principalement active dans les machines ddies au

    BTP, inventeur du tractopelle et aujourdhui un fabricant dans lombre de Caterpillar qui

    ralise un chiffre daffaires de lordre de 3.5 milliards en 2013.

    KOMATSU est une multinationale Japonaise trs prsente au Etats Unis qui est

    lquivalent en plus petit de Caterpillar prsent dans tous les domaines lis au BTP

    3. La mutation de la concurrence

    Depuis une vingtaine dannes on assiste une mutation de la concurrence.

    Toutes ces entreprises ont un business commun faire des machines. Certaines taient

    orientes uniquement vers lagriculture depuis leur cration (John DEERE), dautres

    dans le BTP (Caterpillar) etc. Hors depuis une vingtaine dannes on assiste une

    pluralisation des mtiers. Les machinistes agricoles se mettent faire des engins pour le

    BTP, Les fabricants de machines pour le BTP se diversifient dans lagriculture, les

    activits minires avec une concentration dactivits, par rachat ou dveloppement

    interne. On se rend compte tout de suite que les entreprises qui restent des Pure

    Player , trop spcialis dans leur domaine respectif peuvent tre expos deux risques

    principaux : Multiplication de la concurrence et manque de diversification.

    Multiplication de la concurrence qui grignote les parts de marchs et manque de

    diversification qui peut tre important en termes de baisse du rsultat si lon est trop

    expos une activit cyclique. La diversification a t lors des dernires annes lobjectif

    de plusieurs gros acteurs pour augmenter mais surtout stabiliser un peu plus leurs

    revenus.

  • 16

  • 17

    Diagnostic Financier des comptes consolids du

    groupe DEERE &CO

    VII. Analyse de lactivit

    1. Comparaison avec les concurrents

    Le chiffre daffaires de John Deere crot rgulirement sur la priode. Il se classe

    deuxime en termes de montant de chiffres daffaires derrire Caterpillar et juste devant CNH

    Industrial. AGCO Corportation semble assez loin en termes de montants de chiffres daffaires par

    rapport ses concurrents.

    Evolution du CA 2011 2012 2013

    John Deere 23% 13% 5%

    Caterpillar 41% 10% -16%

    CNH Industrial - -2% 3%

    AGCO Corporation 27% 14% 8%

    Les chiffres daffaires de John Deere et dAGCO Corporation croissent mais

    laugmentation ralentie pratiquement au mme rythme. Ce dbut de stagnation du chiffre

    daffaires est peut-tre un signal de retournement cest--dire une baisse du chiffre daffaires

    pour ces groupes. Surtout que lun de leurs concurrents, Caterpillar, les a prcd avec une

    baisse de 16% de son chiffre daffaires entre 2012 et 2013.

    0,00

    10 000,00

    20 000,00

    30 000,00

    40 000,00

    50 000,00

    60 000,00

    70 000,00

    2010 2011 2012 2013

    Comparaison du CA

    John Deere

    Caterpillar

    CNH Industrial

    AGCO Corporation

  • 18

    2. Les diffrents segments dactivits du groupe

    En volume

    2010 2011 2012 2013

    Agriculture & Turf 19 868 24 094 27 123 29 132

    Construction &

    Forestry 3 705 5 372 6 378 5 866

    Financial Services 1 977 2 163 2 235 2 349

    Other 455 384 421 448

    Total 26 005 32 013 36 157 37 795

    Le groupe John Deere a gnr 37795 millions de dollars en 2013. Ce chiffre daffaires est

    en progression continue depuis 2010. Cette progression est partage par tous les secteurs du

    groupe sur cette priode.

    En ce qui concerne le secteur de la construction et forestier, lanne 2013 est plus faible

    que lanne 2012 avec 5866 contre 6378 millions de dollars. Cette diminution maintient un

    volume sur ce secteur suprieur celui de 2011 avant quil ne progresse trs fortement en 2012.

    0

    5 000

    10 000

    15 000

    20 000

    25 000

    30 000

    35 000

    40 000

    2 010 2 011 2 012 2 013

    En m

    ilio

    ns

    de

    $

    Ventes par secteur

    Agriculture & Turf

    Construction &Forestry

    Financial Services

    Other

    Total

  • 19

    En pourcentage des ventes

    2010 2011 2012 2013

    Agriculture & Turf 76,4% 75,3% 75% 77,1%

    Construction &

    Forestry 14,2% 16,8% 17,6% 15,5%

    Financial Services 7,6% 6,8% 6,2% 6,2%

    Other 1,7% 1,2% 1,2% 1,2%

    Lagriculture reste le secteur majoritaire du groupe avec une part qui tend se stabiliser

    autour de 76%. Ce secteur fait tat dune baisse sur la priode 2010 2012 puis dune hausse en

    2013 confortant ce secteur comme leader dans le groupe.

    En parallle de ces variations en volume, le secteur de la construction enregistre une baisse en

    2013 aprs trois annes de hausses. Enfin, le secteur des services financier se stabiliser 6%

    environ aprs une baisse en 2011, un niveau infrieur de celui de 2010.

    Comme lillustre ce graphique, lagriculture est trs largement le secteur locomotive des

    ventes du groupe John Deere, se dmarquant du deuxime secteur que constitue le secteur de la

    construction et forestier.

    En pourcentage de croissance

    0,0

    10,0

    20,0

    30,0

    40,0

    50,0

    60,0

    70,0

    80,0

    2 010 2 011 2 012 2 013

    Pourcentage des ventes par secteur

    Agriculture & Turf

    Construction & Forestry

    Financial Services

    Other

  • 20

    2010 2011 2012 2013

    Agriculture & Turf 9,6% 21,3% 12,6% 7,4%

    Construction &

    Forestry 40,7% 45,0% 18,7% -8,0%

    Financial Services 2,4% 9,4% 3,3% 5,1%

    Other 6,8% -15,6% 9,6% 6,4%

    Total 12,5% 23,1% 12,9% 4,5%

    Bien que lactivit du secteur agricole soit majoritaire dans le groupe, elle souffre dune

    croissance en diminution depuis 2012 et cela aprs une forte hausse de 21,3% en 2011. Ce

    ralentissement sexplique par le ralentissement de lconomie agricole. Il entraine une

    diminution de la croissance du groupe du fait de son poids. Il suit la mme tendance avec des

    pourcentages quivalents bien que plus faible en 2013.

    La plus forte hausse est enregistr dans le secteur de la construction et forestier, en 2010

    et 2011 la croissance est suprieur 40%. Elle est ensuite en baisse 18,7% et est ngative en

    2013 avec -8%. Cette baisse impacte la croissance de vente totale du groupe car elle sajoute au

    ralentissement du secteur agricole.

    Le secteur financier est lui beaucoup plus instable et bien quoppos la tendance de 2013 la

    baisse, a su tirer parti de la hausse des ventes en 2011 avec une croissance de 9,4%.

    3. Analyse du chiffre daffaires par zone gographique

    -20,0

    -10,0

    0,0

    10,0

    20,0

    30,0

    40,0

    50,0

    2 010 2 011 2 012 2 013

    Pourcentage de croissance des ventes par secteur

    Agriculture & Turf

    Construction & Forestry

    Financial Services

    Other

    Total

  • 21

    En volume

    Sales Oct

    '04

    Oct

    '05

    Oct

    '06

    Oct

    '07

    Oct

    '08

    Oct

    '09

    Oct

    '10

    Oct

    '11

    Oct

    '12

    Oct

    '13

    United States &

    Canada

    14

    177

    15

    502

    15

    506

    15

    754

    17

    065

    14

    823

    16

    611

    19

    214

    22

    737

    23

    852

    Outside United

    States & Canada

    5 554 6 090 6 249 7 894 11

    008

    7 961 9 036 12

    415

    12

    999

    13

    495

    Other 255 339 393 434 365 328 358 384 421 448

    Total 19

    986

    21

    931

    22

    148

    24

    082

    28

    438

    23

    112

    26

    005

    32

    013

    36

    157

    37

    795

    Au niveau de lAmrique du Nord depuis 2004, les ventes ont augment de 68,24%. Dans

    le reste du monde laugmentation est de 142,98%.

    En pourcentage de croissance

    Growth (%) Oct

    '04

    Oct

    '05

    Oct

    '06

    Oct

    '07

    Oct

    '08

    Oct

    '09

    Oct

    '10

    Oct

    '11

    Oct

    '12

    Oct

    '13

    United States &

    Canada

    27,6 9,3 0,0 1,6 8,3 -13,1 12,1 15,7 18,3 4,9

    Outside United

    States & Canada

    30,2 9,7 2,6 26,3 39,4 -27,7 13,5 37,4 4,7 3,8

    Other 59,4 32,9 15,9 10,4 -15,9 -10,1 9,1 7,3 9,6 6,4

    Total 28,7 9,7 1,0 8,7 18,1 -18,7 12,5 23,1 12,9 4,5

    La croissance du Chiffre daffaires est globalement plus importante en dehors de

    lAmrique du Nord sauf depuis les 2 dernires annes.

    En pourcentage des ventes

  • 22

    Percent of Total

    (%)

    Oct

    '04

    Oct

    '05

    Oct

    '06

    Oct

    '07

    Oct

    '08

    Oct

    '09

    Oct

    '10

    Oct

    '11

    Oct

    '12

    Oct

    '13

    United States &

    Canada

    70,9 70,7 70,0 65,4 60,0 64,1 63,9 60,0 62,9 63,1

    Outside United

    States & Canada

    27,8 27,8 28,2 32,8 38,7 34,4 34,7 38,8 36,0 35,7

    Other 1,3 1,5 1,8 1,8 1,3 1,4 1,4 1,2 1,2 1,2

    Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

    Au niveau de la rpartition gographique du Chiffre daffaires, le premier contributeur

    est la zone Amrique du Nord qui reprsente 63,1% du Chiffre daffaires global (37 795 Millions

    de dollars). En 2004, il reprsentait 70,9% du chiffre daffaires (Il a baiss de 7.8 points).

    John Deere cest bien tendu linternational. En effet, la part du CA effectu en dehors

    de lAmrique du Nord est passe de 27,8% 35,7% (+7,9 points).

    Nous pouvons distinguer un effet saison sur les ventes et le chiffre daffaires de John Deere.

    Le mois davril est toujours le mois enregistrant le plus de ventes tandis que le mois de janvier

    est celui qui en enregistre le moins. Les ventes diminuent progressivement aprs le mois davril.

    Cet effet est li lactivit agricole, les exploitants agricoles achtent leurs quipements avant la

    priode de semences et de rcoltes.

    VIII. Analyse de la profitabilit

    0

    2 000

    4 000

    6 000

    8 000

    10 000

    12 000

    Oct'14

    Apr'14

    Oct'13

    Apr'13

    Oct'12

    Apr'12

    Oct'11

    Apr'11

    Oct'10

    Apr'10

    Oct'09

    Apr'09

    Effet saison

    Srie1

  • 23

    Etudier la profitabilit permet de mesurer laptitude de John Deere dgager un rsultat par

    rapport un chiffre daffaires donn, attendu. Pour atteindre cet objectif, nous pouvons utiliser

    3 ratios qui nous aident comprendre lvolution des marges, dans le temps et dans lespace, par

    rapport ses concurrents :

    - Le taux de marge brute (TMB)

    - Le taux de marge oprationnelle (TMO)

    - Le taux de marge nette (TMN)

    Pour tudier la profitabilit il faut avant tout regarder les indicateurs de profitabilit qui servent

    dans certains cas de composantes aux ratios de marge. Nous regarderons dans le dtail

    lEBITDA, lEBIT et les Free Cash-Flow.

    Nous allons en premier lieu nous intresser aux indicateurs de profitabilit puis dans un second

    temps aux diffrents taux de marge ainsi que leurs interprtations.

    1. Les indicateurs de profitabilit

    3. Analyse de lEBITDA

    LEBITDA est un indicateur proche de lEBE, il permet davoir un premier aperu de la

    performance oprationnelle du groupe. LEBITDA doit thoriquement permettre lentreprise

    de sautofinancer, de financer les nouveaux investissements. Lanalyse de lEBITDA est

    importante mais il faut prendre quelques prcautions. En effet lEBITDA nest pas une obligation

    comptable, et les mthodes de calculs peuvent varier selon les diffrents groupes, ce qui rend la

    comparaison entre entreprises difficiles. Nanmoins, on peut comparer leurs volutions

    respectives, car les entreprises sont censes utiliser les mmes mthodes de calcul dans le temps

    mme si elles peuvent ne pas utiliser les mmes mthodes que leurs concurrents.

    LEBITDA mesurant la cration de richesse, on peut avoir avec cet indicateur un premier

    aperu de la sant financire de lentreprise. Une entreprise qui aurait un EBITDA ngatif

    4751 5897

    6521 7365

    0

    2000

    4000

    6000

    8000

    2010 2011 2012 2013

    Titr

    e d

    e l'

    axe

    John Deere, EBITDA

    EBITDA

  • 24

    suggrerait une destruction de richesse, ou une non cration de richesse qui pourrait provenir

    de baisse dactivit ou de cessions dactivit.

    Pour John Deere, on constate que lEBITDA est en nette croissance sur 4 ans (+55%),

    avec une progression moyenne rgulire depuis 4 ans entre 10 et 25% par an. On en dduit que

    John Deere cre bien de la richesse et est exploite de manire profitable.

    On peut galement comparer John Deere ses concurrents en termes de variation de

    lEBITDA, ce qui peut permettre dapprcier la performance relative, et de vrifier si les 4 annes

    ont t bonnes pour tout le secteur ou si John Deere a surperforme ses concurrents.

    En termes de performance absolue, AGCO a ralis une trs bonne performance sur 4 ans

    nanmoins il faut relativiser car AGCO est quatre fois plus petite que John Deere et na pas

    dautre activit que les machines destines lagriculture. Les acteurs de petites tailles sont plus

    impacts gnralement la hausse ou la baisse lors des phases de croissance ou de rcession

    que les trs gros acteurs. CNH Industrial qui a un chiffre daffaires comparable, a un EBITDA trs

    stable d en grande partie la restructuration en cours de lentreprise et une plus grande

    exposition au march europen, moins attractif. Quant Caterpillar Inc, la variation de lEBITDA

    a t fortement impact par la baisse du chiffre daffaires en 2013 de lactivit Mining d

    une anne difficile pour lindustrie minire. John Deere tant peu prsent dans lactivit Minire,

    elle a profit de la croissance de lactivit globale est donc ralis une trs bonne performance

    par rapport ses principaux concurrents, avec 55% de hausse sur 4 ans. John Deere a une

    bonne capacit gnrer de la trsorerie par rapport ses concurrents.

    55,02%

    131,44%

    4,14%

    28,81%

    0,00%

    20,00%

    40,00%

    60,00%

    80,00%

    100,00%

    120,00%

    140,00%

    EBITDA

    Evolution des EBITDA sur 4 ans

    John Deere

    AGCO

    CNH Industrial

    Caterpillar

  • 25

    Les variations en chiffre ci-dessous :

    4. Analyse de lEBIT

    LEBIT mesure lvolution des bnfices avant impts et intrts, il quivaut au rsultat

    dexploitation. Cet indicateur permet de mesurer la marge gnre par lentreprise en

    soustrayant les charges dexploitation au chiffre daffaires. Cest trs concrtement le rsultat de

    lactivit commerciale et industrielle avant la prise en compte du financement.

    On constate pour John Deere que lEBIT a plus que doubl en 4 ans ce qui rvele une

    forte croissance de lactivit mais surtout une bonne gestion des couts fixes, en effet lEBIT a

    doubl alors que dans le mme temps le chiffre daffaires a augment de seulement 45% en 4

    2010 2011 2012 2013

    John DEERE 4751 5897 6521 7365

    AGCO 493,00 794,00 888,00 1141,00

    CNH Industrial 3527 3595 3673

    Caterpillar Inc 7303 10474 12313 9407

    0

    2000

    4000

    6000

    8000

    10000

    12000

    14000

    En m

    illio

    ns

    d'e

    uro

    s

    Variation des EBITDA en chiffre

    3025

    4223 4734

    6225

    0

    1000

    2000

    3000

    4000

    5000

    6000

    7000

    2010 2011 2012 2013

    En m

    illio

    ns

    d'e

    uro

    s

    EBIT (Operating Income)

    John Deere

  • 26

    ans. On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a correctement gr ses marges et donc

    ses charges dexploitation. En loccurrence Operating expenses en baisse et Gross profit

    en hausse, double effet qui amliore lEBIT (operating income). Cest en quelques sortes leffet

    ciseau invers. John Deere a un EBIT positif en croissance, ce qui signifie quelle est rentable et

    que elle a bien sur profit de lamlioration de lactivit globale pour amliorer ses marges.

    5. Analyse du Free Cash-Flow

    Le Free cash-flow, ou flux de trsorerie disponibles sont la diffrence entre lexcdent de

    trsorerie dexploitation et les diffrentes dpenses dinvestissement. On mesure avec le Free

    Cash-flow la performance financire de lentreprise.

    Dans le cas de John Deere, le free cash-flow nest pas rectiligne. En effet depuis 2011 il a

    baiss, et a t ngatif en 2012. Ceci est la rsultante dun plan dinvestissement et de

    rorganisation qua mis en place John Deere en 2010 dont on commence voir les effets positifs

    en 2013. A noter quau passage les prvisions pour 2014 annonce une baisse du chiffre daffaires

    et du rsultat net mais une augmentation du Free Cash-flow, ceci confirme quil y a une tendance

    de fond qui tend amliorer le Free Cash-Flow et que les restructurations ont laire de donner

    des rsultats.

    Un free cash-flow lev est un signe de bonne sant de lentreprise. Quand il nest pas

    rgulier, comme dans le cas de John Deere, il faut sinterroger sur les raisons de cette instabilit.

    Ici en loccurrence cela provient dimportants investissements raliss et donc on peut

    comprendre cette volution.

    969

    646,00

    -953,00

    879,00

    -1500

    -1000

    -500

    0

    500

    1000

    1500

    2010 2011 2012 2013

    John Deere, Free Cash flow

    Free Cash flow

  • 27

    Dans un contexte mondial de croissance hsitante, les concurrents ont des

    comportements diffrents les uns des autres. Sur 4 ans AGCO tire encore son pingle du jeu avec

    une progression de son Free Cash-flow de 48.90%, AGCO est dans une dynamique favorable et

    profite pleinement de la croissance des affaires en tant bien gr. A noter que une baisse de

    lactivit est annoncer pour lanne prochaine pour tous les acteurs du secteur et que seul John

    Deere nannonce pas un Free Cash-flow en baisse. CNH Industrial tant en pleine restructuration

    de ses activits, son Free Cash-Flow a lourdement chut, le climat macroconomique europen

    na pas aid amliorer son principal march, lEurope. Quant a Caterpillar Inc, aprs avoir

    digr ses acquisitions en 2011 et 2012, son Free Cash-Flow est redevenu trs lev. Parmi les 4,

    Caterpillar Inc reste incontestablement le meilleur, sa taille et sa prsence mondiale, lui permet

    de lisser leffet lis aux diffrents marchs joue en faveur de Free cash-flow rcurrents et levs.

    2. Analyse des taux de marge

    Nous allons dsormais tudier les diffrents ratios de marge suivant sur la priode 2009, 2013.

    -9,29%

    48,90%

    -78,07%

    137,10%

    -100,00%

    -50,00%

    0,00%

    50,00%

    100,00%

    150,00%

    Free Cash flow

    Evolution des Cash Flow sur 4 ans

    John Deere

    AGCO

    CNH Industrial

    Caterpillar

  • 28

    1. Taux de marge brute

    Le taux de marge brute ou TMB correspond : TMB =EBITDA

    Chiffre daffaires

    Comme on peut le constater daprs ces chiffres, le Taux de marge brute (TMB) est en net

    progression depuis 2010. En 2014, ce taux atteint 19.49%. Le TMB de John Deere est en

    progression constante, except pour lanne 2012 avec limpact de nouveaux investissements, et

    cela grce une croissance de lEBITDA plus importante en variation que la croissance du chiffre

    0,00%

    5,00%

    10,00%

    15,00%

    20,00%

    25,00%

    2010 2011 2012 2013

    Evolution des taux de marge

    Taux de marge brute(TMB)

    Taux de margeOprationnelle (TMO)

    Taux de marge nette(TMN)

    2010 2011 2012 2013

    Taux de marge brute (TMB) 18,27% 18,42% 18,04% 19,49%

    Taux de marge Oprationnelle (TMO) 11,63% 13,19% 13,09% 16,47%

    Taux de marge nette (TMN) 7,17% 8,75% 8,48% 9,36%

    18,27% 18,42%

    18,04%

    19,49%

    17,00%

    17,50%

    18,00%

    18,50%

    19,00%

    19,50%

    20,00%

    2010 2011 2012 2013

    John Deere, Taux de marge brute (TMB)

    Taux de marge brute (TMB)

  • 29

    daffaires. Il sagit dun trs bon indicateur de performance conomique, qui est proche de lEBE

    /CA.

    En revanche, le TMB ne tient pas compte de lintensit capitalistique de lentreprise, de

    limportance de ses immobilisations corporelles, puisque les dotations aux amortissements ne

    sont pas dduites pour le calcul de lEBE. Par consquent, deux socits du mme secteur

    peuvent avoir des TMB diffrents, en particulier si lune a un processus de production fortement

    automatis alors que lautre lest beaucoup moins (et a donc des charges de personnel plus

    leves). Cest pourquoi nous comparerons John Deere ses concurrents avec le taux de marge

    oprationnel.

    Le taux de marge brute donnant une indication de bonne sant financire de lentreprise

    on peut dire qu titre individuel, John Deere, amliorant ses marges brutes, est en bonne sant

    et que les investissements raliss les annes prcdentes coupls une conjoncture favorable

    ont amlior la sant financire de lentreprise.

    2. Taux de marge nette (TMN)

    Le taux de marge nette rvle limpact du mode de financement de lactivit. Toutes

    choses gales par ailleurs, une socit qui se finance par fonds propres aura un Taux de Marge

    Nette plus lev que la socit qui se finance par emprunt.

    Le taux de marge nette correspond :

    Taux de marge nette = Rsultat Net Rsultat net des filiales consolids mises en quivalence

    Chiffre daffaires

    De 2010 2013 on observe une hausse sur 4 ans du TMN, avec une baisse en 2012. Cette

    anne le rsultat net a augment moins vite (9.4%) que le chiffre daffaires (12.9%), ceci est d

    une augmentation des charges dexploitation de 9% qui est venue impacter le rsultat net. Si

    7,17%

    8,75% 8,48%

    9,36%

    6,00%

    7,00%

    8,00%

    9,00%

    10,00%

    2010 2011 2012 2013

    Taux de marge nette (TMN)

    Taux de marge nette (TMN)

  • 30

    lon va dans les dtails on se rend compte que les Other operating expenses taient un

    niveau lev depuis 4 ans et quaprs la priode dinvestissements et de restructurations cette

    ligne a baiss de 61% en 2013 ce qui sest ressenti au niveau du TMN qui a atteint un plus haut.

    Lanalyse du TMN rvle que John Deere est dans une bonne situation, et se finance

    majoritairement par ses fonds propres. John Deere ressort apparemment renforc de sa priode

    dinvestissement et de restructuration.

    3. Taux de marge oprationnel (TMO)

    Le taux de marge oprationnel correspond : =Rsultat oprationnel

    Chiffre daffaires

    Avec ce ratio, nous pouvons apprcier la performance conomique de John Deere face

    ses concurrents. En effet, ce ratio prend en compte les dotations et les charges de personnel,

    mais ne tient pas compte du financement de lactivit.

    Comme on peut le voir sur ce graphique, le TMO de John Deere a augment de 11.63%

    16.47% en 4 ans, avec une lgre stagnation en 2012. La variation du rsultat dexploitation a

    t plus importante que la variation de chiffre daffaires et ce, pour plusieurs raisons :

    Tout dabord on constate que malgr laugmentation du chiffre daffaires, John Deere a

    su contenir ses charges dexploitation. Elles ont augment de 2010 2012 et baiss en

    2013 alors que le chiffre daffaires continuait daugmenter. Cela provient dun politique

    interne qui a vis rduire les amortissements.

    11,63%

    13,19% 13,09%

    16,47%

    2010 2011 2012 2013

    John Deere (TMO)

    Taux de marge Oprationnelle (TMO)

  • 31

    Dans les dtails on constate que les Other operating Expenses ont baiss

    drastiquement (60%) grce cette politique, et pendant que le chiffre daffaires

    augmentait de 45% sur la priode 2010 2013, les charges de personnels ont augment

    de 33% et les frais de recherche et dveloppement de 40%.

    On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a parfaitement contenu ses charges

    dexploitation malgr la croissance des affaires, ce qui lui permet damliorer

    aujourdhui sa profitabilit. Cest un bon signe pour les actionnaires et pour le futur.

    Pour les actionnaires car John Deere va crer plus de valeur quavant en pourcentage du

    chiffre daffaires, et pour le futur car John Deere, amliorant sa profitabilit sera plus

    mme de surmonter une baisse de son chiffre daffaires.

    A noter que malgr la baisse des charges dexploitation, les frais de R&D ont continu

    daugmenter (dans des proportions raisonnables), ce qui est important pour lavenir de

    John Deere qui est dans un environnement concurrentiel o linnovation est trs

    importante pour se dmarquer des autres acteurs.

    0,00

    1 000,00

    2 000,00

    3 000,00

    4 000,00

    5 000,00

    6 000,00

    7 000,00

    2010 2011 2012 2013

    Operating expenses

    0,00

    1 000,00

    2 000,00

    3 000,00

    4 000,00

    5 000,00

    6 000,00

    7 000,00

    2010 2011 2012 2013

    Titr

    e d

    e l'

    axe

    Dtails des charges d'exploitation

    Other operating expenses

    Sales, General andAdministration

    Research anddevelopment

  • 32

    Par rapport ses concurrents, John Deere est, si lon peut le dire, le meilleur lve de la

    classe. Durant la priode 2008-2009 tous les acteurs ont t touchs les plus gros

    rsistant mieux que les plus petits. John Deere et AGCO sont les seuls connaitre une

    vraie croissance de leur TMO sur la priode.

    - Caterpillar a un TMO en raison des nouvelles activits minires quelle a acquise en

    2012, secteur qui souffre en ce moment, d une baisse de la demande et des prix

    des mtaux en gnral, rendant moins rentable beaucoup dentreprise comme cest

    le cas au niveau mondial du charbon. Cela entraine des fermetures de mines, et des

    compagnies minires qui ninvestissent plus, rduisent leurs couts en achetant du

    matriel doccasion ou utilisant le leur plus longtemps que prvu.

    - CNH Industrial a un TMO plus faible et stable que John Deere, cela peut sexpliquer

    par la diversit des produits, notamment les camions IVECO que CNH produit, mais

    aussi par une plus forte implantation en Europe, ou lconomie nest pas repartie

    aussi vite quaux Etats Unis.

    - AGCO a souffert plus que les autres pendant la crise du fait de sa plus petite taille,

    cest pour cette raison quAGCO a un TMO plus faible que ses concurrents.

    Lindustrie des machines agricoles est une industrie lourde ou les conomies

    dchelles et les frais fixes sont importants. Nanmoins AGCO a connu les mmes

    volutions en terme de variation de son TMO que John Deere et semble bien reparti

    par rapport Caterpillar et CNH Industrial qui stagnent pour Diffrentes raisons

    voqu ci-dessus.

    3. Conclusion sur la profitabilit

    11,63%

    13,19% 13,09%

    16,47%

    0,00%

    2,00%

    4,00%

    6,00%

    8,00%

    10,00%

    12,00%

    14,00%

    16,00%

    18,00%

    2010 2011 2012 2013

    Taux de marge oprationnel (TMO)

    John Deere

    AGCO

    Caterpillar Inc

    CNH Industrial

  • 33

    En dfinitive, lanalyse rvle que John Deere est, parmi ses concurrents, lentreprise en

    meilleur sant par rapport la notion de profitabilit. Il ny a quune faiblesse qui est rvle,

    cest la question du Free Cash-Flow. A savoir, est ce que dans le futur John Deere pourra fournir

    des Free Cash-Flow rcurrents ? Et est-ce que les rformes engages en 2011 vont continuer

    fournir des rsultats ? Ce sera llment surveiller dans le futur ce niveau de lanalyse.

    IX. Analyse de la structure financire

    Lanalyse de la structure financire dpend de la nature des activits, des stratgies

    dinvestissement et de financement dune entreprise. Nous allons nous intresser la structure

    du bilan et certains ratios de structure qui nous permettront de comparer John Deere avec ses

    concurrents du secteur.

    1. Lanalyse de la structure du bilan

    La structure de lactif :

    On sintresse ici la composition de lactif cest--dire la prpondrance des actifs circulants

    dans le total des actifs.

    On observe une augmentation denviron 43% des actifs courants sur les 4 dernires

    annes. Les crances nettes reprsentent environ 77% de lactif courant et sont stables sur la

    priode. Ces dernires correspondent majoritairement la partie financement du groupe. En

    effet elles reprsentent les remboursements futurs des prts accords ses clients. Les

    0

    20000

    40000

    60000

    80000

    100000

    120000

    2010 2011 2012 2013

    John Deere-Structure de l'actif

    Total Assets

    Total Current Assets

  • 34

    investissements court terme ont sensiblement augment, ils ne reprsentaient qu peine 1%

    de lactif courant alors quen 2013 ils reprsentent plus de 3%.

    La proportion des crances de John Deere dans lactif courant est largement suprieure

    celle de ses concurrents. On peut noter que les crances ne reprsentent que 21% de lactif

    courant pour AGCO et 45% pour Caterpillar avec une lgre tendance la baisse pour ces 2

    groupes.

    John Deere a, en effet, une politique client trs favorable, il souhaite fidliser ses clients

    en leur accordant plus de dlai de paiements. Les crances ont augment plus vite que le chiffre

    daffaires en 2012 et 2013. Lanalyse de la trsorerie dterminera si cette politique a un impact

    ngatif important sur la trsorerie du groupe.

    On observe galement une augmentation de lactif total (+37%) sur la priode. Les

    investissements long terme sont stables, les immobilisations corporelles quant elles

    augmentent.

    La structure du passif :

    Lanalyse de la structure du passif permet de mettre en vidence la rpartition entre le

    passif circulant et les engagements long terme.

    0

    1000

    2000

    3000

    4000

    5000

    6000

    7000

    8000

    9000

    10000

    2010 2011 2012 2013

    Fixed Assets

    Fixed Assets

  • 35

    Le passif circulant augmente rgulirement sur la priode (+56%), il reprsente 45% du

    passif total en 2013 contre 38% en 2010. Le poids des dettes court terme a augment dans le

    passif circulant passant de 53% 59%. De mme nous constatons une augmentation du passif

    total. Les dettes long terme ont augment entre 2011 et 2012 pour se stabiliser ensuite. Le ratio

    de structure des engagements (passif circulant/ total passif) confirme cette observation. Le total

    passif a t augment des dettes long terme, ce qui a diminu le poids du passif circulant dans le

    total passif.

    Globalement le poids du passif circulant augmente dans le passif total. Il semblerait que

    le groupe favorise les engagements court terme par rapport aux engagements long terme.

    Cette politique est cohrente compte tenu de la structure de lactif. Lactif courant tant compos

    0

    10000

    20000

    30000

    40000

    50000

    60000

    70000

    80000

    90000

    100000

    2010 2011 2012 2013

    John Deere-Structure du passif

    Long-Term Debt

    Total Liabilities

    Total Current Liabilities

    34,00%

    36,00%

    38,00%

    40,00%

    42,00%

    44,00%

    46,00%

    2010 2011 2012 2013

    Structure des engagements

    Structure des engagements

  • 36

    essentiellement de crances clients court terme, il est donc normal de retrouver des

    engagements court terme en contrepartie.

    2. Les ratios de liquidit

    La liquidit de lactif :

    Le ratio de liquidit de lactif (Actifs courants/ Total Actifs) met en avant la part des

    actifs pouvant tre liquids rapidement. Pour le groupe on constate que la part de lactif

    circulant dans lactif total est importante. Les actifs de John Deere sont trs liquides.

    71,00%

    72,00%

    73,00%

    74,00%

    75,00%

    76,00%

    77,00%

    2010 2011 2012 2013

    Liquidit de l'actif-John Deere

    Liquidit de l'actif

    0,00%

    10,00%

    20,00%

    30,00%

    40,00%

    50,00%

    60,00%

    70,00%

    80,00%

    2010 2011 2012 2013

    Liquidit de l'actif

    John Deere

    Caterpillar

    CNH Industrial

    AGCO Corp

  • 37

    Les actifs de John Deere et de CNH Industrial sont plus liquides que ceux de leurs

    concurrents. Les actifs courants ne reprsentent que la moiti environ des actifs totaux de

    Caterpillar et AGCO Corporation.

    Le Current ratio et le Quick ratio :

    En examinant le Current ratio (Actif circulant/Passif circulant), nous pouvons remarquer

    que le groupe serait tout fait capable de rembourser ses dettes court terme si elles devenaient

    exigibles linstant prsent. Un ratio suprieur 1 indique que la capacit de remboursement

    des dettes court terme dune entreprise est importante.

    Lactif circulant est deux fois plus important que le passif circulant : les stocks, la

    trsorerie mais surtout les crances clients sont assez importants pour faire face aux

    remboursements des chances court terme. Le Quick ratio ((Actif circulant-Stock)/Passif

    circulant) confirme que lactif circulant est bien essentiellement compos des crances client et

    non du stock puisque le ratio est proche du Current ratio. Ce qui signifie que les stocks ne

    reprsentent quun poids moindre dans lactif courant. Nous constatons en effet que les stocks

    ne reprsentent quenviron 11% de lactif courant contre 77% pour les crances clients.

    Ratios de liquidit 2010 2011 2012 2013

    Current ratio 2,21 2,07 2,24 2,05

    Quick ratio 1,99 1,82 1,97 1,83

    Current Assets 31430,6 36306,7 42719 45102,7

    Cash & Equivalents 3790,6 3647,2 4652,2 3504

    Short term Investments 227,9 787,3 1470,4 1624,8

    Accounts receivables 24349,1 27501,6 31426,4 35039,2

    Inventories 3063 4370,6 5170 4934,7

    Si lon compare John Deere avec ses concurrents, la capacit de remboursement court

    terme est meilleure pour le groupe. Les Current ratios des concurrents sont suprieurs 1, ce

    qui signifie quils ont une bonne capacit de remboursement de leurs dettes court terme.

    Cependant les Quick ratios sont proches mais infrieurs 1. Les stocks tiennent une

    place plus importante chez Caterpillar et AGCO Corporation. Ils reprsentent respectivement

    33% et 45% en 2013. En dehors des stocks, il serait difficile pour ces groupes de faire face

  • 38

    leurs chances court terme. Les crances de ces deux groupes diminuent rgulirement sur la

    priode et sont moins importantes que celles de John Deere. Elles reprsentent 45% pour

    Caterpillar et 21% pour AGCO Corporation.

    Concernant CNH Industrial, le Current ratio est gal 1 mais les actifs courants couvrent

    tout juste le passif courant. Les crances clients diminuent et reprsentent 59% de lactif courant

    en 2013 tandis que les stocks augmentent lgrement et atteignent 20% de lactif courant. Le

    Quick ratio met en vidence que les actifs courants en dehors des stocks ne sont pas suffisants

    pour couvrir le passif courant.

    Ratios de liquidit 2010 2011 2012 2013

    Caterpillar

    Current ratio 1,44 1,33 1,43 1,40

    Quick ratio 0,78 0,79 0,90 0,94

    CNH Industrial

    Current ratio 1,02 0,99

    Quick ratio 0,83 0,79

    AGCO Corp.

    Current ratio 1,63 1,66 1,60 1,61

    Quick ratio 0,99 0,95 0,91 0,89

    Le cash ratio :

    Le cash ratio est un ratio de liquidit encore plus slectif. Il ne prend pas en compte les

    stocks ni les crances clients dans son calcul. Certains analystes considrent que les stocks et les

    crances ne sont pas disponibles immdiatement alors que la trsorerie et les investissements

    court terme peuvent tre liquids instantanment. Un cash ratio suprieur 1 indique que la

    trsorerie et les investissements court terme suffisent pour couvrir les engagements court

    terme.

    Dans le secteur tudi, la trsorerie et les investissements court terme ne suffisent pas

    couvrir le passif circulant. Le poids des crances clients et des stocks sont plus importants, ce

    qui est logique compte tenu de la nature de lactivit de ces groupes. On peut noter toutefois que

    ce ratio est honorable chez AGCO Corporation et John Deere. La trsorerie et les investissements

    court terme couvrent environ 35% des engagements court terme pour AGCO Corporation et

    environ 27% pour John Deere sur la priode.

    Cash Ratio 2010 2011 2012 2013

  • 39

    John Deere 28,26% 25,26% 32,07% 23,34%

    Caterpillar 16,31% 10,70% 18,66% 22,28%

    CNH Industrial 18,08% 17,25%

    AGCO Corporation 37,63% 32,85% 31,70% 37,24%

    John Deere dmontre une excellente capacit faire face ses chances court terme.

    Les actifs sont liquides et couvrent largement les engagements court terme.

    3. Les ratios dendettement

    Gearing ratio :

    -100,00%

    0,00%

    100,00%

    200,00%

    300,00%

    400,00%

    500,00%

    600,00%

    2010 2011 2012 2013

    Gearing ratio

    John Deere

    Caterpillar

    CNH Industrial

    AGCO Corporation

  • 40

    Ce ratio mesure le niveau dendettement par rapport aux capitaux propres dune

    entreprise. Plus le ratio est lev plus la socit est endette. Ce ratio dpend des secteurs (les

    investissements dans le secteur industriel sont plus importants) et du contexte (fusions

    acquisition, croissance externe).

    Le taux dendettement net du groupe, qui reprsente la somme de lendettement long

    terme et de lendettement court terme diminue de la trsorerie active, est trs lev.

    Lendettement net reprsente 3 fois les capitaux propres sur la priode. De plus cet endettement

    semble structurel.

    Il faut toutefois distinguer la dette contracte pour lactivit de financement de celle

    contracte pour financer lactivit de production. En effet, le groupe a une activit de

    financement et emprunte un certain taux pour prter un taux suprieur lors de son activit

    de financement. Lactivit de financement reprsente en moyenne 95% des dettes court terme

    et 85% des dettes long terme sur la priode.

    2010 2011 2012 2013

    Short-Term Debt/ Current Portion

    of Long-Term Debt $ 7 534,50 $ 9 629,70 $ 9 967,30 $ 12 898,00

    Equipment operation $ 85,00 $ 528,00 $ 425,00 $ 1 080,00

    Financial services $ 7 450,00 $ 9 101,00 $ 9 543,00 $ 11 818,00

    Long-Term Debt $ 16 814,50 $ 16 959,90 $ 22 453,10 $ 21 577,70

    Equipment operation $ 3 329,00 $ 3 167,00 $ 5 445,00 $ 4 871,00

    Financial services $ 16 815,00 $ 16 960,00 $ 17 008,00 $ 16 707,00

    En 2012 le ratio dendettement est pass presque 4 fois les capitaux propres. John

    Deere a profit des taux demprunt exceptionnellement bas et de spreads resserrs pour

    sendetter. Le groupe est trs bien not par les agences de notation, il est not A2 par Moodys et

    A par Standard and Poors, ce qui lui permet de bnficier de conditions demprunts trs

    avantageuses. Le montant demprunt lev en 2012 na jamais t aussi lev.

  • 41

    Les revenus importants gnrs par le groupe et les perspectives de croissance suffisent

    pour maintenir les taux dintrt bas. La dette semble soutenable le groupe gnre des revenus

    importants et si les taux sont bas. De plus les dettes long terme ont diminu en 2013 et la

    trsorerie a augment plus vite que les dettes court terme, ce qui diminue lendettement net. Il

    faut toutefois tre prudent en cas de baisse dactivit ou de hausse de taux dintrt.

    Caterpillar est aussi trs endett mais reste bien en dessous des niveaux atteints par John

    Deere. Son endettement net a culmin 2 fois les capitaux propres en 2011 avant que ce ratio

    redescende pratiquement 1 fois les capitaux propres en 2013. Le groupe a la fois diminu ses

    dettes long terme et court terme et augment sa trsorerie ainsi que ses capitaux propres. Le

    groupe a galement un service de financement et les dettes contractes sont majoritairement

    pour lactivit de financement.

    Concernant les deux autres groupes, AGCO Corporation est trs peu endett alors que

    CNH Industrial est trs fortement endett. Lendettement de ce dernier est suprieur celui de

    John Deere et reprsente 5 fois les capitaux propres mais le groupe nexiste que depuis 2012. Il

    est normal de trouver un endettement lev. En 2010 lendettement net dAGCO est ngatif, sa

    trsorerie couvrait ses dettes.

    Capacit de remboursement

    Le ratio endettement net/EBITDA indique le nombre danne quil faudrait une

    entreprise pour rembourser ses dettes. Un ratio suprieur 5 est considr comme dangereux

    pour une entreprise car elle serait trop endette par rapport sa capacit de cration de

    richesse.

  • 42

    La capacit de remboursement est stable dans le temps et tourne autour de 4 annes

    dEBITDA. Comme nous lavons dit plus haut le groupe cr assez de richesse pour supporter ses

    dettes. Caterpillar a un ratio plus faible mais nous pouvons faire la mme analyse.

    Le groupe AGCO Corporation a une capacit de remboursement trs forte, le groupe cr

    assez de richesse pour rembourser ses dettes sur une anne.

    En revanche, le constat est diffrent pour CNH Industrial. Son EBITDA est trop faible

    pour supporter son endettement net. De plus ce dernier a augment plus rapidement que

    lEBITDA en 2013. Le groupe doit absolument augmenter sa capacit gnrer des revenus pour

    retrouver un ratio moins dangereux.

    Lanalyse du Besoin en Fonds de Roulement :

    Le BFR correspond au dcalage de trsorerie issu du cycle dexploitation de lentreprise.

    Il peut tre dfinit comme la diffrence entre les actifs dexploitation et les passifs dexploitation

    au sens large. Il sexprime en gnral en jours de chiffre daffaires.

    -1,00

    0,00

    1,00

    2,00

    3,00

    4,00

    5,00

    6,00

    7,00

    2010 2011 2012 2013

    Capacit de remboursement

    John Deere

    Caterpillar

    CNH Industrial

    AGCO Corp.

  • 43

    Le poids du BFR dans le chiffre daffaires est trs important, il reprsente environ 230

    jours de chiffre daffaires. Le BFR est stable dans le temps avec une lgre tendance baissire. Ce

    sont les crances clients qui psent le plus sur le BFR, elles reprsentent une part trs

    importante de lactif circulant. La rotation des stocks et le dlai fournisseur sont quant eux

    dans la norme cest--dire 47 jours pour la rotation des stocks et 90 jours pour le dlai

    fournisseur.

    Les BFR des concurrents sont nettement moins importants et sont galement

    relativement stables dans le temps.

    Concernant Caterpillar, la rotation des stocks samliore nettement sur la priode tandis que

    les dlais fournisseurs sont assez faibles (44 jours en moyenne). Les dlais fournisseurs sont

    galement faibles pour AGCO Corporation.

    X. Analyse de la rentabilit

    1. La rentabilit des capitaux propres (ROE)

    Le ROE est un ratio permettant de calculer la rentabilit des capitaux propres. Il informe

    sur la rmunration obtenue par les actionnaires. Ce ratio est la division du rsultat net du

    groupe, par les capitaux propres.

    =

    -50

    0

    50

    100

    150

    200

    250

    300

    2010 2011 2012 2013

    BFR en jours de CA

    John Deere

    Caterpillar

    CNH Industrial

    AGCO Corporation

  • 44

    Il nous indique la capacit des fonds propres gnrer du profit pour lentreprise.

    2010 2011 2012 2013

    John Deere 29,64% 41,16% 44,78% 34,45%

    Caterpillar 24,94% 38,25% 32,40% 18,21%

    CNH industrial 8,44% 15,19% 16,65% 13,81%

    AGCO

    Corporation 8,29% 19,47% 15,14% 14,89%

    Lentreprise John Deere maintient un ROE suprieur celui de ses concurrents. Il est

    croissant de 2010 2012 mais dcroit partir de 2013. Ceci peut tre expliqu par la forte

    hausse des capitaux propres, passant de 6842,1 en 2012 10265,8 en 2013. Cette hausse nest

    pas proportionnelle la hausse des rsultats du groupe sur ces deux annes, savoir 3063,9 en

    2012 et 3536,4 en 2013.

    Sur cette priode 2010/2013, les concurrents de John Deere ont des variations

    semblables de leur ROE mais elles sont antrieures. En effet pour Caterpillar ainsi que AGCO

    Corporation, cette tendance baissire est constate depuis 2011.

    2. La rentabilit dexploitation (ROA)

    Le ROA est un second ratio qui permet de donner une information sur la rentabilit des

    capitaux engages dans lactivit. Il est calcul avec le rsultat net divis par le total des actifs de

    lentreprise.

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    35%

    40%

    45%

    50%

    2010 2011 2012 2013

    ROE calcul

    John Deere

    Caterpilar

    CNH industrial

    AGCO Corporation

  • 45

    =

    Il nous indique la capacit des actifs de lentreprise gnrer du profit.

    2010 2011 2012 2013

    John Deere 4,31% 5,81% 5,45% 5,94%

    Caterpillar 4,22% 6,05% 6,39% 4,46%

    CNH industrial 0,96% 1,73% 1,98% 1,86%

    AGCO

    Corporation 4,06% 8,04% 6,76% 7,08%

    John Deere a un ROA stable sur la priode 2011/2013 aprs une augmentation entre

    2010 et 2011 due une hausse de son rsultat net. Cette stabilit sexplique aussi par la

    continuit dans le volume dactifs de lentreprise.

    Lentreprise John Deere maintient un ROA autour de 5,70% depuis 2011 ce qui le place

    dans un mouvement global de ses concurrents. Il apparait que lentreprise Caterpillar voit son

    ROA chuter en 2013 alors quelle suivait le mouvement global de hausse jusque-l sur la priode

    considre. Cette baisse sexplique par la forte baisse de son rsultat net entre 2012 et 2013,

    passant de 5681 3789, alors que ses actifs sont croissants mais dans une moindre mesure.

    0%

    1%

    2%

    3%

    4%

    5%

    6%

    7%

    8%

    9%

    2010 2011 2012 2013

    ROA Calcul

    John Deere

    Caterpilar

    CNH industrial

    AGCO Corporation

  • 46

    3. La rentabilit conomique des capitaux investis (ROIC)

    Ce dernier ratio de rentabilit, le ROIC, nous informe sur la rentabilit engendr par les

    actifs oprationnels. Les actifs oprationnels ou capitaux investis sont la somme des capitaux

    propres et de lendettement net de lentreprise. Le ROIC est calcul en divisant lEBITDA par les

    capitaux investis.

    =

    ( + )

    2010 2011 2012 2013

    John Deere 17,85% 20,37% 19,68% 18,59%

    Caterpillar 23,02% 27,02% 27,31% 20,85%

    CNH industrial 13,22% 11,83%

    AGCO

    Corporation 19,39% 21,23% 22,46% 27,02%

    John Deere a un ROIC stable sur la priode 2010/2013 avec une tendance lgrement

    baissire. Cette tendance est due une augmentation continue des capitaux investis. Cette

    augmentation de capitaux investis est lgrement infrieure laugmentation de lEBITDA.

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    2010 2011 2012 2013

    ROIC Calcul

    John Deere

    Caterpilar

    CNH industrial

    AGCO Corporation

  • 47

    On note dans le secteur une forte chute de Caterpillar en 2013. Cette chute est due un fort

    taux de capitaux investis depuis plusieurs annes et un EBITDA qui a fortement baiss sur la

    priode 2012/2013. De faon oppos, AGCO Corporation a un ROIC croissant avec une

    acclration de cette hausse entre 2012 et 2013 caus par une plus forte hausse de lEBITDA que

    des capitaux investis proportionnellement.

    XI. Analyse des flux de trsorerie

    1. Le groupe John DEERE

    Lanalyse des flux de trsorerie est indispensable lorsque lon fait une analyse financire.

    Elle permet davoir une vision dynamique des flux gnrs par une entreprise et de comprendre

    les variations dans la trsorerie. Les flux de trsorerie se dcomposent en plusieurs cycles :

    lactivit, linvestissement et le financement. La trsorerie nette qui en rsulte est gale la

    somme des flux ces trois cycles.

    Cycle Exploitation :

    Ce sont les encaissements et les dcaissements en rapport avec le cycle dexploitation du groupe.

    La tendance gnrale est laugmentation des cash-flows lis lactivit du groupe.

    En 2012 ces derniers ont nettement diminus. Il y a eu une dgradation du besoin en

    fonds de roulement. Une augmentation des crances clients combin une diminution des

    dettes fournisseurs ont suffi pour dgrader les flux de trsorerie lis lactivit.

    0,0

    500,0

    1 000,0

    1 500,0

    2 000,0

    2 500,0

    3 000,0

    3 500,0

    2010 2011 2012 2013

    Cash from Operating Activities

    Cash from OperatingActivities

  • 48

    En 2013, le BFR sest amlior grce la diminution des stocks.

    Si lon se concentre sur les crances clients, qui reprsentent une part trs importante de lactif

    du groupe, on constate quelles ont fortement augment partir de 2010.

    Cycle Investissement :

    Les flux lis linvestissement correspondent aux dcaissements raliss par

    lentreprise pour financer ses investissements.

    Les Cash-Flows lis linvestissement sont en progression constante sur la priode. Les

    investissements ont sensiblement augment notamment en 2012. Les investissements dans les

    immobilisations ont surtout augment en 2012 avec dautres investissements.

    En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augment.

    Les Cash-Flows lis linvestissement sont en progression constante sur la priode.

    Les investissements ont sensiblement augment notamment en 2012. Les investissements dans

    les immobilisations ont surtout augment en 2012 avec dautres investissements.

    En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augment.

    (6 000,0)

    (5 000,0)

    (4 000,0)

    (3 000,0)

    (2 000,0)

    (1 000,0)

    0,0

    2010 2011 2012 2013

    Cash from Investing Activities

    Cash from InvestingActivities

  • 49

    Le cycle financement :

    Ces flux correspondent la diffrence entre les encaissements et les dcaissements lis

    au financement de lentreprise. Autrement dit on se concentre sur les flux lis la politique

    dendettement, dmission dactions, et de distribution de dividendes de lentreprise.

    Les flux lis au financement sont plutt instables mais globalement positif. Le groupe

    ayant un endettement structurel lev, il est cohrent de trouver des flux positifs car une

    augmentation des dettes dexploitation est considre comme une ressource pour le groupe.

    Les dividendes distribus par John Deere sont en progression constante sur la priode, ce qui est

    un bon signal pour linvestisseur.

    John Deere a entrepris une politique de rachat dactions partir de 2010, ce qui diminue les flux

    sur la priode. En 2010, en plus du programme de rachat dactions, lentreprise a effectu plus

    de remboursement que demprunts nouveaux long terme. La diminution de cette dette

    dexploitation sassimile un besoin et contribue la dgradation des flux.

    En revanche, en 2012, la dcision demprunter des taux avantageux a contribu gnrer des

    flux trs largement positifs. Ce sont surtout les emprunts long terme qui ont le plus augment.

    A noter quau contraire, en 2013, ce sont les dettes court terme qui ont le plus augment.

    La trsorerie nette :

    La trsorerie nette rsulte de la somme des flux dexploitation, dinvestissement et de

    financement.

    (2 000,0)

    (1 000,0)

    0,0

    1 000,0

    2 000,0

    3 000,0

    4 000,0

    5 000,0

    2010 2011 2012 2013

    Cash from Financing Activities

    Cash from FinancingActivities

  • 50

    La trsorerie nette du groupe est ngative, le groupe a donc plus de dcaissements que

    dencaissements.

    En 2010, les encaissements engendrs par le cycle activit sont suffisants pour couvrir les

    dcaissements du cycle dinvestissement. Mais les flux ngatifs du cycle financement, lis la

    politique dinvestissement, viennent plomber la trsorerie.

    En 2011, les encaissements du cycle activit et financement sont proches des dcaissements du

    cycle investissement mais ne sont pas suffisants pour dgager des flux positifs.

    En 2012, malgr une diminution des flux du cycle dexploitation et une augmentation des flux

    dinvestissement, la trsorerie est assez largement positive. Les emprunts levs par le groupe

    ont permis dapporter des ressources supplmentaires et les flux de financement ont

    mcaniquement augment.

    Enfin en 2013, le groupe a dun ct fortement augment ses flux dexploitation mais de lautre

    ct il a vu ses flux lis au cycle financement diminuer. Ces deux flux ne sont pas suffisants pour

    couvrir les dcaissements lis linvestissement.

    (1 500,0)

    (1 000,0)

    (500,0)

    0,0

    500,0

    1 000,0

    1 500,0

    2010 2011 2012 2013

    Trsorerie nette

    Trsorerie nette

  • 51

    2. Comparaison avec les concurrents

    Les flux issus du cycle exploitation ont augment sur la priode sauf en 2012. On peut

    remarquer que ces flux suivent la mme tendance que celle de John Deere. Cette anne a t

    marque par une dgradation du BFR due la chute des dettes fournisseurs. Lanne 2013,

    quant elle, a t marque par une augmentation consquente des flux lis lexploitation.

    Les flux dinvestissements ont fortement augment entre 2010 et 2011 avec la plus grosse

    acquisition jamais ralise par le groupe. Cette acquisition a t ralise sans faire appel aux

    marchs actions, le groupe a fait appel aux dettes long terme qui ont fortement augment. Les

    leves demprunt long terme ont permis de gnrer des flux positifs sur le cycle financement en

    2011 et 2012. On remarque galement que sa trsorerie samliore sur la priode et devient

    positive en 2012 et 2013.

    (15 000)

    (10 000)

    (5 000)

    0

    5 000

    10 000

    15 000

    2010 2011 2012 2013

    Cash Flow-Caterpillar

    Cash Flow operatingactivities

    Cash Flow investingactivities

    Cash Flow financingactivities

    TN

    (1 500,0)

    (1 000,0)

    (500,0)

    0,0

    500,0

    1 000,0

    2010 2011 2012 2013

    Cash Flow-AGCO Corporation

    Cash from OperatingActivities

    Cash from InvestingActivities

    Cash from FinancingActivities

    TN

  • 52

    Les Cash Flows du cycle dexploitation augmentent sur la priode avec galement un

    coup darrt en 2012 comme pour John Deere et Caterpillar. En 2012 les revenus nets ont baiss

    et le BFR sest dgrad notamment avec la diminution des dlais fournisseurs.

    Lacquisition du leader mondial sur le stockage de crale et la production de protines GSI

    Holding corporation a fait fortement augmenter les flux dinvestissement en 2011.

    Les flux du cycle financement sont globalement ngatifs sur la priode sauf en 2011. Le groupe a

    financ son acquisition par des emprunts long terme qui ont augment les ressources du

    groupe. En dehors de lanne 2011, lendettement net diminue sur la priode.

    La trsorerie du groupe est toujours positive entre 2010 et 2013. Les flux du cycle exploitation

    sont assez importants pour couvrir les flux ngatifs des cycles exploitation et financement.

    Nous trouvons que lanalyse des Cash-Flows de CNH Industrial nest pas pertinente, la socit

    nexiste que depuis 2 ans. Les flux dinvestissement sont logiquement importants et en

    augmentation tout comme les dettes financires.

    XII. Analyse boursire

    1. Historique de laction John DEERE

    1. Entre en bourse

    Deere & Co. entre en bourse en 1911 en mettant 400 000 actions privilgies qui sont

    cotes la Bourse de New York en 1912.

    Son ticker est DE, son ISIN US2441991054

    2. Valeur boursire de la socit

    La capitalisation boursire du groupe au 7 novembre 2014 est de 31,777 milliards de

    Dollars avec 457 734 000 titres.

  • 53

    3. Evolution de laction

    Laction cote 88,32 dollars le 7 novembre 2014 et se situe depuis 2013 dans un canal situ entre

    80 et 95 dollars.

    Sur une priode de 10 ans, le point bas est de 24.83 dollars touch le 2 mars 2009. Le plus haut

    est 99.24 atteint le 4 avril 2011.

    4. Division du nominal (Split)

    Une division du nominal permet de rendre plus liquide une action en divisant sa valeur

    unitaire, ce qui multiplie le nombre dactions sur le march.

    Laction Deere & Co a connue plusieurs divisions du nominal. La premire a eu lieu le 22

    septembre 1972 (1 nouvelle action pour une dtenue : division par 2). La seconde lieu 4 ans

    plus tard avec une division par 2 du prix de laction. Le 29 novembre 1995 lentreprise distribue

    2 actions nouvelles pour une dtenue (division par 3). Le 12 avril 2007, lentreprise divise le

    nominal par 2.

    Date division du nominal Ratio

    12/04/2007 2:1

    11/29/1995 3:1

    09/22/1976 2:1

    09/22/1972 2:1

  • 54

    2. Laction John DEERE

    1. Performances sur 1 an

    Perf. 1 mois Perf. 3 mois Perf. 6 mois Perf. 1 an + haut 52

    semaines

    + bas 52

    semaines

    AGCO CRP +8.2462% -7.3998% -17.317% -21.506% 61.39 41.83

    CATERPILLAR IN +6.6176% -5.2719% -3.8428% +21.0174% 111.46 81.87

    CNH INDUSTRAL +8.8472% -4.5827% -24.465% -27.4351% 11.95 7.45

    DEERE & CO +9.4838% +1.721% -5.3283% +8.7853% 94.89 78.88

    Laction Deere & Co a bien volu durant les derniers mois. Elle gagne 8.79% sur 1 an

    (derrire Caterpillar qui a une performance de 21 %).

    2. Comparaison capitalisation avec concurrents

    Name Company Market Cap

    CATERPILLAR INC 61 211 880 150,14

    DEERE & CO 31 777 561 175,36

    CNH INDUSTRAL 10 882 682 001,16

    AGCO CRP 4 189 614 981,25

    Deere & Co fait partie des grosses capitalisations (plus de 10 milliards de dollars) avec

    Caterpillar avec 31,777 milliards de Dollars. Elle arrive en 2me position derrire Caterpillar qui a

    une capitalisation 2 fois plus leve.

    3. Bnfice Net par Action

    Le Bnfice Net par Action est la division du bnfice net par le nombre dactions de la

    socit. Il reprsente la part de bnfice revenant chaque action. Il convient danalyser son

    volution dans le temps. La comparaison du Bnfice Net par Actions entre 2 socits nest par

    contre pas possible car le nombre dactions de chaque socit est diffrent et peu voluer dans le

    temps.

  • 55

    BNA 2009 BNA 2010 BNA 2011 BNA 2012 BNA 2013 BNA 2014

    AGCO CRP 1,529 2,315 5,939 5,47 6,008 4,908

    CATERPILLAR IN 2,674 4,192 7,529 8,893 5,979 6,351

    CNH INDUSTRIAL -- -- -- 0,737 0,675 0,837

    DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765

    2009 2010 2011 2012 2013 2014

    DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765

    Variation 66,12% 52,36% 15,17% 19,07% -

    3,53%

    La croissance du Bnfice par Action de John Deere depuis 2009 est de 234,80% soit environ

    39% par an.

  • 56

    4. Rendement du dividende

    Le rendement du dividende mesure le revenu que rapporte laction par rapport son prix.

    Rendement Moyenne

    5 ans

    Taux de croissance du

    dividende sur 5 ans

    AGCO CRP 0,675 % 0,171 % --

    CATERPILLAR IN 2,554 % 2,272 % 7,45 %

    CNH INDUSTRIAL 2,331 % -- --

    DEERE & CO 2,431 % 2,074 % 13,43 %

    Secteur (quipement

    agricole et construction)

    2,69

    2,26

    16,28

    Le rendement du dividende de Jonh Deere est de 2,431%. Il est en croissance de 16,28%

    sur 5 ans. Il est dans la moyenne basse du secteur mais croit plus vite que ses concurrents sur les

    5 dernires annes.

    5. Pay out Ratio

    Le Pay-Out ratio mesure le taux de distribution de la socit. Il est la division du

    dividende par le Bnfice net par Action.

    Payout

    Ratio

    Moyenne 5

    ans

    AGCO CRP 17.96 % 1.89 %

    CATERPILLAR IN 39.40 % 34.06 %

    CNH INDUSTRIAL 34.22 % --

    DEERE & CO 21.68 % 25.33 %

    Secteur 31.75 %

  • 57

    Lentreprise John Deere distribue cette anne 21,68% de son bnfice net. En moyenne,

    elle distribue 25% de son rsultat net. Son taux de distribution est infrieur aux concurrents.

    6. Price Earning Ratio

    Le Price Earning Ratio correspond au prix de laction divis par le bnfice net par action.

    Il reprsente la chert de laction. Plus le PER est lev et plus laction sera chre. Il est

    intressant de comparer le PER aux concurrents et au secteur dactivit.

    Le PER de John Deere est assez faible (9,9) compar sa moyenne historique (14,5 sur

    les 10 dernires annes). Le PER est en lgre baisse sur les 3 dernires annes. Il est proche du

    PER dAGCO et infrieur celui de CNH Industrial et de Caterpillar. Ce qui sexplique par un

    ralentissement de la croissance attendu dans les prochaines annes.

    PER relatif

    Le PER relatif permet de voir si la socit est sur ou sous-value par rapport au secteur

    dactivit. Il se calcule en divisant le PER de la socit par le PER du secteur. Un PER relatif

    infrieur 1 correspond une socit sous-valu par rapport au secteur ou inversement pour

    un rsultat suprieur 1.

    0

    10

    20

    30

    40

    50