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Analyse Financière
Novembre 2014 Professeur associé : Mr Roux Amélie Aucouturier, Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant
1
Sommaire
Analyse de Macro environnement ……………………………………………………………………… 3
I. Présentation du groupe John DEERE …………………………………………………………………..…… 3
II. Les objectifs du groupe …………………………………………………………………………………………... 5
III. Le modèle PESTEL …………………………………………………………………………………………………. 6
1. Contraintes politiques : ………………………………………………………………………………. 6
2. Contraintes économiques : ………………………………………………………………………….. 6
3. Contraintes sociologiques : …………………………………………………………………………. 7
4. Contraintes technologiques : ………………………………………………………………………. 7
5. Contraintes environnementales : ………………………………………………………………… 7
6. Contraintes légales : …………………………………………………………………………………… 7
IV. L’analyse SWOT …………………………………………………………………………………………………….. 8
1. Strenghts (Forces)……………………………………………………………………………………… 9
2. Weaknesses (Faiblesses) ………………………………………………………………………….. 10
3. Opportunities (Opportunités)…………………………………………………………………… 10
4. Threats (Menaces) …………………………………………………………………………………… 10
V. Les 5 forces de PORTER ……………………………………………………………………………………….. 11
1. Le pouvoir de négociation des clients ………………………………………………………... 12
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ………………………………………………. 12
3. La menace de substitution ………………………………………………………………………… 12
4. La menace d’entrant potentiels sur le marché ……………………………………………. 12
5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents …………………………………………… 13
VI. L’analyse de la concurrence ………………………………………………………………………………….. 13
1. Les principaux concurrents ………………………………………………………………………. 13
2. Les autres concurrents ……………………………………………………………………………... 14
3. La mutation de la concurrence ………………………………………………………………….. 15
Diagnostic Financier des comptes consolidés du groupe DEERE &CO ……………… 16
VII. Analyse de l’activité ……………………………………………………………………………………………... 16
1. Les différents segments d’activités du groupe …………………………………………… 16
2. Les différents segments d’activités du groupe …………………………………………… 17
3. Analyse du chiffre d’affaires par zone géographique …………………………………… 20
VIII. Analyse de la profitabilité ……………………………………………………………………………………. 22
1. Les indicateurs de profitabilité ………………………………………………………………… 22
2
2. Analyse des taux de marge ………………………………………………………………………… 27
3. Conclusion sur la profitabilité ……………………………………………………………………. 32
IX. Analyse de la structure financière ………………………………………………………………………….. 32
1. L’analyse de la structure du bilan ………………………………………………….……………. 32
2. Les ratios de liquidité ………………………………………………………………………………… 35
3. Les ratios d’endettement ……………………………………………………………………………. 38
X. Analyse de la rentabilité ………………………………………………………………………………………… 41
1. La rentabilité économique des capitaux investis (ROIC) ………………………………. 41
2. La rentabilité des capitaux employés (ROCE) ………………………………………………. 42
3. La rentabilité des capitaux propres (ROE) ………………………………………………….... 44
XI. Analyse des flux de trésorerie …………………………………………………………………………………. 45
1. Le groupe John DEERE ………………………………………………………………………………... 45
2. Comparaison avec les concurrents ………………………………………………………………. 49
XII. Analyse boursière …………………………………………………………………………………………………... 50
1. Historique de l’action ………………………………………………………………………………….. 50
2. L’action John DEERE …………………………………………………………………………………… 52
3. Les indicateurs de marché de l’action ………………………………………………………….. 57
Conclusion et perspectives ………………………………………………………………………………... 63
3
Analyse de Macro environnement
I. Présentation du groupe John DEERE
John Deere est une entreprise américaine dont l’activité porte sur la fabrication
d’équipement agricole et de construction. Elle a été fondée en 1837 et maintient depuis des
valeurs fortes « intégrité, qualité, engagement, innovation ». Elle est également l’une des plus
anciennes compagnies industrielles des Etats Unis. Cette apparence du groupe que l’on peut
qualifier de solide est renforcée par une gouvernance stable et durable qui a vu seulement huit
dirigeants depuis sa création.
Son activité s’établie sur six régions clés que sont : les Etats Unis, le Canada, l’Europe, le Brésil, la
Russie, l’Inde et la Chine. Mais L’entreprise est également implantée dans plus d’une trentaine de
pays dans le monde. Dans son ensemble l’entreprise emploie plus de 67 000 personnes dans le
monde aujourd’hui et a généré environ 37,8 milliards de dollars de chiffre d’affaires.
1. - Historique
Fondée par John Deere, forgeron, en 1837 à Grand Detour dans l’Illinois. L’entreprise se
développe rapidement du fait de son innovation et de sa fiabilité. Elle est d’abord gérée par John
Deere lui-même, puis par son fils. Elle garde un caractère familial et fonde alors des bases solides
telles que ses valeurs qui sont respectées jusqu’à ce jour. Le logo de l’entreprise représentant un
« cerf bondissant » témoigne de cette stabilité puisqu’il est apposé sur les produits de la marque
depuis 1876.
L’entreprise ne devient un groupe qu’à partir de 1868, lorsque ses actionnaires passent de 4 à 6
personnes. La crise des années 1870 à 1890 n’épargnera pas l’entreprise mais elle saura puiser
dans ses ressources afin d’y faire face.
L’entrée dans le XXème siècle marquera une étape décisive dans l’évolution du groupe. Il
se réorganise en 1910 afin de créer une entité solide en unifiant ses filiales et ses usines. A ce
regroupement s’ajoute une anticipation des acquisitions. Enfin, pour relever les défis de son
époque, le groupe centralise son administration comptable et financière.
Afin de totalement s’intégrer à son environnement économique et trouver du financement,
l’entreprise émet en 1911 400 000 actions qui seront cotées en 1912 à la bourse de New York.
1918 marque un tournant dans le groupe. Cette année marque la centralisation de
l’activité autour du tracteur suite au rachat de l’entreprise Waterloo Boy qui en fabrique.
4
Durant la crise de 1929, l’entreprise décide de soutenir les agriculteurs débiteurs en
priorité, se mettant elle-même en danger, ceci faisant parti de ses valeurs originelles. Elle reste
proche de ses clients et en est solidaire.
L’entreprise n’est pas encore leader de son secteur et va s’allier à Caterpillar dans la
distribution de leurs produits en 1935. Cette association qui peut paraître surprenante
aujourd’hui au vu de la situation de concurrence directe des deux entreprises, se prolongera
jusqu’aux années 1960.
Fidèle à ses valeurs, le groupe organise le financement de ses produits pour ses clients en
1958. Elle crée alors John Deere Credit Company. Quelques années plus tard, en 1963, John
Deere devient le plus grand fabricant et revendeur de tracteurs ainsi que d’équipements
agricoles et industriels de la planète. Seulement trois ans plus tard, en 1966, le cap des 1 milliard
de dollars de vente est dépassé pour le groupe.
Le groupe souffrira très fortement de la récession américaine de la fin des années 1980.
Il faudra attendre 1988 pour que l’activité reparte. L’entreprise enregistre cette année-là des
bénéfices supérieurs à 315 millions de dollars après plusieurs années de déficit.
Enfin, depuis les années 2000, John Deere profite largement de la mondialisation et a étendu
son marché à l’ensemble de la planète. Cette expansion fait exploser les bénéfices de l’une des
plus vieilles entreprises aux Etats Unis.
2. - Domaine activité stratégique
L’entreprise s’oriente aujourd’hui autour de cinq activités principales.
Tout d’abord celle historique qui est l’équipement agricole. Il s’agit de tracteurs, de
moissonneuses batteuses et autres machines ayant pour utilité d’optimiser le rendement des
exploitations agricoles. Ceci peut être complété par une large gamme de produits destinée aux
professionnels dans l’entretien d’espace naturel. Il est alors question de matériel d’entretien de
golf ou d’espace vert de collectivités.
En second, les équipements de construction tels que le tractopelle et autres équipements en lien
avec la construction et le gros œuvre.
Les équipements forestiers font également partie de la gamme de produit de l’entreprise John
Deere avec des équipements uniquement destinés à cette activité. Il s’agit là d’abatteuses, de
débusqueuse ou de porteurs par exemple.
5
Enfin dans sa gamme de produit, John Deere s’adresse aux particuliers avec des outils comme les
tondeuses à gazon, qu’elles soient auto tractées ou simples.
Mais John Deere c’est également un établissement de crédit spécialisé dans les équipements
professionnels. Cette partie de l’activité permet au groupe de proposer des solutions de
financement de ses produits à ses clients. De cette manière, John Deere internalise la demande
de financement en le fournissant à ses clients directement.
II. Les objectifs du groupe
A ce jour, le groupe John Deere a pour objectif de maintenir sa position forte sur les marchés
de l’équipement agricole et de construction, qui bien qu’étant distinct sont très largement
interconnectés. Ce maintien passe par une innovation constante avec de la recherche et
développement en pointe. Ceci passe également par le renouvellement de ses produits
régulièrement pour actualiser et appliquer ces innovations a ses produits et ainsi en faire
profiter sa clientèle.
Les ambitions du groupe John Deere sont confortées par la croissance démographique
mondiale ainsi que par l’émergence économique de nouvelles zones dans le monde qui ont un
fort besoin en équipement. En effet, par sa production d’équipement agricole, John Deere est un
intermédiaire à la production de matière agricole pour la consommation alimentaire. C’est pour
répondre à ces problématiques de demain, avec 9 milliards d’humains sur terre en 2050 en
prévision, que le groupe met en application ses compétences.
Dans cet environnement, le groupe John Deere se projette et vise un chiffre d’affaires de 50
milliards de dollars en 2018.
2014 est une année à double tendance pour le groupe car l’économie agricole est en
ralentissement provocant ainsi une baisse des profits liée à la vente d’équipement mais les
secteurs de la construction et forestier sont en croissance. Le groupe vise également un bénéfice
de 12% du chiffre d’affaires, soit 3,1 milliards de dollars pour l’année 2014.
6
III. Le modèle PESTEL
1. Contraintes politiques :
Politiques agricoles et subventions
Il existe des programmes et des politiques agricoles qui ont un impact significatif sur les
perspectives de croissance et de bénéfices de John Deere. Les politiques menées sur les prix des
matières premières ou celles ayant un effet limitatif sur l’import ou l’export de matières
premières ont des effets non seulement sur la demande même de ces matières premières mais
également sur la demande d’équipements agricoles. De plus les programmes d’aides et les
subventions accordées au secteur agricole ont des conséquences directes sur la demande
d’équipements.
2. Contraintes économiques :
Politiques monétaires et fiscales
Les changements dans les politiques monétaires et fiscales qui peuvent nuire à John
Deere. Les politiques ayant pour objectif la stabilité financière, la croissance économique et le
maintien de la liquidité, peuvent ne pas être efficaces et avoir un impact sur les secteurs du
groupe. La fiscalité a aussi un effet sur les ventes et performances du groupe.
L’environnement économique défavorable
L’environnement économique encore défavorable : l’activité du groupe est corrélé à la
situation économique mondiale. La propension à consommer des individus décroit dans un
environnement incertain. C’est l’ensemble du secteur agricole qui est touché et la demande de
produits John Deere en est donc affectée.
Risque d’augmentation des taux
Une augmentation des taux d’intérêts pourrait avoir un effet négatif sur la demande de biens
et services du groupe. L’augmentation des taux aurait un effet non seulement sur la
consommation mais également sur le coût des capitaux. Ce risque pourrait également impacter
l’endettement du groupe, les intérêts à payer deviendraient plus importants.
7
Risque de change
John Deere opérant dans de très nombreux pays, ses ventes sont soumises au risque de
change. L’instabilité d’une devise peut entraîner des risques de pertes de change et une
incertitude sur les revenus dégagés dans ce pays.
3. Contraintes sociologiques :
Changement dans la consommation de matières premières
Le changement dans la demande de consommation en alimentation et les différentes formes
d’énergie renouvelables pourrait avoir un effet sur le prix des matières premières et par la suite
sur la demande d’équipements agricoles. Ce changement peut conduire à des investissements en
RD beaucoup plus importants afin de s’adapter à ces nouveaux carburants.
La RSE
La responsabilité sociale des entreprises est devenue très important notamment pour
l’image véhiculée par le groupe. Les projets RSE engagés par John Deere doivent continuer à être
mis en avant.
4. Contraintes technologiques :
Les innovations technologiques
Il existe de nombreuses innovations technologiques tels que le développement des systèmes
GPS et de direction automatique, de programmes informatiques permettant de réguler à la fois
la densité de semence et la quantité d’engrais selon le type de champs ou encore de capteurs
optiques sur les tracteurs donnant des indications sur le traitement et la fertilisation des
cultures. Ces technologies nécessitent beaucoup d’investissements en recherche et
développement. La veille technologique est très importante pour le groupe car elle permet de
rester en adéquation avec les attentes de ses clients et de rester concurrentiel.
5. Contraintes environnementales :
Les conditions climatiques
Les conditions climatiques affectant les récoltes ont aussi un effet sur la demande
d’équipements en machines agricoles. Les pertes de rendement liées à un climat défavorable à
l’agriculture, viennent automatiquement impacter la demande de biens agricoles.
Les superficies des surfaces cultivables
8
Les superficies des surfaces cultivables diffèrent d’une région à une autre. Les produits
proposés sont adaptés selon le type de la demande.
6. Contraintes légales :
Lois sur le commerce mondial
Les lois internationales, nationales et régionales sur les échanges, directives et politiques (en
particulier celles relatives à la restriction du commerce international) : les barrières au libre-
échange mondial impactent négativement les exportations de biens et de services du groupe
ainsi. Elles limitent également l’accès à des matières premières et de composants de haute
qualité et à prix compétitifs. Ces barrières ont donc un impact sur les perspectives de croissance
internationales et sur la qualité des biens et services proposés.
Les embargos
Le non-respect de ces lois pourrait entraîner des sanctions financières lourdes et nuire à
l’image du groupe.
Les régulations financières
Les régulations financières peuvent avoir des conséquences sur l’activité de financement du
groupe : aux Etats-Unis le Dodd-Franck Act impose une supervision plus rigoureuse et de
nombreuses autres obligations qui provoquent une augmentation des coûts dans la gestion des
risques de John Deere. D’autres lois, directives sont également prises en dehors des Etat-Unis
comme celles de Bâles III.
IV. L’analyse SWOT
Forces Faiblesses
- Bonne notoriété de la marque.
- Qualité reconnue.
- Forte expérience depuis 1837.
- Bien implanté dans plus de 30 pays,
aux USA, en Europe.
- Un matériel adapté pour tous types de
travaux, présent sur les équipements
agricoles et de construction.
- L’entreprise est exposée aux
fluctuations macroéconomiques et
météorologiques.
- Industrie cyclique.
- Expansion internationale.
9
- Présent au plus près des clients.
- Forte Recherche et Développement
qui permet de fabriquer des machines
plus performantes.
- Les clients sont fidèles à la marque.
- Le coût de changement de machines
est élevé.
- Leader dans le l’équipement agricole
et de construction.
Opportunités Menace
- Développement dans les pays
émergents. Avec la mécanisation des
pays émergents en adaptant les modèles
(Brésil par ex ou Chine, Inde).
- Nouvelles exigences en matière de
respect de l'environnement, de confort et
de sécurité.
- Concurrence de plus en plus forte et
internationale.
- Baisse des revenus et l'endettement
des agriculteurs (allongement des
remplacements des machines).
- Taux de change.
- Nouvelles réglementations
- développement de la location de
machine.
1. Strenghts (Forces)
La marque bénéficie d’une bonne notoriété avec une qualité reconnue. Elle
bénéficie d’une forte expérience depuis 1837.
L’entreprise est bien implantée dans plus de 30 pays aux USA, en Europe
essentiellement. Elle est leader dans l’équipement agricole et de construction.
Les produits sont bien diversifiés et adaptés pour un grand nombre de travaux à la
fois agricole et de construction.
La marque privilégie un service, des usines et des concessions au plus près du client.
10
La marque dispose de nombreux brevets, et à une forte recherche et développement
qui permet d’augmenter la performance des machine donc la productivité.
Les clients sont fidèles à la marque (82% des agriculteurs qui utilisent des
équipements John Deere se déclarent fidèles à la marque). De plus le coût de
changement de marque est élevé. La marque bénéficie d’une bonne notoriété avec une
qualité reconnue.
2. Weaknesses (Faiblesses)
L’entreprise est exposée aux fluctuations macroéconomiques et à une industrie
réputée comme étant cyclique.
L’expansion internationale pourrait augmenter le nombre de concurrent et la
concurrence dans certaines zones d’activités.
Le groupe est également sensibles aux conditions météorologiques qui impactent les
récoltes.
3. Opportunities (Opportunités)
Le développement dans les pays émergents pourrait constituer une opportunité avec la
mécanisation des pays émergents en adaptant les modèles (Brésil, Chine, Inde par exemple).
De nouvelles exigences en matière de respect de l'environnement, de confort et de sécurité
pourraient voir le jour.
4. Threats (Menaces)
La concurrence est de plus en plus forte et s’internationalise.
La baisse des revenus et l'endettement des agriculteurs qui entraine un allongement des
remplacements des machines.
La marque est sensible aux taux de changes qui pourraient réduire ses marges.
Le développement de la location de machines pourrait entrainer un remplacement moins
rapide des machines.
11
V. Les 5 forces de PORTER
pouvoir de négociation des clients pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des clients est
assez faible. En effet les clients sont
souvent attachés à leur marque et il est
difficile pour eux d’en avoir plusieurs.
Faible
Intensité de la concurrence
Forte
Menace nouveaux entrants
Moyenne
Pouvoir négociation clients
Faible
Produits de substitution
Faible
Pourvoir négociation fournisseurs
Faible
12
menace des produits de substitution Menace d'entrants potentiels sur le
marché
Faible La menace de nouveaux entrants est
moyenne. Les produits sont complexes,
beaucoup de brevets ont été déposés. Il
existe néanmoins la menace du
développement de la location de matériels
et de nouveaux fabricants potentiels dans
les pays émergents.
L'intensité de la rivalité entre les concurrents
L'intensité concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents : AGCO (Fendt,
Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)
1. Le pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir de négociation des clients est assez faible. En effet les clients sont souvent
attachés à leur marque et il est difficile pour eux d’en avoir plusieurs car cela complique
l’entretien des machines.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Faible
3. La menace de substitution
Faible
4. La menace d’entrant potentiels sur le marché
La menace de nouveaux entrants est moyenne. Les produits sont complexes, beaucoup
de brevets ont été déposés ce qui peut constituer une barrière à l’entrée. Il existe néanmoins la
13
menace du développement de la location de matériels et de nouveaux fabricants potentiels dans
les pays émergents.
5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents
L'intensité concurrentielle est forte. Il existe de nombreux concurrents :
- AGCO (Fendt, Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger, Gleaner)
- CNH Industrial (Case IH, Fiat Trattori, New Holland)
- Kubota
- SAME-Deutz-Fahr
- Claas qui a repris Renault Agriculture
- Argo SpA ( Landini, McCormick, Pegoraro, Valpadana)
Le marché est mature aux USA Canada et Europe occidentale, ce qui réduit la probabilité de
nouveaux entrants sur le marché.
VI. L’analyse de la concurrence
L’activité principale de John Deere étant à 83% l’agriculture et les tondeuses (29 milliards $
de chiffre d’affaires en 2013), les principaux concurrents sont des entreprises avec le même
métier de base : l’agriculture.
John Deere s’étant diversifié par la suite dans les engins construction (5 milliards $ de
chiffre d’affaires en 2013 principalement aux USA), il est rentré en concurrence direct avec les
grands acteurs spécialisés du domaine.
1. Les principaux concurrents
AGCO Corporation est une Firme américaine de fabrication et de distribution de
matériels destinés à l’agriculture. Son siège social est situé à Duluth, dans l'État de
Géorgie, aux États-Unis. AGCO est un Pure Player en termes de matériel agricole, il n’est
pas diversifié comme John Deere dans le matériel pour la construction & le BTP. AGCO a
réalisé un chiffre d’affaires de 10,8 milliards $ en 2013 en progression de 8% par
rapport à l’année dernière. AGCO corporation est une entité qui regroupe 4 marques :
14
Fendt, Massey Ferguson, Valtra et Challenger. C’est le principal concurrent de John
Deere aux Etats Unis, les Etats Unis qui sont pour ces 2 marques le marché principal.
CNH INDUSTRIAL est une holding italo-américaine, domicilié en Grande Bretagne, née
de la fusion de Fiat Industrial et de sa filiale américaine CNH Global en 2013. Cette
structure regroupe un pôle machine agricole, une partie camion utilitaire et une branche
matériel pour la construction. L’activité agricole et machine pour la construction qui a
représenté un chiffre d’affaires de 16 milliards $ en 2013 se fait à travers 3 marques :
Cases IH, New Holland Agriculture et Steyr. L’activité de machine pour la construction
est une extension des marques Cases IH, et New Holland. L’activité camion utilitaire avec
la marque IVECO a réalisé un chiffre d’affaires de 8,7 milliards $ en 2013. Cette structure
regroupe, aussi FPT Industrial qui fabrique des moteurs et des pièces mécaniques.
CNH Industrial est le principal concurrent de John Deere en Europe, suivi de près par
AGCO est une multitude de plus petits producteurs.
Caterpillar Inc est le dernier gros concurrent de John Deere. Avec 55 milliards $ de
chiffre d’affaires, Caterpillar est le leader incontesté des machines de construction. John
Deere avec son activité de machine pour construction entre donc en concurrence direct
avec Caterpillar. Caterpillar est présent plus précisément dans tous les domaines lié au
BTP, engins forestiers, mais aussi grâce à une récente acquisition dans le domaine
minier, qui nécessite des engins spécifiques et souvent hors norme.
2. Les autres concurrents
KUBOTA est un constructeur japonais de machine agricole et d’engins de construction.
C’est le leader asiatique avec notamment des spécificités locales telles que des machines
pour semer le riz. Kubota est un concurrent de John Deere dans la mesure où le groupe a
une présence en Asie, mais aussi en Europe et aux USA avec les tondeuses et autres
machines destinées au jardinage, domaine dans lequel KUBOTA est très présent.
CLAAS est un constructeur allemand de machine agricole. C’est un pure player agricole
présent dans tous les segments de l’agriculture. CLAAS est historiquement présent en
Europe, mais s’exporte aussi aux Etats Unis et Inde avec sa spécialité, les moissonneuses
batteuses.
15
SAME Deutz-Fahr est un groupe qui rassemble plusieurs marques dont SAME,
Lamborghini (tracteur), Hurlimann et Deutz Fahr. Ce groupe majoritairement présent en
Europe a réalisé un chiffre d’affaires de plus d’un milliard d’euros en 2013.
Argo SpA est une holding italienne qui regroupe 3 marques Landini, McCORMICK et
Valpadana et qui réalise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard d’euros en 2013.
Nous pouvons rajouter 2 acteurs qui dans une moindre mesure rentrent en concurrence
avec John Deere, JCB et KOMATSU.
JCB est une multinationale anglaise, principalement active dans les machines dédiées au
BTP, inventeur du tractopelle et aujourd’hui un fabricant dans l’ombre de Caterpillar qui
réalise un chiffre d’affaires de l’ordre de 3.5 milliards en 2013.
KOMATSU est une multinationale Japonaise très présente au Etats Unis qui est
l’équivalent en plus petit de Caterpillar présent dans tous les domaines liés au BTP
3. La mutation de la concurrence
Depuis une vingtaine d’années on assiste à une mutation de la concurrence.
Toutes ces entreprises ont un business commun faire des machines. Certaines étaient
orientées uniquement vers l’agriculture depuis leur création (John DEERE), d’autres
dans le BTP (Caterpillar) etc. Hors depuis une vingtaine d’années on assiste à une
pluralisation des métiers. Les machinistes agricoles se mettent à faire des engins pour le
BTP, Les fabricants de machines pour le BTP se diversifient dans l’agriculture, les
activités minières avec une concentration d’activités, par rachat ou développement
interne. On se rend compte tout de suite que les entreprises qui restent des « Pure
Player », trop spécialisé dans leur domaine respectif peuvent être exposé à deux risques
principaux : Multiplication de la concurrence et manque de diversification.
Multiplication de la concurrence qui grignote les parts de marchés et manque de
diversification qui peut être important en termes de baisse du résultat si l’on est trop
exposé à une activité cyclique. La diversification a été lors des dernières années l’objectif
de plusieurs gros acteurs pour augmenter mais surtout stabiliser un peu plus leurs
revenus.
16
17
Diagnostic Financier des comptes consolidés du
groupe DEERE &CO
VII. Analyse de l’activité
1. Comparaison avec les concurrents
Le chiffre d’affaires de John Deere croît régulièrement sur la période. Il se classe
deuxième en termes de montant de chiffres d’affaires derrière Caterpillar et juste devant CNH
Industrial. AGCO Corportation semble assez loin en termes de montants de chiffres d’affaires par
rapport à ses concurrents.
Evolution du CA 2011 2012 2013
John Deere 23% 13% 5%
Caterpillar 41% 10% -16%
CNH Industrial - -2% 3%
AGCO Corporation 27% 14% 8%
Les chiffres d’affaires de John Deere et d’AGCO Corporation croissent mais
l’augmentation ralentie pratiquement au même rythme. Ce début de stagnation du chiffre
d’affaires est peut-être un signal de retournement c’est-à-dire une baisse du chiffre d’affaires
pour ces groupes. Surtout que l’un de leurs concurrents, Caterpillar, les a précédé avec une
baisse de 16% de son chiffre d’affaires entre 2012 et 2013.
0,00
10 000,00
20 000,00
30 000,00
40 000,00
50 000,00
60 000,00
70 000,00
2010 2011 2012 2013
Comparaison du CA
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
18
2. Les différents segments d’activités du groupe
En volume
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 19 868 24 094 27 123 29 132
Construction &
Forestry 3 705 5 372 6 378 5 866
Financial Services 1 977 2 163 2 235 2 349
Other 455 384 421 448
Total 26 005 32 013 36 157 37 795
Le groupe John Deere a généré 37795 millions de dollars en 2013. Ce chiffre d’affaires est
en progression continue depuis 2010. Cette progression est partagée par tous les secteurs du
groupe sur cette période.
En ce qui concerne le secteur de la construction et forestier, l’année 2013 est plus faible
que l’année 2012 avec 5866 contre 6378 millions de dollars. Cette diminution maintient un
volume sur ce secteur supérieur à celui de 2011 avant qu’il ne progresse très fortement en 2012.
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
2 010 2 011 2 012 2 013
En m
ilio
ns
de
$
Ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction &Forestry
Financial Services
Other
Total
19
En pourcentage des ventes
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 76,4% 75,3% 75% 77,1%
Construction &
Forestry 14,2% 16,8% 17,6% 15,5%
Financial Services 7,6% 6,8% 6,2% 6,2%
Other 1,7% 1,2% 1,2% 1,2%
L’agriculture reste le secteur majoritaire du groupe avec une part qui tend à se stabiliser
autour de 76%. Ce secteur fait état d’une baisse sur la période 2010 à 2012 puis d’une hausse en
2013 confortant ce secteur comme leader dans le groupe.
En parallèle de ces variations en volume, le secteur de la construction enregistre une baisse en
2013 après trois années de hausses. Enfin, le secteur des services financier se stabiliser à 6%
environ après une baisse en 2011, à un niveau inférieur de celui de 2010.
Comme l’illustre ce graphique, l’agriculture est très largement le secteur locomotive des
ventes du groupe John Deere, se démarquant du deuxième secteur que constitue le secteur de la
construction et forestier.
En pourcentage de croissance
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
2 010 2 011 2 012 2 013
Pourcentage des ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction & Forestry
Financial Services
Other
20
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 9,6% 21,3% 12,6% 7,4%
Construction &
Forestry 40,7% 45,0% 18,7% -8,0%
Financial Services 2,4% 9,4% 3,3% 5,1%
Other 6,8% -15,6% 9,6% 6,4%
Total 12,5% 23,1% 12,9% 4,5%
Bien que l’activité du secteur agricole soit majoritaire dans le groupe, elle souffre d’une
croissance en diminution depuis 2012 et cela après une forte hausse de 21,3% en 2011. Ce
ralentissement s’explique par le ralentissement de l’économie agricole. Il entraine une
diminution de la croissance du groupe du fait de son poids. Il suit la même tendance avec des
pourcentages équivalents bien que plus faible en 2013.
La plus forte hausse est enregistré dans le secteur de la construction et forestier, en 2010
et 2011 la croissance est supérieur à 40%. Elle est ensuite en baisse à 18,7% et est négative en
2013 avec -8%. Cette baisse impacte la croissance de vente totale du groupe car elle s’ajoute au
ralentissement du secteur agricole.
Le secteur financier est lui beaucoup plus instable et bien qu’opposé à la tendance de 2013 à la
baisse, a su tirer parti de la hausse des ventes en 2011 avec une croissance de 9,4%.
3. Analyse du chiffre d’affaires par zone géographique
-20,0
-10,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
2 010 2 011 2 012 2 013
Pourcentage de croissance des ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction & Forestry
Financial Services
Other
Total
21
En volume
Sales Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
14
177
15
502
15
506
15
754
17
065
14
823
16
611
19
214
22
737
23
852
Outside United
States & Canada
5 554 6 090 6 249 7 894 11
008
7 961 9 036 12
415
12
999
13
495
Other 255 339 393 434 365 328 358 384 421 448
Total 19
986
21
931
22
148
24
082
28
438
23
112
26
005
32
013
36
157
37
795
Au niveau de l’Amérique du Nord depuis 2004, les ventes ont augmenté de 68,24%. Dans
le reste du monde l’augmentation est de 142,98%.
En pourcentage de croissance
Growth (%) Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
27,6 9,3 0,0 1,6 8,3 -13,1 12,1 15,7 18,3 4,9
Outside United
States & Canada
30,2 9,7 2,6 26,3 39,4 -27,7 13,5 37,4 4,7 3,8
Other 59,4 32,9 15,9 10,4 -15,9 -10,1 9,1 7,3 9,6 6,4
Total 28,7 9,7 1,0 8,7 18,1 -18,7 12,5 23,1 12,9 4,5
La croissance du Chiffre d’affaires est globalement plus importante en dehors de
l’Amérique du Nord sauf depuis les 2 dernières années.
En pourcentage des ventes
22
Percent of Total
(%)
Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
70,9 70,7 70,0 65,4 60,0 64,1 63,9 60,0 62,9 63,1
Outside United
States & Canada
27,8 27,8 28,2 32,8 38,7 34,4 34,7 38,8 36,0 35,7
Other 1,3 1,5 1,8 1,8 1,3 1,4 1,4 1,2 1,2 1,2
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Au niveau de la répartition géographique du Chiffre d’affaires, le premier contributeur
est la zone Amérique du Nord qui représente 63,1% du Chiffre d’affaires global (37 795 Millions
de dollars). En 2004, il représentait 70,9% du chiffre d’affaires (Il a baissé de 7.8 points).
John Deere c’est bien étendu à l’international. En effet, la part du CA effectué en dehors
de l’Amérique du Nord est passée de 27,8% à 35,7% (+7,9 points).
Nous pouvons distinguer un effet saison sur les ventes et le chiffre d’affaires de John Deere.
Le mois d’avril est toujours le mois enregistrant le plus de ventes tandis que le mois de janvier
est celui qui en enregistre le moins. Les ventes diminuent progressivement après le mois d’avril.
Cet effet est lié à l’activité agricole, les exploitants agricoles achètent leurs équipements avant la
période de semences et de récoltes.
VIII. Analyse de la profitabilité
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
Oct'14
Apr'14
Oct'13
Apr'13
Oct'12
Apr'12
Oct'11
Apr'11
Oct'10
Apr'10
Oct'09
Apr'09
Effet saison
Série1
23
Etudier la profitabilité permet de mesurer l’aptitude de John Deere à dégager un résultat par
rapport à un chiffre d’affaires donné, attendu. Pour atteindre cet objectif, nous pouvons utiliser
3 ratios qui nous aident à comprendre l’évolution des marges, dans le temps et dans l’espace, par
rapport à ses concurrents :
- Le taux de marge brute (TMB)
- Le taux de marge opérationnelle (TMO)
- Le taux de marge nette (TMN)
Pour étudier la profitabilité il faut avant tout regarder les indicateurs de profitabilité qui servent
dans certains cas de composantes aux ratios de marge. Nous regarderons dans le détail
l’EBITDA, l’EBIT et les Free Cash-Flow.
Nous allons en premier lieu nous intéresser aux indicateurs de profitabilité puis dans un second
temps aux différents taux de marge ainsi que leurs interprétations.
1. Les indicateurs de profitabilité
3. Analyse de l’EBITDA
L’EBITDA est un indicateur proche de l’EBE, il permet d’avoir un premier aperçu de la
performance opérationnelle du groupe. L’EBITDA doit théoriquement permettre à l’entreprise
de s’autofinancer, de financer les nouveaux investissements. L’analyse de l’EBITDA est
importante mais il faut prendre quelques précautions. En effet l’EBITDA n’est pas une obligation
comptable, et les méthodes de calculs peuvent varier selon les différents groupes, ce qui rend la
comparaison entre entreprises difficiles. Néanmoins, on peut comparer leurs évolutions
respectives, car les entreprises sont censées utiliser les mêmes méthodes de calcul dans le temps
même si elles peuvent ne pas utiliser les mêmes méthodes que leurs concurrents.
L’EBITDA mesurant la création de richesse, on peut avoir avec cet indicateur un premier
aperçu de la santé financière de l’entreprise. Une entreprise qui aurait un EBITDA négatif
4751 5897
6521 7365
0
2000
4000
6000
8000
2010 2011 2012 2013
Titr
e d
e l'
axe
John Deere, EBITDA
EBITDA
24
suggérerait une destruction de richesse, ou une non création de richesse qui pourrait provenir
de baisse d’activité ou de cessions d’activité.
Pour John Deere, on constate que l’EBITDA est en nette croissance sur 4 ans (+55%),
avec une progression moyenne régulière depuis 4 ans entre 10 et 25% par an. On en déduit que
John Deere créée bien de la richesse et est exploitée de manière profitable.
On peut également comparer John Deere à ses concurrents en termes de variation de
l’EBITDA, ce qui peut permettre d’apprécier la performance relative, et de vérifier si les 4 années
ont été bonnes pour tout le secteur ou si John Deere a surperformée ses concurrents.
En termes de performance absolue, AGCO a réalisé une très bonne performance sur 4 ans
néanmoins il faut relativiser car AGCO est quatre fois plus petite que John Deere et n’a pas
d’autre activité que les machines destinées à l’agriculture. Les acteurs de petites tailles sont plus
impactés généralement à la hausse ou à la baisse lors des phases de croissance ou de récession
que les très gros acteurs. CNH Industrial qui a un chiffre d’affaires comparable, a un EBITDA très
stable dû en grande partie à la restructuration en cours de l’entreprise et une plus grande
exposition au marché européen, moins attractif. Quant à Caterpillar Inc, la variation de l’EBITDA
a été fortement impacté par la baisse du chiffre d’affaires en 2013 de l’activité « Mining » dû à
une année difficile pour l’industrie minière. John Deere étant peu présent dans l’activité Minière,
elle a profité de la croissance de l’activité globale est à donc réalisé une très bonne performance
par rapport à ses principaux concurrents, avec 55% de hausse sur 4 ans. John Deere a une
bonne capacité à générer de la trésorerie par rapport à ses concurrents.
55,02%
131,44%
4,14%
28,81%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
EBITDA
Evolution des EBITDA sur 4 ans
John Deere
AGCO
CNH Industrial
Caterpillar
25
Les variations en chiffre ci-dessous :
4. Analyse de l’EBIT
L’EBIT mesure l’évolution des bénéfices avant impôts et intérêts, il équivaut au résultat
d’exploitation. Cet indicateur permet de mesurer la marge générée par l’entreprise en
soustrayant les charges d’exploitation au chiffre d’affaires. C’est très concrètement le résultat de
l’activité commerciale et industrielle avant la prise en compte du financement.
On constate pour John Deere que l’EBIT a plus que doublé en 4 ans ce qui révele une
forte croissance de l’activité mais surtout une bonne gestion des couts fixes, en effet l’EBIT a
doublé alors que dans le même temps le chiffre d’affaires a augmenté de seulement 45% en 4
2010 2011 2012 2013
John DEERE 4751 5897 6521 7365
AGCO 493,00 794,00 888,00 1141,00
CNH Industrial 3527 3595 3673
Caterpillar Inc 7303 10474 12313 9407
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
En m
illio
ns
d'e
uro
s
Variation des EBITDA en chiffre
3025
4223 4734
6225
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2010 2011 2012 2013
En m
illio
ns
d'e
uro
s
EBIT (Operating Income)
John Deere
26
ans. On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a correctement géré ses marges et donc
ses charges d’exploitation. En l’occurrence « Operating expenses » en baisse et « Gross profit »
en hausse, double effet qui améliore l’EBIT (operating income). C’est en quelques sortes l’effet
ciseau inversé. John Deere a un EBIT positif en croissance, ce qui signifie qu’elle est rentable et
que elle a bien sur profité de l’amélioration de l’activité globale pour améliorer ses marges.
5. Analyse du Free Cash-Flow
Le Free cash-flow, ou flux de trésorerie disponibles sont la différence entre l’excédent de
trésorerie d’exploitation et les différentes dépenses d’investissement. On mesure avec le Free
Cash-flow la performance financière de l’entreprise.
Dans le cas de John Deere, le free cash-flow n’est pas rectiligne. En effet depuis 2011 il a
baissé, et a été négatif en 2012. Ceci est la résultante d’un plan d’investissement et de
réorganisation qu’a mis en place John Deere en 2010 dont on commence à voir les effets positifs
en 2013. A noter qu’au passage les prévisions pour 2014 annonce une baisse du chiffre d’affaires
et du résultat net mais une augmentation du Free Cash-flow, ceci confirme qu’il y a une tendance
de fond qui tend à améliorer le Free Cash-Flow et que les restructurations ont l’aire de donner
des résultats.
Un free cash-flow élevé est un signe de bonne santé de l’entreprise. Quand il n’est pas
régulier, comme dans le cas de John Deere, il faut s’interroger sur les raisons de cette instabilité.
Ici en l’occurrence cela provient d’importants investissements réalisés et donc on peut
comprendre cette évolution.
969
646,00
-953,00
879,00
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2010 2011 2012 2013
John Deere, Free Cash flow
Free Cash flow
27
Dans un contexte mondial de croissance hésitante, les concurrents ont des
comportements différents les uns des autres. Sur 4 ans AGCO tire encore son épingle du jeu avec
une progression de son Free Cash-flow de 48.90%, AGCO est dans une dynamique favorable et
profite pleinement de la croissance des affaires en étant bien géré. A noter que une baisse de
l’activité est annoncer pour l’année prochaine pour tous les acteurs du secteur et que seul John
Deere n’annonce pas un Free Cash-flow en baisse. CNH Industrial étant en pleine restructuration
de ses activités, son Free Cash-Flow a lourdement chuté, le climat macroéconomique européen
n’a pas aidé à améliorer son principal marché, l’Europe. Quant a Caterpillar Inc, après avoir
digéré ses acquisitions en 2011 et 2012, son Free Cash-Flow est redevenu très élevé. Parmi les 4,
Caterpillar Inc reste incontestablement le meilleur, sa taille et sa présence mondiale, lui permet
de lisser l’effet liés aux différents marchés joue en faveur de Free cash-flow récurrents et élevés.
2. Analyse des taux de marge
Nous allons désormais étudier les différents ratios de marge suivant sur la période 2009, 2013.
-9,29%
48,90%
-78,07%
137,10%
-100,00%
-50,00%
0,00%
50,00%
100,00%
150,00%
Free Cash flow
Evolution des Cash Flow sur 4 ans
John Deere
AGCO
CNH Industrial
Caterpillar
28
1. Taux de marge brute
Le taux de marge brute ou TMB correspond à : TMB =EBITDA
Chiffre d′affaires
Comme on peut le constater d’après ces chiffres, le Taux de marge brute (TMB) est en net
progression depuis 2010. En 2014, ce taux atteint 19.49%. Le TMB de John Deere est en
progression constante, excepté pour l’année 2012 avec l’impact de nouveaux investissements, et
cela grâce à une croissance de l’EBITDA plus importante en variation que la croissance du chiffre
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2010 2011 2012 2013
Evolution des taux de marge
Taux de marge brute(TMB)
Taux de margeOpérationnelle (TMO)
Taux de marge nette(TMN)
2010 2011 2012 2013
Taux de marge brute (TMB) 18,27% 18,42% 18,04% 19,49%
Taux de marge Opérationnelle (TMO) 11,63% 13,19% 13,09% 16,47%
Taux de marge nette (TMN) 7,17% 8,75% 8,48% 9,36%
18,27% 18,42%
18,04%
19,49%
17,00%
17,50%
18,00%
18,50%
19,00%
19,50%
20,00%
2010 2011 2012 2013
John Deere, Taux de marge brute (TMB)
Taux de marge brute (TMB)
29
d’affaires. Il s’agit d’un très bon indicateur de performance économique, qui est proche de l’EBE
/CA.
En revanche, le TMB ne tient pas compte de l’intensité capitalistique de l’entreprise, de
l’importance de ses immobilisations corporelles, puisque les dotations aux amortissements ne
sont pas déduites pour le calcul de l’EBE. Par conséquent, deux sociétés du même secteur
peuvent avoir des TMB différents, en particulier si l’une a un processus de production fortement
automatisé alors que l’autre l’est beaucoup moins (et a donc des charges de personnel plus
élevées). C’est pourquoi nous comparerons John Deere à ses concurrents avec le taux de marge
opérationnel.
Le taux de marge brute donnant une indication de bonne santé financière de l’entreprise
on peut dire qu’à titre individuel, John Deere, améliorant ses marges brutes, est en bonne santé
et que les investissements réalisés les années précédentes couplés à une conjoncture favorable
ont amélioré la santé financière de l’entreprise.
2. Taux de marge nette (TMN)
Le taux de marge nette révèle l’impact du mode de financement de l’activité. Toutes
choses égales par ailleurs, une société qui se finance par fonds propres aura un Taux de Marge
Nette plus élevé que la société qui se finance par emprunt.
Le taux de marge nette correspond à :
Taux de marge nette = Résultat Net − Résultat net des filiales consolidés mises en équivalence
Chiffre d′affaires
De 2010 à 2013 on observe une hausse sur 4 ans du TMN, avec une baisse en 2012. Cette
année le résultat net a augmenté moins vite (9.4%) que le chiffre d’affaires (12.9%), ceci est dû
à une augmentation des charges d’exploitation de 9% qui est venue impacter le résultat net. Si
7,17%
8,75% 8,48%
9,36%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
2010 2011 2012 2013
Taux de marge nette (TMN)
Taux de marge nette (TMN)
30
l’on va dans les détails on se rend compte que les « Other operating expenses » étaient à un
niveau élevé depuis 4 ans et qu’après la période d’investissements et de restructurations cette
ligne a baissé de 61% en 2013 ce qui s’est ressenti au niveau du TMN qui a atteint un plus haut.
L’analyse du TMN révèle que John Deere est dans une bonne situation, et se finance
majoritairement par ses fonds propres. John Deere ressort apparemment renforcé de sa période
d’investissement et de restructuration.
3. Taux de marge opérationnel (TMO)
Le taux de marge opérationnel correspond à : 𝑇𝑀𝑂 =Résultat opérationnel
Chiffre d′affaires
Avec ce ratio, nous pouvons apprécier la performance économique de John Deere face à
ses concurrents. En effet, ce ratio prend en compte les dotations et les charges de personnel,
mais ne tient pas compte du financement de l’activité.
Comme on peut le voir sur ce graphique, le TMO de John Deere a augmenté de 11.63% à
16.47% en 4 ans, avec une légère stagnation en 2012. La variation du résultat d’exploitation a
été plus importante que la variation de chiffre d’affaires et ce, pour plusieurs raisons :
Tout d’abord on constate que malgré l’augmentation du chiffre d’affaires, John Deere a
su contenir ses charges d’exploitation. Elles ont augmenté de 2010 à 2012 et baissé en
2013 alors que le chiffre d’affaires continuait d’augmenter. Cela provient d’un politique
interne qui a visé à réduire les amortissements.
11,63%
13,19% 13,09%
16,47%
2010 2011 2012 2013
John Deere (TMO)
Taux de marge Opérationnelle (TMO)
31
Dans les détails on constate que les « Other operating Expenses » ont baissé
drastiquement (60%) grâce à cette politique, et pendant que le chiffre d’affaires
augmentait de 45% sur la période 2010 – 2013, les charges de personnels ont augmenté
de 33% et les frais de recherche et développement de 40%.
On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a parfaitement contenu ses charges
d’exploitation malgré la croissance des affaires, ce qui lui permet d’améliorer
aujourd’hui sa profitabilité. C’est un bon signe pour les actionnaires et pour le futur.
Pour les actionnaires car John Deere va créer plus de valeur qu’avant en pourcentage du
chiffre d’affaires, et pour le futur car John Deere, améliorant sa profitabilité sera plus à
même de surmonter une baisse de son chiffre d’affaires.
A noter que malgré la baisse des charges d’exploitation, les frais de R&D ont continué
d’augmenter (dans des proportions raisonnables), ce qui est important pour l’avenir de
John Deere qui est dans un environnement concurrentiel où l’innovation est très
importante pour se démarquer des autres acteurs.
0,00
1 000,00
2 000,00
3 000,00
4 000,00
5 000,00
6 000,00
7 000,00
2010 2011 2012 2013
Operating expenses
0,00
1 000,00
2 000,00
3 000,00
4 000,00
5 000,00
6 000,00
7 000,00
2010 2011 2012 2013
Titr
e d
e l'
axe
Détails des charges d'exploitation
Other operating expenses
Sales, General andAdministration
Research anddevelopment
32
Par rapport à ses concurrents, John Deere est, si l’on peut le dire, le meilleur élève de la
classe. Durant la période 2008-2009 tous les acteurs ont été touchés les plus gros
résistant mieux que les plus petits. John Deere et AGCO sont les seuls à connaitre une
vraie croissance de leur TMO sur la période.
- Caterpillar a un TMO en raison des nouvelles activités minières qu’elle a acquise en
2012, secteur qui souffre en ce moment, dû à une baisse de la demande et des prix
des métaux en général, rendant moins rentable beaucoup d’entreprise comme c’est
le cas au niveau mondial du charbon. Cela entraine des fermetures de mines, et des
compagnies minières qui n’investissent plus, réduisent leurs couts en achetant du
matériel d’occasion ou utilisant le leur plus longtemps que prévu.
- CNH Industrial a un TMO plus faible et stable que John Deere, cela peut s’expliquer
par la diversité des produits, notamment les camions IVECO que CNH produit, mais
aussi par une plus forte implantation en Europe, ou l’économie n’est pas repartie
aussi vite qu’aux Etats Unis.
- AGCO a souffert plus que les autres pendant la crise du fait de sa plus petite taille,
c’est pour cette raison qu’AGCO a un TMO plus faible que ses concurrents.
L’industrie des machines agricoles est une industrie lourde ou les économies
d’échelles et les frais fixes sont importants. Néanmoins AGCO a connu les mêmes
évolutions en terme de variation de son TMO que John Deere et semble bien reparti
par rapport à Caterpillar et CNH Industrial qui stagnent pour Différentes raisons
évoqué ci-dessus.
3. Conclusion sur la profitabilité
11,63%
13,19% 13,09%
16,47%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
2010 2011 2012 2013
Taux de marge opérationnel (TMO)
John Deere
AGCO
Caterpillar Inc
CNH Industrial
33
En définitive, l’analyse révèle que John Deere est, parmi ses concurrents, l’entreprise en
meilleur santé par rapport à la notion de profitabilité. Il n’y a qu’une faiblesse qui est révélée,
c’est la question du Free Cash-Flow. A savoir, est ce que dans le futur John Deere pourra fournir
des Free Cash-Flow récurrents ? Et est-ce que les réformes engagées en 2011 vont continuer à
fournir des résultats ? Ce sera l’élément à surveiller dans le futur à ce niveau de l’analyse.
IX. Analyse de la structure financière
L’analyse de la structure financière dépend de la nature des activités, des stratégies
d’investissement et de financement d’une entreprise. Nous allons nous intéresser à la structure
du bilan et à certains ratios de structure qui nous permettront de comparer John Deere avec ses
concurrents du secteur.
1. L’analyse de la structure du bilan
La structure de l’actif :
On s’intéresse ici à la composition de l’actif c’est-à-dire à la prépondérance des actifs circulants
dans le total des actifs.
On observe une augmentation d’environ 43% des actifs courants sur les 4 dernières
années. Les créances nettes représentent environ 77% de l’actif courant et sont stables sur la
période. Ces dernières correspondent majoritairement à la partie financement du groupe. En
effet elles représentent les remboursements futurs des prêts accordés à ses clients. Les
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2010 2011 2012 2013
John Deere-Structure de l'actif
Total Assets
Total Current Assets
34
investissements à court terme ont sensiblement augmenté, ils ne représentaient qu’à peine 1%
de l’actif courant alors qu’en 2013 ils représentent plus de 3%.
La proportion des créances de John Deere dans l’actif courant est largement supérieure à
celle de ses concurrents. On peut noter que les créances ne représentent que 21% de l’actif
courant pour AGCO et 45% pour Caterpillar avec une légère tendance à la baisse pour ces 2
groupes.
John Deere a, en effet, une politique client très favorable, il souhaite fidéliser ses clients
en leur accordant plus de délai de paiements. Les créances ont augmenté plus vite que le chiffre
d’affaires en 2012 et 2013. L’analyse de la trésorerie déterminera si cette politique a un impact
négatif important sur la trésorerie du groupe.
On observe également une augmentation de l’actif total (+37%) sur la période. Les
investissements à long terme sont stables, les immobilisations corporelles quant à elles
augmentent.
La structure du passif :
L’analyse de la structure du passif permet de mettre en évidence la répartition entre le
passif circulant et les engagements à long terme.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
2010 2011 2012 2013
Fixed Assets
Fixed Assets
35
Le passif circulant augmente régulièrement sur la période (+56%), il représente 45% du
passif total en 2013 contre 38% en 2010. Le poids des dettes court terme a augmenté dans le
passif circulant passant de 53% à 59%. De même nous constatons une augmentation du passif
total. Les dettes long terme ont augmenté entre 2011 et 2012 pour se stabiliser ensuite. Le ratio
de structure des engagements (passif circulant/ total passif) confirme cette observation. Le total
passif a été augmenté des dettes long terme, ce qui a diminué le poids du passif circulant dans le
total passif.
Globalement le poids du passif circulant augmente dans le passif total. Il semblerait que
le groupe favorise les engagements à court terme par rapport aux engagements à long terme.
Cette politique est cohérente compte tenu de la structure de l’actif. L’actif courant étant composé
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
2010 2011 2012 2013
John Deere-Structure du passif
Long-Term Debt
Total Liabilities
Total Current Liabilities
34,00%
36,00%
38,00%
40,00%
42,00%
44,00%
46,00%
2010 2011 2012 2013
Structure des engagements
Structure des engagements
36
essentiellement de créances clients court terme, il est donc normal de retrouver des
engagements court terme en contrepartie.
2. Les ratios de liquidité
La liquidité de l’actif :
Le ratio de liquidité de l’actif (Actifs courants/ Total Actifs) met en avant la part des
actifs pouvant être liquidés rapidement. Pour le groupe on constate que la part de l’actif
circulant dans l’actif total est importante. Les actifs de John Deere sont très liquides.
71,00%
72,00%
73,00%
74,00%
75,00%
76,00%
77,00%
2010 2011 2012 2013
Liquidité de l'actif-John Deere
Liquidité de l'actif
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
2010 2011 2012 2013
Liquidité de l'actif
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corp
37
Les actifs de John Deere et de CNH Industrial sont plus liquides que ceux de leurs
concurrents. Les actifs courants ne représentent que la moitié environ des actifs totaux de
Caterpillar et AGCO Corporation.
Le Current ratio et le Quick ratio :
En examinant le Current ratio (Actif circulant/Passif circulant), nous pouvons remarquer
que le groupe serait tout à fait capable de rembourser ses dettes court terme si elles devenaient
exigibles à l’instant présent. Un ratio supérieur à 1 indique que la capacité de remboursement
des dettes à court terme d’une entreprise est importante.
L’actif circulant est deux fois plus important que le passif circulant : les stocks, la
trésorerie mais surtout les créances clients sont assez importants pour faire face aux
remboursements des échéances court terme. Le Quick ratio ((Actif circulant-Stock)/Passif
circulant) confirme que l’actif circulant est bien essentiellement composé des créances client et
non du stock puisque le ratio est proche du Current ratio. Ce qui signifie que les stocks ne
représentent qu’un poids moindre dans l’actif courant. Nous constatons en effet que les stocks
ne représentent qu’environ 11% de l’actif courant contre 77% pour les créances clients.
Ratios de liquidité 2010 2011 2012 2013
Current ratio 2,21 2,07 2,24 2,05
Quick ratio 1,99 1,82 1,97 1,83
Current Assets 31430,6 36306,7 42719 45102,7
Cash & Equivalents 3790,6 3647,2 4652,2 3504
Short term Investments 227,9 787,3 1470,4 1624,8
Accounts receivables 24349,1 27501,6 31426,4 35039,2
Inventories 3063 4370,6 5170 4934,7
Si l’on compare John Deere avec ses concurrents, la capacité de remboursement à court
terme est meilleure pour le groupe. Les Current ratios des concurrents sont supérieurs à 1, ce
qui signifie qu’ils ont une bonne capacité de remboursement de leurs dettes à court terme.
Cependant les Quick ratios sont proches mais inférieurs à 1. Les stocks tiennent une
place plus importante chez Caterpillar et AGCO Corporation. Ils représentent respectivement
33% et 45% en 2013. En dehors des stocks, il serait difficile pour ces groupes de faire face à
38
leurs échéances court terme. Les créances de ces deux groupes diminuent régulièrement sur la
période et sont moins importantes que celles de John Deere. Elles représentent 45% pour
Caterpillar et 21% pour AGCO Corporation.
Concernant CNH Industrial, le Current ratio est égal à 1 mais les actifs courants couvrent
tout juste le passif courant. Les créances clients diminuent et représentent 59% de l’actif courant
en 2013 tandis que les stocks augmentent légèrement et atteignent 20% de l’actif courant. Le
Quick ratio met en évidence que les actifs courants en dehors des stocks ne sont pas suffisants
pour couvrir le passif courant.
Ratios de liquidité 2010 2011 2012 2013
Caterpillar
Current ratio 1,44 1,33 1,43 1,40
Quick ratio 0,78 0,79 0,90 0,94
CNH Industrial
Current ratio 1,02 0,99
Quick ratio 0,83 0,79
AGCO Corp.
Current ratio 1,63 1,66 1,60 1,61
Quick ratio 0,99 0,95 0,91 0,89
Le cash ratio :
Le cash ratio est un ratio de liquidité encore plus sélectif. Il ne prend pas en compte les
stocks ni les créances clients dans son calcul. Certains analystes considèrent que les stocks et les
créances ne sont pas disponibles immédiatement alors que la trésorerie et les investissements à
court terme peuvent être liquidés instantanément. Un cash ratio supérieur à 1 indique que la
trésorerie et les investissements à court terme suffisent pour couvrir les engagements à court
terme.
Dans le secteur étudié, la trésorerie et les investissements à court terme ne suffisent pas
à couvrir le passif circulant. Le poids des créances clients et des stocks sont plus importants, ce
qui est logique compte tenu de la nature de l’activité de ces groupes. On peut noter toutefois que
ce ratio est honorable chez AGCO Corporation et John Deere. La trésorerie et les investissements
à court terme couvrent environ 35% des engagements court terme pour AGCO Corporation et
environ 27% pour John Deere sur la période.
Cash Ratio 2010 2011 2012 2013
39
John Deere 28,26% 25,26% 32,07% 23,34%
Caterpillar 16,31% 10,70% 18,66% 22,28%
CNH Industrial 18,08% 17,25%
AGCO Corporation 37,63% 32,85% 31,70% 37,24%
John Deere démontre une excellente capacité à faire face à ses échéances à court terme.
Les actifs sont liquides et couvrent largement les engagements court terme.
3. Les ratios d’endettement
Gearing ratio :
-100,00%
0,00%
100,00%
200,00%
300,00%
400,00%
500,00%
600,00%
2010 2011 2012 2013
Gearing ratio
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
40
Ce ratio mesure le niveau d’endettement par rapport aux capitaux propres d’une
entreprise. Plus le ratio est élevé plus la société est endettée. Ce ratio dépend des secteurs (les
investissements dans le secteur industriel sont plus importants) et du contexte (fusions
acquisition, croissance externe).
Le taux d’endettement net du groupe, qui représente la somme de l’endettement long
terme et de l’endettement court terme diminuée de la trésorerie active, est très élevé.
L’endettement net représente 3 fois les capitaux propres sur la période. De plus cet endettement
semble structurel.
Il faut toutefois distinguer la dette contractée pour l’activité de financement de celle
contractée pour financer l’activité de production. En effet, le groupe a une activité de
financement et emprunte à un certain taux pour prêter à un taux supérieur lors de son activité
de financement. L’activité de financement représente en moyenne 95% des dettes court terme
et 85% des dettes long terme sur la période.
2010 2011 2012 2013
Short-Term Debt/ Current Portion
of Long-Term Debt $ 7 534,50 $ 9 629,70 $ 9 967,30 $ 12 898,00
Equipment operation $ 85,00 $ 528,00 $ 425,00 $ 1 080,00
Financial services $ 7 450,00 $ 9 101,00 $ 9 543,00 $ 11 818,00
Long-Term Debt $ 16 814,50 $ 16 959,90 $ 22 453,10 $ 21 577,70
Equipment operation $ 3 329,00 $ 3 167,00 $ 5 445,00 $ 4 871,00
Financial services $ 16 815,00 $ 16 960,00 $ 17 008,00 $ 16 707,00
En 2012 le ratio d’endettement est passé à presque 4 fois les capitaux propres. John
Deere a profité des taux d’emprunt exceptionnellement bas et de spreads resserrés pour
s’endetter. Le groupe est très bien noté par les agences de notation, il est noté A2 par Moody’s et
A par Standard and Poors, ce qui lui permet de bénéficier de conditions d’emprunts très
avantageuses. Le montant d’emprunt levé en 2012 n’a jamais été aussi élevé.
41
Les revenus importants générés par le groupe et les perspectives de croissance suffisent
pour maintenir les taux d’intérêt bas. La dette semble soutenable le groupe génère des revenus
importants et si les taux sont bas. De plus les dettes long terme ont diminué en 2013 et la
trésorerie a augmenté plus vite que les dettes court terme, ce qui diminue l’endettement net. Il
faut toutefois être prudent en cas de baisse d’activité ou de hausse de taux d’intérêt.
Caterpillar est aussi très endetté mais reste bien en dessous des niveaux atteints par John
Deere. Son endettement net a culminé à 2 fois les capitaux propres en 2011 avant que ce ratio
redescende à pratiquement 1 fois les capitaux propres en 2013. Le groupe a la fois diminué ses
dettes long terme et court terme et augmenté sa trésorerie ainsi que ses capitaux propres. Le
groupe a également un service de financement et les dettes contractées sont majoritairement
pour l’activité de financement.
Concernant les deux autres groupes, AGCO Corporation est très peu endetté alors que
CNH Industrial est très fortement endetté. L’endettement de ce dernier est supérieur à celui de
John Deere et représente 5 fois les capitaux propres mais le groupe n’existe que depuis 2012. Il
est normal de trouver un endettement élevé. En 2010 l’endettement net d’AGCO est négatif, sa
trésorerie couvrait ses dettes.
Capacité de remboursement
Le ratio endettement net/EBITDA indique le nombre d’année qu’il faudrait à une
entreprise pour rembourser ses dettes. Un ratio supérieur à 5 est considéré comme dangereux
pour une entreprise car elle serait trop endettée par rapport à sa capacité de création de
richesse.
42
La capacité de remboursement est stable dans le temps et tourne autour de 4 années
d’EBITDA. Comme nous l’avons dit plus haut le groupe créé assez de richesse pour supporter ses
dettes. Caterpillar a un ratio plus faible mais nous pouvons faire la même analyse.
Le groupe AGCO Corporation a une capacité de remboursement très forte, le groupe créé
assez de richesse pour rembourser ses dettes sur une année.
En revanche, le constat est différent pour CNH Industrial. Son EBITDA est trop faible
pour supporter son endettement net. De plus ce dernier a augmenté plus rapidement que
l’EBITDA en 2013. Le groupe doit absolument augmenter sa capacité à générer des revenus pour
retrouver un ratio moins dangereux.
L’analyse du Besoin en Fonds de Roulement :
Le BFR correspond au décalage de trésorerie issu du cycle d’exploitation de l’entreprise.
Il peut être définit comme la différence entre les actifs d’exploitation et les passifs d’exploitation
au sens large. Il s’exprime en général en jours de chiffre d’affaires.
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
2010 2011 2012 2013
Capacité de remboursement
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corp.
43
Le poids du BFR dans le chiffre d’affaires est très important, il représente environ 230
jours de chiffre d’affaires. Le BFR est stable dans le temps avec une légère tendance baissière. Ce
sont les créances clients qui pèsent le plus sur le BFR, elles représentent une part très
importante de l’actif circulant. La rotation des stocks et le délai fournisseur sont quant à eux
dans la norme c’est-à-dire 47 jours pour la rotation des stocks et 90 jours pour le délai
fournisseur.
Les BFR des concurrents sont nettement moins importants et sont également
relativement stables dans le temps.
Concernant Caterpillar, la rotation des stocks s’améliore nettement sur la période tandis que
les délais fournisseurs sont assez faibles (44 jours en moyenne). Les délais fournisseurs sont
également faibles pour AGCO Corporation.
X. Analyse de la rentabilité
1. La rentabilité des capitaux propres (ROE)
Le ROE est un ratio permettant de calculer la rentabilité des capitaux propres. Il informe
sur la rémunération obtenue par les actionnaires. Ce ratio est la division du résultat net du
groupe, par les capitaux propres.
𝑅𝑂𝐸 =𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠
-50
0
50
100
150
200
250
300
2010 2011 2012 2013
BFR en jours de CA
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
44
Il nous indique la capacité des fonds propres à générer du profit pour l’entreprise.
2010 2011 2012 2013
John Deere 29,64% 41,16% 44,78% 34,45%
Caterpillar 24,94% 38,25% 32,40% 18,21%
CNH industrial 8,44% 15,19% 16,65% 13,81%
AGCO
Corporation 8,29% 19,47% 15,14% 14,89%
L’entreprise John Deere maintient un ROE supérieur à celui de ses concurrents. Il est
croissant de 2010 à 2012 mais décroit à partir de 2013. Ceci peut être expliqué par la forte
hausse des capitaux propres, passant de 6842,1 en 2012 à 10265,8 en 2013. Cette hausse n’est
pas proportionnelle à la hausse des résultats du groupe sur ces deux années, à savoir 3063,9 en
2012 et 3536,4 en 2013.
Sur cette période 2010/2013, les concurrents de John Deere ont des variations
semblables de leur ROE mais elles sont antérieures. En effet pour Caterpillar ainsi que AGCO
Corporation, cette tendance baissière est constatée depuis 2011.
2. La rentabilité d’exploitation (ROA)
Le ROA est un second ratio qui permet de donner une information sur la rentabilité des
capitaux engagées dans l’activité. Il est calculé avec le résultat net divisé par le total des actifs de
l’entreprise.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2010 2011 2012 2013
ROE calculé
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
45
𝑅𝑂𝐴 = 𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠
Il nous indique la capacité des actifs de l’entreprise à générer du profit.
2010 2011 2012 2013
John Deere 4,31% 5,81% 5,45% 5,94%
Caterpillar 4,22% 6,05% 6,39% 4,46%
CNH industrial 0,96% 1,73% 1,98% 1,86%
AGCO
Corporation 4,06% 8,04% 6,76% 7,08%
John Deere a un ROA stable sur la période 2011/2013 après une augmentation entre
2010 et 2011 due à une hausse de son résultat net. Cette stabilité s’explique aussi par la
continuité dans le volume d’actifs de l’entreprise.
L’entreprise John Deere maintient un ROA autour de 5,70% depuis 2011 ce qui le place
dans un mouvement global de ses concurrents. Il apparait que l’entreprise Caterpillar voit son
ROA chuter en 2013 alors qu’elle suivait le mouvement global de hausse jusque-là sur la période
considérée. Cette baisse s’explique par la forte baisse de son résultat net entre 2012 et 2013,
passant de 5681 à 3789, alors que ses actifs sont croissants mais dans une moindre mesure.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
2010 2011 2012 2013
ROA Calculé
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
46
3. La rentabilité économique des capitaux investis (ROIC)
Ce dernier ratio de rentabilité, le ROIC, nous informe sur la rentabilité engendré par les
actifs opérationnels. Les actifs opérationnels ou capitaux investis sont la somme des capitaux
propres et de l’endettement net de l’entreprise. Le ROIC est calculé en divisant l’EBITDA par les
capitaux investis.
𝑅𝑂𝐼𝐶 = 𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴
(𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 + 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑛𝑒𝑡)
2010 2011 2012 2013
John Deere 17,85% 20,37% 19,68% 18,59%
Caterpillar 23,02% 27,02% 27,31% 20,85%
CNH industrial 13,22% 11,83%
AGCO
Corporation 19,39% 21,23% 22,46% 27,02%
John Deere a un ROIC stable sur la période 2010/2013 avec une tendance légèrement
baissière. Cette tendance est due à une augmentation continue des capitaux investis. Cette
augmentation de capitaux investis est légèrement inférieure à l’augmentation de l’EBITDA.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2010 2011 2012 2013
ROIC Calculé
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
47
On note dans le secteur une forte chute de Caterpillar en 2013. Cette chute est due à un fort
taux de capitaux investis depuis plusieurs années et un EBITDA qui a fortement baissé sur la
période 2012/2013. De façon opposé, AGCO Corporation a un ROIC croissant avec une
accélération de cette hausse entre 2012 et 2013 causé par une plus forte hausse de l’EBITDA que
des capitaux investis proportionnellement.
XI. Analyse des flux de trésorerie
1. Le groupe John DEERE
L’analyse des flux de trésorerie est indispensable lorsque l’on fait une analyse financière.
Elle permet d’avoir une vision dynamique des flux générés par une entreprise et de comprendre
les variations dans la trésorerie. Les flux de trésorerie se décomposent en plusieurs cycles :
l’activité, l’investissement et le financement. La trésorerie nette qui en résulte est égale à la
somme des flux ces trois cycles.
Cycle Exploitation :
Ce sont les encaissements et les décaissements en rapport avec le cycle d’exploitation du groupe.
La tendance générale est à l’augmentation des cash-flows liés à l’activité du groupe.
En 2012 ces derniers ont nettement diminués. Il y a eu une dégradation du besoin en
fonds de roulement. Une augmentation des créances clients combiné à une diminution des
dettes fournisseurs ont suffi pour dégrader les flux de trésorerie liés à l’activité.
0,0
500,0
1 000,0
1 500,0
2 000,0
2 500,0
3 000,0
3 500,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Operating Activities
Cash from OperatingActivities
48
En 2013, le BFR s’est amélioré grâce à la diminution des stocks.
Si l’on se concentre sur les créances clients, qui représentent une part très importante de l’actif
du groupe, on constate qu’elles ont fortement augmenté à partir de 2010.
Cycle Investissement :
Les flux liés à l’investissement correspondent aux décaissements réalisés par
l’entreprise pour financer ses investissements.
Les Cash-Flows liés à l’investissement sont en progression constante sur la période. Les
investissements ont sensiblement augmenté notamment en 2012. Les investissements dans les
immobilisations ont surtout augmenté en 2012 avec d’autres investissements.
En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augmenté.
Les Cash-Flows liés à l’investissement sont en progression constante sur la période.
Les investissements ont sensiblement augmenté notamment en 2012. Les investissements dans
les immobilisations ont surtout augmenté en 2012 avec d’autres investissements.
En 2013, ce sont surtout les investissements hors immobilisations qui ont fortement augmenté.
(6 000,0)
(5 000,0)
(4 000,0)
(3 000,0)
(2 000,0)
(1 000,0)
0,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Investing Activities
Cash from InvestingActivities
49
Le cycle financement :
Ces flux correspondent à la différence entre les encaissements et les décaissements liés
au financement de l’entreprise. Autrement dit on se concentre sur les flux liés à la politique
d’endettement, d’émission d’actions, et de distribution de dividendes de l’entreprise.
Les flux liés au financement sont plutôt instables mais globalement positif. Le groupe
ayant un endettement structurel élevé, il est cohérent de trouver des flux positifs car une
augmentation des dettes d’exploitation est considérée comme une ressource pour le groupe.
Les dividendes distribués par John Deere sont en progression constante sur la période, ce qui est
un bon signal pour l’investisseur.
John Deere a entrepris une politique de rachat d’actions à partir de 2010, ce qui diminue les flux
sur la période. En 2010, en plus du programme de rachat d’actions, l’entreprise a effectué plus
de remboursement que d’emprunts nouveaux à long terme. La diminution de cette dette
d’exploitation s’assimile à un besoin et contribue à la dégradation des flux.
En revanche, en 2012, la décision d’emprunter à des taux avantageux a contribué à générer des
flux très largement positifs. Ce sont surtout les emprunts à long terme qui ont le plus augmenté.
A noter qu’au contraire, en 2013, ce sont les dettes à court terme qui ont le plus augmenté.
La trésorerie nette :
La trésorerie nette résulte de la somme des flux d’exploitation, d’investissement et de
financement.
(2 000,0)
(1 000,0)
0,0
1 000,0
2 000,0
3 000,0
4 000,0
5 000,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Financing Activities
Cash from FinancingActivities
50
La trésorerie nette du groupe est négative, le groupe a donc plus de décaissements que
d’encaissements.
En 2010, les encaissements engendrés par le cycle activité sont suffisants pour couvrir les
décaissements du cycle d’investissement. Mais les flux négatifs du cycle financement, liés à la
politique d’investissement, viennent plomber la trésorerie.
En 2011, les encaissements du cycle activité et financement sont proches des décaissements du
cycle investissement mais ne sont pas suffisants pour dégager des flux positifs.
En 2012, malgré une diminution des flux du cycle d’exploitation et une augmentation des flux
d’investissement, la trésorerie est assez largement positive. Les emprunts levés par le groupe
ont permis d’apporter des ressources supplémentaires et les flux de financement ont
mécaniquement augmenté.
Enfin en 2013, le groupe a d’un côté fortement augmenté ses flux d’exploitation mais de l’autre
côté il a vu ses flux liés au cycle financement diminuer. Ces deux flux ne sont pas suffisants pour
couvrir les décaissements liés à l’investissement.
(1 500,0)
(1 000,0)
(500,0)
0,0
500,0
1 000,0
1 500,0
2010 2011 2012 2013
Trésorerie nette
Trésorerie nette
51
2. Comparaison avec les concurrents
Les flux issus du cycle exploitation ont augmenté sur la période sauf en 2012. On peut
remarquer que ces flux suivent la même tendance que celle de John Deere. Cette année a été
marquée par une dégradation du BFR due à la chute des dettes fournisseurs. L’année 2013,
quant à elle, a été marquée par une augmentation conséquente des flux liés à l’exploitation.
Les flux d’investissements ont fortement augmenté entre 2010 et 2011 avec la plus grosse
acquisition jamais réalisée par le groupe. Cette acquisition a été réalisée sans faire appel aux
marchés actions, le groupe a fait appel aux dettes long terme qui ont fortement augmenté. Les
levées d’emprunt long terme ont permis de générer des flux positifs sur le cycle financement en
2011 et 2012. On remarque également que sa trésorerie s’améliore sur la période et devient
positive en 2012 et 2013.
(15 000)
(10 000)
(5 000)
0
5 000
10 000
15 000
2010 2011 2012 2013
Cash Flow-Caterpillar
Cash Flow operatingactivities
Cash Flow investingactivities
Cash Flow financingactivities
TN
(1 500,0)
(1 000,0)
(500,0)
0,0
500,0
1 000,0
2010 2011 2012 2013
Cash Flow-AGCO Corporation
Cash from OperatingActivities
Cash from InvestingActivities
Cash from FinancingActivities
TN
52
Les Cash Flows du cycle d’exploitation augmentent sur la période avec également un
coup d’arrêt en 2012 comme pour John Deere et Caterpillar. En 2012 les revenus nets ont baissé
et le BFR s’est dégradé notamment avec la diminution des délais fournisseurs.
L’acquisition du leader mondial sur le stockage de céréale et la production de protéines GSI
Holding corporation a fait fortement augmenter les flux d’investissement en 2011.
Les flux du cycle financement sont globalement négatifs sur la période sauf en 2011. Le groupe a
financé son acquisition par des emprunts à long terme qui ont augmenté les ressources du
groupe. En dehors de l’année 2011, l’endettement net diminue sur la période.
La trésorerie du groupe est toujours positive entre 2010 et 2013. Les flux du cycle exploitation
sont assez importants pour couvrir les flux négatifs des cycles exploitation et financement.
Nous trouvons que l’analyse des Cash-Flows de CNH Industrial n’est pas pertinente, la société
n’existe que depuis 2 ans. Les flux d’investissement sont logiquement importants et en
augmentation tout comme les dettes financières.
XII. Analyse boursière
1. Historique de l’action John DEERE
1. Entrée en bourse
Deere & Co. entre en bourse en 1911 en émettant 400 000 actions privilégiées qui sont
cotées à la Bourse de New York en 1912.
Son ticker est DE, son ISIN US2441991054
2. Valeur boursière de la société
La capitalisation boursière du groupe au 7 novembre 2014 est de 31,777 milliards de
Dollars avec 457 734 000 titres.
53
3. Evolution de l’action
L’action cote 88,32 dollars le 7 novembre 2014 et se situe depuis 2013 dans un canal situé entre
80 et 95 dollars.
Sur une période de 10 ans, le point bas est de 24.83 dollars touché le 2 mars 2009. Le plus haut
est 99.24 atteint le 4 avril 2011.
4. Division du nominal (Split)
Une division du nominal permet de rendre plus liquide une action en divisant sa valeur
unitaire, ce qui multiplie le nombre d’actions sur le marché.
L’action Deere & Co a connue plusieurs divisions du nominal. La première a eu lieu le 22
septembre 1972 (1 nouvelle action pour une détenue : division par 2). La seconde à lieu 4 ans
plus tard avec une division par 2 du prix de l’action. Le 29 novembre 1995 l’entreprise distribue
2 actions nouvelles pour une détenue (division par 3). Le 12 avril 2007, l’entreprise divise le
nominal par 2.
Date division du nominal Ratio
12/04/2007 2:1
11/29/1995 3:1
09/22/1976 2:1
09/22/1972 2:1
54
2. L’action John DEERE
1. Performances sur 1 an
Perf. 1 mois Perf. 3 mois Perf. 6 mois Perf. 1 an + haut 52
semaines
+ bas 52
semaines
AGCO CRP +8.2462% -7.3998% -17.317% -21.506% 61.39 41.83
CATERPILLAR IN +6.6176% -5.2719% -3.8428% +21.0174% 111.46 81.87
CNH INDUSTRAL +8.8472% -4.5827% -24.465% -27.4351% 11.95 7.45
DEERE & CO +9.4838% +1.721% -5.3283% +8.7853% 94.89 78.88
L’action Deere & Co a bien évolué durant les derniers mois. Elle gagne 8.79% sur 1 an
(derrière Caterpillar qui a une performance de 21 %).
2. Comparaison capitalisation avec concurrents
Name Company Market Cap
CATERPILLAR INC 61 211 880 150,14
DEERE & CO 31 777 561 175,36
CNH INDUSTRAL 10 882 682 001,16
AGCO CRP 4 189 614 981,25
Deere & Co fait partie des grosses capitalisations (plus de 10 milliards de dollars) avec
Caterpillar avec 31,777 milliards de Dollars. Elle arrive en 2ème position derrière Caterpillar qui a
une capitalisation 2 fois plus élevée.
3. Bénéfice Net par Action
Le Bénéfice Net par Action est la division du bénéfice net par le nombre d’actions de la
société. Il représente la part de bénéfice revenant à chaque action. Il convient d’analyser son
évolution dans le temps. La comparaison du Bénéfice Net par Actions entre 2 sociétés n’est par
contre pas possible car le nombre d’actions de chaque société est différent et peu évoluer dans le
temps.
55
BNA 2009 BNA 2010 BNA 2011 BNA 2012 BNA 2013 BNA 2014
AGCO CRP 1,529 2,315 5,939 5,47 6,008 4,908
CATERPILLAR IN 2,674 4,192 7,529 8,893 5,979 6,351
CNH INDUSTRIAL -- -- -- 0,737 0,675 0,837
DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765
2009 2010 2011 2012 2013 2014
DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765
Variation 66,12% 52,36% 15,17% 19,07% -
3,53%
La croissance du Bénéfice par Action de John Deere depuis 2009 est de 234,80% soit environ
39% par an.
56
4. Rendement du dividende
Le rendement du dividende mesure le revenu que rapporte l’action par rapport à son prix.
Rendement Moyenne
5 ans
Taux de croissance du
dividende sur 5 ans
AGCO CRP 0,675 % 0,171 % --
CATERPILLAR IN 2,554 % 2,272 % 7,45 %
CNH INDUSTRIAL 2,331 % -- --
DEERE & CO 2,431 % 2,074 % 13,43 %
Secteur (équipement
agricole et construction)
2,69
2,26
16,28
Le rendement du dividende de Jonh Deere est de 2,431%. Il est en croissance de 16,28%
sur 5 ans. Il est dans la moyenne basse du secteur mais croit plus vite que ses concurrents sur les
5 dernières années.
5. Pay out Ratio
Le Pay-Out ratio mesure le taux de distribution de la société. Il est la division du
dividende par le Bénéfice net par Action.
Payout
Ratio
Moyenne 5
ans
AGCO CRP 17.96 % 1.89 %
CATERPILLAR IN 39.40 % 34.06 %
CNH INDUSTRIAL 34.22 % --
DEERE & CO 21.68 % 25.33 %
Secteur 31.75 %
57
L’entreprise John Deere distribue cette année 21,68% de son bénéfice net. En moyenne,
elle distribue 25% de son résultat net. Son taux de distribution est inférieur aux concurrents.
6. Price Earning Ratio
Le Price Earning Ratio correspond au prix de l’action divisé par le bénéfice net par action.
Il représente la cherté de l’action. Plus le PER est élevé et plus l’action sera chère. Il est
intéressant de comparer le PER aux concurrents et au secteur d’activité.
Le PER de John Deere est assez faible (9,9) comparé à sa moyenne historique (14,5 sur
les 10 dernières années). Le PER est en légère baisse sur les 3 dernières années. Il est proche du
PER d’AGCO et inférieur à celui de CNH Industrial et de Caterpillar. Ce qui s’explique par un
ralentissement de la croissance attendu dans les prochaines années.
PER relatif
Le PER relatif permet de voir si la société est sur ou sous-évaluée par rapport au secteur
d’activité. Il se calcule en divisant le PER de la société par le PER du secteur. Un PER relatif
inférieur à 1 correspond à une société sous-évalué par rapport au secteur ou inversement pour
un résultat supérieur à 1.
0
10
20
30
40
50
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Price/Earnings
DE
AGCO
CAT
CNHI
S&P 500
Price/Earnings 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TTm
DE 13,4 11,6 15,4 23,3 8,1 26,2 19,1 11,7 11,3 10,1 9,9
CNHI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21,1 16,4
AGCO 12,8 47,6 0 26,7 5,8 22,4 22,1 7,2 9,3 9,9 9,1
CAT 17 14,3 11,9 13,5 7,9 39,8 22,6 12,2 10,6 15,8 16,3
S&P 500 19 17,3 16,8 16,5 10,9 18,6 15,5 13,7 15 18,6 18,6
58
Le PER du secteur (équipement agricole et construction) est de 13.4. Ce qui donne un PER relatif
pour John Deere de 0,738. Selon ce critère, la société apparait sous-évaluée par rapport au
secteur d’activité.
7. Price to Book ratio
Le ratio Price to Book se calcule en divisant le cours de l'action par l'actif net par action.
Il permet de comparer la valorisation boursière de la société à sa valorisation comptable.
Une société qui présente un ratio supérieur à 1 est une valeur de croissance (l’actif net va
augmenter dans le futur.
Le Price to Book de John Deere est de 3.3 en 2013 et de 2.9 pour la prévision 2014, ce qui
le situe dans sa moyenne historique de 3,85.
Avec un P/B ratio supérieur à 1, on remarque que John Deere est une valeur de croissance. Ce
qui signifie que les investisseurs s’attendent à ce que la valeur de l'actif net va croître dans le
futur. Il en est de même pour les concurrents
Price/Book 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 TTm
DE 2,9 2,3 2,9 5,7 2,5 4,7 5,6 4,6 4,9 3,3 2,9
CNHI — — — — — — — — — 3,1 1,4
AGCO 1,4 1,1 1,9 3 1,1 1,2 1,8 1,4 1,4 1,4 1,1
CAT 4,5 4,6 5,8 5,1 4,4 4,1 5,5 4,6 3,3 2,8 3,3
S&P 500 3 2,8 2,9 2,7 1,7 2,2 2,2 2 2,1 2,6 2,7
59
3. Les indicateurs de marché de l’action
1. Le Bêta
Le Bêta mesure la sensibilité du titre par rapport au marché.
Lorsque que le bêta est supérieur à 1,letitreestoffensif (il amplifie les variations de
marchés), lorsqu’il est inférieur à 1, il réduit les variations du marché.
Name Beta 3 Months
Daily
Beta 3 Years
Wkly
Beta 5
Years Mthly
DEERE & CO 0,53 0,841 1,264
AGCO CRP 0,86 1,510 1,996
CATERPILLAR IN 1,21 1,278 1,654
CNH INDUSTRAL 1,05 - -
Le bêta de Deere & Co est de 1.264 sur 5 ans et de 0.841 sur 3 ans. On constate que
l’entreprise a un bêta inferieur à ses concurrents. Si l’on considère les 3 dernières années, la
valeur est défensive. Ce n’est pas le cas si l’on considère la période des 5 dernières années où la
valeur est offensive. Le bêta est instable et pose un problème au niveau de l’analyse.
2. La volatilité
Volatilité 10 jours 30
jours
90 jours 200
jours
AGCO CRP 22.07 42.09 27.64 21.91
CATERPILLAR IN 17.91 27.43 20.07 17.42
CNH INDUSTRAL 28.36 37.28 30.32 27.69
DEERE & CO 18.90 21.49 15.78 14.09
La volatilité de John Deere est d’environ 14 points sur les 200 derniers jours, moins que
ses concurrents.
60
3. L’analyse technique
Moyennes mobiles 20 ,50 et 200 jours
Au niveau de la tendance, nous pouvons remarquer que les cours évoluent au-dessus des
moyennes mobiles 20, 50 et 200 jours (ce qui est un indicateur positif).
La moyenne mobile 20 jours est au-dessus de la moyenne mobile 50 jours depuis qu’elle l’a
croisé à la hausse le 30 octobre et qui indique un cycle de hausse après 4 mois de baisse.
61
Bandes de Bollinger
Le cours évolue dans les bandes de Bollinger, elles sont larges et ne montrent pas de signes
de resserrement, il n’y a donc pas d’inversement de tendance prévue à ce jour).
Etude du système parabolique ou SAR (Stop And Reverse)
L’indicateur Parabolique ou SAR est un indicateur de tendance. Il montre que le
mouvement directionnel est à la hausse depuis le 13 octobre 2014. En cas de croisement de
l’indicateur, la tendance pourrait s’inverser.
Il est intéressant de coupler cette analyse avec celle du mouvement directionnel.
Daily DE 19/11/2012 - 26/12/2014 (NYC)
Cndl; DE; Trade Price; 18/11/2014; 86,8100; 87,5200; 86,4500; 87,4400; +0,6300; (+0,73%); BBand; DE; Trade Price(Last); 20; Simple; 2,0; 18/11/2014; 89,4074; 86,2725; 83,1376; BBand; DE; Trade Price(Last); 20; Simple; 2,0; 18/11/2014; 89,4074; 86,2725; 83,1376 Price
USD
Auto
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
87,4400
89,4074
86,2725
83,1376
89,4074
86,2725
83,1376
03 17 02 16 01 19 01 18 01 16 01 16 03 17 01 16 01 16 03 16 01 16 01 18 02 16 02 16 03 18 03 17 01 16 01 16 02 16 01 16 01 18 02 16 01 16 03 17 01 16Q4 2012 Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013 Q4 2013 Q1 2014 Q2 2014 Q3 2014 Q4 2014
62
Force du mouvement directionnel
Sur ce graphique nous voyons les indicateurs +DI (en vert) et –DI (en rouge) qui
accumulent respectivement les hausses et les baisses sur 14 jours de l’action Deere & Co. (en
orange). La courbe bleue représente l’ADX (Average Directional Index), la différence entre
l’indicateur +DI et –DI, variant de 0 à 100. Plus il est élevé et plus le mouvement directionnel est
important.
Le 14 octobre, le +DI croise à la hausse le –DI. Cela représente un signal d’achat.
L’indicateur ADX reste à des niveaux élevés (environ 83 points), ce qui indique une direction à la
hausse bien ancrée.
Daily DE 18/08/2014 - 19/11/2014 (NYC)
Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%); ADX; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 22,8051; PlusDI; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 27,7154; MinusDI; DE; Trade Price; 14; Wilder Smoothing; 14/11/2014; 16,7770 Price
USD
Auto
80,4
80,8
81,2
81,6
82
82,4
82,8
83,2
83,6
84
84,4
84,8
85,2
85,6
86
86,4
86,8
87,2
87,6
88
88,4
87,5200
Value
USD
Auto
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
22,8051
27,7154
16,7770
18 19 20 21 22 25 26 27 28 29 02 03 04 05 08 09 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 01 02 03 06 07 08 09 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31 03 04 05 06 07 10 11 12 13 14 17 18 19août 2014 septembre 2014 octobre 2014 novembre 2014
63
Supports et résistances
L’action Deere & Co. évolue dans un canal haussier depuis le début du mois d’octobre 2014.
Relative Strength Index (RSI)
Le RSI (Relative Strength Index) est le rapport entre les moyennes des hausses et de baisses.
Le RSI est inférieur à 70 (61,054) ce qui correspond à une position neutre mais il se rapproche
du seuil d’épuisement.
Daily DE 18/11/2013 - 04/12/2014 (NYC)
BarOHLC; DE; Trade Price; 14/11/2014; 87,0800; 87,7500; 86,8400; 87,5200; +0,0600; (+0,07%) Price
USD
Auto
79
79,5
80
80,5
81
81,5
82
82,5
83
83,5
84
84,5
85
85,5
86
86,5
87
87,5
88
88,5
89
89,5
90
90,5
91
91,5
92
92,5
93
93,5
94
94,5
87,5200
18 25 02 09 16 23 30 06 13 21 27 03 10 18 24 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 27 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01nov. 13 déc. 13 janv. 14 févr. 14 mars 14 avr. 14 mai 14 juin 14 juil. 14 août 14 sept. 14 oct. 14 nov. 14
Daily DE 16/11/2004 - 21/05/2015 (NYC)
Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%)Price
USD
Auto
28
32
36
40
44
48
52
56
60
64
68
72
76
80
84
88
92
96
87,5200
MARSI; DE; Trade Price(Last); 14; Wilder Smoothing; 14; 14/11/2014; 61,054Value
USD
Auto
10
20
30
40
50
60
70
80
61,054
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
64
Volume et Volatilité
Le volume est à 2.099 (en bleu) et la volatilité à 31.32 (en rouge). Ils n’amènent pas de
commentaires particuliers.
Daily DE 18/11/2013 - 04/12/2014 (NYC)
Vol; DE; Trade Price; 14/11/2014; 2,099MVolume
Auto
2M
4M
6M
8M
10M
2,099M
VltyOHLC; DE; Trade Price; 0,0; 10; 252; 14/11/2014; 13,3216Value
USD
Auto
10
15
20
13,3216
Line; DE; Trade Price(Last); 14/11/2014; 87,5200; +0,0600; (+0,07%)Price
USD
Auto
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
87,5200
18 25 02 09 16 23 30 06 13 21 27 03 10 18 24 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 27 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01
nov. 13 déc. 13 janv. 14 févr. 14 mars 14 avr. 14 mai 14 juin 14 juil. 14 août 14 sept. 14 oct. 14 nov. 14
65
Conclusion et perspectives
John DEERE est un entreprise qui dépend en majorité du cycle agricole mais aussi de la
croissance en général via son activité Machine de construction. En effet John DEERE ayant 80%
de son activité dans l’agriculture, le groupe est très exposé au cycle agricole (néanmoins plus
stable que le secteur de la construction). 20% de son CA provenant des machines dédiées à la
construction, John DEERE est désormais lié de manière plus importante à la croissance en
général d’un pays, la construction étant très lié à la croissance d’un pays. D’un point de vue
général, les résultats de John DEERE sont liés en grande partie à la croissance des pays dans
lesquels le groupe est présent, avec une sensibilité plus importante pour l’activité construction
que l’activité agricole, en effet il y a toujours une demande de nourriture. Même pendant une
grande crise il faut se nourrir, alors que ce n’est pas nécessairement une bonne période pour la
construction et le financement de projet pour la construction. John DEERE mise d’ailleurs sur la
croissance de la population mondiale et donc de la demande de nourriture pour
Les points forts de John DEERE sont donc sa diversification, autant sectorielle, que géographique
et sa bonne santé financière résultant d’une croissance solide et d’un effet marque toujours plus
fort.
Une diversification sectorielle permet au groupe John DEERE de diversifier ses revenus,
de s’exposer plus à la croissance par son activité de construction et de diminuer une
exposition trop grande à un secteur, en l’occurrence l’agriculture. C’est d’ailleurs la
même démarche qui avait poussé John DEERE à développer dans le passé ses activités
forestières et de machines grands publiques.
Sa diversification géographique lui permet de profiter des marchés émergents mais
restent en grande partie pour le moment dans les pays développés Nord-Américains et
Européens. Ses marchés Nord-Américains, qui sont en croissance, restent son socle de
base.
De plus John DEERE est dans une relative bonne santé financière, le groupe profite
pleinement de la croissance grâce à une bonne profitabilité ce qui lui permet de soutenir
sa dette, qui restent importante.
Pour finir John DEERE reste la marque la plus reconnue dans le monde des machines
agricoles, ce qui lui permet d’étendre ses activités dans d’autres secteurs comme la
construction en utilisant la même marque.
La principale faiblesse de John DEERE est son important taux d’endettement, qui à l’heure
actuelle est soutenable car le groupe profite pleinement de la croissance présente sur ses
66
marchés, mais qui peut peser à l’avenir si John DEERE connait une baisse de son activité. Les
prévisions de croissance notamment au niveau mondial étant plutôt défavorables pour l’année
2015 dans le secteur agricole et la valorisation du titre étant selon notre analyse à son prix,
notre conseil est d’éviter John DEERE dans une optique de croissance à court terme, et
d’attendre de voir comment débute l’année mais de l’avoir en portefeuille pour le long terme car
John DEERE est bien placé pour répondre à la futur hausse de la demande mondiale de machines
agricoles.