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Analyse Financière Novembre 2014 Professeur associé : Mr Roux Amélie Aucouturier, Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant

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Analyse Financière

Novembre 2014 Professeur associé : Mr Roux Amélie Aucouturier, Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant

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Sommaire

Analyse de Macro environnement ……………………………………………………………………… 3

I. Présentation du groupe John DEERE …………………………………………………………………..…… 3

II. Les objectifs du groupe …………………………………………………………………………………………... 5

III. Le modèle PESTEL …………………………………………………………………………………………………. 6

1. Contraintes politiques : ………………………………………………………………………………. 6

2. Contraintes économiques : ………………………………………………………………………….. 6

3. Contraintes sociologiques : …………………………………………………………………………. 7

4. Contraintes technologiques : ………………………………………………………………………. 7

5. Contraintes environnementales : ………………………………………………………………… 7

6. Contraintes légales : …………………………………………………………………………………… 7

IV. L’analyse SWOT …………………………………………………………………………………………………….. 8

1. Strenghts (Forces)……………………………………………………………………………………… 9

2. Weaknesses (Faiblesses) ………………………………………………………………………….. 10

3. Opportunities (Opportunités)…………………………………………………………………… 10

4. Threats (Menaces) …………………………………………………………………………………… 10

V. Les 5 forces de PORTER ……………………………………………………………………………………….. 11

1. Le pouvoir de négociation des clients ………………………………………………………... 12

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ………………………………………………. 12

3. La menace de substitution ………………………………………………………………………… 12

4. La menace d’entrant potentiels sur le marché ……………………………………………. 12

5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents …………………………………………… 13

VI. L’analyse de la concurrence ………………………………………………………………………………….. 13

1. Les principaux concurrents ………………………………………………………………………. 13

2. Les autres concurrents ……………………………………………………………………………... 14

3. La mutation de la concurrence ………………………………………………………………….. 15

Diagnostic Financier des comptes consolidés du groupe DEERE &CO ……………… 16

VII. Analyse de l’activité ……………………………………………………………………………………………... 16

1. Les différents segments d’activités du groupe …………………………………………… 16

2. Les différents segments d’activités du groupe …………………………………………… 17

3. Analyse du chiffre d’affaires par zone géographique …………………………………… 20

VIII. Analyse de la profitabilité ……………………………………………………………………………………. 22

1. Les indicateurs de profitabilité ………………………………………………………………… 22

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2. Analyse des taux de marge ………………………………………………………………………… 27

3. Conclusion sur la profitabilité ……………………………………………………………………. 32

IX. Analyse de la structure financière ………………………………………………………………………….. 32

1. L’analyse de la structure du bilan ………………………………………………….……………. 32

2. Les ratios de liquidité ………………………………………………………………………………… 35

3. Les ratios d’endettement ……………………………………………………………………………. 38

X. Analyse de la rentabilité ………………………………………………………………………………………… 41

1. La rentabilité économique des capitaux investis (ROIC) ………………………………. 41

2. La rentabilité des capitaux employés (ROCE) ………………………………………………. 42

3. La rentabilité des capitaux propres (ROE) ………………………………………………….... 44

XI. Analyse des flux de trésorerie …………………………………………………………………………………. 45

1. Le groupe John DEERE ………………………………………………………………………………... 45

2. Comparaison avec les concurrents ………………………………………………………………. 49

XII. Analyse boursière …………………………………………………………………………………………………... 50

1. Historique de l’action ………………………………………………………………………………….. 50

2. L’action John DEERE …………………………………………………………………………………… 52

3. Les indicateurs de marché de l’action ………………………………………………………….. 57

Conclusion et perspectives ………………………………………………………………………………... 63

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3

Analyse de Macro environnement

I. Présentation du groupe John DEERE

John Deere est une entreprise américaine dont l’activité porte sur la fabrication

d’équipement agricole et de construction. Elle a été fondée en 1837 et maintient depuis des

valeurs fortes « intégrité, qualité, engagement, innovation ». Elle est également l’une des plus

anciennes compagnies industrielles des Etats Unis. Cette apparence du groupe que l’on peut

qualifier de solide est renforcée par une gouvernance stable et durable qui a vu seulement huit

dirigeants depuis sa création.

Son activité s’établie sur six régions clés que sont : les Etats Unis, le Canada, l’Europe, le Brésil, la

Russie, l’Inde et la Chine. Mais L’entreprise est également implantée dans plus d’une trentaine de

pays dans le monde. Dans son ensemble l’entreprise emploie plus de 67 000 personnes dans le

monde aujourd’hui et a généré environ 37,8 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

1. - Historique

Fondée par John Deere, forgeron, en 1837 à Grand Detour dans l’Illinois. L’entreprise se

développe rapidement du fait de son innovation et de sa fiabilité. Elle est d’abord gérée par John

Deere lui-même, puis par son fils. Elle garde un caractère familial et fonde alors des bases solides

telles que ses valeurs qui sont respectées jusqu’à ce jour. Le logo de l’entreprise représentant un

« cerf bondissant » témoigne de cette stabilité puisqu’il est apposé sur les produits de la marque

depuis 1876.

L’entreprise ne devient un groupe qu’à partir de 1868, lorsque ses actionnaires passent de 4 à 6

personnes. La crise des années 1870 à 1890 n’épargnera pas l’entreprise mais elle saura puiser

dans ses ressources afin d’y faire face.

L’entrée dans le XXème siècle marquera une étape décisive dans l’évolution du groupe. Il

se réorganise en 1910 afin de créer une entité solide en unifiant ses filiales et ses usines. A ce

regroupement s’ajoute une anticipation des acquisitions. Enfin, pour relever les défis de son

époque, le groupe centralise son administration comptable et financière.

Afin de totalement s’intégrer à son environnement économique et trouver du financement,

l’entreprise émet en 1911 400 000 actions qui seront cotées en 1912 à la bourse de New York.

1918 marque un tournant dans le groupe. Cette année marque la centralisation de

l’activité autour du tracteur suite au rachat de l’entreprise Waterloo Boy qui en fabrique.

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Durant la crise de 1929, l’entreprise décide de soutenir les agriculteurs débiteurs en

priorité, se mettant elle-même en danger, ceci faisant parti de ses valeurs originelles. Elle reste

proche de ses clients et en est solidaire.

L’entreprise n’est pas encore leader de son secteur et va s’allier à Caterpillar dans la

distribution de leurs produits en 1935. Cette association qui peut paraître surprenante

aujourd’hui au vu de la situation de concurrence directe des deux entreprises, se prolongera

jusqu’aux années 1960.

Fidèle à ses valeurs, le groupe organise le financement de ses produits pour ses clients en

1958. Elle crée alors John Deere Credit Company. Quelques années plus tard, en 1963, John

Deere devient le plus grand fabricant et revendeur de tracteurs ainsi que d’équipements

agricoles et industriels de la planète. Seulement trois ans plus tard, en 1966, le cap des 1 milliard

de dollars de vente est dépassé pour le groupe.

Le groupe souffrira très fortement de la récession américaine de la fin des années 1980.

Il faudra attendre 1988 pour que l’activité reparte. L’entreprise enregistre cette année-là des

bénéfices supérieurs à 315 millions de dollars après plusieurs années de déficit.

Enfin, depuis les années 2000, John Deere profite largement de la mondialisation et a étendu

son marché à l’ensemble de la planète. Cette expansion fait exploser les bénéfices de l’une des

plus vieilles entreprises aux Etats Unis.

2. - Domaine activité stratégique

L’entreprise s’oriente aujourd’hui autour de cinq activités principales.

Tout d’abord celle historique qui est l’équipement agricole. Il s’agit de tracteurs, de

moissonneuses batteuses et autres machines ayant pour utilité d’optimiser le rendement des

exploitations agricoles. Ceci peut être complété par une large gamme de produits destinée aux

professionnels dans l’entretien d’espace naturel. Il est alors question de matériel d’entretien de

golf ou d’espace vert de collectivités.

En second, les équipements de construction tels que le tractopelle et autres équipements en lien

avec la construction et le gros œuvre.

Les équipements forestiers font également partie de la gamme de produit de l’entreprise John

Deere avec des équipements uniquement destinés à cette activité. Il s’agit là d’abatteuses, de

débusqueuse ou de porteurs par exemple.

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Enfin dans sa gamme de produit, John Deere s’adresse aux particuliers avec des outils comme les

tondeuses à gazon, qu’elles soient auto tractées ou simples.

Mais John Deere c’est également un établissement de crédit spécialisé dans les équipements

professionnels. Cette partie de l’activité permet au groupe de proposer des solutions de

financement de ses produits à ses clients. De cette manière, John Deere internalise la demande

de financement en le fournissant à ses clients directement.

II. Les objectifs du groupe

A ce jour, le groupe John Deere a pour objectif de maintenir sa position forte sur les marchés

de l’équipement agricole et de construction, qui bien qu’étant distinct sont très largement

interconnectés. Ce maintien passe par une innovation constante avec de la recherche et

développement en pointe. Ceci passe également par le renouvellement de ses produits

régulièrement pour actualiser et appliquer ces innovations a ses produits et ainsi en faire

profiter sa clientèle.

Les ambitions du groupe John Deere sont confortées par la croissance démographique

mondiale ainsi que par l’émergence économique de nouvelles zones dans le monde qui ont un

fort besoin en équipement. En effet, par sa production d’équipement agricole, John Deere est un

intermédiaire à la production de matière agricole pour la consommation alimentaire. C’est pour

répondre à ces problématiques de demain, avec 9 milliards d’humains sur terre en 2050 en

prévision, que le groupe met en application ses compétences.

Dans cet environnement, le groupe John Deere se projette et vise un chiffre d’affaires de 50

milliards de dollars en 2018.

2014 est une année à double tendance pour le groupe car l’économie agricole est en

ralentissement provocant ainsi une baisse des profits liée à la vente d’équipement mais les

secteurs de la construction et forestier sont en croissance. Le groupe vise également un bénéfice

de 12% du chiffre d’affaires, soit 3,1 milliards de dollars pour l’année 2014.

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III. Le modèle PESTEL

1. Contraintes politiques :

Politiques agricoles et subventions

Il existe des programmes et des politiques agricoles qui ont un impact significatif sur les

perspectives de croissance et de bénéfices de John Deere. Les politiques menées sur les prix des

matières premières ou celles ayant un effet limitatif sur l’import ou l’export de matières

premières ont des effets non seulement sur la demande même de ces matières premières mais

également sur la demande d’équipements agricoles. De plus les programmes d’aides et les

subventions accordées au secteur agricole ont des conséquences directes sur la demande

d’équipements.

2. Contraintes économiques :

Politiques monétaires et fiscales

Les changements dans les politiques monétaires et fiscales qui peuvent nuire à John

Deere. Les politiques ayant pour objectif la stabilité financière, la croissance économique et le

maintien de la liquidité, peuvent ne pas être efficaces et avoir un impact sur les secteurs du

groupe. La fiscalité a aussi un effet sur les ventes et performances du groupe.

L’environnement économique défavorable

L’environnement économique encore défavorable : l’activité du groupe est corrélé à la

situation économique mondiale. La propension à consommer des individus décroit dans un

environnement incertain. C’est l’ensemble du secteur agricole qui est touché et la demande de

produits John Deere en est donc affectée.

Risque d’augmentation des taux

Une augmentation des taux d’intérêts pourrait avoir un effet négatif sur la demande de biens

et services du groupe. L’augmentation des taux aurait un effet non seulement sur la

consommation mais également sur le coût des capitaux. Ce risque pourrait également impacter

l’endettement du groupe, les intérêts à payer deviendraient plus importants.

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Risque de change

John Deere opérant dans de très nombreux pays, ses ventes sont soumises au risque de

change. L’instabilité d’une devise peut entraîner des risques de pertes de change et une

incertitude sur les revenus dégagés dans ce pays.

3. Contraintes sociologiques :

Changement dans la consommation de matières premières

Le changement dans la demande de consommation en alimentation et les différentes formes

d’énergie renouvelables pourrait avoir un effet sur le prix des matières premières et par la suite

sur la demande d’équipements agricoles. Ce changement peut conduire à des investissements en

RD beaucoup plus importants afin de s’adapter à ces nouveaux carburants.

La RSE

La responsabilité sociale des entreprises est devenue très important notamment pour

l’image véhiculée par le groupe. Les projets RSE engagés par John Deere doivent continuer à être

mis en avant.

4. Contraintes technologiques :

Les innovations technologiques

Il existe de nombreuses innovations technologiques tels que le développement des systèmes

GPS et de direction automatique, de programmes informatiques permettant de réguler à la fois

la densité de semence et la quantité d’engrais selon le type de champs ou encore de capteurs

optiques sur les tracteurs donnant des indications sur le traitement et la fertilisation des

cultures. Ces technologies nécessitent beaucoup d’investissements en recherche et

développement. La veille technologique est très importante pour le groupe car elle permet de

rester en adéquation avec les attentes de ses clients et de rester concurrentiel.

5. Contraintes environnementales :

Les conditions climatiques

Les conditions climatiques affectant les récoltes ont aussi un effet sur la demande

d’équipements en machines agricoles. Les pertes de rendement liées à un climat défavorable à

l’agriculture, viennent automatiquement impacter la demande de biens agricoles.

Les superficies des surfaces cultivables

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Les superficies des surfaces cultivables diffèrent d’une région à une autre. Les produits

proposés sont adaptés selon le type de la demande.

6. Contraintes légales :

Lois sur le commerce mondial

Les lois internationales, nationales et régionales sur les échanges, directives et politiques (en

particulier celles relatives à la restriction du commerce international) : les barrières au libre-

échange mondial impactent négativement les exportations de biens et de services du groupe

ainsi. Elles limitent également l’accès à des matières premières et de composants de haute

qualité et à prix compétitifs. Ces barrières ont donc un impact sur les perspectives de croissance

internationales et sur la qualité des biens et services proposés.

Les embargos

Le non-respect de ces lois pourrait entraîner des sanctions financières lourdes et nuire à

l’image du groupe.

Les régulations financières

Les régulations financières peuvent avoir des conséquences sur l’activité de financement du

groupe : aux Etats-Unis le Dodd-Franck Act impose une supervision plus rigoureuse et de

nombreuses autres obligations qui provoquent une augmentation des coûts dans la gestion des

risques de John Deere. D’autres lois, directives sont également prises en dehors des Etat-Unis

comme celles de Bâles III.

IV. L’analyse SWOT

Forces Faiblesses

- Bonne notoriété de la marque.

- Qualité reconnue.

- Forte expérience depuis 1837.

- Bien implanté dans plus de 30 pays,

aux USA, en Europe.

- Un matériel adapté pour tous types de

travaux, présent sur les équipements

agricoles et de construction.

- L’entreprise est exposée aux

fluctuations macroéconomiques et

météorologiques.

- Industrie cyclique.

- Expansion internationale.

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- Présent au plus près des clients.

- Forte Recherche et Développement

qui permet de fabriquer des machines

plus performantes.

- Les clients sont fidèles à la marque.

- Le coût de changement de machines

est élevé.

- Leader dans le l’équipement agricole

et de construction.

Opportunités Menace

- Développement dans les pays

émergents. Avec la mécanisation des

pays émergents en adaptant les modèles

(Brésil par ex ou Chine, Inde).

- Nouvelles exigences en matière de

respect de l'environnement, de confort et

de sécurité.

- Concurrence de plus en plus forte et

internationale.

- Baisse des revenus et l'endettement

des agriculteurs (allongement des

remplacements des machines).

- Taux de change.

- Nouvelles réglementations

- développement de la location de

machine.

1. Strenghts (Forces)

La marque bénéficie d’une bonne notoriété avec une qualité reconnue. Elle

bénéficie d’une forte expérience depuis 1837.

L’entreprise est bien implantée dans plus de 30 pays aux USA, en Europe

essentiellement. Elle est leader dans l’équipement agricole et de construction.

Les produits sont bien diversifiés et adaptés pour un grand nombre de travaux à la

fois agricole et de construction.

La marque privilégie un service, des usines et des concessions au plus près du client.

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La marque dispose de nombreux brevets, et à une forte recherche et développement

qui permet d’augmenter la performance des machine donc la productivité.

Les clients sont fidèles à la marque (82% des agriculteurs qui utilisent des

équipements John Deere se déclarent fidèles à la marque). De plus le coût de

changement de marque est élevé. La marque bénéficie d’une bonne notoriété avec une

qualité reconnue.

2. Weaknesses (Faiblesses)

L’entreprise est exposée aux fluctuations macroéconomiques et à une industrie

réputée comme étant cyclique.

L’expansion internationale pourrait augmenter le nombre de concurrent et la

concurrence dans certaines zones d’activités.

Le groupe est également sensibles aux conditions météorologiques qui impactent les

récoltes.

3. Opportunities (Opportunités)

Le développement dans les pays émergents pourrait constituer une opportunité avec la

mécanisation des pays émergents en adaptant les modèles (Brésil, Chine, Inde par exemple).

De nouvelles exigences en matière de respect de l'environnement, de confort et de sécurité

pourraient voir le jour.

4. Threats (Menaces)

La concurrence est de plus en plus forte et s’internationalise.

La baisse des revenus et l'endettement des agriculteurs qui entraine un allongement des

remplacements des machines.

La marque est sensible aux taux de changes qui pourraient réduire ses marges.

Le développement de la location de machines pourrait entrainer un remplacement moins

rapide des machines.

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V. Les 5 forces de PORTER

pouvoir de négociation des clients pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des clients est

assez faible. En effet les clients sont

souvent attachés à leur marque et il est

difficile pour eux d’en avoir plusieurs.

Faible

Intensité de la concurrence

Forte

Menace nouveaux entrants

Moyenne

Pouvoir négociation clients

Faible

Produits de substitution

Faible

Pourvoir négociation fournisseurs

Faible

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menace des produits de substitution Menace d'entrants potentiels sur le

marché

Faible La menace de nouveaux entrants est

moyenne. Les produits sont complexes,

beaucoup de brevets ont été déposés. Il

existe néanmoins la menace du

développement de la location de matériels

et de nouveaux fabricants potentiels dans

les pays émergents.

L'intensité de la rivalité entre les concurrents

L'intensité concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents : AGCO (Fendt,

Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)

1. Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est assez faible. En effet les clients sont souvent

attachés à leur marque et il est difficile pour eux d’en avoir plusieurs car cela complique

l’entretien des machines.

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Faible

3. La menace de substitution

Faible

4. La menace d’entrant potentiels sur le marché

La menace de nouveaux entrants est moyenne. Les produits sont complexes, beaucoup

de brevets ont été déposés ce qui peut constituer une barrière à l’entrée. Il existe néanmoins la

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menace du développement de la location de matériels et de nouveaux fabricants potentiels dans

les pays émergents.

5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents

L'intensité concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents :

- AGCO (Fendt, Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)

- CNH Industrial (Case IH, Fiat Trattori, New Holland)

- Kubota

- SAME-Deutz-Fahr

- Claas qui a repris Renault Agriculture

- Argo SpA ( Landini, McCormick, Pegoraro, Valpadana)

Le marché est mature aux USA Canada et Europe occidentale, ce qui réduit la probabilité de

nouveaux entrants sur le marché.

VI. L’analyse de la concurrence

L’activité principale de John Deere étant à 83% l’agriculture et les tondeuses (29 milliards $

de chiffre d’affaires en 2013), les principaux concurrents sont des entreprises avec le même

métier de base : l’agriculture.

John Deere s’étant diversifié par la suite dans les engins construction (5 milliards $ de

chiffre d’affaires en 2013 principalement aux USA), il est rentré en concurrence direct avec les

grands acteurs spécialisés du domaine.

1. Les principaux concurrents

AGCO Corporation est une Firme américaine de fabrication et de distribution de

matériels destinés à l’agriculture. Son siège social est situé à Duluth, dans l'État de

Géorgie, aux États-Unis. AGCO est un Pure Player en termes de matériel agricole, il n’est

pas diversifié comme John Deere dans le matériel pour la construction & le BTP. AGCO a

réalisé un chiffre d’affaires de 10,8 milliards $ en 2013 en progression de 8% par

rapport à l’année dernière. AGCO corporation est une entité qui regroupe 4 marques :

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Fendt, Massey Ferguson, Valtra et Challenger. C’est le principal concurrent de John

Deere aux Etats Unis, les Etats Unis qui sont pour ces 2 marques le marché principal.

CNH INDUSTRIAL est une holding italo-américaine, domicilié en Grande Bretagne, née

de la fusion de Fiat Industrial et de sa filiale américaine CNH Global en 2013. Cette

structure regroupe un pôle machine agricole, une partie camion utilitaire et une branche

matériel pour la construction. L’activité agricole et machine pour la construction qui a

représenté un chiffre d’affaires de 16 milliards $ en 2013 se fait à travers 3 marques :

Cases IH, New Holland Agriculture et Steyr. L’activité de machine pour la construction

est une extension des marques Cases IH, et New Holland. L’activité camion utilitaire avec

la marque IVECO a réalisé un chiffre d’affaires de 8,7 milliards $ en 2013. Cette structure

regroupe, aussi FPT Industrial qui fabrique des moteurs et des pièces mécaniques.

CNH Industrial est le principal concurrent de John Deere en Europe, suivi de près par

AGCO est une multitude de plus petits producteurs.

Caterpillar Inc est le dernier gros concurrent de John Deere. Avec 55 milliards $ de

chiffre d’affaires, Caterpillar est le leader incontesté des machines de construction. John

Deere avec son activité de machine pour construction entre donc en concurrence direct

avec Caterpillar. Caterpillar est présent plus précisément dans tous les domaines lié au

BTP, engins forestiers, mais aussi grâce à une récente acquisition dans le domaine

minier, qui nécessite des engins spécifiques et souvent hors norme.

2. Les autres concurrents

KUBOTA est un constructeur japonais de machine agricole et d’engins de construction.

C’est le leader asiatique avec notamment des spécificités locales telles que des machines

pour semer le riz. Kubota est un concurrent de John Deere dans la mesure où le groupe a

une présence en Asie, mais aussi en Europe et aux USA avec les tondeuses et autres

machines destinées au jardinage, domaine dans lequel KUBOTA est très présent.

CLAAS est un constructeur allemand de machine agricole. C’est un pure player agricole

présent dans tous les segments de l’agriculture. CLAAS est historiquement présent en

Europe, mais s’exporte aussi aux Etats Unis et Inde avec sa spécialité, les moissonneuses

batteuses.

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SAME Deutz-Fahr est un groupe qui rassemble plusieurs marques dont SAME,

Lamborghini (tracteur), Hurlimann et Deutz Fahr. Ce groupe majoritairement présent en

Europe a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard d’euros en 2013.

Argo SpA est une holding italienne qui regroupe 3 marques Landini, McCORMICK et

Valpadana et qui réalise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard d’euros en 2013.

Nous pouvons rajouter 2 acteurs qui dans une moindre mesure rentrent en concurrence

avec John Deere, JCB et KOMATSU.

JCB est une multinationale anglaise, principalement active dans les machines dédiées au

BTP, inventeur du tractopelle et aujourd’hui un fabricant dans l’ombre de Caterpillar qui

réalise un chiffre d’affaires de l’ordre de 3.5 milliards en 2013.

KOMATSU est une multinationale Japonaise très présente au Etats Unis qui est

l’équivalent en plus petit de Caterpillar présent dans tous les domaines liés au BTP

3. La mutation de la concurrence

Depuis une vingtaine d’années on assiste à une mutation de la concurrence.

Toutes ces entreprises ont un business commun faire des machines. Certaines étaient

orientées uniquement vers l’agriculture depuis leur création (John DEERE), d’autres

dans le BTP (Caterpillar) etc. Hors depuis une vingtaine d’années on assiste à une

pluralisation des métiers. Les machinistes agricoles se mettent à faire des engins pour le

BTP, Les fabricants de machines pour le BTP se diversifient dans l’agriculture, les

activités minières avec une concentration d’activités, par rachat ou développement

interne. On se rend compte tout de suite que les entreprises qui restent des « Pure

Player », trop spécialisé dans leur domaine respectif peuvent être exposé à deux risques

principaux : Multiplication de la concurrence et manque de diversification.

Multiplication de la concurrence qui grignote les parts de marchés et manque de

diversification qui peut être important en termes de baisse du résultat si l’on est trop

exposé à une activité cyclique. La diversification a été lors des dernières années l’objectif

de plusieurs gros acteurs pour augmenter mais surtout stabiliser un peu plus leurs

revenus.

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Diagnostic Financier des comptes consolidés du

groupe DEERE &CO

VII. Analyse de l’activité

1. Comparaison avec les concurrents

Le chiffre d’affaires de John Deere croît régulièrement sur la période. Il se classe

deuxième en termes de montant de chiffres d’affaires derrière Caterpillar et juste devant CNH

Industrial. AGCO Corportation semble assez loin en termes de montants de chiffres d’affaires par

rapport à ses concurrents.

Evolution du CA 2011 2012 2013

John Deere 23% 13% 5%

Caterpillar 41% 10% -16%

CNH Industrial - -2% 3%

AGCO Corporation 27% 14% 8%

Les chiffres d’affaires de John Deere et d’AGCO Corporation croissent mais

l’augmentation ralentie pratiquement au même rythme. Ce début de stagnation du chiffre

d’affaires est peut-être un signal de retournement c’est-à-dire une baisse du chiffre d’affaires

pour ces groupes. Surtout que l’un de leurs concurrents, Caterpillar, les a précédé avec une

baisse de 16% de son chiffre d’affaires entre 2012 et 2013.

0,00

10 000,00

20 000,00

30 000,00

40 000,00

50 000,00

60 000,00

70 000,00

2010 2011 2012 2013

Comparaison du CA

John Deere

Caterpillar

CNH Industrial

AGCO Corporation

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2. Les différents segments d’activités du groupe

En volume

2010 2011 2012 2013

Agriculture & Turf 19 868 24 094 27 123 29 132

Construction &

Forestry 3 705 5 372 6 378 5 866

Financial Services 1 977 2 163 2 235 2 349

Other 455 384 421 448

Total 26 005 32 013 36 157 37 795

Le groupe John Deere a généré 37795 millions de dollars en 2013. Ce chiffre d’affaires est

en progression continue depuis 2010. Cette progression est partagée par tous les secteurs du

groupe sur cette période.

En ce qui concerne le secteur de la construction et forestier, l’année 2013 est plus faible

que l’année 2012 avec 5866 contre 6378 millions de dollars. Cette diminution maintient un

volume sur ce secteur supérieur à celui de 2011 avant qu’il ne progresse très fortement en 2012.

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

2 010 2 011 2 012 2 013

En m

ilio

ns

de

$

Ventes par secteur

Agriculture & Turf

Construction &Forestry

Financial Services

Other

Total

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19

En pourcentage des ventes

2010 2011 2012 2013

Agriculture & Turf 76,4% 75,3% 75% 77,1%

Construction &

Forestry 14,2% 16,8% 17,6% 15,5%

Financial Services 7,6% 6,8% 6,2% 6,2%

Other 1,7% 1,2% 1,2% 1,2%

L’agriculture reste le secteur majoritaire du groupe avec une part qui tend à se stabiliser

autour de 76%. Ce secteur fait état d’une baisse sur la période 2010 à 2012 puis d’une hausse en

2013 confortant ce secteur comme leader dans le groupe.

En parallèle de ces variations en volume, le secteur de la construction enregistre une baisse en

2013 après trois années de hausses. Enfin, le secteur des services financier se stabiliser à 6%

environ après une baisse en 2011, à un niveau inférieur de celui de 2010.

Comme l’illustre ce graphique, l’agriculture est très largement le secteur locomotive des

ventes du groupe John Deere, se démarquant du deuxième secteur que constitue le secteur de la

construction et forestier.

En pourcentage de croissance

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

2 010 2 011 2 012 2 013

Pourcentage des ventes par secteur

Agriculture & Turf

Construction & Forestry

Financial Services

Other

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20

2010 2011 2012 2013

Agriculture & Turf 9,6% 21,3% 12,6% 7,4%

Construction &

Forestry 40,7% 45,0% 18,7% -8,0%

Financial Services 2,4% 9,4% 3,3% 5,1%

Other 6,8% -15,6% 9,6% 6,4%

Total 12,5% 23,1% 12,9% 4,5%

Bien que l’activité du secteur agricole soit majoritaire dans le groupe, elle souffre d’une

croissance en diminution depuis 2012 et cela après une forte hausse de 21,3% en 2011. Ce

ralentissement s’explique par le ralentissement de l’économie agricole. Il entraine une

diminution de la croissance du groupe du fait de son poids. Il suit la même tendance avec des

pourcentages équivalents bien que plus faible en 2013.

La plus forte hausse est enregistré dans le secteur de la construction et forestier, en 2010

et 2011 la croissance est supérieur à 40%. Elle est ensuite en baisse à 18,7% et est négative en

2013 avec -8%. Cette baisse impacte la croissance de vente totale du groupe car elle s’ajoute au

ralentissement du secteur agricole.

Le secteur financier est lui beaucoup plus instable et bien qu’opposé à la tendance de 2013 à la

baisse, a su tirer parti de la hausse des ventes en 2011 avec une croissance de 9,4%.

3. Analyse du chiffre d’affaires par zone géographique

-20,0

-10,0

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

2 010 2 011 2 012 2 013

Pourcentage de croissance des ventes par secteur

Agriculture & Turf

Construction & Forestry

Financial Services

Other

Total

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21

En volume

Sales Oct

'04

Oct

'05

Oct

'06

Oct

'07

Oct

'08

Oct

'09

Oct

'10

Oct

'11

Oct

'12

Oct

'13

United States &

Canada

14

177

15

502

15

506

15

754

17

065

14

823

16

611

19

214

22

737

23

852

Outside United

States & Canada

5 554 6 090 6 249 7 894 11

008

7 961 9 036 12

415

12

999

13

495

Other 255 339 393 434 365 328 358 384 421 448

Total 19

986

21

931

22

148

24

082

28

438

23

112

26

005

32

013

36

157

37

795

Au niveau de l’Amérique du Nord depuis 2004, les ventes ont augmenté de 68,24%. Dans

le reste du monde l’augmentation est de 142,98%.

En pourcentage de croissance

Growth (%) Oct

'04

Oct

'05

Oct

'06

Oct

'07

Oct

'08

Oct

'09

Oct

'10

Oct

'11

Oct

'12

Oct

'13

United States &

Canada

27,6 9,3 0,0 1,6 8,3 -13,1 12,1 15,7 18,3 4,9

Outside United

States & Canada

30,2 9,7 2,6 26,3 39,4 -27,7 13,5 37,4 4,7 3,8

Other 59,4 32,9 15,9 10,4 -15,9 -10,1 9,1 7,3 9,6 6,4

Total 28,7 9,7 1,0 8,7 18,1 -18,7 12,5 23,1 12,9 4,5

La croissance du Chiffre d’affaires est globalement plus importante en dehors de

l’Amérique du Nord sauf depuis les 2 dernières années.

En pourcentage des ventes

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22

Percent of Total

(%)

Oct

'04

Oct

'05

Oct

'06

Oct

'07

Oct

'08

Oct

'09

Oct

'10

Oct

'11

Oct

'12

Oct

'13

United States &

Canada

70,9 70,7 70,0 65,4 60,0 64,1 63,9 60,0 62,9 63,1

Outside United

States & Canada

27,8 27,8 28,2 32,8 38,7 34,4 34,7 38,8 36,0 35,7

Other 1,3 1,5 1,8 1,8 1,3 1,4 1,4 1,2 1,2 1,2

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Au niveau de la répartition géographique du Chiffre d’affaires, le premier contributeur

est la zone Amérique du Nord qui représente 63,1% du Chiffre d’affaires global (37 795 Millions

de dollars). En 2004, il représentait 70,9% du chiffre d’affaires (Il a baissé de 7.8 points).

John Deere c’est bien étendu à l’international. En effet, la part du CA effectué en dehors

de l’Amérique du Nord est passée de 27,8% à 35,7% (+7,9 points).

Nous pouvons distinguer un effet saison sur les ventes et le chiffre d’affaires de John Deere.

Le mois d’avril est toujours le mois enregistrant le plus de ventes tandis que le mois de janvier

est celui qui en enregistre le moins. Les ventes diminuent progressivement après le mois d’avril.

Cet effet est lié à l’activité agricole, les exploitants agricoles achètent leurs équipements avant la

période de semences et de récoltes.

VIII. Analyse de la profitabilité

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

Oct'14

Apr'14

Oct'13

Apr'13

Oct'12

Apr'12

Oct'11

Apr'11

Oct'10

Apr'10

Oct'09

Apr'09

Effet saison

Série1

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23

Etudier la profitabilité permet de mesurer l’aptitude de John Deere à dégager un résultat par

rapport à un chiffre d’affaires donné, attendu. Pour atteindre cet objectif, nous pouvons utiliser

3 ratios qui nous aident à comprendre l’évolution des marges, dans le temps et dans l’espace, par

rapport à ses concurrents :

- Le taux de marge brute (TMB)

- Le taux de marge opérationnelle (TMO)

- Le taux de marge nette (TMN)

Pour étudier la profitabilité il faut avant tout regarder les indicateurs de profitabilité qui servent

dans certains cas de composantes aux ratios de marge. Nous regarderons dans le détail

l’EBITDA, l’EBIT et les Free Cash-Flow.

Nous allons en premier lieu nous intéresser aux indicateurs de profitabilité puis dans un second

temps aux différents taux de marge ainsi que leurs interprétations.

1. Les indicateurs de profitabilité

3. Analyse de l’EBITDA

L’EBITDA est un indicateur proche de l’EBE, il permet d’avoir un premier aperçu de la

performance opérationnelle du groupe. L’EBITDA doit théoriquement permettre à l’entreprise

de s’autofinancer, de financer les nouveaux investissements. L’analyse de l’EBITDA est

importante mais il faut prendre quelques précautions. En effet l’EBITDA n’est pas une obligation

comptable, et les méthodes de calculs peuvent varier selon les différents groupes, ce qui rend la

comparaison entre entreprises difficiles. Néanmoins, on peut comparer leurs évolutions

respectives, car les entreprises sont censées utiliser les mêmes méthodes de calcul dans le temps

même si elles peuvent ne pas utiliser les mêmes méthodes que leurs concurrents.

L’EBITDA mesurant la création de richesse, on peut avoir avec cet indicateur un premier

aperçu de la santé financière de l’entreprise. Une entreprise qui aurait un EBITDA négatif

4751 5897

6521 7365

0

2000

4000

6000

8000

2010 2011 2012 2013

Titr

e d

e l'

axe

John Deere, EBITDA

EBITDA

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24

suggérerait une destruction de richesse, ou une non création de richesse qui pourrait provenir

de baisse d’activité ou de cessions d’activité.

Pour John Deere, on constate que l’EBITDA est en nette croissance sur 4 ans (+55%),

avec une progression moyenne régulière depuis 4 ans entre 10 et 25% par an. On en déduit que

John Deere créée bien de la richesse et est exploitée de manière profitable.

On peut également comparer John Deere à ses concurrents en termes de variation de

l’EBITDA, ce qui peut permettre d’apprécier la performance relative, et de vérifier si les 4 années

ont été bonnes pour tout le secteur ou si John Deere a surperformée ses concurrents.

En termes de performance absolue, AGCO a réalisé une très bonne performance sur 4 ans

néanmoins il faut relativiser car AGCO est quatre fois plus petite que John Deere et n’a pas

d’autre activité que les machines destinées à l’agriculture. Les acteurs de petites tailles sont plus

impactés généralement à la hausse ou à la baisse lors des phases de croissance ou de récession

que les très gros acteurs. CNH Industrial qui a un chiffre d’affaires comparable, a un EBITDA très

stable dû en grande partie à la restructuration en cours de l’entreprise et une plus grande

exposition au marché européen, moins attractif. Quant à Caterpillar Inc, la variation de l’EBITDA

a été fortement impacté par la baisse du chiffre d’affaires en 2013 de l’activité « Mining » dû à

une année difficile pour l’industrie minière. John Deere étant peu présent dans l’activité Minière,

elle a profité de la croissance de l’activité globale est à donc réalisé une très bonne performance

par rapport à ses principaux concurrents, avec 55% de hausse sur 4 ans. John Deere a une

bonne capacité à générer de la trésorerie par rapport à ses concurrents.

55,02%

131,44%

4,14%

28,81%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

EBITDA

Evolution des EBITDA sur 4 ans

John Deere

AGCO

CNH Industrial

Caterpillar

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25

Les variations en chiffre ci-dessous :

4. Analyse de l’EBIT

L’EBIT mesure l’évolution des bénéfices avant impôts et intérêts, il équivaut au résultat

d’exploitation. Cet indicateur permet de mesurer la marge générée par l’entreprise en

soustrayant les charges d’exploitation au chiffre d’affaires. C’est très concrètement le résultat de

l’activité commerciale et industrielle avant la prise en compte du financement.

On constate pour John Deere que l’EBIT a plus que doublé en 4 ans ce qui révele une

forte croissance de l’activité mais surtout une bonne gestion des couts fixes, en effet l’EBIT a

doublé alors que dans le même temps le chiffre d’affaires a augmenté de seulement 45% en 4

2010 2011 2012 2013

John DEERE 4751 5897 6521 7365

AGCO 493,00 794,00 888,00 1141,00

CNH Industrial 3527 3595 3673

Caterpillar Inc 7303 10474 12313 9407

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

En m

illio

ns

d'e

uro

s

Variation des EBITDA en chiffre

3025

4223 4734

6225

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2010 2011 2012 2013

En m

illio

ns

d'e

uro

s

EBIT (Operating Income)

John Deere

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26

ans. On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a correctement géré ses marges et donc

ses charges d’exploitation. En l’occurrence « Operating expenses » en baisse et « Gross profit »

en hausse, double effet qui améliore l’EBIT (operating income). C’est en quelques sortes l’effet

ciseau inversé. John Deere a un EBIT positif en croissance, ce qui signifie qu’elle est rentable et

que elle a bien sur profité de l’amélioration de l’activité globale pour améliorer ses marges.

5. Analyse du Free Cash-Flow

Le Free cash-flow, ou flux de trésorerie disponibles sont la différence entre l’excédent de

trésorerie d’exploitation et les différentes dépenses d’investissement. On mesure avec le Free

Cash-flow la performance financière de l’entreprise.

Dans le cas de John Deere, le free cash-flow n’est pas rectiligne. En effet depuis 2011 il a

baissé, et a été négatif en 2012. Ceci est la résultante d’un plan d’investissement et de

réorganisation qu’a mis en place John Deere en 2010 dont on commence à voir les effets positifs

en 2013. A noter qu’au passage les prévisions pour 2014 annonce une baisse du chiffre d’affaires

et du résultat net mais une augmentation du Free Cash-flow, ceci confirme qu’il y a une tendance

de fond qui tend à améliorer le Free Cash-Flow et que les restructurations ont l’aire de donner

des résultats.

Un free cash-flow élevé est un signe de bonne santé de l’entreprise. Quand il n’est pas

régulier, comme dans le cas de John Deere, il faut s’interroger sur les raisons de cette instabilité.

Ici en l’occurrence cela provient d’importants investissements réalisés et donc on peut

comprendre cette évolution.

969

646,00

-953,00

879,00

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

2010 2011 2012 2013

John Deere, Free Cash flow

Free Cash flow

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Dans un contexte mondial de croissance hésitante, les concurrents ont des

comportements différents les uns des autres. Sur 4 ans AGCO tire encore son épingle du jeu avec

une progression de son Free Cash-flow de 48.90%, AGCO est dans une dynamique favorable et

profite pleinement de la croissance des affaires en étant bien géré. A noter que une baisse de

l’activité est annoncer pour l’année prochaine pour tous les acteurs du secteur et que seul John

Deere n’annonce pas un Free Cash-flow en baisse. CNH Industrial étant en pleine restructuration

de ses activités, son Free Cash-Flow a lourdement chuté, le climat macroéconomique européen

n’a pas aidé à améliorer son principal marché, l’Europe. Quant a Caterpillar Inc, après avoir

digéré ses acquisitions en 2011 et 2012, son Free Cash-Flow est redevenu très élevé. Parmi les 4,

Caterpillar Inc reste incontestablement le meilleur, sa taille et sa présence mondiale, lui permet

de lisser l’effet liés aux différents marchés joue en faveur de Free cash-flow récurrents et élevés.

2. Analyse des taux de marge

Nous allons désormais étudier les différents ratios de marge suivant sur la période 2009, 2013.

-9,29%

48,90%

-78,07%

137,10%

-100,00%

-50,00%

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

Free Cash flow

Evolution des Cash Flow sur 4 ans

John Deere

AGCO

CNH Industrial

Caterpillar

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1. Taux de marge brute

Le taux de marge brute ou TMB correspond à : TMB =EBITDA

Chiffre d′affaires

Comme on peut le constater d’après ces chiffres, le Taux de marge brute (TMB) est en net

progression depuis 2010. En 2014, ce taux atteint 19.49%. Le TMB de John Deere est en

progression constante, excepté pour l’année 2012 avec l’impact de nouveaux investissements, et

cela grâce à une croissance de l’EBITDA plus importante en variation que la croissance du chiffre

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

2010 2011 2012 2013

Evolution des taux de marge

Taux de marge brute(TMB)

Taux de margeOpérationnelle (TMO)

Taux de marge nette(TMN)

2010 2011 2012 2013

Taux de marge brute (TMB) 18,27% 18,42% 18,04% 19,49%

Taux de marge Opérationnelle (TMO) 11,63% 13,19% 13,09% 16,47%

Taux de marge nette (TMN) 7,17% 8,75% 8,48% 9,36%

18,27% 18,42%

18,04%

19,49%

17,00%

17,50%

18,00%

18,50%

19,00%

19,50%

20,00%

2010 2011 2012 2013

John Deere, Taux de marge brute (TMB)

Taux de marge brute (TMB)

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29

d’affaires. Il s’agit d’un très bon indicateur de performance économique, qui est proche de l’EBE

/CA.

En revanche, le TMB ne tient pas compte de l’intensité capitalistique de l’entreprise, de

l’importance de ses immobilisations corporelles, puisque les dotations aux amortissements ne

sont pas déduites pour le calcul de l’EBE. Par conséquent, deux sociétés du même secteur

peuvent avoir des TMB différents, en particulier si l’une a un processus de production fortement

automatisé alors que l’autre l’est beaucoup moins (et a donc des charges de personnel plus

élevées). C’est pourquoi nous comparerons John Deere à ses concurrents avec le taux de marge

opérationnel.

Le taux de marge brute donnant une indication de bonne santé financière de l’entreprise

on peut dire qu’à titre individuel, John Deere, améliorant ses marges brutes, est en bonne santé

et que les investissements réalisés les années précédentes couplés à une conjoncture favorable

ont amélioré la santé financière de l’entreprise.

2. Taux de marge nette (TMN)

Le taux de marge nette révèle l’impact du mode de financement de l’activité. Toutes

choses égales par ailleurs, une société qui se finance par fonds propres aura un Taux de Marge

Nette plus élevé que la société qui se finance par emprunt.

Le taux de marge nette correspond à :

Taux de marge nette = Résultat Net − Résultat net des filiales consolidés mises en équivalence

Chiffre d′affaires

De 2010 à 2013 on observe une hausse sur 4 ans du TMN, avec une baisse en 2012. Cette

année le résultat net a augmenté moins vite (9.4%) que le chiffre d’affaires (12.9%), ceci est dû

à une augmentation des charges d’exploitation de 9% qui est venue impacter le résultat net. Si

7,17%

8,75% 8,48%

9,36%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

2010 2011 2012 2013

Taux de marge nette (TMN)

Taux de marge nette (TMN)

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30

l’on va dans les détails on se rend compte que les « Other operating expenses » étaient à un

niveau élevé depuis 4 ans et qu’après la période d’investissements et de restructurations cette

ligne a baissé de 61% en 2013 ce qui s’est ressenti au niveau du TMN qui a atteint un plus haut.

L’analyse du TMN révèle que John Deere est dans une bonne situation, et se finance

majoritairement par ses fonds propres. John Deere ressort apparemment renforcé de sa période

d’investissement et de restructuration.

3. Taux de marge opérationnel (TMO)

Le taux de marge opérationnel correspond à : 𝑇𝑀𝑂 =Résultat opérationnel

Chiffre d′affaires

Avec ce ratio, nous pouvons apprécier la performance économique de John Deere face à

ses concurrents. En effet, ce ratio prend en compte les dotations et les charges de personnel,

mais ne tient pas compte du financement de l’activité.

Comme on peut le voir sur ce graphique, le TMO de John Deere a augmenté de 11.63% à

16.47% en 4 ans, avec une légère stagnation en 2012. La variation du résultat d’exploitation a

été plus importante que la variation de chiffre d’affaires et ce, pour plusieurs raisons :

Tout d’abord on constate que malgré l’augmentation du chiffre d’affaires, John Deere a

su contenir ses charges d’exploitation. Elles ont augmenté de 2010 à 2012 et baissé en

2013 alors que le chiffre d’affaires continuait d’augmenter. Cela provient d’un politique

interne qui a visé à réduire les amortissements.

11,63%

13,19% 13,09%

16,47%

2010 2011 2012 2013

John Deere (TMO)

Taux de marge Opérationnelle (TMO)

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31

Dans les détails on constate que les « Other operating Expenses » ont baissé

drastiquement (60%) grâce à cette politique, et pendant que le chiffre d’affaires

augmentait de 45% sur la période 2010 – 2013, les charges de personnels ont augmenté

de 33% et les frais de recherche et développement de 40%.

On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a parfaitement contenu ses charges

d’exploitation malgré la croissance des affaires, ce qui lui permet d’améliorer

aujourd’hui sa profitabilité. C’est un bon signe pour les actionnaires et pour le futur.

Pour les actionnaires car John Deere va créer plus de valeur qu’avant en pourcentage du

chiffre d’affaires, et pour le futur car John Deere, améliorant sa profitabilité sera plus à

même de surmonter une baisse de son chiffre d’affaires.

A noter que malgré la baisse des charges d’exploitation, les frais de R&D ont continué

d’augmenter (dans des proportions raisonnables), ce qui est important pour l’avenir de

John Deere qui est dans un environnement concurrentiel où l’innovation est très

importante pour se démarquer des autres acteurs.

0,00

1 000,00

2 000,00

3 000,00

4 000,00

5 000,00

6 000,00

7 000,00

2010 2011 2012 2013

Operating expenses

0,00

1 000,00

2 000,00

3 000,00

4 000,00

5 000,00

6 000,00

7 000,00

2010 2011 2012 2013

Titr

e d

e l'

axe

Détails des charges d'exploitation

Other operating expenses

Sales, General andAdministration

Research anddevelopment

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32

Par rapport à ses concurrents, John Deere est, si l’on peut le dire, le meilleur élève de la

classe. Durant la période 2008-2009 tous les acteurs ont été touchés les plus gros

résistant mieux que les plus petits. John Deere et AGCO sont les seuls à connaitre une

vraie croissance de leur TMO sur la période.

- Caterpillar a un TMO en raison des nouvelles activités minières qu’elle a acquise en

2012, secteur qui souffre en ce moment, dû à une baisse de la demande et des prix

des métaux en général, rendant moins rentable beaucoup d’entreprise comme c’est

le cas au niveau mondial du charbon. Cela entraine des fermetures de mines, et des

compagnies minières qui n’investissent plus, réduisent leurs couts en achetant du

matériel d’occasion ou utilisant le leur plus longtemps que prévu.

- CNH Industrial a un TMO plus faible et stable que John Deere, cela peut s’expliquer

par la diversité des produits, notamment les camions IVECO que CNH produit, mais

aussi par une plus forte implantation en Europe, ou l’économie n’est pas repartie

aussi vite qu’aux Etats Unis.

- AGCO a souffert plus que les autres pendant la crise du fait de sa plus petite taille,

c’est pour cette raison qu’AGCO a un TMO plus faible que ses concurrents.

L’industrie des machines agricoles est une industrie lourde ou les économies

d’échelles et les frais fixes sont importants. Néanmoins AGCO a connu les mêmes

évolutions en terme de variation de son TMO que John Deere et semble bien reparti

par rapport à Caterpillar et CNH Industrial qui stagnent pour Différentes raisons

évoqué ci-dessus.

3. Conclusion sur la profitabilité

11,63%

13,19% 13,09%

16,47%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

2010 2011 2012 2013

Taux de marge opérationnel (TMO)

John Deere

AGCO

Caterpillar Inc

CNH Industrial

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33

En définitive, l’analyse révèle que John Deere est, parmi ses concurrents, l’entreprise en

meilleur santé par rapport à la notion de profitabilité. Il n’y a qu’une faiblesse qui est révélée,

c’est la question du Free Cash-Flow. A savoir, est ce que dans le futur John Deere pourra fournir

des Free Cash-Flow récurrents ? Et est-ce que les réformes engagées en 2011 vont continuer à

fournir des résultats ? Ce sera l’élément à surveiller dans le futur à ce niveau de l’analyse.

IX. Analyse de la structure financière

L’analyse de la structure financière dépend de la nature des activités, des stratégies

d’investissement et de financement d’une entreprise. Nous allons nous intéresser à la structure

du bilan et à certains ratios de structure qui nous permettront de comparer John Deere avec ses

concurrents du secteur.

1. L’analyse de la structure du bilan

La structure de l’actif :

On s’intéresse ici à la composition de l’actif c’est-à-dire à la prépondérance des actifs circulants

dans le total des actifs.

On observe une augmentation d’environ 43% des actifs courants sur les 4 dernières

années. Les créances nettes représentent environ 77% de l’actif courant et sont stables sur la

période. Ces dernières correspondent majoritairement à la partie financement du groupe. En

effet elles représentent les remboursements futurs des prêts accordés à ses clients. Les

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2010 2011 2012 2013

John Deere-Structure de l'actif

Total Assets

Total Current Assets

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34

investissements à court terme ont sensiblement augmenté, ils ne représentaient qu’à peine 1%

de l’actif courant alors qu’en 2013 ils représentent plus de 3%.

La proportion des créances de John Deere dans l’actif courant est largement supérieure à

celle de ses concurrents. On peut noter que les créances ne représentent que 21% de l’actif

courant pour AGCO et 45% pour Caterpillar avec une légère tendance à la baisse pour ces 2

groupes.

John Deere a, en effet, une politique client très favorable, il souhaite fidéliser ses clients

en leur accordant plus de délai de paiements. Les créances ont augmenté plus vite que le chiffre

d’affaires en 2012 et 2013. L’analyse de la trésorerie déterminera si cette politique a un impact

négatif important sur la trésorerie du groupe.

On observe également une augmentation de l’actif total (+37%) sur la période. Les

investissements à long terme sont stables, les immobilisations corporelles quant à elles

augmentent.

La structure du passif :

L’analyse de la structure du passif permet de mettre en évidence la répartition entre le

passif circulant et les engagements à long terme.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

2010 2011 2012 2013

Fixed Assets

Fixed Assets

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35

Le passif circulant augmente régulièrement sur la période (+56%), il représente 45% du

passif total en 2013 contre 38% en 2010. Le poids des dettes court terme a augmenté dans le

passif circulant passant de 53% à 59%. De même nous constatons une augmentation du passif

total. Les dettes long terme ont augmenté entre 2011 et 2012 pour se stabiliser ensuite. Le ratio

de structure des engagements (passif circulant/ total passif) confirme cette observation. Le total

passif a été augmenté des dettes long terme, ce qui a diminué le poids du passif circulant dans le

total passif.

Globalement le poids du passif circulant augmente dans le passif total. Il semblerait que

le groupe favorise les engagements à court terme par rapport aux engagements à long terme.

Cette politique est cohérente compte tenu de la structure de l’actif. L’actif courant étant composé

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

2010 2011 2012 2013

John Deere-Structure du passif

Long-Term Debt

Total Liabilities

Total Current Liabilities

34,00%

36,00%

38,00%

40,00%

42,00%

44,00%

46,00%

2010 2011 2012 2013

Structure des engagements

Structure des engagements

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36

essentiellement de créances clients court terme, il est donc normal de retrouver des

engagements court terme en contrepartie.

2. Les ratios de liquidité

La liquidité de l’actif :

Le ratio de liquidité de l’actif (Actifs courants/ Total Actifs) met en avant la part des

actifs pouvant être liquidés rapidement. Pour le groupe on constate que la part de l’actif

circulant dans l’actif total est importante. Les actifs de John Deere sont très liquides.

71,00%

72,00%

73,00%

74,00%

75,00%

76,00%

77,00%

2010 2011 2012 2013

Liquidité de l'actif-John Deere

Liquidité de l'actif

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

2010 2011 2012 2013

Liquidité de l'actif

John Deere

Caterpillar

CNH Industrial

AGCO Corp

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37

Les actifs de John Deere et de CNH Industrial sont plus liquides que ceux de leurs

concurrents. Les actifs courants ne représentent que la moitié environ des actifs totaux de

Caterpillar et AGCO Corporation.

Le Current ratio et le Quick ratio :

En examinant le Current ratio (Actif circulant/Passif circulant), nous pouvons remarquer

que le groupe serait tout à fait capable de rembourser ses dettes court terme si elles devenaient

exigibles à l’instant présent. Un ratio supérieur à 1 indique que la capacité de remboursement

des dettes à court terme d’une entreprise est importante.

L’actif circulant est deux fois plus important que le passif circulant : les stocks, la

trésorerie mais surtout les créances clients sont assez importants pour faire face aux

remboursements des échéances court terme. Le Quick ratio ((Actif circulant-Stock)/Passif

circulant) confirme que l’actif circulant est bien essentiellement composé des créances client et

non du stock puisque le ratio est proche du Current ratio. Ce qui signifie que les stocks ne

représentent qu’un poids moindre dans l’actif courant. Nous constatons en effet que les stocks

ne représentent qu’environ 11% de l’actif courant contre 77% pour les créances clients.

Ratios de liquidité 2010 2011 2012 2013

Current ratio 2,21 2,07 2,24 2,05

Quick ratio 1,99 1,82 1,97 1,83

Current Assets 31430,6 36306,7 42719 45102,7

Cash & Equivalents 3790,6 3647,2 4652,2 3504

Short term Investments 227,9 787,3 1470,4 1624,8

Accounts receivables 24349,1 27501,6 31426,4 35039,2

Inventories 3063 4370,6 5170 4934,7

Si l’on compare John Deere avec ses concurrents, la capacité de remboursement à court

terme est meilleure pour le groupe. Les Current ratios des concurrents sont supérieurs à 1, ce

qui signifie qu’ils ont une bonne capacité de remboursement de leurs dettes à court terme.

Cependant les Quick ratios sont proches mais inférieurs à 1. Les stocks tiennent une

place plus importante chez Caterpillar et AGCO Corporation. Ils représentent respectivement

33% et 45% en 2013. En dehors des stocks, il serait difficile pour ces groupes de faire face à

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38

leurs échéances court terme. Les créances de ces deux groupes diminuent régulièrement sur la

période et sont moins importantes que celles de John Deere. Elles représentent 45% pour

Caterpillar et 21% pour AGCO Corporation.

Concernant CNH Industrial, le Current ratio est égal à 1 mais les actifs courants couvrent

tout juste le passif courant. Les créances clients diminuent et représentent 59% de l’actif courant

en 2013 tandis que les stocks augmentent légèrement et atteignent 20% de l’actif courant. Le

Quick ratio met en évidence que les actifs courants en dehors des stocks ne sont pas suffisants

pour couvrir le passif courant.

Ratios de liquidité 2010 2011 2012 2013

Caterpillar

Current ratio 1,44 1,33 1,43 1,40

Quick ratio 0,78 0,79 0,90 0,94

CNH Industrial

Current ratio 1,02 0,99

Quick ratio 0,83 0,79

AGCO Corp.

Current ratio 1,63 1,66 1,60 1,61

Quick ratio 0,99 0,95 0,91 0,89

Le cash ratio :

Le cash ratio est un ratio de liquidité encore plus sélectif. Il ne prend pas en compte les

stocks ni les créances clients dans son calcul. Certains analystes considèrent que les stocks et les

créances ne sont pas disponibles immédiatement alors que la trésorerie et les investissements à

court terme peuvent être liquidés instantanément. Un cash ratio supérieur à 1 indique que la

trésorerie et les investissements à court terme suffisent pour couvrir les engagements à court

terme.

Dans le secteur étudié, la trésorerie et les investissements à court terme ne suffisent pas

à couvrir le passif circulant. Le poids des créances clients et des stocks sont plus importants, ce

qui est logique compte tenu de la nature de l’activité de ces groupes. On peut noter toutefois que

ce ratio est honorable chez AGCO Corporation et John Deere. La trésorerie et les investissements

à court terme couvrent environ 35% des engagements court terme pour AGCO Corporation et

environ 27% pour John Deere sur la période.

Cash Ratio 2010 2011 2012 2013

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39

John Deere 28,26% 25,26% 32,07% 23,34%

Caterpillar 16,31% 10,70% 18,66% 22,28%

CNH Industrial 18,08% 17,25%

AGCO Corporation 37,63% 32,85% 31,70% 37,24%

John Deere démontre une excellente capacité à faire face à ses échéances à court terme.

Les actifs sont liquides et couvrent largement les engagements court terme.

3. Les ratios d’endettement

Gearing ratio :

-100,00%

0,00%

100,00%

200,00%

300,00%

400,00%

500,00%

600,00%

2010 2011 2012 2013

Gearing ratio

John Deere

Caterpillar

CNH Industrial

AGCO Corporation

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40

Ce ratio mesure le niveau d’endettement par rapport aux capitaux propres d’une

entreprise. Plus le ratio est élevé plus la société est endettée. Ce ratio dépend des secteurs (les

investissements dans le secteur industriel sont plus importants) et du contexte (fusions

acquisition, croissance externe).

Le taux d’endettement net du groupe, qui représente la somme de l’endettement long

terme et de l’endettement court terme diminuée de la trésorerie active, est très élevé.

L’endettement net représente 3 fois les capitaux propres sur la période. De plus cet endettement

semble structurel.

Il faut toutefois distinguer la dette contractée pour l’activité de financement de celle

contractée pour financer l’activité de production. En effet, le groupe a une activité de

financement et emprunte à un certain taux pour prêter à un taux supérieur lors de son activité

de financement. L’activité de financement représente en moyenne 95% des dettes court terme

et 85% des dettes long terme sur la période.

2010 2011 2012 2013

Short-Term Debt/ Current Portion

of Long-Term Debt $ 7 534,50 $ 9 629,70 $ 9 967,30 $ 12 898,00

Equipment operation $ 85,00 $ 528,00 $ 425,00 $ 1 080,00

Financial services $ 7 450,00 $ 9 101,00 $ 9 543,00 $ 11 818,00

Long-Term Debt $ 16 814,50 $ 16 959,90 $ 22 453,10 $ 21 577,70

Equipment operation $ 3 329,00 $ 3 167,00 $ 5 445,00 $ 4 871,00

Financial services $ 16 815,00 $ 16 960,00 $ 17 008,00 $ 16 707,00

En 2012 le ratio d’endettement est passé à presque 4 fois les capitaux propres. John

Deere a profité des taux d’emprunt exceptionnellement bas et de spreads resserrés pour

s’endetter. Le groupe est très bien noté par les agences de notation, il est noté A2 par Moody’s et

A par Standard and Poors, ce qui lui permet de bénéficier de conditions d’emprunts très

avantageuses. Le montant d’emprunt levé en 2012 n’a jamais été aussi élevé.

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41

Les revenus importants générés par le groupe et les perspectives de croissance suffisent

pour maintenir les taux d’intérêt bas. La dette semble soutenable le groupe génère des revenus

importants et si les taux sont bas. De plus les dettes long terme ont diminué en 2013 et la

trésorerie a augmenté plus vite que les dettes court terme, ce qui diminue l’endettement net. Il

faut toutefois être prudent en cas de baisse d’activité ou de hausse de taux d’intérêt.

Caterpillar est aussi très endetté mais reste bien en dessous des niveaux atteints par John

Deere. Son endettement net a culminé à 2 fois les capitaux propres en 2011 avant que ce ratio

redescende à pratiquement 1 fois les capitaux propres en 2013. Le groupe a la fois diminué ses

dettes long terme et court terme et augmenté sa trésorerie ainsi que ses capitaux propres. Le

groupe a également un service de financement et les dettes contractées sont majoritairement

pour l’activité de financement.

Concernant les deux autres groupes, AGCO Corporation est très peu endetté alors que

CNH Industrial est très fortement endetté. L’endettement de ce dernier est supérieur à celui de

John Deere et représente 5 fois les capitaux propres mais le groupe n’existe que depuis 2012. Il

est normal de trouver un endettement élevé. En 2010 l’endettement net d’AGCO est négatif, sa

trésorerie couvrait ses dettes.

Capacité de remboursement

Le ratio endettement net/EBITDA indique le nombre d’année qu’il faudrait à une

entreprise pour rembourser ses dettes. Un ratio supérieur à 5 est considéré comme dangereux

pour une entreprise car elle serait trop endettée par rapport à sa capacité de création de

richesse.

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42

La capacité de remboursement est stable dans le temps et tourne autour de 4 années

d’EBITDA. Comme nous l’avons dit plus haut le groupe créé assez de richesse pour supporter ses

dettes. Caterpillar a un ratio plus faible mais nous pouvons faire la même analyse.

Le groupe AGCO Corporation a une capacité de remboursement très forte, le groupe créé

assez de richesse pour rembourser ses dettes sur une année.

En revanche, le constat est différent pour CNH Industrial. Son EBITDA est trop faible

pour supporter son endettement net. De plus ce dernier a augmenté plus rapidement que

l’EBITDA en 2013. Le groupe doit absolument augmenter sa capacité à générer des revenus pour

retrouver un ratio moins dangereux.

L’analyse du Besoin en Fonds de Roulement :

Le BFR correspond au décalage de trésorerie issu du cycle d’exploitation de l’entreprise.

Il peut être définit comme la différence entre les actifs d’exploitation et les passifs d’exploitation

au sens large. Il s’exprime en général en jours de chiffre d’affaires.

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2010 2011 2012 2013

Capacité de remboursement

John Deere

Caterpillar

CNH Industrial

AGCO Corp.

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43

Le poids du BFR dans le chiffre d’affaires est très important, il représente environ 230

jours de chiffre d’affaires. Le BFR est stable dans le temps avec une légère tendance baissière. Ce

sont les créances clients qui pèsent le plus sur le BFR, elles représentent une part très

importante de l’actif circulant. La rotation des stocks et le délai fournisseur sont quant à eux

dans la norme c’est-à-dire 47 jours pour la rotation des stocks et 90 jours pour le délai

fournisseur.

Les BFR des concurrents sont nettement moins importants et sont également

relativement stables dans le temps.

Concernant Caterpillar, la rotation des stocks s’améliore nettement sur la période tandis que

les délais fournisseurs sont assez faibles (44 jours en moyenne). Les délais fournisseurs sont

également faibles pour AGCO Corporation.

X. Analyse de la rentabilité

1. La rentabilité des capitaux propres (ROE)

Le ROE est un ratio permettant de calculer la rentabilité des capitaux propres. Il informe

sur la rémunération obtenue par les actionnaires. Ce ratio est la division du résultat net du

groupe, par les capitaux propres.

𝑅𝑂𝐸 =𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠

-50

0

50

100

150

200

250

300

2010 2011 2012 2013

BFR en jours de CA

John Deere

Caterpillar

CNH Industrial

AGCO Corporation

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Il nous indique la capacité des fonds propres à générer du profit pour l’entreprise.

2010 2011 2012 2013

John Deere 29,64% 41,16% 44,78% 34,45%

Caterpillar 24,94% 38,25% 32,40% 18,21%

CNH industrial 8,44% 15,19% 16,65% 13,81%

AGCO

Corporation 8,29% 19,47% 15,14% 14,89%

L’entreprise John Deere maintient un ROE supérieur à celui de ses concurrents. Il est

croissant de 2010 à 2012 mais décroit à partir de 2013. Ceci peut être expliqué par la forte

hausse des capitaux propres, passant de 6842,1 en 2012 à 10265,8 en 2013. Cette hausse n’est

pas proportionnelle à la hausse des résultats du groupe sur ces deux années, à savoir 3063,9 en

2012 et 3536,4 en 2013.

Sur cette période 2010/2013, les concurrents de John Deere ont des variations

semblables de leur ROE mais elles sont antérieures. En effet pour Caterpillar ainsi que AGCO

Corporation, cette tendance baissière est constatée depuis 2011.

2. La rentabilité d’exploitation (ROA)

Le ROA est un second ratio qui permet de donner une information sur la rentabilité des

capitaux engagées dans l’activité. Il est calculé avec le résultat net divisé par le total des actifs de

l’entreprise.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2010 2011 2012 2013

ROE calculé

John Deere

Caterpilar

CNH industrial

AGCO Corporation

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45

𝑅𝑂𝐴 = 𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠

Il nous indique la capacité des actifs de l’entreprise à générer du profit.

2010 2011 2012 2013

John Deere 4,31% 5,81% 5,45% 5,94%

Caterpillar 4,22% 6,05% 6,39% 4,46%

CNH industrial 0,96% 1,73% 1,98% 1,86%

AGCO

Corporation 4,06% 8,04% 6,76% 7,08%

John Deere a un ROA stable sur la période 2011/2013 après une augmentation entre

2010 et 2011 due à une hausse de son résultat net. Cette stabilité s’explique aussi par la

continuité dans le volume d’actifs de l’entreprise.

L’entreprise John Deere maintient un ROA autour de 5,70% depuis 2011 ce qui le place

dans un mouvement global de ses concurrents. Il apparait que l’entreprise Caterpillar voit son

ROA chuter en 2013 alors qu’elle suivait le mouvement global de hausse jusque-là sur la période

considérée. Cette baisse s’explique par la forte baisse de son résultat net entre 2012 et 2013,

passant de 5681 à 3789, alors que ses actifs sont croissants mais dans une moindre mesure.

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

2010 2011 2012 2013

ROA Calculé

John Deere

Caterpilar

CNH industrial

AGCO Corporation

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46

3. La rentabilité économique des capitaux investis (ROIC)

Ce dernier ratio de rentabilité, le ROIC, nous informe sur la rentabilité engendré par les

actifs opérationnels. Les actifs opérationnels ou capitaux investis sont la somme des capitaux

propres et de l’endettement net de l’entreprise. Le ROIC est calculé en divisant l’EBITDA par les

capitaux investis.

𝑅𝑂𝐼𝐶 = 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴

(𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 + 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑛𝑒𝑡)

2010 2011 2012 2013

John Deere 17,85% 20,37% 19,68% 18,59%

Caterpillar 23,02% 27,02% 27,31% 20,85%

CNH industrial 13,22% 11,83%

AGCO

Corporation 19,39% 21,23% 22,46% 27,02%

John Deere a un ROIC stable sur la période 2010/2013 avec une tendance légèrement

baissière. Cette tendance est due à une augmentation continue des capitaux investis. Cette

augmentation de capitaux investis est légèrement inférieure à l’augmentation de l’EBITDA.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2010 2011 2012 2013

ROIC Calculé

John Deere

Caterpilar

CNH industrial

AGCO Corporation

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47

On note dans le secteur une forte chute de Caterpillar en 2013. Cette chute est due à un fort

taux de capitaux investis depuis plusieurs années et un EBITDA qui a fortement baissé sur la

période 2012/2013. De façon opposé, AGCO Corporation a un ROIC croissant avec une

accélération de cette hausse entre 2012 et 2013 causé par une plus forte hausse de l’EBITDA que

des capitaux investis proportionnellement.

XI. Analyse des flux de trésorerie

1. Le groupe John DEERE

L’analyse des flux de trésorerie est indispensable lorsque l’on fait une analyse financière.

Elle permet d’avoir une vision dynamique des flux générés par une entreprise et de comprendre

les variations dans la trésorerie. Les flux de trésorerie se décomposent en plusieurs cycles :

l’activité, l’investissement et le financement. La trésorerie nette qui en résulte est égale à la

somme des flux ces trois cycles.

Cycle Exploitation :

Ce sont les encaissements et les décaissements en rapport avec le cycle d’exploitation du groupe.

La tendance générale est à l’augmentation des cash-flows liés à l’activité du groupe.

En 2012 ces derniers ont nettement diminués. Il y a eu une dégradation du besoin en

fonds de roulement. Une augmentation des créances clients combiné à une diminution des

dettes fournisseurs ont suffi pour dégrader les flux de trésorerie liés à l’activité.

0,0

500,0

1 000,0

1 500,0

2 000,0

2 500,0

3 000,0

3 500,0

2010 2011 2012 2013

Cash from Operating Activities

Cash from OperatingActivities

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48

En 2013, le BFR s’est amélioré grâce à la diminution des stocks.

Si l’on se concentre sur les créances clients, qui représentent une part très importante de l’actif

du groupe, on constate qu’elles ont fortement augmenté à partir de 2010.

Cycle Investissement :

Les flux liés à l’investissement correspondent aux décaissements réalisés par

l’entreprise pour financer ses investissements.

Les Cash-Flows liés à l’investissement sont en progression constante sur la période. Les

investissements ont sensiblement augmenté notamment en 2012. Les investissements dans les

immobilisations ont surtout augmenté en 2012 avec d’autres investissements.

En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augmenté.

Les Cash-Flows liés à l’investissement sont en progression constante sur la période.

Les investissements ont sensiblement augmenté notamment en 2012. Les investissements dans

les immobilisations ont surtout augmenté en 2012 avec d’autres investissements.

En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augmenté.

(6 000,0)

(5 000,0)

(4 000,0)

(3 000,0)

(2 000,0)

(1 000,0)

0,0

2010 2011 2012 2013

Cash from Investing Activities

Cash from InvestingActivities

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49

Le cycle financement :

Ces flux correspondent à la différence entre les encaissements et les décaissements liés

au financement de l’entreprise. Autrement dit on se concentre sur les flux liés à la politique

d’endettement, d’émission d’actions, et de distribution de dividendes de l’entreprise.

Les flux liés au financement sont plutôt instables mais globalement positif. Le groupe

ayant un endettement structurel élevé, il est cohérent de trouver des flux positifs car une

augmentation des dettes d’exploitation est considérée comme une ressource pour le groupe.

Les dividendes distribués par John Deere sont en progression constante sur la période, ce qui est

un bon signal pour l’investisseur.

John Deere a entrepris une politique de rachat d’actions à partir de 2010, ce qui diminue les flux

sur la période. En 2010, en plus du programme de rachat d’actions, l’entreprise a effectué plus

de remboursement que d’emprunts nouveaux à long terme. La diminution de cette dette

d’exploitation s’assimile à un besoin et contribue à la dégradation des flux.

En revanche, en 2012, la décision d’emprunter à des taux avantageux a contribué à générer des

flux très largement positifs. Ce sont surtout les emprunts à long terme qui ont le plus augmenté.

A noter qu’au contraire, en 2013, ce sont les dettes à court terme qui ont le plus augmenté.

La trésorerie nette :

La trésorerie nette résulte de la somme des flux d’exploitation, d’investissement et de

financement.

(2 000,0)

(1 000,0)

0,0

1 000,0

2 000,0

3 000,0

4 000,0

5 000,0

2010 2011 2012 2013

Cash from Financing Activities

Cash from FinancingActivities

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50

La trésorerie nette du groupe est négative, le groupe a donc plus de décaissements que

d’encaissements.

En 2010, les encaissements engendrés par le cycle activité sont suffisants pour couvrir les

décaissements du cycle d’investissement. Mais les flux négatifs du cycle financement, liés à la

politique d’investissement, viennent plomber la trésorerie.

En 2011, les encaissements du cycle activité et financement sont proches des décaissements du

cycle investissement mais ne sont pas suffisants pour dégager des flux positifs.

En 2012, malgré une diminution des flux du cycle d’exploitation et une augmentation des flux

d’investissement, la trésorerie est assez largement positive. Les emprunts levés par le groupe

ont permis d’apporter des ressources supplémentaires et les flux de financement ont

mécaniquement augmenté.

Enfin en 2013, le groupe a d’un côté fortement augmenté ses flux d’exploitation mais de l’autre

côté il a vu ses flux liés au cycle financement diminuer. Ces deux flux ne sont pas suffisants pour

couvrir les décaissements liés à l’investissement.

(1 500,0)

(1 000,0)

(500,0)

0,0

500,0

1 000,0

1 500,0

2010 2011 2012 2013

Trésorerie nette

Trésorerie nette

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51

2. Comparaison avec les concurrents

Les flux issus du cycle exploitation ont augmenté sur la période sauf en 2012. On peut

remarquer que ces flux suivent la même tendance que celle de John Deere. Cette année a été

marquée par une dégradation du BFR due à la chute des dettes fournisseurs. L’année 2013,

quant à elle, a été marquée par une augmentation conséquente des flux liés à l’exploitation.

Les flux d’investissements ont fortement augmenté entre 2010 et 2011 avec la plus grosse

acquisition jamais réalisée par le groupe. Cette acquisition a été réalisée sans faire appel aux

marchés actions, le groupe a fait appel aux dettes long terme qui ont fortement augmenté. Les

levées d’emprunt long terme ont permis de générer des flux positifs sur le cycle financement en

2011 et 2012. On remarque également que sa trésorerie s’améliore sur la période et devient

positive en 2012 et 2013.

(15 000)

(10 000)

(5 000)

0

5 000

10 000

15 000

2010 2011 2012 2013

Cash Flow-Caterpillar

Cash Flow operatingactivities

Cash Flow investingactivities

Cash Flow financingactivities

TN

(1 500,0)

(1 000,0)

(500,0)

0,0

500,0

1 000,0

2010 2011 2012 2013

Cash Flow-AGCO Corporation

Cash from OperatingActivities

Cash from InvestingActivities

Cash from FinancingActivities

TN

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52

Les Cash Flows du cycle d’exploitation augmentent sur la période avec également un

coup d’arrêt en 2012 comme pour John Deere et Caterpillar. En 2012 les revenus nets ont baissé

et le BFR s’est dégradé notamment avec la diminution des délais fournisseurs.

L’acquisition du leader mondial sur le stockage de céréale et la production de protéines GSI

Holding corporation a fait fortement augmenter les flux d’investissement en 2011.

Les flux du cycle financement sont globalement négatifs sur la période sauf en 2011. Le groupe a

financé son acquisition par des emprunts à long terme qui ont augmenté les ressources du

groupe. En dehors de l’année 2011, l’endettement net diminue sur la période.

La trésorerie du groupe est toujours positive entre 2010 et 2013. Les flux du cycle exploitation

sont assez importants pour couvrir les flux négatifs des cycles exploitation et financement.

Nous trouvons que l’analyse des Cash-Flows de CNH Industrial n’est pas pertinente, la société

n’existe que depuis 2 ans. Les flux d’investissement sont logiquement importants et en

augmentation tout comme les dettes financières.

XII. Analyse boursière

1. Historique de l’action John DEERE

1. Entrée en bourse

Deere & Co. entre en bourse en 1911 en émettant 400 000 actions privilégiées qui sont

cotées à la Bourse de New York en 1912.

Son ticker est DE, son ISIN US2441991054

2. Valeur boursière de la société

La capitalisation boursière du groupe au 7 novembre 2014 est de 31,777 milliards de

Dollars avec 457 734 000 titres.

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53

3. Evolution de l’action

L’action cote 88,32 dollars le 7 novembre 2014 et se situe depuis 2013 dans un canal situé entre

80 et 95 dollars.

Sur une période de 10 ans, le point bas est de 24.83 dollars touché le 2 mars 2009. Le plus haut

est 99.24 atteint le 4 avril 2011.

4. Division du nominal (Split)

Une division du nominal permet de rendre plus liquide une action en divisant sa valeur

unitaire, ce qui multiplie le nombre d’actions sur le marché.

L’action Deere & Co a connue plusieurs divisions du nominal. La première a eu lieu le 22

septembre 1972 (1 nouvelle action pour une détenue : division par 2). La seconde à lieu 4 ans

plus tard avec une division par 2 du prix de l’action. Le 29 novembre 1995 l’entreprise distribue

2 actions nouvelles pour une détenue (division par 3). Le 12 avril 2007, l’entreprise divise le

nominal par 2.

Date division du nominal Ratio

12/04/2007 2:1

11/29/1995 3:1

09/22/1976 2:1

09/22/1972 2:1

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54

2. L’action John DEERE

1. Performances sur 1 an

Perf. 1 mois Perf. 3 mois Perf. 6 mois Perf. 1 an + haut 52

semaines

+ bas 52

semaines

AGCO CRP +8.2462% -7.3998% -17.317% -21.506% 61.39 41.83

CATERPILLAR IN +6.6176% -5.2719% -3.8428% +21.0174% 111.46 81.87

CNH INDUSTRAL +8.8472% -4.5827% -24.465% -27.4351% 11.95 7.45

DEERE & CO +9.4838% +1.721% -5.3283% +8.7853% 94.89 78.88

L’action Deere & Co a bien évolué durant les derniers mois. Elle gagne 8.79% sur 1 an

(derrière Caterpillar qui a une performance de 21 %).

2. Comparaison capitalisation avec concurrents

Name Company Market Cap

CATERPILLAR INC 61 211 880 150,14

DEERE & CO 31 777 561 175,36

CNH INDUSTRAL 10 882 682 001,16

AGCO CRP 4 189 614 981,25

Deere & Co fait partie des grosses capitalisations (plus de 10 milliards de dollars) avec

Caterpillar avec 31,777 milliards de Dollars. Elle arrive en 2ème position derrière Caterpillar qui a

une capitalisation 2 fois plus élevée.

3. Bénéfice Net par Action

Le Bénéfice Net par Action est la division du bénéfice net par le nombre d’actions de la

société. Il représente la part de bénéfice revenant à chaque action. Il convient d’analyser son

évolution dans le temps. La comparaison du Bénéfice Net par Actions entre 2 sociétés n’est par

contre pas possible car le nombre d’actions de chaque société est différent et peu évoluer dans le

temps.

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55

BNA 2009 BNA 2010 BNA 2011 BNA 2012 BNA 2013 BNA 2014

AGCO CRP 1,529 2,315 5,939 5,47 6,008 4,908

CATERPILLAR IN 2,674 4,192 7,529 8,893 5,979 6,351

CNH INDUSTRIAL -- -- -- 0,737 0,675 0,837

DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765

2009 2010 2011 2012 2013 2014

DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765

Variation 66,12% 52,36% 15,17% 19,07% -

3,53%

La croissance du Bénéfice par Action de John Deere depuis 2009 est de 234,80% soit environ

39% par an.

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4. Rendement du dividende

Le rendement du dividende mesure le revenu que rapporte l’action par rapport à son prix.

Rendement Moyenne

5 ans

Taux de croissance du

dividende sur 5 ans

AGCO CRP 0,675 % 0,171 % --

CATERPILLAR IN 2,554 % 2,272 % 7,45 %

CNH INDUSTRIAL 2,331 % -- --

DEERE & CO 2,431 % 2,074 % 13,43 %

Secteur (équipement

agricole et construction)

2,69

2,26

16,28

Le rendement du dividende de Jonh Deere est de 2,431%. Il est en croissance de 16,28%

sur 5 ans. Il est dans la moyenne basse du secteur mais croit plus vite que ses concurrents sur les

5 dernières années.

5. Pay out Ratio

Le Pay-Out ratio mesure le taux de distribution de la société. Il est la division du

dividende par le Bénéfice net par Action.

Payout

Ratio

Moyenne 5

ans

AGCO CRP 17.96 % 1.89 %

CATERPILLAR IN 39.40 % 34.06 %

CNH INDUSTRIAL 34.22 % --

DEERE & CO 21.68 % 25.33 %

Secteur 31.75 %

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L’entreprise John Deere distribue cette année 21,68% de son bénéfice net. En moyenne,

elle distribue 25% de son résultat net. Son taux de distribution est inférieur aux concurrents.

6. Price Earning Ratio

Le Price Earning Ratio correspond au prix de l’action divisé par le bénéfice net par action.

Il représente la cherté de l’action. Plus le PER est élevé et plus l’action sera chère. Il est

intéressant de comparer le PER aux concurrents et au secteur d’activité.

Le PER de John Deere est assez faible (9,9) comparé à sa moyenne historique (14,5 sur

les 10 dernières années). Le PER est en légère baisse sur les 3 dernières années. Il est proche du

PER d’AGCO et inférieur à celui de CNH Industrial et de Caterpillar. Ce qui s’explique par un

ralentissement de la croissance attendu dans les prochaines années.

PER relatif

Le PER relatif permet de voir si la société est sur ou sous-évaluée par rapport au secteur

d’activité. Il se calcule en divisant le PER de la société par le PER du secteur. Un PER relatif

inférieur à 1 correspond à une société sous-évalué par rapport au secteur ou inversement pour

un résultat supérieur à 1.

0

10

20

30

40

50

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Price/Earnings

DE

AGCO

CAT

CNHI

S&P 500

Price/Earnings 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TTm

DE 13,4 11,6 15,4 23,3 8,1 26,2 19,1 11,7 11,3 10,1 9,9

CNHI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21,1 16,4

AGCO 12,8 47,6 0 26,7 5,8 22,4 22,1 7,2 9,3 9,9 9,1

CAT 17 14,3 11,9 13,5 7,9 39,8 22,6 12,2 10,6 15,8 16,3

S&P 500 19 17,3 16,8 16,5 10,9 18,6 15,5 13,7 15 18,6 18,6

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Le PER du secteur (équipement agricole et construction) est de 13.4. Ce qui donne un PER relatif

pour John Deere de 0,738. Selon ce critère, la société apparait sous-évaluée par rapport au

secteur d’activité.

7. Price to Book ratio

Le ratio Price to Book se calcule en divisant le cours de l'action par l'actif net par action.

Il permet de comparer la valorisation boursière de la société à sa valorisation comptable.

Une société qui présente un ratio supérieur à 1 est une valeur de croissance (l’actif net va

augmenter dans le futur.

Le Price to Book de John Deere est de 3.3 en 2013 et de 2.9 pour la prévision 2014, ce qui

le situe dans sa moyenne historique de 3,85.

Avec un P/B ratio supérieur à 1, on remarque que John Deere est une valeur de croissance. Ce

qui signifie que les investisseurs s’attendent à ce que la valeur de l'actif net va croître dans le

futur. Il en est de même pour les concurrents

Price/Book 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TTm

DE 2,9 2,3 2,9 5,7 2,5 4,7 5,6 4,6 4,9 3,3 2,9

CNHI — — — — — — — — — 3,1 1,4

AGCO 1,4 1,1 1,9 3 1,1 1,2 1,8 1,4 1,4 1,4 1,1

CAT 4,5 4,6 5,8 5,1 4,4 4,1 5,5 4,6 3,3 2,8 3,3

S&P 500 3 2,8 2,9 2,7 1,7 2,2 2,2 2 2,1 2,6 2,7

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3. Les indicateurs de marché de l’action

1. Le Bêta

Le Bêta mesure la sensibilité du titre par rapport au marché.

Lorsque que le bêta est supérieur à 1,letitreestoffensif (il amplifie les variations de

marchés), lorsqu’il est inférieur à 1, il réduit les variations du marché.

Name Beta 3 Months

Daily

Beta 3 Years

Wkly

Beta 5

Years Mthly

DEERE & CO 0,53 0,841 1,264

AGCO CRP 0,86 1,510 1,996

CATERPILLAR IN 1,21 1,278 1,654

CNH INDUSTRAL 1,05 - -

Le bêta de Deere & Co est de 1.264 sur 5 ans et de 0.841 sur 3 ans. On constate que

l’entreprise a un bêta inferieur à ses concurrents. Si l’on considère les 3 dernières années, la

valeur est défensive. Ce n’est pas le cas si l’on considère la période des 5 dernières années où la

valeur est offensive. Le bêta est instable et pose un problème au niveau de l’analyse.

2. La volatilité

Volatilité 10 jours 30

jours

90 jours 200

jours

AGCO CRP 22.07 42.09 27.64 21.91

CATERPILLAR IN 17.91 27.43 20.07 17.42

CNH INDUSTRAL 28.36 37.28 30.32 27.69

DEERE & CO 18.90 21.49 15.78 14.09

La volatilité de John Deere est d’environ 14 points sur les 200 derniers jours, moins que

ses concurrents.

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60

3. L’analyse technique

Moyennes mobiles 20 ,50 et 200 jours

Au niveau de la tendance, nous pouvons remarquer que les cours évoluent au-dessus des

moyennes mobiles 20, 50 et 200 jours (ce qui est un indicateur positif).

La moyenne mobile 20 jours est au-dessus de la moyenne mobile 50 jours depuis qu’elle l’a

croisé à la hausse le 30 octobre et qui indique un cycle de hausse après 4 mois de baisse.

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61

Bandes de Bollinger

Le cours évolue dans les bandes de Bollinger, elles sont larges et ne montrent pas de signes

de resserrement, il n’y a donc pas d’inversement de tendance prévue à ce jour).

Etude du système parabolique ou SAR (Stop And Reverse)

L’indicateur Parabolique ou SAR est un indicateur de tendance. Il montre que le

mouvement directionnel est à la hausse depuis le 13 octobre 2014. En cas de croisement de

l’indicateur, la tendance pourrait s’inverser.

Il est intéressant de coupler cette analyse avec celle du mouvement directionnel.

Daily DE 19/11/2012 - 26/12/2014 (NYC)

Cndl; DE; Trade Price; 18/11/2014; 86,8100; 87,5200; 86,4500; 87,4400; +0,6300; (+0,73%); BBand; DE; Trade Price(Last); 20; Simple; 2,0; 18/11/2014; 89,4074; 86,2725; 83,1376; BBand; DE; Trade Price(Last); 20; Simple; 2,0; 18/11/2014; 89,4074; 86,2725; 83,1376 Price

USD

Auto

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

87,4400

89,4074

86,2725

83,1376

89,4074

86,2725

83,1376

03 17 02 16 01 19 01 18 01 16 01 16 03 17 01 16 01 16 03 16 01 16 01 18 02 16 02 16 03 18 03 17 01 16 01 16 02 16 01 16 01 18 02 16 01 16 03 17 01 16Q4 2012 Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013 Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2014

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62

Force du mouvement directionnel

Sur ce graphique nous voyons les indicateurs +DI (en vert) et –DI (en rouge) qui

accumulent respectivement les hausses et les baisses sur 14 jours de l’action Deere & Co. (en

orange). La courbe bleue représente l’ADX (Average Directional Index), la différence entre

l’indicateur +DI et –DI, variant de 0 à 100. Plus il est élevé et plus le mouvement directionnel est

important.

Le 14 octobre, le +DI croise à la hausse le –DI. Cela représente un signal d’achat.

L’indicateur ADX reste à des niveaux élevés (environ 83 points), ce qui indique une direction à la

hausse bien ancrée.

Daily DE 18/08/2014 - 19/11/2014 (NYC)

Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%); ADX; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 22,8051; PlusDI; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 27,7154; MinusDI; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 16,7770 Price

USD

Auto

80,4

80,8

81,2

81,6

82

82,4

82,8

83,2

83,6

84

84,4

84,8

85,2

85,6

86

86,4

86,8

87,2

87,6

88

88,4

87,5200

Value

USD

Auto

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

22,8051

27,7154

16,7770

18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 02 03 04 05 08 09 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 01 02 03 06 07 08 09 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 03 04 05 06 07 10 11 12 13 14 17 18 19août 2014 septembre 2014 octobre 2014 novembre 2014

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Supports et résistances

L’action Deere & Co. évolue dans un canal haussier depuis le début du mois d’octobre 2014.

Relative Strength Index (RSI)

Le RSI (Relative Strength Index) est le rapport entre les moyennes des hausses et de baisses.

Le RSI est inférieur à 70 (61,054) ce qui correspond à une position neutre mais il se rapproche

du seuil d’épuisement.

Daily DE 18/11/2013 - 04/12/2014 (NYC)

BarOHLC; DE; Trade Price; 14/11/2014; 87,0800; 87,7500; 86,8400; 87,5200; +0,0600; (+0,07%) Price

USD

Auto

79

79,5

80

80,5

81

81,5

82

82,5

83

83,5

84

84,5

85

85,5

86

86,5

87

87,5

88

88,5

89

89,5

90

90,5

91

91,5

92

92,5

93

93,5

94

94,5

87,5200

18 25 02 09 16 23 30 06 13 21 27 03 10 18 24 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 27 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01nov. 13 déc. 13 janv. 14 févr. 14 mars 14 avr. 14 mai 14 juin 14 juil. 14 août 14 sept. 14 oct. 14 nov. 14

Daily DE 16/11/2004 - 21/05/2015 (NYC)

Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%)Price

USD

Auto

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

87,5200

MARSI; DE; Trade Price(Last); 14; Wilder Smoothing; 14; 14/11/2014; 61,054Value

USD

Auto

10

20

30

40

50

60

70

80

61,054

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

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Volume et Volatilité

Le volume est à 2.099 (en bleu) et la volatilité à 31.32 (en rouge). Ils n’amènent pas de

commentaires particuliers.

Daily DE 18/11/2013 - 04/12/2014 (NYC)

Vol; DE; Trade Price; 14/11/2014; 2,099MVolume

Auto

2M

4M

6M

8M

10M

2,099M

VltyOHLC; DE; Trade Price; 0,0; 10; 252; 14/11/2014; 13,3216Value

USD

Auto

10

15

20

13,3216

Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%)Price

USD

Auto

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

87,5200

18 25 02 09 16 23 30 06 13 21 27 03 10 18 24 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 27 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01

nov. 13 déc. 13 janv. 14 févr. 14 mars 14 avr. 14 mai 14 juin 14 juil. 14 août 14 sept. 14 oct. 14 nov. 14

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Conclusion et perspectives

John DEERE est un entreprise qui dépend en majorité du cycle agricole mais aussi de la

croissance en général via son activité Machine de construction. En effet John DEERE ayant 80%

de son activité dans l’agriculture, le groupe est très exposé au cycle agricole (néanmoins plus

stable que le secteur de la construction). 20% de son CA provenant des machines dédiées à la

construction, John DEERE est désormais lié de manière plus importante à la croissance en

général d’un pays, la construction étant très lié à la croissance d’un pays. D’un point de vue

général, les résultats de John DEERE sont liés en grande partie à la croissance des pays dans

lesquels le groupe est présent, avec une sensibilité plus importante pour l’activité construction

que l’activité agricole, en effet il y a toujours une demande de nourriture. Même pendant une

grande crise il faut se nourrir, alors que ce n’est pas nécessairement une bonne période pour la

construction et le financement de projet pour la construction. John DEERE mise d’ailleurs sur la

croissance de la population mondiale et donc de la demande de nourriture pour

Les points forts de John DEERE sont donc sa diversification, autant sectorielle, que géographique

et sa bonne santé financière résultant d’une croissance solide et d’un effet marque toujours plus

fort.

Une diversification sectorielle permet au groupe John DEERE de diversifier ses revenus,

de s’exposer plus à la croissance par son activité de construction et de diminuer une

exposition trop grande à un secteur, en l’occurrence l’agriculture. C’est d’ailleurs la

même démarche qui avait poussé John DEERE à développer dans le passé ses activités

forestières et de machines grands publiques.

Sa diversification géographique lui permet de profiter des marchés émergents mais

restent en grande partie pour le moment dans les pays développés Nord-Américains et

Européens. Ses marchés Nord-Américains, qui sont en croissance, restent son socle de

base.

De plus John DEERE est dans une relative bonne santé financière, le groupe profite

pleinement de la croissance grâce à une bonne profitabilité ce qui lui permet de soutenir

sa dette, qui restent importante.

Pour finir John DEERE reste la marque la plus reconnue dans le monde des machines

agricoles, ce qui lui permet d’étendre ses activités dans d’autres secteurs comme la

construction en utilisant la même marque.

La principale faiblesse de John DEERE est son important taux d’endettement, qui à l’heure

actuelle est soutenable car le groupe profite pleinement de la croissance présente sur ses

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marchés, mais qui peut peser à l’avenir si John DEERE connait une baisse de son activité. Les

prévisions de croissance notamment au niveau mondial étant plutôt défavorables pour l’année

2015 dans le secteur agricole et la valorisation du titre étant selon notre analyse à son prix,

notre conseil est d’éviter John DEERE dans une optique de croissance à court terme, et

d’attendre de voir comment débute l’année mais de l’avoir en portefeuille pour le long terme car

John DEERE est bien placé pour répondre à la futur hausse de la demande mondiale de machines

agricoles.