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Animation de l’équipe projet Exposé en Gestion de Projets sous thème de : Réalisé par : SALMI Ahmed Oussama ABID Adil BENQAZOU Abderrazzak Faculté des Sciences Juridiques , Economiques et Sociales Rabat - Souissi Licence Professionnelle en Entrepreneuriat et Management de Projet

Animation de l’équipe projet

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Animation de l’équipe projet

Exposé en Gestion de Projets sous thème de :

Réalisé par :SALMI Ahmed OussamaABID AdilBENQAZOU Abderrazzak

Faculté des Sciences Juridiques , Economiques

et SocialesRabat - Souissi

Licence Professionnelle en Entrepreneuriat et

Management de Projet

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Plan :Introduction : Première Partie : L’Organisation de l’Equipe Projet 1.1. La formation d’une Equipe Projet1.2. L’Equipe interne : Les Acteurs1.3. L’Equipe externe : Cabinets de conseils, SSII Deuxième Partie : Motivation d’une Equipe Projet 2.1. Tactiques pour motiver les collaborateurs 2.2. Animer une Equipe Projet par la communication2.3. La démotivation d’une Equipe Projet2.4. Maintenir la motivation d’une Equipe ProjetConclusion :

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IntroductionL’organisation par projet est devenue la figure

emblématique de l’évolution des modes organisationnels actuels. Traditionnellement, réservée à certains secteurs qui vivent principalement des projets.

Le travail en équipes projets se rencontre désormais dans des entreprises de toute taille et de tout domaine d’activité ( industrie pharmaceutique, automobile, télécommunications, aéronautique …), pour répondre à des enjeux de plus en plus variés (développement de nouveaux produits, services ou procédés, mais aussi projets de changement, de réorganisation, de certification qualité, etc)

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L’Organisation de l’Equipe Projet

1.1 La Formation d’une Equipe Projet :

La cohésion d'équipe est un élément capital de la gestion des ressources humaines. Une bonne cohésion au sein de l'équipe avec un minimum de conflits humains est la clé de la réussite d'un projet. En voici, les facteurs qui affectent la formation d’une équipe projet.

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Membres individuels de l'équipe :Chaque membre individuel de l'équipe est une pierre angulaire de

la formation d'une bonne cohésion d'équipe. Pour être un bon élément, un membre d'équipe doit afficher son dévouement sur un projet, comprendre ses rôles et responsabilités et avoir le désir de travailler avec les autres.

Commentaires des parties prenantes :Le chef de projet et les membres de l'équipe doivent utiliser les

commentaires des parties prenantes pour mesurer leurs performances.

Programmes de formation :Les problèmes surviennent lorsque les membres de l'équipe ne

peuvent pas faire les activités qui leur ont été assignées. Par conséquent, le chef de projet doit essayer d'avoir dans son équipe des membres compétents ou accepter d'animer des formations de temps à autres.

L’Organisation de l’Equipe Projet

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Pour former une bonne équipe, il existe plusieurs étapes à suivre, en voici les plus cruciaux :

1. Composition (Forming) :C’est la première étape nécessaire à la réussite du développement

d'une équipe. Au cours de cette étape, l'équipe se réunit pour que chacun de ses membres soit présenté aux autres. C'est à ce stade que les objectifs du projet sont expliqués, les limites des comportements de groupe acceptables sont limités et les rôles et responsabilités du projet sont définis ainsi que les canaux de communication.

Cette étape implique la Co-localisation des membres de l'équipe afin d'encourager l'unité de l'équipe et d'instaurer la confiance entre les différents membres. Il est impérative de fournir les ressources adéquates, telles que l'équipement de bureau, les logiciels, le matériel de recherches et les téléphones pour que les tâches assignées soient correctement effectuées et que la communication se passe efficacement.

Des ressources et des équipements en dessous des normes ou fonctionnant mal ou pas du tout peuvent entraîner des frustrations, des problèmes de communication et des dépassements de délais.

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2. Implication (Storming)Dans cette étape, le chef du projet doit rencontrer les membres de

l'équipe en groupe et individuellement pour discuter des questions relatives au projet et chercher des idées sur la manière dont le projet devrait progresser. En incluant les membres de l'équipe et en valorisant leurs idées, afin de les encourager à s'impliquer dans le projet.

En essayant de résoudre des questions et problèmes, les membres de l'équipe du projet risquent d'afficher une résistance aux tâches, de changer brutalement de comportement, d'argumenter sur certaines questions, de devenir défensif, d'entrer en concurrence avec les autres, de créer des camps, de définir des objectifs irréalistes et même de provoquer la perte de l'unité de l'équipe.

3. Harmonisation (Norming)Le Norming consiste à unifier l'équipe en aidant ses membres à atteindre

un consensus et à rapprocher leurs différends qu'ils ont identifiés auparavant. Il faut également encourager les membres de l'équipe à accepter les conditions définies pour le groupe, ainsi que leurs rôles au sein du groupe.

L'harmonisation implique la réduction des conflits émotionnels afin d'encourager un esprit de coopération. L’objectif au cours de cette étape est d'aider les membres de l'équipe à s'exprimer d'une manière critique et constructive, d'accepter les autres, d'éviter les conflits, de se confier les uns aux autres et de partager les problèmes.

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4. Réalisation (Performing)Au cours de cette étape, il est nécessaire de diagnostiquer les

problèmes, les résoudre et faire des changements. Il est aussi important que le chef du projet aide les membres de l'équipe à comprendre les forces et faiblesses de chacun. Comme il faut encourager tout changement de comportement qui est constructif.

Il est aussi important de s'efforcer de créer une équipe unie et productive. Les membres de l'équipe doivent bénéficier de la formation adéquate pour exécuter les activités qui leur ont été confiées. En adoptant cette ligne de conduite, les sentiments de frustrations qui peuvent naître d'une incapacité à effectuer les tâches affectées sont évités.

Il est également important de motiver l’équipe projet. Pour cela, le chef doit inclure la cohésion d'équipe dans ses activités régulières. Par exemple, commencer ses réunions avec un petit exercice et accorder quelques instants aux membres de l'équipe pour qu'ils fassent part aux autres des performances positives récemment réalisées.

Motiver et encourager l'unité au sein des membres de l'équipe peut être en célébrant les occasions spéciales, comme l'atteinte de certains jalons du projet. En outre, le chef du projet peut utiliser récompenses et reconnaissances pour gratifier le bon travail de certains employés.

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5. Conclusion (Adjourning)L'équipe doit conclure en faisant acte

de leurs accomplissements. Au cours de cette étape, les membres de l'équipe peuvent afficher des sentiments partager entre la réticence à finir le projet et l'impression d'avoir accompli quelque chose.

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1.2. Equipe Interne : Les Acteurs

Un projet ne se réalise pas seul et chacun doit comprendre son rôle. Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :

L’Organisation de l’Equipe Projet

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La Maitrise d’Ouvrage ( la MOA) : L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression

de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes techniques, au besoin à l'issue d'un Audit interne sur le sujet.

Equipe qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de l'idée.

Doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un besoin réel.

Centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation et fournit à la MOE les éléments prévus,

Est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion, ...

Doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'étude.

Valide et recette l'ensemble des livrables. Recette l'application globale par l'exécution de ses tests et

l'analyse des résultats. Gère le déploiement du changement. Contrôle le système en exploitation. Contrôle l'évolution du système.

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La Maitrise de l’Œuvre (la MOE) :

L'entité qui assure la coordination de l'équipe de réalisation.

Doit animer et coordonner ses intervenants. Planifie la réalisation du projet. Définit et lance les études et développements spécifiés

dans le contrat, le cahier des charges du projet. Qualifie les réalisations. Assure la livraison de lots cohérents. Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en

service du projet.

Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la réussite d'un projet.

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Le responsable de Projet :Il fait partie de la MOA. Son rôle est de choisir en interne dans sa

société les personnes adéquates au projet ou de recruter à l’extérieur si les ressources humaines en interne ne sont pas disponibles ou ne répondent pas aux exigences de compétence liées à la nature du projet. Ce responsable doit ensuite motiver son équipe en expliquant clairement les objectifs et l’importance du projet et en valorisant chaque membre de l’équipe.

Le chef de Projet :C'est l'équivalent du responsable de projet mais côté MOE. Son rôle

et ses responsabilités sont les mêmes auprès de son équipe.

Après la détermination du périmètre du projet, il faut aussi estimer la taille de l’équipe à impliquer dans le projet, c’est à dire déterminer une enveloppe de ressources. De plus, cette équipe doit correspondre aux besoins du projet, doit être qualifiée pour le projet. En effet, l’exhaustivité des tâches du projet doit être effectuée et pour ce faire, les profils de ressources aux compétences adéquates doivent être choisies. Il est important d’assurer la complémentarité et l’équilibre des équipes projet entre les ressources dont les qualifications sont plutôt de nature fonctionnelles ou métier (MOA) et celles qui sont de nature techniques (MOE).

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1.3. L’Equipe Externe : Cabinets de Conseils, SSII

De nombreuses entreprises font appel à des ressources extérieures dans le cadre d'un projet, afin de compléter les ressources internes et de se doter de compétences complémentaires pendant toute la durée du projet.

Par ailleurs, les ressources externes sont en théorie 100% orientées projet, ce qui n'est pas toujours le cas des ressources internes. En effet, ces dernières doivent souvent s'occuper prioritairement de la gestion courante de l'entreprise (appels des clients, production quotidienne, ...).

En pratique, certaines organisations emploient des prestataires externes en leur confiant des responsabilités de ressources internes. C'est le cas par exemple dans le secteur bancaire où certains services informatiques de suivi de production et de support applicatif sont composés de plus de 80 % de ressources externes. Ces ressources sont en théorie aussi affectées à des projets mais ce n'est pas toujours le cas.

L’Organisation de l’Equipe Projet

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Les grands acteurs du marché, pour le cas d’un projet Informatique, sont :

les cabinets de conseil : sociétés généralistes ou spécialisées (exemple : cabinets de conseil en organisation spécialisés dans la gestion de projet). Les profils des employés des cabinets de conseil sont en moyenne plus fonctionnels. Ils peuvent fournir des équipes en AMOA (Assistance à Maîtrise d'ouvrage) sur un projet. Ces sociétés apportent une assistance méthodologique dans la rédaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition de solutions alternatives en cas de difficultés (plans de secours).

les SSII (sociétés de services en ingénierie informatique) : c'est un marché atomisé avec des sociétés généralistes et d'autres spécialisées sur une ou quelques technologies. Ces entreprises ont des employés essentiellement avec des profils techniques ayant des spécialités (développeurs JAVA, développeurs PHP, ...) Ils peuvent fournir des équipes en AMOE (Assistance à Maîtrise d'oeuvre) sur un projet.

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les Web Agencies : ce sont des SSII spécialisées dans les technologies Internet.

les sociétés éditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) : elles possèdent leurs propres consultants qui peuvent participer à des projets de clients de l'éditeur.

les consultants indépendants : ce sont souvent d'anciens employés de cabinets de conseil qui décident de se lancer avec le statut d'indépendant.

les développeurs indépendants : ce sont souvent d'anciens développeurs de SSII ou de Web Agency qui adoptent le statut d'indépendant.

Dans le cas du recours à des ressources extérieures et afin d'assurer des équipes homogènes, il faut assurer l’équilibre entre les ressources intérieures à l’entreprise et les ressources extérieures.

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Motivation d’une Equipe Projet

2.1. Tactiques pour motiver les collaborateurs : En matière de motivation, les managers voient

double. D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers

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1. Communiquer :

C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien individuel, conversation informelle

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2. Faire confiance :

Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.

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3. Responsabiliser :

Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

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4. Orchestrer :

La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond.

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5. Soigner l'ambiance :

Il va sans dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.

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2.2. Animer une Equipe Projet par la communication :

Pour être efficace, la communication doit être orale. Les salariés se plaignent souvent de la multiplication des e-mails, envoyés pour tout et pour rien. La sur-communication écrite ne remplace par l'échange oral. Formel, le support écrit permet de faire passer rapidement un message au plus grand nombre mais il n'influera pas sur la motivation des collaborateurs.

Motivation d’une Equipe Projet

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1. Des rendez-vous collectifs :

Les échanges oraux doivent être réguliers et organisés. Ils peuvent être collectifs. Même s'ils sont difficiles à mettre en place, les rendez-vous d'équipe sont souvent bien perçus par les collaborateurs car ils permettent que tous soient au courant des mêmes choses. Ils sont adaptés dans une logique d'information descendante (annonce de résultats, de nouveaux procédés...) mais doivent également être l'occasion d'un partage de connaissances, de réflexions et d'avis. Le retour d'expérience d'une personne qui a réussi un projet peut aussi être intéressant et générateur de motivation.

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2. Des rendez-vous aussi individuels

Le rendez-vous collectif ne se suffit pas à lui-même. Des entretiens en face-à-face réguliers, même brefs, sont la clef d'une communication managériale efficace. Le rythme dépend de l'organisation, de l'activité et de la taille de l'équipe mais il doit en tout cas être planifié. Structurer les échanges permet en outre de mieux les recenser a posteriori et de mieux distinguer avec quel salarié il y a déficit de communication.

Le collaborateur apprend à distinguer ce qui est urgent de ce qui peut attendre le rendez-vous, dérangeant ainsi moins son manager. Il aura en même temps l'assurance de disposer d'une oreille vraiment attentive à ses problèmes. J'entends souvent les managers me dire : 'Ma porte est toujours ouverte', mais ce n'est pas une bonne solution. Au contraire, fixer un cadre à ces échanges libère le collaborateur comme le manager. Moins dérangé, ce dernier n'est pas non plus obligatoirement perdant en termes de temps.

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Beaucoup des managers ne communiquent que pour dire ce qui ne va pas et pour réprimander. Au-delà de leur caractère démotivant, de tels échanges ne répondent pas aux besoins des salariés.

1. Donner du sens au travail de son équipe :

Les collaborateurs sont surtout demandeurs de repères, d'indicateurs leur permettant de savoir où se situe leur équipe à l'intérieur de l'entreprise et où ils se situent eux-mêmes par rapport à l'équipe. Communiquer avec ses propres mots sur l'avancement du projet, sur les objectifs fixés, sur les difficultés rencontrées et la manière dont elles ont été résolues est un rôle essentiel du manager de proximité. Donner du sens à ce qui est demandé, en replaçant le travail dans son contexte et en explicitant les finalités, et un fort élément de motivation.

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2. Manifester un signe de reconnaissance à chaque collaborateur

Pas question pour autant de ne communiquer que sur les points positifs. Les encouragements et les félicitations sont importantes mais il faut également faire des retours négatifs si nécessaire. L'important est de montrer au collaborateur qu'on le prend en considération. L'être humain préfère un signe de reconnaissance, même négatif, plutôt que l'ignorance.

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Pour que sa communication fasse mouche, le manager de proximité doit l'adapter à son public. On a souvent du mal à communiquer avec des personnes très différentes de soi. La première étape est donc d'apprendre à bien connaître ses collaborateurs.

1. Adapter sa communication à la personnalité de chacun :

Tous les collaborateurs n'auront pas les mêmes sources de motivation. Les uns seront sensibles à des retours du type 'C'est agréable de travailler avec toi' quand d'autres trouveront plus crédibles des compliments sur leurs résultats. D'autres encore préfèreront être reconnus pour les idées, les avis qu'ils auront apportés.

2. Ne pas se limiter à la communication informelle :

Cette communication individualisée doit néanmoins garder un côté formel pour rester efficace. En effet, des lieux et des moments permettent d'instaurer une communication plus informelle, comme devant la machine à café ou à l'heure de la pause déjeuner. Mais ce n'est pas l'occasion, ni pour les collaborateurs, ni pour le manager, d'aborder les sujets importants.

Ce type d'échange, s'il contribue à la convivialité, ne peut pas se substituer à la communication planifiée et formelle. De même, un manager qui pense qu'il suffit de passer dans les bureaux pour communiquer se trompe : il crée essentiellement du lien. Or la convivialité sert la motivation mais ne s'y substitue pas.

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2.3. La Démotivation d’une Equipe Projet

Absentéisme, baisse de performance ou tout simplement manque d'entrain: les signes d'une baisse de motivation chez ses collaborateurs doivent être repérés très tôt. L'objectif : rétablir le dialogue pour les aider à remonter la pente.

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Déceler la démotivation

La démotivation d'un ou plusieurs collaborateurs est un phénomène qui doit être surveillé de près par le manager car elle est contagieuse. Pourtant, dans le flot quotidien des tâches et urgences à régler, prendre conscience d'un changement insidieux dans l'état d'esprit d'une personne que vous côtoyez tous les jours est difficile. Il faut rester attentif aux signes qui peuvent mettre la puce à l'oreille.

Une baisse de l'activité du collaborateur est un signal d'alerte que l'on peut déceler au travers des tableaux de bord. Il faut étudier des statistiques comme le taux de présence des collaborateurs, la qualité des prestations qu'ils ont rendues, l'atteinte ou non de leurs objectifs. Il faut ainsi être attentif aux cas de personnes qui font du sur-place dans leur travail, qui tournent en rond : ne plus apporter d'idées nouvelles pour un collaborateur traditionnellement proactif, se cantonner à entretenir la relation avec des clients existants pour un commercial sont autant de signes dont il faut se méfier. Enfin, même dans une entreprise peu à cheval sur la question des heures de travail, le manager doit être attentif aux horaires d'arrivée et de départ de ses collaborateurs s'ils sortent de leurs habitudes.

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1. Des situations à surveiller de près :

Cette vigilance doit être renforcée lors de certaines périodes plus spécifiquement propices à la démotivation. Une entreprise rachetée par un concurrent, une réorganisation suite à une baisse d'activité, un projet qui a échoué sont autant de circonstances dans lesquelles le manager doit se méfier. D'une manière générale, toute absence de résultat, quelle qu'elle soit mais surtout si elle suit une période de fort investissement des salariés, génère quasi systématiquement de la démotivation.

Attention cependant : tous les cas d'échec ne sont pas obligatoirement évidents aux yeux du manager. Il peut s'agir d'une déception ressentie par quelques collaborateurs, par rapport aux autres ou à ce qu'ils s'étaient eux-mêmes fixé comme objectifs. Par exemple, le cas d'un département qui s'investit fortement dans son travail et obtient des résultats corrects mais néanmoins moins bons que ceux d'autres services.

2. La récupération n'est pas la démotivation :

Il faut enfin savoir discerner la démotivation du relâchement suite à une importante charge de travail ponctuelle. Après un gros coup de collier, il est nécessaire pour l'hygiène mentale des équipes de laisser un temps de récupération. C'est un vrai enjeu pour le manager de maîtriser la pression et de s'assurer que ses collaborateurs récupèrent. Il faut en particulier être vigilant avec les jeunes, souvent prêts à trop donner et qui veulent se prouver à eux-mêmes ce dont ils sont capables. Au-delà de laisser partir plus tôt le soir, une demi-journée de récupération après un travail nocturne sera par exemple beaucoup plus efficace.

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Etablir le dialogue

Une fois ces signes de démotivation perçus, le manager doit aller à la rencontre du ou des collaborateurs concernés. Cela passe par une réunion formelle car c'est une preuve que vous avez de la considération pour la personne. Ces sujets ne doivent pas être abordés à la machine à café et en tout cas jamais devant tout le monde.

1. Confronter le diagnostic du manager et celui du collaborateur :

L'objectif premier de l'entretien est de prendre acte qu'il y a problème. Un rendez-vous formel fera ainsi plus date que quelques mots échangés dans l'ascenseur. Pour commencer, il faut se faire une idée de la perception que le collaborateur a lui-même de la situation et de son niveau de motivation. L'expert suggère quelques questions d'accroche : On peut entamer le dialogue par une interrogation du type 'Comment vas-tu ?' qui a le mérite de montrer à l'interlocuteur qu'on voit qu'il existe. Ensuite, il faut entendre son analyse : 'Que penses-tu de tes résultats, de ton activité en ce moment ?'.

Par ces questions, le manager peut prendre connaissance de faits ou de facteurs exogènes, notamment personnels, qui peuvent influer sur la motivation de son collaborateur. En se plaçant dans un état d'esprit d'empathie et une attitude d'ouverture, il incite en tous cas le salarié à la confiance. Même sans aller jusqu'au stade de la confidence, il en apprend quoi qu'il en soit beaucoup sur le diagnostic que le collaborateur fait sur lui-même et peut alors le confronter avec le sien.

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2. Faire passer le bon message :

Le manager doit ensuite livrer à son collaborateur sa propre vision des choses. Une règle d'or pour cela : ne pas s'attaquer à la personnalité de l'interlocuteur mais s'en tenir aux faits. Il est ainsi possible de mentionner qu'il est arrivé fortement en retard cinq fois dans le mois ou que le nombre de dossiers qu'il a traités est d'un tiers en dessous de sa moyenne depuis deux mois. Les indicateurs des tableaux de bord de l'entreprise sont ici d'un grand secours : plus les faits sont précis, vérifiables voire chiffrés, mieux le message passera. Et quand il s'agit d'émettre une critique, ne jamais oublier de dire quelque chose de positif en préambule de quelque chose de négatif.

Etre empathique avec le collaborateur démotivé ne veut pas dire oublier quelle est sa place de manager. Il faut mettre une chaude et chaleureuse pression. Aller lui dire d'une manière ou d'une autre qu'il est mauvais tuerait toute sa capacité de réussite mais il s'agit tout de même de lui mettre de la pression pour lui montrer qu'il n'est plus au niveau. Et surtout, il faut remonter la pente avec lui.

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Remotiver un collaborateur isolé

1. Trouver les bonnes réponses aux différentes situations :

Etablir - ou rétablir - le dialogue peut dans certains cas suffire à remettre le collaborateur dans le droit chemin. Par exemple, si sa motivation provenait d'un sentiment de manque de considération de son travail, une discussion franche en tête à tête peut le rassurer en lui montrant que vous portez de l'intérêt à son cas.

Il peut également ne pas avoir réellement pris conscience de la pente descendante sur laquelle il se trouve. Dans ce cas, l'entretien aura un effet d'électrochoc pour lui. Redéfinir, préciser ou même simplement rappeler ses objectifs peut le conduire à redresser la barre avant que la rupture ne soit réellement consommée. S'il a l'impression de faire du sur-place par rapport à ces mêmes objectifs, il peut aussi être bon de le rassurer. Il est essentiel de s'assurer des 'quick win', des petites victoires qui montrent que l'on s'approche de l'objectif général, et de les valoriser auprès des équipes.

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2. Accompagner lors du passage à l'acte :

Il faut absolument éviter les comportements normatifs, les discours que l'on tiendrait à un petit enfant.

Dans d'autres cas, la démotivation peut être plus avancée. Du coaching managérial s'impose alors. Il faut interroger le collaborateur sur les pistes qu'il envisage pour se sortir de cette situation. En fonction de ses réponses, le manager peut lui fournir une méthodologie qui lui permettra de mieux s'organiser.

Mais au-delà de conseils, parfois de bon sens, le manager doit mettre la main à la pâte et suivre de près le passage à l'acte. Il ne faut pas hésiter à accompagner son collaborateur sur le terrain. Etre à ses côtés lors d'une de ses tâches, un rendez-vous par exemple, permet de lui donner un retour très pragmatique sur ce qu'il fait bien et sur ce qu'il doit encore améliorer. Attention tout de même à adopter des comportements d'adulte. Il faut absolument éviter les comportements normatifs, les discours que l'on tiendrait à un petit enfant. Enfin, prendre rendez-vous pour un point régulier sur l'évolution de la motivation du collaborateur est indispensable.

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Quand toute l'équipe est touchée

Parfois, c'est toute l'équipe qui traîne les pieds et n'avance plus. C'est une situation délicate pour le manager qui ne peut plus se cacher derrière d'hypothétiques problèmes personnels d'une ou deux personnes. Il est essentiel pour la bonne marche de l'entreprise qu'il reprenne les choses en main.

1. Laisser chacun s'exprimer sur la situation :

Une mise à plat des problèmes lors d'une réunion générale, s'impose. On peut utiliser la méthode du Métaplan. Elle consiste à laisser d'abord les participants s'exprimer par écrit. Par exemple, dans le cas de collaborateurs démotivés, on leur demande de dire s'ils sont d'accord ou non avec l'affirmation 'Notre équipe fonctionne très bien'. Une fois qu'ils ont voté, on leur demande d'écrire leurs arguments."

Demander aux collaborateurs s'ils sont ou non d'accord avec l'affirmation 'Notre équipe fonctionne très bien'

Tout ce qui ressort de cette démarche est ensuite mis en commun, les arguments étant regroupés par grands thèmes. On peut alors dégager les différents points qu'il faut traiter, le manager choisissant ceux auxquels s'atteler en priorité. Pour qu'un tel exercice fonctionne au mieux, il ne doit pas être conduit par le manager lui-même mais une tierce personne, un facilitateur des échanges.

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2. Une équipe démotivée : la faute du manager ?

Un tel exercice peut naturellement déboucher sur une remise en cause du travail du manager lui-même. Faire preuve d'honnêteté intellectuelle et reconnaître ses torts est indispensable. Reprendre, pourquoi pas avec l'aide d'un coach, les points soulevés et montrer ses efforts par des gestes simples aidera à convaincre une partie de l'équipe de votre bonne volonté. Les autres suivront.

Enfin, une équipe démotivée peut tout simplement être l'expression de sa propre démotivation. Une baisse de régime est contagieuse lorsque son rôle est d'animer un groupe humain. Pratiquer une introspection et aller parler à sa propre hiérarchie aide à faire le point. Cela peut passer par une redéfinition de ses objectifs pour les rendre plus ou moins ambitieux selon le problème et, en tous cas, créer un peu de nouveauté.

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2.4. Maintenir la motivation d’une Equipe Projet :

A. Connaître les sources de démotivation :

En ces temps de conjoncture économique morose, les entreprises n'ont pas le droit à l'erreur et doivent pouvoir compter sur la mobilisation de l'ensemble de leurs ressources. Or, difficile pour les salariés de garder un esprit combatif face à une situation en dégradation et à l'issue bien souvent incertaine. En tant que manager il faut veiller à ce que votre équipe reste motivée malgré tout.

Les principales causes de démotivation sont le climat de travail, le manque de soutien managérial et le manque de communication. Ces trois causes représentent 70 % des cas de démotivation au travail. Loin devant la reconnaissance ou la rémunération. Bonne nouvelle, ce sont des axes sur lesquels vous pouvez agir.

Pour détecter une chute de motivation chez quelques collaborateurs, soyez attentif à l'accumulation de quelques indices. Des retards plus nombreux, de l'absentéisme, des changements d'horaires, une participation moins active en réunion, des propositions d'idées en chute libre, un manque d'implication ou tout simplement une baisse des résultats... Si à cela s'ajoute un manque d'enthousiasme général, vous avez tous les symptômes d'une équipe en chute libre de motivation.

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B. Désamorcer les tensions et inquiétudes :

De façon générale, le manager doit savoir aplanir les situations à risques. Dès qu'il sent que les choses prennent des proportions trop importantes, il doit crever les non-dits.

Le rôle de l'information et de la communication n'est plus à rappeler en période de crise. La transparence doit être de mise afin de tordre le coup aux bruits de couloir, généralement bien plus noirs que la réalité et générateurs de stress. Mettre les choses à plat donc, sans minimiser l'impact d'une décision ou d'une réorganisation sur l'équipe.

Il est rare qu'une nouvelle soit complètement mauvaise. Il faut dire les choses de façon très nette et valoriser les points positifs.

Evoquer immédiatement les solutions permet aussi de ne pas laisser l'équipe s'enliser dans la crainte. Par exemple, si le budget est entaillé de 20 %, ne vous contentez pas de donner ce fait et de rassurer vos collaborateurs sur le fait que vous allez allouer au mieux en fonction des besoins. Ces propos peuvent être compris de maintes façons et susciter bien des craintes. Expliquez plutôt précisément quelles dépenses seront coupées, quels postes sauvegardés à tout prix et sur quels points il faudra faire des efforts. Dites également comment vous comptez faire en sorte de maintenir la qualité du travail avec moins de moyen, quelle réorganisation vous avez prévue... bref, préparez et donnez un plan d'actions solide et concret. Ainsi vous mobiliserez les gens autour d'une problématique positive.

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C. Faire preuve de courage managérial

Le manager n'a pas toujours le bon rôle lorsque les ennuis s'amoncellent à l'horizon. Donc il faut faire passer les messages de la direction tout en maintenant votre équipe sur le pont.

1. Annoncer les mauvaises nouvelles Souvent les managers voudraient pouvoir

répondre à toutes les demandes de leur équipe. Une position difficile à tenir, surtout dans un contexte difficile. Le manager doit être capable de prendre les décisions, y compris les moins faciles. Et également communiquer dessus, même lorsqu'il sait que ce n'est pas ce que les collaborateurs ont envie d'entendre. En résumé, il faut savoir faire preuve de courage managérial et dire les choses difficiles en y mettant les formes qui conviennent.

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2. Neutraliser les éléments négatifs :

Autre forme de courage : le recadrage des éléments négatifs. Quel manager n'a pas connu une bonne équipe minée par un élément systématiquement dans la critique. Il ne faut pas sous-estimer l'impact d'une seule personne, capable de rallier à lui des éléments neutres et de démotiver ainsi toute une équipe. Pour cela, il faut repérer les leaders négatifs, ceux qui sèment la morosité et cassent l'enthousiasme des autres membres de l'équipe, en adoptant à chaque fois un discours défaitiste.

Un leader négatif est quelqu'un qui a peur et qui a besoin de pouvoir. Il répand le doute et la peur pour manipuler. Il est cependant facile à neutraliser une fois repéré. Il faut le faire s'exprimer afin de mettre sur la table sa vision.

Ce n'est pas la peine de le mettre au pied du mur en le désignant comme un fauteur de trouble : l'idée est de le neutraliser, pas de s'en faire un ennemi juré. Vous pourrez alors apporter éléments factuels et arguments pour supprimer les craintes qu'il a pu susciter. Les personnes de l'équipe positives pourront alors s'exprimer et construire quelque chose.

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D. Occuper le terrain :Un élément essentiel pour maintenir la

motivation de ses équipes, c'est avant tout d'être avec eux. Être sur le terrain, les accompagner, les conseiller, se rendre compte des difficultés sont autant de tâches du manager qui deviennent cruciales lorsque l'équipe traverse une mauvaise passe.

1. Multiplier les réunions :Une fois n'est pas coutume, il est conseillé de

ne pas être avare en réunions. Il ne s'agit pas de perdre du temps - ces dernières doivent être très courtes - mais de cadrer les collaborateurs et de ne laisser personne seul avec ses questions.

Il faut prévoir des points de débriefing quotidiens afin de rappeler le programme de la journée de chacun, d'exprimer les éventuels problèmes et de débattre.

En tout et pour tout : 10 minutes, à renouveler le soir si cela vous paraît opportun. Pour évoquer des sujets moins liés à de l'opérationnel pur, on convoque une réunion par semaine avec un ordre du jour établi à l'avance. Finissez tout de même par un tour de table afin de soulever des sujets auxquels vous n'auriez pas pensé. Inutiles

d'y répondre tout de suite par contre. Notez les sujets que souhaiteraient aborder vos équipes et programmez-les la semaine suivante s'ils vous apparaissent intéressants. Si non, dites-le franchement.

Enfin, prévoyez une réunion mensuelle avec vos responsables d'équipes.

2. Faire corps :Lorsque l'équipe perd sa motivation, il faut être

solidaire et aller voir sur le terrain les difficultés qu'elle rencontre. Certes vous ne pourrez peut-être rien y changer mais vous pourrez, par vos encouragements ou vos décisions, faire mouche à leurs yeux.

C'est en outre parfait pour renforcer votre légitimité. Rien de plus décourageant en effet pour des salariés impliqués que de ne pas voir les fruits de leur travail. Ils ont alors un grand besoin de considération : écoutez-les, regardez-les travailler et ayez un petit mot pour chacun. Avec un souci en tête : la sincérité dans vos propos.

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E. Fixer des objectifs mobilisant:

Aujourd'hui, plus que jamais, la capacité à mobiliser doit être la qualité numéro un du manager. Et pour garder ses équipes impliquées lorsque le contexte n'est pas au beau fixe, il faut continuer à fixer des objectifs stimulants.

1. Mettre son équipe à contribution :

Au niveau de l'équipe, on va trouver des chantiers d'amélioration qui vont être vécus de façon positive car ils donnent la possibilité aux salariés d'agir. Par exemple, vous souhaitez réduire vos délais afin d'être plus compétitif. Mettez en place un atelier de travail afin de solliciter les idées de vos collaborateurs. Vous les rendrez ainsi acteurs dans la recherche de solution. La décision prise au final sera en outre bien mieux acceptée puisque chacun aura pu se confronter aux contraintes existantes.

2. Motiver avec les bons arguments :

Ensuite il s'agira de trouver les bons mots pour parler à chacun individuellement. Seule la bonne connaissance des gens qui travaillent avec vous vous permettra de savoir d'où ils tirent leur motivation. Nous n'avons pas tous les mêmes sources de motivation. A une personne pratique, il faudra donner un objectif mesurable à court ou moyen terme avec une visibilité forte sur l'avancement de son travail. Soyez attentif à ne pas projeter vos propres sources de motivation sur votre équipe, au risque de produire l'effet inverse de celui recherché. Vous avez des managers qui veulent gagner. Ils partent alors du principe qu'à chaque fois qu'ils donnent des challenges aux gens, ils vont les motiver. Or, sur une équipe de 20 personnes, il y en peut-être trois qui sont comme eux. Les autres vont être découragés. C'est un manque total d'empathie.

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F. Valoriser les efforts et les réussites :

Il faut valoriser intelligemment et de façon équitable. Il ne s'agit pas de distribuer des bons points mais d'apprécier le travail fourni, soit parce qu'il est de grande qualité ou qu'il est en quantité supérieure à la normale.

Éviter de valoriser pour valoriser, cela aura l'effet inverse de celui escompté : on vous soupçonnerait de manipulation. En revanche, sachez repérez les vrais efforts et faites des points réguliers pour mesurer les avancées d'un projet par exemple. Montrez votre satisfaction lorsque le travail est bien fait. Soyez sincère dans vos propos, mieux vaut en dire moins et se contenter de quelques mots bien sentis que votre interlocuteur saura apprécier. Et garder en tête cet adage de management : 'on critique en tête à tête mais on félicite en public'. Ainsi, si au terme de nombreux efforts, l'équipe a réussi à atteindre un objectif difficile ou a accompli un surcroît de travail (redresser ses résultats, obtenir un meilleur rendement, travailler en sous-effectif...), n'oubliez pas d'exprimer vos remerciements en public.

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G. Les erreurs de management qui cassent la motivation :

En résumé, la liste des erreurs à commettre pour être sûr de saper le moral de ses troupes :

- S'enfermer dans sa tour d'ivoire et diminuer la fréquence de ses contacts avec le terrain pour ne pas voir les difficultés opérationnelles.

- Mal communiquer en utilisant des mots démobilisateurs et en laissant les rivalités surgir.

- Taire les mauvaises nouvelles pour ne pas inquiéter l'équipe.

- Adopter une stratégie individualiste : si chacun s'occupe de soi, l'équipe devrait fonctionner.

- Faire un discours plat, purement factuel, sans passion et sans expliquer aux salariés le but que l'on vise et les objectifs à atteindre.

- Laisser agir les leaders négatifs en pensant qu'ils ne font pas grand mal et qu'une seule personne ne peut pas démotiver toute une équipe.

- Laisser les salariés parler entre eux en pensant qu’ils vont se lasser.

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CONCLUSION