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Analyse Financire
Novembre 2014 Professeur associ : Mr Roux Amlie Aucouturier,
Axel Delliere, Damien Lacroix, Mathieu Bouchant
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Sommaire
Analyse de Macro environnement 3
I. Prsentation du groupe John DEERE .. 3
II. Les objectifs du groupe ... 5
III. Le modle PESTEL . 6
1. Contraintes politiques : . 6
2. Contraintes conomiques : .. 6
3. Contraintes sociologiques : . 7
4. Contraintes technologiques : . 7
5. Contraintes environnementales : 7
6. Contraintes lgales : 7
IV. Lanalyse SWOT .. 8
1. Strenghts (Forces) 9
2. Weaknesses (Faiblesses) .. 10
3. Opportunities (Opportunits) 10
4. Threats (Menaces) 10
V. Les 5 forces de PORTER .. 11
1. Le pouvoir de ngociation des clients ... 12
2. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs . 12
3. La menace de substitution 12
4. La menace dentrant potentiels sur le march . 12
5. Lintensit de la rivalit entre les concurrents 13
VI. Lanalyse de la concurrence .. 13
1. Les principaux concurrents . 13
2. Les autres concurrents ... 14
3. La mutation de la concurrence .. 15
Diagnostic Financier des comptes consolids du groupe DEERE
&CO 16
VII. Analyse de lactivit ... 16
1. Les diffrents segments dactivits du groupe 16
2. Les diffrents segments dactivits du groupe 17
3. Analyse du chiffre daffaires par zone gographique 20
VIII. Analyse de la profitabilit . 22
1. Les indicateurs de profitabilit 22
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2. Analyse des taux de marge 27
3. Conclusion sur la profitabilit . 32
IX. Analyse de la structure financire .. 32
1. Lanalyse de la structure du bilan .. 32
2. Les ratios de liquidit 35
3. Les ratios dendettement . 38
X. Analyse de la rentabilit 41
1. La rentabilit conomique des capitaux investis (ROIC) . 41
2. La rentabilit des capitaux employs (ROCE) . 42
3. La rentabilit des capitaux propres (ROE) .... 44
XI. Analyse des flux de trsorerie . 45
1. Le groupe John DEERE ... 45
2. Comparaison avec les concurrents . 49
XII. Analyse boursire ... 50
1. Historique de laction .. 50
2. Laction John DEERE 52
3. Les indicateurs de march de laction .. 57
Conclusion et perspectives ... 63
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Analyse de Macro environnement
I. Prsentation du groupe John DEERE
John Deere est une entreprise amricaine dont lactivit porte sur
la fabrication
dquipement agricole et de construction. Elle a t fonde en 1837
et maintient depuis des
valeurs fortes intgrit, qualit, engagement, innovation . Elle
est galement lune des plus
anciennes compagnies industrielles des Etats Unis. Cette
apparence du groupe que lon peut
qualifier de solide est renforce par une gouvernance stable et
durable qui a vu seulement huit
dirigeants depuis sa cration.
Son activit stablie sur six rgions cls que sont : les Etats
Unis, le Canada, lEurope, le Brsil, la
Russie, lInde et la Chine. Mais Lentreprise est galement
implante dans plus dune trentaine de
pays dans le monde. Dans son ensemble lentreprise emploie plus
de 67 000 personnes dans le
monde aujourdhui et a gnr environ 37,8 milliards de dollars de
chiffre daffaires.
1. - Historique
Fonde par John Deere, forgeron, en 1837 Grand Detour dans
lIllinois. Lentreprise se
dveloppe rapidement du fait de son innovation et de sa fiabilit.
Elle est dabord gre par John
Deere lui-mme, puis par son fils. Elle garde un caractre
familial et fonde alors des bases solides
telles que ses valeurs qui sont respectes jusqu ce jour. Le logo
de lentreprise reprsentant un
cerf bondissant tmoigne de cette stabilit puisquil est appos sur
les produits de la marque
depuis 1876.
Lentreprise ne devient un groupe qu partir de 1868, lorsque ses
actionnaires passent de 4 6
personnes. La crise des annes 1870 1890 npargnera pas
lentreprise mais elle saura puiser
dans ses ressources afin dy faire face.
Lentre dans le XXme sicle marquera une tape dcisive dans
lvolution du groupe. Il
se rorganise en 1910 afin de crer une entit solide en unifiant
ses filiales et ses usines. A ce
regroupement sajoute une anticipation des acquisitions. Enfin,
pour relever les dfis de son
poque, le groupe centralise son administration comptable et
financire.
Afin de totalement sintgrer son environnement conomique et
trouver du financement,
lentreprise met en 1911 400 000 actions qui seront cotes en 1912
la bourse de New York.
1918 marque un tournant dans le groupe. Cette anne marque la
centralisation de
lactivit autour du tracteur suite au rachat de lentreprise
Waterloo Boy qui en fabrique.
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Durant la crise de 1929, lentreprise dcide de soutenir les
agriculteurs dbiteurs en
priorit, se mettant elle-mme en danger, ceci faisant parti de
ses valeurs originelles. Elle reste
proche de ses clients et en est solidaire.
Lentreprise nest pas encore leader de son secteur et va sallier
Caterpillar dans la
distribution de leurs produits en 1935. Cette association qui
peut paratre surprenante
aujourdhui au vu de la situation de concurrence directe des deux
entreprises, se prolongera
jusquaux annes 1960.
Fidle ses valeurs, le groupe organise le financement de ses
produits pour ses clients en
1958. Elle cre alors John Deere Credit Company. Quelques annes
plus tard, en 1963, John
Deere devient le plus grand fabricant et revendeur de tracteurs
ainsi que dquipements
agricoles et industriels de la plante. Seulement trois ans plus
tard, en 1966, le cap des 1 milliard
de dollars de vente est dpass pour le groupe.
Le groupe souffrira trs fortement de la rcession amricaine de la
fin des annes 1980.
Il faudra attendre 1988 pour que lactivit reparte. Lentreprise
enregistre cette anne-l des
bnfices suprieurs 315 millions de dollars aprs plusieurs annes
de dficit.
Enfin, depuis les annes 2000, John Deere profite largement de la
mondialisation et a tendu
son march lensemble de la plante. Cette expansion fait exploser
les bnfices de lune des
plus vieilles entreprises aux Etats Unis.
2. - Domaine activit stratgique
Lentreprise soriente aujourdhui autour de cinq activits
principales.
Tout dabord celle historique qui est lquipement agricole. Il
sagit de tracteurs, de
moissonneuses batteuses et autres machines ayant pour utilit
doptimiser le rendement des
exploitations agricoles. Ceci peut tre complt par une large
gamme de produits destine aux
professionnels dans lentretien despace naturel. Il est alors
question de matriel dentretien de
golf ou despace vert de collectivits.
En second, les quipements de construction tels que le
tractopelle et autres quipements en lien
avec la construction et le gros uvre.
Les quipements forestiers font galement partie de la gamme de
produit de lentreprise John
Deere avec des quipements uniquement destins cette activit. Il
sagit l dabatteuses, de
dbusqueuse ou de porteurs par exemple.
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Enfin dans sa gamme de produit, John Deere sadresse aux
particuliers avec des outils comme les
tondeuses gazon, quelles soient auto tractes ou simples.
Mais John Deere cest galement un tablissement de crdit spcialis
dans les quipements
professionnels. Cette partie de lactivit permet au groupe de
proposer des solutions de
financement de ses produits ses clients. De cette manire, John
Deere internalise la demande
de financement en le fournissant ses clients directement.
II. Les objectifs du groupe
A ce jour, le groupe John Deere a pour objectif de maintenir sa
position forte sur les marchs
de lquipement agricole et de construction, qui bien qutant
distinct sont trs largement
interconnects. Ce maintien passe par une innovation constante
avec de la recherche et
dveloppement en pointe. Ceci passe galement par le
renouvellement de ses produits
rgulirement pour actualiser et appliquer ces innovations a ses
produits et ainsi en faire
profiter sa clientle.
Les ambitions du groupe John Deere sont confortes par la
croissance dmographique
mondiale ainsi que par lmergence conomique de nouvelles zones
dans le monde qui ont un
fort besoin en quipement. En effet, par sa production dquipement
agricole, John Deere est un
intermdiaire la production de matire agricole pour la
consommation alimentaire. Cest pour
rpondre ces problmatiques de demain, avec 9 milliards dhumains
sur terre en 2050 en
prvision, que le groupe met en application ses comptences.
Dans cet environnement, le groupe John Deere se projette et vise
un chiffre daffaires de 50
milliards de dollars en 2018.
2014 est une anne double tendance pour le groupe car lconomie
agricole est en
ralentissement provocant ainsi une baisse des profits lie la
vente dquipement mais les
secteurs de la construction et forestier sont en croissance. Le
groupe vise galement un bnfice
de 12% du chiffre daffaires, soit 3,1 milliards de dollars pour
lanne 2014.
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III. Le modle PESTEL
1. Contraintes politiques :
Politiques agricoles et subventions
Il existe des programmes et des politiques agricoles qui ont un
impact significatif sur les
perspectives de croissance et de bnfices de John Deere. Les
politiques menes sur les prix des
matires premires ou celles ayant un effet limitatif sur limport
ou lexport de matires
premires ont des effets non seulement sur la demande mme de ces
matires premires mais
galement sur la demande dquipements agricoles. De plus les
programmes daides et les
subventions accordes au secteur agricole ont des consquences
directes sur la demande
dquipements.
2. Contraintes conomiques :
Politiques montaires et fiscales
Les changements dans les politiques montaires et fiscales qui
peuvent nuire John
Deere. Les politiques ayant pour objectif la stabilit financire,
la croissance conomique et le
maintien de la liquidit, peuvent ne pas tre efficaces et avoir
un impact sur les secteurs du
groupe. La fiscalit a aussi un effet sur les ventes et
performances du groupe.
Lenvironnement conomique dfavorable
Lenvironnement conomique encore dfavorable : lactivit du groupe
est corrl la
situation conomique mondiale. La propension consommer des
individus dcroit dans un
environnement incertain. Cest lensemble du secteur agricole qui
est touch et la demande de
produits John Deere en est donc affecte.
Risque daugmentation des taux
Une augmentation des taux dintrts pourrait avoir un effet ngatif
sur la demande de biens
et services du groupe. Laugmentation des taux aurait un effet
non seulement sur la
consommation mais galement sur le cot des capitaux. Ce risque
pourrait galement impacter
lendettement du groupe, les intrts payer deviendraient plus
importants.
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Risque de change
John Deere oprant dans de trs nombreux pays, ses ventes sont
soumises au risque de
change. Linstabilit dune devise peut entraner des risques de
pertes de change et une
incertitude sur les revenus dgags dans ce pays.
3. Contraintes sociologiques :
Changement dans la consommation de matires premires
Le changement dans la demande de consommation en alimentation et
les diffrentes formes
dnergie renouvelables pourrait avoir un effet sur le prix des
matires premires et par la suite
sur la demande dquipements agricoles. Ce changement peut
conduire des investissements en
RD beaucoup plus importants afin de sadapter ces nouveaux
carburants.
La RSE
La responsabilit sociale des entreprises est devenue trs
important notamment pour
limage vhicule par le groupe. Les projets RSE engags par John
Deere doivent continuer tre
mis en avant.
4. Contraintes technologiques :
Les innovations technologiques
Il existe de nombreuses innovations technologiques tels que le
dveloppement des systmes
GPS et de direction automatique, de programmes informatiques
permettant de rguler la fois
la densit de semence et la quantit dengrais selon le type de
champs ou encore de capteurs
optiques sur les tracteurs donnant des indications sur le
traitement et la fertilisation des
cultures. Ces technologies ncessitent beaucoup dinvestissements
en recherche et
dveloppement. La veille technologique est trs importante pour le
groupe car elle permet de
rester en adquation avec les attentes de ses clients et de
rester concurrentiel.
5. Contraintes environnementales :
Les conditions climatiques
Les conditions climatiques affectant les rcoltes ont aussi un
effet sur la demande
dquipements en machines agricoles. Les pertes de rendement lies
un climat dfavorable
lagriculture, viennent automatiquement impacter la demande de
biens agricoles.
Les superficies des surfaces cultivables
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Les superficies des surfaces cultivables diffrent dune rgion une
autre. Les produits
proposs sont adapts selon le type de la demande.
6. Contraintes lgales :
Lois sur le commerce mondial
Les lois internationales, nationales et rgionales sur les
changes, directives et politiques (en
particulier celles relatives la restriction du commerce
international) : les barrires au libre-
change mondial impactent ngativement les exportations de biens
et de services du groupe
ainsi. Elles limitent galement laccs des matires premires et de
composants de haute
qualit et prix comptitifs. Ces barrires ont donc un impact sur
les perspectives de croissance
internationales et sur la qualit des biens et services
proposs.
Les embargos
Le non-respect de ces lois pourrait entraner des sanctions
financires lourdes et nuire
limage du groupe.
Les rgulations financires
Les rgulations financires peuvent avoir des consquences sur
lactivit de financement du
groupe : aux Etats-Unis le Dodd-Franck Act impose une
supervision plus rigoureuse et de
nombreuses autres obligations qui provoquent une augmentation
des cots dans la gestion des
risques de John Deere. Dautres lois, directives sont galement
prises en dehors des Etat-Unis
comme celles de Bles III.
IV. Lanalyse SWOT
Forces Faiblesses
- Bonne notorit de la marque.
- Qualit reconnue.
- Forte exprience depuis 1837.
- Bien implant dans plus de 30 pays,
aux USA, en Europe.
- Un matriel adapt pour tous types de
travaux, prsent sur les quipements
agricoles et de construction.
- Lentreprise est expose aux
fluctuations macroconomiques et
mtorologiques.
- Industrie cyclique.
- Expansion internationale.
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- Prsent au plus prs des clients.
- Forte Recherche et Dveloppement
qui permet de fabriquer des machines
plus performantes.
- Les clients sont fidles la marque.
- Le cot de changement de machines
est lev.
- Leader dans le lquipement agricole
et de construction.
Opportunits Menace
- Dveloppement dans les pays
mergents. Avec la mcanisation des
pays mergents en adaptant les modles
(Brsil par ex ou Chine, Inde).
- Nouvelles exigences en matire de
respect de l'environnement, de confort et
de scurit.
- Concurrence de plus en plus forte et
internationale.
- Baisse des revenus et l'endettement
des agriculteurs (allongement des
remplacements des machines).
- Taux de change.
- Nouvelles rglementations
- dveloppement de la location de
machine.
1. Strenghts (Forces)
La marque bnficie dune bonne notorit avec une qualit reconnue.
Elle
bnficie dune forte exprience depuis 1837.
Lentreprise est bien implante dans plus de 30 pays aux USA, en
Europe
essentiellement. Elle est leader dans lquipement agricole et de
construction.
Les produits sont bien diversifis et adapts pour un grand nombre
de travaux la
fois agricole et de construction.
La marque privilgie un service, des usines et des concessions au
plus prs du client.
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La marque dispose de nombreux brevets, et une forte recherche et
dveloppement
qui permet daugmenter la performance des machine donc la
productivit.
Les clients sont fidles la marque (82% des agriculteurs qui
utilisent des
quipements John Deere se dclarent fidles la marque). De plus le
cot de
changement de marque est lev. La marque bnficie dune bonne
notorit avec une
qualit reconnue.
2. Weaknesses (Faiblesses)
Lentreprise est expose aux fluctuations macroconomiques et une
industrie
rpute comme tant cyclique.
Lexpansion internationale pourrait augmenter le nombre de
concurrent et la
concurrence dans certaines zones dactivits.
Le groupe est galement sensibles aux conditions mtorologiques
qui impactent les
rcoltes.
3. Opportunities (Opportunits)
Le dveloppement dans les pays mergents pourrait constituer une
opportunit avec la
mcanisation des pays mergents en adaptant les modles (Brsil,
Chine, Inde par exemple).
De nouvelles exigences en matire de respect de l'environnement,
de confort et de scurit
pourraient voir le jour.
4. Threats (Menaces)
La concurrence est de plus en plus forte et
sinternationalise.
La baisse des revenus et l'endettement des agriculteurs qui
entraine un allongement des
remplacements des machines.
La marque est sensible aux taux de changes qui pourraient rduire
ses marges.
Le dveloppement de la location de machines pourrait entrainer un
remplacement moins
rapide des machines.
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V. Les 5 forces de PORTER
pouvoir de ngociation des clients pouvoir de ngociation des
fournisseurs
Le pouvoir de ngociation des clients est
assez faible. En effet les clients sont
souvent attachs leur marque et il est
difficile pour eux den avoir plusieurs.
Faible
Intensit de la concurrence
Forte
Menace nouveaux entrants
Moyenne
Pouvoir ngociation clients
Faible
Produits de substitution
Faible
Pourvoir ngociation fournisseurs
Faible
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menace des produits de substitution Menace d'entrants potentiels
sur le
march
Faible La menace de nouveaux entrants est
moyenne. Les produits sont complexes,
beaucoup de brevets ont t dposs. Il
existe nanmoins la menace du
dveloppement de la location de matriels
et de nouveaux fabricants potentiels dans
les pays mergents.
L'intensit de la rivalit entre les concurrents
L'intensit concurrentielle est forte. Il existe de nombreux
concurrents : AGCO (Fendt,
Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra, Challenger,
Gleaner)
1. Le pouvoir de ngociation des clients
Le pouvoir de ngociation des clients est assez faible. En effet
les clients sont souvent
attachs leur marque et il est difficile pour eux den avoir
plusieurs car cela complique
lentretien des machines.
2. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Faible
3. La menace de substitution
Faible
4. La menace dentrant potentiels sur le march
La menace de nouveaux entrants est moyenne. Les produits sont
complexes, beaucoup
de brevets ont t dposs ce qui peut constituer une barrire
lentre. Il existe nanmoins la
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menace du dveloppement de la location de matriels et de nouveaux
fabricants potentiels dans
les pays mergents.
5. Lintensit de la rivalit entre les concurrents
L'intensit concurrentielle est forte. Il existe de nombreux
concurrents :
- AGCO (Fendt, Hesston, Massey Ferguson, Laverda et Valtra,
Challenger, Gleaner)
- CNH Industrial (Case IH, Fiat Trattori, New Holland)
- Kubota
- SAME-Deutz-Fahr
- Claas qui a repris Renault Agriculture
- Argo SpA ( Landini, McCormick, Pegoraro, Valpadana)
Le march est mature aux USA Canada et Europe occidentale, ce qui
rduit la probabilit de
nouveaux entrants sur le march.
VI. Lanalyse de la concurrence
Lactivit principale de John Deere tant 83% lagriculture et les
tondeuses (29 milliards $
de chiffre daffaires en 2013), les principaux concurrents sont
des entreprises avec le mme
mtier de base : lagriculture.
John Deere stant diversifi par la suite dans les engins
construction (5 milliards $ de
chiffre daffaires en 2013 principalement aux USA), il est rentr
en concurrence direct avec les
grands acteurs spcialiss du domaine.
1. Les principaux concurrents
AGCO Corporation est une Firme amricaine de fabrication et de
distribution de
matriels destins lagriculture. Son sige social est situ Duluth,
dans l'tat de
Gorgie, aux tats-Unis. AGCO est un Pure Player en termes de
matriel agricole, il nest
pas diversifi comme John Deere dans le matriel pour la
construction & le BTP. AGCO a
ralis un chiffre daffaires de 10,8 milliards $ en 2013 en
progression de 8% par
rapport lanne dernire. AGCO corporation est une entit qui
regroupe 4 marques :
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Fendt, Massey Ferguson, Valtra et Challenger. Cest le principal
concurrent de John
Deere aux Etats Unis, les Etats Unis qui sont pour ces 2 marques
le march principal.
CNH INDUSTRIAL est une holding italo-amricaine, domicili en
Grande Bretagne, ne
de la fusion de Fiat Industrial et de sa filiale amricaine CNH
Global en 2013. Cette
structure regroupe un ple machine agricole, une partie camion
utilitaire et une branche
matriel pour la construction. Lactivit agricole et machine pour
la construction qui a
reprsent un chiffre daffaires de 16 milliards $ en 2013 se fait
travers 3 marques :
Cases IH, New Holland Agriculture et Steyr. Lactivit de machine
pour la construction
est une extension des marques Cases IH, et New Holland. Lactivit
camion utilitaire avec
la marque IVECO a ralis un chiffre daffaires de 8,7 milliards $
en 2013. Cette structure
regroupe, aussi FPT Industrial qui fabrique des moteurs et des
pices mcaniques.
CNH Industrial est le principal concurrent de John Deere en
Europe, suivi de prs par
AGCO est une multitude de plus petits producteurs.
Caterpillar Inc est le dernier gros concurrent de John Deere.
Avec 55 milliards $ de
chiffre daffaires, Caterpillar est le leader incontest des
machines de construction. John
Deere avec son activit de machine pour construction entre donc
en concurrence direct
avec Caterpillar. Caterpillar est prsent plus prcisment dans
tous les domaines li au
BTP, engins forestiers, mais aussi grce une rcente acquisition
dans le domaine
minier, qui ncessite des engins spcifiques et souvent hors
norme.
2. Les autres concurrents
KUBOTA est un constructeur japonais de machine agricole et
dengins de construction.
Cest le leader asiatique avec notamment des spcificits locales
telles que des machines
pour semer le riz. Kubota est un concurrent de John Deere dans
la mesure o le groupe a
une prsence en Asie, mais aussi en Europe et aux USA avec les
tondeuses et autres
machines destines au jardinage, domaine dans lequel KUBOTA est
trs prsent.
CLAAS est un constructeur allemand de machine agricole. Cest un
pure player agricole
prsent dans tous les segments de lagriculture. CLAAS est
historiquement prsent en
Europe, mais sexporte aussi aux Etats Unis et Inde avec sa
spcialit, les moissonneuses
batteuses.
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15
SAME Deutz-Fahr est un groupe qui rassemble plusieurs marques
dont SAME,
Lamborghini (tracteur), Hurlimann et Deutz Fahr. Ce groupe
majoritairement prsent en
Europe a ralis un chiffre daffaires de plus dun milliard deuros
en 2013.
Argo SpA est une holding italienne qui regroupe 3 marques
Landini, McCORMICK et
Valpadana et qui ralise un chiffre daffaires denviron 1 milliard
deuros en 2013.
Nous pouvons rajouter 2 acteurs qui dans une moindre mesure
rentrent en concurrence
avec John Deere, JCB et KOMATSU.
JCB est une multinationale anglaise, principalement active dans
les machines ddies au
BTP, inventeur du tractopelle et aujourdhui un fabricant dans
lombre de Caterpillar qui
ralise un chiffre daffaires de lordre de 3.5 milliards en
2013.
KOMATSU est une multinationale Japonaise trs prsente au Etats
Unis qui est
lquivalent en plus petit de Caterpillar prsent dans tous les
domaines lis au BTP
3. La mutation de la concurrence
Depuis une vingtaine dannes on assiste une mutation de la
concurrence.
Toutes ces entreprises ont un business commun faire des
machines. Certaines taient
orientes uniquement vers lagriculture depuis leur cration (John
DEERE), dautres
dans le BTP (Caterpillar) etc. Hors depuis une vingtaine dannes
on assiste une
pluralisation des mtiers. Les machinistes agricoles se mettent
faire des engins pour le
BTP, Les fabricants de machines pour le BTP se diversifient dans
lagriculture, les
activits minires avec une concentration dactivits, par rachat ou
dveloppement
interne. On se rend compte tout de suite que les entreprises qui
restent des Pure
Player , trop spcialis dans leur domaine respectif peuvent tre
expos deux risques
principaux : Multiplication de la concurrence et manque de
diversification.
Multiplication de la concurrence qui grignote les parts de
marchs et manque de
diversification qui peut tre important en termes de baisse du
rsultat si lon est trop
expos une activit cyclique. La diversification a t lors des
dernires annes lobjectif
de plusieurs gros acteurs pour augmenter mais surtout stabiliser
un peu plus leurs
revenus.
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Diagnostic Financier des comptes consolids du
groupe DEERE &CO
VII. Analyse de lactivit
1. Comparaison avec les concurrents
Le chiffre daffaires de John Deere crot rgulirement sur la
priode. Il se classe
deuxime en termes de montant de chiffres daffaires derrire
Caterpillar et juste devant CNH
Industrial. AGCO Corportation semble assez loin en termes de
montants de chiffres daffaires par
rapport ses concurrents.
Evolution du CA 2011 2012 2013
John Deere 23% 13% 5%
Caterpillar 41% 10% -16%
CNH Industrial - -2% 3%
AGCO Corporation 27% 14% 8%
Les chiffres daffaires de John Deere et dAGCO Corporation
croissent mais
laugmentation ralentie pratiquement au mme rythme. Ce dbut de
stagnation du chiffre
daffaires est peut-tre un signal de retournement cest--dire une
baisse du chiffre daffaires
pour ces groupes. Surtout que lun de leurs concurrents,
Caterpillar, les a prcd avec une
baisse de 16% de son chiffre daffaires entre 2012 et 2013.
0,00
10 000,00
20 000,00
30 000,00
40 000,00
50 000,00
60 000,00
70 000,00
2010 2011 2012 2013
Comparaison du CA
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
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2. Les diffrents segments dactivits du groupe
En volume
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 19 868 24 094 27 123 29 132
Construction &
Forestry 3 705 5 372 6 378 5 866
Financial Services 1 977 2 163 2 235 2 349
Other 455 384 421 448
Total 26 005 32 013 36 157 37 795
Le groupe John Deere a gnr 37795 millions de dollars en 2013. Ce
chiffre daffaires est
en progression continue depuis 2010. Cette progression est
partage par tous les secteurs du
groupe sur cette priode.
En ce qui concerne le secteur de la construction et forestier,
lanne 2013 est plus faible
que lanne 2012 avec 5866 contre 6378 millions de dollars. Cette
diminution maintient un
volume sur ce secteur suprieur celui de 2011 avant quil ne
progresse trs fortement en 2012.
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
2 010 2 011 2 012 2 013
En m
ilio
ns
de
$
Ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction &Forestry
Financial Services
Other
Total
-
19
En pourcentage des ventes
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 76,4% 75,3% 75% 77,1%
Construction &
Forestry 14,2% 16,8% 17,6% 15,5%
Financial Services 7,6% 6,8% 6,2% 6,2%
Other 1,7% 1,2% 1,2% 1,2%
Lagriculture reste le secteur majoritaire du groupe avec une
part qui tend se stabiliser
autour de 76%. Ce secteur fait tat dune baisse sur la priode
2010 2012 puis dune hausse en
2013 confortant ce secteur comme leader dans le groupe.
En parallle de ces variations en volume, le secteur de la
construction enregistre une baisse en
2013 aprs trois annes de hausses. Enfin, le secteur des services
financier se stabiliser 6%
environ aprs une baisse en 2011, un niveau infrieur de celui de
2010.
Comme lillustre ce graphique, lagriculture est trs largement le
secteur locomotive des
ventes du groupe John Deere, se dmarquant du deuxime secteur que
constitue le secteur de la
construction et forestier.
En pourcentage de croissance
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
2 010 2 011 2 012 2 013
Pourcentage des ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction & Forestry
Financial Services
Other
-
20
2010 2011 2012 2013
Agriculture & Turf 9,6% 21,3% 12,6% 7,4%
Construction &
Forestry 40,7% 45,0% 18,7% -8,0%
Financial Services 2,4% 9,4% 3,3% 5,1%
Other 6,8% -15,6% 9,6% 6,4%
Total 12,5% 23,1% 12,9% 4,5%
Bien que lactivit du secteur agricole soit majoritaire dans le
groupe, elle souffre dune
croissance en diminution depuis 2012 et cela aprs une forte
hausse de 21,3% en 2011. Ce
ralentissement sexplique par le ralentissement de lconomie
agricole. Il entraine une
diminution de la croissance du groupe du fait de son poids. Il
suit la mme tendance avec des
pourcentages quivalents bien que plus faible en 2013.
La plus forte hausse est enregistr dans le secteur de la
construction et forestier, en 2010
et 2011 la croissance est suprieur 40%. Elle est ensuite en
baisse 18,7% et est ngative en
2013 avec -8%. Cette baisse impacte la croissance de vente
totale du groupe car elle sajoute au
ralentissement du secteur agricole.
Le secteur financier est lui beaucoup plus instable et bien
quoppos la tendance de 2013 la
baisse, a su tirer parti de la hausse des ventes en 2011 avec
une croissance de 9,4%.
3. Analyse du chiffre daffaires par zone gographique
-20,0
-10,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
2 010 2 011 2 012 2 013
Pourcentage de croissance des ventes par secteur
Agriculture & Turf
Construction & Forestry
Financial Services
Other
Total
-
21
En volume
Sales Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
14
177
15
502
15
506
15
754
17
065
14
823
16
611
19
214
22
737
23
852
Outside United
States & Canada
5 554 6 090 6 249 7 894 11
008
7 961 9 036 12
415
12
999
13
495
Other 255 339 393 434 365 328 358 384 421 448
Total 19
986
21
931
22
148
24
082
28
438
23
112
26
005
32
013
36
157
37
795
Au niveau de lAmrique du Nord depuis 2004, les ventes ont
augment de 68,24%. Dans
le reste du monde laugmentation est de 142,98%.
En pourcentage de croissance
Growth (%) Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
27,6 9,3 0,0 1,6 8,3 -13,1 12,1 15,7 18,3 4,9
Outside United
States & Canada
30,2 9,7 2,6 26,3 39,4 -27,7 13,5 37,4 4,7 3,8
Other 59,4 32,9 15,9 10,4 -15,9 -10,1 9,1 7,3 9,6 6,4
Total 28,7 9,7 1,0 8,7 18,1 -18,7 12,5 23,1 12,9 4,5
La croissance du Chiffre daffaires est globalement plus
importante en dehors de
lAmrique du Nord sauf depuis les 2 dernires annes.
En pourcentage des ventes
-
22
Percent of Total
(%)
Oct
'04
Oct
'05
Oct
'06
Oct
'07
Oct
'08
Oct
'09
Oct
'10
Oct
'11
Oct
'12
Oct
'13
United States &
Canada
70,9 70,7 70,0 65,4 60,0 64,1 63,9 60,0 62,9 63,1
Outside United
States & Canada
27,8 27,8 28,2 32,8 38,7 34,4 34,7 38,8 36,0 35,7
Other 1,3 1,5 1,8 1,8 1,3 1,4 1,4 1,2 1,2 1,2
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
100,0
Au niveau de la rpartition gographique du Chiffre daffaires, le
premier contributeur
est la zone Amrique du Nord qui reprsente 63,1% du Chiffre
daffaires global (37 795 Millions
de dollars). En 2004, il reprsentait 70,9% du chiffre daffaires
(Il a baiss de 7.8 points).
John Deere cest bien tendu linternational. En effet, la part du
CA effectu en dehors
de lAmrique du Nord est passe de 27,8% 35,7% (+7,9 points).
Nous pouvons distinguer un effet saison sur les ventes et le
chiffre daffaires de John Deere.
Le mois davril est toujours le mois enregistrant le plus de
ventes tandis que le mois de janvier
est celui qui en enregistre le moins. Les ventes diminuent
progressivement aprs le mois davril.
Cet effet est li lactivit agricole, les exploitants agricoles
achtent leurs quipements avant la
priode de semences et de rcoltes.
VIII. Analyse de la profitabilit
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
Oct'14
Apr'14
Oct'13
Apr'13
Oct'12
Apr'12
Oct'11
Apr'11
Oct'10
Apr'10
Oct'09
Apr'09
Effet saison
Srie1
-
23
Etudier la profitabilit permet de mesurer laptitude de John
Deere dgager un rsultat par
rapport un chiffre daffaires donn, attendu. Pour atteindre cet
objectif, nous pouvons utiliser
3 ratios qui nous aident comprendre lvolution des marges, dans
le temps et dans lespace, par
rapport ses concurrents :
- Le taux de marge brute (TMB)
- Le taux de marge oprationnelle (TMO)
- Le taux de marge nette (TMN)
Pour tudier la profitabilit il faut avant tout regarder les
indicateurs de profitabilit qui servent
dans certains cas de composantes aux ratios de marge. Nous
regarderons dans le dtail
lEBITDA, lEBIT et les Free Cash-Flow.
Nous allons en premier lieu nous intresser aux indicateurs de
profitabilit puis dans un second
temps aux diffrents taux de marge ainsi que leurs
interprtations.
1. Les indicateurs de profitabilit
3. Analyse de lEBITDA
LEBITDA est un indicateur proche de lEBE, il permet davoir un
premier aperu de la
performance oprationnelle du groupe. LEBITDA doit thoriquement
permettre lentreprise
de sautofinancer, de financer les nouveaux investissements.
Lanalyse de lEBITDA est
importante mais il faut prendre quelques prcautions. En effet
lEBITDA nest pas une obligation
comptable, et les mthodes de calculs peuvent varier selon les
diffrents groupes, ce qui rend la
comparaison entre entreprises difficiles. Nanmoins, on peut
comparer leurs volutions
respectives, car les entreprises sont censes utiliser les mmes
mthodes de calcul dans le temps
mme si elles peuvent ne pas utiliser les mmes mthodes que leurs
concurrents.
LEBITDA mesurant la cration de richesse, on peut avoir avec cet
indicateur un premier
aperu de la sant financire de lentreprise. Une entreprise qui
aurait un EBITDA ngatif
4751 5897
6521 7365
0
2000
4000
6000
8000
2010 2011 2012 2013
Titr
e d
e l'
axe
John Deere, EBITDA
EBITDA
-
24
suggrerait une destruction de richesse, ou une non cration de
richesse qui pourrait provenir
de baisse dactivit ou de cessions dactivit.
Pour John Deere, on constate que lEBITDA est en nette croissance
sur 4 ans (+55%),
avec une progression moyenne rgulire depuis 4 ans entre 10 et
25% par an. On en dduit que
John Deere cre bien de la richesse et est exploite de manire
profitable.
On peut galement comparer John Deere ses concurrents en termes
de variation de
lEBITDA, ce qui peut permettre dapprcier la performance
relative, et de vrifier si les 4 annes
ont t bonnes pour tout le secteur ou si John Deere a surperforme
ses concurrents.
En termes de performance absolue, AGCO a ralis une trs bonne
performance sur 4 ans
nanmoins il faut relativiser car AGCO est quatre fois plus
petite que John Deere et na pas
dautre activit que les machines destines lagriculture. Les
acteurs de petites tailles sont plus
impacts gnralement la hausse ou la baisse lors des phases de
croissance ou de rcession
que les trs gros acteurs. CNH Industrial qui a un chiffre
daffaires comparable, a un EBITDA trs
stable d en grande partie la restructuration en cours de
lentreprise et une plus grande
exposition au march europen, moins attractif. Quant Caterpillar
Inc, la variation de lEBITDA
a t fortement impact par la baisse du chiffre daffaires en 2013
de lactivit Mining d
une anne difficile pour lindustrie minire. John Deere tant peu
prsent dans lactivit Minire,
elle a profit de la croissance de lactivit globale est donc
ralis une trs bonne performance
par rapport ses principaux concurrents, avec 55% de hausse sur 4
ans. John Deere a une
bonne capacit gnrer de la trsorerie par rapport ses
concurrents.
55,02%
131,44%
4,14%
28,81%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
EBITDA
Evolution des EBITDA sur 4 ans
John Deere
AGCO
CNH Industrial
Caterpillar
-
25
Les variations en chiffre ci-dessous :
4. Analyse de lEBIT
LEBIT mesure lvolution des bnfices avant impts et intrts, il
quivaut au rsultat
dexploitation. Cet indicateur permet de mesurer la marge gnre
par lentreprise en
soustrayant les charges dexploitation au chiffre daffaires. Cest
trs concrtement le rsultat de
lactivit commerciale et industrielle avant la prise en compte du
financement.
On constate pour John Deere que lEBIT a plus que doubl en 4 ans
ce qui rvele une
forte croissance de lactivit mais surtout une bonne gestion des
couts fixes, en effet lEBIT a
doubl alors que dans le mme temps le chiffre daffaires a augment
de seulement 45% en 4
2010 2011 2012 2013
John DEERE 4751 5897 6521 7365
AGCO 493,00 794,00 888,00 1141,00
CNH Industrial 3527 3595 3673
Caterpillar Inc 7303 10474 12313 9407
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
En m
illio
ns
d'e
uro
s
Variation des EBITDA en chiffre
3025
4223 4734
6225
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2010 2011 2012 2013
En m
illio
ns
d'e
uro
s
EBIT (Operating Income)
John Deere
-
26
ans. On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a
correctement gr ses marges et donc
ses charges dexploitation. En loccurrence Operating expenses en
baisse et Gross profit
en hausse, double effet qui amliore lEBIT (operating income).
Cest en quelques sortes leffet
ciseau invers. John Deere a un EBIT positif en croissance, ce
qui signifie quelle est rentable et
que elle a bien sur profit de lamlioration de lactivit globale
pour amliorer ses marges.
5. Analyse du Free Cash-Flow
Le Free cash-flow, ou flux de trsorerie disponibles sont la
diffrence entre lexcdent de
trsorerie dexploitation et les diffrentes dpenses
dinvestissement. On mesure avec le Free
Cash-flow la performance financire de lentreprise.
Dans le cas de John Deere, le free cash-flow nest pas
rectiligne. En effet depuis 2011 il a
baiss, et a t ngatif en 2012. Ceci est la rsultante dun plan
dinvestissement et de
rorganisation qua mis en place John Deere en 2010 dont on
commence voir les effets positifs
en 2013. A noter quau passage les prvisions pour 2014 annonce
une baisse du chiffre daffaires
et du rsultat net mais une augmentation du Free Cash-flow, ceci
confirme quil y a une tendance
de fond qui tend amliorer le Free Cash-Flow et que les
restructurations ont laire de donner
des rsultats.
Un free cash-flow lev est un signe de bonne sant de lentreprise.
Quand il nest pas
rgulier, comme dans le cas de John Deere, il faut sinterroger
sur les raisons de cette instabilit.
Ici en loccurrence cela provient dimportants investissements
raliss et donc on peut
comprendre cette volution.
969
646,00
-953,00
879,00
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2010 2011 2012 2013
John Deere, Free Cash flow
Free Cash flow
-
27
Dans un contexte mondial de croissance hsitante, les concurrents
ont des
comportements diffrents les uns des autres. Sur 4 ans AGCO tire
encore son pingle du jeu avec
une progression de son Free Cash-flow de 48.90%, AGCO est dans
une dynamique favorable et
profite pleinement de la croissance des affaires en tant bien
gr. A noter que une baisse de
lactivit est annoncer pour lanne prochaine pour tous les acteurs
du secteur et que seul John
Deere nannonce pas un Free Cash-flow en baisse. CNH Industrial
tant en pleine restructuration
de ses activits, son Free Cash-Flow a lourdement chut, le climat
macroconomique europen
na pas aid amliorer son principal march, lEurope. Quant a
Caterpillar Inc, aprs avoir
digr ses acquisitions en 2011 et 2012, son Free Cash-Flow est
redevenu trs lev. Parmi les 4,
Caterpillar Inc reste incontestablement le meilleur, sa taille
et sa prsence mondiale, lui permet
de lisser leffet lis aux diffrents marchs joue en faveur de Free
cash-flow rcurrents et levs.
2. Analyse des taux de marge
Nous allons dsormais tudier les diffrents ratios de marge
suivant sur la priode 2009, 2013.
-9,29%
48,90%
-78,07%
137,10%
-100,00%
-50,00%
0,00%
50,00%
100,00%
150,00%
Free Cash flow
Evolution des Cash Flow sur 4 ans
John Deere
AGCO
CNH Industrial
Caterpillar
-
28
1. Taux de marge brute
Le taux de marge brute ou TMB correspond : TMB =EBITDA
Chiffre daffaires
Comme on peut le constater daprs ces chiffres, le Taux de marge
brute (TMB) est en net
progression depuis 2010. En 2014, ce taux atteint 19.49%. Le TMB
de John Deere est en
progression constante, except pour lanne 2012 avec limpact de
nouveaux investissements, et
cela grce une croissance de lEBITDA plus importante en variation
que la croissance du chiffre
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
2010 2011 2012 2013
Evolution des taux de marge
Taux de marge brute(TMB)
Taux de margeOprationnelle (TMO)
Taux de marge nette(TMN)
2010 2011 2012 2013
Taux de marge brute (TMB) 18,27% 18,42% 18,04% 19,49%
Taux de marge Oprationnelle (TMO) 11,63% 13,19% 13,09%
16,47%
Taux de marge nette (TMN) 7,17% 8,75% 8,48% 9,36%
18,27% 18,42%
18,04%
19,49%
17,00%
17,50%
18,00%
18,50%
19,00%
19,50%
20,00%
2010 2011 2012 2013
John Deere, Taux de marge brute (TMB)
Taux de marge brute (TMB)
-
29
daffaires. Il sagit dun trs bon indicateur de performance
conomique, qui est proche de lEBE
/CA.
En revanche, le TMB ne tient pas compte de lintensit
capitalistique de lentreprise, de
limportance de ses immobilisations corporelles, puisque les
dotations aux amortissements ne
sont pas dduites pour le calcul de lEBE. Par consquent, deux
socits du mme secteur
peuvent avoir des TMB diffrents, en particulier si lune a un
processus de production fortement
automatis alors que lautre lest beaucoup moins (et a donc des
charges de personnel plus
leves). Cest pourquoi nous comparerons John Deere ses
concurrents avec le taux de marge
oprationnel.
Le taux de marge brute donnant une indication de bonne sant
financire de lentreprise
on peut dire qu titre individuel, John Deere, amliorant ses
marges brutes, est en bonne sant
et que les investissements raliss les annes prcdentes coupls une
conjoncture favorable
ont amlior la sant financire de lentreprise.
2. Taux de marge nette (TMN)
Le taux de marge nette rvle limpact du mode de financement de
lactivit. Toutes
choses gales par ailleurs, une socit qui se finance par fonds
propres aura un Taux de Marge
Nette plus lev que la socit qui se finance par emprunt.
Le taux de marge nette correspond :
Taux de marge nette = Rsultat Net Rsultat net des filiales
consolids mises en quivalence
Chiffre daffaires
De 2010 2013 on observe une hausse sur 4 ans du TMN, avec une
baisse en 2012. Cette
anne le rsultat net a augment moins vite (9.4%) que le chiffre
daffaires (12.9%), ceci est d
une augmentation des charges dexploitation de 9% qui est venue
impacter le rsultat net. Si
7,17%
8,75% 8,48%
9,36%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
2010 2011 2012 2013
Taux de marge nette (TMN)
Taux de marge nette (TMN)
-
30
lon va dans les dtails on se rend compte que les Other operating
expenses taient un
niveau lev depuis 4 ans et quaprs la priode dinvestissements et
de restructurations cette
ligne a baiss de 61% en 2013 ce qui sest ressenti au niveau du
TMN qui a atteint un plus haut.
Lanalyse du TMN rvle que John Deere est dans une bonne
situation, et se finance
majoritairement par ses fonds propres. John Deere ressort
apparemment renforc de sa priode
dinvestissement et de restructuration.
3. Taux de marge oprationnel (TMO)
Le taux de marge oprationnel correspond : =Rsultat
oprationnel
Chiffre daffaires
Avec ce ratio, nous pouvons apprcier la performance conomique de
John Deere face
ses concurrents. En effet, ce ratio prend en compte les
dotations et les charges de personnel,
mais ne tient pas compte du financement de lactivit.
Comme on peut le voir sur ce graphique, le TMO de John Deere a
augment de 11.63%
16.47% en 4 ans, avec une lgre stagnation en 2012. La variation
du rsultat dexploitation a
t plus importante que la variation de chiffre daffaires et ce,
pour plusieurs raisons :
Tout dabord on constate que malgr laugmentation du chiffre
daffaires, John Deere a
su contenir ses charges dexploitation. Elles ont augment de 2010
2012 et baiss en
2013 alors que le chiffre daffaires continuait daugmenter. Cela
provient dun politique
interne qui a vis rduire les amortissements.
11,63%
13,19% 13,09%
16,47%
2010 2011 2012 2013
John Deere (TMO)
Taux de marge Oprationnelle (TMO)
-
31
Dans les dtails on constate que les Other operating Expenses ont
baiss
drastiquement (60%) grce cette politique, et pendant que le
chiffre daffaires
augmentait de 45% sur la priode 2010 2013, les charges de
personnels ont augment
de 33% et les frais de recherche et dveloppement de 40%.
On peut dire au vu de ces chiffres que John Deere a parfaitement
contenu ses charges
dexploitation malgr la croissance des affaires, ce qui lui
permet damliorer
aujourdhui sa profitabilit. Cest un bon signe pour les
actionnaires et pour le futur.
Pour les actionnaires car John Deere va crer plus de valeur
quavant en pourcentage du
chiffre daffaires, et pour le futur car John Deere, amliorant sa
profitabilit sera plus
mme de surmonter une baisse de son chiffre daffaires.
A noter que malgr la baisse des charges dexploitation, les frais
de R&D ont continu
daugmenter (dans des proportions raisonnables), ce qui est
important pour lavenir de
John Deere qui est dans un environnement concurrentiel o
linnovation est trs
importante pour se dmarquer des autres acteurs.
0,00
1 000,00
2 000,00
3 000,00
4 000,00
5 000,00
6 000,00
7 000,00
2010 2011 2012 2013
Operating expenses
0,00
1 000,00
2 000,00
3 000,00
4 000,00
5 000,00
6 000,00
7 000,00
2010 2011 2012 2013
Titr
e d
e l'
axe
Dtails des charges d'exploitation
Other operating expenses
Sales, General andAdministration
Research anddevelopment
-
32
Par rapport ses concurrents, John Deere est, si lon peut le
dire, le meilleur lve de la
classe. Durant la priode 2008-2009 tous les acteurs ont t touchs
les plus gros
rsistant mieux que les plus petits. John Deere et AGCO sont les
seuls connaitre une
vraie croissance de leur TMO sur la priode.
- Caterpillar a un TMO en raison des nouvelles activits minires
quelle a acquise en
2012, secteur qui souffre en ce moment, d une baisse de la
demande et des prix
des mtaux en gnral, rendant moins rentable beaucoup dentreprise
comme cest
le cas au niveau mondial du charbon. Cela entraine des
fermetures de mines, et des
compagnies minires qui ninvestissent plus, rduisent leurs couts
en achetant du
matriel doccasion ou utilisant le leur plus longtemps que
prvu.
- CNH Industrial a un TMO plus faible et stable que John Deere,
cela peut sexpliquer
par la diversit des produits, notamment les camions IVECO que
CNH produit, mais
aussi par une plus forte implantation en Europe, ou lconomie
nest pas repartie
aussi vite quaux Etats Unis.
- AGCO a souffert plus que les autres pendant la crise du fait
de sa plus petite taille,
cest pour cette raison quAGCO a un TMO plus faible que ses
concurrents.
Lindustrie des machines agricoles est une industrie lourde ou
les conomies
dchelles et les frais fixes sont importants. Nanmoins AGCO a
connu les mmes
volutions en terme de variation de son TMO que John Deere et
semble bien reparti
par rapport Caterpillar et CNH Industrial qui stagnent pour
Diffrentes raisons
voqu ci-dessus.
3. Conclusion sur la profitabilit
11,63%
13,19% 13,09%
16,47%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
2010 2011 2012 2013
Taux de marge oprationnel (TMO)
John Deere
AGCO
Caterpillar Inc
CNH Industrial
-
33
En dfinitive, lanalyse rvle que John Deere est, parmi ses
concurrents, lentreprise en
meilleur sant par rapport la notion de profitabilit. Il ny a
quune faiblesse qui est rvle,
cest la question du Free Cash-Flow. A savoir, est ce que dans le
futur John Deere pourra fournir
des Free Cash-Flow rcurrents ? Et est-ce que les rformes engages
en 2011 vont continuer
fournir des rsultats ? Ce sera llment surveiller dans le futur
ce niveau de lanalyse.
IX. Analyse de la structure financire
Lanalyse de la structure financire dpend de la nature des
activits, des stratgies
dinvestissement et de financement dune entreprise. Nous allons
nous intresser la structure
du bilan et certains ratios de structure qui nous permettront de
comparer John Deere avec ses
concurrents du secteur.
1. Lanalyse de la structure du bilan
La structure de lactif :
On sintresse ici la composition de lactif cest--dire la
prpondrance des actifs circulants
dans le total des actifs.
On observe une augmentation denviron 43% des actifs courants sur
les 4 dernires
annes. Les crances nettes reprsentent environ 77% de lactif
courant et sont stables sur la
priode. Ces dernires correspondent majoritairement la partie
financement du groupe. En
effet elles reprsentent les remboursements futurs des prts
accords ses clients. Les
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2010 2011 2012 2013
John Deere-Structure de l'actif
Total Assets
Total Current Assets
-
34
investissements court terme ont sensiblement augment, ils ne
reprsentaient qu peine 1%
de lactif courant alors quen 2013 ils reprsentent plus de
3%.
La proportion des crances de John Deere dans lactif courant est
largement suprieure
celle de ses concurrents. On peut noter que les crances ne
reprsentent que 21% de lactif
courant pour AGCO et 45% pour Caterpillar avec une lgre tendance
la baisse pour ces 2
groupes.
John Deere a, en effet, une politique client trs favorable, il
souhaite fidliser ses clients
en leur accordant plus de dlai de paiements. Les crances ont
augment plus vite que le chiffre
daffaires en 2012 et 2013. Lanalyse de la trsorerie dterminera
si cette politique a un impact
ngatif important sur la trsorerie du groupe.
On observe galement une augmentation de lactif total (+37%) sur
la priode. Les
investissements long terme sont stables, les immobilisations
corporelles quant elles
augmentent.
La structure du passif :
Lanalyse de la structure du passif permet de mettre en vidence
la rpartition entre le
passif circulant et les engagements long terme.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
2010 2011 2012 2013
Fixed Assets
Fixed Assets
-
35
Le passif circulant augmente rgulirement sur la priode (+56%),
il reprsente 45% du
passif total en 2013 contre 38% en 2010. Le poids des dettes
court terme a augment dans le
passif circulant passant de 53% 59%. De mme nous constatons une
augmentation du passif
total. Les dettes long terme ont augment entre 2011 et 2012 pour
se stabiliser ensuite. Le ratio
de structure des engagements (passif circulant/ total passif)
confirme cette observation. Le total
passif a t augment des dettes long terme, ce qui a diminu le
poids du passif circulant dans le
total passif.
Globalement le poids du passif circulant augmente dans le passif
total. Il semblerait que
le groupe favorise les engagements court terme par rapport aux
engagements long terme.
Cette politique est cohrente compte tenu de la structure de
lactif. Lactif courant tant compos
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
2010 2011 2012 2013
John Deere-Structure du passif
Long-Term Debt
Total Liabilities
Total Current Liabilities
34,00%
36,00%
38,00%
40,00%
42,00%
44,00%
46,00%
2010 2011 2012 2013
Structure des engagements
Structure des engagements
-
36
essentiellement de crances clients court terme, il est donc
normal de retrouver des
engagements court terme en contrepartie.
2. Les ratios de liquidit
La liquidit de lactif :
Le ratio de liquidit de lactif (Actifs courants/ Total Actifs)
met en avant la part des
actifs pouvant tre liquids rapidement. Pour le groupe on
constate que la part de lactif
circulant dans lactif total est importante. Les actifs de John
Deere sont trs liquides.
71,00%
72,00%
73,00%
74,00%
75,00%
76,00%
77,00%
2010 2011 2012 2013
Liquidit de l'actif-John Deere
Liquidit de l'actif
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
2010 2011 2012 2013
Liquidit de l'actif
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corp
-
37
Les actifs de John Deere et de CNH Industrial sont plus liquides
que ceux de leurs
concurrents. Les actifs courants ne reprsentent que la moiti
environ des actifs totaux de
Caterpillar et AGCO Corporation.
Le Current ratio et le Quick ratio :
En examinant le Current ratio (Actif circulant/Passif
circulant), nous pouvons remarquer
que le groupe serait tout fait capable de rembourser ses dettes
court terme si elles devenaient
exigibles linstant prsent. Un ratio suprieur 1 indique que la
capacit de remboursement
des dettes court terme dune entreprise est importante.
Lactif circulant est deux fois plus important que le passif
circulant : les stocks, la
trsorerie mais surtout les crances clients sont assez importants
pour faire face aux
remboursements des chances court terme. Le Quick ratio ((Actif
circulant-Stock)/Passif
circulant) confirme que lactif circulant est bien
essentiellement compos des crances client et
non du stock puisque le ratio est proche du Current ratio. Ce
qui signifie que les stocks ne
reprsentent quun poids moindre dans lactif courant. Nous
constatons en effet que les stocks
ne reprsentent quenviron 11% de lactif courant contre 77% pour
les crances clients.
Ratios de liquidit 2010 2011 2012 2013
Current ratio 2,21 2,07 2,24 2,05
Quick ratio 1,99 1,82 1,97 1,83
Current Assets 31430,6 36306,7 42719 45102,7
Cash & Equivalents 3790,6 3647,2 4652,2 3504
Short term Investments 227,9 787,3 1470,4 1624,8
Accounts receivables 24349,1 27501,6 31426,4 35039,2
Inventories 3063 4370,6 5170 4934,7
Si lon compare John Deere avec ses concurrents, la capacit de
remboursement court
terme est meilleure pour le groupe. Les Current ratios des
concurrents sont suprieurs 1, ce
qui signifie quils ont une bonne capacit de remboursement de
leurs dettes court terme.
Cependant les Quick ratios sont proches mais infrieurs 1. Les
stocks tiennent une
place plus importante chez Caterpillar et AGCO Corporation. Ils
reprsentent respectivement
33% et 45% en 2013. En dehors des stocks, il serait difficile
pour ces groupes de faire face
-
38
leurs chances court terme. Les crances de ces deux groupes
diminuent rgulirement sur la
priode et sont moins importantes que celles de John Deere. Elles
reprsentent 45% pour
Caterpillar et 21% pour AGCO Corporation.
Concernant CNH Industrial, le Current ratio est gal 1 mais les
actifs courants couvrent
tout juste le passif courant. Les crances clients diminuent et
reprsentent 59% de lactif courant
en 2013 tandis que les stocks augmentent lgrement et atteignent
20% de lactif courant. Le
Quick ratio met en vidence que les actifs courants en dehors des
stocks ne sont pas suffisants
pour couvrir le passif courant.
Ratios de liquidit 2010 2011 2012 2013
Caterpillar
Current ratio 1,44 1,33 1,43 1,40
Quick ratio 0,78 0,79 0,90 0,94
CNH Industrial
Current ratio 1,02 0,99
Quick ratio 0,83 0,79
AGCO Corp.
Current ratio 1,63 1,66 1,60 1,61
Quick ratio 0,99 0,95 0,91 0,89
Le cash ratio :
Le cash ratio est un ratio de liquidit encore plus slectif. Il
ne prend pas en compte les
stocks ni les crances clients dans son calcul. Certains
analystes considrent que les stocks et les
crances ne sont pas disponibles immdiatement alors que la
trsorerie et les investissements
court terme peuvent tre liquids instantanment. Un cash ratio
suprieur 1 indique que la
trsorerie et les investissements court terme suffisent pour
couvrir les engagements court
terme.
Dans le secteur tudi, la trsorerie et les investissements court
terme ne suffisent pas
couvrir le passif circulant. Le poids des crances clients et des
stocks sont plus importants, ce
qui est logique compte tenu de la nature de lactivit de ces
groupes. On peut noter toutefois que
ce ratio est honorable chez AGCO Corporation et John Deere. La
trsorerie et les investissements
court terme couvrent environ 35% des engagements court terme
pour AGCO Corporation et
environ 27% pour John Deere sur la priode.
Cash Ratio 2010 2011 2012 2013
-
39
John Deere 28,26% 25,26% 32,07% 23,34%
Caterpillar 16,31% 10,70% 18,66% 22,28%
CNH Industrial 18,08% 17,25%
AGCO Corporation 37,63% 32,85% 31,70% 37,24%
John Deere dmontre une excellente capacit faire face ses chances
court terme.
Les actifs sont liquides et couvrent largement les engagements
court terme.
3. Les ratios dendettement
Gearing ratio :
-100,00%
0,00%
100,00%
200,00%
300,00%
400,00%
500,00%
600,00%
2010 2011 2012 2013
Gearing ratio
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
-
40
Ce ratio mesure le niveau dendettement par rapport aux capitaux
propres dune
entreprise. Plus le ratio est lev plus la socit est endette. Ce
ratio dpend des secteurs (les
investissements dans le secteur industriel sont plus importants)
et du contexte (fusions
acquisition, croissance externe).
Le taux dendettement net du groupe, qui reprsente la somme de
lendettement long
terme et de lendettement court terme diminue de la trsorerie
active, est trs lev.
Lendettement net reprsente 3 fois les capitaux propres sur la
priode. De plus cet endettement
semble structurel.
Il faut toutefois distinguer la dette contracte pour lactivit de
financement de celle
contracte pour financer lactivit de production. En effet, le
groupe a une activit de
financement et emprunte un certain taux pour prter un taux
suprieur lors de son activit
de financement. Lactivit de financement reprsente en moyenne 95%
des dettes court terme
et 85% des dettes long terme sur la priode.
2010 2011 2012 2013
Short-Term Debt/ Current Portion
of Long-Term Debt $ 7 534,50 $ 9 629,70 $ 9 967,30 $ 12
898,00
Equipment operation $ 85,00 $ 528,00 $ 425,00 $ 1 080,00
Financial services $ 7 450,00 $ 9 101,00 $ 9 543,00 $ 11
818,00
Long-Term Debt $ 16 814,50 $ 16 959,90 $ 22 453,10 $ 21
577,70
Equipment operation $ 3 329,00 $ 3 167,00 $ 5 445,00 $ 4
871,00
Financial services $ 16 815,00 $ 16 960,00 $ 17 008,00 $ 16
707,00
En 2012 le ratio dendettement est pass presque 4 fois les
capitaux propres. John
Deere a profit des taux demprunt exceptionnellement bas et de
spreads resserrs pour
sendetter. Le groupe est trs bien not par les agences de
notation, il est not A2 par Moodys et
A par Standard and Poors, ce qui lui permet de bnficier de
conditions demprunts trs
avantageuses. Le montant demprunt lev en 2012 na jamais t aussi
lev.
-
41
Les revenus importants gnrs par le groupe et les perspectives de
croissance suffisent
pour maintenir les taux dintrt bas. La dette semble soutenable
le groupe gnre des revenus
importants et si les taux sont bas. De plus les dettes long
terme ont diminu en 2013 et la
trsorerie a augment plus vite que les dettes court terme, ce qui
diminue lendettement net. Il
faut toutefois tre prudent en cas de baisse dactivit ou de
hausse de taux dintrt.
Caterpillar est aussi trs endett mais reste bien en dessous des
niveaux atteints par John
Deere. Son endettement net a culmin 2 fois les capitaux propres
en 2011 avant que ce ratio
redescende pratiquement 1 fois les capitaux propres en 2013. Le
groupe a la fois diminu ses
dettes long terme et court terme et augment sa trsorerie ainsi
que ses capitaux propres. Le
groupe a galement un service de financement et les dettes
contractes sont majoritairement
pour lactivit de financement.
Concernant les deux autres groupes, AGCO Corporation est trs peu
endett alors que
CNH Industrial est trs fortement endett. Lendettement de ce
dernier est suprieur celui de
John Deere et reprsente 5 fois les capitaux propres mais le
groupe nexiste que depuis 2012. Il
est normal de trouver un endettement lev. En 2010 lendettement
net dAGCO est ngatif, sa
trsorerie couvrait ses dettes.
Capacit de remboursement
Le ratio endettement net/EBITDA indique le nombre danne quil
faudrait une
entreprise pour rembourser ses dettes. Un ratio suprieur 5 est
considr comme dangereux
pour une entreprise car elle serait trop endette par rapport sa
capacit de cration de
richesse.
-
42
La capacit de remboursement est stable dans le temps et tourne
autour de 4 annes
dEBITDA. Comme nous lavons dit plus haut le groupe cr assez de
richesse pour supporter ses
dettes. Caterpillar a un ratio plus faible mais nous pouvons
faire la mme analyse.
Le groupe AGCO Corporation a une capacit de remboursement trs
forte, le groupe cr
assez de richesse pour rembourser ses dettes sur une anne.
En revanche, le constat est diffrent pour CNH Industrial. Son
EBITDA est trop faible
pour supporter son endettement net. De plus ce dernier a augment
plus rapidement que
lEBITDA en 2013. Le groupe doit absolument augmenter sa capacit
gnrer des revenus pour
retrouver un ratio moins dangereux.
Lanalyse du Besoin en Fonds de Roulement :
Le BFR correspond au dcalage de trsorerie issu du cycle
dexploitation de lentreprise.
Il peut tre dfinit comme la diffrence entre les actifs
dexploitation et les passifs dexploitation
au sens large. Il sexprime en gnral en jours de chiffre
daffaires.
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
2010 2011 2012 2013
Capacit de remboursement
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corp.
-
43
Le poids du BFR dans le chiffre daffaires est trs important, il
reprsente environ 230
jours de chiffre daffaires. Le BFR est stable dans le temps avec
une lgre tendance baissire. Ce
sont les crances clients qui psent le plus sur le BFR, elles
reprsentent une part trs
importante de lactif circulant. La rotation des stocks et le
dlai fournisseur sont quant eux
dans la norme cest--dire 47 jours pour la rotation des stocks et
90 jours pour le dlai
fournisseur.
Les BFR des concurrents sont nettement moins importants et sont
galement
relativement stables dans le temps.
Concernant Caterpillar, la rotation des stocks samliore
nettement sur la priode tandis que
les dlais fournisseurs sont assez faibles (44 jours en moyenne).
Les dlais fournisseurs sont
galement faibles pour AGCO Corporation.
X. Analyse de la rentabilit
1. La rentabilit des capitaux propres (ROE)
Le ROE est un ratio permettant de calculer la rentabilit des
capitaux propres. Il informe
sur la rmunration obtenue par les actionnaires. Ce ratio est la
division du rsultat net du
groupe, par les capitaux propres.
=
-50
0
50
100
150
200
250
300
2010 2011 2012 2013
BFR en jours de CA
John Deere
Caterpillar
CNH Industrial
AGCO Corporation
-
44
Il nous indique la capacit des fonds propres gnrer du profit
pour lentreprise.
2010 2011 2012 2013
John Deere 29,64% 41,16% 44,78% 34,45%
Caterpillar 24,94% 38,25% 32,40% 18,21%
CNH industrial 8,44% 15,19% 16,65% 13,81%
AGCO
Corporation 8,29% 19,47% 15,14% 14,89%
Lentreprise John Deere maintient un ROE suprieur celui de ses
concurrents. Il est
croissant de 2010 2012 mais dcroit partir de 2013. Ceci peut tre
expliqu par la forte
hausse des capitaux propres, passant de 6842,1 en 2012 10265,8
en 2013. Cette hausse nest
pas proportionnelle la hausse des rsultats du groupe sur ces
deux annes, savoir 3063,9 en
2012 et 3536,4 en 2013.
Sur cette priode 2010/2013, les concurrents de John Deere ont
des variations
semblables de leur ROE mais elles sont antrieures. En effet pour
Caterpillar ainsi que AGCO
Corporation, cette tendance baissire est constate depuis
2011.
2. La rentabilit dexploitation (ROA)
Le ROA est un second ratio qui permet de donner une information
sur la rentabilit des
capitaux engages dans lactivit. Il est calcul avec le rsultat
net divis par le total des actifs de
lentreprise.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2010 2011 2012 2013
ROE calcul
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
-
45
=
Il nous indique la capacit des actifs de lentreprise gnrer du
profit.
2010 2011 2012 2013
John Deere 4,31% 5,81% 5,45% 5,94%
Caterpillar 4,22% 6,05% 6,39% 4,46%
CNH industrial 0,96% 1,73% 1,98% 1,86%
AGCO
Corporation 4,06% 8,04% 6,76% 7,08%
John Deere a un ROA stable sur la priode 2011/2013 aprs une
augmentation entre
2010 et 2011 due une hausse de son rsultat net. Cette stabilit
sexplique aussi par la
continuit dans le volume dactifs de lentreprise.
Lentreprise John Deere maintient un ROA autour de 5,70% depuis
2011 ce qui le place
dans un mouvement global de ses concurrents. Il apparait que
lentreprise Caterpillar voit son
ROA chuter en 2013 alors quelle suivait le mouvement global de
hausse jusque-l sur la priode
considre. Cette baisse sexplique par la forte baisse de son
rsultat net entre 2012 et 2013,
passant de 5681 3789, alors que ses actifs sont croissants mais
dans une moindre mesure.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
2010 2011 2012 2013
ROA Calcul
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
-
46
3. La rentabilit conomique des capitaux investis (ROIC)
Ce dernier ratio de rentabilit, le ROIC, nous informe sur la
rentabilit engendr par les
actifs oprationnels. Les actifs oprationnels ou capitaux
investis sont la somme des capitaux
propres et de lendettement net de lentreprise. Le ROIC est
calcul en divisant lEBITDA par les
capitaux investis.
=
( + )
2010 2011 2012 2013
John Deere 17,85% 20,37% 19,68% 18,59%
Caterpillar 23,02% 27,02% 27,31% 20,85%
CNH industrial 13,22% 11,83%
AGCO
Corporation 19,39% 21,23% 22,46% 27,02%
John Deere a un ROIC stable sur la priode 2010/2013 avec une
tendance lgrement
baissire. Cette tendance est due une augmentation continue des
capitaux investis. Cette
augmentation de capitaux investis est lgrement infrieure
laugmentation de lEBITDA.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2010 2011 2012 2013
ROIC Calcul
John Deere
Caterpilar
CNH industrial
AGCO Corporation
-
47
On note dans le secteur une forte chute de Caterpillar en 2013.
Cette chute est due un fort
taux de capitaux investis depuis plusieurs annes et un EBITDA
qui a fortement baiss sur la
priode 2012/2013. De faon oppos, AGCO Corporation a un ROIC
croissant avec une
acclration de cette hausse entre 2012 et 2013 caus par une plus
forte hausse de lEBITDA que
des capitaux investis proportionnellement.
XI. Analyse des flux de trsorerie
1. Le groupe John DEERE
Lanalyse des flux de trsorerie est indispensable lorsque lon
fait une analyse financire.
Elle permet davoir une vision dynamique des flux gnrs par une
entreprise et de comprendre
les variations dans la trsorerie. Les flux de trsorerie se
dcomposent en plusieurs cycles :
lactivit, linvestissement et le financement. La trsorerie nette
qui en rsulte est gale la
somme des flux ces trois cycles.
Cycle Exploitation :
Ce sont les encaissements et les dcaissements en rapport avec le
cycle dexploitation du groupe.
La tendance gnrale est laugmentation des cash-flows lis lactivit
du groupe.
En 2012 ces derniers ont nettement diminus. Il y a eu une
dgradation du besoin en
fonds de roulement. Une augmentation des crances clients combin
une diminution des
dettes fournisseurs ont suffi pour dgrader les flux de trsorerie
lis lactivit.
0,0
500,0
1 000,0
1 500,0
2 000,0
2 500,0
3 000,0
3 500,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Operating Activities
Cash from OperatingActivities
-
48
En 2013, le BFR sest amlior grce la diminution des stocks.
Si lon se concentre sur les crances clients, qui reprsentent une
part trs importante de lactif
du groupe, on constate quelles ont fortement augment partir de
2010.
Cycle Investissement :
Les flux lis linvestissement correspondent aux dcaissements
raliss par
lentreprise pour financer ses investissements.
Les Cash-Flows lis linvestissement sont en progression constante
sur la priode. Les
investissements ont sensiblement augment notamment en 2012. Les
investissements dans les
immobilisations ont surtout augment en 2012 avec dautres
investissements.
En 2013, ce sont surtout les investissements hors
immobilisations qui ont fortement augment.
Les Cash-Flows lis linvestissement sont en progression constante
sur la priode.
Les investissements ont sensiblement augment notamment en 2012.
Les investissements dans
les immobilisations ont surtout augment en 2012 avec dautres
investissements.
En 2013, ce sont surtout les investissements hors
immobilisations qui ont fortement augment.
(6 000,0)
(5 000,0)
(4 000,0)
(3 000,0)
(2 000,0)
(1 000,0)
0,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Investing Activities
Cash from InvestingActivities
-
49
Le cycle financement :
Ces flux correspondent la diffrence entre les encaissements et
les dcaissements lis
au financement de lentreprise. Autrement dit on se concentre sur
les flux lis la politique
dendettement, dmission dactions, et de distribution de
dividendes de lentreprise.
Les flux lis au financement sont plutt instables mais
globalement positif. Le groupe
ayant un endettement structurel lev, il est cohrent de trouver
des flux positifs car une
augmentation des dettes dexploitation est considre comme une
ressource pour le groupe.
Les dividendes distribus par John Deere sont en progression
constante sur la priode, ce qui est
un bon signal pour linvestisseur.
John Deere a entrepris une politique de rachat dactions partir
de 2010, ce qui diminue les flux
sur la priode. En 2010, en plus du programme de rachat dactions,
lentreprise a effectu plus
de remboursement que demprunts nouveaux long terme. La
diminution de cette dette
dexploitation sassimile un besoin et contribue la dgradation des
flux.
En revanche, en 2012, la dcision demprunter des taux avantageux
a contribu gnrer des
flux trs largement positifs. Ce sont surtout les emprunts long
terme qui ont le plus augment.
A noter quau contraire, en 2013, ce sont les dettes court terme
qui ont le plus augment.
La trsorerie nette :
La trsorerie nette rsulte de la somme des flux dexploitation,
dinvestissement et de
financement.
(2 000,0)
(1 000,0)
0,0
1 000,0
2 000,0
3 000,0
4 000,0
5 000,0
2010 2011 2012 2013
Cash from Financing Activities
Cash from FinancingActivities
-
50
La trsorerie nette du groupe est ngative, le groupe a donc plus
de dcaissements que
dencaissements.
En 2010, les encaissements engendrs par le cycle activit sont
suffisants pour couvrir les
dcaissements du cycle dinvestissement. Mais les flux ngatifs du
cycle financement, lis la
politique dinvestissement, viennent plomber la trsorerie.
En 2011, les encaissements du cycle activit et financement sont
proches des dcaissements du
cycle investissement mais ne sont pas suffisants pour dgager des
flux positifs.
En 2012, malgr une diminution des flux du cycle dexploitation et
une augmentation des flux
dinvestissement, la trsorerie est assez largement positive. Les
emprunts levs par le groupe
ont permis dapporter des ressources supplmentaires et les flux
de financement ont
mcaniquement augment.
Enfin en 2013, le groupe a dun ct fortement augment ses flux
dexploitation mais de lautre
ct il a vu ses flux lis au cycle financement diminuer. Ces deux
flux ne sont pas suffisants pour
couvrir les dcaissements lis linvestissement.
(1 500,0)
(1 000,0)
(500,0)
0,0
500,0
1 000,0
1 500,0
2010 2011 2012 2013
Trsorerie nette
Trsorerie nette
-
51
2. Comparaison avec les concurrents
Les flux issus du cycle exploitation ont augment sur la priode
sauf en 2012. On peut
remarquer que ces flux suivent la mme tendance que celle de John
Deere. Cette anne a t
marque par une dgradation du BFR due la chute des dettes
fournisseurs. Lanne 2013,
quant elle, a t marque par une augmentation consquente des flux
lis lexploitation.
Les flux dinvestissements ont fortement augment entre 2010 et
2011 avec la plus grosse
acquisition jamais ralise par le groupe. Cette acquisition a t
ralise sans faire appel aux
marchs actions, le groupe a fait appel aux dettes long terme qui
ont fortement augment. Les
leves demprunt long terme ont permis de gnrer des flux positifs
sur le cycle financement en
2011 et 2012. On remarque galement que sa trsorerie samliore sur
la priode et devient
positive en 2012 et 2013.
(15 000)
(10 000)
(5 000)
0
5 000
10 000
15 000
2010 2011 2012 2013
Cash Flow-Caterpillar
Cash Flow operatingactivities
Cash Flow investingactivities
Cash Flow financingactivities
TN
(1 500,0)
(1 000,0)
(500,0)
0,0
500,0
1 000,0
2010 2011 2012 2013
Cash Flow-AGCO Corporation
Cash from OperatingActivities
Cash from InvestingActivities
Cash from FinancingActivities
TN
-
52
Les Cash Flows du cycle dexploitation augmentent sur la priode
avec galement un
coup darrt en 2012 comme pour John Deere et Caterpillar. En 2012
les revenus nets ont baiss
et le BFR sest dgrad notamment avec la diminution des dlais
fournisseurs.
Lacquisition du leader mondial sur le stockage de crale et la
production de protines GSI
Holding corporation a fait fortement augmenter les flux
dinvestissement en 2011.
Les flux du cycle financement sont globalement ngatifs sur la
priode sauf en 2011. Le groupe a
financ son acquisition par des emprunts long terme qui ont
augment les ressources du
groupe. En dehors de lanne 2011, lendettement net diminue sur la
priode.
La trsorerie du groupe est toujours positive entre 2010 et 2013.
Les flux du cycle exploitation
sont assez importants pour couvrir les flux ngatifs des cycles
exploitation et financement.
Nous trouvons que lanalyse des Cash-Flows de CNH Industrial nest
pas pertinente, la socit
nexiste que depuis 2 ans. Les flux dinvestissement sont
logiquement importants et en
augmentation tout comme les dettes financires.
XII. Analyse boursire
1. Historique de laction John DEERE
1. Entre en bourse
Deere & Co. entre en bourse en 1911 en mettant 400 000
actions privilgies qui sont
cotes la Bourse de New York en 1912.
Son ticker est DE, son ISIN US2441991054
2. Valeur boursire de la socit
La capitalisation boursire du groupe au 7 novembre 2014 est de
31,777 milliards de
Dollars avec 457 734 000 titres.
-
53
3. Evolution de laction
Laction cote 88,32 dollars le 7 novembre 2014 et se situe depuis
2013 dans un canal situ entre
80 et 95 dollars.
Sur une priode de 10 ans, le point bas est de 24.83 dollars
touch le 2 mars 2009. Le plus haut
est 99.24 atteint le 4 avril 2011.
4. Division du nominal (Split)
Une division du nominal permet de rendre plus liquide une action
en divisant sa valeur
unitaire, ce qui multiplie le nombre dactions sur le march.
Laction Deere & Co a connue plusieurs divisions du nominal.
La premire a eu lieu le 22
septembre 1972 (1 nouvelle action pour une dtenue : division par
2). La seconde lieu 4 ans
plus tard avec une division par 2 du prix de laction. Le 29
novembre 1995 lentreprise distribue
2 actions nouvelles pour une dtenue (division par 3). Le 12
avril 2007, lentreprise divise le
nominal par 2.
Date division du nominal Ratio
12/04/2007 2:1
11/29/1995 3:1
09/22/1976 2:1
09/22/1972 2:1
-
54
2. Laction John DEERE
1. Performances sur 1 an
Perf. 1 mois Perf. 3 mois Perf. 6 mois Perf. 1 an + haut 52
semaines
+ bas 52
semaines
AGCO CRP +8.2462% -7.3998% -17.317% -21.506% 61.39 41.83
CATERPILLAR IN +6.6176% -5.2719% -3.8428% +21.0174% 111.46
81.87
CNH INDUSTRAL +8.8472% -4.5827% -24.465% -27.4351% 11.95
7.45
DEERE & CO +9.4838% +1.721% -5.3283% +8.7853% 94.89
78.88
Laction Deere & Co a bien volu durant les derniers mois.
Elle gagne 8.79% sur 1 an
(derrire Caterpillar qui a une performance de 21 %).
2. Comparaison capitalisation avec concurrents
Name Company Market Cap
CATERPILLAR INC 61 211 880 150,14
DEERE & CO 31 777 561 175,36
CNH INDUSTRAL 10 882 682 001,16
AGCO CRP 4 189 614 981,25
Deere & Co fait partie des grosses capitalisations (plus de
10 milliards de dollars) avec
Caterpillar avec 31,777 milliards de Dollars. Elle arrive en 2me
position derrire Caterpillar qui a
une capitalisation 2 fois plus leve.
3. Bnfice Net par Action
Le Bnfice Net par Action est la division du bnfice net par le
nombre dactions de la
socit. Il reprsente la part de bnfice revenant chaque action. Il
convient danalyser son
volution dans le temps. La comparaison du Bnfice Net par Actions
entre 2 socits nest par
contre pas possible car le nombre dactions de chaque socit est
diffrent et peu voluer dans le
temps.
-
55
BNA 2009 BNA 2010 BNA 2011 BNA 2012 BNA 2013 BNA 2014
AGCO CRP 1,529 2,315 5,939 5,47 6,008 4,908
CATERPILLAR IN 2,674 4,192 7,529 8,893 5,979 6,351
CNH INDUSTRIAL -- -- -- 0,737 0,675 0,837
DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765
2009 2010 2011 2012 2013 2014
DEERE & CO 2,618 4,349 6,626 7,631 9,086 8,765
Variation 66,12% 52,36% 15,17% 19,07% -
3,53%
La croissance du Bnfice par Action de John Deere depuis 2009 est
de 234,80% soit environ
39% par an.
-
56
4. Rendement du dividende
Le rendement du dividende mesure le revenu que rapporte laction
par rapport son prix.
Rendement Moyenne
5 ans
Taux de croissance du
dividende sur 5 ans
AGCO CRP 0,675 % 0,171 % --
CATERPILLAR IN 2,554 % 2,272 % 7,45 %
CNH INDUSTRIAL 2,331 % -- --
DEERE & CO 2,431 % 2,074 % 13,43 %
Secteur (quipement
agricole et construction)
2,69
2,26
16,28
Le rendement du dividende de Jonh Deere est de 2,431%. Il est en
croissance de 16,28%
sur 5 ans. Il est dans la moyenne basse du secteur mais croit
plus vite que ses concurrents sur les
5 dernires annes.
5. Pay out Ratio
Le Pay-Out ratio mesure le taux de distribution de la socit. Il
est la division du
dividende par le Bnfice net par Action.
Payout
Ratio
Moyenne 5
ans
AGCO CRP 17.96 % 1.89 %
CATERPILLAR IN 39.40 % 34.06 %
CNH INDUSTRIAL 34.22 % --
DEERE & CO 21.68 % 25.33 %
Secteur 31.75 %
-
57
Lentreprise John Deere distribue cette anne 21,68% de son bnfice
net. En moyenne,
elle distribue 25% de son rsultat net. Son taux de distribution
est infrieur aux concurrents.
6. Price Earning Ratio
Le Price Earning Ratio correspond au prix de laction divis par
le bnfice net par action.
Il reprsente la chert de laction. Plus le PER est lev et plus
laction sera chre. Il est
intressant de comparer le PER aux concurrents et au secteur
dactivit.
Le PER de John Deere est assez faible (9,9) compar sa moyenne
historique (14,5 sur
les 10 dernires annes). Le PER est en lgre baisse sur les 3
dernires annes. Il est proche du
PER dAGCO et infrieur celui de CNH Industrial et de Caterpillar.
Ce qui sexplique par un
ralentissement de la croissance attendu dans les prochaines
annes.
PER relatif
Le PER relatif permet de voir si la socit est sur ou sous-value
par rapport au secteur
dactivit. Il se calcule en divisant le PER de la socit par le
PER du secteur. Un PER relatif
infrieur 1 correspond une socit sous-valu par rapport au secteur
ou inversement pour
un rsultat suprieur 1.
0
10
20
30
40
50
