“Gérer l’humain du bout des doigts”courriercadres.com/projets/magsweb/all/all/52/courrier_cadres_72.pdf · Harrison PARIS, Printemps Haussmann PARIS, Royal Quartz PARIS, Maier

N°

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Le magazine des décideurs

N ° 72 - JUIN 2013 - www.courriercadres.com

SPÉCIAL

InnovationLE RISQUE GAGNANT !

DOSSIER

Vacances

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Grenoble

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Chef étoilé au Mandarin Oriental

INTERVIEW

“Gérer l’humain du bout des doigts”

P001_CC_072_Mise en page 1 23/05/13 10:39 Page1

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L’innovation pour sortir de la crise

É D I T O R I A L

www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2013 - 5

“L’innovationpeut aider lesentreprises àdevenir pérenneset compétitivesdans un mondede plus en plusmondialisé.”

Par Mathieu CÉCÉ,directeur des rédactions.

De plus en plus d’entreprises, pour être concurrentielles, doiventinnover. Bon nombre de sociétés françaises souhaitent ainsi se pen-

cher sur la partie recherche et développement, plus communémentappelée R&D. Et si c’est simple de le dire, c’est beaucoup plus difficile dele faire.Il ne faut pas oublier, outre le savoir-faire en la matière, que l’innovationcoûte beaucoup d’argent. La conjoncture actuelle ne pousse pas forcémentles entreprises à s’y engager comme il se doit. Pourtant, de grandes struc-tures comme Apple et j’en passe ont montré la voie. Croyez-voussincèrement que nous utiliserions quotidiennement leurs produits, si ellesn’avaient pas investi massivement dans la recherche et le développement ?Il suffit de regarder un reportage ou de lire un article sur l’un des villagesde Samsung en Corée du Sud pour avoir la réponse et comprendre beau-coup de choses…Car l’innovation, si elle fait peur à certains, peut également constituer unevéritable sortie face à la crise. Encore faut-il en comprendre tous lestenants et les aboutissants avant de se lancer dans une aventure quidemande des finances et beaucoup d’énergie. Voici pourquoi nous vousproposons dans ce numéro un dossier spécial sur le sujet. Nous espéronsqu’il inspirera chefs d’entreprises et managers. En effet, si l’innovation estun chemin semé d’embûches, nous sommes convaincus qu’elle peut consti-tuer une bonne solution et aider les entreprises à devenir pérennes etcompétitives dans un monde de plus en plus mondialisé.J’entends déjà certains dire que tout le monde n’a pas la force de frapped’un Apple ou d’un Samsung. C’est sûr ! Nous savons bien sûr que le tissuéconomique français est constitué majoritairement de PME et de TPE.Mais cela n’empêche pas ces dernières de faire preuve de réflexion et d’ori-ginalité. Il s’agit là déjà d’une amorce sur la route de l’innovation… Le jeuen vaut-il la chandelle ? La question mérite au moins d’être posée…

Bonne lecture !


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ZAPPING 8 ACTUALITÉS

12 L’INTERVIEW DU MOIS

THIERRY MARX Chef étoilé au Mandarin Oriental

16 POINT DE VUE

Le forfait jours ne doit plus être considéré comme un banal outil RH

18 LE SONDAGE DE COURRIER CADRES

20 ZOOM SUR…

GRENOBLEDu pep’s dans la cuvette26 LIVRES

28 AGENDA

29 CONJONCTURE

REGARDS D’EXPERTS54 MANAGEMENT

Réussir son rôle de sponsorprojet

56 CARRIÈRE

Votre “marque personnelle” :une étape cruciale

58 RECRUTEMENT

PME innovantes : recruter des candidats, le combat deDavid contre Goliath ?59 INTERNET

eCommerce : 14 conseilspratiques pour développer vos ventes !

MANAGEMENT & CARRIÈRE60 MÉTIER

Responsable communication :créatif et porte-parole

62 OPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Suisse : un marché du travailmature pour les cadres

64 CADRES ET DIRIGEANTES

Des prédateurs dansl’entreprise…

68 DROIT

Zoom sur le congé parental

70 COMMENT JE GÈRE

- On m’oblige à leur mentir…- Quelles frontières en dehorsdu travail ?

73 LE CADRE DU MOISPHILIPPE FONTAINE,directeur financier du groupeLa Bovida et directeur du développement.

INITIATIVES86 ENTREPRISE

- Concours : quel impact pourvotre structure ?

- La Scop : l’entreprise du futur ?

90 FRANCHISE

- Savoir-faire : comment garderle contrôle ?

92 VOTRE VIE VOTRE AVIS

94 CULTURE96 CONSO

51 OFFRE D’ABONNEMENT


Numéro 72 JUIN 2013

SOMMAIRE

FARNIENTE OUROAD TRIP ?

Le goût du risquegagnant !

Vacances des cadresDOSSIER SPÉCIAL74

À LA UNE

30


Le cabinet Deloitte, en partenariat avec Job-Teaser, a renouvelé son enquête sur l’entreprisede demain telles que les jeunes se l’imaginent,pour une troisième édition. Il ressort que cetype d’entreprise devra être internationale(pour 81 % des étudiants)mais à taille humaine (pour41 % d’entre eux). Leur pre -mière attente concerne l’in-térêt du travail (35 %), suivipar le développement decarrière (26 %), puis par larémunération monétaire(23 %).Les étudiants soulignentencore leur intérêt pour uneflexibilité d’organisationentre l’entreprise et le domi-cile (96 %), même si le télé-travail est encore peu pri-vilégié (4 %). Pour autant,6 étudiants sur 10 préfèrentun poste nomade qu’unposte sédentaire, et 9 sur10 souhaitent travailler en

équipe. La polyvalence des missions est miseen avant par 9 étudiants sur 10. Ils souhaitentaussi que le management soit participatif pour72 % d’entre eux, trait caractéristique de lagénération Y, selon le cabinet.

En termes de secteur, lafinance attire moins quepar le passé (8 % contre19 % en 2011), même si26 % des profils d’écolesde commerce se disenttoujours intéressés par cedomaine et que les direc-tions financières attirentprès du quart des étu-diants. Les secteurs duhigh-tech (11 %) et de lagrande consommation(10 %) sont de plus enplus plébiscités. ■

8 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2013 www.courriercadres.com

ZAPPING ACTUALITÉS

Une enquête menée par CSA et la BanquePopulaire montre que seulement 31 % desentrepreneurs ont une opinion positive ence qui concerne l’avenir de la France. La pro-portion est la même en ce qui concerne lesFrançais en général.

Malgré le pessimisme des entrepreneurs ence qui concerne le futur du pays, ils sont58 % à se déclarer optimistes quant à l’avenirde leur entreprise et 60 % à penser qu’il fautoser se lancer dans des projets importants.Par contre, seule une minorité d’entre eux sesent reconnue pour sa contribution à l’éco-nomie. Ainsi, ils sont seulement 40 % à pen -ser qu’ils ont une bonne image dans l’opinionpublique. Pourtant, 95 % des Français inter-rogés trouvent normal qu’un entrepreneurpuisse très bien gagner sa vie.À noter que les entrepreneurs déclarent queleur activité est dominée par le stress (68 %) etle sacrifice de la vie familiale (67 %). La gestionfinancière pour les dirigeants de PME et l’amé-lioration de leur visibilité sur Internet pour lesprofessionnels sont parmi les besoins les plusfréquemment exprimés dans l’enquête. ■

DES ENTREPRENEURS PESSIMISTES POUR L’AVENIR DE LA FRANCE MAIS PAS POUR LEUR ENTREPRISE

L’ENTREPRISE DE DEMAIN : COMMENT LES ÉTUDIANTS L’IMAGINENT

EMPLOI CADRE :RECUL DE QUATREPOINTS DESINTENTIONS DERECRUTEMENT

Selon l’Apec (Associationpour l’emploi des cadres),seules 46 % des entreprisesdéclarent vouloir recruterau second trimestre. C’est 4 points de moins par rap-port à la même période il ya un an, et sept points demoins qu’au second trimes-tre 2011. En outre, 68 % decelles qui l’envisagent, décla-rent en être certaines. L’en-quête a été menée auprèsde 750 entreprises de plusde 100 salariés représenta-tives du secteur privé.Le recul des intentions derecrutement touche particu-lièrement les secteurs loco-motives de l’emploi cadre àsavoir les activités informa-tiques (- 6 points) et l’ingé-nierie – R&D (- 9 points),bien que leurs projets d’em-bauches concernant les cadresrestent à des proportions plusélevées que dans les autressecteurs d’activités.Seules 15 % des entreprisesconsidèrent que leur situa-tion économique s’est amé-liorée depuis un an, soit cinqpoints de moins que l’annéedernière à la même période.En revanche, 26 % des entre-prises interrogées jugent queleur situation s’est dégradée.C’est cinq points supplémen-taires par rapport à l’anpassé. ■



En 2010, le niveau de vie médian* des per-sonnes vivant dans un ménage en Francemétropolitaine est de 19 270 euros annuels,soit 1 610 euros par mois, selon une enquêtede l’Insee. Ce niveau de vie médian diminuede 0,5 % par rapport à2009.Au sein de la population,les personnes les plusmodestes sont particu-lièrement touchées parla crise, selon l’étude. Les10 % de personnes lesplus modestes ont unniveau de vie inférieur à10 430 euros annuels.Pour la deuxième année consécutive, le tauxde pauvreté monétaire augmente pour s’éleverà 14,1 % de la population en 2010. La haussede la pauvreté en 2011 touche particulièrementles familles. 2,7 millions d’enfants vivent dansla pauvreté en 2010. Ils restent le plus souventavec un parent sans emploi ou en emploi pré-caire que les autres enfants. Néanmoins, l’étudesouligne le rôle du système de protection

sociale pour amortir l’impact de la crise surl’accroissement des inégalités, notammentpour les ménages les plus modestes.Au contraire, le niveau de vie des 5 % des per-sonnes les mieux loties repart à la hausse,

après avoir stagné en2009. Les 10 % les plusriches disposent d’aumoins 36 270 eurosannuels. Pour les 1 % despersonnes les plus aisées,le début de la crise a inter-rompu une période decroissance forte des reve-nus déclarés (+ 5,5 % paran en moyenne de 2004

à 2008). Leurs revenus repartent à la hausseen 2010, plus fortement que ceux des autres,sous l’effet des revenus du patrimoine. ■

*Montant qui partage la population en deux, la première moitiéayant moins et la seconde ayant plus.


ZAPPING ACTUALITÉS

Avec un recul de - 44 pointspar rapport au mois demars 2012, l’indice Internetdes offres cadres s’établit à261 en mars 2013, selonl’Apec. Cette baisse est inin-terrompue depuis plus d’unan. Toutes les fonctions sontconcernées par ce recul àl’exception de la fonctionsanté, social, culture. Lesbaisses les plus fortes enre-gistrées concernent les fonctions études, R&D (- 69 points), services tech-niques (- 66 points), pro-ductions industrielles, tra-vaux et chantier (- 51 points)et informatique (- 46 points).L’indicateur mensuel Apecdes offres d’emploi cadreaffiche lui aussi une baisse,évaluée à 2 %, en mars 2013par rapport à mars 2012(+ 2 % à nombre de joursouvrables comparable). Plusde 55 000 offres d’emploiont été confiées à l’associa-tion pour ce mois. Néan-moins, en cumul 12 moisd’avril 2012 à mars 2013,627 403 offres d’emploi ontété publiées par l’Apec, soitune hausse de 5 % (+ 6 % ànombre de jours ouvrablescomparable). ■

Au sujet de l’efficacité des for-mations au management, uneenquête Manageris révèle que66 % des dirigeants et mana-gers estiment que l’améliora-tion durable des pratiques estinégale et 9 % considèrentqu’elles entraînent peu ou pasd’amélioration. L’étude a étémenée auprès de 411 mana-gers et dirigeants.67 % des répondants décla-rent que l’accompagnementaprès la formation est essen-tiel. Ainsi, les clés du succèsd’un dispositif post-formationsont : entretenir la motivation(pour 44 % des personnesinterrogées), assurer un suivipar un tiers (41 %) et guider

la mise en pratique sur le ter-rain (30 %).“Même si les participants sonten général satisfaits à l’issued’un séminaire ou d’un atelier,cela ne débouche pas néces-sairement sur une mise enpratique. Or, le passage à l’ac-

tion est un enjeu majeur pourles entreprises, qui attendentlégitimement que les moyensengagés produisent des résul-tats concrets sur le terrain”,explique Étienne Baërd, PDGde Manageris. ■

OFFRES CADRES :UNE BAISSE

CONTINUE DESDIFFUSIONS SUR

INTERNET

FORMATIONS AU MANAGEMENT : COMMENT OPTIMISER LEUR EFFICACITÉ ?

NIVEAU DE VIE DES FRANÇAIS : BAISSE DU REVENU MÉDIAN EN 2010

RETROUVEZ TOUTEL’ACTUALITÉ DES CADRES ET DES

DIRIGEANTS SUR NOTRE COMPTETWITTER : twitter.com/courriercadresOU PAR LE NOM D’UTILISATEUR :@courriercadres.



MORALDES CADRES :

NOUVELLE BAISSEDE DEUX POINTS

Le Baro Éco Viavoice du moisde mai effectué pour HEC,Le Figaro et France Inter,révèle un indice synthétiquedu moral des cadres en chutede 2 points, pour s’établir à- 53 points. Ainsi, 67 % d’entreeux estiment que le niveaude vie en France se dégraderad’ici un an, tandis qu’ils nesont que 8 % à penser quecelui-ci s’améliorera.Ils sont 86 % à anticiper uneaugmentation du nombre dechômeurs, contre 10 % unestagnation et 3 % une dimi-nution du chômage dans lesmois à venir. D’un point devue plus personnel, 85 % descadres pensent que leursopportunités professionnellesseront faibles dans les moisqui viennent, en hausse de4 points. En outre, 61 % trou-vent leurs collaborateurs pasmotivés, en augmentation de6 points. 10 % des cadresinterrogés citent spontané-ment EDF comme une desentreprises dans lesquelles ilsaimeraient travailler dans lesannées à venir. En périodede crise, les entreprises lesplus souvent citées sont cellesqui offrent des garanties sec-torielles ou sociales. Enseconde position se trouventTotal et EADS. Google et laSNCF viennent en quatrièmeplace. ■

De la définition du poste à laprésentation des candidats,l’outil de e-learning mis enplace par l’association À com-pétence égale donne aux recru-teurs les clés permettant demieux identifier et évaluer les

compétences nécessaires pourrecruter sans discriminer.L’e-learning est construiten cinq étapes suivies d’unprocessus de validation desconnaissances acquises. Laformation n’est validée qu’a -

près l’obtention d’un mini-mum de 12 bonnes réponses.Les mauvaises réponses ren-voient vers les étapes adé-quates pour se perfection-ner. Alternant les partiesthéoriques et les mises enpratique à travers de nom-breux exercices ludiques, l’ou-til d’e-learning permet à sonbénéficiaire de se constituerun livret pédagogique en télé-chargeant des fiches. Conçuepar les experts de l’associationÀ compétence égale, cettesolution a été réalisée avecl’aide technique de Qoveo,spécialiste en e-learning etserious game. Elle est dispo-nible sur le site de l’associa-tion au prix de 42 euros horstaxes par utilisateur. ■

D’après une enquête sur l’at-tractivité professionnelle desvilles en 2013, réalisée parle site d’emploi Keljob, Parisse positionne comme la villepréférée des Français pourtravailler (11 %). Bordeauxse place en seconde position(9,4 %) suivie de Lyon (7,2 %).68 % des personnes inter-rogées déclarent réfléchir àquitter leur agglomérationactuelle pour bénéficier d’unmeilleur dynamisme écono-mique. Pour 20 % d’entreeux, l’emploi et l’attractivitééconomique sont les prin-cipales motivations de cedésir de mobilité. L’Île-de-France est ainsi la région laplus attractive pour 20 %des sondés, suivie de prèspar les régions Ouest (18 %)et Sud-Est (11 %).

Les Français sont égalementséduits par la qualité de vieofferte par les villes du Sudavec Bordeaux, Lyon et Tou-louse en tête. 18,8 % consi-dèrent que le climat rendces villes particulièrementattrayantes. L’ambiance et laconvivialité s’avèrent aussireprésenter un critère impor-

tant pour 17,8 % des sondés.Ainsi, des villes comme Lille(3,3 %), Rennes (1,6 %) ouVersailles (1,3 %) sont plé-biscitées. En outre, 14,8 %privilégient l’environnement,un critère spécifiquementattribué à Annecy dans lepalmarès. ■

PARIS : VILLE PRÉFÉRÉE DES FRANÇAIS POUR TRAVAILLER

RESSOURCES HUMAINES : UN NOUVEL E-LEARNING POURAPPRENDRE À RECRUTER SANS DISCRIMINER


THIERRY MARX “GÉRER L’HUMAIN

DU BOUT DES DOIGTS”

Comment le “p’tit gars deMénilmontant” que vous êtesest-il arrivé jusqu’aux cuisinesd’un palace parisien ?C’est un peu tortueux. Je suis néà Ménilmontant effectivement,dans un quartier qui était extrê-mement difficile et qui l’est resté.On dirait maintenant très sensi-ble. Très tôt, il a fallu apprendre

à être autonome. Nous étionséduqués à aller à l’école, à seprendre en charge, à préparernotre sac… Il y a toujours eudans ma famille un esprit “prêtà partir”. C’est lié à nos origineset au traumatisme engendrédurant certaines années de l’his-toire de ce pays. Très tôt j’ai suau fond de moi que je voulaissortir de mon extraction sociale.(…) Je suis donc à l’époque une

scolarité assez rapide. Je ne mesens pas vraiment à l’aise avecl’école, mais davantage avec lesport. Je pratique le judo à unbon niveau…Mes parents finissent par s’ins-taller en banlieue. Je découvrealors la cité, celles du Bois l’Abbéet des Boullereaux à Champigny-sur-Marne. Je vais choisir un che-minement qui est encore une foiscelui du sport puis la voie de l’ap-prentissage. Grâce à mon grand-père, je vais rentrer chez les Com-pagnons du Devoir. Lui-mêmel’était, et moi j’étais en train debasculer dans le “n’importe quoi”.Il ne faut pas oublier que nousétions en 1977, à l’époque despremières vagues de chômage.Pour résumer, j’ai donc eu unescolarité plutôt empirique et unerencontre avec la vie frontale. Jeme suis rendu compte très viteque je n’allais pouvoir compterque sur moi… et qu’il n’y avaitpas de plan B. Je crois que c’estune force que m’a donné monextraction sociale. Comme disaitMiyamoto Musashi : “Il faut croireen Bouddha mais ne pas comptersur lui”.

Vous vous êtes lancé commeCompagnon en pâtisserie.Qu’est-ce que cela vous aapporté ?C’est une fraternité d’Hommes,c’est l’élite du monde ouvrier. Etil y a un vrai respect de la paroledonnée. Il n’y a rien d’écrit, toutse fait par transmission orale.Le Tour de France chez les Com-pagnons du Devoir, c’est quelquechose. Vous faites trois villes, vousêtes aspirant, vous faites cinq villes,vous êtes compagnon. Vous devezfaire deux chefs-d’œuvre à chaquefois. Le chef d’œuvre est certes ungros travail symbolique, mais aussiun gros travail technique et on sesent porté par l’envie d’égaler aumoins nos aînés.En principe les choses suiventderrière. Mais lorsque vous vousretrouvez un soir, aux côtés de cesmêmes copains avec lesquels vousêtes parti en apprentissage, surun banc à minuit, dans la Citédes Boullereaux, vous vous sentezcomplètement déconnecté. Pluspersonne ne vous connaît car vousêtes parti durant trois ans, maismalgré votre apprentissage vousretombez dans le même milieu

Chef multi-étoilé, Thierry Marx est à la tête de la restauration du MandarinOriental de Paris, à travers notamment le restaurant Sur-mesure by Thierry Marxet le Camélia. Rencontre avec un rêveur qui ne cesse de chercher à se tirer vers le haut et à entraîner les autres avec lui.

Propos recueillis par Aline GÉRARD

ZAPPING L’INTERVIEW DU MOIS

“En tant que leader, vous devez avoir l’énergie

du rêveur.”




social. Comment s’en sortir ? Àl’époque cela passait notammentpar faire son service militaire ets’engager. Je n’avais pas oubliéque quand j’étais gamin je voulaisêtre cuisinier ou pâtissier sur unbateau. Partir, quitter la vieilleEurope… Je n’ai pas forcément rencontrél’armée mais une fraternitéd’hommes. Je voulais m’engagerpour cinq ans, mais je suis finale-

ment rentré un peu avant. J’ai étéconfronté à l’écueil du retour, j’aifait des petits boulots, j’ai travaillécomme convoyeur de fonds, dansla sécurité… Jusqu’au jour où j’airencontré quelqu’un qui m’a faitcomprendre que j’avais un vraimétier entre les mains et que celaavait été dommage d’abandonner.J’ai donc repris les cours. Mais àce moment-là, ma scolarité, je lapaye cash : mauvais français, pas

de mathématiques du tout… Jeme suis donc inscrit aux cours dusoir pour passer mon Brevet descollèges, à 23 ans. Je vais m’investirbeaucoup jusqu’à aller passer monBaccalauréat L. Et puis constaterune nouvelle fois que la Francen’a rien pour moi…

C’était donc sans fin…Je ne m’en sortais pas financière-ment. J’ai décidé de partir tra- u

D’où viennent vos éternellesbaguettes ?C’est tout simple, j’ai travaillé au Japon durant quelquesannées (c’était une époque où les Français n’étaient pastoujours bien vus là-bas) etj’avais un patron qui me disait :“On ne touche pas lamarchandise avec ses doigts !Tu fais comme tout le monde, tu prends des baguettes !”J’étais un peu vexé, mais j’ai appris à travailler avec des baguettes. Je me suisaperçu que j’avais le mêmetouché qu’avec mon index, que je pouvais le faire même de façon plus délicate et c’est devenu un confort. Et jevieillis un peu donc cela devientune manie ! J’ai même unmonsieur, au Japon, qui fait des baguettes uniquement pourmoi, en cèdre. Elles sont trèsconfortables et odorantes.

“Très tôt j’ai su au fond de moi que je voulais sortir

de mon extraction

sociale.”


vailler en Australie, ce qui m’aapporté une ouverture d’espritincroyable. Je suis arrivé là-bascomme pâtissier boulanger et onm’a proposé, parce que j’étais fran-çais, de donner un coup de mainà la cuisine des banquets. C’estparti comme cela. La cuisine m’aplu, cela a été un lien avec lesautres très épanouissant et je suisrentré en France. Je me suis jetéà fond dans la bataille en étant ni“élève de”, ni “fils de”, ce qui estcompliqué dans le métier. Ça l’estmoins aujourd’hui, même s’il y aencore ce que l’on pourrait appelerles élus du divin.

Le monde de la cuisine n’est-ilpas épargné par ce système ?Vous avez 170 000 restaurants enFrance et seuls quelques-uns quisont référencés dans un grandguide. C’est très difficile de fairesa place, il faut être un bagarreur,il faut s’accrocher. Moi j’ai eu lachance d’avoir une étoile au Miche-lin rapidement, une deuxième éga -lement. Malgré cela, vous sentezbien que vous n’êtes pas de la mai-son. Ensuite les choses s’améliorent,vous faites votre place, vous la pre-nez mais cela ne se produit passans difficulté. Et j’ai eu de lachance. J’ai travaillé avec un grandgroupe, Axa et Axa Millésimes.J’ai rencontré des gens qui m’ontaidé à regarder mon métier d’ar-tisan autrement. Je me souviensd’un monsieur formidable, JoséGutman, qui a commencé à meparler du management et à m’im-poser de suivre des cours : prise

de parole en public, management.Il disait toujours : “Le managementce n’est pas compliqué, c’est faire le ménage”. Il ne le disait pasméchamment, cela voulait direranger la maison.

Être bon en cuisine ne suffit pas ?Non, le fait d’être un cuisinier,un bon technicien, un bon artisanne suffira pas à faire de vous unchef d’entreprise. On parle decrise parce qu’elle est très aiguëen ce moment, mais pour moielle a commencé à ma sortie descolarité. Des gens qui sont nésdans les années 60 devraient êtrerodés, savoir qu’il faut apprendreà monter la voilure très rapide-ment et la redescendre aussi vite.Cet outil managérial que je vaisapprendre grâce à José Gutmanva me servir vraiment dans macarrière et encore aujourd’hui,car j’ai mis au point un modèleopérationnel qui m’est propre.

Comment se traduit ce modèle ?Par de l’instruction du middle-management. Évidemment, je faisdescendre la formation, mesnuméros 2 se chargent de formermes numéros 3, etc. Mais j’ai unedizaine de “slides” et tous les col-laborateurs de l’entreprise sontcapables de les ressortir.

De quoi s’agit-il par exemple ?Le rôle du leadership notamment.Nous employons souvent le codemoral du judo parce que je suisjudoka. Nous misons toujours sur le respect des collaborateurs.

Notre force c’est l’humain. Je medemande en combien de tempsun jeune collaborateur va vouloirs’épanouir dans l’entreprise. Selonmoi, la réponse est moins d’unan. J’ai une technique simple quiest d’avoir une description deposte assez précise et une personnequi y correspond à 50 %. Je nedirais pas ça d’un technicien del’aéronautique, mais dans monmétier c’est une réalité. Un com-mis de cuisine chez nous, doitêtre capable d’évoluer en moinsde six mois, sinon il va nous quitterrapidement. Et je ne crois pas auCV qui colle directement sur ladescription du poste. Il n’existepas ou plutôt quand il existe, lapersonne s’ennuie très vite. Cettepossibilité de progression rapideen interne répond bien à nosgénérations. Je dis bien NOSgénérations. On nous parle de lagénération Y en permanence, maisje pense que mon grand-père aeu un problème de génération Y,mon père également. Je ne suispas certain que quand il a vu arri-ver les soixante-huitards qui vou-laient élever des chèvres dans leLarzac, il était plus à l’aise que jene le suis aujourd’hui avec desjeunes qui veulent réussir etdemandent une réponse dans les2 minutes.

Dans votre métier, n’y a-t-il pas toutefois besoin d’autorité ?L’exemple est la seule preuve del’autorité. Si vous montrez l’exem-ple, on vous suit. Il ne faut pasoublier que l’on doit gérer de l’hu-

ZAPPING L’INTERVIEW DU MOIS


u

“Il faut que l’entreprise, au-delà d’un lieu de travail, soit

aussi un lieu de refuge.”

Vous qui avez fait l’armée et qui avez une passion pourles arts martiaux, pensez-vous que l’art de la guerreest utile en entreprise ?

C’est un art très subtil, quandvous lisez L’Art de la Guerre,vous comprenez que c’estbeaucoup de psychologie, de stratégie… l’entreprise etle management en fontpartie. Bien sûr que cela sert.Les arts martiaux sont destechniques rodées qui fontque tous les jours vous devezvous remettre en question.Vous êtes un éternelapprenti ! En même temps,c’est lié à la nature, àl’énergie et il est vrai que cela apporte beaucoup dansl’entreprise. Les cours de Tai-chi nous ont beaucoupaidé à réussir l’ouverture.Cela apporte de la cohésion.


main. Comme je le dis souvent àmes collaborateurs, quand vousprenez un pigeon vivant entre vosmains, vous sentez toute la forced’une entreprise. Si vous serreztrop, s’il y a trop d’ordres, voustuez tout esprit créatif et toutesprit évolutif. Si vous lâchez trop, c’est l’anarchie et il ne sepasse rien. J’appelle cela la gestiondu bout des doigts, au judo, onparle du Kumikata. C’est ce quifait que vous arrivez à gérer l’hu-main tous les jours.Je me suis aperçu que l’on devaitapporter dans l’entreprise deschoses qui peuvent paraître sau-grenues à ceux qui en sont exté-rieurs. Par exemple, quand on ademandé à intégrer une professeurde Tai-chi dans nos services, toutle monde nous a pris pour desfous. De même, quand nous avonsintégré une assistante sociale. Onsait bien que la société actuellenous fait vivre dans la peur, lacrainte du lendemain et il faut quel’entreprise, au-delà d’un lieu detravail, soit aussi un lieu de refuge.

On entend pourtant souvent que le patron n’est pas uneassistante sociale…Justement. Nous avons des gensqui sont en état de crise, j’ai desjeunes qui ne trouvent pas de loge-ment, qui sont à découvert le 15 dumois (ce qui a été une grande partiede ma vie)… Il leur faut quelqu’unpour en parler et il vaut mieux quece soit une assistante sociale plu-tôt que le chef d’entreprise. Et il y aune vraie confidentialité.

Je crois très honnêtement à l’hu-main et quand je dis cela je suissincère. On me dit que je suisgentil. Je ne suis pas gentil, jesuis vrai ! Ce n’est pas une questionde gentillesse, mais je vois bienles problèmes auxquels sontconfrontés les collaborateurs. Ilsn’ont rien à voir avec l’entreprisemais vont nuire à la production.Augmenter les salariés n’est pasla solution. Il y a des enveloppesbudgétaires à ne pas dépasser. Jene vais pas couler l’entreprise.

Vous êtes connu notammentpour vos techniques de cuisinemoléculaire, que vousdéveloppez avec le physicienJérôme Bibette. Que signifiepour vous innover ? Est-ce quecela passe forcément par uneapproche scientifique ?Cela passe surtout par une appro -che pluridisciplinaire. La sciencen’a pas toutes les réponses.

Dans votre laboratoire derecherche, vous avez inscrit sur le mur cette devise :“Destructurer pour reconstruireimpose de ne rien acceptercomme immuable”.Qu’entendez-vous par là ?Il faut comprendre ce qui a déjàété fait. Les Japonais disent “étudiebien le passé avant de te lancervers un projet d’avenir”. Dansmon métier notamment, on vousdit souvent que dans le tempsc’était bien, c’était classique. Maisquelque chose de classique estd’abord quelque chose de moderne

qui a réussi à s’imposer. La créa-tivité fait partie de la vie. On nepeut pas imaginer une évolutionde nos sociétés sans innovation,sans créativité.Je pense toujours au sauteur àski. Vous êtes sur une plate-forme,vous êtes bien, vos skis sont poséssur quelque chose d’assez stable,mais à un moment donné le jeuest d’essayer d’aller plus loin. Etil n’y a qu’en vous lançant quevous y arriverez. Vous êtes préparé,

des gens vous ont accompagnéjusqu’à ce tremplin mais à unmoment donné, c’est vous quidevez avoir l’énergie en tant queleader. Je dirais l’énergie du rêveur.Pour innover, il faut un rêveur,un comptable et quelqu’un capablede comprendre le produit pourbien le vendre. C’est un trio.

Il y a donc encore de la placepour les rêveurs…Il y a surtout de la place pour lesrêveurs. Le travail sur la R&D estun moteur essentiel de compéti-tivité pour les entreprises. Saufque c’est bien souvent à ce niveauque l’on cherche à couper quelquessous. C’est une erreur. ■


Vous avez lancé des écoles de formation en cuisine et en boulangerie. Pourquoi ?Je remets en question un certainnombre de choses dans la société. Jene dis pas que le passé était illégitimemais aujourd’hui vous ne pouvez plusformer un apprenti cuisinier ouboulanger en deux ans, en lui donnant400 euros par mois. Dans nosquartiers dits sensibles, il est évident que vous n’obtiendrezpersonne. Je crois que la personne quivient en formation et qui a un projetest prête en 12 semaines à recevoir 80gestes de base et

90 recettes à apprendre. Nous luidonnons une accessibilité àl’entreprise immédiate, avec unsalaire plein et entier. Nous avons misces méthodes en place et celafonctionne. Tous nos jeunes quisortent de nos écoles “Cuisine moded’emploi” ont un emploi, nous avons80 % de réussite. Ce sera la mêmechose pour la boulangerie. Nousavons essayé de contourner la logiquequi fait que chacun reste dans son siloet de ramener les gens le plus prèspossible de l’entreprise.

Xavier Niel de Free qui lance 42,vous. Cela signifie-t-il que lesentreprises prennent aujourd’hui enmain la formation des jeunes ?L’entreprise d’aujourd’hui prend enmain la société. Le modèle actuel nenous ramène pas suffisamment degens qui peuvent prendre des emploisdans nos entreprises. Comme je disaux gamins, Pôle emploi et l’État n’ontpas de projet pour vous. Ce n’est pasleur rôle. Il faut leur faire prendre consciencetrès tôt qu’ils vont devoir se prendreen main. C’est d’ailleurs pour cela queje suis parrain de 100 000entrepreneurs.

“L’exemple est la seule preuve de l’autorité.”


Bien que les législateurs

successifs aient “soutenu”cette vision tronquée, lespositions récentes de laCour de cassation ont

mis définitivement fin au dévoie-ment de cet outil, mis en placepar la CFE-CGC, dont les préco-nisations n’ont malheureusementété entendues que tardivement.En effet, le forfait jours est unsystème dérogatoire aux règlesrelatives au temps de travail dessalariés et non un simple aména-gement de leur emploi du temps !C’est la raison pour laquelle lesemployeurs sont désormais sou-mis à des obligations plus strictespour protéger la santé et la sécuritéde leurs salariés.

LE CHANGEMENT DOITPASSER PAR LA NÉGOCIATION !

La CFE-CGC a été la premièreorganisation syndicale à donnerl’alerte et à proposer des solutions.Si pour notre organisation lelégislateur doit toujours fixer lesgaranties minima concernant lasanté et la sécurité des salariés,pour le reste, nous nous char-geons d’encadrer cette pratiquepar la négociation. Concrètement,cela signifie que si un accord col-lectif n’est pas en conformité avecles préconisations de la CFE-CGC, il faut renégocier cet accordautour de propositions d’amé-lioration.

DES PROPOSITIONSCONCRÈTES

Notre action s’inscrit dans unedynamique “gagnant-gagnant”,permettant aux salariés de voir

leurs droits respectés et auxemployeurs d’éviter des conten-tieux inutiles.Tout d’abord, nous rappelonssans cesse à nos adhérents, mili-tants et négociateurs de branchecomme d’entreprise, que l’auto-nomie du cadre est la pierreangulaire du forfait jours. Il n’estdonc pas étonnant que les jugesrecourent à un contrôle préciset concret du respect de cettecondition et ce depuis plusieursannées déjà. La négociation doitporter sur deux axes majeurs :une durée du travail raisonnablepour protéger la santé des salariéset leur permettre une meilleureconciliation entre vie profession-nelle et vie personnelle et unerémunération équitable. Voiciquelques exemples de nos pro-positions :- Une durée du travail raisonnable Un temps de repos quotidien obli-gatoire de 13 heures consécutivesau lieu de 11 heures actuellement.Le temps de travail quotidienne pourra ainsi plus dépasser11 heures.Un repos hebdomadaire de deuxjournées consécutives au lieu de35 heures actuellement.Un plafond maximum fixé à 218jours par an sans possibilité pourle salarié de renoncer à des joursde repos au-delà de ce plafond.Les modalités de suivi de l’am-plitude des journées d’activitésdes salariés soumis au forfaitannuel en jours (en fonction desspécificités des entreprises, desmodes d’organisation du travaildes salariés au forfait : déplace-ment, télétravail…).

Un entretien individuel semes-triel, voire trimestriel (au lieud’annuel), portant sur la chargede travail du salarié, l’organisationde son travail dans l’entreprise,l’articulation entre son activitéprofessionnelle et sa vie familiale,ainsi que sur sa rémunération.- Une rémunération équitableUn salaire minimum doit êtremis en place dans les accordspour les salariés soumis à ces for-faits. La CFE-CGC propose doncune rémunération minimale pourles cadres autonomes équivalenteau salaire charnière de l’Agirc(Association générale des insti-tutions de retraite des cadres).Cette rémunération doit évidem-ment être revalorisée chaqueannée avec l’augmentation dusalaire charnière de l’Agirc et ceindépendamment de toutes aug-mentations salariales. À nos négo-ciateurs de s’emparer de ces pré-conisations pour veiller dans lesentreprises au strict respect desgarde-fous préconisés par la CFE-CGC. La santé au travail des sala-riés de l’encadrement, la conci-liation de leur vie professionnelleavec leur vie personnelle sontaujourd’hui des actions priori-taires pour la CFE-CGC qui seradonc plus que jamais attentivesur ce sujet !En conclusion, pour la CFE-CGC,le forfait jours ne doit plus êtreconsidéré comme un banal outilRH destiné à aménager le tempsde travail des salariés de l’enca-drement au profit de la seuleentreprise. ■

Depuis une dizaine d’années, le forfait annuel en jours a fait l’objet d’une méprise.Considéré depuis sa mise en place comme un outil RH, il a souvent été utilisé commeun simple mode d’organisation du travail permettant de ne plus payer d’heuressupplémentaires aux cadres, notamment.

ZAPPING POINT DE VUE

“L’autonomiedu cadre est

la pierreangulaire duforfait jours.”


Par Carole Couvert,récemment élue présidentede la CFE-CGC (Confédérationfrançaise de l’encadrement -Confédération généraledes cadres).

“Le forfait jours ne doit plus êtreconsidéré comme un banal outil RH”

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1) Le rôle que peuvent jouer lesréseaux dans une carrière et l’im-portance de les faire vivre sontparfaitement intégrés par lescadres. Pour preuve, cette quasiunanimité. Près de 95 % desrépondants à notre sondage esti-ment qu’entretenir son réseauest pour un cadre important(61 %) voire incontournable(33 %). Leurs points forts ? Ilspermettent en premier lieu de“retrouver plus vite un travail ouun autre poste” (32 %), “aidentà se faire connaître ou à faireconnaître son entreprise” (26 %)

et à “se tenir au fait de son sec-teur” (22 %). En revanche, le faitqu’ils contribuent à se remettreen cause grâce au partage d’ex-périence est moins mis en avant.Cela constitue leur point fortpour seulement 7 % des répon-dants. Suivent l’occasion de fairedes affaires (6 %) et l’opportunitéde réfléchir pour proposer dessolutions (5 %). En queue declassement, le soutien moral (àpeine 2 %) et les actions de lob-bying sur les décisions politiques(moins de 1 %).

2) En toute logique, près de neufcadres sur dix déclarent fairepartie d’un réseau à des fins pro-fessionnelles, qu’il soit physiqueou virtuel. Parmi eux, seuls 5 %ne sont pas sur les réseaux sociaux.

3) Chez les cadres membres d’unréseau et présents sur le Net parce biais, Viadeo et LinkedIn arri-vent largement en tête du clas-sement, avec tous deux plus dehuit répondants sur dix indiquanty être présents. Sur la troisièmemarche, on retrouve Facebook(43 %). Encore loin derrière,Twitter (17 %). MySpace et Pheedrestent marginaux pour ce publicmoins de 1 % chacun).

4) Préserver leur image et pren-dre garde que les informationsqui circulent sur eux ne tombentpas entre toutes les mains est unélément auquel les Internautesfont de plus en plus attention.Reste que pour le moment, seulun cadre sur deux possède desprofils différents pour ses contactsprivés et professionnels.

5) L’engouement pour les réseauxsociaux ne joue pas nécessairementen défaveur de leurs versions clas-siques. Plus d’un sondé sur deuxfait partie d’une association d’an-ciens élèves, d’un club, d’un cercle

Dans chaque numéro, la rédaction de Courrier Cadres vous propose de découvrirles résultats d’un sondage* exclusif portant sur une thématique précise de la viedes cadres. Ce mois-ci, nous nous penchons sur la question des réseaux et de leurimpact.

ZAPPING LE SONDAGE DU MOIS

Neuf cadres sur dix présents dans

les réseaux


Oui

Non

31,3 %

68,7 %

Vous sentez-vous à l’aise avec les réseaux

sociaux virtuels ?

Oui

84,17 %

15,83 %

Non

Pensez-vous que les réseaux virtuels puissentremplacer les réseaux physiques ?


métier ou autre. D’ailleurs, les pre-mières sont plébiscitées par 56 %,devant les réseaux professionnelsliés à un métier (39 %). Les clubsd’entreprises (9 %), clubs d’affaires(8 %), réseaux féminins (7 %),réseaux de passionnés (6 %) et dedirigeants (5 %), Club Servicescomme le Lions Club ou le Rotary(5 %), précèdent les Think Tank(3 %), et les cercles d’influence,type Siècle ou Cercle de l’UnionInteralliée (3 %), selon ce qu’indi-quent les concernés. Il convientd’ailleurs de noter que de nombreuxcadres se trouvent présents dansplusieurs réseaux.

6) Malgré l’importance pour lescadres de faire partie de réseauxvirtuels comme physiques, plusde la moitié y consacrent moinsd’une heure par semaine. Troissur dix y passent une à deux heures.17 % s’y investissent complètementavec plus de deux heures parsemaine. C’est essentiellement lesoir (44 %), après leur journée detravail que les cadres dans leurensemble l’entretiennent. 26 % lefont durant leur journée de travail,15 % le week-end, 9 % à l’heuredu déjeuner et 6 % le matin, avantd’arriver au travail.7) Huit sondés sur dix indiquent

qu’ils ont déjà apporté leur sou-tien à un membre de leur réseauet un peu moins de sept sur dixont été eux-mêmes aidés. Pources derniers, le soutien a consistéessentiellement en l’obtentiond’informations utiles dans leurtravail (55 %), devant une miseen relation pour un emploi(49 %), des conseils (44 %), uneoffre d’emploi (27 %) et une miseen relation avec un nouveau client(21 %).

8) Paradoxalement, alors que lesinformations utiles dans le travailarrivent en tête, peu d’entreprisesencouragent leurs cadres à créeret entretenir leur réseau (35 %).

9) Face à toutes les opportunitésque les réseaux peuvent offrir,qu’est-ce qui peut pousser certainsà passer à côté. Parmi les 11 %de sondés indiquant ne faire par-tie d’aucun réseau, plus de lamoitié indiquent “refuser de lais-ser trop d’informations sur euxsur Internet”, 24 % manquentde temps et ils sont tout autantà ne pas savoir quel réseau rejoin-dre ou comment s’y prendre.21 % refusent de rentrer dansun système de “copinage”. Enfin,14 % ne l’ont pas encore fait,mais comptent s’y mettre pro-chainement ! ■

Aline GÉRARD

* Le sondage a été réalisé par Courrier Cadresdu 13 au 17 mai sur la base d’un échantillon de575 cadres.


Oui, systématiquement

Oui, fréquemment

Non, rarement

Non, jamais

23,30 %

42,96 %

21,91 %

11,83 %

“Googlisez-vous” un candidat ou un client avant de le rencontrer ?

Si vous souhaitez participer à nos sondages, n’hésitez pas à vous rendrechaque mois sur www.courriercadres.com,rubrique Carrière.


du pep’s dans la cuvette

ZAPPING ZOOM SUR


© Région Rhône-Alpes - Gil Lebois


Avec un taux de 14 %,

la ville de Grenoble estla seconde après Parisà compter la plus fortepart de cadres des

fonctions métropolitaines dansles aires urbaines de plus de200 000 emplois selon l’Insee.Tou tefois, son attractivité ne sem-ble pas flagrante. En effet, seuls16 % des jeunes diplômés plé-biscitent la ville en la jugeantattractive contre 21 % des jeunescadres, la plaçant ainsi en 9e posi -tion derrière des agglomérationscomme Lille, Paris ou encoreNantes**. Quelles sont les oppor-tunités offertes aux cadres parGrenoble et qu’en est-il de la viesur place ?

UNE VILLE DYNAMIQUE

Comme beaucoup de territoires,Grenoble affiche certaines par-ticularités qui font que les cabi-nets de recrutement privilégientcertains profils. “Globalement,les TIC (technologies de l’infor-mation et de la communication,ndlr) et la micro-électronique res-tent des vecteurs importants d’em-bauche. Il y a sur le territoire desPME qui bougent pas mal maisaussi beaucoup de start-up. Gre-noble reste teintée de toutes cesspécificités c’est pourquoi beau-coup d’ingénieurs se tournentvers la ville”, constate StéphaneJobert, PDG de Kuribay HRConsulting (cabinet de conseil

en recrutement). Damien Loison,manager exécutif senior chezMichael Page (conseil en recru-tement de cadres) met quant àlui en avant le bon dynamismeexistant sur les fonctions tech-niques et scientifiques avec ununivers porté sur la recherche.“Nous recrutons sur des fonctionsen système d’informations maiségalement sur des fonctions com-merciales avec des compétencestechniques. Ce sont les compétencesles plus attendues avec les métiersd’expert. Le taux de chômage estrelativement faible à Grenoble,par rapport à la moyenne natio-nale avec 8,3 %”, pointe-t-il. En effet, la ville affiche de grosemployeurs tels que le CEA(recherches en micro et nano-technologies et en énergies renou-velables) ou encore Capgemini(conseil en management et ser-vices informatiques, cf focus). “Jesuis spécialisé dans le secteurhigh-tech et au sein de cettebranche, il y a toujours des foyersde recrutement, confie MichelRoyer, consultant en recrutementchez Bream & Laanaia (cabinetde recrutement et de conseil enmanagement). Nous sommes surtous types de profils que ce soitdes experts techniques ou des per-sonnes plus spécialisées en mana-gement. Actuellement, le logicielse démarque plus que la micro-électronique qui est en berne.Nous cherchons aussi bien en ce

qui concerne l’informatique degestion, l’administration système,que le logiciel embarqué dans lessystèmes. Bien qu’il y ait de grosses sociétés sur le territoire,les start-up et les PME recrutentplus.” Pour Stéphane Jobert, lesbiotechnologies se portent égale-ment bien : “Grenoble est une pla-

teforme sur ce secteur avec Lyon.Il y a de grosses sociétés et de belles pépites en Rhône-Alpes quiembauchent toujours mais aussides start-up. Il y a également desentreprises spécialisées dans lestechnologies de l’énergie sur le ter-ritoire. Nous recherchons donc desingénieurs et des techniciens maisun peu moins sur les fonctionssupports car les sièges ne sont pastoujours grenoblois.”

DES AVANTAGES INDISCUTABLES

Si Grenoble est une ville attractivegrâce à son pôle de recherche,elle l’est également pour sa qualitéde vie. “C’est une région où il

Avec une population de plus de 158 000 habitants*,Grenoble est résolument une ville à taille humaine.Située aux pieds des Alpes, la ville jouit d’une situation stratégique et développe de vrais pôles decompétitivité.

Par Julie TADDUNI

“Grenoble est un bassin à part entière du point de vue

de l’enseignement, de la rechercheet de l’industrie.”


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La ville affiche un bon dynamismesur les fonctions techniques et

scientifiques. Ici, la ligned’assemblage de batteries

lithium-ion au CEA de Grenoble.

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n’est pas vraiment difficile d’at-tirer les cadres car il y a un his-torique fort sur la ville et un bonmarketing territorial est réalisédepuis des années. Grenoble estun bassin à part entière du pointde vue de l’enseignement, de larecherche et de l’in-dustrie. Les mobilitésgéographiques se pas-sent très bien”, indiqueDamien Loison. Pourle manager exécutifsenior chez MichaelPage, la vie y est agréa-ble, notamment grâceà la proximité de laville avec la montagne.Un point égalementmis en avant par Sté-phane Jobert, qui souligne quela région est très appréciée pourson grand air. En effet, Grenoblene se trouve qu’à quinze minutesdu pied des pistes de ski. “Laville est également proche de l’Ita-

lie et de la Méditerranée. On ytrouve de très bonnes écoles scien-tifiques et Grenoble est aussi trèsdynamique sur le plan culturel.On peut également y pratiquerle ski de fond, le parapente…”,explique-t-il. Michel Royer, qui

vit dans Grenoble, témoigne ausside tous ces avantages offerts parla ville. En outre, de par la renom-mée de ses écoles, Grenoble estune ville assez jeune.

UN TERRITOIRE ENCLAVÉ

Toutefois, la situation géogra-phique du territoire lui confèrede nombreuses contraintes. Pourle consultant en recrutement chezBream & Laanaia, il est toujoursdifficile de faire bouger les per-sonnes qui ne sont pas issues dela région. “La qualité de vie n’estpas un élément déclenchantconcernant la mobilité ou celava plus toucher des personnesqui veulent revenir dans la région.

Pour les autres, le facteur resteplus le type de poste ou encore lesalaire”. Damien Loison ajoute quant àlui que les candidats lyonnaissont particulièrement difficilesà attirer à Grenoble. En effet,

ceux-ci jouissent égale-ment de la qualité devie d’une ville de pro-vince et d’un bassind’emploi dynamique,sans pour autant subirles contraintes liées àl’enclavement. Selon lui,“c’est une ville dont ladensité urbaine estimportante. Cela poseune vraie contraintepour la traverser car

elle est très enclavée et il peut êtredifficile de s’adapter au départ.En outre, l’immobilier reste assezcher, il n’est donc pas toujoursaussi évident que l’on pourraitle croire de trouver un pied-à-terre, mais les prix restent infé-rieurs à une ville comme Annecy”.Pour exemple Michel Royerindique que Grenoble est uneville plus onéreuse en termesd’immobilier que celles de tailleséquivalentes en Bretagne. Stéphane Jobert précise que lefait que la ville soit dans unecuvette implique que l’on y trouvepeu de terrains constructibles,c’est pourquoi le foncier est aussiélevé pour une ville de province,

ZAPPING ZOOM SURGRENOBLE


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“Le taux de chômage est relativement faible à Grenoble,

par rapport à la moyenne nationale avec 8,3 %.”

FOCUS SUR CAPGEMINI

Fort de plus de 125 000collaborateurs et présent dans44 pays, le Groupe Capgemini (qui intègre l’entité Sogeti) estspécialisé dans le conseil, les servicesinformatiques et l’infogérance.Le Groupe a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de 10,3milliards d’euros.Avec leurs clients, Capgeminiet sa filiale Sogeti conçoivent

et mettent en œuvre les solutions business et technologiques qui correspondent à leursbesoins.En France, Capgemini et Sogetiemploient plus de 21 000personnes, réparties pourmoitié en Île-de-France et pourmoitié en régions.Actuellement, le Groupe faittravailler 1 000 personnes sur

son site grenoblois, dont 95 % de cadres. Stéphanie Béraud,DRH Capgemini technologyservices, division industrie & distribution pour la régionRhône-Alpes, explique :“Capgemini-Sogeti prévoitd’embaucher une centaine de personnes en 2013 surGrenoble, sur les profilssuivants : consultants ensystèmes d’information, ERP

et NTIC, architectestechniques, consultantsfonctionnels (achats, ventes,supply chain, finances, RH…)ou sectoriels (distribution…),concepteur /développeurs,chefs de projet infrastructures/applications, ingénieursexperts en ’testing’, et enfindes concepteurs développeursopen source.”

Capgemini-Sogeti - Site de Montbonnot, Grenoble.



bien que ce soit moins le casqu’en Île-de-France ou en Paca.“La circulation est extrêmementdifficile, il y a beaucoup de bou-chons, notamment pour entrerdans la ville. L’été, il yfait très chaud donc laville est assez polluéecomme elle se trouvedans une cuvette,raconte- t-il. Ce n’est doncpas toujours très simpled’y attirer les cadres. Cer-tains clients rencontrentdes difficultés en ce sens.La démarche est bienplus facile sur une villecomme Lyon. Nous passons beau-coup de temps à vendre la régionet Grenoble reste une petite villepour les Parisiens. Il y a égale-ment la contrainte du conjointalors que Lyon offre beaucoup

plus de confort sur ce plan. Lamobilité est toujours quelque chosede compliqué”. Néanmoins, Michel Royerexplique que le changement derégion est un frein certainementpropre à beaucoup d’autres ter-ritoires. “Ce sont la plupart dutemps des recrutements plus com-plexes parce qu’ils entraînent descontraintes au niveau de la ventedu bien, de l’administratif, del’affectif et de la situation duconjoint…”.

UNE POPULATION ACCUEILLANTE

Mais pour ceux qui souhaitenttenter l’aventure et qui passentoutre la situation géographiquede la ville, Grenoble et ses habi-tants sauront se montrer cha-leureux. “Nous ne sommes passur un territoire où les gens ont

du mal à s’ouvrir, expliqueDamien Loison. Grenoble a uneouverture vers l’internationalriche. J’encourage à la mobilitéet à la venue des cadres à Grenoblecar c’est vraiment une terre d’ave-nir”. Comme souvent lorsqu’ils’agit de mobilité, StéphaneJobert rapporte que certainespersonnes vont parvenir à s’ouvririmmédiatement aux autres, tan-dis que d’autres, plus casanières,auront plus de difficultés à créerdes liens. “Toutefois, Grenoble est une villeassez accueillante et bénéficie d’ungros tissu associatif. Ce n’est pasune ville hostile. En outre, lestrains régionaux fonctionnenttrès bien. Pour exemple, une demes clientes travaille à Lyon et

son mari à Grenoble, c’est quelquechose de tout à fait envisageable”,note le PDG de Kuribay HRConsulting. Néanmoins, lorsqu’il s’agit dequitter sa région pour venir s’im-planter à Grenoble, les candidatsdoivent rester vigilants. “Pourquelqu’un qui souhaite venir s’ins-taller à Grenoble, je conseille dene pas le faire sans avoir uneproposition d’embauche. Mais cen’est pas propre à la région. Jene recommanderais à personnede tout quitter pour changer derégion à l’heure actuelle”, recom-mande Michel Royer. Pour Stéphane Jobert, cela pour-rait même poser quelques diffi-cultés en termes d’intégration.“Aujourd’hui, nous sommes dansune conjoncture où il est néces-saire de travailler sa rechercheen amont. Je préfère toujours être

vigilant vis-à-vis de mesclients. Je pense qu’ilserait trop casse-cou des’installer quelque part,quelle que soit la ville,sans avoir un emploi.Le gros vecteur d’inté-gration reste le job”.Damien Loison vienttoutefois nuancer cesconseils en précisantque la donne est diffé-

rente pour les profils scientifiques,qui ne peineront pas à trouverrapidement un emploi, bien qu’ilprécise que les zones les plusdynamiques en Rhône-Alpes res-tent Lyon et Annecy. Si celle que l’on appelle la cuvettegrenobloise ne fait pas immé-diatement rêver les cadreslorsqu’ils envisagent de changerde région, elle leur offre une foissur place une qualité de vie agréa-ble et des opportunités profes-sionnelles dignes des plusgrandes. ■

*Source : Insee.

**Source : Étude “L’attractivité des régionsfrançaises pour les jeunes cadres et les jeunesdiplômés”, publiée par l’Apec (Association pourl’emploi des cadres) en 2012.

ZAPPING ZOOM SURGRENOBLE


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“Il y a sur le territoire des PME qui bougent pas mal

mais aussi beaucoup de start-up.”

Schneider Electric est le spécialiste mondial de la gestion de l’énergie. Présente dans plus de 100 pays, l’entreprise offre des solutions intégrées pour de nombreux segments de marchés.“Mobilisés pour rendre l’énergie sûre, fiable, efficace, productiveet propre, les plus de 140 000 collaborateurs de SchneiderElectric ont réalisé 24 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012 en s’engageant auprès des individus et des organisations afin de les aider à tirer le meilleur de leur énergie”, rapporte Jean-Pierre Gherardi, responsable presse France chez Schneider Electric. L’agglomération grenobloise accueille près de 4 800 collaborateurs.

Focus sur Schneider Electric

Cours Jean Jaures.

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ZAPPING LIVRES par Mathieu CÉCÉ

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PILOTER UN PROJETCOMME GUSTAVEEIFFELEn 1889, la Tour Eiffel, chef-d’œuvre detechnicité et d’audace, positionne laFrance comme un pays innovant capablede faire reculer les limites du possible…Contesté, combattu, ce projet voit le jourgrâce à la force d’une équipe pilotée parun homme visionnaire et hardi : GustaveEiffel. Ingénieur et chef d’entreprisereconnu, il doit faire face au projet leplus complexe de sa carrière sous laforte pression des décideurs, des médiaset de l’opinion publique. Contre ventset marées, il relève le challenge et trans-forme ce monument provisoire en fleuronnational.La collection “Histoire et Management”propose de créer une passerelle entreles hommes du passé et ceux d’au-jourd’hui, confrontés à des choix et àdes décisions dans leur vie profession-nelle. Ces ouvrages vous fourniront desleçons utiles pour le présent et vous per-mettront de donner ou de redonner dusens à ce que vous vivez en entrepriseen vous inspirant de ce que d’autres ontvécu.Avec Piloter un projet comme GustaveEiffel, laissez-vous emporter par la lecturede cette aventure et bâtissez vous aussivos stratégies pour conduire vos projetsavec succès… ■

Pilotez un projet comme Gustave Eiffeld’Anne Vermès chez Eyrolles,(collection Histoire et Management).158 pages, 18 euros.

LES SECRETS DESENTREPRENEURSQUI RÉUSSISSENTNombreuses sont les personnes à vouloircréer leur propre entreprise. Un tel projetpeut paraître très enthousiasmant, maisil existe beaucoup de pièges dans lesquelsles entrepreneurs imprudents peuventtomber. Grâce à de nombreux témoi-gnages et études de cas, ce guide simpleet accessible permet d’adopter le bonétat d’esprit avant de se lancer et expliquecomment acquérir le sens des affaires.On y apprend :- comment réussir dans les affaires : ilest nécessaire de prendre consciencedes priorités, d’établir un business planréaliste et de savoir que la marge compteplus que la vente elle-même,- comment devenir un bon entrepreneuret un bon patron en veillant à ne pass’auto-saboter, en conjuguant disciplineet concentration, en développant unebonne culture d’entreprise ou en appre-nant l’art de négocier,- comment avoir de bonnes relationsavec son banquier et bien comprendreles chiffres pour maximiser ses chancesde réussite,

- comment acquérir et fidéliser desclients : en soignant le service clients, enbâtissant une relation de confiance…,- l’art de la vente : la réputation et letravail d’équipe sont des éléments cléspour se différencier de la concurrence.Il faut savoir bien choisir ses commer-ciaux et se méfier des supervendeurs… ■

Les secrets des entrepreneurs qui réussissentde Norm Brodsky et Bo Burlingham

aux Éditions Leduc.S (collection Zen Business).320 pages, 22 euros.

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FORUM DE RECRUTEMENTDES SCIENTIFIQUES D’ÎLE-DE-FRANCELe 13 juin, un forum de recrute-ment consacré aux jeunes diplô-més ingénieurs et scientifiquesse déroulera à l’Université Pierreet Marie Curie à Paris. L’événe-ment s’adresse aux élèves del’UPMC ainsi qu’aux autres étu-diants d’universités et de grandesécoles partenaires.Quatre conférences seront orga-nisées sur les thèmes : décrocherson premier emploi, l’alternance,les entretiens d’embauche, gérersa carrière. Un atelier CV sera éga-lement mis à disposition, et lesjeunes diplômés pourront rencon-trer directement des recruteurs.www.upmc.fr

CSP Formation vous promet unesemaine pour être heureux etperformant au travail, du 17 au21 juin. Au programme de cescinq jours dédiés à l’efficacitéprofessionnelle, les visiteurs pour-ront découvrir 14 formations auchoix, participer à un séminairede 2 jours sur l’intelligence émo-tionnelle qui sera animé parRobert Dilts ou suivre le forumdu mercredi matin pour échangeret partager avec différents inter-venants. Selon CSP Formation,cette semaine s’adresse à tous les collaborateurs et managersqui souhaitent développer leurscompétences relationnelles etprofessionnelles. L’institut estspécialiste depuis 40 ans des for -mations pour les managers et lemanagement des organisations.Il est implanté partout en France.www.csp.fr/semaine-efficacite-professionnelle.html ■


ZAPPING AGENDA par Aline GÉRARD

Retrouveztous les événements à veniret bien plus encore sur :courriercadres.com

PLANÈTE PMEL’édition 2013 de Planète PME se tiendra le 18 juin au Palais desCongrès à Paris. Comme chaque année, l’événement rassemblera lesdirigeants d’entreprise et les forces vives de l’économie, sous leslogan Voyons grands, soyons PME !. Jean-François Roubaud, pré-sident de la CGPME, indique : “Outre tous les ‘ingrédients’ plébiscitéspas les participants de Planète PME depuis 10 ans, l’accent est plusparticulièrement mis cette année sur l’interactivité ; plénières, grandsdébats et conférences permettront un réel échange entre intervenantset public ; de nouvelles solutions sont par ailleurs offertes ; citonspar exemple les ‘Stands Démo’, la ‘Soirée Networking’, les ‘SuccessStories’, les ‘Masterclass’… Enfin, la création de la bpifrance qui serabien sûr au cœur de la manifestation”.www.planetepme.org

SEMAINE DE L’EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE



ZAPPING CONJONCTURE

Chaque mois, retrouvez quelques-unsdes principaux indicateurs économiques.

INTÉRIM

Répartition des effectifs intérimairespar qualification en mars 2013

Cadres et professionsintermédiaires

Employés

Ouvriers qualifiés

Ouvriers non-qualifiés

11,9 %

9,4 %

36,7 %

41,9 %

DEMANDEURS D’EMPLOI

(personnes inscrites à Pôle emploi en fin de mois en catégories A, B et C* [Dom inclus])

(*Personnes tenues de faire des actes positifs de recherche d’emploi qu’ellesaient ou non exercé une activité réduite.)

Source : Dares, avril 2013, données CVS-CJO (CSV : Corrigé desvariations saisonnières ; CJO : Corrigé des jours ouvrables).

Mars 2012 Mars 2013Fév. 20130

3 000 000

2 000 000

1 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

4 588 8004 997 600 5 033 600

CLIMAT DES AFFAIRES

Indicateur du climat des affaires en France

Source : Insee, avril 2013. L’indicateur du climat des affaires enFrance est calculé à partir des réponses des chefs d’entreprise desprincipaux secteurs d’activité.

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8787 8684

91 91

INFLATION

Source : Insee, avril 2013.

En mars, les prix à la consommation ont augmenté de

1 %

Source : Baromètre Prisme Emploi, avril 2013.

sur un an.

OFFRES D’EMPLOI CADRE

Nombre d’offres publiées par l’Apec(Association pour l’emploi des cadres)

Source : Indicateur mensuel Apec des offres d’emploi cadre, avril 2013.

Juin2012

Juillet2012

40 000

50 000

60 000

55 558 55 532

50 484

54 831

Août2012

45 418

Sept.2012

Oct.2012

Nov.2012

42 457

58 080

Déc.2012

Jan.2013

Fév.2013

Mars2013

51 40352 548

55 506

Déc.

Jan.

Fév.

Mars

38 096

47 487

46 21947 639

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10000

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30000

40000

50000

2012 2013

Créations horsauto-entrepreneurs(données corrigéesdes jours ouvrables

et des variationssaisonnières)

Créations auto-entrepreneurs

inclus (données brutes)

20 51521 3

9922 307

22 155

Source : Insee,avril 2013.

Évolution des créations d’entreprise,avec ou sans les auto-entrepreneurs

CRÉATIONS D’ENTREPRISE



À LA UNE

AU SOMMAIRE36 Culture de l’innovation

ou le savoir-innover ?

38 Bertin Nahum, un pionnier de la technologie médicale

40 Breveter ses inventions

42 “L’innovation est systématique, elle incite à plus de collaboration”

44 “Une rencontre vertueuse entre un objet et les pratiques d’une société”

46 L’enjeu éthique

48 La chasse aux légendes urbaines au service de l’innovation

50 La R&D version sociale


Les entreprises innovantes fascinent. Parce qu’elles proposent

des produits de pointe et projètent notre vie de tous les jours dans

un monde virtuel de façon toujours plus stylisée. Mais leur réussite

ne tient pas seulement à une maîtrise technologique parfaite. Elle

résulte aussi d’un remodelage complet du fonctionnement de

l’entreprise, et du caractère visionnaire et audacieux des dirigeants.

Dossier réalisé par Chloé GOUDENHOOFT


L’innovation définit la

capacité à inventer quel -que chose de nouveauqui soit accepté par lemarché. Elle représente

pour beaucoup l’issue de sortiede la crise, parce qu’elle crée denouveaux produits plus propreset de nouveaux emplois. Dans lesfaits, le caractère innovant d’uneentreprise impacte positivementsa rentabilité. Selon un rapportdu Boston Consulting Group paruen avril 2013, les sociétés inno-vantes ont connu un meilleurretour sur investissement ces cinqdernières années que d’autrestypes d’entreprises. Certes, maisl’innovation nécessite un inves-tissement conséquent qui com-porte une part de risque. Com-ment donc réussir le pari del’innovation ? Si chaque entreprisea sa méthode, Hadi Zablit, direc-teur associé au Boston ConsultingGroup à Paris, identifie cinq cri-

tères communs aux entre-prises les plus inno-

vantes, selon le classement TheMost Innovative Companies in2012, établi par le BCG1. “L’in-novation se fonde d’abord surune connaissance fine des clientset consommateurs visés, explique-t-il. En 2010, les méthodes consis-taient à se concentrer sur leconsommateur, par le biais d’en-quêtes. Aujourd’hui, on remarqueune tendance à travailler sur desdomaines.” Par exemple, en auto-mobile, les fabricants vont se pen-cher sur le confort à bord, que cesoit en termes d’options, de design,d’ergonomie, ou même d’émis-sions de CO2. Cette méthode pré-sente l’avantage de ne pas trop sespécialiser sur une compétenceet de pouvoir se pencher sur d’au-tres aspects innovants, en fonctionde ce que veut le client final.

UN PROCESSUS ÉCHELONNÉ

“L’innovation se caractérise ensui -te par une construction en étapesqui nécessite à chaque fois derépondre à une même série dequestions, poursuit Hadi Zablit.Il est possible de développer uneidée, le concept du produit, de

réflé chir à la technologie nécessaireou encore, de penser à l’indus-trialisation et à la production.”Ce séquençage fonctionne enentonnoir et permet aux équipesde se poser les bonnes questionsau fur et à mesure de l’avance-

ment du projet, et aussi d’ap-prendre progressivement à mieuxrépondre aux enjeux définis grâce au savoir cumulé de l’entre -prise. Un groupe comme Adidasa réussi, grâce à ce genre deméthode, à optimiser son travailsur l’innovation. Il a mis en placeune voie rapide (fast track) pourdévelopper les produits en quatremois au lieu de sept mois enmoyenne. Le processus consisteà aborder les étapes en simultanéeet selon une approche spéci- u

“L’exhortation à innover et à défier le statu quo est

soutenue par une philosophiedu risque.”


À LA UNE

INNOVATION


Pour faire jaillir la bonneidée, Google n’impose pasd’organisation hiérarchiquestricte et encourage le travailtransversal au sein de petiteséquipes. Par exemple, ausiège de l’entreprise située àMountain View en Californie,des TGIF (Thanks google It’sFriday) sont organisés lesvendredis. Il s’agit de

discussions ouvertes avec lesfondateurs ou avec d’autresexécutifs. Des TGIF sontorganisés à Paris avec lesdirigeants monde lorsqu’ilsvoyagent en France, ou avecles responsables del’Hexagone.Le principe du Projet 20 % a aussi été conçu pourstimuler la créativité des

salariés. Il consiste à laisserles ingénieurs libres deconsacrer 20 % de leurtemps hebdomadaire audéveloppement d’un projetpersonnel soutenu parl’entreprise. Ces projets ontdonné naissance à GoogleActualité, Liquid Galaxy, Sky,Suggest, Moderator, ArtProject…

Enfin, pour motiver etfidéliser les talents recrutés,Google met en place desespaces détente, descantines de qualité etgratuites, des salles de jeux,de repos, de silence ainsi que des bibliothèques.

GOOGLE : STIMULER LA CRÉATIVITÉ

fique pour décider rapidement.10 % de la capacité de productionest réservée à la partie innovation. Parce qu’elles nécessitent des com-pétences toujours nouvelles, lesentreprises innovantes se démar-quent aussi par leur ouverturevers d’autres structures. “Il n’estpas possible d’être spécialiste entout, souligne Hadi Zablit. Lesentreprises innovantes se pen-chent en général sur un domainede prédilection et délèguent àl’extérieur les autres parties dusavoir à mettre en œuvre, par lebiais de partenariats.” PSA, lau-réat depuis six années d’affilée

des Trophées Inpi de l’innovation,a clairement adopté cette stratégied’ouverture. “Nous sommes enlien avec le monde académiqueet avec des PME. Nous profitonsdu savoir-faire externe et despépites technologiques dévelop-pées par les start-up, expliqueJean-Marc Finot, directeur de larecherche, de l’innovation et destechnologies avancées. Une équipedéveloppe l’innovation incrémen-tale, c’est-à-dire qui s’ajoute àd’autres idées innovantes, et uneautre, réduite et pluridiscipli-naire, s’occupe des innovationsde rupture.” L’entreprise organise

aussi des challenges de l’innova-tion, les Citroën Creative Awards,ouverts à l’extérieur pour stimulerla créativité. Le CEA (Centre del’énergie atomique), en partiefinancé par le public, s’appuie surune collaboration avec le milieuuniversitaire et avec des collecti-vités locales et d’autres organismesde recherche. “Le centre contribueaussi à la création de start-uppour développer certains pro-cédés”, explique Jean-Charles Guibert, directeur de la valorisa-tion. De l’autre côté, pour vivre,les start-up se font racheter leursbrevets ou sont absorbées par des

“L’innovation se fonde d’abord

sur uneconnaissance

fine des clients.”

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“Dans un domaine tel que

la téléphonie mobile, environ

50 % desinnovations

proviennent del’extérieur.”

sociétés plus grandes. “Dans undomaine tel que la téléphoniemobile, environ 50 % des inno-vations proviennent de l’extérieur,ajoute encore Hadi Zablit. Il seraitdifficile sinon de rentabiliser sesfrais de R&D.”Une fois que le produit est conçu,et avant de le commercialiser, lesentreprises innovantes expéri-mentent souvent un pilote auprèsde clients potentiels. “C’est unemanière de tester si le conceptest efficace de manière rapide”,souligne Hadi Zablit. C’est ce qu’afait le supermarché coréen Tescoavant de lancer ses boutiques vir-tuelles. Le principe consistait àafficher dans le métro les alimentsdisponibles. Les clients pouvaientscanner les produits qui les inté-ressaient et passer commandealors qu’ils se déplacaient, et sefaire livrer chez eux. Tesco ad’abord lancé cette possibilitédans une station avant de l’étendreà l’ensemble du réseau. Le testauprès des clients peut mêmefaire partie de la stratégie deconception des produits. L’entre-prise Pole Star, par exemple, spé-

cialiste de la géolocalisation surmobile à l’intérieur de bâtiments,travaille en collaboration perma-nente avec ses clients. Une foisque les pilotes sont testés, ils sontparfois modifiés pour mieuxrépondre aux attentes. L’ultime point dans la marche del’innovation, selon les cinq critèresrelevés par Hadi Zablit, consisteen la collaboration entre lesconcepteurs de la R&D et ledépartement business. “C’est làque réside la clé du succès. Il fautqu’il y ait des allers-retours entrel’amont et l’aval pour élaborerun produit nouveau qui plaise.”Il faut aussi qu’il soit défendupar les équipes commerciales.

L’ADN DU FONDATEUR

Enfin, le rôle du PDG est pri-mordial, c’est à lui d’accepter lesrisques et de décider d’y mettrele budget nécessaire. Ce n’est pasévident car les résultats ne sontpas à courts termes.Au-delà même des cinq critèresidentifiés par Hadi Zablit, le carac-tère innovant d’une entreprisedépend aussi, et de manière

intrinsèque, du caractère de sonfondateur. L’ADN de celle-ci serapproche de la personnalité decelui-là, comme l’explique Le gènede l’innovateur, de Clayton Chris-tensen, Jeff Dyer et Hal Greger-sen2. D’après les auteurs de cetouvrage, les dirigeants d’entrepriseinnovantes affichent un quotientde découverte supérieur à celuides autres leaders et leurs apti-tudes se reflètent dans le choixcomme dans la gestion du per-sonnel, dans les processus d’in-novation et dans la philosophiemême de l’entreprise. Exempleavec Jeff Bezos, président fonda-teur d’Amazon, “lui-même testeurde talent, indique le livre, il ainstitutionnalisé chez Amazondes procédés d’expérimentationincitant les salariés à essayer desproduits et des processus nou-veaux.” L’innovation, portée par la per-sonnalité propre du fondateur,devient l’affaire de tout le monde.L’entreprise est organisée poursusciter la créativité en perma-nence. “L’exhortation à innover et à défier le statu quo est sou-

Apple a assis sa notoriété entre autres sur ledesign de ses produits. Selon Walter Isaacson,auteur de Steve Jobs*, la paire formée parJonathan Ive, designer d’Apple, et le fondateurde la société, a révolutionné le designindustriel des années 1990 - 2000. “Ce queJony a apporté, non seulement à Apple mais aumonde entier, est gigantesque, expliquait SteveJobs à Walter Isaacson. C’est une personnebrillante dans tous les domaines. Il comprend lafinance, le marketing. Il saisit tout en un clind’œil. Il connaît, mieux que quiconque, l’âmed’Apple. Si la société avait besoin d’un guidespirituel, ce serait Jony.” Le design se devait derefléter l’essence d’un produit aux yeux dufondateur d’Apple, il n’était pas qu’un travail desurface. “Pour moi, rien n’est plus fondamentalque le design. Il est l’âme d’un produit quis’exprime du cœur jusqu’à l’enveloppe extérieure,

couche par couche,” avait-il rapporté au magazineFortune, selon Walter Isaacson.

* Éditions Lattès

APPLE : LE DESIGN QUI TUE

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© Apple



tenue par une philosophie durisque.” Portées par la soif dedécouverte du fondateur, cesentreprises n’ont pas peur d’es-sayer. En conséquence, elles“revendiquent leur tolérance àl’er reur (et) l’estiment inévitable,pour ne pas dire nécessaire auprocessus d’innovation.” Mais outre le risque pur et simplede l’échec, la course à l’innovationentraîne parfois quelques dérives.Cela a notamment été le cas avecle projet Google Book, qui consis-tait en la numérisation du patri-moine écrit mondial… sans l’au-torisation des ayants droit. Lasociété a d’ailleurs été attaquéepar des sociétés d’édition auxÉtats-Unis comme en France.Mais selon Acrimed3, un seul deces procès est allé jusqu’au juge-

ment. “En décembre 2009, leséditions La Martinière – Le Seuil,le SNE (Syndicat national del’édition) et la SDGL (Société desgens de lettres, qui représente lesauteurs) gagnent contre Googlequi est conduit à abandonnerl’opt-out (c’est-à-dire qu’il estdésor mais obligé de demanderl’autorisation préalable desayants droit avant de numériserleurs livres) dans ses apportsavec les ayants droit français”.Cela dit, l’article indique que leséditeurs français ont ensuite aban-donné les procès en cours poursigner des accords avec la sociétéaméricaine. Les éditions La Mar-tinière – Le Seuil ont elles aussiengagé des partenariats en juillet2012. L’innovation en elle-mêmen’était donc pas remise en cause,

mais bien plutôt la manière deredistribuer les gains qu’elle per-mettait d’engranger…Mais si géniale soit-elle, une entre-prise innovante court toujours lerisque de s’essouffler. “Quand elletrouve un produit qui génère duprofit, il devient difficile de leremplacer par un autre,” rappelleHadi Zablit. Sony a été confrontéà cette difficulté avec le Walkman.Apple aurait tendance à rencon-trer le même type de problèmeavec l’iPhone. Alors que l’entre-prise arrivait à se maintenir à unrythme de nouveauté tous les83 jours, mi-mai cela faisait plusde 200 jours qu’elle n’avait pasannoncé de nouveauté. MaisApple a su aussi se distinguerpar sa capacité de fabrication.L’entreprise arrive à atteindre unvolume de production maximalpour que le nouveau produit soitquasiment partout présent enmême temps et au bon coût. Cetteaptitude, aussi, a contribué à sonsuccès. À voir pour combien detemps encore. ■

1) Cette enquête est réalisée à 85 % à partir d’unsondage effectué auprès de dirigeantsd’entreprises du monde entier. Il prend encompte le caractère innovant des méthodes de management.

2) Édition Pearson, d’après un extrait paru le 15 mai sur LesEchos.fr.

3) Article de Jean Pérès, paru le 23 octobre 2012sur acrimed.org.

À LA UNE

INNOVATION


Selon un baromètre Hudson,spécialiste de recrutement et de la gestion de talents, les fonctions en recherche et développement sont l’une des trois plus recherchéesdepuis 5 ans. En France, le marché a enregistré autour de 32 000 recrutements ces deuxdernières années. Les secteursporteurs concernent l’aéronautique, les biotechologies, les industriespharmaceutique et agroalimentaire,l’agrochimie… Ce fort recrutementdevrait se poursuivre en 2013 et 2014,

notamment pour les docteurs de profiluniversitaires. “Les entreprises, enpériode de crise, souhaitent sortir parle haut et misent sur l’innovationcomme facteur clé de différentiation,souligne Antoine Mahfouz, managerR&D – Ingénierie chez Hudson. Ellesmaintiennent donc leur partd’investissement dans la R&D, maisrencontrent des difficultés pourrecruter, dues à l’image de la rechercheen France, au manque de profilsspécialisés et à la rareté des profilsexpérimentés.”

LA R&D RECRUTE !

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Présentation de la technologie Hybrid

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9 - Amazon - 3 Commerce de détail10 - Hyundai 1) + 12 Automobile

1) Conglomérat diversifié classé par secteur industriel.Sources : 2010 BCG/ BusinessWeek Senior Executive Innovation Survey - 2012 BCG Global Innovations Survey - BCG analysis.

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À LA UNE

INNOVATION

La France peine à se lancer dans le champ de l’innovation. Mais ce n’est pas tant par manque d’esprit d’initiative que par des freins de multiples natures. Eunika Mercier-Laurent, stratège de l’innovation globale, en donne une explication.

Par Eunika Mercier-Laurent, présidente d’Innovation3D, chercheuse associée à l’IAE de Lyon, professeur des universités, et auteur Des Écosystèmes de l’Innovation (Lavoisier 2011).

Culture de l’innovation ou le savoir-innover ?

Les Français ont toujours

innové. Ils ont inventéla carte à puce et leMinitel bien avant l’In-ternet, les langages de

programmation ADA et Prolog,la programmation par contrain -tes. Ils ont participé à la concep-tion du Concorde, construit leTGV et le tunnel sous la Manche.Mais des tas d’idées à fort poten-tiel n’ont pas été réalisées à causede freins de natures diverses,comme le manque de culturebusiness, de financement, d’au-dace ou de confiance.Il n’est pas facile, voire impossi-ble, d’obtenir des financementspour réaliser un projet innovant.Les organismes d’aide examinentplutôt la capacité à générer rapi-dement de l’argent (businessplan) que la capacité à innover.Répondre à un appel nationalou européen demande au mini-mum un mois de travail. QuellePME accepterait de travaillerun mois sans être sûre d’êtrerémunérée ? À l’heure où la plupart rêvent del’innovation de rupture, les Fran-çais ont tendance à perpétuer lesmêmes schémas mentaux, à s’ac-crocher aux repères connus. Dansle cadre de sélection de projets,on donne plutôt l’avantage à uneinnovation incrémentale (paramélioration). Les “ruptures” sont

regardées avec méfiance. Le savoirestimer l’acceptabilité du marchéévitera un lancement prématuréou trop tardif. Contrairement auxAméricains, qui mettent sur lemarché des produits en coursd’élaboration, on attend en Franced’avoir conçu un produit parfait,sans toujours vérifier les besoinsdes futurs clients. Les institu-tionnels et les grands groupes nefont pas confiance aux start-upet autres petites structures. Pour-tant, c’est là que se trouve lepotentiel d’emploi, d’innovationet d’imagination.

INNOVATION GLOBALE

Les freins les plus difficiles àlever sont ceux qui sont liés auxaspects organisationnels, juri-diques et à l’héritage sociocul-turel. La rigidité économiqueparalysée par les acquis sociauxfreine le progrès. L’innovationn’est pas non plus gérée au niveauglobal de l’entreprise. Lesemployés, dont ceux qui sont encontact avec les clients, ont desbonnes idées mais ils ne saventpas à qui les proposer. De tellesidées faciliteraient l’élargis-sement du marché par une offrecomplémentaire ou différente,mais utilisant les ressources déjàexistantes en termes de compé-tences, clients, équipements etgénérant des valeurs. C’est dans

cette logique qu’Apple a proposél’iPod quand son marché d’ordi-nateurs a baissé. Les organisations, malgré lesréformes, sont encore loin de lacinquième génération du mana-gement, décrite par CharlesSavage*. L’innovation ouverteest en vogue, mais en réalité peude sociétés impliquent dans leurprocessus les parties prenantes,y compris les clients. Les TICainsi que la puissance des ordi-nateurs ne sont pas exploitées.Les démarches de KnowledgeManagement, à la base de l’in-novation sont embryonnaires ettrop axées sur les outils plutôtque sur l’éducation des jardiniersde la connaissance. Ces derniersinnovent en permanence, sontvisionnaires, audacieux et saventprendre des risques. Ils sont àl’affût des opportunités, saventpenser global et systémique,s’adapter, déceler les complémen-tarités et créer des liens, utiliserpleinement les TIC et impulserune intelligence collective. Laréussite de l’innovation dépendfortement de ces capacités. ■

*Ce type de management considèrel’innovation comme un processus à acteursmultiples et d’un niveau d’intégration élevé(intra et extra-entreprise).


“On attend en France

d’avoir conçu un produit

parfait, sans toujours

vérifier les besoins des

futurs clients.”


LE TERRITOIRE STÉPHANOIS EN CHIFFRES

LE DESIGN STIMULE L’ÉCONOMIE STÉPHANOISE

Aujourd’hui, l’ex-capitale de l’armement et des cycles qui a fait se rencontrer, il y a plus de deux siècles, l’art et l’industrie, ne compte pas rester sur ses acquis et entend bien garder son statut de premier pôle français de design et amplifier son rayonnement à l’international. Pour cela, un seul maître-mot : le renouveau par le design. « Il se passe quelque chose de singulier à Saint-Etienne, la ville a misé sur le design pour reconstruire son économie » constate Yo Kaminagai, délégué à la conception à la RATP. Aujourd’hui, rares sont les secteurs où le design n’est pas intégré aux démarches d’acteurs innovants. De l’industrie aux engins industriels en passant par les applications pour Smartphones et aux biens de consommation, le design est partout. Facile à mettre en œuvre et peu onéreux, il permet de stimuler la performance des entreprises et de les rendre ainsi plus compétitives. Mais comment ? En balayant les clichés et en le faisant intervenir non pas seulement à la fin d’un processus mais bien en amont, dès la conception du produit ou service. Plus l’entreprise développera des produits adaptés aux usages, plus la performance économique de ceux-ci sera bonne. La finalité ? Une meilleure image de l’entreprise et donc un impact sur son chiffre d’affaires. En 2012, plus de 500 entreprises ont été sensibilisées. « Sur la Biennale, il y a deux mots qui me viennent à l’esprit précise Jean-Louis Frechin, designer et fondateur de nodesign.net : légitime et incon-tournable. Légitime car Saint-Etienne est une terre de production historique et où le design a été quasiment théorisé… Puis incontournable car d’année en année, la Biennale est devenue incontournable dans le design de pointe et sur les questions industrielles et d’amélioration de la compétitivité et donc de l’attractivité… Je crois qu’en termes de modèle de réussite, Saint-Etienne en tant que ville, et sa Tour Eiffel qu’est la Biennale, définissent parfaitement ce qu’est une ville créative et comment on peut se battre pour un territoire. »

COMMUNIQUÉ

Châteaucreux, le quartier d’affaires de centre-ville La cité Grüner au cœur du nouveau quartier d’affaires de la gare TGV de Saint-Etienne, qui accueille le siège mondial du groupe Casino. Une offre de bureaux neufs et de services performants aux entreprises, à 5 minutes du centre-ville.

Manufacture, le quartier créatif Le quartier des métiers créatifs, de la matière grise et de l’innovation. Un campus pour stimuler les échanges entre entreprises, technologie, design, culture et loisirs avec 230 000 m2 de surface plancher à construire ou à réhabiliter.

- Le n°1 mondial de la chimie du traîtement de l’eau et de la récupération assistée de pétrole et de gaz

- Le leader mondial de l’extrusion bivis

- Le n°1 mondial de la mode enfantine

- Le n°1 européen de la piscine enterrée

- Les leaders mondiaux des textiles de santé

- Le n°1 mondial de la boule de pétanque

- Le n°1 mondial de l’acoustique de très haute fidélité

- Le leader européen de la compression de poudre en tablettes

- Le leader européen des peintures industrielles liquides et en poudre haute protection

- Le n°1 français de l’outillage à main

- Le n°1 français du biberon design et innovant

- Les leaders français du chocolat haut de gamme

- Le leader de la robinetterie industrielle pourla pétrochimie

et tant d’autres encore…

Peu de gens savent qu’à quelques minutes du centre-ville de Saint-Etienne, on est au cœur d’une nature magnifi que avec le Parc Naturel régional du Pilat et les monts du Forez. Une cité au cœur du bassin métropolitain lyonnais riche de plus de 2 millions d’habitants et pourvue des meilleures infrastructures en termes de formation, d’emploi, de transport et de culture. Nos cadres venant d’autres régions sont conquis et s’ancrent souvent durablement à Saint-Etienne.” Claude Risac, directeur des relations extérieures du Groupe Casino, première entreprise privée de la région Rhône-Alpes, dont le siège social est implanté à Saint-Etienne.

LE TERRITOIRE STÉPHANOIS : PLUS DE 50 LEADERS MONDIAUX

Seule agglomération française à avoir réussi à intégrer le « réseau Unesco des villes créatives design », Saint-Etienne est une ville où il fait bon vivre et entreprendre. Dotée de nombreux atouts, elle se donne les moyens pour résister à la crise économique. Son secret ? L’innovation et le design, qu’elle cultive bien mieux qu’ailleurs.

20 000 entreprises

520 000 habitants

22 000 étudiants

6ème agglomération en taux de création d’entreprises (classement Magazine Entreprise 2011)

140 brevets déposés par an

40 minutes en train de Lyon

2e agglomération française où il fait bon vivre (classement Magazine l’Express, septembre 2012)


En 2012, Bertin Nahum

a été classé quatrièmedes entrepreneurs lesplus révolutionnaires aumonde par Discovery

Series, une maison d’édition cana-dienne spécialiste de manuelséducatifs. Devant, se placent dansl’ordre : Steve Jobs, Mark Sucker-berg et James Cameron. S’il estmoins connu que ces prédéces-

seurs, c’est que son activitéconcerne un domaine un tantsoit peu plus étroit : celui de latechnologie médicale. Né en 1969 au Sénégal, d’originebéninoise, il est arrivé en Franceà un an et a grandi à Lyon. Il aintégré l’Insa (Institut nationaldes sciences appliquées) de saville et en est sorti diplômé engénie électrique. Il a égalementsuivi un Master en sciences robo-tiques à l’Université de Coventryen Angleterre. Le lien entre l’in-génierie et le monde médical s’estétabli à l’issue de sa formation.“J’ai réalisé mon projet de find’études au service de neurocar-diologie de Lyon pour développerun logiciel sur la base de l’intel-ligence artificielle”, raconte-t-il.Alors que ses camarades s’étaientorientés vers de grosses entre-prises telles qu’EDF ou Alstom,Bertin Nahum a été intéressé parle caractère utile et noble du sec-teur médical, et sur la possibilitéde travailler directement au bien-être des patients. “Cette expériencea agi comme un déclic. Après cestage, j’ai su que je voulais meconsacrer à la technologie appli-quée à la médecine.” Pour lui, l’in-novation ne doit pas être une finmais un moyen. Elle doit créerde la valeur ajoutée et répondrepar un service aux besoins d’unmarché.

LAURÉAT OSÉO

À la fin de ses études en 1994,Bertin Nahum a intégré une start-up spécialisée dans ce domaine

à Grenoble, qui a rapidementété rachetée par un grandgroupe. “J’ai ensuite travaillépendant cinq à six ans dans ledomaine de la chirurgie, pourlequel j’ai développé des solutionsrobotiques.” Il a ainsi accumuléune expérience notable dans ledomaine. Il a commencé dansles départements de rechercheet développement, puis il aaccompagné et formé des chi-rurgiens à l’utilisation des robotsà l’intérieur même des blocs. Enparallèle, il commençait déjà àimaginer un certain nombre depossibilités à inventer pour cemarché.En 2001, il a décidé de créer sapropre entreprise spécialisée entechnologie médicale. “Pour melancer, j’ai participé à un concoursd’aide à la création d’entreprisesinnovantes organisé par le minis-tère de la Recherche. Le prixconsistait en une bourse d’Oséo,qui s’appelait à l’époque Anvar,pour financer la création. J’ai étélauréat.” La société Medtech aainsi été créée en 2002, sous laforme d’une start-up de quatresalariés. “Nous avons commencéà travailler sur la chirurgie ortho-pédique du genou, car c’était unmarché porteur.” L’activité deMedtech ne se réduit pas à larecherche pure, même si c’est làson cœur de métier. Elle organise aussi toutes lesétapes de la production. “Nousnous occupons de la recherchedes certifications réglementaires,de la fabrication, de la commer-

À LA UNE

INNOVATION

Peu connu du grand public, Bertin Nahum a été identifié comme l’undes entrepreneurs les plus révolutionnaires. Son cœur de métier : la créationde robots pour assister le travail des chirurgiens. Sa société Medtech est l’unedes rares à se pencher sur ce domaine spécifique, d’où sa position avantageusesur un marché encore naissant.

Bertin Nahum, un pionnier de l


BERTIN NAHUM, fondateur de Medtech.

“En France, nous avons l’écosystèmeadéquat pour innover.”

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cialisation et du service après-vente, qui comprend, notamment,la formation des chirurgiens.” La société a conçu et fabriquéun premier robot prénomméBrigit. L’appareil a séduit le mar-ché car, aux yeux de BertinNahum, il répondait à une vraieopportunité. Le génie visionnairene suffit donc pas, encore faut-il qu’il s’accompagne du feelingde l’entrepreneur. En 2006,Medtech a été sollicité par Zim-mer, un groupe américain spé-cialiste international des pro-thèses orthopédiques pour leshanches et les genoux. “Nousleur avons vendu tous nos brevetspour réinvestir dans un nouveauprogramme de recherche. À partirde 2007, nous avons ainsi putravailler sur la chirurgie ducerveau.” Il est sorti de cetterecherche un deuxième robot,appelé Rosa. Plus de 1 000patients ont à ce jour été opéréspar la technologie Medtech dansune vingtaine d’hôpitaux répartisentre l’Europe, les États-Unis,le Canada et le Moyen-Orient.

UN MARCHÉ EN DEVENIR

Aujourd’hui, l’entreprise compteune vingtaine de salariés et uneantenne aux États-Unis, à côtéde New York, créée il y a plus dedeux ans. Résolument tourné versl’international, Bertin Nahum n’ajamais pensé à une délocalisation.“Outre-Atlantique, il n’y a qu’undirecteur commercial et un ingé-nieur support technique pourexpliquer les manipulations auxchirurgiens. Je n’ai jamais penséà développer l’équipe de recherchelà-bas car en France, nous avonsl’écosystème adéquat pour innover.Les hommes et les femmes dispo-nibles sont très bien formés. Desentreprises américaines installentd’ailleurs leur siège ici pour béné-

ficier de ces chercheurs de qualité.”Néanmoins, l’accès aux finance-ments reste à ses yeux primordialpour s’engager dans l’innovation.Sa société n’aurait pas pu voir lejour sans le soutien initial d’Oséo.“La difficulté de notre métier, c’estque nous investissons pour nerécolter les bénéfices de notre travailque beaucoup plus tard. Nous fai-sons d’ailleurs toujours appel àdu capital-risque extérieur pournous financer.” Ce risque est d’autant plus grandqu’une fois que le projet est finalisé,il faut réussir à convaincre les uti-lisateurs cibles de l’adopter. Lasociété a bien rencontré les réti-cences des chirurgiens, forméspar leurs pairs et peu enclins àremettre en cause un savoir-faireapprouvé. Cela dit pour Medtech,pas question de prendre leur place.“Nous programmons des sortes deGPS pour guider leur main, nonpour effectuer leur travail.” Afinde convaincre de l’efficacité de sesrobots, Bertin Nahum a organisédes démonstrations, notammentlors de congrès de chirurgie. Quoiqu’il en soit, les recherches sonteffectuées conjointement avec deschirurgiens, l’objectif consistantà trouver des solutions qui répon-dent à leur problèmes et fiabilisentleurs gestes.

Du fait de son domaine d’activité,Medtech se confronte à une autreprise de risque, car la vie despatients est en jeu. La déficiencedes appareils mis au point n’estdonc pas permise. “Nous portonsen effet une grosse responsabi-lité. Pour que nos robots puissentêtre utilisés, nous devons faireagréer nos technologies avant deles lancer sur le marché.” Seulel’excellence de son travail auto-rise donc l’existence de la société.En perpétuelle recherche, Med-tech travaille aujourd’hui surun robot pour la chirurgie de lacolonne vertébrale. “Il y a encorepeu d’opérations qui sont accom-pagnées de robots”, remarqueBertin Nahum, d’où l’importancedu marché potentiel de sasociété. Sûr de l’essor à venir deMedtech, l’ingénieur entrepre-neur souligne son intention derecruter de nouveaux talents. Àbon entendeur… ■

e la technologie médicale


“Nous avons vendutous nos brevets pour réinvestirdans un nouveau programme

de recherche.”

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Robot bras avec aiguille a biopsie.


Déposer un brevet permet de protéger ses inventionstechniques et de faire fructifier ses recherches. La demande s’effectue auprès de l’Inpi et doit

respecter certains critères.


À LA UNE

INNOVATION

Breveterses inventions

Déposer un brevet

consiste à protégerles innovations tech-niques produites parson entreprise. Cela

permet d’obtenir un monopoled’exploitation en France pourune durée maximale de 20 ans.De cette manière, l’entreprisedépositaire est la seule à pouvoirutiliser la technique élaborée et

il lui est possible d’en interdiretoute exploitation (utilisation,fabrication, importation) sansson autorisation. La contrepartiede ce monopole, c’est que l’en-treprise doit publier l’informa-tion contenue dans le brevetdix-huit mois après son dépôt.Attention, le brevet ne peut pro-téger qu’une invention technique !C’est-à-dire “un produit ou unprocédé qui apporte une nouvellesolution technique ou un problèmetechnique donné”, selon la défi-nition de l’Inpi (l’institut nationalde la propriété industrielle). Lesidées ou les concepts en tant que

tels ne peuvent être protégés, d’oùla nécessité de maintenir le secretautour des prémices d’un projet.Seule leur matérialisation peutfaire l’objet d’une quelconquecouverture. L’Inpi donne enfin une définitionspécifique à l’invention. Elleexclut du domaine de brevetageles découvertes, les plans, lesprincipes et méthodes ainsi queles logiciels et programmes d’or-dinateurs seuls.

SALARIÉ INVENTEUR

Un brevet d’invention s’obtientpar dépôt de dossier auprès del’Inpi. “Selon les conditions danslesquelles l’invention du salarié aété conçue, les droits sur l’invention,et donc le choix de déposer ou nonun brevet, reviennent soit au sala-rié, soit à l’employeur”, expliquel’institut. Les découvertes de sala-riés sont réparties en trois caté-gories : les inventions de mission,hors missions attribuables et horsmissions non-attribuables. Ellesdéfinissent chacune le propriétairede l’invention et la répartie finan-cière accordée si l’employeur estreconnu inventeur. Lorsque c’estl’entreprise qui effectue le dépôt,le salarié aura droit à une contre-partie financière. “C’est pourquoile salarié a l’obligation de déclarertoute invention qu’il réalise afin

d’en informer son employeur etde lui permettre de déterminer lesdroits qu’il estime détenir sur l’in-vention.” Cet élément est à pren-dre en compte sachant que 90 %des inventions brevetées sont lefait d’inventeurs salariés. Un ensemble de critères a étéidentifié pour accorder l’autori-sation du dépôt de brevet. D’abord,l’invention doit être nouvelle. “Ellene doit pas porter sur une inno-vation qui a déjà été rendue acces-sible au public, quels que soientl’auteur, la date, le lieu, le moyenet la forme de cette présentationau public.” L’invention doit ensuiteêtre susceptible d’applicationindustrielle : “Elle doit pouvoirêtre fabriquée ou utilisée quel quesoit le type d’industrie.” Elle doitenfin impliquer une activité inven-tive et elle ne peut pas résulter defaçon évidente “de la techniqueconnue par l’homme de métier.” Outre la protection contre lescontrefacteurs, l’obtention d’unbrevet permet d’enrichir le capi-tal immatériel de son entreprise.Il est en effet possible de reven-dre ses brevets ou de créer deslicen ces d’exploitations. C’estune manière de rentabiliser l’in-vestissement injecté dans larecherche. ■

Source : L’institut national de la propriétéindustrielle.

“L’obtention d’un brevet permet aussi d’enrichir le capital

immatériel de son entreprise.”



À LA UNE

INNOVATION

L’innovation ne se résume pas à la recherche de technologies nouvelles pour permettre la conception et l’industrialisation de produits étonnants. Selon Pascal Buffard, président du Cigref, le réseau des grandes entreprises, elle se définit aussi par son caractère systématique : elle tisse des liens entre les entreprises, entre le virtuel et le concret, et appelle à un renouvellement du monde de l’entreprise.

“L’innovation est systématique,elle incite à plus de collaboration”

Selon vous, l’innovation ne se résume pas seulement à l’aspect technologique d’un produit. Pourriez-vousexpliquer pour quelle raison ? Parce que les technologies sonten elles-mêmes sources d’innova -tion. La rupture que nous sommesen train de vivre avec l’apparitiond’Internet et des technologies del’information et de la communi-

cation équivaut à celle qui s’estdéroulée au Moyen-Âge avec l’ap-parition de l’imprimerie. Aupa-ravant, l’information était réservéeaux moines, puis elle est devenuede plus en plus accessible grâce àcette invention. Aujourd’hui c’estla même chose. L’accès à l’infor-mation est démultiplié par Inter-net et les TIC. L’entreprise doitprendre en compte cette nou-veauté dans toute son ampleur.Et il faut qu’elle accepte de seremettre en cause. C’est ce qui aperdu Kodak. La société avait lescapacités d’innover lors de l’ap-

parition de la photographie numé-rique, mais elle a préféré continuerà faire ce qu’elle connaissait.

Cette nécessité d’évoluer vaut-elle aussi pour desentreprises qui ne s’appuientpas forcément sur unetechnologie ?Bien sûr, l’innovation est systé-matique, car le numérique changela manière dont les entreprisess’organisent et entraîne une recon-figuration des relations au seinmême des sociétés comme dansleur rapport avec l’extérieur. Il y a quatre ou cinq ans, on travail -lait encore sur des ordinateursfixes qui impliquaient la présenceau bureau. Aujour d’hui, noussom mes dans l’ère de l’Internetmobile : anywhere, anytime. Latransformation des usages estconsidérable, les entreprises doi-vent adopter une stratégie numé-rique car il est possible de travail -ler de partout, de chez soi commede l’étranger. Ces nouvelles métho -des permettent aux collaborateursd’être très confortables dans leurorganisation, à condition que lesrisques concernant l’empiétementsur la vie privée soient maîtri-sés. Par exemple chez Axa, il a étéinter dit de répondre et d’écriredes mails pendant le week-end,

cela a été inscrit dans la chartede l’entreprise, pour que les plussensibles ne succombent pas austress. Cette adaptabilité est sourced’efficacité. Les collaborateurspeuvent mieux organiser leurscontraintes personnelles et sontplus disponibles pour trouver desidées.Ces modifications dans la manièrede travailler se traduisent d’ailleursau niveau de l’organisation hié-rarchique. Nous sommes dansune ère du partage de l’informa-tion et de coproduction. Il fautmettre en commun des compé-tences variées et des métiers trèsdivers.

L’entreprise devrait-elle doncs’ouvrir plus vers l’extérieur ?Oui. Les technologies évoluenttout le temps, on peut avoirbesoin de compétences dont nousne disposons pas en interne. Cescapacités se trouvent dans lesstart-up. Les grosses entreprisesdoivent intégrer dans leur sillageles PME innovantes. C’est dansce sens-là aussi que l’innovationest systématique. Elle incite àplus de collaborations et d’échan -ges. Mais cela est vrai dans lesdeux sens. Les PME doivent fairedes efforts pour mieux appré-hender le marché des grandes


“Nous sommes dans une ère du partage de l’information et de

coproduction.”


entreprises. Enfin, les entreprisesdoivent s’ouvrir à la société ausens large, car l’innovation estaussi portée par le crowdsour-cing, c’est-à-dire par l’utilisationde la créativité produite par lafoule. On est plus intelligentquand on réfléchit à plusieurs !

Dans quelle mesure, cetteréorganisation de la manièrede travailler agit-elle sur l’activité même desentreprises ?L’innovation va porter les entre-prises à développer d’autres acti-vités, incitées notamment par lespossibilités offertes par les TIC.Par exemple, elle ne porte pasque sur les produits, mais aussisur les services, qui sont en traind’exploser. Avec les tablettes, lesécrans tactiles et les réseauxsociaux, les usages se sont trans-formés. Par exemple, il y a cinqans, Facebook n’existait pas. C’est devenu aujourd’hui le pays

le plus peuplé du monde ! Enconséquence de ces évolutions,les business model ont changé.Prenons l’exemple des assurances.Il y a quelques années, les agencesdevaient indemniser leurs clientsquand leur voiture était endom-magée. C’était un process long et a posteriori. Aujourd’hui, lesassurances se sont reposition -nées autour des services. Ellespren nent en charge l’ensembledes conséquences. Les répara-tions sont payées, un véhicule deremplacement est prêté pour pou-voir se déplacer, votre proprevéhicule est porté à la répara-tion, etc. L’activité même de l’as-surance a changé, c’est une formed’innovation.

Cela implique une collaborationgénérale des entreprises ?Oui, il faut mettre en œuvre unécosystème rassemblant diffé-rentes sociétés pour offrir unemultiplicité de services. Cette

innovation a permis de se diffé-rencier et de créer de la valeur.Depuis, elle a été copiée et reco-piée. Pour continuer à se démar-quer, il faut sans cesse trouverune manière de se renouveler.

Le client est-il impliqué dans ce renouvellement constant ?Il est coproducteur de ce système.La technologie permet à l’entre-prise de se connecter avec lui,que ce soit directement, ou pourtrouver une autre manière de luiproposer des services. Grâce autéléphone, à la tablette, etc., unréseau de conseillers organise laprestation de service en étant encontact avec lui. Mais les entre-prises vont également utiliser lespossibilités des Smartphones, parexemple, pour créer de nouveauxproduits. C’est le cas de Nike. Àl’origine, la société s’était spécia-lisée dans la chaussure, notam-ment sportive. Ensuite, elle s’estintéressée aux pratiques de sesclients. Elle a fait le constat que,lorsqu’ils font de la course à pied,les acheteurs écoutent de la musi -que. Nike a eu alors l’idée de pla -cer des capteurs dans les chaus-sures reliables aux Smartphones.Quand ils courent, via ses cap-teurs, ils peuvent se connectervers des réseaux sociaux pourpartager des informations surleur course, créer une commu-nauté, etc. C’est ce que l’on appellel’Internet des objets. Nike a doncmis en œuvre sa technologie pourtransformer son business modelet répondre à un besoin de sesclients. La connaissance des ache-teurs reste la clé pour innover. Etencore une fois, ce sont les TICqui permettent de mieux saisirleurs centres d’intérêt, par lesréseaux sociaux, notamment. ■

PASCAL BUFFARD, président du Cigref et président Axa groupe solutions.

“Aujour d’hui, nous som mes dans l’ère de l’Internet mobile : anywhere, anytime”.


“La connaissance

du client reste la clé pour

innover.”


À LA UNE

INNOVATION

L’innovation semble résolument être à la mode. Or, les changements ont toujours effrayé les sociétés, et toute nouveauté n’est pas forcément bonne à prendre. Pour connaître le succès, et devenir innovation, une découverte technologique – ou autre – doitcorrespondre à l’état d’esprit et aux besoins de la société. Gérald Gaglio,sociologue, en décrit le processus.

“Une rencontre vertueuse entre un objet et les pratiques d’une société”

Comment décririez-vous l’innovation ?En creux, l’innovation définitun produit nouveau qui a étéadopté par un milieu social. Ellese distingue des découvertesscientifiques parce que celles-cinécessitent un certain nombrede transformations avant dedevenir industrialisables. L’in-novation se différencie encorede la mode dans la mesure où

elle laisse des traces, alors queles modes vont et viennent. Elledonne naissance à des pratiquesde sociétés nouvelles.

Introduit-elle forcément une rupture ?Non, il y a des innovations quiémergent à partir d’autres inno-vations pour apporter des amé-liorations, mais qui n’impliquentpas de changement radical. Parexemple : l’apparition des super-

marchés a été une rupture. L’in-vention du caddie, créé pour cir-culer dans ce nouvel espace,représente une innovation d’ac -com pa gnement. Les innovationsconsistent souvent en la reconfi-guration de choses qui existentdéjà, mais qui n’ont pas été pen-sées pour fonctionner ensemble.Quelle que soit sa nature, l’in-novation est toujours marquéepar le succès. Il faut qu’il y aitune rencontre vertueuse entreun objet et les pratiques d’unesociété.

Aujourd’hui, l’innovation est à la mode. Le fait même d’êtreinnovant garantit-il le succès ?En effet, c’est presque devenu unimpératif catégorique aujourd’hui.C’est une valeur positive qui estrevendiquée comme solution poursortir de la crise et comme moyend’épanouissement pour les indi-vidus. Or, sociologiquement, l’in-novation est problématique dansle sens où elle vient perturberl’ordre établi. Auparavant, elleétait connotée négativement. Lescontre-révolutionnaires considé-raient la Révolution françaisecomme une innovation. Elle estl’équivalent post-moderne du pro-grès : il y a des gens qui y gagnentet d’autres qui y perdent. Exemple

avec le TGV : cela a permis deréduire la durée des déplacements,mais il a fallu exproprier. Cetteambivalence demeure, alors quedans les discours politiques, l’in-novation est vue comme positivede manière unilatérale : elle per-met de baisser le coût du travail,d’accéder à une compétitivité horscoût, de générer de nouveaux sec-teurs d’activité…

Les consommateurs perçoivent-ils l’innovation de manière aussi positive ?Face à une possibilité de choixmultiples, il devient de plus enplus compliqué pour eux de se


“Une solution pour sortir de la crise et un moyen

d’épanouissement pour lesindividus.”

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décider. On voit même apparaîtredes comportements de refus parrapport à cette course à l’innova-tion. Le principe de l’obsolescenceprogrammée est dénoncé, desmodes de consommation alter-natifs s’organisent par exempleavec des sites comme Le BonCoin. Mais ce refus reste marginal.Et il reste possible d’innover enretirant ou en raisonnant diffé-

remment que par ajouts successifsd’options supplémentaires. Unobjet n’est pas conçu comme inno-vant de nature, il le devient. L’in-novation s’élabore au cours d’unprocessus, par séquences.

Pourriez-vous en décrire le déroulement ?Il faut d’abord que la conjoncturesoit favorable d’un point de vuetemporel : l’objet doit arriver aubon moment, alors qu’il n’y a pasde projets concurrents. Il fautaussi que ce soit une technologiequi puisse s’adapter à d’autresobjets, qui puisse être portée pareux. Mais l’objet doit encore être

soutenu par un réseau robuste.Lorsque deux standards seconcurrencent, celui qui va rem-porter le marché sera celui donton parlera le plus, pas forcémentcelui qui développe la technologiela plus pointue. Il faut tenircompte aussi des règles de ren-dement d’adaptation : dans quellemesure l’objet que j’ai conçu va-t-il devenir indispensable ? Unevraie innovation consiste à fairequ’il n’y a plus d’autres choix quede s’approprier le produit. Parexemple, l’Internet mobile s’estrapidement développé au Japondu fait de la configuration dupays. C’est une île à forte densité,les logements sont petits, les gensne mettent pas forcément d’or-dinateur chez eux. Il y avait doncune brèche. L’innovation naît dela rencontre entre les propriétésd’un objet et les caractéristiquesd’une population. Il faut qu’il yait aussi un intérêt économiqueà adopter l’objet. À cela s’ajouteencore la pression des relations.Une personne qui n’avait pas deportable en 2003, 2004, subissaitles reproches de sa famille et deses proches pour qu’il s’en achèteun.

Ces éléments peuvent-ils êtreenvisagés dès la conception des projets ?L’innovation résulte, pour unepart, de la croyance de ceux quila mettent au point. Il n’y a pasde méthode précise pour créerun objet qui remportera l’adhésiongénérale. Le processus classique,qui démarre des départementsde recherche et développementest remis en cause par les courantsde l’open innovation*, fondée surle partage des connaissances etla collaboration entre entreprises.Il n’y a pas de scientifique dansune baignoire qui crie Eureka !Personne n’est étiqueté commeinnovateur. L’important se situedans le processus qui va suivre la

trouvaille. Il faut des dirigeantsqui vont croire au produit et quivont tout mettre en place pourl’industrialiser et le promouvoir.Reste au public de se l’approprier.L’innovation ne se planifie pas.

Comment inciter son émergence ?Il faut être attentif aux idées quisortent des sentiers battus. Cer-taines entreprises organisent deschallenges de l’innovation. Maisl’innovation apparaît parfois làoù on ne l’attendait pas. Par exem-ple, le phénomène des mini mes-sages écrits n’a pas été planifiépar les opérateurs téléphoniques.Au départ, c’était un canal tech-nique qui leur servait à envoyerdes informations à leurs clients,mais cela a été détourné par desadolescents. Ils les ont utiliséspour communiquer moins cher.Les dirigeants ont su se réappro-prier cet usage pour proposer denouveaux contrats les incluant.Pour comprendre le processus del’innovation, il ne faut pas toujoursverser dans l’explication a poste-riori. Il faut accepter la part d’in-certitude d’où jaillit la nouveauté,et la raccrocher à la convictionde celui qui veut la lancer. Il estnéanmoins possible de stimulerla culture de l’innovation en lais-sant suffisamment d’autonomieaux collaborateurs pour qu’ilspuissent inventer de nouvellesidées. ■

* L’innovation ouverte ou innovation distribuée(open innovation) est un terme promu parHenry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley.


“L’innovation résulte, pour une part, de la croyance

de ceux qui la mettent au point.”

GÉRALD GAGLIO,sociologue, maître de conférences à l’université de technologies deTroyes, auteur du Que Sais-JeSociologie de l’innovation, PUF, 2011.

“Quelle que soit sa nature, l’innovation est toujours marquée par le succès.”


À LA UNE

INNOVATION

Parce que l’innovation apporte de la nouveauté,son introduction dans une société pose problème.

La réflexion éthique permet de réfléchir à la questiondu sens, de plus en plus présente à l’esprit même

des usagers et consommateurs.

En apportant de la nou-

veauté, l’innovation peutposer problème en ter -mes d’application. Or,les découvertes surgis-

sent parfois de façon inattendue.Ne court-on pas le risque de frei-ner l’invention à se poser desquestions d’usage avant mêmede concevoir un produit ? Pierre-Antoine Chardel, maître de confé-

rences en philosophie à l’InstitutMines-Télécom et membre de laCerna, Commission de réflexionsur l’éthique de la recherche ensciences et technologies du numé-rique, ne le croit pas. “L’éthiqueest confondue avec la morale, c’est-à-dire ce qui va interdire. Elleconsiste au contraire à se poserdes questions, à interroger le sensde nos actions, en les mettant enrapport à des valeurs.” D’où l’in-térêt, à ses yeux, de lier innovationet démarche éthique dès laconception d’un projet, à la basedu processus. “Ce qui répond à

des enjeux en termes de moyens,il faut voir à quelles fins cela ser-vira, quelles en sont les finalités.”Par exemple, les Google Glass,qui devraient être commerciali-sées en 2014, ont été conçuespour avoir accès à une “réalitéaugmentée” : elles diffusent desinformations sur l’environnementdu porteur des lunettes. Pour lephilosophe, leur usage pose desquestions éthiques en termes deconstruction de lien social et derepli sur la sphère privée. “Lesutilisateurs resteront dans leurbulle”, commente Pierre-AntoineChardel. Le philosophe estimeque cet enjeu aurait dû être pensédès la conception du projet.

SOCIÉTÉ EN MANQUE DE SENS

Loin de freiner l’innovation, cetteréflexion éthique initiale devraitpermettre de produire des répon -ses innovantes mieux ciblées.“La société est de plus en plus endemande de sens. Cette démarcheéthique a un sens économique :il faut intégrer en amont uneprise en compte de la questionde la finalité parce que les usagerset consommateurs en sont deman-deurs.”Pour mener cette réflexion, desorganismes existent mais ne fonc-tionnent souvent qu’a posteriori.En 1983, le Comité consultatifd’éthique (CCNE) a été créé pourrendre un avis sur les essais de

nouveaux traitements chez leshumains. La Cnil (commissionnationale de l’informatique et deslibertés) répondait aussi à cebesoin de limites à tracer pourl’innovation. C’est d’ailleurs pourévaluer les enjeux des technologiesnumériques que la Cerna a étécréée en 2012 au sein du centreAllistene (alliance des sciences ettechnologies du numérique). “LaCerna crée des confrontations plu-ridisciplinaires. Des universitairesspécialistes en sciences humainessont amenés à réfléchir à ce quise passe à l’échelle économique etavec des ingénieurs. La commis-sion incite à travailler en amont :des philosophes et sociologues doi-vent être mobilisés pour concevoirdes projets de robotisation, d’intel -ligence artificielle, etc.” Si les lienss’établissent entre grands groupeset universités, notamment par lebiais de programme de recherche,il reste difficile pour des petitesstructures de collaborer avec desuniversitaires. “Il faudrait qu’ily ait moins d’écarts entre le mondeindustriel et celui des scienceshumaines. Internet peut servirde plateforme d’échan ges, pourcréer des espaces de réflexion entreingénieurs et chercheurs.” Maissi un projet en création est exposéen ligne pour être discuté, il fau-dra trouver un moyen de main-tenir secret le processus derecherche. ■


“L’éthique consisteà se poser des questions,

à interroger le sens de nos actions,en les mettant en rapport

à des valeurs.”

L’enjeu éthique


EXTRAIT KBIS, INFORMATIONS LÉGALES SUR LES ENTREPRISES, ACCÈS AU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS

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La source offi cielleLES GREFFES DES TRIBUNAUX DE COMMERCE


À LA UNE

INNOVATION

Les entreprises reposent parfois sur des croyances quine correspondent pas toujours à la réalité du marché.Alain Mercuriot, consultant au sein de la société 401conseils, les appelle “légendes urbaines” et expliquepourquoi il est utile de les remettre en cause pour lerenouvellement de l’entreprise.

La chasse aux légendesurbaines au servicede l’innovation

Toute entreprise est dans

une dynamique d’inno-vation et cherche, avecses moyens et son ambi-tion, à élargir son uni-

vers concurrentiel. La plupartutilisent la voie traditionnelle :le bon plan stratégique bien animéen interne et bien piloté par une

société de conseils en stratégie.Le risque : rester dans le confor-misme et finalement être davan-tage dans le “comment faire mieuxou plus” que dans le “quoi faire”ou “le pourquoi” ! Nous appré-cions une autre méthode : “lachasse aux légendes urbaines”.

Qu’est ce qu’une légendeurbaine en entreprise ? Les légendes urbaines sont tousces fondamentaux sur lesquelsrepose le business de l’entreprise,des fondamentaux repris enchœur par tout le monde et quasinon discutables car même pasperçus comme un éventuel sujetde discussion.

Plus le dirigeant est charisma-tique, plus il est convaincant,plus il diffuse dans toute l’en-treprise avec enthousiasme eténergie sa vision du métier, dusecteur ; plus la légende urbainepeut se diffuser. Tout va bienlorsque le dirigeant a raison.Mais quand il a tort…

Il y a deux sortes de légendesurbaines : • Celles qui fondent l’entreprise,qui sont constitutives en quelquesorte de son code ADN, que lessalariés répètent en boucle, commeleurs dirigeants et qui finissentpar devenir une vérité… • Celles qui fondent la stratégiedu dirigeant, celles sur lesquellesil se base pour prendre ses déci-sions et challenger ses collabo-rateurs…. Parfois, la légende urbaine peutmême être les deux…Par exemple, ce chef d’une entre-prise familiale, 90 millions d’eu-ros de chiffre d’affaires, 30 ansd’existence qui était réellementconvaincu que ses clients étaientdes entreprises, son marché duB2B et le bon réseau de distri-bution celui des revendeursagréés… Cette conviction étaitforte mais correspondait à une

réalité d’une autre époque.Lorsqu’il a décidé de réellementreposer les questions fondamen-tales, il s’est avéré que son mar-ché, en trente ans, était devenuB2C et qu’un réseau de distri-bution intégré s’imposait avectout ce que cela allait générercomme bouleversement pourl’entreprise !

Comment identifierune légende urbaine ? Il y a deux faits générateurs :soit le chef d’entreprise décidede challenger les fondamentauxde son entreprise et alors se meten situation de débusquer unelégende urbaine. Soit on tombedessus par hasard ! Le premiercas est rare. Oui, paradoxale-ment, lorsqu’une entreprise sol-licite une société de conseils,elle ne l’interroge jamais sur unélément aussi important que sesfondamentaux non écrits ! Pire,c’est inconsciemment un pointnon-négociable du brief initialfait au consultant par le chefd’entreprise !Une légende urbaine n’est eneffet pas une erreur marketingou une absence de vision. Unelégende urbaine est quelquechose de plus profond car quasi


“Parfois, ce sont les clients quiposent les bons mots et ont la vue

la plus pure du marché.”

Par Alain Mercuriot,consultant au sein de la société 401 conseils.


dogmatique. L’erreur de gestionarrive par contre lorsque lalégende urbaine a été démasquéeet que l’entreprise, par paresseintellectuelle ou incapacité àfaire évoluer son modèle, refusede changer.C’est ici que le sujet devient épi-neux. Une entreprise a-t-elleenvie de challenger ses croyancesles plus profondes ?

En pratique, commentla débusquer ?La légende urbaine est quelquechose de très présent dans le fonc-tionnement de l’entreprise donctrès présent dans les discussions. Nous commençons toujours parune interview flash des membresdu comex, les interrogeant surleur vision du marché, desconcurrents, des clients, des four-nisseurs. En quinze minutes,vous récupérez, novice du secteurque vous êtes, une dizaine d’af-firmations ; charge à vous ensuitede vérifier chacune d’elles. Il y alégende urbaine lorsque tous lesmembres du comex vous affir-ment la même chose et que vousprenez conscience que ce n’estpas vrai. Comment challengerces affirmations ? Rapprochezvous d’un contrôleur de gestionet demandez lui tranquillementl’indicateur correspondant àchaque affirmation. Générale-ment, cette donnée si stratégiquepour le business n’est même passuivie (1ère alerte !). Il s’agit doncd’une donnée à récupérer (indi-cateurs de production, donnéesde marché, étude clients…) et àchallenger.La bonne démarche est donc devouloir comprendre le métier,l’organisation, la stratégie, poserles bonnes questions, avoir unpeu de chance ou un gros flairet croiser les infos collectées endiscutant avec les top managers,une ou deux assistantes et uncontrôleur de gestion ! Une étudequalitative s’avère souvent néces-

saire : demander aux clients deparler de la marque, du marché,des produits et services... Parfois,ce sont les clients qui posent lesbons mots et ont la vue la pluspure du marché.Une autre méthode est possible,pas chère et efficace… Il s’agitde débriefer les stagiaires aprèsquelques semaines de présencedans l’entreprise. Leur naïveté,leur fraîcheur et, si vous la sus-citez, leur spontanéité, permet-tent de remonter des questionsderrière lesquelles se cachentparfois des légendes : “pourquoion ne fait pas ça ?”, “on est sûrde ça ?”… Et si nous décidionsde prendre au sérieux leurs inter-rogations ? Chaque fois que nousrépondons : “c’est comme ça”ou “ça a toujours été comme ça”,il y a quelques questions à seposer ! Ayons un cœur d’enfantgrâce à nos stagiaires !

Que faire une fois une légendeurbaine identifiée ? Une fois repérée, une légendeurbaine doit être maniée avecgrande prudence. Beaucoup dechoses découlent en effet de cettelégende (plan marketing, plande développement, plan de recru-tement, business plan, pactesocial…). Pour beaucoup de col-laborateurs, la remise en caused’une légende urbaine peut êtretrès déstabilisante ou une vraielibération. Il faut donc veiller àorganiser les choses et ne pasdéséquilibrer la structure brus-quement. Un travail en chambre doitd’abord être réalisé par le topmanagement pour redéfinir lesfondamentaux et le plan straté-

gique. Dans un second temps,la boîte de pandore doit êtreouverte et les collaborateurs misen situation de challenger lesvieux fondamentaux de l’entre-prise. Le délai doit être le pluscourt possible entre l’identifica-tion d’une légende urbaine etl’élaboration de la nouvelle feuillede route.

Quel est le bon momentpour se lancer dans la chasseaux légendes urbaines ? On peut considérer qu’un chan-gement de dirigeant ou le lance-ment d’un plan stratégique est lemeilleur moment. Il y a sinondes moments moins opportuns !Donc prudence car, même si uneintuition s’avère juste, s’attaquerà un fondamental jamais contestén’est pas sans risque ! En synthèse, notre recomman-dation serait d’éviter d’avoir unjour à faire la chasse aux légendesurbaines ! Trois postures nousparaissent souhaitables : - écouter régulièrement lesclients et non clients, les écouterréellement sans rechercher d’au-tres informations que celles desmots qu’ils mettent sur votreindustrie ; - écouter avec bienveillance voscollaborateurs aux premiersrangs desquels les stagiaires oules derniers arrivés ! Susciterleur rapport d’étonnement etleurs questions ;- se livrer à chaque plan straté-gique à une revue des fondamen-taux du marché de l’entreprise etface à chacun se demander “et sic’était faux ?” ■


“Les légendes urbaines sont tousces fondamentaux sur lesquels repose

le business de l’entreprise.”


À LA UNE

INNOVATION

Systématique, l’innovation ne se résume pas à l’évolution technologique des services et produitsproposés par une entreprise. Elle se traduit toujours par l’apport d’une nouveauté mais correspond parfoisà une réorganisation des manières de travailler à l’intérieur d’une société comme dans ses rapports avecles autres. Les entreprises innovantes socialement illustrent cette définition plus large.

La R&D version sociale

L’innovation sociale consis -

te à élaborer des répon-ses à des besoins sociaux peu satisfaits par despoliti ques actuelles. Sans

recourir à des technologies depointe, son aspect innovant semanifeste par la nouveauté dessolutions apportées. Elle concernele vieillissement de la population,l’exclusion, la petite enfance, lestransports… Qu’il s’agisse de pro-blématiques structurelles maisnon résolues ou nouvelles. “Selonla proposition de définition duConseil supérieur de l’économiesociale et solidaire, émise en 2011,elle se caractérise aussi par l’im-plication dès sa conception desacteurs concernés”, explique ÉliseDepecker, directrice des pro-grammes à l’Avise, association

d’acteurs de l’économie sociale etsolidaire. “Par exemple, une sociétéqui œuvre contre le chômage devrafaire intervenir dans sa réflexiondes chômeurs. L’idée est d’établirune démarche participative, etnon pas de plaquer des solutionsapportées par des personnes exté-rieures au problème.”

IMPACT ÉCONOMIQUE

L’innovation sociale peut prendredeux formes différentes. L’activitéde l’entreprise peut être directe-ment tournée vers un objectifsocial. C’est le cas notammentde Siel Bleu, un groupe associatifconstitué il y a dix ans pour pro-poser des cours de gymnastiqueadaptés aux personnes âgées. “Àl’époque, c’était une innovationcar les fondateurs considéraient

les personnes âgées comme aptesà exercer une activité physique,ce qui était nouveau, expliqueÉlise Depecker. L’impact socialconsiste à les faire se sentir mieux,à prévenir les chutes aussi, maisl’effet économique reste indénia-ble, même s’il n’est pas la finalité.Il se mesure plus en termes decoûts évités que de bénéficesconcrets.” Siel Bleu a créé unmétier, et donc des emplois :l’apprentissage du sport adaptéà un certain type de public. Sonactivité s’est même élargie auxpersonnes souffrant d’un han-dicap ou d’une maladie chro-nique. Selon une étude McKinseyréalisée pour Ashoka, réseaumondial d’entrepreneurs sociaux,les bienfaits pourvus grâce à l’ini-tiative de ce groupe permettrait


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une amélioration de la santéde la population en prévenantles chutes et les apparitions dediabètes de type II. En termesde coûts consacrés à la dépen-dance, les économies sont éva-luées à 15 milliards d’euros enFrance sur trois ans et à 59 mil-liards d’euros sur huit ans.

LE SOCIAL AU SERVICE DE L’ENTREPRISE

Néanmoins, les entreprises n’ontpas besoin d’être sociales pourinnover socialement. “Danone,par exemple, a lancé en 2005un programme pour soutenir ledéveloppement de projets socia-lement innovants à travers unfonds, Danone Communities, eten partenariat avec MuhammadYunus, fondateur du concept dumicrocrédit.” L’entreprise agitaujourd’hui comme incubateursocial au Bangladesh, en Inde,au Sénégal, au Mexique, au Cam-bodge et en France. “Un des pro-jets consistait à fabriquer unyaourt à forte valeur nutritivedans le but de répondre à unvrai enjeu social de nutrition.”Aux yeux d’Élise Depecker, ils’agissait bien d’une innovationcar c’est un projet prévu pourdurer qui était mis en place, passeulement une initiative ponc-tuelle. “Il ne faut pas confondrel’innovation sociale avec unedémarche de RSE (responsabilitésociétale de l’entreprise), qui placeau même niveau l’économiqueet le social.” Les entreprises peuvent égalementappliquer l’innovation sociale ausein même de leur organisation.Par exemple, les premières socié-tés à avoir instauré un systèmede crèche pour leurs employésont produit de l’innovation sociale.Même si l’objectif final doit restersocial, l’entreprise récoltera tou-jours les bénéfices, ne serait-cequ’en termes de confort d’orga-nisation pour ses collaborateurset donc de stratégie de fidélisation.

Dans son processus de création,l’innovation sociale ne se diffé-rencie pas de l’innovation ausens classique, même si elle metmoins en œuvre des technologiestrès poussées. Elle nécessite, elleaussi, l’organisation d’équipes de

recher che et développement. “Ilfaut prendre en compte l’état dumarché pour évaluer les besoins.L’entreprise réalise un diagnosticsur la population visée et sur lessolutions déjà existantes. Aussi,elle doit se montrer attentive àce que font les pouvoirs publics,ce qui diffère de l’innovation engénéral.” Les territoires incarnentd’ailleurs le terrain de jeu privi-légié de l’innovation sociale.

LA RECONNAISSANCE EN MARCHE

L’innovation se traduit aussi par-fois par l’invention d’un nouveaumodèle d’organisation. “Par exem -

ple, les boulangeries Paul avaientdu mal à recruter des jeunes dansla région Nord. Pour résoudre ceproblème, un partenariat enjoint-venture a été instauré avecle Groupe vitamine T, ensemblede structures d’insertion par l’ac-tivité économique.” Une entre-prise d’insertion s’est ainsi crééeà Lille, permettant à des jeunesde se former par un certificat dequalification professionnelle. Lesboulangeries Paul en sont unactionnaire minoritaire. Enfin, de même que dans lesentreprises de pointe, l’innova-tion sociale doit être testée avantd’être généralisée. “Par exemple,une idée d’activité inventée pourles personnes âgées sera d’abordorganisée dans une maison deretraite pilote. Les bénéfices serontmesurés pour évaluer si l’inno-vation mérite d’être reconduiteet étendue ou non.”Si l’innovation sociale peine àêtre aussi bien considérée queson équivalente technologique,elle avance sur le chemin de lareconnaissance. “Lors de son dis-cours de clôture des Assises del’entrepreneuriat, François Hol-lande a annoncé la création d’unfonds dédié à l’innovation socialeet issu de la banque publiqued’investissement”, rappelle, réjouie,Élise Depecker. ■

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“L’impactéconomique n’est pas la

finalité, mais il reste

indéniable.”

À LA UNE

INNOVATION

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Les entreprises n’ont pasbesoin d’être sociales pour

innover socialement. Parexemple, fabriquer un

produit alimentaire à fortevaleur nutritive répond à un

vrai enjeu social denutrition.

Enfants bangladais dans un camps de réfugiés. Arakan - Août 2012.



REGARDS D’EXPERTSMANAGEMENT

1 – S’approprier la culture dutravail en mode projetC’est l’un des écueils les plus fré-quents évoqués par les chefs deprojets. Ils regrettent le manquede connaissances des sponsorssur la collaboration requise parle travail en projet. Les sponsors

n’ont bien souvent reçu qu’uneou deux heures d’informationalors que les chefs de projets ontété formés et entraînés à laméthode et à la posture. La consé-quence de ce décalage est quel’appropriation par le sponsor estincomplète alors qu’il devrait êtreexemplaire.

2 - Prendre le temps de s’accorder sur le cadrage du projetC’est une étape fondatrice quidoit être menée de concert avecle chef de projet. Elle consiste àrendre explicite ce que le sponsora en tête. Un cadrage incompletou au contraire trop défini créerade l’inconfort dans l’équipe dèsle démarrage du projet et com-promettra sa réussite. Définir lecadre implique des échanges ité-ratifs et féconds entre le sponsoret le chef de projet pour forma-liser clairement : le contexte, lesbesoins, les objectifs, les périmè-tres de chacun, les livrables...

3 - Construire la collaborationLe sponsor doit savoir prendrele temps de donner du sens auprojet, d’être bienveillant, àl’écoute et savoir dialoguer defaçon constructive y compris surdes sujets polémiques. Pouratteindre une qualité optimaledes échanges entre le sponsor etle chef de projet, mieux vaut en

définir la nature : fréquences deséchanges, niveau du partage desinformations... et savoir être sin-cère réciproquement.

4 - Ne pas imposer une équipeau chef de projet !Voici une phrase trop souvententendue : “Cette équipe m’a étéimposée par le sponsor, c’est tota-lement contre-productif ”. Il estprimordial que le sponsor et lechef de projet identifient ensem-ble les ressources compétenteset disponibles pour travailler surle projet. Une fois le choix fait,le sponsor doit officialiser cetteinformation pour donner la légi-timité nécessaire à toutes les per-sonnes de l’équipe.

5 - Coacher le chef de projetAvant une présentation de livra-ble à un comité de direction, lesponsor doit passer du tempsavec le chef de projet pour réussirce rituel de passage : choix desmessages essentiels, façon de lescommuniquer, erreurs à éviter.

À la fois garant et guide, la fonction de sponsor tient une place à part dans la gestion d’un projet.Agnès Muir-Poulle, enseignante à Grenoble École de Management et spécialiste du développement des compétences managériales, prodigue les 10 conseils clés pour mener avec aisance et habiletéson rôle de sponsor projet.

Réussir son rôle de sponsor projet

Par Agnès MUIR-POULLE,enseignante à GrenobleÉcole de Managementet spécialiste dudéveloppement des compétencesmanagériales.

“Le travail en mode projet peut être un excellent levier

d’innovation et de stimulationd’énergies.”


Après la réunion, il est aussi trèsimportant de débriefer sur lespoints appréciés et ceux à amé-liorer.

6 - Être l’arbitre des priorités et un promoteur enthousiasteUn conflit de priorités ? C’est ausponsor de régler les problèmesen utilisant sa légitimité de faitpour intervenir auprès des acteursde l’organisation et faire ainsigagner du temps au chef de pro-jet. De même, le sponsor doitjouer son rôle de lobby internepour favoriser l’acceptation duprojet.

7 - Valoriser avec générositéAttendre la fin du projet pourcélébrer les résultats et contri-butions serait perçu commevenant bien tard par les membresde l’équipe !

8 - Adopter une posture d’ouverture aux idées des autresLa curiosité d’esprit du sponsorsi passionnée soit-elle ne doitpas étouffer l’expression et la

créativité. Un des risques est dene pas laisser assez la possibilitéaux équipes de donner le maxi-mum de leur créativité. Aucontraire, la curiosité du sponsordoit aiguiller, éveiller, booster,être ouverte aux idées nouvellesprésentées par l’équipe.

9 - Faire vivre la culture projetLe travail en mode projet peutêtre un excellent levier d’inno-vation et de stimulation d’éner-gies. Le sponsor doit aller au-delà de l’existant dans l’entreprise(formations, share point, intra-net...). La création d’une com-munauté des chefs de projet, laformation de tous les acteurs auxtechniques d’animation, l’orga-nisation d’ateliers d’échanges depratiques, l’ouverture de forums...sont autant d’éléments qui peu-vent nourrir cette passion decréer et de travailler en trans-versalité.

10 - Savoir clôturer le projet !Il est essentiel de réussir l’ou-verture d’un projet mais savoir

le clôturer l’est tout autant. Or,cette étape est très souvent négli-gée, un projet chassant l’autre.Pourtant bien clôturer un projeta deux effets stimulants :- l’équipe se sent fière de ce qui aété accompli,- et cela lui donne l’envie derecommencer !Le sponsor doit organiser unmoment de grande qualité quisera également pour lui l’occasionde recevoir des feeds back positifssur les qualités dont il a faitpreuve. ■


“Le sponsor doit savoir prendre le temps de

donner du sens au projet.”



REGARDS D’EXPERTSCARRIÈRE

Il est tout à fait rassurant de

vous sentir épanoui dansvotre travail et de penser quevotre carrière est toute tracéedans votre société. Il est aussi

tentant de s’installer dans cetteposition, dans votre relation avecvos collègues et vos supérieurs.Toutefois, un salarié ne doit pasnégliger les changements qui l’at-tendent, présentant de meilleures

opportunités soit au sein de sonentreprise, soit en dehors. Il estpar conséquent essentiel de créeret d’entretenir une marque per-sonnelle. Un poste en apparence parfaitaujourd’hui ne garantit pas unecarrière réussie à l’avenir. Pourles entreprises, la “Guerre destalents” consiste à identifier, déve-lopper et conserver de réelsacteurs du changement, qui per-mettront d’accélérer leurs résul-

tats. Si votre entreprise estimeque votre contribution ne lui pro-cure pas une croissance addi-tionnelle, elle pourrait déciderde se dispenser de vos services.

SE DISTINGUER

Seule la reconnaissance par lespersonnes bien placées peut per-mettre d’influencer une organi-sation, sa stratégie et son avenir.Actuellement, dans les entre-prises de grande envergure etdiversifiées, cela nécessite une“marque personnelle” positive.Il s’agit d’un ensemble de valeurs,d’expériences et d’associationsqui vous caractérisent aux yeuxdes autres. Autrement dit, quandvos homologues et vos collabo-rateurs entendent votre nom, cesont ces éléments qui leur vien-nent à l’esprit. Nous sommes tous des individus,cependant sans “marque per-sonnelle” positive, nous sommesinvisibles pour nos collègues maisaussi pour les professionnels durecrutement. Nous devons mettreen avant ce qui nous distinguedes autres. Qu’est-ce qui nouscaractérise actuellement ? Qu’est-ce qui devra nous caractériser àl’avenir ? Une “marque personnelle” posi-tive est tout aussi importante

pour votre équipe, votre serviceet votre entreprise dans sonensemble. Vous êtes la figure deproue, le leader et le principalreprésentant pour le reste du sec-teur. La manière dont vous contri-buerez à l’orientation stratégiqueglobale de votre entreprise dépen-dra de la “marque personnelle”positive que vous avez crééeauprès de vos supérieurs hiérar-chiques, de vos collaborateurs etde votre équipe. Il s’agit de savoiren forger une qui transcende vosfonctions actuelles et fasse devous un candidat potentiel inté-ressant pour une promotion ausein de votre entreprise et pourd’autres sociétés.

ATTIRER LES MEILLEURS TALENTS

Il est également important de nepas sous-estimer l’importance decelle-ci quand vous cherchez àrecruter et à conserver les meilleurstalents pour votre équipe. Lesmeilleurs talents veulent s’associeraux meilleurs talents. Qu’auraitreprésenté pour vous l’occasionde travailler aux côtés de leadersemblématiques comme JFK, JackWelch, Ricky Ponting ou SteveJobs ? J’ai constaté que dans lesmissions de recrutement de cadressupérieurs dirigées par un leader

La “marque employeur” est un sujet d’importance primordiale pour les RH et l’activité de recrutement. Les sociétés du monde entier réfléchissent aux moyensd’être perçues comme un employeur de premier choix pour attirer, motiver et fidéliser les meilleurs talents. Les employeurs ne sont néanmoins pas les seuls à devoir réfléchir à leur “marque”.

Votre “marque personnelle” :une étape cruciale

Par John WHITING,responsableRecrutement de la practiceAdvancedTechnology chezFuturestep, société du groupe Korn/ Ferry.

“Sans ‘marque personnelle’ positive, nous sommes invisibles

pour nos collègues mais aussi pour les professionnels

du recrutement.”


solide possédant une “marque per-sonnelle” positive, les candidatsde haut calibre, qui seraient peut-être réticents à considérer un poste,sont disposés à en discuter.Il existe toutefois une ligne subtileentre la création d’une “marquepersonnelle” positive et une autopromotion éhontée. C’est ce défiqui donne du fil à retordre à denombreux cadres. Comme l’adéclaré quelqu’un récemment :“Je me concentre sur la réalisationde solutions pratiques qui fonc-tionnent plutôt que de crier monnom sur tous les toits”. Cependant,un autre cadre supérieur m’aconfié : “Je pensais que la qualitéde mon travail parlerait d’elle-même, mais je réalise maintenantque j’étais naïf ”.

Voici donc 5 astuces pour créervotre “marque personnelle”positive :

1. Reconnaissez son importanceUne bonne “marque personnelle”n’est pas seulement bénéfiquepour vous. Elle joue un rôleimportant pour la stratégie devotre équipe, votre service, votredivision et l’ensemble de votreentreprise.

2. Recherchez votre marquePour savoir comment promouvoirvotre marque, vous devez connaî-

tre votre image actuelle et com-ment vous voulez qu’elle évolue.Posez-vous vraiment les ques-tions : “Qui suis-je ?” et “Com-ment est-ce que je veux êtrecaractérisé ?” Déterminez quidoit vous connaître et dressezun plan pour en faire une com-munication efficace.

3. Faites passer le messageen interneLe moyen le plus important pourdévelopper votre marque estd’être perçu positivement. Onconsidère souvent que la créationd’un réseau est un exercice pure-ment externe, mais votre réseauinterne est tout aussi fondamen-tal. Rencontrer vos collègues doitêtre un objectif en soi, pas seu-lement une activité associée àun autre exercice. Vous pouvezbien entendu vous faire connaîtrepar e-mail, mais n’oubliez pasqu’il s’agit-là de l’outil du “pau-vre” : en un seul clic, vous pourriezdevenir un “courrier indésira-ble”.

4. Faites passer le message en externe Distinguez-vous en contribuantrégulièrement et en apportantune valeur ajoutée sur LinkedIn,en rédigeant des blogs, en utili-sant Twitter. Intervenez lors de

conférences, donnez-vous pourobjectif de créer des contacts,devenez un contact presse pourvotre entreprise. Faites-vousconnaître sous un jour positifcomme expert sur un sujet précis.Il ne s’agit pas d’être connecté24h/24, 7j/7 mais d’apporter unevaleur ajoutée pour les autres.Nous sommes à l’ère de la pro-fusion de données. Contribuez àfaire le tri dans cette montagned’informations pour devenirl’équivalent numérique d’un“intellectuel”.

5. Faites passer le message aveccohérenceNe restez pas la star d’un jour. Ilfaut du temps et de la cohérencepour créer une marque. Il existed’innombrables blogs ne conte-nant qu’un ou deux messagespostés depuis déjà plusieursannées.

Si vous tenez compte de cesconseils, une promotion internesera plus réaliste pour vous.Vous serez plus attrayant pourles entreprises à la recherchenon seulement du bon candidat,mais surtout d’un cadre stimu-lant que les meilleurs talentsréclameront comme supérieurhiérarchique. ■




REGARDS D’EXPERTSRECRUTEMENT

Les PME apparaissent peu

attrayantes et font faceà un déficit d’image fla-grant devant les grandsgroupes qui s’imposent

par leur taille et leurs importantescampagnes de recrutement. Eneffet, les jeunes diplômés sontsouvent réticents à l’idée derejoindre de jeunes sociétés.Il faut aller contre les idées pré-conçues selon lesquelles, travaillerdans une start-up, c’est souffrirde toute la misère du monde :rémunération faible, emploi incer-tain, manque d’opportunités d’évo-lution, c’est un peu les 7 plaiesd’Égypte.Devant un tel constat, on peutdonc se demander comment lesPME innovantes peuvent s’im-poser face aux grands groupesen termes de recrutement ?

DES ENTREPRISES EN DÉVELOPPEMENT

Alors que dans un contexte éco-nomique difficile, la plupart desentreprises freinent leurs recru-tements, ce sont les PME quiconservent une bonne situationde développement et qui génèrentle plus d’embauches. De même,alors qu’elles constituent l’écrasantemajorité de l’emploi en France,c’est un réseau d’opportunités quireste méconnu. En effet, de nom-breux postes sont à pourvoir ausein de ces sociétés plus discrètesqui ont souvent des marges decroissance considérables et qui,parfois, vont jusqu’à doubler leur

effectif en l’espace d’un an. Deplus, les PME offrent de nombreuxavantages. Un grand grou pe a desprocessus lourds et les jeunesdiplômés n’ont pas l’opportunitéde peser sur les décisions straté-giques. A contrario, une PME aun fonctionnement plus souple,

récompense l’esprit d’initiativeainsi que l’autonomie et offre desperspectives d’évolution rapides.Si bien qu’au sein d’une équipe,l’ambiance est plus informelle etle rôle de chacun est essentielpour le bon fonctionnement dela société.Vous pensez qu’en tant que PMEvous n’avez pas les moyens d’at-tirer les meilleurs candidats ?Détrompez-vous, il faut mettreen avant vos atouts.C’est dans une situation telle quecelle-ci que les PME se doiventde changer cette image négativepréconçue. Recruter efficacement

revient dès lors à développer deréelles stratégies basées sur dessolutions alternatives.

RENCONTRER LES JEUNES DIPLÔMÉS

Pour contrer l’influence que lesgrandes entreprises exercent surles écoles, les PME se regroupentdésormais en associations, utili-sent la cooptation, communi-quent et font du lobbying auprèsdes réseaux et associations degrandes écoles. De même, ellesfont parfois appel à des cabinetsde recrutement spécialisés.Pour cibler les meilleurs profils,il est également possible de dif-fuser des offres sur les réseauxIntranet et Extranet des écoleset des universités. Pour se faireconnaître, il est important departiciper à des conférences maiségalement à des forums, qui sontl’occasion de rencontrer en faceà face les jeunes diplômés et demettre en avant les atouts devotre entreprise.Ces différentes rencontres per-mettent d’augmenter la visibilitédes PME.En effet, les étudiants en dernièreannée ne considèrent pas forcé-ment cette option par manqued’information, leur attention seportant généralement plus surles grands groupes.De ces initiatives croisées, lesPME entament un long processusleur permettant de se revaloriseret de redorer l’image des petitesentreprises. ■

“Les jeunesdiplômés

sont souventréticents à l’idée

de rejoindre de jeunes sociétés.”

PME innovantes : recruter des candidats, le combat de David contre Goliath ?

Par Alexis DE GORIAINOFF,co-fondateur de Sewan Communications(Communications unifiées).

Alors que les PME françaises continuent d’avoir une bonne croissance, recruter des candidats qualifiés pour renforcer leurs équipes semble relever d’un véritabledéfi pour les dirigeants de ces entités.


Les leviers à activer pour

développer son taux deconversion sont nom-breux. Leur juste com-binaison est le fruit d’un

dosage des plus subtiles mêlantexpérience, connaissance et au -dace. Voici 14 conseils concretsqui vous aideront à améliorer vosventes :1 SEO friendly, mais pas que ! Pen-sez à rédiger des métas tags sédui-sants, mais pas seulement pourle référencement. Il est essentield’avoir des titres et des descriptionsde pages attractifs pour donnerenvie à l’Internaute de cliquer. 2 Favoriser la viralité ! Ouvrez lepotentiel des boutons sociaux enles intégrant efficacement survotre site : si leur position estimportante (entre le titre et uneimage par exemple), l’implémen-tation technique et le choix desplugins est également stratégique.3 Informez, accompagnez ! Édu-quez le visiteur pour favoriser saprise de décision en agrémentantson expérience de supports infor-matifs. Prenons l’exemple du sitewww.boutique-waterair.fr qui uti-lise la vidéo pour illustrer le fonc-tionnement des accessoires venduset leur mise en situation. Ce dis-positif rassurera votre Internaute :il sera par conséquent plus enclinà l’acte d’achat.4 Revoyez votre structure ! Orga-nisez vos catégories en fonctionde l’intérêt réel de vos visiteurs.Pour comprendre cela, exploitezvos statistiques (Google Analytics)

et décryptez le comportement de vos Internautes avec des outils comme BeamPulse ouCrazy egg.5 Ne négligez pas les basiques !Mettez le paquet sur votre baselinesous votre logo : soyez concret etémotionnel, cela favorisera lamémorisation de votre identitéet donc l’engagement de vos inter-nautes. Faites comme le Bon Coin,adoptez un slogan clair : “vendez,achetez près de chez vous” ; ouencore comme Zalando “mode etchaussure, hurlez de plaisir”.6 Donnez de la place aux visuels !Est-ce que la taille du visuel produit impacte vos ventes ? Lestests prouvent que 63% des visi-teurs enchériront sur une ficheproduit au visuel plus grand.7 Verrouillez le consommateurintéressé ! Le produit n’est plusen stock ? Profitez-en pour récu-pérer les coordonnées de l’inter-naute et lui adresser ultérieure-ment une alerte personnaliséepour l’informer d’un réapprovi-sionnement. 8 Rendez la création de compteoptionnelle ! 25,6 % des consom-mateurs en ligne déclarent aban-donner leur achat s’ils sontcontraints de créer un compte.9 Fermez les portes ! Pas de nou-velles offres, ni de liens à outrancepour quitter le tunnel d’achat :plus il sera simple et concentrésur l’essentiel, meilleures serontvos performances. Un très bonexemple à consulter : TheBody -Shop.

10 Aidez à mieux remplir les for-mulaires ? Donnez des exemplesdans les champs pour le remplis-sage mais veillez également à ceque la taille/ longueur de voschamps corresponde à l’informa-tion demandée. Mentionnez leserreurs à l’endroit où elles se trou-vent. Soyez précis pour vos bou-tons “primaires” (préférez “Étape2 – Règlement” à “Continuez”).11 Optimisez votre “Merci” dansvos messages de validation ! Pro-fitez de la page de confirmationd’achat pour déployer votre com-munication : incitez au partagesocial, proposez un abonnementà la newsletter, demandez un feed-back.12 Tirez profit des outils sociaux !Utilisez l’open graph pour com-prendre, cibler, adresser vos visi-teurs et ainsi mieux répondre auxmotivations de vos clients. 13 Réintroduire le dialogue, avecun vendeur en ligne ! Chat, ques-tionnaire, outils conversation -nels peuvent engendrer plus de12% de conversion en plus surun site e-commerce14 Améliorez-vous, tout le temps !En définitive, cette liste est nonexhaustive : surtout n’oubliez pasde créer, mesurer, analyser… etrecommencer ! ■


REGARDS D’EXPERTSINTERNET

Si l’achat en ligne a bouleversé les modes de consommation, tirer son épingle dujeu n’en est pas devenu plus simple. Focus sur 14 conseils testés et éprouvés.

eCommerce : 14 conseils pratiques pour

développer vos ventes !Par HervéZOBENBIEHLER,eBusiness Architect,Activis.

Découvrez le HandbookZmot de Google, traitant dela question de l’évolutiondes modes deconsommation et donc de laprépondérance du Web dansl’acte d’achat.www.activis.net/fr/zero-moment-of-truth



MANAGEMENT & CARRIÈREMÉTIER

Le responsable commu-

nication est un peu leporte-parole de la société.“Le métier consiste à pro-mouvoir l’image de l’en-

treprise. En parallèle, il faut êtreassez proche de la direction pourreléguer la stratégie de la sociétéet être le support des équipes com-merciales pour les aider à bienvendre”, explique Fabrice Giraud,responsable communication etmarketing pour l’entrepriseNovaho (solutions cloud), quicomptabilise 16 ans d’expériencedans ce domaine. Cette profes-sion peut aussi revêtir un aspectbeaucoup plus international,comme c’est le cas pour AlexandreLe Coq, responsable public rela-

tions, Western Europe pour Citrix(secteur technologie et infor -matique) et qui compte presque13 ans d’expérience en communi-cation et marketing : “Mon métierconsiste beaucoup en de la coor-dination car il a une dimensioninternationale. Je dois m’assurerque les stratégies ont été compriseset sont adaptables en fonctiondes différents marchés. On necommunique pas pareil danstous les pays. Comme beaucoupd’informations circulent, on doitfaire en sorte que ce qui restesoit vraiment ce qui compte pourl’entreprise et que cela puisse luipermettre de gagner en notoriété”.À noter que la communicationpeut être interne ou externe.

Dans le premier cas, il s’agit dela communication mise en placeà destination des salariés tandisque dans le deuxième cas, elles’adresse au grand public. Cetteprofession peut se pratiquer enentreprise ou en agence. “Ce n’estpas du tout la même chose. Enagence, on fait davantage duconseil en communication. Ilfaut être encore plus créatif etau fait des nouveautés. Et puis,il faut aussi être très multicartes,car on peut passer de la promo-tion d’une marque de yaourt àcelle d’un produit de haute tech-nologie”, explique Fabrice Giraud.En effet, en agence le responsablede communication s’occupe deplusieurs comptes contrairementà celui qui exerce dans une entre-prise et gère uniquement la com-munication de sa structure. SelonFabrice Giraud, l’exercice enagence est beaucoup plus stres-sant notamment en termes dedélais. Mais c’est souvent un pre-mier passage avant d’intégrer lacommunication d’une entrepriseen particulier, même si cela n’estpas systématique.

UN RATTACHEMENTMULTIPLE

Le responsable de communica-tion a plus ou moins d’amplitude,en fonction notamment de lataille de l’entreprise. “Les titressont très variés. On peut être

Responsable communication :créatif et porte-parole

Le responsable communication est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Il doitêtre capable de contrôler son image et de faire en sorte qu’elle gagne en notoriété.Loin de naviguer en eaux tranquilles, la profession connaît de fortes mutations,notamment sous l’influence des réseaux sociaux et de la montée de lacommunication de marque.

“Aujourd’hui,on ne peut pas faire

ce métiersi on ne s’intéresse

pas aux médiassociaux.”


chargé ou responsable de com-munication et avoir beaucoupde responsabilités, alors que dansune PME par exemple, on peutavoir moins de champ d’action”,illustre Fabrice Giraud. Ainsi, leresponsable communication peutêtre chapeauté par différentsorganes en fonction de l’organi-sation de sa structure. “La com-munication peut dépendre de ladirection générale quand elle estproche du quotidien stratégique.Dans les sociétés très orientéesvers les produits, elle est super-visée par le marketing. Parfois,il y a une dimension interna-tionale qui fait qu’elle est prochedu siège avec un patron qui setrouve physiquement éloigné”,récapitule Alexandre Le Coq. “Ilpeut avoir au-dessus de lui ledirecteur de la communication,le directeur de la direction géné-rale, ou parfois même, le servicepeut être rattaché aux ressourceshumaines”, ajoute Fabrice Giraud.

NOUVELLES TECHNOLOGIESET COMMUNICATION DEMARQUE

Le métier est en constante muta-tion, notamment avec l’avène-ment des nouvelles technologies.“Il y a dix ans, la communicationse jouait presque uniquementpar les communiqués de presseet des outils très spécifiques.Aujourd’hui, on ne peut pas fairece métier si on ne s’intéresse pasaux nouveaux médias et notam-ment aux médias sociaux. Il fautrégulièrement refaire le pointsur les compétences acquises etcelles qui nous manquent”, illustreAlexandre Le coq. Néanmoins,les tâches comme écrire des com-muniqués de presse, réaliser desconférences téléphoniques, tenterde décrocher des interviews etles préparer font toujours égale-ment partie des fonctions desresponsables communication.L’une des autres importantes

mutations du métier, selonAlexandre Le Coq, est le fait quela profession est en train de deve-nir de plus en plus stratégique,en s’orientant davantage vers lapromotion de la marque que desproduits. “La communication demarque a de l’avenir. Histori-quement, elle concerne des préoc-cupations comme la taille dulogo, la couleur, etc. La finalitén’est plus forcément de promou-voir le produit mais la marque.Il faut savoir évoluer vers cela.Les gens qui sortent d’école decommerce ont plus de chance surce créneau là, que les profils pure-ment littéraires qui étaient plutôtprivilégiés avant”, explique-t-il.

RÉSISTANCE AU STRESS,ÉCOUTE, CRÉATIVITÉ…

De nombreuses qualités sont de -man dées aux responsables com-munication, autant sur le plan rela-tionnel que technique. “Le métierdemande un bon sens relationnel,car il faut savoir communiqueraussi bien en interne qu’en externe.Un bon sens de l’écoute est aussinécessaire car avant de promul-guer un message, il faut bien lecomprendre. Il y a aussi beaucoupde rédactionnel. Il faut savoir

résister au stress et être créatif,pour faire passer un message ettrouver les bonnes idées pour pou-voir être entendu. Une bonne cul-ture générale est nécessaire caron a besoin de piocher des idéesun peu partout. Avoir un beauréseau, cela aide également”,résume Fabrice Giraud.

DEVENIR COMMUNITYMANAGER OU COMMERCIAL

En général, les responsables com-munication ont commencé commechargé de communication et peu-vent ensuite accéder au poste dedirecteur de la communication.Mais la profession touchant à dif-férents secteurs comme les nou-velles technologies ou le marketing,les évolutions peuvent se fairedans d’autres branches, commel’explique Alexandre Le Coq : “Ilexiste de vraies proximités avecd’autres métiers dans le marke-ting comme community manager.Certains deviennent même com-merciaux car ils sont incolla-bles sur les produits vendus parl’entreprise”. ■

Innocentia AGBE


“La profession est en train de devenirde plus en plus stratégique,

en s’orientant plus vers la promotionde la marque que des produits.”



MANAGEMENT & CARRIÈREOPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Le taux de chômage est

extrêmement bas enSuisse. Ainsi, selon leSecrétariat d’État àl’économie (SECO), il

s’élevait à 3,1 % à la fin du moisd’avril 2013. Et le marché du tra-vail est très ouvert aux profilscadres. “Il est particulièrementmature pour les personnes quiont de l’expérience. Les sociétéssont à la recherche de profilsspécialisés car il n’y a pas suf -fisamment de candidats sur lemarché local. La Suisse compteun peu plus de 7 millions d’ha-bitants. Cela n’est pas énorme,alors qu’il y a un nombre impor-tant d’entreprises qui ont leursiège social dans le pays”, expli -que David Talerman, auteur dulivre “Travailler et vivre en Suisse”(éditions Gualino) et fondateurdu site “Travailler en suisse.ch”.Un constat que fait aussi OlivierParent, basé à Genève et recruit-

ment manager pour le cabinetde recrutement internationalApproach People : “C’est un paysqui regroupe beaucoup de siègesd’entreprises mondiales avec desproblématiques de recrutementtrès internationales”.

PROFILS SPÉCIALISÉS

Les entreprises suisses se tour-nent vers les candidats étrangerset notamment français pour com-bler des besoins pour des pro-fessions qui demandent une cer-taine expertise. “Tous les corpsde métiers autour de l’ingénieriecomme les ingénieurs chimistes,mécaniques, en conditionne-ment, en qualité, dans l’industrieagro-alimentaire, etc. sont trèsrecherchés”, illustre Olivier Parent.Concernant les ingénieurs, DavidTalerman parle même de pénurie :

“C’est pratiquement constant.Les entreprises recrutent desingénieurs français et allemandsqui sont réputés”. Olivier Parentconstate aussi que les profils liésà la supply chain sont régulière-ment en demande : “Cela va dupremier poste de junior commeplanificateur jusqu’au niveausenior”. Selon David Talerman,certains secteurs qui recrutaienthabituellement ont tout de mêmeconnu un petit creux l’année der-nière comme la banque, l’indus-trie pharmaceutique ou la med-tech (dispositifs médicaux), maissont repartis en 2013 et particu-lièrement la banque. “Mais il nefaut pas rester sur l’image de laSuisse qui ne propose que desopportunités dans ce secteur,insiste-t-il. Par exemple, lesmétiers de l’informatique recru-

“Il y aune forteprésencede PME,

trèsinnovantes etbien réparties

sur leterritoire.”

Avec un taux de chômage très faible, dû notamment à une forte concentrationde grandes entreprises sur un petit territoire, la Suisse peut vous permettrede faire évoluer votre carrière tout en changeant d’air. Les cadres Français y sontparticulièrement appréciés et certains secteurs sont en pénurie de candidats.

Suisse : un marché du travailmature pour les cadres

Genève.

Cathédrale de Lausanne.


tent aussi, mais plutôt des profilsavec de l’expérience. Les nouvellestechnologies du Web, en parti-culier, fonctionnent bien”. Maisattention, à l’inverse certains sec-teurs sont plus difficilement acces-sibles aux Français. “Ils sontappré ciés sur les profils commer-ciaux mais parfois le choc cultu -rel fait que les entreprises neveulent pas les embaucher. Ilsdoivent faire preuve d’une cer-taine ouverture d’esprit, notam -ment pour vendre des produitssuis ses”, illustre David Talerman.“Les Français sont embauchésdans les fonctions com mercialespour les groupes internationaux.C’est moins le cas dans les entre-prises locales où ils n’ont pas for -cément les connaissances néces-saires”, explique Olivier Parent.À cela, il ajoute également lesmé tiers touchant au droit local,et aussi les ressources humai nes,qui même dans des entreprisesinternationales impliquent desproblématiques locales à gérer.

UN RÉSEAU FORT DE PME

Concernant les zones géogra-phiques où existent les opportu-nités, elles sont largement éten-dues dans le pays. “L’activité nese situe pas uniquement dansles grandes villes. Il y a une forteprésence de PME, très innovanteset bien réparties sur le territoire”,explique David Talerman. “Dansle canton de Bâle, il y a de grandessociétés comme le groupe Rocheou Novartis, et pourtant il existeaussi plusieurs milliers de PMEqui gravitent autour et qui sontdans le même secteur. Et elles nesont pas toutes concentrées enville, mais réparties dans toutle canton”, illustre-t-il, même s’ilreconnaît que le cœur écono-mique reste Zurich. Il y a doncbeaucoup de zones dynamiquesen Suisse, les plus fameuses étantGenève, Zurich, Lausanne, Neu-châtel ou Berne. Parmi celles

moins connues Olivier Parentcite “le canton de Fribourg, fran-cophone, qui compte de plus enplus de sièges qui s’installent,avec un coût de la vie beaucoupmoins cher. Il y a aussi Zoug quiest germanophone”. D’ailleurs,sachez qu’en général l’allemandn’est pas nécessaire pour travailleren Suisse, même dans un cantongermanophone. Par contre, l’an-glais sera indispensable quelleque soit la zone d’implantationde votre entreprise. “Il n’y a pasde postes où l’anglais n’est pasdemandé, à un niveau courant.Pour certaines fonctions celapeut-être un très bon atout deparler allemand, mais dans lesfaits l’anglais suffit. Et cela estégalement valable à Zurich.Après, il est recommandé d’ap-prendre l’allemand pour la vielocale”, résume Olivier Parent.

COÛT DE LA VIE ET SALAIRES

Concernant le coût de la vie enSuisse, le recruitment managerd’Approach People reconnaît quec’est souvent ce qui est pointédu doigt, pourtant selon lui, ilfaut relativiser. “Oui c’est un payscher. Mais cela dépend des villes.Par exemple, sur ce point Neu-

châtel n’a rien à voir avec Genèveet Zurich où le coût de la vie estplus élevé. Mais même à Genève,par rapport à Paris, l’écart n’estpas si énorme”, explique-t-il. Etpuis, selon lui les rémunérationssuivent : “Les salaires suissesrecouvrent normalement large-ment le coût de la vie. La grandemajorité des gens font une plus-value financière. Sur le temps,l’évolution est plus intéressantequ’en France, surtout si on faitpreuve de stabilité dans uneentreprise”. Mais attention, ilinsiste sur le fait que l’argent nedoit pas être le seul moteur : “Siles entreprises le décèlent le pro-cessus de recrutement ne va pasjusqu’au bout. C’est pour celaqu’il est important de se rendreen amont dans la région où l’onva peut-être travailler pour pou-voir la découvrir et préparer sonargumentation sur sa motivationà y travailler précisément. 50 %des candidats ne sont pas priscar l’entreprise a des doutes surleur motivation à venir enSuisse”. ■

Innocentia AGBE


“Le marché du travail est très ouvertaux profils cadres.”

Zurich.Neuchâtel.



MANAGEMENT & CARRIÈRECADRES ET DIRIGEANTES

Au long de sa carrière,

une femme peut seretrouver confrontéeà une relation pro-fessionnelle entre-

prenante, qui souhaiterait bas-culer vers une relation pluspersonnelle. Qu’ils s’agisse devotre client, de votre supérieur,de votre fournisseur ou encored’un collègue de travail, difficilede refuser fermement, tout en

parvenant à conserver la relationinitiale. Avant de faire respectervotre point de vue, il convienttout d’abord de savoir identifiercertains signes avant-coureurs.

NE PAS SORTIR DE LA SPHÈREPROFESSIONNELLE

“Une invitation à dîner est àassimiler à un changement decadre. Cela implique d’assumerque l’on change de relation. Les

déjeuners, cela reste dans uncadre professionnel. Le problèmeest que si l’on vous invite et quevous acceptez, cela ne va jamaiss’en arrêter là. On vous deman-dera toujours un peu plus. Sicela ne vous intéresse pas, alorsévitez de changer de cadre, ledéjeuner est cohérent, le dînernon”, lance Nadia Poleya, psy-chologue et coach. Martine* estconsultante. Très jeune, lorsqu’elle

Des prédateursdans l’entreprise…

Quelle femme n’a jamais subi les avances d’un collègue de travail, d’un client ou d’un supérieurhiérarchique au long de sa carrière ? Si la situation n’a rien d’alarmant dans un premier temps,elle doit rapidement cesser. Il en va du maintien de cette relation professionnelle, de votreréputation, mais aussi de votre bien-être. Enquête réalisée par Julie TADDUNI


achève son doctorat de droit, ellese retrouve quasiment agresséepar un des grands pontes de saprofession. Une expérience quis’avère déterminante pour lasuite : “J’ai quitté mon secteurcar cet homme devenait tropinsistant. À l’époque on ne parlaitpratiquement pas de harcèlementsexuel mais aujourd’hui, sonattitude ne ferait pas de doutedevant un tribunal. Suite à cela,quand professionnellement ilm’arrivait de me faire draguer,cette expérience m’a permis d’êtretout de suite beaucoup plus ferme.Dans ce genre de situation, votredestin est dans votre main”.Ainsi, la consultante expliquequ’elle n’accepte jamais de dînerprofessionnel en tête-à-tête : “Lesoir vous faites immédiatementcouple au restaurant car géné-ralement, vous n’allez pas chezMc Donald’s. Cela implique quel’on va s’habiller, se maquiller…On sort alors du cadre profes-sionnel. Lorsque l’on me proposece type d’invitations, je refuseen expliquant que les soirs sontconsacrés à la sphère privée”. Ilen va de même pour les petits-déjeuners. En revanche, elle confieaccepter plus de choses de la partdes femmes, car la plupart de sesclientes sont aujourd’hui devenuesdes amies. Pour Nadia Poleya, il ne fautjamais donner vos coordonnéespersonnelles. Contentez-vous dutéléphone et de l’e-mail profes-sionnels, qui cadrent d’emblée letype de relation que vous sou-haitez avoir. Sinon, elle estimeque le message pourrait être inter-prété de cette manière : “Elle medonne son numéro de téléphonepersonnel, elle change de champ”.Il ne faut pas être trop naïveselon elle. “Lorsque vous recevezune invitation à dîner en tête-à-tête, le message est clair. Enrevanche, s’il y a plusieurs per-sonnes de votre entourage pro-

fessionnel à ce dîner, alors vouspouvez accepter. Il en va de mêmepour les afterworks à plusieurs.Ce qu’il faut éviter, c’est de vousretrouver seule avec un hommeauquel vous plaisez si ce n’estpas réciproque”. Tout va dépendrede vos limites ainsi que de votreseuil de tolérance.

DÉFINIR LA LIGNE ROUGE

“Il faut que les règles soient éta-blies depuis le début car malgrétout, le premier lieu de rencontresamoureuses reste l’entreprise.Et ce n’est pas parce que tout lemonde va accepter quelque chosedans une entreprise que cela doitégalement être votre cas”, expliqueÉric Rocheblave, avocat au bar-reau de Montpellier, spécialisteen droit du travail, droit de lasécurité sociale et de la protectionsociale. C’est pourquoi la psy-chologue recommande de fairepreuve de vigilance : “Les tête-à-tête ne sont jamais anodins. Lesrelations sont toujours à recadrerà partir du moment où quelqu’unveut vous entraîner en dehorsdu champ professionnel. Il nefaut pas être naïf pour ne pasque les rapports se détériorent”. Martine conseille ainsi de réagir

le plus rapidement possible : “Cen’est pas parce que vous acceptezou que vous ne dites rien quevous allez vous sentir mieux. Lachose la plus importante est d’êtresoi-même. Le retour sur inves-

tissement sera au bout de chemin.Il ne faut pas se laisser fairequand on ne souhaite pas fairequelque chose”. N’ayez pas peurde ce que vous estimez être lalimite à ne pas dépasser de votrepoint de vue.

SAVOIR DIRE NON

Oui mais voilà, si savoir dire nonest nécessaire, cela devient toutun art en entreprise. En effet,autant l’exercice sera presquefacile lorsqu’un individu vous sif-flera en pleine rue, autant enentreprise, vous vous devez derespecter une relation cordiale


u

“Une femme ne doit surtout pasculpabiliser, même si elle a laissé

faire au début.”



MANAGEMENT & CARRIÈRECADRES ET DIRIGEANTES

et de ne pas gâcher vos rapportsprofessionnels. Pourtant, il vafalloir être ferme si vous voulezsortir au plus vite de cette situa-tion. “Ma solution ? Envoyerimmédiatement balader ! Vousne devez pas garder la moindreéquivoque en pensant que vousallez pouvoir jouer sur les deuxtableaux dans le but d’obtenirce que vous voulez, car l’hommelui ne vous lâchera pas, expliqueMartine. Si vous êtes en couple,dites que vous avez quelqu’undans votre vie et que vous êtestrès fidèle. Pour que cela arrivemoins, j’ai gardé mon allianceaprès mon divorce pour être plustranquille”. Pour les femmes céli-bataires que la consultante définitcomme des proies idéales enentreprise, elle conseille de jouerla carte du féminisme. En effet,elle a pu remarquer que leshommes qui l’approchaientétaient dans la plupart des casen couple. Ainsi, il lui est arrivéde répondre : “Nous travaillonsensemble, vous connaissez mespositions sur l’égalité, je ne peuxpas aller contre mes valeurs ettrahir votre épouse”. Enfin, pourles hommes qui seraient céliba-taires, elle recommande de ne

pas hésiter à leur dire qu’ils necorrespondent pas à votre type. Concernant une potentielle invi-tation à dîner, Nadia Poleyaindique : “Vous pouvez refuseren répondant qu’il vous est dif-ficile de vous libérer le soir. Oudire oui, mais plutôt pour undéjeuner. C’est une façon derépondre de manière détournéepour dire non. Cela évite le refusen direct. Il en va de même pourles SMS, ils impliquent tout desuite un changement de cadre.Vous avez tout intérêt à mettrerapidement le holà. Parfois, onva se dire : ‘Ce n’est pas biengrave’ ou ‘Je me fais des idées’,mais votre interlocuteur ne com-prendra pas ce qu’il se passe lejour où vous ferez marche arrièrecar il sera ‘trop tard’”. Éric Roche-blave souligne lui aussi l’impor-

tance de réagir le plus tôt possible.Il regrette même qu’il faillepresque s’attendre à subir cegenre d’assauts. Pour lui, il fautimmédiatement recadrer un col-lègue de travail qui, par exemple,vous prendrait par la taille. Dela même manière, il estime qu’ilne faut pas accepter les blaguessalaces, les sous-entendus… “L’en-treprise, c’est fait pour travailleret non pas pour faire des ren-contres, insiste l’avocat. Les rela-tions de séduction n’y ont paslieu d’être, nous ne sommes paslà pour séduire. Il n’y existe pasde recette magique face à ce genrede situations. Une robe se rac-courcit et les machos y vont deleurs réflexions. Souvent, lesfemmes laissent passer et leshommes se disent que si elles nedisent rien, c’est qu’elles acceptent.C’est pourquoi il est nécessairede connaître ses limites et de lesimposer clairement et rapide-ment aux autres”.

RESTER FERME

Bien sûr, votre conduite devraêtre exemplaire afin de lever toutambiguïté. En effet pour NadiaPoleya, le risque serait de se direque l’on va profiter de la situation

u

“Évitez dechanger de cadre,

le déjeuner estcohérent,

le dîner non.”


à des fins professionnelles audébut. Pour elle, c’est le meilleurmoyen de se faire traiter d’agui-cheuse et que cela dégénère.“Beaucoup d’hommes se serventde leur position de client pourfaire des avances à des femmes.C’est pourquoi il me paraîtimportant de ne jamais changerde cadre pour ne jamais changerde situation. N’hésitez pas à par-ler de votre mari ou de vosenfants si vous en avez, en insis-tant sur le fait que vous sou-haitez réserver certains momentscomme le dîner à votre famille.C’est un discours clair. Le jeu dela séduction doit avoir seslimites”, explique-t-elle. PourMartine, l’arrivée du SMS cesdix dernières années a été vécuecomme une nouvelle arme à dis-position de ces hommes. Ici aussi,elle conseille d’être ferme si vousen recevez un ambigu et de fairecomprendre qu’il n’est pas ques-tion de sortir d’un cadre de travail.Certes, cela peut entraîner unedégradation de cette relation.“Pratiquement tout le temps,

lorsqu’un homme m’a fait desavances dans ce contexte, il n’aplus souhaité me voir après. Ilscontinuent de loin ou confientleur mission à quelqu’un d’autre.Mais je ne regrette pas uneseconde que cela ait créé unedistance. Autrefois, il n’y avaitni Internet ni textos. Ces outilsont développé la possibilité d’êtreavec quelqu’un et les gens sontde plus en plus consommateurset consommatrices. Il n’y aqu’une seule solution à cela, ils’agit de dire non tout de suite”,raconte la consultante. Elle confieque ce n’est pas toujours facile,lorsque cela arrive souvent. C’estpourquoi il faut immédiatementcouper l’herbe sous le pied deson interlocuteur. Afin que la situation ne dégénèrepas, il est donc important d’iden-tifier les avances de votre inter-locuteur et de rester ferme. “Géné-ralement, les personnes concernéessont vulnérables de type mèrescélibataires. Mais souvent, unefemme ne sera pas la seule àsubir les avances libidineuses

d’un collègue, d’un supérieur oud’un client, rapporte Éric Roche-blave. Une femme ne doit surtoutpas culpabiliser, même si elle alaissé faire au début. Le risquezéro n’existe pas. En ce moment,je reçois plus d’appels à ce sujetparce que nous sommes au prin-temps et que les jupes deviennentplus courtes. Il faut savoir direnon et dire que le lieu de travailest fait pour travailler. La naturehumaine ne s’arrête malheureu-sement pas à la porte de l’entre-prise”. ■

*Le prénom a été changé.


“Le harcèlement se trouve à la limite du jeu deséduction accepté et non accepté. Dans touterelation humaine, il y a des jeux de séduction.Ce qui peut commencer par là peut dérapersur quelque chose que l’un des protagonistesn’accepte pas ou plus. Souvent,les situations qui dégénèrent partent de non-dits, de laxisme et d’isolement. Le problèmeest que l’on a une justice réparatrice, et nonpréventive. C’est pourquoi il ne faut pas resterseul mais en parler à ses collègues, son N+1,la médecine du travail… Certes, c’est toujoursagréable de plaire, mais dans les cas que j’aipu voir, il y a eu une période d’acceptation audépart et le harceleur n’a pas vu que l’autren’était pas ou plus consentant. Cela crée unesituation d’incompréhension. On a doncaffaire à quelqu’un qui croit qu’il s’agit d’unerelation amoureuse mais ça ne l’est pas. Celapeut dégénérer dans un sens ou dans l’autre.

Avec la loi sur le harcèlement sexuel tellequ’elle est, on ne sait pas vraiment oùest la limite. Il existe des entreprises danslesquelles on fait beaucoup copains - copains,on organise des pots, des sorties… Cela peutégalement dégénérer si l’on n’est pas clair.Ensuite, ce qui peut être considéré commedu harcèlement sexuel pour l’un peut ne pasen être pour l’autre. Certaines personnesne tolèrent pas que les salariés aient pourhabitude de se faire la bise chaque matin.C’est difficile à appréhender car les codessont différents en fonction des entreprises.Et la limite peut ainsi différer elle aussi.Il faut éviter au maximum de se retrouverseule avec la personne et ne pas hésiterà lui dire que vous n’acceptez pas ses avances.L’essentiel est de ne pas s’isoler et de seconstituer des preuves si cela devaitdégénérer.”

OÙ COMMENCE LE HARCÈLEMENT SEXUEL ?

“Vous ne devez pas garderla moindre équivoque en pensantque vous allez pouvoir jouer sur

les deux tableaux.”

Éric Rocheblave,avocat au barreau de Montpellier,spécialiste en droit du travail,droit de la sécurité sociale etde la protection sociale.



MANAGEMENT & CARRIÈREDROIT

Vivre mieux son rôle de

père ou de mère : telleest la motivation decertains parents quipréfèrent rester pré-

sents à la naissance de leur enfant.Un choix que le droit françaispermet.Le congé parental d’éducationest accessible sous condition d’an-cienneté, à l’occasion d’une nais-sance ou de l’adoption d’un enfantde moins de 16 ans. Pendant lapériode qui suit l’expiration ducongé de maternité ou d’adoption,

tout salarié y a droit à condition,comme le précise l’article L.1225-47 du Code du travail, de justifier“d’une ancienneté minimaled’une année à la date de nais-sance de son enfant, adopté ouconfié en vue de son adoption,ou de l’arrivée au foyer d’unenfant qui n’a pas encore atteintl’âge de la fin de l’obligation sco-laire”. Les pères comme les mèrespeuvent en bénéficier, séparémentou en même temps.Ce congé est un véritable droit– l’employeur n’a pas la possibi-lité de s’y opposer – et peut sedécliner de différentes manières.La formule classique consisteà vous absenter de votre entre-prise – votre contrat de travail

étant suspendu. Il existe aussi laformule du temps partiel. Celle-ci vous permet de rester dansl’entreprise tout en vous occupantde votre enfant. Ce temps partielest constitué d’au moins 16 heureshebdomadaires.

QUAND ET POUR COMBIENDE TEMPS ?

Quelle que soit la solution pourlaquelle vous optez, le congéparental d’éducation et la périoded’activité à temps partiel ont unedurée initiale d’un an au plus.Ils peuvent être prolongés deuxfois, mais prendront fin obliga-toirement au troisième anniver-saire de l’enfant ou, en cas d’adop-tion d’un bébé de moins de troisans, à l’expiration d’un délai detrois ans à compter de l’arrivéeau foyer de l’enfant. Comme leprécise le Code du travail (articleL.1225-48), “lorsque l’enfantadopté ou confié en vue de sonadoption est âgé de plus de troisans mais n’a pas encore atteint

l’âge de la fin de l’obligation sco-laire, le congé parental et lapériode d’activité à temps partielne peuvent excéder une année àcompter de l’arrivée au foyer”.Vous pouvez donc prendre votrecongé parental à n’importe quelmoment entre la fin d’un congématernité ou paternité et ceséchéances. Et si, pendant cettepériode, vous avez un autreenfant, vous avez tout à fait droità deux congés successifs. En cas de maladie, d’accident oude handicap graves de l’enfant,la durée du congé parental oude la période d’activité à tempspartiel peut également être pro-longée d’un an. À chaque renouvellement, vouspouvez transformer votre congéparental en activité à temps par-tiel ou inversement.Sachez que suite au décès devotre enfant, ou face à une dimi-nution importante des ressourcesdu ménage, vous pourrez déciderde reprendre votre activité pro-

“Vous devez bien avoirconscience qu’il faudra tenirfinancièrement durant cette

période.”

Envie de pouponner ? Avec le congé parental d’éducation, la loi vous offrele droit de choisir entre cesser et réduire votre activité professionnelle, tout envous assurant une certaine sécurité. Une réforme de ce système a toutefois étéannoncée en mars dernier.

Zoom sur le congé parental


fessionnelle initiale, de transfor-mer votre congé parental completen activité à temps partiel ouencore de modifier la durée dutemps partiel, avec l’accord devotre employeur.

LES DÉMARCHES

Pour obtenir un premier congéparental ou une réduction devotre durée de travail, adressezune lettre recommandée avecaccusé de réception à votreemployeur. Dans celle-ci, vousdevez lui préciser la date de votredépart, la durée de votre arrêt,ainsi que sa forme. L’employeurne peut s’y opposer si vous res-pectez les délais prévus par leCode du travail, c’est-à-dire aumoins deux mois. Lorsque cettepériode suit immédiatement lecongé de maternité ou le congéd’adoption, vous devez le prévenirau moins un mois avant le termede ce dernier.Ensuite, si jamais vous souhaitezprolonger ou, par exemple modi-fier votre congé en le transfor-mant en activité à temps partiel,vous devrez une nouvelle foisavertir votre employeur au moinsun mois avant le terme initiale-ment prévu. Le Code du travailprécise toutefois que “pendantla période d’activité à temps par-tiel ou à l’occasion des prolon -gations de celle-ci, le salarié nepeut pas modifier la durée dutravail initialement choisie saufaccord de l’employeur ou lors -qu’une convention ou un accordcollectif de travail le prévoitexpressément”.

VOS DROITS PENDANTCE CONGÉ...

Si le congé est pris en comptepour moitié dans le calcul del’ancienneté et en totalité pourla retraite, en revanche, il nedonne pas lieu à rémunération,sauf si la convention collectivele prévoit. Vous pouvez malgrétout, utiliser les droits acquis sur

votre compte épargne tempspour le “financer”. Pendant cettepériode, vous pouvez égalementbénéficier d’une allocation.Depuis le 1er janvier 2004, lecomplément de libre choix d’ac-tivité de la Paje (Prestation d’ac-cueil du jeune enfant) est accordépar votre Caisse d’allocationsfamiliales dès le premier enfantsi vous pouvez justifier d’au moinshuit trimestres de cotisationsvieillesse validés au titre d’uneactivité professionnelle, dans les2 années qui précèdent (dans les4 années pour deux enfants etdans les 5 années pour 3 enfantsou plus). À noter également que côté Sécu-rité sociale, pendant toute ladurée de votre congé parentald’éducation, vous conservez vosdroits au remboursement de vossoins en cas de maladie et dematernité.Toutes ces questions sont impor-tantes car vous devez bien avoirconscience qu’il faudra tenir finan-cièrement durant cette période :vous ne pourrez pas exercer parailleurs une activité profession-nelle autre que celle d’assistantematernelle.En revanche, rien ne vousempêche de mettre à profit cetemps pour suivre, à votre initia-tive, une formation (renseignez-vous pour savoir celles qui peuventêtre acceptées). Vous bénéficierezalors de la législation de Sécuritésociale relative à la protection enmatière d’accidents du travail etde maladies professionnelles pré-vue pour les stagiaires de la for-mation professionnelle.

... ET À VOTRE RETOUR

À l’issue du congé, vous retrou-vez votre précédent emploi ouun emploi semblable avec unerémunération équivalente. Vousavez droit à un entretien avecvotre employeur pour évoquervotre orientation professionnelle.Sachez que le Code du travail

prévoit que vous puissiez béné-ficier de plein droit d’un bilande compétences si vous répondezaux conditions d’ancienneté maisaussi à une action de formationprofessionnelle, notamment encas de changement de techniquesou de méthodes de travail dansvotre ancien poste. Si, après votrecongé, vous ne souhaitez pasreprendre votre emploi, vousdevez donner votre démission.Votre employeur pourra tout demême exiger que vous reveniezdans l’entreprise pour effectuervotre préavis. ■

Aline GÉRARD


UNE RÉFORME EN COURSSi le congé parental est en principe ouvert aux femmescomme aux hommes, ces derniers sont encorelargement minoritaires parmi les bénéficiaires.Les mentalités peinent à évoluer. Ce sont doncles femmes qui restent généralement loin de l’emploiun temps donné afin de s’occuper de leur enfant,ce qui ne facilite pas le regard porté sur elles dansl’entreprise et leur progression de carrière. C’est doncofficiellement pour accroître l’égalité entre les hommeset les femmes dans ce domaine que le gouvernementsouhaite réformer le congé parental.Schématiquement, l’idée serait de le raccourcir,mais de le rémunérer davantage et d’inciter l’autreparent à en prendre une partie. Les détails devaientêtre dévoilés en mai dans le cadre d’un projet de loi.Au moment où nous écrivons ces lignes (le 21 mai),les précisions n’ont pas encore été apportées.



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE

On nous apprend très

tôt que mentir estune mauvaise chose.Cependant, la trans-parence n’est pas tou-

jours de mise en entreprise. Quefaire si votre direction vousdemande de ne pas être honnêtevis-à-vis de vos collaborateurs ?Faut-il vous résoudre à mentiret existe-t-il des situations plusacceptables que d’autres ? “Êtreamené à faire passer des messagesauxquels on n’adhère pas forcé-ment est un peu le quotidien desmanagers”, lance Jean-Yves Catin,consultant chez Hommes & Car-

rières (coaching et recrutement).Reste à savoir où se trouvent voslimites et quelle est la finalité dece mensonge.

UNE FORME DE PROTECTION

“Que le monde du middle mana-gement soit confronté aux injonc-tions que demande la direction,cela arrive chaque jour. Celadépend à quel niveau cela sepasse dans la hiérarchie. Unedes fonctions du manager, c’estd’avoir une protection vis-à-visde ses équipes. On peut ne pastout dire par protection car pourêtre respecté, un manager doit

faire écran en préservant ses col-laborateurs”, souligne le consul-tant. Tous les mensonges ne sontdonc pas forcément mauvais enentreprise. Certains sont mêmeutiles au bon fonctionnement del’équipe. Ainsi, Anne Quelennec, psycho-logue sociale, du travail et RH,rapporte : “Il peut égalementarriver que l’on ne mente pasau détriment des collaborateursmais pour éviter que certainesinformations soient divulguéesà la presse. Lorsque l’on seretrouve confronté à ce genre desituation, il faut le plus possible

On m’oblige à leur mentir…Dans certaines situations et particulièrement de crise, votre direction peut vous demander de mentir à vos équipes ou de corroborer ses propres mensonges. Comment parvenir à dissimuler des informations à vos propres collaborateurs et jusqu’où devez-vous aller ?

“Manipuler n’est pas

défendablemoralement.”


mentir par omission. Il faut quecela se fasse sur une courte duréeet dans un but qui serve l’entre-prise comme ne pas perdre savaleur en Bourse”. Tout n’est doncpas tout noir ou tout blanc. Ils’agit de rapidement savoir si l’onvous demande de dissimuler desinformations dans l’intérêt devos collaborateurs et de la sociétéou à des fins moins nobles. “Mêmesi les membres de son équipeviennent à apprendre la chose,si c’était pour les protéger, alorsils comprendront, assure Jean-Yves Catin. En revanche, s’il s’agitde tirer profit de ce mensongealors cela ne tiendra pas dansla durée”.

DÉFINIR L’OBJECTIF DU MENSONGE

“Tout d’abord, il faut essayer de savoir pourquoi l’on vousdemande de mentir, tenter decomprendre la démarche qui estcelle de vos supérieurs, tout ensachant qu’un mensonge n’estpas quelque chose d’anodin. D’autant que ce n’est pas forcé-ment facile à tenir car un premieren entraînera un second, etc.”,rappelle la psychologue. Pour Jean-Yves Catin, de par safonction, un manager est toujoursécartelé entre ses équipes et ceque la direction générale peutlui demander de faire. Et s’il rap-pelle que des entreprises fontbeaucoup de choses pour les aiderà gérer ce tiraillement, cela restequelque chose de compliqué. Ilprécise néanmoins que le phé-nomène de mensonge purementmalhonnête n’est pas légion dansle monde de l’entreprise. “L’en-cadrement intermédiaire estactuellement plus proche de seséquipes que de la direction parcequ’il y a une certaine forme dedésillusion, donc nous sommesplus dans ce phénomène de pro-tection”. S’il semblerait que cegenre de comportement ne soit

pas une généralité, que fairelorsque l’on se trouve confronté àune telle demande, qui plus estlorsqu’on ne la cautionne pas ?

SAVOIR RESPECTER SES LIMITES

“Il y a des personnes qui ont desvaleurs qui vont à l’encontre deces pratiques. Il faut avoirconscience que si on se fait pren-dre, la confiance sera définiti-vement perdue. Après, toutdépend de la nature du mensongeque l’on va vous demander defaire. Il peut être pieux ou encoreviser à manipuler ou à tromper.

Ce ne sera pas la même chose etce ne sera certainement pas vécude la même manière”, insisteAnne Quelennec. C’est là que lelibre-arbitre entre en jeu pourJean-Yves Catin qui précise quesi on demande à un manager defaire quelque chose qui va à l’en-contre de son avis et qu’il ne cau-tionne pas, libre alors à lui desavoir où et quand il doit cesserde coopérer. Une tâche qu’il concède être plusfacile dans les grandes entreprisesoù les managers ne sont pas seulset fonctionnent généralement enéquipe. “Ils peuvent ainsi refuserun certain nombre de choses. Siles gens sont capables de se parleret d’échanger, ils vont pouvoirs’adapter et proposer des solu-tions. C’est là l’importance d’avoirdu collectif. C’est certainement

plus compliqué dans les petitesstructures dans lesquelles lesmanagers sont plus isolés”. Pour la psychologue, on peut fairepart de son opinion, dire que l’onest pas d’accord mais que l’on estprêt à trouver une autre solution.Toutefois, si vous êtes amené àmentir et si cela vise à protégervos collaborateurs, elle recom-mande de contrôler la façon dontvous allez communiquer et deréfléchir à la manière la plus favo-rable de présenter les informationsque vous donnerez. “Manipulern’est en revanche pas défendablemoralement. Cela peut arriverlorsque l’on souhaite obtenirquelque chose de quelqu’un enlui disant qu’il obtiendra uneprime s’il s’investit. Tout ne sesait pas toujours, mais le mondeest petit et il vaut mieux éviterd’avoir à en passer par là”. Enfin, si vous vous êtes laisséprendre dans l’engrenage et quevous arrivez à un point de nonretour, Anne Quelennec explique :“Si on le vit difficilement et quel’on n’arrive pas à gérer, il auraitfallu ne pas rentrer dans ce men-songe dès le départ, dire d’embléeque l’on n’était pas d’accord. Maissi c’est le cas, il faut dire à sadirection qu’on ne tient plus etchercher une solution ensemble.Dans une entreprise, la trans-parence est toujours ce qu’il fautprivilégier. Il faut essayer de nepas mentir dans la mesure dupossible car c’est déconsidérer lespersonnes qui se trouvent en facede soi”. Le consultant rappelleque c’est avant tout un problèmede morale, propre à chacun etcommun à la vie de tous les jours.Toutefois, il estime qu’aujourd’hui,les gens sont très bien informéset que s’il y a certes des manipu-lateurs, ils ne sont heureusementpas une généralité. ■

Julie TADDUNI


“Dans uneentreprise, la

transparence esttoujours ce qu’ilfaut privilégier.”



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE ?

Lorsqu’un manager est

amené à côtoyer lesmembres de son équipeen dehors du travail, ilpeut être confronté à

cette problématique : jusqu’àquel point peut-il se détendre etconserver l’autorité établie unefois de retour en entreprise ? Pour Denis Fernandez, coach enentreprise, il est avant tout impor-tant de rester naturel : “Il nefaut pas surjouer son attitudedans un sens ou dans l’autre.Un manager qui jouera le boncopain en dehors du travail seravite repéré s’il n’est pas naturel.Il en va de même avec une atti-tude trop distante. S’il n’est paslui-même, il risque de perdre laconfiance de ses collaborateurs”.S’il est primordial de rester natu-rel dans ses rapports et de nepas trop en faire, certains com-portements sont toutefois à éviter.

FAVORISER LA SOLIDARITÉ

“Il est ‘poli’ de se montrer souriantet enjoué lors de la fête de nouvelan de son entreprise ; et peuimporte qu’on s’y sente bien ouque ce soit une corvée. Le plaisirmanifesté a pour but de signifierla solidarité supposée du groupe.C’est d’ailleurs le clivage entrel’expression et le ressenti qui faitparfois assimiler la politesse à

de l’hypocrisie”, explique Marie-Josée Couchaere dans son ouvrageToutes les clés du savoir-vivreau bureau, aux éditions ESF. Attention à cependant ne pasêtre trop détendu, vous risquezde confondre politesse et fami-liarité. En effet, si vous vous mon-trez trop amical par rapport à lanormale, les limites fixées enamont sur le lieu de travail pour-raient devenir plus floues auxyeux de votre équipe. “La convivialité peut vous inciterà vous libérer des retenues impo-sées par le statut hiérarchique.Sachez le faire habilement et avecdiscernement, pointe l’auteur.Par exemple, si vous hésitez àtutoyer un collaborateur, deman-dez-vous si, en adoptant le ‘tu’,vous réussirez toujours à le reca-drer quand nécessaire”. De la même manière, Denis Fer-nandez recommande de veillerà sa consommation d’alcool. “Leverre de trop pourrait vous inciterà la confidence et faire ainsientrer les membres de votre équipedans votre sphère privée. C’est

une très mauvaise idée à monsens et cela pourrait mettre l’au-torité et ainsi, le fonctionnementdu service, en péril”.Marie-Josée Couchaere ajoutedans son ouvrage : “Limitez éga-lement les confidences sur votrevie privée auprès de vos collabo-rateurs comme auprès de vospairs. Leur regard risque dechanger sur vous, pas toujoursfavorablement”. S’il est recommandé de prendredes précautions, n’oubliez paspour autant que la convivialitéest ce qui contribue à fédérerune équipe, et que cela ne peutqu’avoir un impact positif sur laqualité du travail. Et l’auteurd’ajouter : “Ne passez pas pourle collègue indifférent, ne par -ticipant jamais aux momentsde partage. Agir ainsi, c’est unmanquement au savoir-vivre”.Comme l’indique le coach : “Toutest question de dosage, en n’ou-bliant pas de conserver un peude sa spontanéité !”. ■

Julie TADDUNI

“Ne passez pas pour le

collègueindifférent,

ne participantjamais auxmoments

de partage.”

Pots de départ, dîners ou encore rencontresfortuites, difficile pour un manager

de savoir quel comportement adopter avecses collaborateurs une fois la porte de

l’entreprise franchie. Que faire pour conserverles limites tout en adoptant une attitude

plus décontractée ?

Quelles frontièresen dehors du travail ?


Un père chef d’entre-

prise et une mère pas-sionnée de cuisine tou-jours partante pourmitonner de bons

petits plats à ses six enfants :c’est sans doute ce qui a contribuéà façonner le parcours de PhilippeFontaine. Celui qui est aujour -d’hui directeur financier dugroupe La Bovida et directeurdu développement de l’enseignea eu, comme il le dit lui-même,un itinéraire “un peu particulier”.Ayant suivi une formation enexpertise comptable, il dirigeaitauparavant une entreprise spé-cialisée en équipement de pointsde vente, qu’il avait reprise en1997 avec plusieurs associés. En2007, il décide de la quitter pourrejoindre La Bovida. C’est sa ren-contre avec Olivier Hennel, lePDG, dans le cadre du Centredes jeunes dirigeants d’entreprise(CJD) dont il est membre, qui lepousse à rejoindre l’aventure. Àl’époque, La Bovida est bienconnue des professionnels pourqui elle est une référence enmatière d’ustensiles de cuisineet d’épices, mais elle ne cible pasencore les particuliers passionnés.Pourtant, l’engouement pour lesémissions culinaires ou lesouvrages des grands chefs révèleun réel potentiel auprès des ama-

teurs et un phénomène quidépasse celui d’une simple vague.“La Bovida disposait de tous lesatouts au niveau du produit, demagasins en propre, d’entrepôtslogistiques, d’un service achatefficace... Je me suis dit qu’il yavait quelque chose à faire”, sou-ligne Philippe Fontaine.

LE GOÛT DE LA FRANCHISE...

En tant que responsable du déve-loppement de la franchise, il pri-vilégie un essor maîtrisé maisapprécie cette forme de distri-bution qui oblige à une remiseen cause permanente. “Le réseaude franchise nous fait grandir.On nous secoue un peu de tempsen temps par rapport à l’offreproduit et marketing. Ce qui meplaît dans la franchise, c’est derencontrer des entrepreneurs enpuissance. Nous leur vendonsun projet et eux apportent unprojet de vie !”Avant d’être un commercial, Phi-lippe Fontaine est un financier.Et dans ses rencontres avec lescandidats, son expertise comp-table rassure. Pour sélectionnerles futurs franchisés qui appor-teront leur pierre à l’édifice, sonanalyse se porte évidemment surles aspects financiers, mais passeulement. “Ce qui me rend plusexigeant, c’est d’avoir été diri-

geant. Lorsque que je rencontreun candidat, si je le vois tropbrouillon ou si je sens qu’il n’apas fait assez de recherches enamont, je suis inquiet pour l’ave-nir. Je me projette dans le futur”.

... ET DE LA CUISINE

Au-delà de ses connaissancesentrepreneuriales et comptables,Philippe Fontaine est avant toutun passionné de cuisine. Loind’être lassé par des semaines pas-sées au milieu des casseroles, illes retrouve avec plaisir le week-end pour concocter des plats àsa petite famille et notammenttester les produits de La Bovida.Comment imaginer en effet deconserver l’image professionnellede l’enseigne si ceux qui la repré-sentent ne peuvent maîtriser lescaprices d’une pâte à macaronsou la cuisson d’un soufflé ? “Lesgens viennent pour l’échange etl’expertise. Nous devons être capa-bles de transmettre notre savoir-faire”. Des démonstrations sontrégulièrement organisées dansles points de vente et le directeurdu développement met la mainà la pâte. “Je fais des animationsen magasin... et j’aime ça !” ■

Aline GÉRARD


MANAGEMENT & CARRIÈRELE CADRE DU MOIS

L’enseigne La Bovida est spécialisée dans la vente de matériel de cuisine et d’épices. Rencontre avec Philippe Fontaine, directeur financier du groupe La Bovida et directeur du développement, qui nous raconte son parcours, de sa formation d’expertise comptable à la franchise.

Un financier aux fourneaux

Philippe Fontaine,directeur financier du

groupe La Bovida etdirecteur du

développement.

“Ce qui me plaît dans

la franchise, c’est de

rencontrer desentrepreneurs en puissance.”


VACANCES


farniente ou road trip,

SOMMAIRE

78 États-Unis et Canada :grands espaces et nature

80 Au fil de l’eau… turquoise !

82 France : fiesta, plages et intérieur des terres

84 L’Asie : entre culture et nature

P074-077_CC_072_f_Mise en page 1 23/05/13 09:55 Page74

DES CADRES :

L’année 2012 s’est conclue par

une hausse des départs desFrançais en vacances*. Et lescadres ne sont pas en reste. Eneffet, vous êtes 86 % à partir

dans la catégorie des CSP +. D’ailleurs,vous n’échappez pas à une tendancegénérale, celle de construire soi-mêmeses vacances. “Les gens deviennent leurpropre tour-opérateur. Les cadres tirentcette tendance vers le haut. Ils sont ultra

connectés et passent plus de temps àorganiser leur séjour, qu’ils personna-lisent davantage. Alors qu’en hiver, ilsprennent des voyages tout inclus”,explique Frédéric Pilloud, directeurmarketing d’Opodo France (agence devoyage en ligne). Pour cela, le téléphoneportable devient l’allié incontournable :“Les cadres sont la catégorie la plusimportante parmi ceux qui préparentleurs vacances sur Internet. Ils se connec-

tent quand ils veulent, équipés de leursmartphone, dans les hôtels, lors dedéplacements, après les réunions, etc.,pour pouvoir comparer les offres. Surplace, ils se servent aussi beaucoup deleurs téléphones pour trouver des infor-mations à tout moment”, développeGuy Raffour, directeur et fondateur ducabinet Raffour Interactif (spécialisédans les études et la recherche dédiéesau secteur du tourisme). Vous voulez u


Qu’elles soient orientées vers le farniente ou l’aventure, les vacances doivent être

placées sous le signe de la liberté. Asie, États-Unis, Canada, île Maurice ou les

Maldives, les cadres font tout pour que leur séjour corresponde exactement à leurs

envies. Quitte à y passer du temps et à construire eux-mêmes les vacances parfaites.

Dossier réalisé par Innocentia AGBE

, liberté est le mot d’ordre

Îles Similan, Thaïlande.


des vacances qui vous ressem-blent et qui comblent parfai-tement vos envies. “C’est uneorganisation en vue de plus deliberté. Ils étudient leur voyagespécialement pour eux, en fonc-tion de leur goût”, remarqueNathalie Le Pourhiet, directricede l’agence Selectour ExcellentVoyages au Vésinet dans lesYvelines. Si les vacances sontplus longues en été, enmoyenne 15 jours, elles se fontaussi la plupart du temps

à l’étranger. “Les cadres par-tent plus hors de France que lamoyenne de la population. Ilssont en général habitués à sedéplacer à l’étranger notammentpour le travail et pratiquent deslangues étrangères”, expliqueGuy Raffour. Mais attention, siles cadres veulent être surprispendant leurs vacances, ils veu-lent aussi qu’elles soient sanscontraintes. Ainsi, ils évitent soi-gneusement les destinations àrisques, que cela concerne le cli-mat ou l’environnement social.Ainsi, certains pays en ont pâticomme la Grèce qui a alors étéconcurrencée par la Turquie,mais qui commence à plaire denouveau.

ROAD TRIP, L’AVENTURE

Les États-Unis et le Canada,ainsi que l’Australie dans unemoindre mesure, ont le vent enpoupe chez les cadres. “Les États-Unis et le Canada sont culturel-lement très proches de la France.

Mais en même temps c’est diffé-rent et tellement grand que celapermet de faire tous types devacances. Et puis souvent lescadres maîtrisent l’anglais, cequi est un atout une fois surplace”, explique Frédéric Pilloud.Ces destinations permettent defaire des road trip. À la différencedes séjours orientés vers le repos,dans ces pays là, l’aventure estau cœur du voyage. “Le séjour estconstitué de courtes ou moyennesétapes. Par exemple aux États-Unis, les vacanciers passentmaximum une ou deux nuits aumême endroit. Le voyage est sou-vent semi itinérant et semi bal-néaire. À la fin du séjour, ilsposent leurs valises à un endroitpour se reposer ou pratiquer uneactivité qui leur tient à cœur”,illustre Nathalie Le Pourhiet. Cesont surtout ces voyages queles cadres construisent eux-mêmes. “Souvent, ils prennentjuste les billets d’avion, une nuitd’hôtel et la location de voiturevia Opodo”, explique FrédéricPilloud. La plupart réserventtout de même la totalité deshôtels avant de partir, mais enle faisant eux-mêmes, ils choi-sissent pour chaque ville le typed’hébergement qui leur plaît leplus. Les plus aventureux peuventdécider de ne pas réserver toutesleurs nuits d’hôtels avant de par-tir. Un manque à gagner pourles tour-opérateurs ou les agencesde voyage, mais cela permet depouvoir moduler son itinérairesur place, en fonction de ses coupsde cœur. Attention, en pleinepériode d’été, une fois arrivé envacances, la recherche de loge-ment peut s’avérer périlleuse.

L’ASIE À LA FÊTE

Toujours sur le modèle du roadtrip, l’Asie attire aussi beaucouples cadres. Pour cette destination,ils recherchent davantage l’exo-tisme. “Les vacances d’été sont


Kings Canyon, Territoire du Nord, Australie.

Vieux panneau de motel sur la route 66, États-Unis.

“Les cadresn’échappent

pasà la tendancegénérale deconstruire

soi-même sesvacances.”



“Les Maldives,l’île Maurice

et les Seychellessont les destinations

soleil davantageconnotées haut de

gamme.”

la période idéale pour aller enAsie. Les cadres y passent deuxà trois semaines. Ils n’ont pasautant de temps pendant lesautres congés, surtout quand ilsont des enfants”, explique Natha-lie Le Pourhiet. Parmi les desti-nations les plus prisées, onretrouve notamment Bali, laThaïlande ou la Birmanie. “Baliest en vogue depuis quelquesannées. Il y a un bon accueil etun certain sens du service. Lesvacanciers peuvent à la fois sedétendre et faire des découvertesculturelles”, ajoute-t-elle. Le Laos,le Cambodge et la Chine plusfaiblement, attirent aussi. PourFrédéric Pilloud, “la Thaïlandeest le pays d’Asie le plus accessibleet qui offre tout de même undépaysement total”.

FARNIENTEET HÔTELS DE RÊVE

Emmanuel Foiry, président deKuoni France (tour-opérateur)classe les séjours d’été en deuxgrandes catégories. D’une part,il distingue les “voyages”. Ce sontles road trip, avec les destinationsplébiscitées citées ci-dessus. D’au-tre part, il parle de “vacances”,c’est-à-dire de plage, sable fin eteau turquoise. Alors que dans lecas des “voyages”, les concernésont une idée précise du paysqu’ils ont envie de découvrir, laconfiguration est légèrement dif-férente en ce qui concerne lesséjours “vacances”. “Les genssavent qu’ils veulent être en bordde mer. Mais avant d’aller enagence, ils n’ont pas forcémentchoisi de pays précis”, explique-t-il. Sachez que les Maldives, l’îleMaurice et les Seychelles sontles destinations soleil davantageconnotées haut de gamme. Àl’inverse, d’autres pays sont plusportés vers le tourisme populaireet offrent des prestations hôte-lières plus simples. C’est parexemple le cas de la République

Dominicaine. “Nous avons desupers produits dans ce paysmais l’hôtellerie s’est davantageconstruite sur des grands com-plexes. C’est là-bas qu’est né leconcept du all inclusive”, illustreEmmanuel Foiry. Le “all inclu-sive” privilégie la maîtrise dubudget. Ainsi, en plus de l’hé-bergement, la plupart des fraissont déjà inclus dans le prix,comme la boisson et le repas, cequi laisse peu de liberté. Alorsque dans ce genre de séjours, lepoint de chute compte presqueautant que la destination pourles cadres. L’hôtel et les servicesqu’il offre est très important maisaussi son charme, à l’inverse desgrands complexes, comme le rap-pelle Nathalie Le Pourhiet : “Engénéral, ils recherchent un coinde paradis avec l’authenticité dupays et un certain charme. Il fautaussi un bon niveau de servicesen ce qui concerne l’hôtellerie. Lecadre doit être agréable et plusou moins en lien avec les activitésqu’ils veulent pratiquer”. ■

*Baromètre Opodo 2013 réaliséen partenariat avec le cabinetRaffour Interactif.

Plage au Vietnam.

Lacs des Rocheuses - Moraine Lake,le parc national de Banff - Canada.


Des grands espaces, de la nature, prenez votre location de voitureet partez à la découverte de l’Amérique ! Différents périplesexistent, entre Est et Ouest, il faudra choisir.

États-Uniset Canada : grandsespaceset nature

Ville de Percé - Canada.

ÉTATS-UNIS : À LA CONQUÊTEDES PARCS DE L’OUESTET DE LA CALIFORNIE

Vivre un peu du rêve américain en3 semaines ou 15 jours, c’est ce que vouspropose le plus populaire des itinéraireschoisi par les vacanciers : les parcs del’Ouest américain et/ou la côte califor-nienne. Il est très facile de se déplaceravec une location de voiture. Sur la côte,vous pourrez notamment découvrir SanFrancisco et Los Angeles en longeant laRoute One. Vous avez aussi la possibilitéde rejoindre Las Vegas ou Phoenix et deparcourir les grands parcs de l’Ouest.Liore Zeitoun Brami, directrice États-Unis pour l’agence Voyageurs du monde,recommande notamment le GrandCanyon, le Lac Powell, Monument Valleyet la Vallée de la Mort. Cela est à combinerselon vos envies. Pour bien terminer lesvacances, vous pouvez choisir de vousreposer quelques jours sur une des plagesde la côte californienne à Santa Barbaraou San Diego par exemple. Mais attention,il s’agit du Pacifique et l’eau est assezfraîche même en été. Il s’agira plus deprofiter de la vue de l’océan que de s’ybaigner. Les autres préféreront peut-êtrela côte Est et notamment la Floride. Ilfaut tout de même savoir que l’été n’estpas la période idéale si vous ne supportez

pas les températures élevées, l’humidité,qui peut atteindre les 80 % et les pluiestropicales qui ont tendance à ponctuercertaines fins d’après-midi.


Le lac Tahoe situé entre la Californie et le Nevada.

CANADA : À LA DÉCOUVERTEDE LA GASPÉSIE

Le Canada est extrêmement vaste. Il fautchoisir entre parcourir l’Est ou l’Ouest.L’itinéraire le plus populaire est celui quifait le tour de la Gaspésie. La région peutse parcourir en 21 jours et 20 nuits. Celle-ci renferme notamment les plus hautesmontagnes du Québec. Votre itinérairevous mènera par exemple au parc nationalde Forillon où vous pourrez observer desbaleines et au village de Percé, un desplus typiques de la région. Ensuite, ren-dez-vous à la Baie des Chaleurs, habitéepar le peuple acadien. L’agence de voyageAuthentik Canada et USA y proposentpar exemple un hébergement appelé “macabane dans les arbres”, le concept estdans le nom. “Il faut absolument enprofiter pour descendre la rivière Bona-venture en canoë”, conseille Simon Lemay,président et co-fondateur de l’agence. Puis,une fois ces morceaux de nature découverts,vous pouvez tranquillement revenir enpassant par les villes de Québec et Montréal,“les étapes incontournables”, pour SimonLemay. Si l’Ouest vous tente davantage,sachez que vous partirez plus à la décou-verte de la partie anglophone du Canada.L’itinéraire peut se faire en deux semaines.Le début de votre périple peut commencerpar une traversée de l’île de Vancouverqui vous amènera à Victoria, la capitalede la Colombie-Britannique. Ensuite, vouspouvez vous rendre à Whistler en emprun-tant la “See to Sky”, “une des plus bellesroutes panoramiques,” selon Simon Lemay.Lors du reste du voyage, vous pourrezdécouvrir les rocheuses canadiennes etCalgary, la capitale des cow-boys. ■


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ourism

e Irlandais

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En 2013, l’Irlande va vivre une année exceptionnelle. Soyez des nôtres !

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Au fil de l’eau… turquoise !

LES MALDIVES :ÎLES-HÔTELS ET REPOS

Choisissez bien votre hôtel car il seravotre unique point de chute. “On ne peutpas faire plusieurs îles car les relationsentre elles ne sont pas très développées”,explique Pascaline Chabert, directrice del’agence Succès Voyage. Mais ce n’est pasce qui manque. Il faut aimer le balnéaireet ne pas rechercher les visites culturellesà tout prix.“En général, on fait le tour del’île en 10 minutes”, illustre la directricede Succès Voyage. En effet, il s’agit d’îles-hôtels où vous passez tout votre temps.Vous pourrez faire de la plongée, bronzer,admirer la barrière de corail et la beautéde l’Océan Indien. Par rapport à vos envies,le choix de l’hôtel est donc très important.Pascaline Chabert conseille par exemplele W retreat & Spa pour les couples carl’endroit est un peu animé. Le Kanuhura,le One&Only Reethi Rah ou même leFour Seasons en famille. L’île disposeaussi d’un Club Med qui propose des acti-vités pour les enfants. Entre une semaineet 10 jours sur place devraient vous per-mettre de bien vous détendre.


Se re-po-ser est le maître mot des vacances côtéfarniente. C’est exactement ce que proposent des destinations commeles Maldives ou les Seychelles. Et accessoirement, l’eau turquoise et les plages de sableblanc devraient vous ravir. Si cela est trop loin vous pourrez toujours vous rabattre surde jolies destinations qui offrent en plus la richesse de sites historiques, comme la Grèceet ses îles ou la Turquie.

LES SEYCHELLES :MER TRANSLUCIDE ET SABLE BLANC

“C’est selon moi la plus belle destinationbalnéaire au monde”, déclare PascalineChabert. La plus grande île est Mahé.Certaines sont mythiques comme Praslin,connue pour ses fameuses noix de cocoen forme de postérieurs, qui ne pousse-raient de cette façon que sur l’île. Ainsi,elles sont protégées et il est interdit de lesemporter avec vous. Si vous voulez enramener une en souvenir, leur prix peutmonter jusqu’à 500 euros. Sans oubliernon plus les rochers de granit rose. Vous

y découvrirez également la Vallée de Mai,une réserve inscrite au patrimoine mondialde l’humanité de l’Unesco depuis 1983en raison de sa faune et de sa flore excep-tionnelles. Enfin, mer translucide, sableblanc et cocotiers délicatement penchéssur l’eau vous font vivre des vacances decarte postale. À noter qu’il n’y a plus devols directs pour les Seychelles, ils transi-tent par Dubaï, certains en profitent doncpour s’y arrêter quelques jours et découvrirla ville avant de repartir en direction deleur petit coin de paradis.

Les Maldives.

Les Maldives au coucher du soleil.

Les Seychelles.


PLUS PROCHE DE NOUS


Tour de Galata à Istanbul - Turquie.

Mykonos - Grèce.

SAINT-BARTHÉLÉMY :LE SAINT-TROP’ DES ANTILLES

Qui n’a jamais entendu parler de SaintBarth’ ? “Le Saint-Tropez des Antilles”,comme l’île est parfois surnommée. Ladestination étant surtout prisée l’hiver,notamment par la jet-set qui y séjournepour échapper à la grisaille en métropole,Pascaline Chabert assure qu’on peut ytrouver des offres alléchantes l’été, quivont jusqu’à - 50 % sur certains hôtels.Cependant, l’île ne perd pas de son charmeet dispose de très belles plages. Vous pou-vez par exemple séjourner à l’Eden RockSaint Barths, avec bungalow au bord del’eau ou à l’hôtel Le Toiny, constitué devillas disséminées sur 17 hectares dejardin tropical. Parmi les endroits incon-tournables vous avez la capitale Gustavia,Corossol (un village de pêcheurs), l’Ansede Colombier (plage de sable fin et d’eauturquoise) ou encore Saint-Jean, la partiela plus touristique. ■

Port de Gustavia, sur l’îlede Saint-Barthélemy.

LA GRÈCE ET SES ÎLES :SITES ANTIQUES ET MAISONSÀ FLANC DE FALAISES

Si vous disposez de beaucoup de temps,vous pouvez d’abord vous rendre àAthènes, notamment pour y découvrirles sites antiques et y rester quelquesjours, puis ensuite prendre le ferry ouun vol intérieur pour rejoindre les îles.Dans ce cas, l’idéal est de disposer detrois semaines. Mais encore une fois,n’hésitez pas à moduler votre itinéraireselon vos envies. Si le temps vous est

compté vous pouvez directement vousrendre sur les îles sans passer par la caseAthènes et notamment aux Cyclades,faciles d’accès : “Mykonos et Santorinsont les étapes obligées”, conseille PascalineChabert. Sachez que la première estréputée pour son côté branché tandisque la seconde, née d’une irruption vol-canique, est notamment connue pourses maisons blanches à flan de falaise.Sinon, de l’autre côté, vous avez aussiCorfou, la Crète ou Rhodes, par exemple.

TURQUIE : LA BRANCHÉE ISTANBULET LA MER ÉGÉE“Istanbul est à la mode depuis 2-3ans. La ville est animée, branchée etbeaucoup de vols la desservent”,explique Pascaline Chabert. Il estconseillé de rester quelques jours àIstanbul puis de s’échapper vers lesstations balnéaires ou de faire une croi-sière en bateau, qui vous permettra devoir certains endroits non accessiblespar la route. Les principales stationsbalnéaires sont Dalaman et Bodrum,au bord de la mer Égée. La formulegagnante peut être de combiner unesemaine de croisière et une de séjouren ville.

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CORSE : DES PLAGES DIGNESDES CARAÏBES

“C’est la destination de l’été et des cadres”,confie Pascaline Chabert, directrice del’agence Succès Voyage, en parlant de laCorse. Un engouement qu’elle expliquenotamment par “les plages magnifiques,blanches, semblables à celles des Caraïbes”,que renferme cette région. Le mieux sivous le pouvez est de louer un bateau, cequi vous permettra de découvrir desendroits non accessibles par la route. Lapartie la plus touristique est Porto-Vecchio.Vous pouvez aussi vous rendre à Figari,qui n’est pas très loin. La Corse offre desactivités différentes, la plage bien sûr,mais vous pouvez aussi en profiter pourdécouvrir l’intérieur de l’île et notammentvisiter des petits villages.

PAYS BASQUE : BAIGNADES,ACTIVITÉS NAUTIQUES ET ESPAGNE

Venez découvrir les belles plages de la côtebasque. Et outre le farniente - non il n’y apas que le surf -, vous pourrez aussi prati-quer la voile, la plongée, le bodyboard, etc.Les attractions ne manquent pas notam-ment avec des points d’intérêt commeBiarritz, Saint-Jean-de-Luz, Hossegor, Hendaye, Bayonne, etc. Cela peut êtreaussi l’occasion de découvrir la fameuseDune du Pilat, la plus haute d’Europe. Etcomment ne pas profiter de la proximitéavec l’Espagne ! Saint-Sébastien, de l’autrecôté de la frontière n’est qu’à une cinquan-taine de kilomètres de Biarritz et Pampeluneoù se déroulent les fameuses fêtes de laSan Fermín du 6 au 14 juillet est à environune heure et demie de voiture. ■

Girolata - Corse.


France : fiesta, plages etintérieur des terres

La Côte d’Azur pour la fête, la Corse pour les plages magnifiques ou la côte Basquepour les vagues… Ce ne sont que quelques exemples des possibilités qu’offrentles vacances en France. Louer un appartement près de la mer ou une villaavec piscine, installez-vous, vous êtes en vacances…

LA CÔTE D’AZUR : SAINT-TROP’ET BEAUCOUP PLUS !

“C’est une destina-tion qui est redeve-nue à la mode”,déclare PascalineChabert à proposde la Côte d’Azur.Bien sûr, il y a Saint-Tropez, la plage, lafête… Mais il existeaussi des coins pluscalmes pour ceux

qui voudraient pro-fiter de la côte en famille, comme Sainte-Maxime. D’autres villes sont un bonmélange entre les deux. “Nice offre à lafois le côté vacances et traditionnel”,déclare Daniel Hiribarren, fondateur depoplidays.com, site de locations saison-nières. Il remarque aussi que le dépar -tement du Var en général attire beau-coup. Sinon, les villes qui rencontrentdu succès sont notamment Saint-Raphaël,Antibes/Juan Les Pin et un peu la Seyne-sur-Mer. Sans oublier Cannes, qui outrela Croisette et les boutiques de luxe quil’entourent, possède d’autres pôles d’at-traction comme les îles de Lérins où setrouve le fort de Sainte-Marguerite où futemprisonné l’homme au masque de fer.

Saint-Tropez.

Biarritz.


Oserez-vous OzIris ?L’attraction pharaonique du Parc Astérix !Dans des décors égyptiens spectaculaires,

Alors préparez-vous à en prendre plein les yeux.En 2012, plus d’un million de visiteurs ont osé OzIris…

parcasterix.fr

Conception/Réalisation : et FreeLance’s l’Agence. Grévin&Compagnie SA - SIREN334 240 033 – RCS Compiègne. Crédits photos : Blaise ARNOLD, Hervé CUSSOT, 2012.


L’Asie : entre culture et


BALI : LA PETITE ÎLEAUX GRANDS BOUDDHAS

Bali*, île indonésienne de petite taillepeut se visiter en 10 jours. Cela est bon àsavoir si vous voulez partir en Asie maisne disposez que de peu de vacances. D’ail-leurs même si vous visitez plusieurs sites,vous avez davantage de temps pour resterdans une même ville 3-4 jours. Commeitinéraire, vous pouvez commencer parCandi Dasa pour visiter les palais et les

villages traditionnels, puis poursuivre surAmed, entre nature et plage. À l’Est del’île, vous découvrirez les montagnes. Arrê-tez vous à Lovina pour visiter les templeset rencontrer des dauphins, puis directionUbud, pour vivre au rythme du villageagricole. La coutume est de finir sur unenote plutôt plage sur la côte. Certainsprennent également le temps de se rendreà Java, une autre île d’Indonésie. Ellevous offrira un contraste avec Bali, la

région étant musulmane. Vous y trouvezdes volcans et tout de même des templesbouddhistes dont l’un des plus grands aumonde. Dans ce cas, 14 jours vous serontnécessaires pour bien en profiter.

*Réalisé avec Mariana, responsable de l’agence de voyage Jaïpur.

THAÏLANDE : BOUDDHISME ET PLAGES MAGNIFIQUES

En général en Thaïlande*, les vacancierschoisissent de faire un circuit. Plusieursitinéraires sont proposés. Sachez que cepays est prisé pour son côté culturel etbalnéaire.Vous pouvez par exemple arriverà Bangkok, découvrir le Palais Royal, letemple du Bouddha couché et la follecadence de cette mégalopole. Puis, pour-suivre vers Ayutthaya, l’ancienne capitalede Siam. Sur la route arrêtez vous à Phit-sanulok où vous attend notamment unbouddha du 14e siècle. Reprenez votrechemin pour Chiang Rai en passant par

Sukhothai, site classé au patrimoine mon-dial de l’humanité de l’Unesco, avec sesruines et son parc historique. À ChiangRai, vous êtes dans le triangle d’or, aunord de la Thaïlande, vous pourrez notam-ment y découvrir la jungle. Ensuite, àvous la plage ! Phuket, Koh Samui, KoLanta, Krabi, etc., ne sont que quelquesexemples des sites de plages magnifiquesqu’offrent le pays. Une quinzaine de joursdevraient vous suffire pour effectuer cetrajet.

*Réalisé avec Mariana, responsable de l’agence de voyage Jaïpur.

Bali - Indonésie.

Parc historique de Sukhothai - Thaïlande.

Difficile de décrire toute l’Asie en quelques adjectifs. En tout cas, cette destination attireles Français, notamment pour son aspect culturel et ses paysages époustouflants.Voici aussi un petit clin d’œil à l’Australie,terre d’aventures.


DU CÔTÉ DE L’OCÉANIE…


nature

BIRMANIE : LA DESTINATION(PRESQUE) NOUVELLE

Le pays s’ouvre au tourisme depuisquelques années et les Français font partiede ceux qui en profitent. Entre 10 et 15jours sont à prévoir pour voir plusieurssites. Une fois arrivé dans l’ex-capitaleYangon, rendez vous à Bagan : “Il s’agitd’une grande plaine qui abrite de nom-breux temples sur des centaines de kilo-mètres carrés”, décrit Marie Wittmann,chef de produit Birmanie pour l’agencede voyage Jaïpur. Vous pouvez poursuivrevotre itinéraire en allant à Mandalay. Ils’agit de l’ancienne capitale royale. Vousy trouverez donc des monuments royauxmais aussi beaucoup d’artisanat commela fabrication de feuilles d’or. Partez à ladécouverte du lac Inle, entouré de petitesmontagnes. Là, tout se fait en bateau.Vous y découvrirez notamment les mar-chés locaux et les maisons de pêcheurssur pilotis. La plage n’est pas forcémentce qui est privilégié en Birmanie. Mais sitout de même vous voulez y faire unehalte, il existe Ngapali. Il vous faudrapour cela prendre un vol aller-retour parexemple depuis Inle. L’endroit reste tra-ditionnel, étant situé à côté d’un village

de pêcheurs mais offre aussi de bellesplages. Au sud du pays, vous pourrezadmirer le Rocher d’Or. Il s’agit d’unénorme rocher recouvert de feuilles d’or,d’un diamètre de 6 mètres et posé enéquilibre à 1 200 mètres d’altitude. Lalégende veut que celui-ci tienne grâce àun cheveu du Bouddha. C’est un lieu depèlerinage pour les bouddhistes. ■

AUSTRALIE : BARRIÈRE DE CORAILET PAYSAGES MYTHIQUES

“La plupart du temps, les gens arriventà Sydney pour récupérer du décalagehoraire et découvrir la ville”, expliqueValérie Bourgeois, responsable de pro-duction pour l’agence Australie à lacarte. En effet, il vous faudra compterune vingtaine d’heures d’avion pourrejoindre le pays, mais cela vaut ledétour. À Sydney, vous pourrez déjeunersur la Bay, découvrir le fameux Opéraou les Rocks, le vieux quartier de la ville.“On peut y être trois jours sans voirpasser le temps”, assure Valérie Bourgeois.Puis vous pouvez rejoindre Melbourne.Le mieux est de louer une voiture etainsi profiter de la Great Ocean Roadqui vous emmènera jusqu’à Adélaïde.Vous traverserez aussi les parcs nationauxcomme les Grampians ou la région desvignobles. Passez votre voiture sur unbateau et direction Kangaroo Island,“l’île nature par excellence”, selon ValérieBourgeois. Vous pouvez par exempleséjourner au Southern Ocean Lodge,un hôtel avec vue sur l’océan. Ensuite,partez à la découverte du Centre Rouge,terre des pionniers et lieu sacré pourles Aborigènes. Pour finir, le Queens-land devrait vous charmer avec sabarrière de corail et sa forêt tropicale.Comptez au moins 20 jours pour cetype d’itinéraire.

Birmanie.

L’Opéra de Sydney.

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INITIATIVESENTREPRISE

Que ce soit au niveaurégional ou national,de multiples concourss’adres sent aux créateursd’entreprise. Outre l’as-

pect financier que peut appor-ter une victoire, les retombéespeuvent être ailleurs et amenerle porteur de projet à pouvoir sedévelopper plus rapidement.“Mon entreprise est lauréate duconcours Talents de la créationd’entreprise, dans la catégorieinnovation technique et techno-logique, rapporte Frédéric Roul-lier, fondateur de Biopic (déve-loppement d’outils assurant unsuivi télémétrique des paramètres

physiologiques de la santé ani-male). Ce concours s’inscrivaitdans ce que nous faisons et je l’aifait pour que cela nous apporte

un peu de visibilité. Et les gainsne sont pas négligeables non plus”.C’est également le cas de YanisSouami, fondateur de la sociétéSinay (solutions pour limiter lesimpacts écologiques des indus-tries maritimes sur les mammi-fères marins) : “Nous avons gagnéune première fois le concoursTalents de la création d’entrepriseen 2008, dans la catégorie inno-vation. Au bout de cinq ans, lesorganisateurs nous ont donnél’opportunité de voir commentnous nous étions développés. Nousavons cette fois-ci présenté unprojet de financement participatifet l’entreprise a été lauréate dans

De nombreux concours permettent aux porteurs de projets de remporter plusieursmilliers d’euros afin de les aider à se développer. Quelles sont les réelles retombéespour les lauréats ?

Concours : quel impactpour votre structure ?

“J’ai purencontrer uninvestisseur

indirectementgrâce à lanotoriété

engendrée par lesconcours.”


la catégorie développement. Nousavons remporté plusieurs autresconcours de ce type dont celuidu ministère de la Recherche, leTrophée espoir de l’économie dela CCI de Caen, etc. Ce sont deschallenges intéressants”. Le fon-dateur de Biopic indique lui aussiavoir été plusieurs fois lauréat,notamment du Tremplin Entre-prises du Sénat dans la catégoriebiologie et de plusieurs concoursrégionaux. Tous deux affirmentavoir noté certaines retombées.

UN GAIN DE VISIBILITÉ

“Le but était surtout d’apporterde la communication ainsi qu’uneforme de légitimité, pointe FrédéricRoullier. Sans compter que gagnerentretient une dynamique, c’estquelque chose à ne pas négliger.Après ces victoires, j’ai pu rencontrerun investisseur, grâce à la notoriétéengendrée par les concours. Cesretombées indirectes sont à prendreen compte”. Pour Yanis Souami,les articles de presse qui font suiteà la victoire permettent de faireconnaître et de présenter son projetau plus grand nombre. Le fonda-teur de Sinay souligne égalementle fait que cela ouvre des portesvers de nouveaux contacts et depouvoir ainsi élargir son réseau.“Si leur aspect financier n’est pasforcément le point le plus intéres-sant, il y a un fort impact sur lacommunication”.Il reconnaît toutefois que lessommes allouées au vainqueurdonnent la possibilité aux jeunescréateurs de développer leur struc-ture : “Côté financier, cela peutêtre conséquent au tout début del’aventure entrepreneuriale. Vousgagnez 5 000, 10 000, parfois30 000 euros et cela vous permetde pouvoir financer l’un de vosprojets. Toutefois, cela reste limitéet encore plus quand l’entreprisecommence à se développer”. Frédéric Roullier explique éga-lement que ses diverses victoires

lui ont permis de rendre sa sociétéplus attractive et ainsi de s’adres-ser à des personnes qui compre-naient plus facilement le secteurdans lequel il évolue. “Cela permetaussi d’avancer plus vite et cela

m’a apporté des contacts, notam-ment avec de grands organismesbancaires. Quant au gain, il aconforté les investisseurs dansleur choix”, raconte-t-il. Mais il est nécessaire pour lesporteurs de projet de bien intégrerle fait que leur réussite ne va pasdépendre uniquement de ces dis-tinctions.

NE PAS TOUT MISER SURCES CHALLENGES

Beaucoup d’avantages et notam-ment en termes de visibilitédécoulent ainsi de ces concoursremportés. “Je conseille aux por-teurs de projet de participer à cetype de manifestations car celaoblige à structurer son projet et àle défendre. C’est toujours unebonne expérience de se lancer danscette aventure. La seule réserveque j’émets en revanche est qu’ilne faut pas perdre de vue qu’uneentreprise est faite pour avoir desclients et en prendre soin. Il fautsavoir garder cet objectif en tête.Et puis il ne faut pas être déçu sil’on perd. Cela ne veut pas forcé-ment dire que le projet n’est pasbon mais plutôt que l’on n’entre

pas forcément dans les critères dece concours en particulier”, nuanceYanis Souami. En effet, si Frédéric Roullierrecommande également auxjeunes entrepreneurs de ne pashésiter à participer à ce type d’évé-nements, il met cependant engarde : “Il faut aussi gérer laconfidentialité car on divulgueinévitablement un certain nombred’informations pour monter undossier et les brevets ne protègentpas tant que l’on pourrait le croire.La meilleure protection rested’avoir une longueur d’avancesur les autres et d’être très réactif”. Suite à sa dernière victoire, le fon -dateur de la société Sinay sou-haite quant à lui capitaliser surles portes que le concours Talentsde la création d’entreprise lui aouvertes. Il tient cependant à pré-ciser : “Si remporter des concoursapporte de la notoriété, un peude budget et développe le réseau,ce n’est pas cela qui va changerl’entreprise même si c’est quel -que chose qui va lui permettred’évoluer.”En effet, le fondateur de Biopixregrette également que malgré ledéveloppement des concours des-tinés aux porteurs de projet, lesgrands groupes restent plus aidésque les start-up selon lui. “J’ai eula chance d’être assez aidé, maisce n’est pas le cas de tout le monde.Les personnes décisionnaires enla matière sont encore loin de laréalité des entrepreneurs.” ■

Julie TADDUNI

“Le but étaitsurtout

d’apporterde la

communicationainsi qu’une

forme delégitimité.”




INITIATIVESENTREPRISE

Deux cents quarante-huit

nouvelles Sociétés coo-pératives et participa-tives ont vu le jour en2012 (Scop et SCIC-

Société coopérative d’intérêt col-lectif), selon les données publiéespar la Confédération généraledes Scop. Ce qui augmente leurnombre net de près de 120 entre-prises pour atteindre au total 2 165co opératives salariant 43 860 co-entrepreneurs. “Même si en valeurabsolue ces chiffres peuvent paraî-tre modestes, indique la Confédé-ration, ils témoignent néanmoinsd’un attrait pour le modèle dontles spécificités statutaires (gou-vernance démocratique et répar-tition équitable des résultats) enassurent une plus grande péren-

nité”. En effet, parmi les Scopcréées il y a trois ans, 82,5 % pour-suivent aujourd’hui leur activité(contre 66 % pour les entreprisesfrançaises, selon l’Insee), ce quiest également le cas de 66,1 % decelles âgées de cinq ans (contre

50 %). Fin 2012, le ministre délé-gué à l’Économie sociale et soli-daire, Benoît Hamon, indiquaitpour toutes ces raisons qu’il sou-haitait voir doubler leur nombresur le quinquennat.

UNE PERSONNE = UNE VOIX

Les Scop sont des entreprises clas-siques, de type SARL (société àresponsabilité limitée) ou SA(société anonyme). Leur particu-larité réside dans le fait qu’elles

Les sociétés coopérativeset notamment les Scop(Sociétés coopératives

ouvrières de productionne représentent encorequ’une part infime des

quelque 3 millionsd’entreprises françaises.

Ce modèle effraie parfois depar son fonctionnement

extrêmement démocratiqueque certains perçoivent

comme source de lourdeur.Reste qu’il possède de

nombreux atouts.

La Scop : l’entreprise d

“La Scopn’est pas

uniquementla ‘solutionmiracle’ auxentreprises

en difficulté.”


appartiennent au minimum à hau-teur de 51 % aux salariés (si tousne sont pas associés, ils ont voca-tion à le devenir). Ces dernierspossèdent également au moins65 % des droits de vote et le diri-geant est élu par les associés. LesScop fonctionnent sur le principe“une personne = une voix”. De cefait, elles souffrent souvent d’uneimage de lourdeur et ne sont misesen avant que lors de reprisesd’entreprises défaillantes comme

ce fut le cas avec SeaFrance parexemple. Or, “seulement 5 % desScop sont issues de reprises desociétés en difficulté”, rapportePatrick Lenancker, président dela confédération générale des Scop(CGScop).

UN OUTIL SOCIAL

La Scop n’est pas uniquement la“solution miracle” aux entreprisesen difficulté, “70 % sont des créa-tions ex-nihilo d’au moins deuxpersonnes qui décident de s’associer,15 % de transformations d’asso-ciations et 10 % sont issues detransmissions d’entreprises saines”,explique-t-il.Patrick Lenancker voit dans cesystème un formidable levier demotivation pour les salariés. Selonlui, “on ne s’implique pas de lamême façon dans une entreprisequand c’est un peu la sienne”. Lessalariés ont aussi des avantagesfinanciers à travers la Scop puis -qu’en moyenne, “plus de 44 % sontversés en réserves impartageables,43 % environ sont redistribués àl’ensemble des salariés sous formede participation qu’ils soient asso-ciés ou non, et enfin les 13 % res-tant sont partagés sous forme dedividendes entre les associés”,explique Patrick Lenancker. Pourlui, il faut sortir des idées reçues,“la Scop est, au même titre qu’uneautre, une entreprise qui doit êtreperformante et gagner de l’argent,Le fait que les salariés soient asso-ciés ne veut pas dire qu’il y a auto-gestion ni des assemblées généralestous les matins”. ■

Aline GÉRARD

du futur ?




INITIATIVESFRANCHISE

Au-delà de la transmis-

sion du savoir-faire, lefranchiseur doit veillerà ce que le franchisé etson équipe le mettent

en œuvre fidèlement, car c’est dela qualité de la mise en œuvreque dépendent le succès du fran-chisé, l’homogénéité dans la qua-lité des prestations et l’image duréseau. Le code de déontologie pérennisecette obligation : “Le franchiseurdonne le droit et impose l’obliga-tion d’exploiter une entreprise enconformité avec le concept”. La tête de réseau doit mettre enplace trois leviers pour pouvoirprotéger les autres franchiséscontre un élément déviant :- les outils de transmission dusavoir-faire ; - la vérification de la bonne miseen œuvre du savoir-faire par lesfranchisés ;- les mesures à prendre en casde déviation.

LES TROIS CONDITIONS POURLA BONNE TRANSMISSION DUSAVOIR-FAIRE

La première condition :un manop completLe savoir-faire doit être décritde manière précise et complète.C’est le rôle du manuel opéra-toire, aussi appelé manop oubible.Ce document ne doit laisseraucun process au hasard. S’il y

en a un qui n’est pas décrit, ilsera improvisé par le franchiséavec deux conséquences lourdes :- l’absence d’homogénéité, lerisque de mise en œuvre défi-ciente et donc un impact négatifsur le client ;- l’impossibilité pour le franchi-seur de corriger cette déficience :il ne pourra la reprocher au fran-chisé, puisque le bon mode opé-ratoire n’est pas décrit.Cette absence de descriptionporte sou vent sur des processessentiels : accueillir le client,vendre, gérer le stock, faire desinventaires fréquents, managerson équipe…

La deuxième condition :un manop conçu pour être utilisécomme support de formationUn manop est inutile s’il ne sertpas à former le franchisé. En par-ticulier, s’il est rédigé avec Word,il ne sera pas utilisé pour la for-mation et le franchisé n’y retour-nera jamais. Il en va de même pour les salariésdu franchisé qui seront forméspar ce dernier. Le franchisé doitdisposer des supports de forma-tion efficaces, ceux qui ont éténécessaires pour le former lui.

La troisième condition : l’accèsfacile au manop sur un IntranetLe temps des classeurs est révolu.Peu de franchiseurs pourtantutilisent un Intranet sécurisé par

des codes qui permettent unaccès sélectif au savoir-faire.Outre l’accès facile, l’Intranetpermet les mises à jour immé-diates, disponibles en temps réelà chaque acteur du réseau.

LES TROIS CONDITIONSPOUR LA VÉRIFICATIONDE LA BONNE MISE EN ŒUVREDU SAVOIR-FAIRE

Le franchiseur doit mettre enplace l’assistance, dont une descomposantes est l’animateur. C’estun homme clé de toute organi-sation de franchise : c’est lui quiveille à la mise en œuvre fidèledu savoir-faire, base du succèsde chaque franchisé.Trois conditions doivent êtrecréées pour permettre à l’anima-teur de remplir sa mission.

La première condition :la maîtrise par l’animateurdu savoir-faireTrop d’animateurs sont “jetés”dans leur travail sans prépa rationsuffisante. Sans lien hiérarchique,l’animateur n’a qu’une autoritéde compétence. Il faut lui donnerle temps de l’acquérir.C’est la raison pour laquelle l’ani-mateur idéal est un responsablede point de vente : il connaît lemétier. S’il faut le recruter, celui-ci doit passer au moins six moisdans un point de vente afin qu’ily apprenne le métier. Coûteux ?Le prix à payer pour maximiser

Par Gilbert MELLINGER,consultanten franchise, PDG d’EpacInternational etmembre du Collègedes experts de la FFF.

“Le savoir-fairedoit être décrit

de manièreprécise etcomplète.”

Savoir-faire : commentgarder le contrôle ?Transmettre le savoir-faire, c’est bien. Vérifier sa bonne mise en œuvre,c’est mieux ! La franchise est la combinaison de 4 attributs : réussite, savoir-faire,assistance et marque. Le franchiseur, s’il transmet un savoir-faire, doit s’assurer quecelui-ci sera respecté.


ses chances de réussite. Dans lecas contraire, le franchiseur fra-gilise l’animateur. Il finira parle licencier alors que ce sera luile responsable de l’échec.

Deuxième condition : la maîtrisepar l’animateur de son métierAu-delà de la compétence concept,l’animateur doit être formé à sonnouveau métier : comment secomporter avec le franchisé, iden-tifier les déviations, signaler unedéviation, utiliser le manop, com-pléter la formation du franchisé,rédiger un compte rendu de visite,animer une réunion régionale ?...

Troisième condition :le système de reportingDans le but d’assister un fran-chisé, il faut connaître ses per-formances. Seul un système dereporting efficace permet cetteconnaissance qui doit porter surles ventes et sur les charges : lecoût matière, le personnel, lesconsommables importants…L’animateur doit parfaitement lemaîtriser et savoir l’utiliser pouridentifier les faiblesses de chaquefranchisé.

LES 3 CONDITIONS LIÉES AUX MESURES POUR FAIRERESPECTER LES RÈGLES

La première condition :la fréquence élevée des visitespar l’animateurIgnorer comment est mis enœuvre le savoir-faire est un danger

qu’il faut éviter. Comment ? Dixvisites de l’animateur par an. Endessous, il est impossible d’iden-tifier les déviations, de définir lesmesures correctives et de suivreleur mise en œuvre. Il est égale-ment impossible de construireune relation saine et forte avec lefranchisé.

Deuxième condition : les comptes-rendus de visiteImpératifs, ce sont les preuvesirréfutables que le franchiseurporte assistance au franchisé. Cesont aussi les outils clés pourconsigner les déviations par rap-port aux process décrits dans lemanop et constater la mise enœuvre des actions correctrices.Ils doivent être faits à chaquevisite.

Troisième condition : l’existence de mesures coercitives graduéesLes comptes-rendus listent lafréquence des déviations chez unfranchisé et surtout l’absence

d’application des mesures défi-nies. Ils seront la base de toutcontentieux. Le processus coercitif est ponctuéde contacts personnels : appels,visites, mails… Il s’exprime autravers de 4 moyens formels pourconstater et réprimer :- le rappel à l’ordre : il décrit lafréquence et la gravité des dévia-tions constatées ;- la mise en demeure : elle for-malise avec accusé de réceptionl’absence de réaction au rappel àl’ordre ;- la mise en œuvre des mesurescontractuelles éventuellementprévues : les pénalités ;- la menace de résiliation et larésiliation du contrat : unemesure extrême qui doit avoirdes fondements sérieux, notam-ment la mise en danger de laréputation du réseau.Vérifier la mise en œuvre dusavoir-faire est essentiel en fran-chise. C’est une des responsabilitésdu franchiseur. Cela demandeprofessionnalisme et courage… Un courage qui peut faire défaut,car souvent le franchiseur estlui-même en faute : il n’a pasmis en place les outils et l’orga-nisation nécessaires au bon fonc-tionnement de son réseau. ■


“Ignorercomment est mis

en œuvrele savoir-faire estun danger qu’il

faut éviter.”



VOTRE VIE-VOTRE AVIS

Emploi des jeuneset des seniors“On parle beaucoup des contrats de générationsupposés faciliter l’emploi des jeunes et des seniors.De quoi s’agit-il exactement ?”

Joël M.

LA RÉDACTION :

Les contrats de génération nés officiellement enmars dernier visent à favoriser la création debinômes entre des jeunes et des seniors afin d’en-courager, à travers la diversité des générations, latransmission des savoir-faire et des compétences.Il doit également permettre l’embauche des jeuneset le maintien dans l’emploi des seniors. En fonctionde leur taille, les entreprises (les employeurs publicsne sont pas concernés) bénéficient de conseils etd’une aide financière. Les structures de moins de

50 salariés ont droit à 4 000 euros (2 000 eurospour l’embauche d’un jeune, 2 000 euros pour lemaintien dans l’emploi d’un senior) par an surtrois ans. Le versement est effectué à l’entreprisepar Pôle emploi tous les trimestres. Pour les struc-tures de 50 à moins de 300 salariés, l’aide estconditionnée par la négociation ou la conclusiond’un accord collectif, plan d’action ou accord debranche. Elle se transforme tout bonnement enpénalité pour les structures de plus de 300 salariésqui ne mettraient pas en place d’accord ou de pland’action à ce sujet avant le 30 septembre prochain.Pour rentrer dans le dispositif, les entreprisesdoivent recruter un jeune de moins de 26 ans oumoins de 30 ans s’il est reconnu handicapé (desdérogations sont possibles pour les jeunes recrutésen CDD ou en alternance avant le 1er mars 2013).Les seniors maintenus dans l’emploi doivent avoirau moins 57 ans (55 ans pour les travailleurs han-

Parlons-en !

est édité par GECOM125, rue Aristide Briand92300 Levallois-PerretTél. : 01 84 16 56 60 - Fax : 01 84 16 56 61SARL au capital de 40 000 eurosSiret 440 442 564 RCS Nanterre Code A.P.E. : 5814 Z

Numéro de commission paritaire : 1113 G 83914 Numéro ISSN : 02206994 Impression : Imprimerie LÉONCE-DEPREZDépôt légal : à parutionDiffusion : Presstalis

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DIRECTIONDirecteur général etDirecteur de la publication :Laurent MINAUDDirecteur des rédactions :Mathieu CÉCÉRédacteur en chef : Mathieu CÉCÉRédactrice en chef adjointe :Aline GÉRARD

RÉDACTIONMathieu CÉCÉ, Julie TADDUNI,Aline GÉRARD, Innocentia AGBE,Chloé GOUDENHOOFT

RÉALISATIONDirection artistique : Éric LARDENOISMaquette : Estelle DE RENTY, Éric LARDENOIS

Photos : SHUTTERSTOCKHors mention contraire

JOURNALISTE REPORTER D’IMAGES Mickaël ICARD

PUBLICITÉDirection commerciale :Matthieu [email protected]él. : 01 84 16 56 77 - Fax : 01 84 16 56 61

Benoît D’[email protected]él. : 01 84 16 56 74 - Fax : 01 84 16 56 61

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dicapés). Si l’entreprise n’a pas de senior en interne, elle peutbénéficier de l’aide en recrutant un salarié âgé de 55 ans et plus enparallèle du jeune. L’entreprise organise ensuite la transmissiondes compétences, en sachant que le senior n’est pas forcément leréférent du jeune et que le savoir-faire peut être transmis à unautre salarié si cela est plus pertinent.

Réaction à un articleSur le site www.courriercadres.com, un lecteur réagit à la tribune de Frédéric Chaix, directeur associé de l’agence DCP, spécialiste endéveloppement commercial, intitulée “Les 5 attitudes à adopterpour un premier rendez-vous B to B réussi” (http://goo.gl/CLE2j).

Cprint, le 14 mai 2013 : “Merci pour cet article intéressant. J’étayeraivotre propos du point N°5 en parlant notamment de la règle des30 : 30 premiers gestes, 30 premiers mots et 30 premières secondesqui représentent 60 % de la réussite de l’entretien. En effet, durantcette période, votre interlocuteur se fera une idée de vous qui voussuivra tout l’entretien. Si vous inspirez confiance et professionna-lisme, il sera plus facile de mettre en avant vos points fort sansqu’il y ait un doute dans l’esprit de votre interlocuteur. D’ailleurs,pour revenir sur ces 30 premières secondes, il y a une choseimportante que beaucoup de chefs d’entreprises négligent, c’est laqualité des documents que vous posez sur la table au moment del’entretien. Plus il est professionnel, plus il rassure. A contrario,plus il fait “fabrication maison”, plus on se fait une image sur lasociété. Donc par les temps qui courent, mieux vaut, si vous avezdécidé de moins communiquer, que vos documents soient qualitatifset professionnels.” ■


SEPT BONS RÉFLEXESPOUR RÉUSSIR SON NETWORKINGDans le monde professionnel, il est plus quejamais indispensable de construire et demaintenir de bonnes relations, c’est-à-dire unréseau efficace et prêt à l’action. Mais votreréseau ne fonctionnera que si :1 - Vous inspirez confiance à ses membres.2 - Vous adoptez une attitude positive etbienveillante. Évitez d’être négatif, critique,pessimiste ou cynique. Une attitude négativefera fuir les gens autour de vous.3 - Vous communiquez de façon claire et honnêteauprès de vos collègues, associés, relat ions etvis-à-vis des personnes que vous rencontrezgrâce à eux. Il en va de votre réputation.4 - Vous tenez vos promesses. Ou alors n’enfaites pas. Assurez un suivi attentif et qualitatifde votre réseau.5 - Vous créez de la valeur ajoutée par vosactions réseau. Pensez aux autres pour que lesautres pensent à vous. Et aidez-les pour qu’ilsaient envie de vous aider.6 - Vous écartez les toxiques. Sachez éloignerde votre réseau les personnes qui ne respectentpas les règles du jeu, trahissent votre confianceou ne tiennent pas leurs promesses.7 - Vous ne vous arrêtez jamais. Ne faites pasdu Réseau uniquement lorsque vous en avezbesoin. Le Réseau consiste à donner et à rece -voir. N’arrêtez jamais de donner. Vous recevrezplus facilement le jour où vous en aurez besoin.Le Réseau, ce n’est pas du court terme. C’est dumoyen et du long terme.

Que la Force du réseau soit avec vous !

*Hervé Bommelaer est consultant en transition de car-rière. Il est l’auteur de Trouver le bon job grâce au réseauet de Booster sa carrière grâce au réseau, aux ÉditionsEyrolles.

C H R O N I Q U ED ’ H E R V É B O M M E L A E R *

POUR NOUS ÉCRIREVous aussi, réagissez à nos articles sur le site de Courrier Cadres, www.courriercadres.com, ou sur notre compte Twitter @courriercadres.Vous pouvez également nous écrire pour poser vosquestions à la rédaction :• par mail, à [email protected]• par courrier, à Rédaction de Courrier Cadres, 125 rue Aristide Briand, 92300 Levallois-Perret.


CULTURE


Love SongsAprès Gainsbourg, Lenny Kravitzet M, c’est au tour de BenjaminBiolay d’habiller la voix deVanessa Paradis. Des créationssignées de l’auteur-compositeur-interprète mais aussi de MathieuBoogaerts, Mickaël Furnon(Mickey 3D), Carl Barât(The Libertines), Adrien Gallo(BB Brunes), Ben Ricour,François Villevieille (Éléphant)et Vanessa Paradis elle-même,que cette dernière porte à raviret sublime. Des “tubesques”Love Song ou Mi Amor à la douceChanson des vieux cons etLes Roses roses, en passant par

The Dark, It Comes (qu’elle interprète avec Carl Barât et qui n’est pas sans rappelerle duo formé par Nick Cave et Kylie Minogue en son temps), les complices livrentun double album pop maîtrisé, savoureux et riche. Le tout enveloppé d’un joli écrindont il serait dommage de se priver. Avis aux adeptes du téléchargement…Love Songs, Vanessa Paradis, double album, chez Barclay.

par Aline GÉRARD

La SylphideCréée à l’Opéra de Paris en 1832, La Sylphide de Philippe Taglioni marquaitl’avènement du romantisme. Ce ballet emblématique, longtemps disparudu répertoire, est présenté dans la reconstitution fidèle de Pierre Lacotte.

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André Le Nôtre et les jardinsde ChantillyDans le cadre du quatrième centenaire de la naissance d’André Le Nôtre, Chantilly proposejusqu’au 7 juillet une exposition sur les jardins français créés pour le Grand Condé parle célèbre jardinier. S’appuyant sur des plans inédits restaurés avec le soutien des Amisdu musée Condé et la Fondation des Parcs et Jardins, l’exposition offre un nouveau regardsur le processus de création qui fit de Chantilly l’œuvre préférée de son concepteur.Profitez également de votre visite pour découvrir le boudoir de la Petite Singerie,qui a ouvert ses portes fin mars après 11 mois de travaux de restauration.André Le Nôtre et les jardins de Chantilly aux XVIIe et XVIIIe siècles. Jusqu’au 7 juillet. Salle du Jeu de Paume,Domaine de Chantilly. Château + parc + expo : 16 euros (13 euros le tarif réduit adulte et 7 euros le tarif enfantjusqu’à 17 ans).

La Sylphide, Opéra Garnier, du 22 juin au 15 juillet.

SolidaysComme chaque année, les Solidaysont concocté une programmationdense et variée.À l’affiche sont notamment annoncés(impossible d’en citer ici le quart !) :M, C2C, La Femme, Breakbot,Raggasonic, Bumcello, 2ManyDJs,Tété, Wax Tailor & The Dusty RainbowExpérience, Orelsan, Asian DubFoundation, Maceo Parker ou encoreDavid Guetta ! Notez égalementune programmation spéciale enfantspour ceux qui voudraient profiteren famille.Les Solidays, Hippodrome de Longchamp (Paris),les 28, 29 et 30 juin. Les pass deux et trois joursétant épuisés, il reste des billets pour chacune desjournées à 39 euros (29 euros pour la nuituniquement).


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“Gérer l’humain du bout des doigts”courriercadres.com/projets/magsweb/all/all/52/courrier_cadres_72.pdf · Harrison PARIS, Printemps Haussmann PARIS, Royal Quartz PARIS, Maier