Animation d'un groupe de personnes€¦ · L’animateur d’un groupe peut avoir du leadership ... les membres du groupe se tourneront vers elle avant ... comme Noël ou Pâques,

ANI 1001 — ANIMATION D'UN GROUPE DE PERSONNES

1Association des Scouts du Canada — Janvier 2000

Série des modulesobligatoires

Modules obligatoiresgénéraux

FOR 0001 Plan de formation personnelANI 1001 ANIMATION D’UN

GROUPE DEPERSONNES

ANI 1002 Les jeunes d'abordANI 1003 Communication efficaceSOC 1004 Adultes dans le scoutismeSOC 1005 Principes fondamentaux du

scoutismeSOC 1006 Développement spirituelSOC 1007 Structure et organisation

du Mouvement scoutSOC 1008 Histoire du Mouvement scoutSOC 1009 Scoutisme dans la

communautéGES 1010 Gestion d’un groupe scoutGES 1011 Sécurité et assurancesGES 1012 Financement 1

Modules obligatoirespour l'obtention

du Badge de Bois

(L’un ou l’autre des cinq modules suivants)ANI 1021 Les jeunes de 7-8 ansANI 1022 Les jeunes de 9-11 ansANI 1023 Les jeunes de 11-14 ansANI 1024 Les jeunes de 14-17 ansANI 1025 Les jeunes de 17-21 ans

ANI 1026 Programme des jeunes 1ANI 2026 Programme des jeunes 2ANI 3026 Programme des jeunes 3ANI 1027 La relation adulte/jeuneTEC 1028 Le jeu dans le scoutismeTEC 1029 Pédagogie des techniquesTEC 1030 Camps et sorties

Modules obligatoirespour l'obtention du

Nœud de Cabestan violet

ANI 1041 Animation des adultesGES 1042 Gestion des ressources

adultes 1GES 1043 Recrutement des adultesGES 1044 Gestion financière 1GES 1045 Gestion de l’information 1GES 2012 Financement 2TEC 1046 Tenue d’une réunionTEC 1047 Recrutement et accueil

des jeunes

FORMATION MODULAIRE

Animation d'ungroupe de personnes

ANI 1001

Deuxième éditionJanvier 2000

Module faisant temporairement office de:GES-0006: Animation de réunions et procédures

d'assemblée

FORMATION MODULAIRE

2 Association des Scouts du Canada — Janvier 2000

Sommaire

CONTENU ..................................... 3

Matière ........................................... 3

1. Définition du groupe ............. 3

2. Animer un conseil degroupe ou une unité scoute .... 4

3. Les jeux d'influences ............. 4

4. Compétition etcollaboration .......................... 6

5. Les fonctions del'animateur ............................. 7

6. Les styles d'animation ........... 9

7. Comment animer ungroupe de travail .................. 11

8. Comportements à adopterdans certaines situations ...... 14

Pédagogie ...................................... 17

Sources et ressources ................... 18

ÉVALUATION FORMATIVE .. 19

Objectifs du moduleANIMATION D'UN

GROUPE DE PERSONNES

Objectif général

Développer des habiletés de base dans l’animation d’un groupe,que ce soit une unité scoute ou un conseil de gestion.

Objectifs particuliers

1. Définir ce qu’est un groupe.

2. Expliquer sommairement en quoi consiste la dynamiqued’un groupe.

3. Énumérer les conditions qui favorisent le travail en groupe.

4. Identifier et utiliser les jeux d’influences dans un groupe.

5. Adopter le comportement approprié face à quelquesproblèmes d’animation fréquents.

Ce module de formation scoute a étéconçu à l'usage des adultes del'Association des Scouts du Canadaengagés dans un processus de for-mation structuré. Il peut être repro-duit à des fins de formation ou dedocumentation pourvu que la sourcesoit mentionnée.

©2000, Association des Scouts duCanada

Avertissement

Les documents de l'Association des Scouts du Canada sur laformation modulaire sont destinés à la formation des adultes del'Association. Bien qu'ils fassent référence à des politiques et à desrèglements officiels de l'Organisation mondiale du Mouvementscout et de l'Association des Scouts du Canada, ils ne remplacent pasces politiques et règlements officiels et ne sauraient être interprétéscomme tels.

Note. Pour alléger le texte et en faciliterla lecture, le genre masculin des nomsde postes ou de fonctions inclut lesgenres féminin et masculin.



Contenu du moduleANIMATION D'UN

GROUPE DE PERSONNES

1. Définition du groupe

Note. Le «groupe» dont il est question dans ce module doit êtreconsidéré au sens large, et non au sens restreint de «groupe scout».Et toujours au sens large, les personnes qui composent un groupepeuvent être aussi bien des jeunes que des adultes.

Il ne suffit pas d’assembler quelques personnes en un même endroitpour constituer un groupe. Des spectateurs dans une salle de concertne forment pas un groupe, ni d’ailleurs des patients dans une salled’urgence. Par ailleurs, toutes les personnes qui composent ungroupe peuvent être très différentes. Il en est de même de leursintérêts, de leurs compétences et de leurs motivations.

Les jeunes peuvent venir à l’unité pour différentes raisons: jouer, sefaire des amis, faire plaisir à leurs parents, participer à des camps...Dans un conseil de groupe1, on peut retrouver également différentsmotifs: cultiver des relations, obtenir de la reconnaissance, faireavancer la «cause» du scoutisme... Pourtant, malgré des motivationset des attentes aussi différentes et plus ou moins conscientes, uneunité scoute, un conseil de groupe, un comité de travail sont desgroupes.

Un groupe est plus que la somme des individus qui le composent. Ilest une entité complète qui a une vie propre et il sera abordé commetel.

Quatre caractéristiques

Un groupe peut se définir ainsi: plusieurs personnes qui ont besoinles unes des autres, qui sont donc en interrelation, pour atteindre unobjectif commun. Certains auteurs ajoutent une quatrième caracté-ristique: une existence collective ou, si on préfère, un sentimentd’appartenance au groupe.

MATIÈRE

Plus que la somme desindividus qui le

composent, un groupeest une entité complète

qui a une vie propre.

1 Le conseil de groupe peut être identifié sous d'autres noms, tels conseilde gestion ou conseil d'administration. Pour un aperçu plus précis duconseil de groupe, on consultera le module GES 1010 Gestion d'un groupescout.

FORMATION MODULAIRE


2. Animer un conseil de groupeou une unité scoute

Dans un conseil de groupe, le responsable, qui fait office d'animateurdu groupe, doit intervenir à la fois au niveau des aspects humains(communications, relations harmonieuses, respect des individus,climat participatif) et au niveau des objectifs de travail que le conseils’est donnés: croissance du groupe, financement des activités,recrutement de jeunes, d’adultes éducateurs…

Dans le cas d’une unité scoute, l’équipe d’animation veillera àétablir des relations harmonieuses et un climat de respect au sein del’unité de sorte que les jeunes aient le goût de revenir de semaine ensemaine. Il ne faut cependant pas confondre ces objectifs avec lesobjectifs éducatifs du scoutisme, notamment transmettre des va-leurs, et amener les jeunes à progresser individuellement et à déve-lopper leurs compétences. Il s'agit plutôt ici d'objectifs animatifs.

Les objectifs animatifs sont déterminés en fonction du Programmedes jeunes, en particulier les objectifs éducatifs du scoutisme et laméthode scoute2. Communs à tous les participants du groupe, ilsseront déterminés en fonction du groupe d’âge et des circonstances.Avec des enfants de 7 et 8 ans, on procédera avec des objectifsmodestes qui peuvent être atteints rapidement. Avec des jeunes plusâgés, les projets d’unité seront de plus grande envergure et seréaliseront à plus long terme.

Ce qu’il faut retenir, c’est l’importance d’avoir des objectifs com-muns et le rôle que l’équipe d’animation doit jouer dans l’atteinte deces objectifs. Sans objectif, l’unité peut difficilement devenir ungroupe cohérent et uni. Les jeunes viendront pour faire quelquesactivités et repartiront sans avoir acquis le sentiment d’appartenanceet la motivation nécessaires à l’émergence d’un esprit de groupe.

3. Les jeux d’influences

Quel que soit le type de groupe (unité scoute, conseil de groupe,comité de travail ou autre), certaines personnes dans un groupeseront en mesure d’apporter une contribution plus accentuée sur unou plusieurs des plans suivants:

• le contenu,• les relations,• la procédure.

Ces personnes deviendront des leaders naturels au sein du groupe.Le leadership se définit par l’influence qu’un groupe reconnaît à une

2 Voir le module ANI 1026 Programme des jeunes 1.

Les objectifs animatifsdans une unité scoutesont déterminés enfonction du Programmedes jeunes.

Sans objectif, l’unitépeut difficilementdevenir un groupecohérent et uni.

Dans un conseil degroupe, le responsabledoit intervenir à la foisau niveau des aspectshumains et au niveaudes objectifs de travail.



personne. Alors que l’autorité est formelle, c’est-à-dire conférée parun titre, le leadership est informel. Une personne qui contribue defaçon importante à faire avancer le groupe, que ce soit sur le plan desinterrelations ou sur le plan des objectifs, acquerra un certainleadership. Rappelons qu’il n’existe aucune caractéristique com-mune à tous les leaders et que le degré de leadership d’une personnepeut varier d’un groupe à l’autre et d’une situation à l’autre.

L’animateur d’un groupe peut avoir du leadership (c’est d’ailleurssouhaitable!), mais d’autres personnes dans le groupe peuvent aussien avoir et le rôle de l’animateur consiste à canaliser ces différentesformes de leadership pour faire progresser le groupe.

Le contenu

Le contenu se définit par les tâches à accomplir pour atteindrel’objectif. Chaque participant, par son expérience personnelle, parses compétences individuelles, par les connaissances acquises,possède quelque chose qui peut être profitable au groupe. Il revientà l’animateur de découvrir et de faire ressortir cet apport potentiel.Pour y arriver, il doit faire en sorte de bien connaître chacun desmembres du groupe.

Une personne qui possède des compétences particulièrement utilesà l’atteinte des objectifs du groupe et à l’avancement des tâches seraperçue comme un leader par les autres participants. Inconsciemmentou non, les membres du groupe se tourneront vers elle avant deprendre une décision importante, ils chercheront à connaître sonavis, ils écouteront avec attention ses recommandations. On parlealors de leadership d’expertise.

Si personne dans le groupe ne peut assumer cette fonction impor-tante, le groupe tentera naturellement de trouver cette expertiseailleurs. On voit souvent des groupes faire appel à des personnesressources extérieures dans le but de combler un manque d’expertise.

Les relations

Le climat du groupe et la qualité des interrelations entre ses mem-bres peuvent dépendre des facteurs suivants:

• le degré de confiance qui s’établit entre les membres et entreles membres et l’animateur;

• le respect mutuel qui inclut le respect des différences;• les modes de communication à l’intérieur du groupe;• le sentiment d’appartenance au groupe;• les motivations personnelles des participants.

Certaines personnes, plus portées sur les relations humaines, ont àcœur de favoriser un climat agréable au sein du groupe. Leursinterventions peuvent prendre différentes formes. Quand la tension

Le leadership se définitpar l’influence qu’un

groupe reconnaît à unepersonne.

Le rôle de l'animateurconsiste à canaliser les

différentes formes deleadership pour faire

progresser le groupe.

Sur le plan du contenu,un leader peut apporter

son expertise.

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monte, quand la discussion prend une tournure trop grave, unparticipant cherchera à détendre l’atmosphère par une bonne blagueou un jeu de mot bien placé. Un autre participant se soucieradavantage du bien-être des membres du groupe en ouvrant lesfenêtres pour aérer le local avant l’arrivée des autres, en préparantle café et la collation, en décorant la salle en fonction des fêtescomme Noël ou Pâques, en soulignant les anniversaires... Un autres'assurera que les personnes sont à l’aise et heureuses dans leurstâches, veillera à la qualité des communications internes, insisterapour entendre l’opinion de tout le monde avant de prendre unedécision.

La procédure

La procédure, c’est la façon de faire, le mode de fonctionnement, laméthode de travail. Pour atteindre ses objectifs, un groupe a toutavantage à pouvoir compter sur des participants qui l’amèneront àse structurer, à fonctionner dans l’ordre, étape par étape. Leursinterventions aideront le groupe à y voir clair et lui éviteront bien deserreurs de parcours.

Ces personnes proposeront aussi des règles de fonctionnement. Sielles sont acceptées de tous, ces règles amèneront le groupe às’autodiscipliner.

4. Compétition et collaboration

Deux facteurs peuvent avoir un effet sur le fonctionnement d’ungroupe: la compétition et la collaboration.

La compétition entre les membres d’un même comité peut bloquerle travail et occasionner des conflits. Il devient très difficile derompre le cercle vicieux de méfiance qui s’installe dans un grouperégi par des luttes compétitives.

Voici quelques indices permettant de déceler des situations decompétition ou de collaboration à l’intérieur d’un groupe.

Situations de compétition

• Les comportements sont dirigés vers la satisfaction d’objectifspersonnels.

• Il y a un climat de secret.

• Les stratégies sont imprévisibles.

• Il y a des rapports de force et des luttes de pouvoir.

Sur le plan desrelations, le leadercontribue à créer unclimat agréable etparticipatif.

Sur le plan de laprocédure, le leaderaide le groupe àfonctionner dans l'ordreet lui évite bien deserreurs de parcours.



• Les jugements sont faussés: chacun, chacune a tendance àsurévaluer sa propre contribution et à discréditer celle desautres.

Situations de collaboration

• Les objectifs communs priment sur les objectifs individuels.

• L’information circule librement et la communication estouverte et franche.

• Les stratégies sont prévisibles et utilisent le consensus ou levote démocratique.

• Chacun se retrouve sur un pied d’égalité.

• Les jugements sont rationnels et l’effort de chacun est évaluéà sa juste valeur.

Il est à noter qu’on retrouve rarement dans les groupes des situationspurement compétitives. De même que les situations de pure colla-boration sont utopiques.

Pour obtenir plus de collaboration dans un groupe et contrer leseffets négatifs de la compétition, l’animateur devra favoriser lesdiscussions ouvertes et l’apport de tous les participants. La commu-nication sera basée sur un principe de transparence. La diversité descompétences constitue un atout précieux si l’animateur sait susciterla complémentarité au sein du groupe. Savoir gérer les jeuxd’influences fait souvent toute la différence dans l’art de l’animation.

5. Les fonctions de l’animateur

Les fonctions principales de l’animateur d'un groupe se divisent entrois catégories: les fonctions de clarification au niveau du contenu,les fonctions de contrôle au niveau de la procédure et les fonctionsde facilitation au niveau des relations.

Les fonctions de clarification

DéfinirLe groupe étant réuni en vue d’un objectif commun, il est importantque, dès la première rencontre, l’animateur s’assure que cet objectifa été clairement défini. Le vocabulaire utilisé par les participantspeut parfois être équivoque ou polyvalent. L’animateur vérifie doncsi les mots employés veulent dire la même chose pour tout le monde.

C’est à l’animateur deveiller à l’utilisation

optimale des talents etdes ressources

disponibles dans legroupe.

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ReformulerUne bonne technique pour favoriser la communication est dereformuler de temps en temps ce qu’un participant vient de dire,surtout lorsqu’il ne semble pas compris par les autres.

Faire des liensUne des difficultés du travail en équipe est la capacité à faire desliens entre les différentes tâches et entre les nombreux renseigne-ments qui circulent. De même, pendant les réunions, les interven-tions des participants n’ont pas toujours de liens entre elles. L’ani-mateur veillera à faire des liens qui facilitent la compréhension desparticipants et favorisent une plus grande participation.

RésumerDe temps en temps, l’animateur résume les différentes opinionsémises et essaie d’en faire la synthèse ou demande au groupe del’aider s’il ne peut la faire lui-même. Cela permet de faire le pointet de réorienter la discussion s’il y a lieu.

Les fonctions de contrôle

StimulerIl y a des participants qui parlent peu et d’autres qui ne parlent pasdu tout. L’animateur ne doit pas se donner comme mission de faireparler tout le monde, cependant il doit favoriser la participationverbale de ceux et celles qu’on appelle les silencieux. La techniquequi consiste à faire un tour de table systématique n’est pas toujoursà conseiller: elle crée souvent une tension qui rend parfois pluspénible la participation des silencieux. La façon de susciter laparticipation verbale des silencieux est de choisir le moment où ilssemblent plus à l’aise pour les inviter à parler.

RefrénerD’autres participants parlent facilement, longtemps et souvent.L’animateur doit les refréner et les aider à intervenir moins souvent.Le simple fait de résumer l’intervention de ces participants aumoment opportun et de demander à d’autres participants d’intervenirsuffit souvent à réduire leurs interventions.

Gérer le tempsPour éviter que le temps dont on dispose ne soit perdu sur desquestions de détails et pour accélérer la progression des idées,l’animateur doit limiter la durée des interventions et des discussions.Il doit rappeler à l’occasion les contraintes temporelles et fairerespecter les échéanciers.

Accorder la paroleIl est important que l’animateur informe les participants de la façondont il compte procéder pour accorder la parole. Il doit également lesaviser qu’il garde toujours priorité de parole et qu’il utilisera cettepriorité pour mettre de l’ordre advenant une confusion.

FONCTIONS DECLARIFICATION

• définir,• reformuler,• faire des liens,• résumer.

FONCTIONS DECONTRÔLE

• stimuler,• refréner,• gérer le temps,• accorder la parole.



Les fonctions de facilitation

AccueillirL’animateur favorise grandement la participation de tous et toutespar son accueil chaleureux à l’égard de chaque participant.

DétendreEn permettant aux participants de se détendre et de blaguer entre euxà l’occasion, l’animateur contribue à solidariser le groupe. Demême, des moments de pause peuvent diminuer certaines tensionsdues à la fatigue.

ObjectiverS’il se produit des conflits entre deux personnes émotivementengagées, l’animateur a avantage à détendre la situation enreformulant, de façon objective, les idées émises. Il distingue alorsle contenu de la charge émotive et permet aux participants depoursuivre la discussion.

VerbaliserLorsque le climat est tendu, il est opportun de permettre auxparticipants de verbaliser ce qu’ils ressentent.

6. Les styles d’animation

On distingue généralement trois styles d’animation. Les personnesqui font de l’animation peuvent avoir des tendances qui les rappro-chent d’un style plutôt que d’un autre, mais rares sont celles quicorrespondent à un seul style. Le tableau A à la page suivante illustrede façon caricaturale le comportement de chacun de ces trois stylesà l’intérieur d’un groupe. Et le tableau B montre les effets de cesdifférents styles d’animation sur le climat et l’efficacité du groupe.

En somme, il est préférable que l’animateur agisse démocratiquement.Ainsi, le travail fourni par chacun est valorisé et les relationsinterpersonnelles sont davantage détendues. Le travail accomplidevient le fruit de l’équipe et non de l’animateur seul.

FONCTIONS DEFACILITATION

• accueillir,• détendre,

• objectiver,• verbaliser.

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Tableau A: les styles d'animation dans un groupe

Tableau B: les effets des styles d'animation

ASPECTS AUTOCRATE DÉMOCRATE DÉBONNAIRE

Choix des objectifs

Impose lui-même les objectifs et s'attend à ce que les autres y soient fidèles.

Demande au groupe de formuler des objectifs et l'aide à faire un choix éclairé.

Ayant posé la question, il laisse le groupe aller à sa guise.

Choix des procédures

Prévoit les procédures et en informe le groupe. Ne sollicite pas l'avis du groupe. N'accepte pas de déviance, ce qui provoque souvent des départs.

Propose un éventail de procédures et invite le groupe à en élaborer d'autres. Aide le groupe à choisir celles qui lui conviennent. Une fois le choix fait, maintient la procédure de façon ferme.

Ne pense guère à proposer des procédures. S'il le fait, c'est de façon très vague. Les leaders du groupe, pour combler le vide, s'en chargeront, ce qui peut causer des frustrations.

Participation Mène tout, fait tout, règle tout. Les membres font ce qu'il leur dit de faire.

Aide le groupe à répartir les tâches. Tous prennent des initiatives et ont des responsabilités.

Laisse faire. Certains prendront des initiatives alors que d'autres resteront passifs.

Évaluation Fuit toute forme d'évaluation. Évite les remises en question de son rôle et de ses attitudes. Se permet d'évaluer les autres et de porter un jugement sur eux.

Attache beaucoup d'importance à l'évaluation. Y voit une occasion de s'améliorer. Choisit les mécanismes avec le groupe.

Ne pense pas à l'évaluation. S'il le fait, c'est de façon négligée, ce qui finalement n'apprend rien à personne.

AUTOCRATE DÉMOCRATE DÉBONNAIRE

La somme de travail effectuée par le groupe est souvent très considérable.

Bonne charge de travail accomplie (variable).

Travail peu efficace selon les initiatives de chacun.

Climat de travail peu motivant à la longue.

Bon climat de travail. Le groupe a tendance à jouer plutôt qu'à travailler.

Centralisation de l'information.

Bonne diffusion de l'information et transparence.

Manque d'information.

Si le groupe a plusieurs leaders, il y a un fort risque de voir surgir des conflits.

Peut créer des frictions en raison des confrontations d'idées qui sont favorisées.

Les leaders du groupe occupent le centre des discussions.



7. Comment animer un groupe de travail

Si un groupe vous confie des fonctions d’animation, c’est qu’ilreconnaît en vous des qualités d’animateur. En prêtant attention àvos interventions, vous serez certainement à même d’aider cegroupe à atteindre ses objectifs.

L’animateur d’un groupe de travail doit utiliser les ressourcesprésentes dans le groupe et gérer les jeux d’influences de façon àdiriger à la fois sur le plan du contenu, des relations et de la procé-dure. Ainsi il concentre les énergies au lieu de les disperser etprovoque la créativité du groupe et le force à se surpasser dans larecherche des solutions.

Voici les principales conditions qui favorisent des interrelationsharmonieuses au sein d’un groupe tout en le faisant progresser versles objectifs qu’il s’est fixés.

Connaître les participants du groupe

S’il veut être en mesure de valoriser les compétences de chacun etd’utiliser au maximum les ressources de son groupe, l’animateurdoit bien connaître les participants. Il doit aussi avoir un aperçu deslimites, des frustrations et des tensions de chacun. En observant lesinterrelations, il en viendra également à déceler les alliances et lesconflits potentiels entre des personnes du groupe. Tous ces rensei-gnements lui seront fort utiles et contribueront à augmenter laqualité de son animation.

Connaître le groupe

Il doit aussi avoir une bonne idée de l’histoire du groupe. S’agit-ild’un nouveau groupe? Le groupe a-t-il connu un autre animateurauparavant? Quel était son style d’animation? Le groupe a-t-ilconnu des échecs dont il a eu de la difficulté à se remettre? A-t-ilconnu des succès dont il est fier? Le groupe a-t-il des traditions?

Si un animateur arrive dans un groupe déjà formé, il a avantage àbien observer ce qui s'y passe de manière à comprendre la dynamiquede ce groupe et agir en conséquence.

Établir des règles claires

Pour être fonctionnel, un groupe doit se donner des règles defonctionnement claires. Ces règles porteront sur les comportementsque l’on souhaite voir adopter par les membres du groupe: présenceaux réunions, ponctualité, respect des autres, propreté du local...L’animateur n’imposera pas ces règles. En invitant le groupe àétablir des règles comprises et acceptées de tous, il s’assureraqu’elles seront mieux observées. Son rôle consiste plutôt à veiller à

L’animateur d’ungroupe de travail doit

utiliser les ressourcesprésentes dans le

groupe et gérer les jeuxd’influences de façon à

diriger à la fois sur leplan du contenu, des

relations et de laprocédure.

Pour être fonctionnel,un groupe doit se

donner des règles defonctionnement claires.

FORMATION MODULAIRE


ce que les règles soient cohérentes avec les objectifs que le groupes’est donnés et qu’elles seront maintenues dans le temps. Il devra lesrappeler au besoin. Les rappels peuvent se faire devant tout le groupesi c’est l’ensemble des participants qui a tendance à négliger lesrègles, mais l’animateur peut aussi, à l’occasion, prendre un mem-bre du groupe à part pour le remettre à l’ordre.

Un vieux réflexe nous amène souvent à penser en terme de sanctionlorsque les règles ne sont pas observées. Or, il existe un autre moyen,beaucoup plus efficace quoique peu utilisé. Il s’agit du renforcementpositif. L’animateur félicite le groupe et souligne les efforts lorsqueles règles sont observées. En agissant de la sorte, il ou elle renforcel’autodiscipline du groupe et fait de la prévention.

Créer un climat de respect et de collaboration

L’animateur est responsable du climat du groupe. On limite tropsouvent la notion de climat dans un groupe à des artifices commel’éclairage, le décor ou les petites attentions. Bien que ces artificessoient utiles, le maintien d’un climat agréable dépend beaucoup plusdes attitudes et des comportements qu’auront les membres dugroupe. À cet effet, l’animateur ne saurait tolérer des comporte-ments d’irrespect ou des attaques personnelles. Les participants ontle droit d’être en désaccord, mais les divergences d’opinion doivents’exprimer dans le respect.

Afin de prévenir la compétition et d’amener le groupe à coopérer,l’animateur valorisera les interventions de chacun de façon juste etéquitable. Il tentera de trouver un aspect positif pour chaque apportet favorisera la prise de décision par consensus.

Motiver

Il ne suffit pas d’encourager l’effort, il faut le soutenir. Un groupeest motivé s’il pressent atteindre l’objectif de départ. Aussi,l’animateur doit souligner chacune des étapes franchies qui rappro-che le groupe de son objectif. Il ne manque aucune occasion deféliciter ou de reconnaître les succès. Devant les obstacles, il amènele groupe à trouver des solutions et à repartir de plus belle.

En plus de motiver le groupe dans son ensemble, l’animateur doitveiller à susciter et à maintenir la motivation de chaque participant.

Être à l’écoute des besoins

Un groupe est composé d’êtres humains qui ont des besoins physio-logiques: faim, soif, fatigue... Le groupe peut aussi avoir besoin dese détendre ou de changer d’activité... C’est une évidence et pourtantbien des animateurs ont tendance à l’oublier. Dans le feu de l’actionon néglige parfois d’observer des signes avertisseurs et on seretrouve avec un groupe qui ne suit plus, qui est indiscipliné ou qui

Le renforcement positifconsiste notamment àféliciter le groupe et àsouligner les effortslorsque les règles sontobservées.

L’animateur ne sauraittolérer descomportementsd’irrespect ou desattaques personnelles.

Un groupe est motivés’il pressent atteindrel’objectif de départ.

Dans le feu de l’actionon néglige parfoisd’observer des signesavertisseurs et on seretrouve avec ungroupe qui ne suit plus,qui est indiscipliné ouqui devient négatif.



devient négatif. En étant à l’écoute des besoins, on prévient cesproblèmes et on s’évite beaucoup de frustrations.

Utiliser des baromètres3

On a vu précédemment que certains participants développent uneforme de leadership sur l’un ou l’autre des plans suivants: contenu,relations ou procédure. Ces leaders spontanés peuvent faire fonctionde formidables baromètres si on sait les utiliser. L’animateur, unefois qu’il a identifié les baromètres du groupe, garde toujours uncontact visuel avec ces personnes qui, inconsciemment, lui fourni-ront de précieux renseignements.

Le baromètre du contenu aide à clarifier les messages. S'il fronce lessourcils, il y a fort à parier que la majorité des membres du groupen’ont pas compris.

Le baromètre de la procédure se tortille sur sa chaise, semble endésaccord avec ce qui se passe? Il y aurait peut-être lieu de vérifiersi le groupe suit l’échéancier qu’il s’était fixé ou s’il travaille defaçon ordonnée. Par contre, s’il hoche la tête d’un air satisfait, c’estque la procédure fonctionne bien et que les règles sont observées.L’atmosphère est trop tendue? Le baromètre du climat le fera vitesavoir.

Cependant, il ne faut pas accorder une importance démesurée auxindications de ces personnes baromètres. Si notre baromètre duclimat fait le clown et ne peut plus s’arrêter, l’animateur devra lerappeler à l’ordre. De même que le baromètre du contenu peutfroncer les sourcils parce qu’il a mal à la tête... C’est pourquoil’animateur doit prendre soin de valider ces renseignements auprèsdu groupe avant d’apporter des modifications à la procédure ou dereprendre ses explications depuis le début.

La rétroaction4

La rétroaction permet d’obtenir de l’information suite à une situa-tion ou une action en vue de l’évaluer, de la valider ou de la corrigerdans l’immédiat ou dans le futur. Il importe donc de recevoir de larétroaction du groupe le plus souvent possible. Les périodes deretour ou d’évaluation sont essentielles à l’atteinte des objectifs touten permettant aux participants d’apporter des critiques constructivesou des commentaires sur le déroulement des opérations.

Les leaders spontanéspeuvent faire fonction

de formidablesbaromètres si on sait

les utiliser.

3 Voir Gagné R. et J. L. Langevin, Donnez du pep à vos réunions, pp. 90-92.

4 En termes de communication, on parle de «feed-back»; voir le moduleANI 1003 Communication efficace, p. 4.

Les périodes de retourou d’évaluation sont

essentielles à l’atteintedes objectifs.

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8. Comportements à adopter danscertaines situations

Quelques problèmes reviennent plus fréquemment que d’autres lorsdes réunions de groupe. Ces problèmes sont parfois très faciles àéviter ou encore à solutionner quand on adopte le comportementapproprié. Voici quelques conseils qui peuvent s’avérer très utilespour un animateur de groupe5.

Le groupe ne sait pas où il va, les objectifs à longterme ne sont pas clairs, ou encore lesparticipants ne s’entendent pas sur les objectifs.

L’animateur doit alors empêcher le groupe de sombrer dans laconfusion. Il fera en sorte que chaque participant puisse exprimer sapropre définition de l’objectif, qu’il se sente concerné et qu’il sesente capable de contribuer à l’atteinte de cet objectif.

• Il demande à un participant de formuler à voix haute l’objectifdu groupe.

• Il demande ensuite aux autres si cette formulation reflète bienla compréhension qu’ils ont de l’objectif.

• Le groupe se met d’accord sur une formulation.

• Le groupe dresse ensuite un échéancier.

• L’animateur aide le groupe à se distribuer les tâches.

Le groupe n’arrive pas à faire des liens avec lesréunions précédentes ou suivantes, ce qui crée dela confusion.

L’animateur doit aider les participants à comprendre d’où ils sontpartis et où ils s'en vont.

• Il rappelle l’objectif de départ et souligne les étapes franchies.

• Il dresse un tableau des étapes qui restent à franchir.

• Il demande à un membre de formuler l’objectif de la réunionen cours et demande à chacun s’il se situe dans la démarche.

• Une fois la réunion terminée, on fixe l’objectif de la prochaineréunion et on s’y tient.

5 Voir Mongeau P. et J. Tremblay, Règles et stratégies pour exercer unleadership efficace, pp. 113-119.

Plusieurs problèmessont faciles à éviter ouà solutionner quand onadopte lecomportementapproprié.



Une ou deux personnes prennent tropd’importance dans la discussion.

Si une ou deux personnes prennent trop d’importance lors desréunions, les autres participants risquent de se sentir exclus, ce quipeut créer des tensions et même de l’agressivité.

• L’animateur évite de s’adresser à ces seules personnes etparle le plus possible à l’ensemble du groupe en promenantson regard de façon à regarder tout le monde.

• Il invite ouvertement les autres participants à s’exprimer.

• Au besoin, il peut couper la parole en faisant remarquer queles autres aussi voudraient donner leur avis.

• Il peut s’organiser pour changer les participants de place etcréer une nouvelle dynamique dans les interrelations.

• Il valorise les apports de tous les participants.

• Il permet aux participants d’intervenir spontanément sur lefonctionnement du groupe.

• Si cela ne suffit pas, il peut, lors d’une pause, rencontrer lespersonnes qui causent problème pour leur exposer la situa-tion.

• Dans certains cas, il faudra organiser une évaluation portantsur le fonctionnement du groupe.

Les participants ne semblent pas savoir avecprécision sur quoi porte la décision qu’on leurdemande de prendre.

Il s’ensuit de la confusion et une perte de temps. Il y aura des remisesen question fréquentes et le groupe aura l’impression de tourner enrond. On risque également de prendre de mauvaises décisions. Àlong terme, plusieurs perdront leur motivation.

L’animateur demande à un participant de formuler à haute voix ladécision à prendre et demande aux autres si la question est bienclaire.

Le groupe n’est pas solidaire desdécisions prises.

Souvent la récolte des opinions a été escamotée ou l’argumentationet la discussion ont été précipitées. Les participants frustrés den’avoir pu s’exprimer contesteront la décision en dehors des réu-nions. C’est ce qu’on appelle les «jeux en coulisses». Rapidement,des tensions apparaîtront.

FORMATION MODULAIRE


• L’animateur peut demander à un participant de l’aider àsurveiller si le groupe n’escamote pas l’étape de la récolted’opinion.

• Durant la récolte des opinions, le groupe se limite auxquestions de clarification et l’animateur interdit les juge-ments ou la discussion.

• À l’étape de la discussion, il invite ceux qui ne se sont pasexprimés à prendre position.

• À l’étape de la prise de décision, il s’assure que chacun sacheclairement sur quoi porte la décision.

• Il vérifie si ceux qui sont en désaccord sont prêts à se rallier.Si la réponse est négative, il faut tenter de savoir pourquoi,plutôt que de chercher à les convaincre.

• Au cours de la prise de décision, l’animateur veille à ce quepersonne ne perde la face.

La réunion se termine souvent dans la confusion.

Quand une réunion se termine dans la hâte, il n’y a aucune synthèse,aucune rétroaction qui permettraient au groupe d’améliorer sonfonctionnement. La prochaine réunion risque d’être difficile àdémarrer et s’il y a déjà des problèmes au sein du groupe, ceux-cipeuvent s’aggraver.

• L’animateur fait le point avant de terminer la réunion. Ilsouligne les étapes franchies, les décisions prises et les côtéspositifs de la réunion.

• Il détermine les principaux points qui seront vus à la pro-chaine réunion.

• Il demande à chacun de dire au groupe ce qu’il peut accomplird’ici la prochaine réunion.

• Il laisse place à la rétroaction. Chacun est invité à donner sescommentaires ou suggestions pour améliorer le fonctionne-ment des réunions du groupe.



PÉDAGOGIE

Choisissez un groupe dans lequel vous êtes participant et observezbien ce qui se passe dans ce groupe. Ce peut être un groupe de travail,un comité d'organisation d'une activité, un conseil de groupe scoutou même un groupe à l’extérieur du Mouvement. Pour les fins de cetexercice, il est préférable que vous ne soyez pas l'animateur de cegroupe.

Ensuite, tentez de répondre aux questions qui suivent, le plushonnêtement possible. Il peut être intéressant de refaire le mêmeexercice dans un autre groupe où le climat est différent et decomparer les réponses.

Cette réflexion peut être partagée avec le formateur qui vouscomseille.

1. Quel est l’objectif du groupe?

(S’il y a plus d’un objectif, identifiez le principal objectif)

2. Identifiez les leaders du groupe (une même personne peutêtre leader sur plus d’un plan):

• sur le plan du contenu;• sur le plan des relations;• sur le plan de la procédure.

3. Le climat du groupe est-il caractérisé par…

• la compétition? Si oui, sur quels points porte la compé-tition?

• la collaboration? Si oui, quelles sont les forces complé-mentaires?

• les deux? Expliquez.

4. Quel est le style d’animation dans votre groupe?

En vous référant à la page 10, tentez de classer l’animateur de votregroupe dans un des trois styles. Prenez en considération qu’il s’agitd’une caricature et que votre animateur peut avoir des caractéristi-ques qui se retrouvent dans plus d’un style. Tentez de décrire lescaractéristiques observées.

FORMATION MODULAIRE


SOURCES ET RESSOURCES

ACTON, J. Comment réussir ses réunions, Outremont, Les ÉditionsQuébécor, 1995.

AUBRY, J.-M. Dynamique des groupes, Montréal, Éditions del’Homme - collection CIM, 1994.

AUBRY, J.-M., MASSE, J.-M. ET ST-ARNAUD, Y. Entraînement autravail en équipe, Lausanne, CIM-INPER, 1990.

BEAUCHAMP, A., GRAVELINE, R. ET QUIVIGER, C. Comment animer ungroupe, Montréal, Éditions de l’Homme - Collection CIM, 1976.

CAFRA, F. Le temps du changement, Paris, Éditions du Rocher,1990.

CARTWRIGHT, D. ET ZANDER, A. Group Dynamics: Research andTheory, New York, Row, Peterson and Company, 1968.

COMBES, J. E. et autres, 10 conseils pour animer une réunion, Paris,Édition Publi-Union, 1989.

CRIBBIN, J. J. Le leadership, Montréal, Éditions de l’Homme -collection CIM, 1986.

GAGNÉ, R. ET LANGEVIN, J. L. Donnez du pep à vos réunions,Montréal, les Éditions Transcontinental inc., Fondation del’entrepreneurship, 1995.

HOGUE, J.-P., LÉVESQUE, D. ET MORIN, E. M. Groupe, pouvoir etcommunication, Montréal, Presses PUQ - Presses HEC, 1988.

HOUEL, A. Comment faire face aux gens difficiles, ÉditionsGodefroy, 1990.

LANDRY, S. Dossier sur l’enseignement, systèmes, méthodes,techniques, Dossier no 1, Le groupe et sa psychologie, Montréal,Service pédagogique de l’Université de Montréal, 1977.

MONGEAU, P. ET TREMBLAY, J. Règles et stratégies pour exercer unleadership efficace, Montréal, Libre Expression, 1988.

ST-ARNAUD, Y. Le groupe optimal, Montréal, Éditions du CIM,1972.

ST-ARNAUD, Y. Les petits groupes. Participation et communica-tion, Montréal, Presses de l’Université de Montréal - Éditions duCIM, 1989.



Évaluation formative du moduleANIMATION D'UN

GROUPE DE PERSONNESL'adulte en apprentissage doit:

1. donner, en ses propres mots, la définition d’un groupe etindiquer les quatre caractéristiques d'un groupe;

2. énumérer des comportements caractérisant:

a) un leader sur le plan du contenu;b) un leader sur le plan des relations;c) un leader sur le plan de la procédure;

3. décrire deux problèmes que l’on peut retrouver en situationde compétition;

4. identifier deux attitudes que l’animateur peut adopter pourfavoriser un climat de collaboration;

5. nommer deux fonctions de clarification;

6. nommer deux fonctions de contrôle;

7. nommer deux fonctions de facilitation;

8. reconnaître les styles d’animation:

a) nommer les trois styles d’animation,b) donner deux caractéristiques pour chacun des styles;

9. identifier et décrire quatre conditions qui favorisent des inter-relations harmonieuses au sein d’un groupe.

ANI 1041 — ANIMATION DES ADULTES

1Association des Scouts du Canada — Mars 2000



FOR 0001 Plan de formation personnelANI 1001 Animation d’un groupe de

personnesANI 1002 Les jeunes d'abordANI 1003 Communication efficaceSOC 1004 Adultes dans le scoutismeSOC 1005 Principes fondamentaux

du scoutismeSOC 1006 Développement spirituelSOC 1007 Structure et organisation




du Badge de Bois





ANI 1041 ANIMATION DESADULTES

GES 1042 Gestion des ressourcesadultes 1

GES 1043 Recrutement des adultesGES 1044 Gestion financière 1GES 1045 Gestion de l’information 1GES 2012 Financement 2TEC 1046 Tenue d’une réunionTEC 1047 Recrutement et accueil

des jeunes

FORMATION MODULAIRE

Animation desadultes

ANI 1041

Deuxième éditionMars 2000


d'assemblée

FORMATION MODULAIRE

2 Association des Scouts du Canada — Mars 2000

Sommaire

CONTENU ..................................... 3

Matière ........................................... 3

1. Introduction ........................... 3

2. Le pouvoir ............................. 3

3. Le style de leadership ............ 4

4. Manipulation

ou actualisation ...................... 9

5. La prise de décision ............. 11

Pédagogie ...................................... 17


ÉVALUATION

FORMATIVE .............................. 21

Objectifs du moduleANIMATION

DES ADULTES

Objectif général

Être en mesure d’animer un groupe d’adultes dans le scoutisme.


1. Exercer un leadership positif au sein d’un groupe d'adultesdans le scoutisme.

2. Identifier son propre style d’animation.

3. Adapter son style d’animation selon les circonstances etles besoins du groupe.

4. Savoir déléguer en tenant compte des personnes et destâches à accomplir.

5. Savoir mettre à profit les compétences de chacun desparticipants du groupe.

6. Connaître les différentes méthodes de prise de décision etles étapes d’une prise de décision en groupe.

Avertissement

Les documents de l'Association des Scouts du Canada sur laformation modulaire sont destinés à la formation des adultes del'Association. Bien qu'ils fassent référence à des politiques et à desrèglements officiels de l'Organisation mondiale du Mouvementscout et de l'Association des Scouts du Canada, ils ne remplacent pasces politiques et règlements officiels et ne sauraient être interprétéscomme tels.

Ce module de formation scoute a étéconçu à l'usage des adultes de l'Asso-ciation des Scouts du Canada enga-gés dans un processus de formationstructuré. Il peut être reproduit à desfins de formation ou de documenta-tion pourvu que la source soit men-tionnée.


Note. Pour alléger le texte et en faciliterla lecture, le genre masculin désignantdes personnes inclut les genres fémininet masculin.



Contenu du moduleANIMATION

DES ADULTES

MATIÈRE

1. Introduction

Le présent module a pour objet l'animation de groupes d'adultes.Tout responsable scout, à quelque niveau que ce soit, est appelé àanimer d'autres adultes, qu'il s'agisse de personnes regroupées encomité ou en équipe, réunies pour une activité précise, ou encore desmembres d'une instance. Ce module s'inscrit ainsi dans la continuitédu module ANI 1001 Animation d'un groupe de personnes (lespersonnes pouvant être tout aussi bien des jeunes que des adultes) etse complète du module TEC 1047 Tenue d'une réunion, consacréaux aspects plus techniques des réunions d'adultes.

Animation des adultes s'attarde particulièrement aux notions depouvoir et de leadership. Nous verrons qu’il n’y a pas de style deleadership idéal mais que le style de leadership, pour être efficace,doit s’adapter aux groupes et aux circonstances. C’est ce qu’onappelle le leadership situationnel. Nous terminerons avec quelquesnotions de base en matière de prise de décision.

2. Le pouvoir

Il est plutôt mal vu de déclarer ouvertement que l’on aime avoir dupouvoir. Le pouvoir est tabou. Les gens n’aiment pas être soumis aupouvoir. Pourtant, s’ils ont à choisir entre subir l’incertitude (quidécoule invariablement d’un système anarchique) ou subir le pouvoird’un dirigeant, ils choisiront bien souvent la deuxième option.

Le pouvoir est amoral, c’est-à-dire qu’il n’est ni bon ni mauvais.C’est l’utilisation qu’on en fait qui peut le rendre abusif ou, au con-traire, bénéfique. Généralement, on s’entend pour dire que lorsqu’ilest utilisé à des fins purement personnelles et au détriment desautres, il est abusif. On parle alors de manipulation. Par contre, lepouvoir peut être utilisé à des fins sociales, contribuer à la réalisationdes objectifs d’un groupe et même aider des personnes à progresser.On parle alors d’actualisation.

Le pouvoir englobe la notion d’influence. Si une personne a del’influence sur les autres, c’est qu’elle est capable d’affecter leurcomportement. Le pouvoir est la capacité d’utiliser cette influence

Le pouvoir est amoral,c’est-à-dire qu’il n’est nibon ni mauvais. Dans le

bon sens, il peut êtreutilisé à des fins

sociales, contribuer à laréalisation des objectifs

d’un groupe et mêmeaider des personnes à

progresser.

Le présent modules'attarde

particulièrement auxnotions de pouvoir et

de leadership.

FORMATION MODULAIRE


comme un instrument permettant d’atteindre les objectifs d’ungroupe.

Le contre-pouvoir est la capacité qu’a une personne d’atténuer lescontraintes exercées sur elle. Pour y arriver, elle utilisera les ressour-ces qui sont importantes pour le détenteur du pouvoir. Par exemple,un employé subalterne contrôle les dossiers dont son patron abesoin; il exerce un contre-pouvoir sur lui.

Distinguons maintenant les notions de pouvoir, d’autorité et deleadership. Si le pouvoir se définit comme la capacité d’utiliser soninfluence, l’autorité c’est le droit légitime de le faire. Quant auleadership, il peut être exercé par une personne en autorité, mais ilest souvent informel. Il est généralement fondé sur l’expertise ou lecharisme, ou encore les deux à la fois.

Le pouvoir peut s’exercer:

• par un individu sur un groupe;• par un individu sur un individu;• par un groupe sur un individu;• par un groupe sur un autre groupe.

Le leadership est toujours exercé par un individu sur un groupe.

Il convient de valoriser son propre leadership, de s’en rendreresponsable, de le prendre en main, de l’assumer. Les jeux d’in-fluences dans un groupe peuvent être très positifs. Cependant, il nefaut pas rester passif devant les gens qui veulent nous influencermais il ne faut pas non plus craindre de se laisser influencer.

3. Le style de leadership

Le style de leadership, c’est l’approche utilisée par un individu pourexercer son influence. La majorité des théories sur le leadership ontété élaborées dans le cadre des sciences de la gestion. Quelques-unesde ces théories ont été largement diffusées à une certaine époque etsont considérées aujourd’hui comme dépassées, par exemple lagrille managériale (Managerial Grid) de Blake et Moutton ou lecontinuum des styles de leadership sur la dimension «participation»de Tannenbaum et Schmidt. Elles ne sont toutefois pas dénuéesd’intérêt; c’est pourquoi elles sont mentionnées dans la bibliographieà la fin de ce module.

De nos jours, il est généralement admis qu’il n’existe pas de style deleadership idéal et que le leadership doit s’adapter aux circonstan-ces. Donnons l’exemple d’une randonnée en forêt avec des éclai-reurs. Cette randonnée tourne mal: un jeune se blesse grièvement.Le responsable présent prendra donc les décisions qui s’imposent etdonnera des ordres: «Pierre, va chercher du secours», «Paul et Jean,

Le pouvoir, c’est lacapacité d’utiliser soninfluence. L’autorité,c’est le droit légitime dele faire. Le leadership,c’est l’influence qu’ungroupe nous reconnaît.

Il n’existe pas de stylede leadership idéal, carle leadership doits’adapter auxcirconstances.

Le pouvoir est lacapacité d’utiliserl'influence comme uninstrument permettantd’atteindre les objectifsd’un groupe.



vous vous occupez du brancard», etc. Il adoptera spontanément unstyle autocratique, les circonstances ne se prêtant pas à la recherched’un consensus!

Par contre, la même troupe d’éclaireurs se retrouve plus tard au localet doit choisir le thème du prochain camp d’hiver. On verrait mal lemême responsable imposer son thème et donner des directives. Sonstyle de leadership sera beaucoup plus participatif et il laissera placeau choix des jeunes.

En plus des circonstances, Hersey et Blanchard1 proposent que leleader tienne compte de la maturité des participants. La définitionque ces auteurs donnent de la maturité inclut les deux élémentssuivants: la volonté de l’individu de contribuer aux objectifs dugroupe (on peut parler aussi de motivation) et la compétencenécessaire pour le faire.

La maturité est donc évaluée de la façon suivante:

• V ⇑ C ⇑ : Une volonté élevée et des compétences élevées;c’est le cas du participant expérimenté, qui est là depuis long-temps et qui a conservé sa motivation.

• V ⇑ C ⇓ : Une volonté élevée mais des compétences plusfaibles; c’est souvent le cas du débutant enthousiaste; il a peud’expérience et il a beaucoup de choses à apprendre, mais ilest prêt à investir l’énergie nécessaire.

• V ⇓ C ⇑ : Une volonté faible mais des compétences éle-vées; c’est la personne qui possède expérience et compétencemais qui est démotivée ou qui doute d’elle-même.

• V ⇓ C ⇓ : Une volonté faible et des compétences faibleségalement; c’est la personne qui a peu d’expérience, qui ne sesent pas compétente et qui se demande ce qu’elle est venuefaire dans cette galère.

Le style de leadership que le dirigeant devra adopter dépendra doncdu degré de maturité observé. Il y aurait ainsi quatre styles de base:

• Style 1: Direction V ⇓ C ⇓

• Style 2: Formation V ⇑ C ⇓

• Style 3: Encouragement V ⇓ C ⇑

• Style 4: Délégation V ⇑ C ⇑

1 Hersey, P. et K. Blanchard, Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources.

Le niveau de maturitése définit par la volonté

de l’individu decontribuer aux objectifs

du groupe et lacompétence nécessaire

pour le faire.

FORMATION MODULAIRE


L’efficacité, c’est l’application du style de leadership approprié à lasituation. Les étapes à suivre pour déterminer quel style de leadershipil convient d’adopter sont les suivantes:1. Déterminer la tâche à exécuter.

2. Établir le niveau de développement de l’individu ou dugroupe relativement à cette tâche.

3. Évaluer le degré de motivation de l’individu ou du groupe.

4. Appliquer le comportement approprié.

Pour bien choisir notre stratégie d’intervention en fonction ducontexte et des personnes, il nous faut recueillir sur chacun desparticipants le plus de renseignements possible: ses goûts, sesintérêts, ses limites, ses compétences, ses appréhensions, ses objec-tifs personnels... Plus nous connaissons les membres du groupe,plus notre leadership sera efficace.

Style 1: la direction V ⇓ C ⇓

Lorsque les individus n’ont pas les habiletés et l’expérience requisespour accomplir les tâches qui leur sont confiées et qu’en plus leurmotivation est incertaine, le leader adopte un style directif. Il établitles objectifs, détermine la procédure, dirige les opérations et assureun certain contrôle. Le groupe a donc le sentiment d’être dirigé parquelqu’un qui sait où il va, ce qui a pour conséquence de le rassureret de lui donner une marche à suivre claire.

Cependant, les membres du groupe doivent sentir qu’ils sont respectéset qu’ils ont droit à l’erreur. Pour se sentir plus motivés, ils doiventavoir le sentiment d’être compétents. Aussi, les tâches qui leur sontconfiées seront proportionnelles à leurs capacités. Elles seront plusrestreintes au début et s’enrichiront progressivement. Une formationpeut s’avérer essentielle et procurer à la fois connaissances, habiletéset motivation.

En même temps, le leader doit être très sensible à l’évolution dugroupe. En effet, au fur et mesure que le groupe développe des com-pétences et acquiert de l’expérience, le style de leadership doits’ajuster à la nouvelle situation. Or, bien souvent, le leader a de ladifficulté à délaisser les fonctions de contrôle et à faire confiance augroupe. Il doit pourtant confier plus de responsabilités s’il veutconserver la motivation des personnes et leur permettre de prendreune part active à la vie du groupe.

Si, à ce stade, il conserve son style directif, il risque de perdre sonleadership puisqu’il sera perçu comme un obstacle à la croissance dugroupe. Si, ayant perdu son leadership, il continue d’occuper unposte en autorité, il ne lui restera que la manipulation pour exercerune influence sur le groupe. Dans un mouvement où le bénévolat

Dans le style directif, legroupe a le sentimentd’être dirigé parquelqu’un qui sait où ilva.

Au fur et mesure que legroupe développe descompétences etacquiert del’expérience, le style deleadership doits’ajuster à la nouvellesituation.

L’efficacité, c’estl’application du style deleadership approprié àla situation.



représente la principale ressource humaine, il va sans dire qu’unetelle situation causera conflits et démissions.

Style 2: la formation V ⇑ C ⇓

Généralement, le style formatif s’applique aux nouveaux groupesou aux nouveaux membres d’un groupe. Ceux-ci arrivent avecbeaucoup d’enthousiasme mais ils n’ont pas encore acquis l’expé-rience nécessaire pour assumer leurs tâches de façon autonome.

Le leader devient donc un formateur. Il doit déterminer des objectifsd’apprentissage, se donner des moyens pour les atteindre et procé-der par étapes tout en concédant un certain droit à l’erreur.

Style 3: l’encouragement V ⇓ C ⇑

Ici, nous avons affaire à des personnes parfaitement capablesd’accomplir leurs tâches, mais démotivées. Le leader efficace doitchercher à identifier les causes de cette démotivation et tenter d’yapporter des correctifs.

La motivation peut dépendre de trois facteurs:

• la participation: la personne doit sentir qu’elle a droit deparole, que ses interventions et que ses actions peuventinfluencer la progression du groupe et qu’elle prend réelle-ment part aux décisions. Il convient alors de solliciter son aviset d’en tenir compte. Dans certains cas, le manque de motiva-tion peut être une conséquence de conflits antérieurs et d’uneperte de confiance. Dans ce cas, les énergies devront êtreredoublées pour regagner la confiance des personnes. Unepremière étape consiste à leur permettre d’exprimer leursfrustrations. Quelques connaissances en écoute active et engestion de conflits peuvent s’avérer nécessaires.

• l’intérêt: la personne doit être intéressée par les activités dugroupe, elle doit être en accord avec les objectifs et prendreplaisir aux tâches. Il convient ici de vérifier si cette personneest toujours à sa place dans ce groupe. Peut-être a-t-ellebesoin d’un nouveau défi! Dans ce cas, on peut l’orienter versune autre fonction au sein du groupe ou ailleurs, la proposerpour une nomination, la recommander pour un autre poste.

• la compétence: toute personne a besoin de se sentir compé-tente, valorisée et dans une certaine mesure importante pourles autres membres du groupe. Souvent des personnes trèscompétentes n’ont pas conscience de leur valeur ou se sententinsécures devant une nouvelle tâche qu’elles sont par ailleursparfaitement capables d’exécuter. Il faut alors les rassurer, lesvaloriser et les encourager.

Dans le style formatif,le leader devient un

formateur.

Dans le style quiprivilégie

l'encouragement, leleader efficace doit

chercher à identifier lescauses de la

démotivation et tenterd'y apporter des

correctifs.

FORMATION MODULAIRE


Le leader a donc avantage à favoriser la participation, à conserverl’intérêt des membres du groupe et à utiliser et valoriser au maxi-mum les compétences de chacun.

Style 4: la délégation V ⇑ C ⇑

Lorsqu’un individu ou un groupe est la fois motivé et compétent, leleader a avantage à procéder par délégation. Déléguer c’est:

• partager ses responsabilités;• accorder l’autorité nécessaire pour assumer les responsabili-

tés qui ont été déléguées.

On demeure toujours responsable face à une personne ou à ungroupe de personnes, même si on délègue. Par contre, pour permet-tre aux personnes d’assumer les responsabilités partagées, il estimportant de leur confier l’autorité nécessaire pour agir. On délègueen fonction des intérêts, des compétences et des aptitudes à atteindreles objectifs.

Comment déléguer

• Les objectifs de la tâche doivent être clairement formulés.

• Les limites d’autorité sont définies.

• La personne à qui on délègue une tâche doit bien comprendresa nature et ses objectifs. Il est préférable de décrire cettetâche par écrit.

• La personne à qui on délègue une tâche doit aussi connaîtrele budget et le matériel dont elle dispose, les personnes qu’elleaura éventuellement à coordonner ainsi que les décisionsprises par le groupe concernant les procédures et les orienta-tions.

• Un échéancier est fixé. De plus, on prévoira quelques réu-nions de contrôle en cours de route pour s’assurer que tout vabien, répondre aux questions ou inquiétudes, assurer lescommunications avec les autres sous-groupes de travail etpermettre d’apporter des ajustements au besoin.

Souvent, celui qui délègue est anxieux pour diverses raisons: il apeur de perdre sa place, il ne fait pas confiance, il se croit pluscompétent pour exécuter la tâche, il souffre d’un sentiment d’insé-curité personnelle ou il est incapable de définir clairement sesattentes. Il faut savoir que plus la personne à qui on délègue unetâche ressent cette anxiété, plus elle aura de la difficulté à accomplirefficacement cette tâche. La délégation exige que l’on puisse confierune marge d’initiative et d’autonomie suffisante pour éviter d’avoirà tout contrôler.

Dans le style quiprivilégie la délégation,toutes les tâchespeuvent être déléguéesen entier ou en partie.

La délégation exige quel'on puisse confier unemarge d’initiative etd’autonomie suffisantepour éviter d’avoir àtout contrôler.



4. Manipulation ou actualisation

On peut identifier deux grandes orientations dans l’utilisation dupouvoir2:

• la manipulation• l’actualisation

La manipulation peut prendre différentes formes. Shostrom en arelevé huit que nous allons résumer. Il est à noter qu’il est rare deretrouver un style à l’état pur. La plupart des manipulateurs utilisentune combinaison de deux styles ou plus.

Le dictateur: C'est un dominateur qui manipule par la craintequ’il inspire. Il exagère sa force, cite facilementles autorités et tente d’écraser les autres par tousles moyens. Il y a plusieurs variantes du dicta-teur: la mère supérieure, le caïd, les jeunes loupsde la finance…

Le faible: Le faible a développé des talents remarquablespour manipuler les autres et particulièrementles… dictateurs. Il exagère sa vulnérabilité, sasensibilité, et il adopte en général un comporte-ment plutôt passif. Il peut même aller jusqu’àjouer l’imbécile pour éviter d’assumer ses res-ponsabilités.

Le calculateur: Le calculateur manipule par le contrôle qu’ilexerce sur les autres à force de mentir, de lestromper, de jouer plusieurs rôles à la fois, d’am-plifier les rumeurs. Il peut être un vendeur ou unséducteur redoutable.

Le parasite: C’est celui qui s’organise toujours pour refilerson travail aux autres. Il est prêt à inventer leshistoires les plus abracadabrantes pour se justi-fier.

La brute: La brute exagère son hostilité et son agressivité.Elle manipule en menaçant les autres. La brutepeut même aller jusqu’à la cruauté. On la re-trouve parmi les tyrans, les mégères, les humi-liateurs et les fiers-à-bras.

2 Shostrom, E. L., Man, The Manipulator - The Inner Journey fromManipulation to Actualization, Nashville, Tenn., Abingdon Press, BantamBook, 1967.

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Le bon diable: Le bon diable manipule par sa gentillesse, songrand cœur, son amour des autres. Il ne veutjamais blesser personne, ce qui lui donne unexcellent prétexte pour ne pas dire ce qu’ilpense. Il est difficile à déjouer parce qu’il dé-courage toute tentative de confrontation.

Le juge: Le juge exagère la critique. Il ne fait pas con-fiance et blâme facilement les autres. Convaincuqu’il détient la vérité absolue, il se permet dedire aux autres quoi faire et comment le faire,compare les gens entre eux, condamne, prendnote de toutes les erreurs.

Le protecteur: Le protecteur exagère l’appui qu’il donne auxautres. Il est extrêmement dévoué au point dedevenir une sorte de martyr. Il n’hésite pas à uti-liser la culpabilisation et le chantage émotifpour que les autres se sentent redevables enverslui et n’osent le contester.

Plusieurs des styles de manipulation sont complémentaires. Ainsi,dans un même groupe, les faibles se retrouvent souvent avec undictateur, le parasite avec un protecteur et ainsi de suite. Il est doncpossible de découvrir quel est notre propre style de manipulation enobservant la manière dont les autres nous manipulent... N’oublionspas qu’en chacun de nous existe un manipulateur. C’est que la mani-pulation est bien tentante. En effet, quand on veut arriver à ses finsrapidement, elle peut s’avérer très efficace...

Notons toutefois que la manipulation comporte certains risques. Lemanipulateur démasqué perd toute crédibilité au sein du groupe etdoit subir les foudres de ses victimes.

Shostrom propose de transformer nos comportements manipulateursen comportements authentiques. C’est ce qu’il appelle l’actualisationde soi. L’actualisation implique des valeurs qui vont à l’encontre dela manipulation:

L’honnêteté: C’est la capacité d’être soi-même, de s’expliquerdirectement.

La conscience: Cela suppose une réceptivité à tout ce qui sepasse autour de soi, une capacité à s’y intéresseret à y répondre sans chercher à nier des aspectsde la réalité.

La liberté: C’est la capacité de respecter la liberté desautres et de soi-même.

Le manipulateurdémasqué perd toutecrédibilité au sein dugroupe et doit subir lesfoudres de sesvictimes.



La confiance: La confiance n’est pas la naïveté. Avoir con-fiance, c’est avoir foi en ses capacités et encelles des autres.

La description des comportements manipulateurs comme des com-portements d’actualisation proposés par Shostrom est certes incom-plète, mais elle fournit des éléments intéressants de réflexion et ellepeut aider à comprendre comment certains utilisent leur pouvoir.

5. La prise de décision

La prise de décision est l’aboutissement du travail d’un groupe. Sanselle, les efforts du groupe sont sans objet et inutiles. Décider, c’estchoisir entre plusieurs alternatives à partir d’un certain nombre decritères dans le but d’agir.

Types de décisions

Un groupe de travail ou de gestion doit prendre de nombreusesdécisions. Certaines comportent peu de risques (approuver unprogramme de camp), d’autres sont plus complexes et exigent unebonne préparation (ouvrir une nouvelle unité). On peut regrouperles décisions en deux classes:

• les décisions programmées,• les décisions non programmées.

Les décisions programmées sont généralement conformes aux po-litiques, aux procédures et aux règlements du groupe. Un grandnombre de décisions sont programmées. Il est important que lesnormes et procédures soient écrites pour assurer la cohérence.

Les décisions non programmées sont reliées à des événementsponctuels. Elles requièrent, de la part des membres du groupe, descapacités d’analyse et de créativité, un sens de la concertation et lavolonté de résoudre les problèmes qui se posent.

La prise de décision fait appel à:

• la perception,• la mémoire,• la conception,• le raisonnement,• le jugement,• l’imagination et l’intuition,• l’affectivité,• la volonté,• la créativité.

La prise de décision estl’aboutissement dutravail d’un groupe.

Sans elle, les efforts dugroupe sont sans objet

et inutiles.

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Modalités de prise de décision en groupe

La façon de prendre une décision a un impact majeur sur le climatdu groupe. Nous présentons ici les principales modalités de prise dedécision. Chacune a son utilité. De la même façon que le style deleadership doit pouvoir s’adapter à la situation, la méthode de prisede décision doit tenir compte du contexte.

Décision impulsive

Une décision impulsive se prend sans réflexion ni processusd’analyse. Il s’agit d’un mode de décision extrêmement rapide. Legroupe n’a pas le temps d’analyser la situation et il doit néanmoinsprendre une décision. On ne choisit pas de prendre une décisionimpulsivement puisque la fonction de choix implique nécessaire-ment une réflexion.

Ce mode de décision comporte un grand risque d’erreur, mais il peutaussi être salutaire. Prenons l’exemple suivant: en conduisant uneautomobile, nous donnons subitement et sans regarder dans le rétro-viseur un coup de volant pour éviter de heurter un passant. Ce réflexepeut sauver la vie du passant et nous permettre de poursuivre notreroute. Mais si, au même moment, un camion cherche à nous doubler,nous risquons de causer un accident beaucoup plus grave.

Décision par voie d’autorité

Certains groupes fonctionnent selon une structure hiérarchiqueindiquant clairement à qui il revient de prendre la décision. Legroupe peut suggérer des idées, mais la personne en autorité seréserve le droit de décider. Dans certains cas, la décision est prisesans consultation préalable.

Une prise de décision par voie d’autorité a l’avantage d’être rapide.Elle peut être très appropriée dans certaines circonstances. «Contrai-rement à une opinion très répandue dans notre société démocratique,il y a de nombreux cas où une décision très autoritaire peut être bienacceptée par les subalternes: lorsqu’il y a une urgence, que le leaderest perçu comme un grand expert ou qu’il a un pouvoir charismatique,que les subalternes se sentent peu sûrs d’eux-mêmes par manqued’expérience, de compétence, etc. Par contre, il existe évidemmentplusieurs situations où toute solution imposée par la direction seraittout à fait inacceptable aux yeux des subalternes3.»

Par ailleurs, une décision prise par voie d’autorité comporte desrisques. Souvent, l’action effectuée par la suite est peu conforme auxdésirs de celui ou celle qui a pris la décision. Le groupe peut avoirmal compris ou n’être pas d’accord et saboter son exécution. Finale-

La façon de prendreune décision a unimpact majeur sur leclimat du groupe.

3 Côté, Nicole et al., Individu, groupe et organisation, Gaëtan MorinÉditeur, Chicoutimi, 1986, p. 262.

Une décision impulsivese prend sans réflexionni processus d’analyse.

Une prise de décisionpar voie d’autorité al’avantage d’être rapide,mais elle comporte desrisques.



ment, les risques d’erreur sont beaucoup plus grands lorsqu’unedécision importante repose sur un seul individu. Ce dernier se privede l’information et des idées que les autres membres du groupe pour-raient lui apporter.

Décision minoritaire

Une décision minoritaire est une décision prise sans le consente-ment de la majorité. La plupart du temps, ce mode de décision eststatutaire: le conseil d’administration pour une assemblée, l’exécutifpour un conseil d’administration, le quorum pour un groupe officielqui compte des absents, etc. Le pouvoir décisionnel de ces minoritésest défini dans les statuts, les normes ou la pratique du groupe ou del’organisation.

Il peut arriver que ce mode de décision s'applique dans d’autres cir-constances. Une minorité de personnes dans un groupe peut réussirà faire prendre une décision en vitesse ou en utilisant des procédésdouteux. Il arrive aussi qu’un individu, qui tient à faire passer uneproposition, lance un «Tout le monde est d’accord?» ou «Pasd’objections?». Si personne ne répond dans les deux ou trois secon-des qui suivent, la proposition est adoptée. Un grand nombre dedécisions se prennent ainsi de façon précipitée.

Ce genre de situation a pour effet de causer une grande insatisfactionauprès de l’ensemble des membres. Les réactions diffèrent selon lesindividus. Certains capituleront et adopteront une attitude défaitiste.D’autres réagiront avec hostilité. Dans tous les cas, des jeux de cou-lisse apparaîtront et la décision risque d’être sabotée.

Décision majoritaire

La décision majoritaire, par voie de vote, nous est très familière. Elleest le reflet des systèmes politiques qui prévalent dans les paysdémocratiques. Après une période de discussion, les membres sontappelés à se prononcer pour ou contre la proposition. Dans lesassemblées formelles, on tiendra compte également des abstentions.Le vote peut se prendre à main levée ou par scrutin secret. En cas dedivergence, la majorité des voix l’emporte. L’ensemble du groupeaccepte la décision majoritaire. Connu de tous, habituellementconsidéré comme acceptable et satisfaisant par l’ensemble desmembres du groupe, ce mode de décision est utilisé dans de nom-breuses situations.

Toutefois, ce mode de décision est souvent la cause d’une frustrationpour la minorité. Le vote entraîne des coalitions et la préoccupationdes perdants est beaucoup plus de gagner le prochain combat que dese rallier à la majorité. Pour qu’une décision majoritaire soit vrai-ment acceptée par l’ensemble du groupe, il faut s’assurer que leclimat s’y prête.

Une minorité depersonnes dans un

groupe peut réussir àfaire prendre une

décision en vitesse ouen utilisant des

procédés douteux.

Le mode de décisionmajoritaire est utilisédans de nombreusessituations, mais il est

souvent la cause d’unefrustration pour la

minorité.

FORMATION MODULAIRE


Décision par consensus

Le consensus diffère de la décision unanime. «Tous les membres nepartagent pas la même opinion sur une proposition, mais ils finissentpar voter dans le même sens: les uns sont convaincus du bien-fondéde la proposition tandis que les autres — sans démission, sans dépit,et tout en conservant leur avis préférentiel — se rallient loyalementet ouvertement à la proposition, compte tenu de l’objectif collectif,des circonstances particulières de la décision et de la confiancequ’ils accordent aux premiers et au groupe, ou à l’équipe dans sonensemble. Le consensus n’est absolument pas un vote majoritaireimposé4.»

Le consensus exige que la communication soit suffisamment ouvertepour que l’ensemble des membres du groupe aient l’impressiond’avoir eu la chance d’influencer la décision.

Ce procédé est celui qui permet la plus grande efficacité et lameilleure cohésion quand viendra le temps d’appliquer la décisionde façon concrète. Par contre, c’est aussi le procédé qui requiert leplus de temps et d’investissement personnel de la part des membresdu groupe. Chaque membre doit avoir le temps de bien comprendrel’énoncé de la proposition, d’évaluer l’enjeu de la décision et de fairevaloir son opinion jusqu’à ce qu’il se sente bien compris par lesautres.

On comprendra que le consensus ne convient pas aux situations quiexigent une décision rapide. Cependant, les décisions concernant lesprocédures, la mission, les statuts et règlements nécessitent l’appuide tous les membres du groupe et devraient faire l’objet d’un con-sensus. Précisons aussi que dans certaines circonstances, le groupepeut décider, par consensus, de donner entière autorité à une per-sonne pour prendre les décisions qui s’imposent lorsque ces dernièresdoivent être prises rapidement.

Décision unanime

Une décision unanime est une décision où «tous les membres dugroupe partagent nettement la même opinion concernant une propo-sition et votent explicitement dans le même sens5.» Bien que l’una-nimité soit le mode idéal, elle n’est pas toujours nécessaire pour quela prise de décision soit efficace. Il faut d’ailleurs faire attention dene pas l’ériger en modèle. Les groupes qui prennent toujours desdécisions unanimes sont par définition des groupes intolérants oùl’expression des désaccords est interdite.

4 Aubry, J.-M. Dynamique des groupes, p. 50.5 Ibid.

La décision parconsensus est leprocédé qui requiert leplus de temps etd’investissementpersonnel de la partdes membres dugroupe.

L’unanimité n’est pastoujours nécessairepour que la prise dedécision soit efficace.



Les étapes d’une prise de décision

Première étape: DÉFINITION DU PROBLÈME

Chaque membre du groupe doit connaître de façon précise sur quoiportera la décision:

• Quelle est la nature de la décision?• Quelles en sont les causes (quel problème cherche-t-on à

régler par cette décision)?• Quelles en sont les conséquences?• Quelle est la perception de chacun des membres de la décision

à prendre?

Deuxième étape: INVENTAIRE DES OPINIONS

Une fois l’objet de la décision clairement défini et compris par tousles participants, on procède à l'inventaire des opinions. Au cours decette étape:

• on recueille le plus grand nombre d’opinions et on en fait uneliste,

• on ne porte aucun jugement.

Décision unanime

Décision par consensus

Décision majoritaire

Décision minoritaire

Décision fondée sur l’autorité

Décision impulsive

Tableau récapitulatif

Tous les membres acceptentvraiment le choix final.

Les points de vue sont discu-tés à fond et tous les membresacceptent de se rallier loyale-ment et ouvertement à la pro-position finale.

La majorité impose sa déci-sion à l’ensemble du groupe.

Quelques individus, soit de fa-çon statutaire, soit en usant destratégies de manipulation,prennent la décision pour l’en-semble du groupe.

Le choix final est imposé par lepouvoir légitime.

La décision se prend sans ana-lyse.

FORMATION MODULAIRE


Troisième étape: ÉVALUATION DES OPINIONS ET FORMULATION DES

SOLUTIONS POSSIBLES

Le groupe est appelé à peser le pour et le contre de chacune desopinions. C’est la phase du débat pendant laquelle les positionspeuvent se durcir. Les fonctions d’animation6 sont particulièrementutiles au cours de cette étape, car elles permettront au grouped’échanger les points de vue dans un climat de respect et d’écoute.

Quatrième étape: PRISE DE DÉCISION

Le groupe est prêt à prendre une décision. La décision se prend selonl’un ou l’autre des modes suivants:

• le vote,• le consensus,• l’unanimité.

Comment favoriser la prisede décision en groupe7

Pour favoriser la prise de décision collective, les membres d’ungroupe doivent éviter:

• les attaques personnelles, les jugements sur la personne, lesévaluations préconçues, la crainte du ridicule,

• la manipulation par certains membres qui cherchent à impo-ser un choix qui leur est favorable,

• le choix rapide et non motivé d’une solution, à cause de l’im-patience d’un ou de plusieurs membres du groupe pressésd’en finir.

Mais ils doivent:

• stimuler les autres membres du groupe, les inciter à déployertoutes leurs ressources créatives,

• faire preuve de tolérance et de confiance en la valeur des idéesdes autres membres du groupe,

• essayer de peser le pour et le contre de chacune des solutions,et obtenir que tout le monde dise ce qu’il pense d’unesolution,

6 Voir le module ANI 1001 Animation d’un groupe de personnes.7 D’après Héroux, A. Supervision efficace dans le Bulletin de la Banquefédérale de développement, octobre 1988.



• se mettre d’accord sur la façon d’appliquer la décision, pourque les membres du groupe s’acquittent ensemble de la tâchede la façon la plus adéquante possible,

• s’assurer de l’accord véritable de chacun des membres dugroupe,

• permettre que chacun trouve sa place, se sente valorisé etmotivé face à la tâche.

Note. Plusieurs des pistes de réflexion proposées ici sont inspiréesde Bergeron, J.L., Côté Léger, N., Jacques, J. et Bélanger, L. Lesaspects humains de l’organisation, p. 227.

1. a) Parmi les personnes que vous avez connues, nommez-en trois qui ont eu une influence positive sur vous ousur un groupe dont vous faisiez partie. En quoi cetteinfluence a-t-elle été positive?

b) Parmi les personnes que vous avez connues, nommez-en trois qui ont eu une influence néfaste sur vous ou surun groupe dont vous faisiez partie. En quoi cetteinfluence a-t-elle été négative?

2. Certains croient que le besoin d’acquérir du pouvoir masqueun complexe d’infériorité. Qu’en pensez-vous?

3. Certains prétendent que pour être un responsable adulte dansle scoutisme il faut avoir un fort besoin de pouvoir. Qu’enpensez-vous?

4. a) Parmi les huit styles de manipulation de Shostrom,identifiez celui qui vous caractérise le plus.

b) Essayez d’imaginer la meilleure et la pire chose quipourraient vous arriver si vous adoptiez un comporte-ment honnête, conscient, libre et confiant.

PÉDAGOGIE

FORMATION MODULAIRE


5. Étude de cas: QUATRE SITUATIONS POUR UN MÊME LEADER

Pour chacune des situations décrites ici, tentez de diagnosti-quer le style de leadership que vous devriez adopter:

a) Vous êtes responsable d’une troupe. Yvon est unnouveau venu dans votre équipe. Jusqu’à maintenant,il n’a pas eu beaucoup de succès auprès des jeunes. Cesderniers lui ont reproché sans ménagement le choix desses jeux, jugés trop «bébés» ou «niaiseux». Cela a unpeu découragé Yvon, mais il a décidé de continuerquand même. Il vient de suivre une session Initiation.Il est plus enthousiaste et voudrait préparer au completune réunion pour démontrer qu’il a vraiment appris.Mais il voudrait avoir votre avis car il craint un peu lejugement des jeunes.

b) Vous êtes président du conseil de groupe. Martine ysiège depuis plusieurs années. Elle a beaucoup d’ini-tiative. Elle arrive avec un nouveau projet de campa-gne de financement complètement planifié. Vous savezqu’elle y pensait depuis longtemps et elle est convaincueque ça marchera. Elle vous présente son projet pourapprobation.

c) Vous êtes responsable de la formation de votre district.Julie est membre d'une équipe d'adultes éducateursdans un poste mixte. Elle a appris que vous étiez à larecherche d’un moniteur pour la prochaine session deformation en camping d’hiver. Elle a suivi sa formationen scoutisme d'hiver dans un autre district et a vécuplusieurs expériences de camping d'hiver avec sonposte. Elle vient offrir ses services. L’idée de faire dela formation l’emballe. Mais elle ne semble pas cons-ciente de la préparation qu’une session exige et elle n’aaucune expérience dans l’animation ou la formationd’adultes.

d) Vous êtes responsable de groupe et vous avez pris encharge l’organisation d'une activité de montée à laquelleparticiperont toutes les unités du groupe. Vous avezdélégué plusieurs tâches, notamment l’organisationtechnique à Pierre, un adulte éducateur chez lesLouveteaux, qui a fait ses preuves lors de montéesprécédentes. Or, vous apprenez que Pierre aurait pré-féré avoir une tâche plus animative. Il en a assez qu’onle sollicite toujours pour l’aspect technique. Il estfrustré. Mais il n’a pas osé le dire. Il a l’impressiond’hériter de la tâche dont personne ne veut. Au momentoù vous apprenez sa frustration, il est trop tard pourrépartir les tâches autrement.



AUBRY, J.-M. Dynamique des groupes, Les Éditions de l’Homme,Montréal, 1994.

AUBRY, J.-M., MASSE, J.-M. et ST-ARNAUD, Y. Entraînement autravail en équipe, Lausanne, CIM-INPER, 1990.

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BLAKE, R. R. et MOUTON, J. S. The Managerial Grid, Houston,Texas, Gulf Publishing Company, 1964.

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LUFT, J. La stratégie du dauphin, Montréal, Éditions de l’Homme,1994.

MARCOTTE, F., L’action communautaire - ses méthodes, ses outils,ses rouages et sa gestion, Éditions Saint-Martin, Montréal, 1986.

MINTZBERG, H. Le manager au quotidien. Les dix rôles du cadre.Paris, Éditions d’organisation, Montréal, Éditions Agence d’Arc,1984.


FORMATION MODULAIRE


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VIENNEAU, J. G. Le leadership au service des individus et desorganisations, Moncton, Éditions d'Acadie, 1993.



Grille d’évaluation en situation d’animation

En situation d’animation d’un groupe, l'adulte en apprentissage seraévalué sur les points suivants:

L’objectif Tous les membres du groupe connaissent lesobjectifs du groupe et peuvent les résumer.

Le contenu Les participants savent ce qu’ils ont à faire.Chaque participant a une idée de ce que lesautres ont à faire.Quand une décision est prise, chacun sait surquoi porte la décision.Les ressources de chacun sont mises àcontribution.

Les relations L’animateur connaît au moins une caractéristi-que de chacun des membres du groupe.Chaque participant a l’occasion de s’exprimerau cours des réunions.Les réunions se déroulent dans un climat derespect.Il y a des pauses ou des moments de détente ennombre suffisant.

La procédure Il y a un temps alloué pour chaque activité ainsiqu’un échéancier.Les règles de fonctionnement sont connues dechacun.Les règles de fonctionnement sont observées.Il y a une courte évaluation à la fin de chaqueréunion.

Le leadership Capacité à exercer un leadership positif au seind’un groupe.Capacité d’identifier son propre style d’ani-mation.Capacité d’adapter son style d’animation enfonction de la situation et de la maturité dugroupe.Capacité de définir et de confier les mandats enfonction des personnes et des tâches à accomplir.Capacité de favoriser le mode de décision quiconvient le mieux.

Évaluation formative du moduleANIMATION

DES ADULTES

TEC 1046 — TENUE D'UNE RÉUNION

1Association des Scouts du Canada — Juin 2000



FOR 0001 Plan de formation personnelANI 1001 Animation d’un groupe de

personnesANI 1002 Les jeunes d'abordANI 1003 Communication efficaceSOC 1004 Adultes dans le scoutismeSOC 1005 Principes fondamentaux

du scoutismeSOC 1006 Développement spirituelSOC 1007 Structure et organisation




du Badge de Bois





ANI 1041 Animation des adultesGES 1042 Gestion des ressources

adultes 1GES 1043 Recrutement des adultesGES 1044 Gestion financière 1GES 1045 Gestion de l’informationGES 2012 Financement 2TEC 1046 TENUE D’UNE RÉUNIONTEC 1047 Recrutement et accueil

des jeunes

FORMATION MODULAIRE

Tenue d’uneréunion

TEC 1046

Deuxième éditionJuin 2000


d'assemblée

FORMATION MODULAIRE

2 Association des Scouts du Canada — Juin 2000

Sommaire

CONTENU ..................................... 3

Matière ........................................... 3

1. Qu’est-ce qu’une réunion? .... 3

2. Les réunions dans lescoutisme ............................... 3

3. Pourquoi tenir une réunion ? . 4

4. Les modes de délibération ..... 4

5. Règles de fonctionnement ..... 5

6. Les rôles .............................. 13

7. L’efficacité en cinq étapes ... 14

8. Le calendrier des réunions ... 17

9. La distributionde l'information ................... 17

10. Au-delà des règles ............... 18

Pédagogie ...................................... 19


Évaluation formative ................... 21

Objectifs du moduleTENUE D’UNE RÉUNION

Objectif général

Développer des aptitudes de base pour planifier, conduire etassurer le suivi de réunions d’adultes.


1. Préparer un ordre du jour.

2. Préparer les avis de convocation.

3. Rédiger un procès-verbal.

4. Utiliser les principales règles de procédure lors d’uneassemblée délibérante.

5. Utiliser quelques règles de procédure lors des discussionset des tables rondes.

6. Décrire les rôles de président, vice-président et secrétaire.

7. Identifier les étapes d’une réunion.

8. Assurer le suivi entre les réunions.

9. Planifier l’ensemble des réunions.

Avertissement

Les documents de l’Association des Scouts du Canada sur laformation modulaire sont destinés à la formation des adultes del’Association. Bien qu’ils fassent référence à des politiques et à desrèglements officiels de l’Organisation mondiale du Mouvementscout et de l'Association des Scouts du Canada, ils ne remplacent pasces politiques et règlements officiels et ne sauraient être interprétéscomme tels.

Ce module de formation scoute a étéconçu à l’usage des adultes de l’Asso-ciation des Scouts du Canada enga-gés dans un processus de formationstructuré. Il peut être reproduit à desfins de formation ou de documenta-tion pourvu que la source soit men-tionnée.


Note. Pour alléger le texte et en faciliterla lecture, le genre masculin désignantdes personnes inclut les genres fémininet masculin.



Contenu du moduleTENUE D’UNE RÉUNION

MATIÈRE

Une réunion est unpartage d’idées ou derenseignements entre

personnes.

1. Qu’est-ce qu’une réunion?

On parle de réunion dès que deux personnes ou plus se rencontrentpour élaborer une stratégie, résoudre un problème, échanger desrenseignements. Il y a toutes sortes de réunions: fortuites ou infor-melles, politiques, communautaires, professionnelles.

On peut réunir physiquement les personnes convoquées, mais onpeut également utiliser d’autres moyens comme la téléconférenceou Internet.

La réunion est donc un partage d’idées ou de renseignements entrepersonnes. On assiste à une réunion chaque fois que l’on a besoin desautres pour agir, pour atteindre un objectif donné.

2. Les réunions dans le scoutisme

Les réunions sont nombreuses dans le scoutisme. Celles dont il seraquestion dans ce module sont les réunions d’adultes, tenues dans lebut principal d’assurer le fonctionnement de l’organisation scoute.On pense tout de suite aux réunions officielles des diverses instancesaux multiples niveaux de la structure — conseil d’administration,conseil de gestion ou comité exécutif, conseil d’animation, commis-sariat, comités divers —, mais il y a aussi des réunions officieusesqui, sans s’inscrire dans un cadre rigide ou prédéterminé, n’en sontpas moins déterminantes dans certains cas.

Le présent module n’aborde pas les réunions extraordinaires quiréunissent un très grand nombre de participants, comme les colloques,séminaires ou autres rassemblements d’adultes. On trouvera toutefoisdans les pages qui suivent des principes qui peuvent aussi s’appliquerà ces grandes réunions.

Il y a des réunionsofficieuses qui, sans

s’inscrire dans uncadre rigide ou

prédéterminé, n’en sontpas moins

déterminantes pour lefonctionnement du

Mouvement scout danscertains cas.

FORMATION MODULAIRE


3. Pourquoi tenir une réunion ?

La réunion est un outil de communication indispensable lorsque lebut recherché est le partage des idées. Pour se comprendre, il faut separler. La réunion remplit plusieurs fonctions, parfois simultanément:

• donner de l’information;• préciser l’objectif;• résoudre un problème;• élaborer une stratégie d’ensemble;• renforcer le sentiment d’appartenance;• évaluer le progrès accompli;• susciter de nouvelles idées.

Malgré leur utilité évidente, les réunions sont parfois mal perçues.C’est que, mal planifiée ou mal dirigée, une réunion peut devenirennuyeuse et donner l’impression d’une perte de temps monumentale.Pour savoir si une réunion est réussie, on peut se poser quelquesquestions élémentaires :

• Les participants ont-ils appris quelque chose de nouveau ?• Des décisions ont-elles été prises ?• Les participants savent-ils quoi faire ?• Dans quelle mesure cette réunion aidera-t-elle les participants

à atteindre l’objectif du groupe ?• Les participants ont-ils collaboré entre eux, ont-ils été ouverts

et positifs ?

Nous verrons dans ce module comment arriver à organiser des réu-nions efficaces.

4. Les modes de délibération

Pour arriver à prendre des décisions en groupe, il faut se donner desrègles simples et comprises par tous les participants. Il faut recourirà la manière rationnelle sans tomber dans l’excès de procédure.C’est pourquoi nous proposerons des règles courantes qui nous ap-paraissent essentielles.

Pour la plupart des réunions, on retrouve trois modes de délibération:

• la discussion,• la table ronde,• l’assemblée délibérante.

La discussion

Informelle ou officieuse, la discussion est le mode le plus libre. Lesparticipants ont accès à toute l’information pertinente avant de se

Pour arriver à prendredes décisions engroupe, il faut sedonner des règlessimples et comprisespar tous lesparticipants.

Mal planifiée ou maldirigée, une réunionpeut devenir ennuyeuseet donner l’impressiond’une perte de tempsmonumentale.

La réunion est un outilde communicationindispensable lorsquele but recherché est lepartage des idées.



prononcer sur le sujet à l’étude. Le partage des idées, enrichi desconnaissances et de l’expérience de chacun, contribue à mieux ana-lyser un problème et à trouver des solutions.

La table ronde

Généralement la table ronde s’effectue avec un petit nombre departicipants (5 à 10), disposés en cercle. Ceux-ci possèdent unebonne information de base sur le sujet à l’étude. Ils partagent leursconnaissances, échangent leurs points de vue. Un animateur ou uneanimatrice veille à équilibrer les interventions.

La table ronde se termine par un tour de table où chacun présente sapropre synthèse de la discussion et propose une solution. Enfin, legroupe cherche à faire consensus sur la solution qui sera retenue.

L’assemblée délibérante

Quand les participants sont plus nombreux (plus de 10) et que lesdécisions peuvent avoir un impact important sur les objectifs dugroupe, on retient l’assemblée délibérante comme mode dedélibération. Les procédures sont alors beaucoup plus rigides. Danscertains cas, on adoptera un code de délibération. L’assemblée estdirigée par un président et les interventions sont consignées par unsecrétaire.

Le mode le plus efficace

Un comité peut choisir le mode de délibération qui lui convient,compte tenu des circonstances. Retenons qu’il ne sert à rien des’empêtrer dans des procédures que personne ne comprend. L’impor-tant est que chacun puisse participer activement aux discussions,que les interventions soient équilibrées, que les règles de la démocratiesoient respectées.

5. Règles de fonctionnement

Règles de base pour les discussionset les tables rondes

Lors des réunions officieuses ou dont le mode de délibération privi-légié est la discussion ou la table ronde, il faut se donner quelquesrègles de fonctionnement simples. Ces règles, en plus de favoriserl’efficacité, contribueront à susciter la complicité des participants.

1. Avant de commencer la discussion, les participants se met-tent d’accord sur l’objectif.

Il ne sert à rien des’empêtrer dans des

procédures quepersonne ne comprend.

L’important est quechacun puisse

participer activementaux discussions, que

les interventions soientéquilibrées, que les

règles de la démocratiesoient respectées.

Lors des réunionsofficieuses, il faut se

donner quelques règlesde fonctionnement

simples.

FORMATION MODULAIRE


2. Le mode de fonctionnement est accepté par chacun.

3. Une personne fait office d’animateur. Ce rôle est défini par lesparticipants et soumis à leur approbation.

4. Une personne fait office de secrétaire. Cette personne prenddes notes et rédigera un compte rendu de la réunion, lequelsera envoyé à chaque participant. Le compte rendu, qu'onappelle souvent procès-verbal, sert à:

• rappeler à chacun ses responsabilités;• témoigner de ce qui s’est dit et décidé lors de la

réunion;• obliger moralement les participants à respecter leur

engagement;• favoriser une certaine rigueur.

5. Les participants établissent des règles de comportement quechacun s’engage à observer. L’animateur ne doit tolérer au-cune attaque personnelle ou insinuation malveillante.

Code de procédure simplifié pourles assemblées délibérantes

Une assemblée délibérante est convoquée quand un groupe depersonnes veut discuter, étudier ou trancher des questions d’intérêtcommun. Les participants ont été dûment convoqués et ont reçul’ordre du jour de la réunion ainsi que le procès-verbal de la réunionprécédente.

Chacun des membres de l’assemblée doit suivre les règles de procé-dure qui régissent les débats. Les règles de procédure sont des règlesde conduite dont le but est d’assurer l’efficacité et le bon ordre lorsde la prise de décision collective. Les règles évitent à l’assemblée desombrer dans le chaos. De plus, elles garantissent à chaque participantque ses droits seront respectés. Les décisions finales se prendrontdémocratiquement, à la majorité des voix, à moins qu'un règlementne prévoie, dans certains cas, d'autres exigences.

LA CONVOCATION DE L’ASSEMBLÉE

C’est le président de l’assemblée qui convoque la réunion, maisc’est le secrétaire qui envoie les convocations. Il est du devoir duprésident de veiller à ce que tous les membres reçoivent leur convo-cation par écrit, dans un délai raisonnable avant la tenue de l’assem-blée. Dans les situations urgentes, la convocation peut se faire ver-balement et les délais se faire plus courts. Cependant, des effortsdoivent être déployés pour joindre chacun des membres.

Puisque le président peut convoquer une assemblée, il peut aussil’annuler. Dans ce cas, il devra justifier sa décision.

Tous les membres del’assemblée doiventrecevoir leurconvocation par écrit,dans un délairaisonnable avant latenue de l’assemblée.

Les règles évitent àl’assemblée de sombrerdans le chaos etgarantissent à chaqueparticipant que sesdroits seront respectés.



Voici un exemple d’un avis de convocation pour une réunion d’unconseil de gestion d’un groupe scout:

AVIS DE CONVOCATION

Date

Aux membres du conseil de gestion,

Vous êtes convoqués à une réunion des membres du conseil de gestion dugroupe (nom du groupe), qui se tiendra (jour, date, heure) à (adresse du lieu dela réunion).

Vous recevez ci-joint l’ordre du jour de cette réunion ainsi que le procès-verbalde la dernière rencontre.

Veuillez confirmer votre présence auprès du secrétaire (nom) à (téléphone).

Le secrétaire

(signature)

Les participantsdoivent savoir à

l’avance sur quelspoints porteront les

décisions.

Les ordres du jour sontsouvent irréalistes.

Plusieurs pointsdevront inévitablement

être reportés, ce quirisque de causer des

frustrations ou dedémotiver les membres.

L’ORDRE DU JOUR

L’ordre du jour est la liste des questions qui seront étudiées oudiscutées lors de l’assemblée. Il devrait être envoyé à tous lesmembres en même temps que la convocation. Il permet d’éviter lessurprises. Les participants doivent savoir à l’avance sur quels pointsporteront les décisions.

L’ordre du jour est préparé par le président et le secrétaire, qui peu-vent consulter d’autres personnes. Ils placeront les points par ordrede priorité et choisiront, s'il y a lieu, de reporter certains points.Chaque membre peut demander d’ajouter une question à l’ordre dujour.

Le principal problème lors de la préparation de l’ordre du jour est letemps alloué à la réunion. Les ordres du jour sont souvent irréalistes.Plusieurs points devront inévitablement être reportés, ce qui risquede causer des frustrations ou de démotiver les membres.

Certains points sont statutaires, c’est-à-dire qu’ils doivent toujoursapparaître à l’ordre du jour. Ces points peuvent varier selonl'organisme ou le groupe. Nous présentons à la page suivante unexemple d’ordre du jour qui peut s’adapter à la plupart des situations.

FORMATION MODULAIRE


ORDRE DU JOUR

1. Mot de bienvenue du président2. Ouverture de la séance3. Adoption de l’ordre du jour4. Adoption du procès-verbal de la dernière assemblée5. Suites au procès-verbal de la dernière assemblée6. Correspondance7. Rapport du trésorier

— état des revenus et dépenses— adoption du rapport du trésorier (ratification des

dépenses)8. Rapports des comités permanents (comité financement,

comité d’animation...)— rapports— adoption des rapports (ratification des actes

effectués)9. Autres points selon les priorités (Semaine scoute, organi-

sation du 25e anniversaire du groupe, relations avec lamunicipalité...)

10. Délégations aux diverses activités du groupe ou du district11. Varia12. Prochaine réunion13. Évaluation14. Levée de la séance

L’OUVERTURE DE LA SÉANCE

Pour délibérer, une assemblée a besoin d’un président, d’un secré-taire et d’un nombre minimum de membres présents. Ce minimumest généralement déterminé dans les règlements à la mention quorum.

Dans la plupart des groupes scouts, les rôles du président et dusecrétaire sont tenus par des personnes nommées d’office pour unepériode donnée. Mais il peut arriver que ces personnes soient choi-sies au début de la séance.

Le président s’assure que le quorum est respecté et déclare la séanceouverte.

LE DÉROULEMENT DE LA SÉANCE

L'ordre du jour. Au début de la séance, le président demande auxmembres d’adopter l’ordre du jour. Ce dernier peut être modifié parun amendement. On peut y ajouter un ou des points, en retrancherou encore changer l’ordre des points. Un point ajouté peut l’être à larubrique varia ou, s’il est considéré comme prioritaire, il sera inséré

QUORUM: minimum departicipants requis pourque la séance soitouverte.



parmi les autres points. Une modification majeure à l’ordre du jourdoit être adoptée par la majorité des membres présents. Toutemodification en cours de séance devrait être adoptée par les deuxtiers des membres présents.

Le droit de parole. C’est le président qui accorde le droit de paroleaux membres qui en font la demande. Généralement, les participantsdemandent à parler en levant la main. Afin d’éviter les débatshouleux et d'assurer le bon ordre des interventions, les membres quiprennent la parole s’adresseront au président.

L’assemblée peut réglementer la fréquence et la durée des interven-tions. Par exemple, un groupe peut décider qu’un membre ne peutintervenir plus de deux fois sur une même proposition ou limiter ladurée de chaque intervention.

Il revient au président d’assurer la pertinence des interventions et derefuser une intervention si elle n’est pas directement reliée à laquestion débattue.

Le décorum. L’assemblée peut se donner certaines règles decomportement pour assurer le respect mutuel. Le président doitavoir le pouvoir de faire cesser tout comportement qui pourrait nuireà la bonne marche de l’assemblée. Il est inacceptable que desmembres injurient, menacent ou gênent d'autres membres de l’assem-blée par des bruits ou des déplacements inutiles.

Les propositions. Une proposition est l’expression d’une idée,d’une recommandation faite par un membre de l’assemblée sur unsujet à l’étude. Les membres sont invités à délibérer sur cette idéepuis à prendre une décision à son sujet en votant. Lorsqu’uneproposition est adoptée par l’assemblée, elle devient une résolution.

Toute proposition, pour être recevable et pouvoir être discutée, doit:

• être proposée par un membre de l’assemblée,• être appuyée par un autre membre,• remise par écrit au président de l’assemblée,• porter sur le point de l’ordre du jour dont il est question au

moment où elle est formulée.

L’assemblée ne peut discuter que sur une proposition à la fois. Dèsqu’une proposition est reçue par le président, l’assemblée doit s’ypencher avant d’aborder une autre proposition ou un autre sujet.

La proposition n’appartient pas au proposeur. Dès qu’elle estappuyée par un autre membre, elle devient la propriété de l’assemblée.Le proposeur ne peut donc décider de la retirer ni de la remplacer parune autre sans le consentement de l’assemblée.

DÉCORUM: règles decomportement visant

à assurer lerespect mutuel

PROPOSITION:expression d'une idée

faite par un participantsur un sujet donné.

RÉSOLUTION:proposition adoptée

par l'assemblée.

FORMATION MODULAIRE


La discussion d’une proposition se fait toujours ainsi:

1. Explication de la proposition par le proposeur.2. Période de questions.3. Opinions ou discussion sur la proposition.4. Le proposeur prend la parole une dernière fois tout en restant

bref.

L’assemblée dispose d’une proposition en l’adoptant, en la rejetant,en la remettant à plus tard ou en la retirant.

Les contre-propositions. Un membre qui prend la parole au coursde la discussion d’une proposition peut formuler une contre-proposition, c’est-à-dire une proposition qui va à l’encontre de lapremière. Cette contre-proposition ne peut toutefois être discutéeavant que l’assemblée n’ait d’abord disposé de la proposition. Si laproposition est retirée ou rejetée, on peut discuter de la contre-proposition.

Les amendements. Si un membre veut apporter une modificationà une proposition sans en contredire le sens et si cette modificationn’est pas acceptée par le proposeur, il doit proposer un amendement.Si la modification est acceptée par le proposeur, elle fait partie inté-grante de la proposition principale. L’amendement peut être unerature, une addition ou une substitution de mots. Il doit être appuyé.

On doit toujours discuter et voter sur un amendement avant de votersur la proposition principale. Si l’amendement est accepté, l’assem-blée aura ensuite à discuter et à se prononcer sur la propositionamendée. Si l’amendement est rejeté, on revient à la propositioninitiale.

La proposition de limiter la discussion. Un membre peut proposerque la discussion soit limitée dans le temps: la discussion doit seterminer à une heure donnée ou le temps alloué à chaque interven-tion est déterminé. Comme une telle proposition limite le droit deparole des membres, elle doit généralement être acceptée aux deuxtiers des voix.

La question préalable ou proposition de vote immédiat. Laquestion préalable est une proposition de vote immédiat. Elle met finà la discussion sur une proposition ordinaire. Le but, légitime, decette proposition est de mettre fin à une discussion qui s’éternise ouqui fait l’objet d’obstruction par certains membres. Mais commeelle limite le droit de parole, elle doit généralement être appuyée etacceptée par les deux tiers des membres. Elle ne peut être ni discutée,ni amendée. Son adoption provoque le vote immédiat sur la propo-sition débattue. Son rejet entraîne la reprise de la discussion.

AMENDEMENT:modification apportéeà une proposition.

CONTRE-PROPOSITION:proposition qui va àl'encontre de lapremière.

QUESTIONPRÉALABLE:proposition de voteimmédiat.



Le vote. Pour être adoptées, les propositions doivent généralementobtenir une majorité simple. La délibération se termine quand:

• plus personne ne désire intervenir;• le temps limite, fixé à l’avance, est écoulé;• l’assemblée adopte une proposition de vote immédiat.

Le président relit la proposition et pose la question préalable endemandant à l’assemblée si elle est prête à voter. L’assembléerépond par un vote qui est pris immédiatement sans aucun débat. Siles deux tiers des membres répondent oui à la question, on passe auvote. Dans le cas contraire, le débat continue.

Le vote se fait habituellement à main levée à moins qu’un membrede l’assemblée ne demande le vote secret. Dans ce cas, le ramassageet le dépouillement des votes sont confiés à un ou des scrutateursnommés par l’assemblée.

Les membres votent pour ou contre la proposition, ou s’abstiennent.En s’abstenant, un membre refuse de se prononcer.

Les résultats du vote, incluant les abstentions, sont inscrits auprocès-verbal. Sauf dans le cas d’un vote secret, tout membre quis’est opposé à la proposition peut faire inscrire sa dissidence auprocès-verbal.

N’importe quel membre peut demander un recomptage des votes,que ceux-ci aient été effectués à main levée ou par scrutin secret.

La vote par procuration n’est pas accepté, à moins qu'un règlementne l'autorise.

Le président proclame le résultat du vote. Toute proposition, pourêtre adoptée, requiert généralement la majorité simple, c’est-à-direque le plus grand nombre de voix l’emporte. Une proposition peutdonc être adoptée à l’unanimité, adoptée à la majorité ou rejetée.

Point d’ordre. Un point d’ordre consiste à signaler au présidentd’assemblée un point de procédure ou une erreur de procédure aucours des débats. Il peut être soulevé par n’importe quel membre. Ilest prioritaire par rapport à toute autre intervention. Le membreprend alors la parole, même sans autorisation, et fait part de sesgriefs au président. Son intervention doit être brève et s’adresser auprésident de l’assemblée.

Il n’y a pas de débat sur un point d’ordre. Le président juge de lapertinence du point d’ordre et prend la décision qui s’impose. Si sadécision est contestée, il peut décider de s’en remettre à l’assemblée.

Question de privilège. Un membre de l’assemblée qui se croit lésédans ses droits ou dont la dignité a été mise en cause par des injures

MAJORITÉ SIMPLE: leplus grand nombre de

voix l’emporte.

LE VOTE:pour, contre

ou abstention

POINT D’ORDRE:signalement d’un pointde procédure ou d'une

erreur de procédure.

FORMATION MODULAIRE


ou menaces ou encore qui juge que l’assemblée manque de décorumpeut soulever une question de privilège. Une question de privilègeest prioritaire par rapport à toute autre intervention et elle doit êtrecourte. Le président de l’assemblée est seul juge d’une question deprivilège.

La levée de la séance. Lorsque l’ordre du jour est complété et queles membres n’ont pas d’autres questions à soumettre, le présidentdéclare la fin de la séance ou, selon les règlements, demande unerésolution à cet effet. Une séance peut aussi être ajournée, c’est-à-dire interrompue pour être reprise à une date ultérieure.

LE PROCÈS-VERBAL

Le procès-verbal est le compte rendu officiel d’une réunion. Il a pourobjet de consigner par écrit l’essentiel de ce qui s’est déroulé lors dela réunion. Il rend compte de la date et de l’heure des réunions, despersonnes présentes, des questions discutées, des décisions prises.Le procès-verbal authentifie les décisions prises. Il permet aussid’en préciser les modalités d’exécution.

Le Cahier des procès-verbaux raconte ainsi l’histoire officielle dugroupe. Il sert de mémoire. Les membres actuels peuvent le consul-ter pour connaître les raisons et les modalités des décisions prisesdans le passé. Il servira d’instrument d’initiation pour les futursmembres, en particulier les responsables.

La responsabilité de la rédaction et de la conservation des procès-verbaux est assumée par le secrétaire.

QUESTION DEPRIVILÈGE: pointsoulevé lorsqu’unmembre se croit lésédans ses droits.

Le procès-verbal est lecompte rendu officield’une réunion.

CONTENU TYPE D’UN PROCÈS-VERBAL

1. Date, heure et lieu de la séance.2. Noms du président et du secrétaire de l’assemblée.3. Liste des personnes présentes.4. Compte rendu de la discussion consacrée au procès-

verbal de la séance précédente.5. Compte rendu de la correspondance échangée depuis la

dernière rencontre.6. Compte rendu des rapports et autres documents présen-

tés aux membres pendant l’assemblée ou encore textecomplet des rapports et documents en annexe.

7. Résumé des discussions consacrées aux divers points del’ordre du jour.

8. Texte des propositions, avec le nom des proposeurs et dessecondeurs, puis le résultat des votes: unanimité, majo-rité (les pour et les contre), abstention et, s’il y a lieu,mention des dissidence.

9. Heure de la levée de la séance.



La rédaction du procès-verbal se fait à partir des notes prises pendantl’assemblée. Il est inutile de noter le mot à mot (verbatim) de chaqueintervention. On se dispense également de noter tous les détails. Ilimporte plutôt de bien résumer les faits essentiels.

Les propositions et les amendements doivent cependant être repro-duits fidèlement. Il en est de même des interventions qui ont pu avoirun caractère décisif. Il faut que les membres puissent retrouver dansle procès-verbal les termes clés qui ont abouti aux conclusions. Encas de doute, le secrétaire peut soumettre un projet de procès-verbalau président ou à d’autres membres du groupe.

Il vaut mieux rédiger le procès-verbal le plus tôt possible aprèsl’assemblée afin d’avoir les faits fraîchement en mémoire.

Le compte rendu doit être exempt de toute interprétation. Il doitrelater le plus objectivement possible le déroulement de l’assemblée,étape par étape.

Chacune des personnes présentes lors de l’assemblée doit recevoirune copie du procès-verbal avant la prochaine assemblée.

6. Les rôles

Pour que ses réunions soient efficaces, un groupe doit attribuer cer-tains rôles à des personnes capables de les assumer. Chacun des rôlescomporte des responsabilités précises qu’il faut connaître. Nousdécrirons ici les principaux rôles en relation avec les réunions, soitprésident, vice-président et secrétaire.

Le président

Le président a généralement une double fonction. Sa première, endehors des réunions du groupe qu'il préside, consiste à représenterofficiellement ce groupe et à veiller à l’exécution des décisionsprises lors des réunions. Sa deuxième fonction est de diriger cesréunions. Durant l’assemblée, il veillera à faire observer les règlesde procédure et animera les débats.

S’il veut faire observer les règles, il doit les suivre lui-même et nepas abuser de son pouvoir. Il y va de sa crédibilité. Lors des assem-blées délibérantes, le président ne peut prendre partie. S’il doit abso-lument le faire, il est de mise qu’il cède temporairement son fauteuilau vice-président. Il peut alors prendre la parole à titre de membreordinaire.

Lors des réunions où le mode de délibération est moins rigide oulorsque le nombre de participants est restreint, il peut prendre partaux débats, mais il doit veiller à faire respecter les droits de chacun

Chacune despersonnes présentes

lors de l’assemblée doitrecevoir une copie duprocès-verbal avant laprochaine assemblée.

Lors des assembléesdélibérantes, le

président ne peutprendre partie.

FORMATION MODULAIRE


et ses interventions ne doivent pas avoir plus de poids que celles desautres membres.

En plus de faire observer les règles et de maintenir le décorum, leprésident anime les débats. Il agit à titre de modérateur, il concilieles points de vue, il résume les décisions prises, il clarifie, il s’assureque chacun participe à la discussion. Pour en savoir davantage surles fonctions d’animation, on peut consulter les modules ANI 1001Animation d'un groupe de personnes et ANI 1041 Animation desadultes.

Le vice-président

Essentiellement, le rôle du vice-président est de remplacer le prési-dent en son absence. Il doit donc collaborer étroitement avec leprésident et posséder la même information que ce dernier pour êtreen mesure de prendre la relève le cas échéant.

Le secrétaire

Le secrétaire tient le rôle très important de «mémoire du groupe». Ilrédige l’avis de convocation et l’ordre du jour. Pendant les réunions,il prend des notes en vue de rédiger le procès-verbal. Il veille à ce quechacun reçoive les documents relatifs aux réunions: avis de convo-cation, ordre du jour, procès-verbal de la dernière réunion, liste àjour des membres et documents d’information. Le secrétaire rédigeaussi la correspondance officielle du groupe et il est responsable desarchives (voir le module GES 1045 Gestion de l'information).

7. L’efficacité en cinq étapes

Les causes d’inefficacité les plus fréquentes proviennent du modede fonctionnement. Vous éviterez bien des embûches en suivant lesétapes suivantes: planifier, débuter, diriger, conclure, assurer lesuivi.

Planifier

1. Préciser les objectifs

• Viser un résultat d’ensemble pour la réunion.• Utiliser des verbes d’action.

2. Établir l’ordre du jour

• Dégager les principaux objectifs.• Faire la liste des sujets à couvrir.

Pour éviter lesembûches, il fautsavoir:

• planifier,• débuter,• diriger,• conclure,• assurer le suivi.



• Évaluer le temps requis (si possible pour chaque sujet).• Classer les sujets par ordre de priorité.

3. Convoquer

• Préciser le jour, l’heure et l’endroit.• Faire parvenir à chacun l’avis de convocation, l’ordre

du jour et les documents d’information avant la réunion.• Veiller à n’oublier personne.• Rappeler à chacun ses tâches.

4. Coordonner les ressources matérielles

• Réserver et vérifier les locaux.• Préparer les documents.• Prévoir les accessoires et aides de présentation.• Prévoir une collation ou, s’il y a lieu, un repas.

Débuter

1. Créer un climat favorable

• Accueillir les participants.• Faire les présentations s’il y a lieu.

2. Susciter l’intérêt

• Rappeler les objectifs.• Adopter un langage positif et motivateur.• Faire voir les avantages possibles.

3. Exposer les règles

• Rappeler les règles de fonctionnement.• Décrire et faire approuver l’ordre du jour.• Préciser les rôles.

4. Sceller l’engagement

• S’assurer que chacun a compris les objectifs, les règleset les enjeux de la réunion.

• Obtenir l’assentiment de chacun.

Diriger

1. Présenter chaque sujet

• Décrire les points.• Apporter des renseignements supplémentaires au be-

soin.

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2. Susciter la participation

• Questionner.• Écouter.• Observer.• Clarifier ou reformuler.

3. Gérer les interventions

• Faire observer les règles.• S’assurer que chacun se sent respecté.• Régler sur-le-champ les situations litigieuses.• Favoriser le consensus.• Rallier les points de vue.

Conclure

1. Résumer

• Résumer les points abordés.• Faire la synthèse des points significatifs.• Résumer les décisions prises.

2. Élaborer le plan d’action

• Préciser ou rappeler les échéances.• Avec les participants, distribuer les tâches.• Utiliser des verbes d’action pour formuler les objectifs

et les résultats visés.

3. Inciter à passer à l’action

• Confirmer le plan d’action.• Déterminer les moyens de contrôle.• Remercier les participants.

Assurer le suivi

1. Envoyer le procès-verbal

• Rédiger un compte-rendu fidèle.• Dresser un tableau des tâches et actions à accomplir.• Dégager les points importants.• Envoyer à chaque participant.

2. Contrôler la réalisation

• Communiquer régulièrement.• Coordonner.• Faire ressortir l’évolution ou l’avancement des ac-

tions.• Soutenir.



8. Le calendrier des réunions

À moins de vouloir répondre à un besoin urgent, les réunions d’ungroupe doivent être planifiées sous forme de calendrier. Ainsis’assure-t-on que chaque membre aura la possibilité d’inscrirelongtemps à l’avance les réunions dans son agenda personnel. Lecalendrier favorise une plus grande participation. Rappelons que lecalendrier ne dispense pas de l’obligation d’envoyer des avis deconvocation.

Il est plus facile de mobiliser les membres si les réunions se tiennenttoujours le même jour de la semaine, à la même heure et au mêmeendroit. Par exemple, les réunions du comité de gestion ont lieutoujours le deuxième jeudi de chaque mois, à 19 h 30 au centrecommunautaire.

Par ailleurs, un groupe scout peut entreprendre un projet particulieret former un comité pour ce projet. Si tel est le cas, les réunions dece comité seront planifiées comme les réunions régulières du comitéde gestion. Les membres du comité s’entendront sur les dates et leslieux qui leur conviennent et ils établiront un calendrier des réu-nions.

Il vaut mieux prévoir des réunions sur une base régulière, quitte àannuler l’une d’elles s’il s’avère qu’elle est inutile, que de fixer uneréunion à la dernière minute.

9. La distribution de l’information

Habituellement, la plupart des points à l’ordre du jour doivent fairel’objet d’un travail préparatoire de la part des participants. On leurdemande de prendre connaissance de certains faits, de lire des docu-ments, parfois volumineux, de préparer des recommandations. Or,bien souvent, les gens arrivent à la réunion sans être préparés. Ilsn’ont pas eu le temps de lire les documents ou encore ils n’ont paseu l’occasion de se familiariser avec le sujet. Pourtant, si vous n’en-voyez pas les documents avant la réunion, ils vous en feront lereproche, alléguant qu’ils auraient voulu les lire d’abord.

Voici deux solutions possibles:

• Vous pouvez fournir les documents uniquement à ceux quiles demandent.

• Vous préparez un document synthèse de deux ou trois pagesqui fait ressortir les principaux points du document. Vousdonnez le choix aux participants: ils peuvent recevoir le docu-ment synthèse, le document complet ou les deux.

Il est plus facile demobiliser les

participants si lesréunions se tiennent

toujours le même jourde la semaine, à lamême heure et au

même endroit.

Un calendrier deréunions favorise une

plus grandeparticipation.

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De cette façon, vous assurez une transmission honnête de l’infor-mation et vous fournissez aux membres du groupe les documentsdont ils ont effectivement besoin. Vos réunions n’en seront que plusefficaces.

10. Au-delà des règles

Une bonne réunion a toujours des effets bénéfiques sur un groupe.La réussite d’une réunion qui a été bien dirigée a un impact positifsur le moral des participants et sur la poursuite des objectifs. Àl’opposé, une réunion manquée risque de démobiliser les partici-pants, d'éloigner le groupe de ses objectifs et même, dans certainscas, de créer des conflits.

Voici quelques indices qui aideront à créer un climat positif:

• Lors d’une prise de décision, évitez qu’il y ait des perdants etdes gagnants. Partez du principe que personne n’aime perdrela face. Aussi, assurez-vous de concilier les points de vue, derespecter chaque participant et de faire en sorte que chacun enressorte gagnant.

• Lorsqu’une idée est exprimée, elle n’appartient pas à l’individuqui l’a formulée. Une fois sur la table, l’idée appartient augroupe. En amenant les participants à prendre une distancepar rapport à leurs idées, vous contribuez à ménager lessusceptibilités. Les interventions deviendront plus créatrices.

• Réglez les litiges sur-le-champ. Toute situation conflictuellequi n’est pas réglée immédiatement risque de dégénérer etdeviendra de plus en plus difficile à gérer. S’il y a des frustra-tions, laissez-les s’exprimer mais ne tolérez aucune attaquepersonnelle ou insinuation malveillante.

• Fournissez une information transparente et claire. Vouséviterez de susciter un climat de méfiance. S’ils ont l’impres-sion qu’on cherche à leur cacher quelque chose, les participantsauront tendance à saboter par divers moyens l’avancementdes projets.

• Une fois les règles de fonctionnement acceptées de tous,faites-les observer de façon ferme.

L'adulte en apprentissage y gagnera à consulter les modules ANI1001Animation d'un groupe de personnes et ANI 1041 Animationdes adultes pour obtenir plus de détails sur les techniques d’animationd’un groupe.

La réussite d’uneréunion qui a été biendirigée a une valeurd’impact sur le moraldes participants et surla poursuite desobjectifs.



PÉDAGOGIE

1. Lire un code de procédure officiel et tenter d’en comprendreles dispositions.

2. Assister à l’assemblée générale annuelle d’une organisationet tenter de suivre et de comprendre la procédure.

3. Rédiger et faire corriger par une personne ressource:

• un avis de convocation,• un ordre du jour,• un procès-verbal.

FORMATION MODULAIRE


ACTON, J. Comment réussir ses réunions, Outremont, Les ÉditionsQuébécor, 1995.

AUBRY, J. M., Dynamique des groupes, Montréal, Éditions del’Homme - Éditions du CIM, 1994.

AUBRY, J. M., MASSE, J. M. et ST-ARNAUD, Y. Entraînement autravail en équipe, Lausanne, CIM-INPER, 1990.

COMBES, J. E. et autres, 10 conseils pour animer une réunion, Paris,Édition Publi-Union, 1989.

CONQUET, A. Comment diriger une réunion, Paris, Éditions duCenturion, 1963.

DOYLES, M. et STRAUSS, D. How to Make Meetings Work, WydenBooks, 1976.

FILION, M. Code de procédure des assemblées, Éditions Associa-tions et entreprises, Bernières, 1992. Code recommandé par leRegroupement Loisir Québec.

GAGNÉ, R. et LANGEVIN, J. L. Donnez du pep à vos réunions.Montréal, Les Éditions Transcontinental inc., Fondation de l’entre-preneurship, 1995.

GIRARD, F. Les assemblées délibérantes, Montréal, Les Éditions del’Homme, 1987.

HOLLAND, G. Le meeting, Montréal, Les Éditions de l’Homme,1986.

MORIN, V. Procédure des assemblées délibérantes, Chomedey,Librairie Beauchemin (5e édition mise à jour par M. Delorme), 1991.

MUCCHIELLI, R. La conduite des réunions, Paris, Entreprise moderned’édition, 1973.






Évaluation formative du moduleTENUE D’UNE RÉUNION

L’adulte en apprentissage aura à diriger une réunion d’un comité(discussion, table ronde ou assemblée délibérante au choix) et seraévalué sur les points suivants:

• Les participants connaissent-ils l’objectif de la réunion ?

• Les participants savent-ils précisément sur quoi portent lesdécisions ?

• Les participants ont-ils toute l’information pertinente ? Ont-ils eu le temps de la consulter ?

• Des décisions ont-elles été prises ?

• La réunion a-t-elle réussi à faire avancer les projets dugroupe?

• Comment l’adulte en apprentissage a-t-il assuré le suivi aprèsla réunion ?

Documents

Animation d'un groupe de personnes€¦ · L’animateur d’un groupe peut avoir du leadership ... les membres du groupe se tourneront vers elle avant ... comme Noël ou Pâques,