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2015 VOIE ÉCONOMIQUE ET COMMERCIALE OPTION TECHNOLOGIQUE SUJET & CORRIGÉ MANAGEMENT ET GESTION

ANNALES DU CONCOURS ECRICOME PREPA … · marketing et de communication utilisant les technologies numériques (Internet, téléphone mobile, tablette…). Le maketing digital mobilise

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2015

VOIE ÉCONOMIQUE ET

COMMERCIALE

OPTION TECHNOLOGIQUE

SUJET & CORRIGÉ

MANAGEMENT ET GESTION

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Les sujets et corrigés publiés ici sont la propriété exclusive d’ECRICOME. Ils ne peuvent être reproduits à des fins commerciales sans un accord préalable d’ECRICOME.

ESPRIT DE L’ÉPREUVE

■ ESPRIT GÉNÉRAL

Cette épreuve a pour but :

• d’apprécier la maîtrise par le candidat des connaissances relevant du programme de

Management et gestion de l’entreprise (sessions 2014 et 2015) puis, à partir de la session

2016, du programme de Management et sciences de gestion.

• d’évaluer les capacités de réflexion, d’analyse et d’argumentation du candidat autour

de problématiques convoquant les champs du Management et des Sciences de gestion

■ LE SUJET

Il comporte deux parties :

Une première partie présente une problématique de gestion. À partir du contexte

organisationnel d’une entreprise et de questions qui lui sont posées, le candidat est conduit

à analyser certains aspects stratégiques et opérationnels de la problématique concernée et à

apporter des réponses nécessairement argumentées.

Une deuxième partie est constituée d’un ensemble de propositions que le candidat est invité

à commenter en justifiant systématiquement (et en mobilisant, le cas échéant, des outils de

gestion) sa réponse. Ces propositions peuvent être liées au cas présenté en première partie

et/ou porter plus largement sur le programme concerné par l’épreuve.

La durée : 2 heures

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■ LA NOTATION

La répartition du barème entre les deux parties se fait sur une base d’environ 60% des points

pour la première partie et 40% des points pour la deuxième.

Ce sont autant la justesse des réponses que la pertinence et la qualité de leur justification

qui seront évaluées.

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SUJET

GÉNÉRATION CRM

Génération CRM est un groupe de communication indépendant dont le cœur de métier est

la gestion de la relation client (GRC en anglais, ou CRM en anglais pour Customer

Relationship Management – voir annexe 1). Il aide les annonceurs1 à mieux connaître leurs

clients et à créer puis entretenir un lien continu avec eux. Pour ce faire, il élabore des

stratégies de communication digitale (voir annexe 1) adaptées à leur positionnement et à

leurs objectifs. Fondé en 2003, Génération CRM s’est développé grâce à l’acquisition

successive et régulière de plusieurs agences de conseil en marketing et communication (en

marketing opérationnel, en communication digitale, en marketing multicanal). Cette

croissance s’achève en 2008 sur la plus importante des acquisitions du groupe, celle de

l’agence Digital Studio, avec un portefeuille de 15 annonceurs pour un effectif de 66 salariés.

Génération CRM accompagne aujourd’hui, grâce à ses 120 salariés, une quarantaine

d’annonceurs. Sur le marché de la communication, le groupe se classe autour du 90ème rang

en termes de chiffre d’affaires (ce dernier progresse de 0,3 % en 2013). Il réalise l’essentiel

de son activité avec des clients grands comptes, parmi lesquels on trouve des sociétés cotées

en bourse ou des filiales de grands groupes internationaux. La crise actuelle a conduit le

groupe, auparavant divisé en branches sectorielles (luxe, grande consommation, etc…), à

réorganiser et rationaliser son activité autour de trois domaines :

• Génération Digital, agence de communication relationnelle et digitale, qui, dans un

contexte de saturation publicitaire et d’émergence de nouveaux medias (réseaux

sociaux, téléphone mobile, etc.), propose des solutions particulièrement performantes

et novatrices afin de multiplier les points de contact entre les marques et leurs cibles

1 On appelle annonceur une organisation à l’origine d’une campagne de communication.

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et, ainsi, développer une proximité avec elles. Pour ce faire, elle combine différentes

techniques : publicité interactive2, productions de films diffusés sur Internet et

smartphones autour de l’univers de la marque, créations d’applications sur réseaux

sociaux pour inviter les internautes à participer à la conception d’un produit et de

nombreuses autres solutions innovantes ;

• Génération Conseil, qui représente l’activité de conseil en marketing relationnel et

en CRM en concevant et en élaborant la stratégie pour des annonceurs, la production

des supports de communication étant assurée par Génération Digital ;

• Génération Santé, véritable relais de croissance pour le groupe, qui propose aux

acteurs du domaine de la santé des outils de changement de comportement. Ses

solutions digitales accompagnent les individus dans la mise en place de bonnes

pratiques permettant d’améliorer leur santé (programmes de coaching, applications

pour téléphones mobiles, animation de communautés en lignes…).

Sur un marché de la communication où l’activité est traditionnellement cyclique, ces

évolutions stratégiques ont pour buts d’améliorer la situation financière du groupe, fragilisée

par les pertes opérationnelles enregistrées depuis 2008 et de conquérir de nouveaux

marchés, en particulier les domaines les moins touchés par la crise tels que le marketing

relationnel, l’accompagnement santé et le digital.

2 Message publicitaire audiovisuel qui permet à l’internaute d’intervenir lors de sa diffusion et qui lui offre la possibilité de le personnaliser à son gré.

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■ ANALYSE DU CAS

À l’aide du contexte et des annexes 1 à 4 :

1. Montrer que les choix stratégiques de Génération CRM lui permettent de faire face à

la concurrence sur le marché des agences de communication.

À l’aide du contexte et des annexes 5 à 7 :

2. Analyser la performance de l’activité de Génération CRM.

Pour cela, vous vous appuierez sur le calcul, pour 2012 et 2013, de la valeur ajoutée

(VA), de l’excédent brut d’exploitation (EBE), de la capacité d’autofinancement (CAF)

et des ratios proposés dans l’annexe 7.

À l’aide du contexte et de l’annexe 8 :

3. Étudier la pertinence de la campagne de communication réalisée par Génération

CRM pour le compte de l’entreprise Smart Sport.

■ COMMENTER LES PHRASES SUIVANTES EN JUSTIFIANT SYSTÉMATIQUEMENT,

ÉVENTUELLEMENT PAR DES CALCULS, VOTRE RÉPONSE.

Dans le cas de Génération CRM :

1. Le degré de concentration du marché des agences de communication est faible.

2. En 2013, la structure financière de Génération CRM est saine.

3. En diminuant ses charges fixes, en particulier de personnel, entre 2009 et 2011,

Génération CRM a augmenté son risque d’exploitation.

En général :

4. Dans le cadre de la politique de rémunération, les primes variables individuelles sont

un outil de motivation efficace des salariés.

5. Plus la part des charges indirectes dans la structure de coût d’une entreprise est

importante, plus la méthode de calcul de coûts à base d’activités est pertinente.

6. Les informations fournies par le système d’information d’une entreprise doivent être

accessibles à l’ensemble de ses salariés.

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ANNEXE 1 – QUELQUES DÉFINITIONS UTILES

Une agence de communication est une entreprise qui accompagne les annonceurs dans la

conception et la réalisation de leurs campagnes de communication.

Le marketing digital, ou marketing numérique, désigne l’ensemble des techniques de

marketing et de communication utilisant les technologies numériques (Internet, téléphone

mobile, tablette…). Le marketing digital mobilise à la fois des moyens média (bannières

publicitaires, pages interstitielles, vidéos, sites Web…) et des moyens hors- média (mailing,

SMS…).

Une agence digitale, ou agence interactive, ou encore Web agency, est une agence de

communication spécialisée sur dans la communication via internet.

Le CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de la relation client en français) est

l’ensemble des dispositifs permettant de mieux connaitre, mieux cibler et donc mieux

fidéliser la clientèle d’une entreprise. Le CRM s’appuie sur des logiciels spécifiques

permettant, entre autres, la collecte et l’analyse des données clients et l’automatisation de

campagnes de marketing direct.

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ANNEXE 2 – CHIFFRES CLÉS DES ANNONCEURS 2014

En 2013, les investissements en communication des annonceurs sont évalués en

France à 30,1 milliards d’euros : ils retrouvent ainsi leur niveau de 2004.

Après de légères hausses en 2010 et 2011, stoppées en 2012 par une baisse de 1,3 %,

ils reculent à nouveau en 2013 (- 3 %).

Si les investissements médias baissent de 3,4 %, les vecteurs hors-médias sont

également touchés (- 2,8 %). Sur le long terme, la répartition médias/hors-médias

reste globalement stable (36 % / 64 %).

C'est en Allemagne (26,5 %), au Royaume-Uni (29,9 %) et en France (32,7 %) que la

part de la télévision dans les recettes des médias est la plus faible (moyenne

dix pays : 41,5 %).

En 2012, Internet représente, en France, 19 % des recettes nettes des médias

(Contre 17,1 % en 2011). Sa part atteint 40,4 % au Royaume-Uni (contre 35,4 % en

2011), 24,3 % aux États-Unis (contre 22,7 % en 2011), 15,6 % au Japon (contre 16,1 %

en 2011), 31,8 % en Chine (contre 25,1 % en 2011) et 22 % en Allemagne (contre

20,1 % en 2011)

En France, les recettes nettes globales de l’Internet sont estimées en 2013

à 2,8 milliards d’euros (+3 % par rapport à 2012). Les liens sponsorisés représentent à

eux-seuls 58 % des investissements en ligne (+5 %). L’achat d’espace enregistre une

hausse de 2 % rendue possible par le dynamisme de la publicité sur les mobiles qui

continue à battre des records.

Source : informations recueillies sur le site www.uda.fr – rubrique : chiffres clés de l’UDA (Union des annonceurs), octobre 2014

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ANNEXE 3 – CHIFFRES CLÉS ET CLASSEMENT DES AGENCES DE COMMUNICATION

Total CA en K€ Nombre d'agences

Les 12 premières agences 14 476 022 12

De 50 000 K€ à 200 000 K€ 2 383 135 26

De 20 000 K€ à 50 000 K€ 1 469 303 51

De 10 000 K€ à 20 000 K€ 1 109 797 76

De 3 000 K€ à 10 000 K€ 1 582 699 290

Total 21 020 956 455

1 K€ = 1 000 €

Source : d’après http://www.strategies.fr/etudes-tendances/chiffres-cles/, 2013

À côté des agences de communication généralistes, souvent de grande taille et

internationales, qui constituent les « majors » en matière de communication et qui sont

capables de prendre en charge des comptes à l’échelle internationale, on trouve des agences

spécialisées qui interviennent dans des domaines ou sur des secteurs particuliers :

communication institutionnelle, communication financière, relations publiques et relations

presse… Les agences digitales (ou Web agencies) […] sont nées avec l’arrivée et le

développement d’Internet : elles couvrent le spectre de la communication et de la publicité

sur le web. Leurs activités consistent à concevoir des sites Internet, délivrer des prestations

connexes telles que le référencement sur les moteurs de recherche et le support technique

aux annonceurs, conseiller et accompagner leurs clients dans leur stratégie de

communication digitale (valorisation du contenu d’un site web, programme CRM, campagne

d’e-mailing, campagne de fidélisation, achat de liens sponsorisés…).

Source : d’après le référentiel des métiers de la communication, Apec.fr, 2013

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ANNEXE 4 – INTERVIEW D’ERIC P., DIRECTEUR D’UNE AGENCE DE COMMUNICATION

DIGITALE

Certains évoquent la disparition probable des agences digitales… Qu’en pensez-vous ?

Parmi les raisons d’y croire : la globalisation du marché, l’éducation des entreprises au digital

qui ont fait perdre aux agences leur avance sur le marché. Les agences peuvent encore jouer

leur rôle de conseil, mais doivent penser à revoir leur positionnement. Trois choix leur sont

ouverts : le repositionnement, la fusion, le rachat. Encore faut-il que ces dernières aient une

taille assez critique pour intéresser les grands groupes.

Mais d’autres pensent que les agences les mieux positionnées pour répondre à la

problématique de la digitalisation des secteurs sont encore et toujours les agences digitales

spécialisées, à condition qu’elles proposent à la fois conseil et production de contenu. C’est

par ce biais qu’elles peuvent fidéliser leur clientèle.

On peut donc rester spécialisé sur la communication digitale sans risquer de disparaître ?

C’est tout de même dangereux. Le secteur d’activité connaît aujourd’hui une phase de

concentration3, au profit des agences les plus solides financièrement. En période de crise, la

communication est en outre l’un des premiers budgets qui est affecté. L’extrême

concurrence tire enfin les prix vers le bas, ce qui explique que la rentabilité des agences soit

souvent faible. Si vous connaissez des problèmes de trésorerie, sans solidité financière, vous

ne survivez pas longtemps… Une agence digitale a par conséquent intérêt aujourd’hui à se

tourner vers d’autres activités, comme le e-commerce en proposant des outils qui

permettent de déclencher l’acte d’achat (par exemple, la souscription à un programme en

ligne qui encourage un consommateur exposé à un message à s’abonner à un programme

minceur).

3 La concentration économique est un processus de diminution du nombre d’entreprises présentes sur un marché (certaines disparaissant ou étant rachetées par d’autres) et d’augmentation de leur taille moyenne.

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Donc sans croissance, point de salut ?

C’est en effet une course à la taille critique. Pour les petites agences, c’est une question de

survie. Les grandes agences parviennent à diversifier leur risque grâce à une activité

internationale, les relais de croissance pouvant être trouvés dans les pays émergents. Il

restera également toujours de la place pour les acteurs qui sauront saisir les opportunités et

innover.

La course au contrat est en tout cas une partie importante de l’activité d’une agence de

communication, mais elle conduit souvent à signer un nombre de contrats dépassant

largement ses capacités initiales de production afin de s’assurer de perspectives de

développement. Dès lors, la recherche d’une meilleure productivité et la réduction des coûts

deviennent impératives en même temps que la constitution d’un réseau. Une petite agence

ne peut en effet plus travailler seule ; la diversité des compétences nécessaires pour

répondre à la demande d’un client est telle que seules les grandes agences généralistes ont

des chances de pouvoir traiter l’intégralité des dossiers qu’elles gèrent.

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ANNEXE 5 – ÉVOLUTION DE LA SITUATION FINANCIÈRE DE GÉNÉRATION CRM

Malgré un premier semestre peu dynamique, le groupe de communication a vu son activité

fortement progresser au cours du second semestre 2013 grâce au gain de nouveaux gros

budgets, en particulier dans le secteur du luxe (parfumerie, tannerie, vins) et aux

reconductions de grands comptes (dans le sport, l’industrie chimique et le transport). Ce

dynamisme semble valider la réorganisation mise en œuvre. Il a également permis

d’équilibrer davantage le portefeuille client de Génération CRM. Ainsi, ses trois principaux

clients ne représentent plus que 30 % de son chiffre d’affaires en 2013 contre près de 45 %

en 2012.

Les difficultés rencontrées au cours de l’exercice proviennent en réalité de la très forte

activité observée lors des quatre derniers mois de 2013, au cours desquels de très nombreux

projets ont dû être produits. Cette activité a notamment été marquée par le recours à des

ressources de production externes, ayant pesé significativement sur la rentabilité

d’exploitation.

Notons qu’en 2009, le résultat négatif était essentiellement dû à une importante hausse des

charges fixes de personnel (consécutive au rachat de Digital Studio) en période de restriction

des budgets de communication des annonceurs. Depuis, un effort important a été mené par

Génération CRM pour les réduire, (le nombre de salariés passant de 192 équivalents temps-

plein en 2009, à 146 en 2010, ce nombre atteignant 115 en 2013). Ce mouvement de

réduction des charges fixes a été en outre favorisé par l’externalisation d’une partie de la

conception du contenu des campagnes et le recours plus important aux contrats atypiques

(CDD, intérim, freelance4 notamment).

Dans le même temps, la restructuration financière réalisée en 2013 a permis de réduire

de 56 % les dettes financières qui atteignent désormais plus de 4 millions d’euros et de

ramener les capitaux propres, négatifs en 2012, à 5 millions d’euros environ. La situation de

la trésorerie reste toutefois encore tendue avec une utilisation massive des concours

bancaires.

4 Travailleurs indépendants qui fournissent des prestations ponctuelles aux agences de communication.

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ANNEXE 6 – COMPTES DE RÉSULTAT DE GÉNÉRATION CRM POUR LES EXERCICES 2012 ET 2013

2013 2012

Production vendue de services 15 918 018 15 871 606

Chiffre d'affaires net 15 918 018 15 871 606

Production stockée (13 253)* 296 320

Production immobilisée 297 048 256 778

Subvention d'exploitation - 923

Reprises sur amortissements et provisions 168 213 278 009

Autres produits 266 939 144 864

Total des produits d'exploitation 16 636 965 16 848 500

Autres achats et charges externes 7 345 938 7 792 240

Impôts, taxes et versements assimilés 481 033 354 470

Charges de personnel 8 138 795 7 697 034

Dotations aux amortissements, dépréciations et provisions 814 035 723 227

Autres charges 190 165 297

Total des charges d'exploitation 16 779 991 16 732 268

RÉSULTAT D'EXPLOITATION (143 026) (116 232)

Produits financiers de participations 312 895 -

Autres intérêts et produits assimilés 27 625 14 678

Total des produits financiers 340 520 14 678

Dotations financières aux amortissements et provisions 597 133 563 511

Intérêts et charges assimilés 77 042 56 801

Total des charges financières 674 175 620 312

RÉSULTAT FINANCIER (333 655) (605 634)

RÉSULTAT COURANT AVANT IMPOT (476 681) (489 402)

Produits exceptionnels sur opérations de gestion 6 828 -

Produits exceptionnels sur opération en capital 33 214 12 645

Reprises sur provisions et transferts de charges - 31 062

Total des produits exceptionnels 40 042 43 707

Charges exceptionnelles sur opérations de gestion 103 797 168 025

Charges exceptionnelles sur opérations en capital (valeur comptable des éléments d'actif cédés)

8 533 5 224

Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions - 309 633

Total des charges exceptionnelles 112 330 482 882

RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (72 288) (439 175)

Impôts sur les bénéfices5 (107 181) (18 735)

Total des produits 17 017 527 16 906 885

Total des charges 17 459 315 17 816 727

RÉSULTAT NET (441 788) (909 842)

*Les nombres entre parenthèses indiquent des valeurs négatives

5 L’impôt sur les bénéfices négatif correspond à un crédit d’impôt.

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ANNEXE 7 – RATIOS SUR LE MARCHÉ DES AGENCES DE COMMUNICATION EN 2012

Poids de la valeur ajoutée dans le chiffre d’affaires (en %) 39,54 %

Poids des frais de personnel dans la valeur ajoutée (en %) 88 %

Poids de la capacité d’autofinancement dans la valeur ajoutée (en %) 11,18 %

Source : http://www.alisse2.insee.fr, données 2012 (dernières données disponibles)

ANNEXE 8 – LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION RÉALISÉE PAR GÉNÉRATION CRM POUR

LE COMPTE DE L’ENTREPRISE SMART SPORT

Smart Sport est une PME de 40 salariés spécialisée dans la conception et la production de

textiles intelligents (c’est-à-dire de tissus connectés composés de capteurs digitaux),

destinés à une cible de sportifs professionnels et d’amateurs désireux de suivre leur activité

physique et leur état de santé (pouls, tension artérielle, distance parcourue, calories

consommées, etc.) tout au long de leurs programmes d’entraînement. Elle dispose d’un

budget de communication assez restreint.

Génération CRM lui a proposé un nouveau dispositif digital comprenant :

un site Internet intégrant les technologies des réseaux sociaux : compte Facebook

(accès au module « j’aime », au partage et au dépôt de commentaires sans

inscription supplémentaire), flux Twitter disponible directement sur la page

d’accueil, liens vers des communautés en ligne consacrées à l’entrainement sportif ;

un blog dédié au « Quantified Self » (littéralement « mesure de soi » en français -

tendance et ensemble de techniques qui permettent de mesurer ses données

personnelles – performances, état de santé – de les analyser et de les partager) ;

l’intégration, sur le site Internet, de contenus vidéo dédiés au sport et à la santé ;

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la création de jeux concours ayant pour objectif d’augmenter la viralité6 de la

campagne ;

un dispositif d’affiliation, c’est-à-dire de promotion d’un site grâce à des liens ou

bannières affichés sur des sites partenaires...

6 Un message est dit « viral » lorsque les cibles qui y sont exposées, le transmettent d’elles-mêmes à d’autres cibles de leur communauté ou de leur carnet d’adresse.

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CORRIGÉS

La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des

enrichissements successifs apportés aux différents stades d’élaboration et de contrôle des

sujets. Pour autant, les propositions qui suivent ne visent pas l’exhaustivité mais tentent

simplement d’apporter à chaque question, les éléments de réponses couramment admis par

la communauté enseignante.

Cette proposition de corrigé a permis aux correcteurs d’avoir des repères sur lesquels a été

trouvé un large consensus. Elle a en outre offert des éléments d’appréciations permettant

de valoriser les candidats disposant d’un ensemble de connaissances organisé, d’un esprit

d’analyse satisfaisant et capables de produire sous forme rédigée et de manière pertinente

le résultat d’une réflexion en lien avec les questions posées.

PARTIE 1 : ANALYSE DU CAS « GÉNÉRATION CRM »

1. Les choix stratégiques de Génération CRM

Caractéristiques de la

concurrence Objectifs de

Génération CRM

Décisions stratégiques mises en œuvre

par Génération CRM

Pour faire face en général à

l’intensité concurrentielle

sur le marché des agences e-

communication

Atteindre une taille

critique (cf. annexe 4)

Acquisition successive et régulière

d’autres agences de communication (cf.

contexte) = stratégie de croissance

externe.

Pour faire face à la

concurrence spécifique et

directe des agences

spécialisées comme

Génération CRM dans la

communication digitale

Trouver des relais de

croissance et générer

des synergies avec les

DAS existants

Stratégie globale de diversification liée

avec, en particulier, l’ajout d’un nouveau

domaine d’activité stratégique, le pôle

« Génération Santé »

Se différencier

Stratégie de domaine de différenciation

qui s’articule autour d’avantages

concurrentiels tels que la recherche de

solutions innovantes en matière de

communication commerciale et de

communication d’entreprise

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Mieux s’organiser

Revoir la segmentation stratégique

organisée désormais autour de trois DAS

pour plus d’efficacité (meilleure allocation

des ressources et des compétences)

Pour réduire le pouvoir de

négociation des clients

(cf. 5 forces concurrentielles

de Porter)

Rechercher de

nouveaux clients afin

de faire diminuer le

poids relatif des grands

comptes dans le chiffre

d’affaires de

Génération CRM

Acquisition de nouveaux clients au cours

de l’exercice 2013

(cf. stratégie de développement de

marché selon la matrice d’Ansoff)

Pour ne pas affronter les

principaux concurrents sur

le marché (i.e. les

« majors »)

Rester spécialisé sur

une partie des

segments du marché

de la communication

des entreprises et ne

pas disperser ses

efforts

Acquisition d’agences spécialisées comme

Génération CRM dans le digital pour

rechercher de nouvelles compétences

complémentaires à celles déjà présentes

dans l’entreprise

2. Analyse de la performance de l’activité de Génération CRM

2.1. Eléments chiffrés

2013 2012

Taux d'évolution

(en %)

CA 15 918 018 15 871 606 0,29%

Production 16 201 813 16 424 704 -1,36%

CI 7 345 938 7 792 240 -5,73%

VA 8 855 875 8 632 464 2,59%

EBE 236 047 581 883 -59,43%

Résultat d'exploitation - 143 026 116 232 -223,05%

Résultat courant avant impôt - 476 681 - 489 402 -2,60%

Résultat exceptionnel - 72 288 - 439 175 -83,54%

Résultat net - 441 788 - 909 842 -51,44%

CAF 776 486 370 037 109,84%

Poids de la VA dans le CA 55,63% 54,39% 39,54%

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Poids des charges de personnel dans la VA

91,90% 89,16% 88,00%

Poids de la CAF dans la VA 8,77% 4,29% 11,18%

2.2. Commentaires

De manière générale, Génération CRM n’est pas profitable avec un résultat net négatif sur

les deux exercices.

Cependant, cette mauvaise performance globale peut être relativisée :

• par une augmentation prometteuse de l’activité au cours du second semestre 2013 ;

• par la division par deux de la perte enregistrée entre 2012 et 2013 ;

• par le résultat exceptionnel négatif très important enregistré pour l’exercice 2012 ;

• par l’importance des dotations sur amortissements et provisions enregistrées ;

D’ailleurs, Génération CRM dégage une capacité d’autofinancement (CAF) en forte

augmentation entre 2012 et 2013. Si elle reste inférieure à celle constatée en moyenne sur

le secteur (poids de la CAF dans la VA inférieur de 2,41 points par rapport au secteur), son

importance explique comment l’entreprise est en capacité de réduire ses dettes financières

de 56% au cours de l’exercice 2013.

En conclusion, l’analyse de la performance commerciale de Génération CRM doit être

nuancée entre :

• la stabilité du chiffre d’affaires entre 2012 et 2013 qui s’accompagne ainsi d’une

augmentation plus que proportionnelle de la valeur ajoutée (+2,59%) par rapport à la

très faible augmentation du chiffre d’affaires (+0,29%).

Cela se traduit par une légère augmentation du poids de la valeur ajoutée dans le

chiffre d’affaires et accentue encore un peu plus les performances de Génération CRM

en matière de création de valeur, avec un poids de la valeur ajoutée dans le chiffre

d’affaires nettement supérieur à celui du secteur.

• Et le mauvais pilotage de la masse salariale qui s’explique en partie par le recours à

des contrats atypiques.

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Les sujets et corrigés publiés ici sont la propriété exclusive d’ECRICOME. Ils ne peuvent être reproduits à des fins commerciales sans un accord préalable d’ECRICOME.

Cela se traduit par un poids des charges de personnel dans la valeur ajoutée en

augmentation et supérieur à celui constaté sur le secteur et explique en très grande

partie la forte diminution de l’EBE…

3. Etude d’une campagne de communication réalisée par Génération CRM

La stratégie de communication proposée par Génération CRM à son client Smart Sport est

construite selon un modèle interactif de communication, c’est-à-dire vers un système pluri-

émetteur et pluri-récepteur. Aussi les outils de communication proposés valorisent-ils une

communication Customer to Customer grâce aux réseaux sociaux et au bouche à oreille qui

devient l’une des formes de communications les plus puissantes à l’heure actuelle.

Cette stratégie se justifie dans la mesure où :

• elle rend la communication de Smart Sport efficace. Avec peu de moyens (cf.

budget de communication limité), l’entreprise parvient à toucher sa cible grâce au

marketing viral et à multiplier les occasions de contacts avec elle (cf. blog, contenus

vidéos) ;

• elle n’utilise pas une communication mass media inutile compte-tenu de ses

moyens et de la spécificité du segment de clientèle auquel elle s’adresse ;

• elle est adaptée à une cible particulièrement férue de nouvelles technologies ;

• elle renforce l’attachement à la marque et rend actifs les clients qui peuvent

devenir les ambassadeurs de la marque (cf. blogs) dans une logique de marketing

tribal…

PARTIE 2 : COMMENTER LES PHRASES SUIVANTES EN JUSTIFIANT SYSTÉMATIQUEMENT, ÉVENTUELLEMENT PAR DES CALCULS, VOTRE RÉPONSE.

2.1. DANS LE CAS DE GÉNÉRATION CRM :

2.1.1. Le degré de concentration du marché des agences de communication est faible.

Affirmation inexacte.

Les données de l’annexe 3 indiquent au contraire un fort degré de concentration du marché.

Les 12 premières agences françaises génèrent 69% du chiffre d’affaires du secteur.

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Les sujets et corrigés publiés ici sont la propriété exclusive d’ECRICOME. Ils ne peuvent être reproduits à des fins commerciales sans un accord préalable d’ECRICOME.

L’annexe 4 nous éclaire sur les raisons de ce mouvement, qui s’explique par une course à la

taille critique sur le marché des agences de communication, elle-même due à une forte

concurrence.

2.1.2. En 2013, la structure financière de Génération CRM est saine.

Affirmation partiellement vraie (ou partiellement fausse).

Une structure financière est saine quand elle ne révèle pas de déséquilibre important entre :

• Fonds de roulement et besoin en fonds de roulement (problématique du point de

vue de la trésorerie)

• Dettes financières et capitaux propres (situation éventuelle de surendettement)

Ici, l’annexe 5 fait référence à une restructuration financière, qui a permis la réduction des

dettes financières grâce à une augmentation de capital.

Du point de vue du ratio dettes financières / capitaux propres, la situation s’est donc assainie

(ratio inférieur à 1 en 2013). Néanmoins, la structure financière n’est pas saine à tous points

de vue, car Génération CRM a recourt aux concours bancaires courants, ressources instables

et coûteuses.

2.1.3. En diminuant ses charges fixes, en particulier de personnel, entre 2009 et 2011,

Génération CRM a augmenté son risque d’exploitation.

Affirmation inexacte.

Le risque d’exploitation désigne la sensibilité d’une entreprise aux variations de son chiffre

d’affaires. Cette sensibilité est liée à la structure de coût de l’entreprise.

Le risque d’exploitation se mesure grâce à un indicateur appelé levier d’exploitation, qui

mesure la sensibilité de la rentabilité économique (mesurée par le résultat d’exploitation)

aux variations du chiffre d’affaires. Le levier d’exploitation est lié à la marge de sécurité

(différence entre le CA et le seuil de rentabilité en valeur) : plus cette dernière est faible, plus

le risque d’exploitation est élevé.

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En conclusion, en diminuant ses charges fixes et en supposant son taux de marge sur coût

variable inchangé, Génération CRM a diminué son seuil de rentabilité, augmenté sa marge

de sécurité et donc fait baisser son risque d’exploitation.

2.2. EN GÉNÉRAL

2.2.1. Les primes variables individuelles sont un outil de motivation performant dans le

cadre de la politique de rémunération.

Affirmation incomplète. Il y a des conditions très restrictives pour qu’elle soit exacte.

Le lien entre rémunération et motivation est complexe. Si la rémunération est l’un des

leviers de la motivation, certaines pratiques de rémunération sont contreproductives.

Les politiques d’individualisation de la rémunération, censées favoriser la motivation (c’est-

à-dire la force qui pousse à agir vers les objectifs attendus en situation de travail), ont été

critiquées, pour plusieurs raisons (impact négatif sur l’esprit d’équipe, la cohésion sociale,

difficulté de mesurer les performances individuelles…).

Par ailleurs, la variabilité des primes peut s’analyser comme un transfert du risque de

l’entreprise vers ses salariés, ce qui peut être défavorable à leur motivation. Plus

généralement, un dispositif de rémunération ne favorise la motivation que s’il est perçu

comme juste, et les autres leviers de motivation (reconnaissance, intérêt de la tâche,

sentiment d’appartenance…) sont également indispensables.

2.2.2. Plus la part des charges indirectes dans la structure de coût d’une entreprise est

importante, plus la méthode de calcul de coûts à base d’activités est pertinente.

Affirmation exacte.

Une méthode de calcul de coûts a pour objectif d’obtenir des coûts fiables. Lorsque les coûts

sont directs, ils sont affectés au coût des produits. Lorsqu’ils sont indirects, ils doivent être

imputés, selon des méthodes d’imputation diverses.

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Les méthodes d’imputation sont essentielles à la fiabilité des coûts obtenus. Une imputation

imprécise se traduit par des phénomènes de subventionnement (certains coûts sont

surévalués, d’autres sont sous-évalués). Or, plus les charges indirectes sont importantes,

plus les erreurs d’imputation pèsent dans le résultat final. La méthode des coûts à base

d’activités, en permettant une analyse plus précise des processus et activités à l’origine des

coûts, permet de choisir des inducteurs mieux corrélés aux charges.

2.2.3. Les informations fournies par le système d’information d’une entreprise doivent

être accessibles à l’ensemble de ses salariés.

Affirmation inexacte en l’état car imprécise.

Le système d’information a pour fonction de collecter, stocker, traiter et diffuser

l’information dans une entreprise. Cette information est indispensable à la décision et revêt

aujourd’hui un caractère stratégique.

Mais selon sa fonction et son niveau hiérarchique, un utilisateur n’a pas les mêmes besoins

d’information. Par ailleurs, certains informations ont un caractère sensible et ne doivent pas

être divulguées. Une entreprise doit donc gérer l’accès à l’information, en intégrant les

dimensions techniques, managériales et politiques de ce problème. Un arbitrage doit être

trouvé en liberté d’accès à l’information et sécurité / confidentialité des données.

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RAPPORT D’EPREUVES

■ ÉLÉMENT STATISTIQUES

• 1033 copies ont été corrigées ;

• Moyenne de l’épreuve : 10,4 sur 20 ;

• Écart-type : 4.4 ;

• 58 % des copies ont obtenu une note > 10 ;

• 20 % des copies ont obtenu une note > 15 ;

• 3 % soit 28 copies ont obtenu une note de 20 sur 20.

■ LE TRAITEMENT DU SUJET PAR LES CANDIDATS

• SUR LE FOND

Lors de cette deuxième session, le jury a constaté que de nombreux candidats ont traité

l’intégralité du sujet dans le temps imparti par l’épreuve (2 h). Néanmoins et globalement, il

apparaît que les candidats n’ont pas fait un effort suffisant :

• en ne proposant pas une véritable argumentation (beaucoup de paraphrases et peu

d’apports notionnels véritables) ;

• en ne diversifiant pas leur argumentation (un seul argument proposé pour toute

réponse à des questions qui, de toute évidence, en nécessitait plusieurs).

Le jury constate une grande disparité dans les productions :

• Pour les copies faibles, il apparaît que les candidats ont de réelles difficultés à

organiser et structurer leurs idées. Ce constat traduit souvent un manque de

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connaissances des champs conceptuels essentiels (degré de concentration, risque

d’exploitation…) et d’une problématisation insuffisamment approfondie. Par ailleurs, la

gestion du temps n’est pas bien maîtrisée. Il arrive ainsi que la première question soit

très, voire trop bien traitée ce qui impacte négativement les réponses fournies aux

questions suivantes, en particulier celles de la partie 2 qui sont survolées. Au bout du

compte, beaucoup de copies ne traitent pas correctement une des deux parties.

• Il est à noter que 28 copies ont été valorisées par un 20 / 20 (3 % des effectifs)

témoignant pour ces candidats de la mobilisation pertinente des connaissances

acquises durant l’ensemble du cycle de formation et des capacités utiles à la

formulation de réponses structurées.

Sur la base des résultats de la session 2015, il apparaît que l’épreuve de management et

gestion valorise les productions mettant en exergue un contenu disciplinaire solide et des

démarches analytiques pertinentes. Elle nécessite pour cela une préparation rigoureuse tant

en termes de gestion du temps qu’en termes de mobilisation de connaissances et de

capacités méthodologiques et rédactionnelles.

■ Concernant la partie relative Á l’analyse du cas

La question 1 nécessitait que soit établi clairement un rapport entre la concurrence et la

stratégie de l’entreprise. Ce rapport est loin d’être systématique et n’est en général pas

assez travaillé. On peut regretter que les candidats recopient mot à mot certains passages du

contexte et des annexes pour tout élément de réponse. De même, il n’était pas attendu que

le candidat réalise un diagnostic externe en général mais que son analyse se limite bien à la

concurrence.

Pour la question 2, les calculs sont maîtrisés de manière variable (celui de la CAF en

particulier semble présenter une difficulté pour nombre de candidats). À ce niveau, il est

conseillé aux candidats de ne pas perdre trop de temps à la justification de leurs calculs qui

doit se limiter au strict nécessaire. Au-delà des constats à établir, l’analyse des résultats

devait à la fois être dynamique (en se positionnant dans le temps, en comparaison avec les

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données sectorielles) et chercher à identifier les causes aux évolutions constatées. Ces deux

dimensions ne sont pas toujours présentes et beaucoup de copies se contentent de constats

généraux pour toute analyse.

Les réponses à la question 3 sont dans l’ensemble trop peu contextualisées. Le rapport entre

la campagne de communication proposée et sa pertinence n’est pas établi sur la base de la

cible visée, des objectifs définis et du positionnement de l’entreprise. Certaines copies

proposent, souvent sommairement, d’autres moyens, selon elles adaptés pour enrichir la

campagne de communication à étudier. Cela n’était pas en soi attendu.

■ Concernant la partie relative aux commentaires

Concernant la deuxième partie, il doit être rappelé aux candidats qu’il ne suffit pas de

déclarer qu’une affirmation est vraie ou fausse. Dans les deux cas, a fortiori quand

l’affirmation n’est que partiellement vraie ou fausse, il est absolument nécessaire de justifier

la réponse (en définissant les notions, en expliquant les mécanismes à l’œuvre …). De même,

recopier dans le contexte ou les annexes la phrase dont l’interprétation pourrait permettre

de répondre de manière pertinente, ne constitue en rien une réponse adaptée.

De fait, le travail de préparation à cette épreuve doit s’orienter dans deux directions : asseoir

ses compétences méthodologiques et démontrer des connaissances disciplinaires solides et

approfondies.

• SUR LA FORME

Il a été constaté que de nombreux candidats ne maîtrisaient pas les règles élémentaires

relatives à l’orthographe et à la syntaxe. Ceci a nui à la clarté de leurs propos et a rendu

complexe le déchiffrage des copies.

À ce titre, le jury rappelle qu’une épreuve écrite constitue également un acte de

communication dont le correcteur est la cible ; il doit se faire dans un français correct sans

faute de grammaire ou d’orthographe, avec une présentation soignée.

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CONSEILS AUX CANDIDATS

Le jury recommande aux candidats de lire attentivement les questions du sujet avant de

commencer à rédiger, afin d’apporter des réponses claires et précises, étayées des éléments

chiffrés et/ou des concepts utiles. En outre, le jury leur préconise de privilégier la qualité de

l’argumentation à une recherche d’exhaustivité qui peut être contre-productive car n’étant

pas une exigence de l’épreuve.

Un apprentissage sérieux des méthodologies et une connaissance approfondie des champs

notionnels abordés lors des deux années de préparation sont donc indispensables.

Notons que, eu égard au format (2 h) et aux attendus de cette épreuve, une préparation

rigoureuse aux spécificités de cet exercice semble indispensable.

Enfin, il est fortement recommandé de rendre une copie rédigée avec le plus grand soin et

de mettre en valeur l’argumentation par un vocabulaire juste, précis et clair dans le respect

des règles grammaticales et syntaxiques.

En conclusion, la réussite à l’épreuve de management et gestion suppose de rechercher de la

pertinence dans toutes ses dimensions : lecture des questions, considération du contexte du

cas et des spécificités de l’entreprise, mise en relation des concepts, structuration et

argumentation, explicitation des réponses et mobilisation de notions…