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ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Une Approche Prospective des CompétencesUne Approche Prospective des Compétences
Un Exemple Industriel
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
PlanPlan
Le décor : un exemple
Une réponse : une démarche prospective
Les scénarios et leurs compétences associées
Le pronostic
Le plan d’action
Le pilotage BSC
Une analyse critique
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
« Soudière » Lorraine« Soudière » Lorraine
IL ETAIT UNE FOIS …
Une PMI autonome en cours de cession par un groupe de chimie de spécialités à un fonds de pension
Largement bénéficiaire avec une forte culture locale et familiale
Exploitant un large patrimoine foncier pour la production de (bi)carbonate de calcium destiné à
Industrie du verre Pharmacie
Son bonheur restait toutefois limité par Une concurrence d’outre atlantique par des produits « purs » Des taux de rejets bornés réglementairement
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
« Soudière » Lorraine« Soudière » Lorraine
Est ce que les investissements et les efforts constants de productivité favorablement consentis seraient toujours suffisants pour assurer sa pérennité?
Il était temps de se poser les bonnes questions : Comment continuer à encourager les efforts de tous dans un
monde d’incertitude? Quelles compétences devaient être développées ou acquises
pour assurer ses besoins ? Quels choix organisationnels devraient être faits avec leurs
conséquences humaines ? Comment disposer d’un pilotage efficace pour traverser ces
temps futurs?
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Réponse GPEC « traditionnelle » ?Réponse GPEC « traditionnelle » ?
Fin de la planification stratégique
Introduction de phénomènes discontinus (ruptures)
Non prise en compte des ressources externes (sous-traitance, partenariat …)
Complexité des modèles : Good Bye M. Markov
NON !
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Une Réponse : L’Approche ProspectiveUne Réponse : L’Approche Prospective
« La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable »
APPROPRIATIONmobilisation collective
ANTICIPATIONréflexion prospective
ACTIONvolonté stratégique
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
La DémarcheLa Démarche
Une approche simple (et non simpliste) face à la complexité
Une réponse en environnement à stabilité moyenne : la méthode des scénarios
Des hypothèses de futur reposant sur quelques invariants
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
La DémarcheLa Démarche
PILOTAGE
AC
TIO
NS R
ESU
LT
AT
S
DéploiementDéclinaison stratégique
PronosticsChoix d’un
scénarioIngénierie
- Recrutement- Formation- Outsourcing- Processus RH- Acquisitions- Accords strat.
- Retour stratégie
- Mapping
- Construction scénarios
- Identification des compétences
- Scénarios
- Compétences stratégiques & collectives
- Q organisation
- Q potentiel
- Faisabilité & coût
- Leaders de changement
- Enrichissement "experts"
- Pesée des scénarios et choix
- Déclinaison des compétences
- 1 ou 2 scénarios
- Compétences collectives et individuelles
- Choix des actions
- Affectations chefs de projet
- Mobilisation
- Cahiers des charges/action
- Indicateurs de changement
- Communication
Définis par les cahiers des charges
Séminaire élargi #3Séminaire #1 Séminaire #2
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Trois Scénarios pour le Futuravec leurs Compétences Stratégiques
Trois Scénarios pour le Futuravec leurs Compétences Stratégiques
Fil de l’EauRentabilité à Court Terme
Continuité des InvestissementsDe Productivité et
Sur les Bicarbonates Industriels
SpécialitésPlus forte VA sur les Produits
Levier sur les Capacités / Rejets
AlliancesRéseau de Distribution
Flexibilité sur les VolumesComplémentarité des Produits
Dev. Culture « client »Productivité
Dev.solutions du client(Co R&D)
Solutions industrielles personalisées BtoB
Production flexiblePartenariats complexes BtoB
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Les « Invariants » dans la PrévisionLes « Invariants » dans la Prévision
La géographie Reliefs et distances : coût de transports élevés Ressources naturelles : réserves largement identifiées de CaCO3
La généralisation des cycles économiques courts Dans la pétro)chimie environ tous les 8 ans
Et paradoxalement Continuité des technologies liées au verre Intégration continue de l’automatisation dans l’industrie chimique minérale Réglementation stabilisée
Maintien du niveau des rejets sur la région Non cession par Solvay de ses « droits »
Enfin l’homme Individuellement : son potentiel (le passé sert à prévoir l’avenir) Collectivement : inertie culturelle
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Compétences CollectivesAlternative #2
Compétences CollectivesAlternative #2
Compétences Collectives Alternative Effort Exigence Maîtrise Transversalité
partage des savoirs 2 27 3 3 3maitrise de l'exploitation process 2 18 3 2 3formation produits / services 2 18 3 3 2introduction et évolutions procédés 2 18 3 3 2formation du personnel 2 18 3 3 2structuration des savoirs 2 18 3 2 3retour d'expérience 2 18 3 2 3fiabilité 2 12 3 2 2analyse besoin / demande client 2 12 3 2 2maîtrise de la conception process 2 12 3 2 2développement de l'innovation 2 9 3 3 1co-conception client 2 9 3 3 1amélioration process 2 6 3 2 1gestion de la relation client 2 6 3 2 1études de marché 2 6 3 2 1lancement / ordonnancement 2 12 2 3 2tests produits / services finaux 2 8 2 2 2diagnostic technique 2 8 2 2 2contrôle de gestion 2 8 2 2 2transport 2 4 2 1 2pricing 2 4 2 2 1fiabilité - sureté 2 3 1 3 1
CC communes aux 3 alternatives
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Paramétrage des CCParamétrage des CC
Exigencesnécessaire 1primordiale 2primordiale et stratégique 3
Transversalitéquelques experts 1fonction ou service 2très large 3
Maîtriseadéquate 1en cours 2non maîtrisée 3
Effort = Exigence x Transversalité x Maîtrise
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Compétences Collectives Propres au Scénario #2
Compétences Collectives Propres au Scénario #2
Compétences Collectives Effort Exigence Maîtrise Transversalité
formation produits / services 18 3 3 2introduction et évolutions procédés 18 3 3 2analyse besoin / demande client 12 3 2 2maîtrise de la conception process 12 3 2 2développement de l'innovation 9 3 3 1co-conception client 9 3 3 1gestion de la relation client 6 3 2 1
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Compétences Collectives Communesaux 3 Scénarios
Compétences Collectives Communesaux 3 Scénarios
Compétences Collectives Effort Exigence Maîtrise Trans.
partage des savoirs 27 3 3 3structuration des savoirs 18 3 2 3retour d'expérience 18 3 2 3formation du personnel 18 3 3 2
maitrise de l'exploitation process 18 3 2 3fiabilité 12 3 2 2amélioration process 6 3 2 1
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Potentiels Forts / faiblesPotentiels Forts / faibles
Communication
Capacité d’apprentissage
Dynamisme
Ingéniosité et créativité
Sens de l’initiative
Ouverture d’esprit
Ingéniosité et créativité
Stabilité émotionnelle
Sens de la méthode
Hauteur de vue
Pertinence
Sens de la méthode
Cadres
TAM
Ouvriers
F f
Sécurité !
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
REPRÉSENTATION DE L'ORGANISATION
CADRES TAM AV1
Délégation
Innovation
Apprentissage
Culture
50
60
70
80
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Mapping (schéma général)Mapping (schéma général)
Y = Capacité de DYNAMISATION = capacité de leadership global / contreparties socialesX = Capacité de RENOUVELLEMENT = potentiel individuel x organisation facilitante
En
Entité 1
Sous traitant 4
Partenaire 2
Entité 2
X
Y
La surface des entités est proportionnelle soit- aux effectifs- à leur Valeur Ajoutée
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
MAPPING Cadres & TAM
Renouvellement
Dynamisation
Fil de l'eau
Spécialités
Alliances
B.E.Managers
Tec Maintenance
A changer totalement
A renouveler 1/2
A considérer
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
MAPPING AV1
Renouvellement
Dynamisation
Fil de l'eau
Spécialités
Alliances
Maintenance
CarrièreOpérateurs
A externaliser
Elargir le champ des responsabilités
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Nouvelle Division du TravailNouvelle Division du Travail
Organisation Interne
Organisation Externe
Productionde RH
Valorisationde RH
GRH-Intégration en production desanalyses et de la maintenance +Embauches ingénieurs-Suppression de fonctions supports-+ des départs
Sous-TraitanceRéalisation de la maintenance
Création ActivitésExternalisation du foncier
Alliances Stratégiques-Co-R&D-Marketing produits-Logistique
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Groupes de TravailGroupes de Travail
Management de la Connaissance
Maîtrise des Processus
Intégration des F. support en production
Formalisation des connaissances & appropriation
Co - R&D
Système de Pilotage
Sécurité
Logistique intégrée
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard
Apprentissageet croissance
Finance
Processusbusiness interne
Client
Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement de
la richesse
Des processus améliorés permettent l’amélioration des
produits et des services
Fondation pour l’innovation et la créativité
Compétences et créativité améliorent les processus
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Balanced ScoreCard / CompétencesBalanced ScoreCard / Compétences
Axe « Client » Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) Vitesse de « transformation »
Axe apprentissage et croissance Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) Individuel : CI (rosace) et degré de coopération
Axe processus business interne Processus RH et KnowLedge Management (efficience) Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité
Axe « Finance » Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) Coût des ressources
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Points Forts / Faibles du SystèmePoints Forts / Faibles du Système
Focalisation sur l’essentiel rapide
Prise en compte de la faisabilité sociale
Discours adulte mobilisateur sur le futur
Implication de tous les acteurs y compris extérieurs à l’entreprise
Système itératif et maintenable
Solidité des équipes dirigeantes
Limites de toute modélisation
Peu appropriée pour des futurs turbulents
Pas de reconnaissance individuelle sur les compétences
Peu d’avancées sur la prévision chiffrée des effectifs
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Back-UpBack-Up
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Dynamique CompétencesDynamique Compétences
Un système pour mettre en cohérence rapidement les Compétences et leur
Management avec la Stratégie de l’Entreprise
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Exemples d’Utilisation 1/2Exemples d’Utilisation 1/2
Transférer des compétences entre les filiales d’un groupe.
Réorganiser une fonction, par exemple une force de vente, autour du potentiel de son personnel.
Aligner plus vite que la concurrence les compétences requises par une nouvelle stratégie après une opportunité technologique ou économique.
Favoriser des transitions fortes comme par exemple changer la vocation d’une organisation de support en fonction opérationnelle.
Retracer le périmètre de l’entreprise par une nouvelle division du travail (salariés, sous-traitants, partenaires …).
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Exemples d’Utilisation 2/2Exemples d’Utilisation 2/2
Redéfinir des métiers comme celui d’ingénieurs dans une logique réseau ou comme ceux d’ouvriers ou d’employés dont le champ de responsabilité doit s’ouvrir.
Développer les compétences d’une entreprise de service vers la maîtrise d’œuvre de grands projets
Préparer le renouvellement des compétences face à des départ en retraite massifs.
Valoriser les compétences d’une organisation que l’entreprise souhaite externaliser ou vendre.
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Innovations du SystèmeInnovations du Système
La différentiation réside aujourd’hui dans la capacité d’une entreprise à mettre en ligne sa stratégie plus vite que ces concurrents
Le succès de ces transformations rapides est, entre autres, conditionné par la capacité de celles-ci
à renouveler leurs compétences et à les dynamiser
En réponse notre système Dynamique Compétences présente des innovations sur les trois axes suivants
La prospective La modélisation La prise en compte équilibrée de l’individu et du collectif
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
La ProspectiveLa Prospective
Innovation Exercice d’anticipation des
futurs possibles au service d’un avenir souhaitable par
La relecture de la stratégie de l’entreprise
La définition de scénarios et l’évaluation de leurs conséquences en terme de compétences
L’élaboration d’un pronostic complet mesurant la faisabilité et facilitant le choix de ces scénarios
Avantages Apporte des réponses
concrètes dans un avenir incertain
Permet à tous de se focaliser sur ce qui est essentiel : les Compétences Stratégiques
« Plus on va vite, plus les phares doivent porter loin » Gaston Berger
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
La ModélisationLa Modélisation
Innovation Mise en œuvre de modèles
prévisionnels permettant de peser les futurs possibles
Le potentiel des équipes grâce à MILO3DProfiles
Le leadership de l’encadrement
La dimension apprenante des organisations
Le poids des contreparties sociales au changement
Structure modulaire (briques technologiques)
Avantages Gain de temps Convivialité éprouvée Permet une appropriation et
un transfert rapide à l’entreprise
Adaptable aux spécificités de l’entreprise et permet l’intégration de certains de ces outils
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Équilibre Individuel / CollectifÉquilibre Individuel / Collectif
Innovation La démarche est collective
Tant au niveau de la gestion des compétences
Qu’au niveau d’un marketing social
Mais chaque individu est pris en compte
Par sa contribution directe dans l’élaboration du pronostic
Par sa participation dans le déploiement de la démarche
Avantages Fiabilise les éléments de
décision collective par la prise en compte de tous
Permet à tous d’être acteur de son développement
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Les Éléments de Sortie de cette DémarcheLes Éléments de Sortie de cette Démarche
La mise en perspective des compétences nécessaires pour demain, où chacun est en mesure de relier ses actions et son propre développement à la stratégie de l’entreprise
Des préconisations d’évolution organisationnelle et managériales et si nécessaire redéfinissant la division du travail dans et hors de l’entreprise
Un pronostic sous forme de mapping facilitant la prise de décision
Un plan d’action à court et moyen terme pour adapter les compétences internes et externes de l’entreprise incluant
Le repérage des leaders de changement pour conduire ces actions La définition d’indicateurs des changements attendus
L’appropriation d’un système dont l’usage devient récurent pour l’entreprise
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
MéthodologieMéthodologie
Renouvellement des Compétences
CHOIX
Dynamisation
Situationn
Situation n+1
MAPPING
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
36 38 40 42 44 46 48
Renouvellement
Dynamisation
Scénario #1Scénario #2
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Définitions MappingDéfinitions Mapping
Capacité de renouvellement = potentiel de renouvellement x organisation facilitante
Potentiel global = somme des critères Organisation facilitante = somme des critères
Capacité de Dynamisation = leadership / contreparties sociales Leadership
Cadres : Communication + Pilotage + Charisme + Dynamisme Maîtrises : Communication + Dynamisme + Ouverture d’esprit + Esprit
d’équipe Contreparties sociales = notation de 1 à 3 du degré de coopération
La surface des entités est proportionnelle soit Aux effectifs A la valeur ajoutée de l’entité organisationnelle
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
Renouvellement des CompétencesRenouvellement des Compétences
Identification des Compétences Stratégiques
Identification des Compétences Collectives
Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles »
Choix Organisationnel
Potentiels Organisation facilitante
Renouvellement des CI Renouvellement des CC
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
DynamisationDynamisation
Identifications des alternatives et des populations
Construction des scénarios de changement
Choix de Scénarios
Plan de Projets et Tableau de Bord du Changement
Contrats de Projet & Communication
Conduite de Projet
Leadership Contreparties Sociales
ANDCP / Olivier Orsini / 25.11.03
« Briques Technologiques »« Briques Technologiques »
#1 : Clarification Stratégique
#2 : Identification des Compétences Stratégiques & Collectives
#3 à #6 : Évaluation du Potentiel Individuel & Organisationnel
#7 : Marketing Managérial & Social
#8 : Ingénierie du changement
#9 : Renouvellement des Compétences Individuelles
#10 : Renouvellement des Compétences Collectives
#11 : Conduite des projets
#1 #2
#7
#3 #4 #5 #6
#10
#9
#8 #11
Le Système repose sur 11 « briques » complémentaires remplaçables et
interfaçables