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“lagardère SCA – Lettre aux Actionnaires”

Reality check

Veuillez trouver ci-dessous la lettre que Lagardère a adressée aux actionnaires, avec les 11 commentaires d’Amber Capital dans des encadrés dédiés. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Madame, Monsieur, chers actionnaires, L’Assemblée Générale qui se tiendra le 5 mai 2020 est inédite dans l’histoire du groupe Lagardère. A cette occasion, vous êtes appelés à choisir entre la mise en œuvre d’une stratégie claire, responsable et ambitieuse portée par la Gérance et le Conseil de Surveillance et un projet de déstabilisation, radical et incertain, proposé par Amber Capital. Nous avons écouté Amber Capital et soigneusement étudié les critiques qu’ils ont formulées à notre égard. Nous avons également échangé avec plusieurs d’entre vous au cours des dernières semaines et entendu vos réactions à ces critiques. Sur la forme, nous regrettons qu’Amber Capital ait intensifié sa campagne activiste dans le contexte de la pandémie de COVID-19 car elle est source de perturbation à un moment où tous les efforts du Groupe doivent être concentrés sur la gestion de cette crise inédite. Pour autant, nous restons fermement attachés au dialogue avec tous nos actionnaires et sommes à l’écoute de toutes les propositions constructives qui sont exprimées. Ce dialogue contribue activement aux réflexions du Conseil de Surveillance qui vous représente tous. Pour vous permettre de faire un choix éclairé, il est important que vous puissiez entendre nos réponses aux critiques qui sont formulées. Cette lettre est l’occasion de partager avec vous des éléments factuels et objectifs qui apportent une perspective différente à celle présentée par Amber Capital sur la performance du Groupe, de la Gérance et du Conseil de Surveillance. Dans le cadre des dispositions prises par le Gouvernement, nous avons choisi de maintenir la date prévue de l’Assemblée Générale et de tenir celle-ci à huis clos. L’incertitude sur la gouvernance du Groupe que fait peser la campagne d’Amber Capital ne peut en effet pas durer, dans l’intérêt du Groupe et de tous ses actionnaires. D'ici le 5 mai, chacun et chacune d’entre vous pourra faire valoir ses droits de vote en vue de l’Assemblée Générale qui sera retransmise en direct et en différé sur notre site Internet.

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Une stratégie ambitieuse de transformation du Groupe

Depuis 2003, la Gérance a mis en œuvre une ambitieuse stratégie de transformation. Alors que le chiffre d’affaires du Groupe était exposé à hauteur de 70% à des activités liées à la presse, nous avons été parmi les premiers à anticiper les défis croissants de ce secteur. Une vision stratégique claire a ainsi été élaborée et mise en œuvre afin de redéployer les activités sur des secteurs porteurs. Les priorités stratégiques du Groupe ont fait l’objet d’une revue avec le Conseil de Surveillance année après année. Les secteurs qui étaient créateurs de valeur ont été renforcés (Lagardère Publishing et Lagardère Travel Retail). A contrario, les activités dont les résultats étaient insuffisants (Sport) ou dont les perspectives étaient structurellement remises en cause (Active) ont été rationalisées puis désinvesties et les participations minoritaires cédées. Le recentrage stratégique s’est considérablement accéléré depuis 2018, avec la cession de 20 actifs et des investissements significatifs dans nos deux métiers cœur.

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Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : En 2003, le chiffre d’affaires de Lagardère était réparti entre deux pôles : Media et Hautes Technologies. • Media : Services de Distribution (incluant le Travel Retail), Presse, Edition et Lagardère Active • Hautes Technologies : une participation de 15% dans Airbus (EADS) : première société aéronautique,

spatiale et militaire européenne en taille et deuxième mondiale. La participation dans Airbus était considérée comme stratégique et Lagardère considérait jouer un rôle majeur dans la gestion de la société et dans la consolidation du marché européen.

Lagardère et Airbus faisaient partie de l’indice CAC 40 avec des capitalisations boursières respectives de 4,5 mds d’euros et 6,6 mds d’euros. 16 ans plus tard, la capitalisation boursière de Lagardère est de 2,5 mds d’euros tandis que celle d’Airbus de 102 mds d’euros (au 31/12/2019 avant impact du COVID 19). La répartition du chiffre d’affaires, incluant la participation dans Airbus (consolidation proportionnelle), considérée stratégique pour le Groupe, était la suivante :

Source : présentations annuelles de Lagardère. Le chiffre d’affaires d’Airbus est consolidé proportionnellement comme indiqué dans le document de référence de Lagardère SCA. Les chiffres d’affaires des autres divisions sont ceux mentionnés dans la lettre aux actionnaires de Lagardère. Ce qui a été décrit comme une stratégie ambitieuse de transformation par le gérant a conduit à :

- Une diminution significative de la taille du Groupe (chiffre d’affaires -42% entre 2003 et 2019) - Aucune augmentation de la profitabilité ni de la rentabilité des capitaux employés (ROCE) - Une destruction de valeur significative avec un montant cumulé de 4,4 mds d’euros de charges de

restructurations et dépréciations d’actifs sur la période 2003-2019 (sources : rapports annuels de la société).

Evolution des indicateurs clés de performance de Lagardère : 2003 vs 2019

Source : Rapports annuels de Lagardère. Les chiffres de 2003 incluent les montants pour Airbus, consolidés proportionnellement. Afin de conserver une continuité et une homogénéité dans les chiffres, les chiffres de 2003 qui sont en normes French GAAP, ont été ajustés par Amber Capital, au mieux de ses connaissances afin de respecter les normes IFRS, implémentées en 2005. L’EBIT est calculé comme suit : EBIT récurrent reporté par le groupe + sociétés mises en équivalence – charges de restructuration Le ROCE après taxes est calculé comme suit : EBIT (EBIT récurrent reporté par le groupe + sociétés mises en équivalence – charges de restructuration) * (1-30% (taux d’imposition)) / Capitaux employés pour l’année N, comme reporté dans le rapport annuel de Lagardère. Amber Capital a exclu la dette hybride de la définition des capitaux employés de Lagardère pour l’année 2003.

2003 2019Chiffre d'affaires 12,454 7,211EBIT 635 342Marge d'EBIT 5.1% 4.7%ROCE après taxes (@30%) 8.7% 8.2%

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Les investissements dans l’édition ont été réguliers et nombreux depuis 2003. Lagardère Publishing est ainsi passée du 11ème au 3ème rang mondial de l'édition. La croissance de la branche a été accélérée par de nombreuses acquisitions réussies sur des marchés attractifs comme la France, l'Espagne, les Etats-Unis, le Royaume-Uni et l'Australie. Sa rentabilité et sa résilience sont des leviers de création de valeur sur le long terme pour le Groupe. La décision d’accélérer le développement du Travel Retail a été actée en 2012. Depuis, l’empreinte mondiale de cette activité a été construite au fil des ans avec un investissement organique et une croissance externe significatifs. Lagardère Travel Retail est aujourd’hui le 4ème acteur mondial d'un secteur bénéficiant à long terme de relais de croissance importants.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : En 2003, l’activité de Services de Distribution comprenait la distribution de la Presse et les activités de Travel Retail : le chiffre d’affaires de la division est passé de 4,333M d’euros en 2003 à 4,264M d’euros en 2019 (-0,1% par an) avec une cession des activités de services de distribution et des investissements dans les activités de Travel Retail sur la période.

Source : Présentations annuelles et rapports annuels de Lagardère.

Concernant la croissance organique sur la période 2007-2009 : • La croissance organique moyenne de Lagardère Services était de 3,5% • La croissance organique moyenne du Publishing était de 0,6%

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Recentré sur Lagardère Publishing et Lagardère Travel Retail, le Groupe est idéalement positionné pour accélérer la création de valeur pour ses actionnaires. La performance récente des deux piliers a été remarquable : • Lagardère Publishing a enregistré une croissance en données comparables moyenne de 0,5% sur 2012-2019

et un cash-flow stable moyen de 124 M€ sur la même période (FCF avant variations du BFR), confortant son statut de « Power Engine » du Groupe.

• Lagardère Travel Retail a enregistré une croissance en données comparables moyenne de 7,0% sur 2012-2019 et a fait croître son cash-flow en moyenne de 14% par an sur la même période pour atteindre 87 M€ en 2019 (FCF avant variations du BFR), renforçant son statut de « Growth Engine » du Groupe.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : - Une rentabilité en baisse : La marge d’EBIT de Lagardère Publishing a perdu 180 points de base depuis

2012

Source : Rapports annuels de Lagardère. L’EBIT est calculé comme suit : EBIT récurrent reporte par le groupe + sociétés mises en équivalence – charges de restructuration.

- Plutôt que de se concentrer sur la croissance organique du Travel Retail, le management devrait plutôt regarder le retour sur capitaux employés : la rentabilité des capitaux employés de Lagardère Services de Distribution (incluant la distribution et le Travel Retail) a diminué de plus de moitié entre 2012 et 2019

Source : Rapports annuels de Lagardère. Le ROCE après taxes est calculé comme suit : EBIT (EBIT récurrent reporté par le groupe + sociétés mises en équivalence – charges de restructuration) * (1-30% (taux d’imposition)) / Capitaux employés pour l’année N, comme reporte dans le rapport annuel de Lagardère

10.6% 10.6%

8.9% 8.7% 8.8% 9.1%7.5%

8.8%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Evolution de la marge d'EBIT de Lagardère Publishing depuis 2012

15%13%

10%

5% 5%6% 5% 6%

0%

2%4%

6%

8%

10%12%

14%

16%

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Evolution du ROCE après taxes de Lagardère Travel Retail depuis 2012

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Une allocation du capital équilibrée dans l’intérêt des actionnaires Les investissements majeurs réalisés dans nos deux métiers cœur ont été financés pour partie grâce à des cessions d’actifs, y compris les activités traditionnelles de presse, et de participations financières minoritaires, ayant représenté environ 9 Mds€ de cessions et généré environ 4 Mds€ de plus-value. Combinées à la trésorerie générée par les activités du Groupe, les cessions ont permis de mobiliser des ressources de 16,2 Mds€ sur 2003-2019. Ces ressources ont été employées à hauteur de 59% pour investir dans les activités du Groupe, sous forme d’investissements organiques et de croissance externe. Notre politique d’allocation du capital a toujours été équilibrée, combinant des investissements importants pour la croissance et un retour attractif pour l’actionnaire. La politique de dividendes (16% des emplois cumulés sur la période) a été stable et proportionnée à la capacité de génération de trésorerie des activités du Groupe. Conformément à l’engagement pris par le Groupe en 2001, cette politique a été complétée par des dividendes et rachats d’actions exceptionnels uniquement à l’occasion de cessions majeures de participations minoritaires (18% des emplois). Cette politique de dividende reflète la résilience de la performance opérationnelle, tout en maintenant un bilan solide et optimisé. Lagardère Publishing et Lagardère Travel Retail ont bénéficié d’une part croissante des investissements du Groupe. Celle-ci a été prépondérante sur la période 2012-2019 et a représenté 95% des investissements totaux du Groupe en 2019.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : Nous pensons que le cash flow doit être considéré après les capex (capex de maintenance) : ainsi retraité, il représente le cash disponible après les investissements dans les actifs nécessaires pour compenser les dépréciations. Dans ce cas, sur cette même période 2003-2019, 74% des ressources de trésorerie de la société provenaient des cessions d’actifs tandis que seulement 25% provenaient de la génération de Free Cash-Flow. Concernant les emplois de trésorerie, 45% ont été alloués aux paiements du dividende tandis que seulement 45% ont été réinvestis dans l’activité.

Allocation du capital depuis 2003 :

Source : Amber Capital a utilisé les chiffres publiés par Lagardère dans sa lettre aux actionnaires. Les CAPEX totaux reportés par Lagardère sur la période 2003 à 2019 étaient de ~4.0 mds d’€ excluant la consolidation proportionnelle d’Airbus au cours des années 2003 à 2006.

3.2

9.1

Total ressources

74%Cessions d'actifs

26%FCF

12.3

1.2

5.5

5.6

Total emplois

45%Investissements

45%Dividendes

10%Autres

12.3

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Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : De la même manière que nous estimons que les cash flows doivent être considérés après les capex de maintenance, nous considérons qu’une bonne représentation des investissements dans l’activité est les investissements en fusions-acquisitions. Entre 2003 et 2008, la majorité des investissements ont été alloués aux divisions Active et Sports lesquelles, par la suite, ont été cédées car générant des pertes de valeur significatives et absorbant la quasi-totalité des charges de restructuration et dépréciations. Depuis 2009, une part limitée du total des investissements a été allouée à la division Publishing, qui est pourtant l’activité la plus profitable du Groupe. Quant au rationnel des investissements dans le Travel Retail, il ne peut être mesuré qu’au regard des retours sur capitaux employés (voir notre 3ème encadré ci-dessus).

Source : Rapports annuels de Lagardère.

79%

21%

73%58%

95%87%

25%

85%

58%

34%

71%

35%

13% 14%29%

6% 5%

15%

74%

5% 39%

4%6%

-10%

5%

16%

2%

12%

18%

2%

83%44%

4%13%

6% 5%23%

2% 0%8%

84%

10%26%

65%

17%

46%

85%

3%

26%

91%82%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Decomposition des investissements (excluant capex de maintenance)

Autres Publishing Travel retail

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Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : Le dividende n’est pas soutenable et n’est pas ou à peine couvert par la génération de Free Cash-Flow du Groupe :

Source : Rapports annuels de Lagardère. Le FCF est calculé comme suit : Cash-flow opérationnel (incluant paiements des intérêts pour les années 2017 à 2019 et paiements des contrats de location) + dividendes payés aux actionnaires minoritaires + CAPEX (excluant les éléments exceptionnels comme les cessions)

La moyenne du taux de distribution du dividende sur la période 2012-2019 est de 153%, ce qui signifie que Lagardère a en moyenne distribué beaucoup plus que son resultat net ne le permettait:

Source : Rapports annuels de Lagardère. Le taux de distribution de dividende est calculé comme suit : dividendes ordinaires + minoritaires payés en année N + 1 / résultat net ajusté des pertes de valeur et de l’impact après taxes des gains / (pertes) sur cessions d’actions pour l’année N.

D’ailleurs, depuis 2015, la génération de Free Cash-Flow n’a pas été suffisante pour payer le dividende et diminuer la dette nette du Groupe. Par conséquent, la dette nette est restée stable :

Source : Rapports annuels de Lagardère. La dette nette 2019 exclue l’impact IFRS16.

-50

0

50

100

150

200

250

300

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Paiement de dividende et generation de FCF (avant éléments exceptionnels)

Dividende ordinaireFCF operationnel disponible pour paiement de dividendes

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Taux de distribution de dividende

Moyenne 153%

-500

0

500

1,000

1,500

2,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Evolution de la dette nette

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Une structure organisationnelle transparente et efficiente

Comme tout groupe d’envergure internationale opérant dans différents métiers, Lagardère supporte des frais généraux, correspondant d’une part aux fonctions exécutives et administratives d’un Groupe coté, et d’autre part à la centralisation de certaines fonctions (e.g. finance, juridique, ressources humaines, communication, gestion des risques, etc.). Les branches ne disposant pas des mêmes ressources, cette centralisation permet la mise en œuvre de synergies et de bonnes pratiques entre les différentes filiales. Les charges sont en partie refacturées aux branches au travers de management fees, conformément à toutes les réglementations fiscales et comptables en vigueur. Pour autant, la Gérance veille naturellement à optimiser ces coûts centraux et à les adapter au profil recentré du Groupe. Comme elle vous l’avait annoncée, une revue approfondie des fonctions centrales lancée en fin d’année 2018 et présentée au Conseil de Surveillance fin 2019 a permis d’élaborer un plan de restructuration qui est mis en œuvre depuis le début de l’année 2020 et aboutira à une économie annuelle récurrente de coûts de l’ordre de 15 M€. Le coût total de la direction générale du Groupe est rassemblé dans le cadre de la convention conclue avec la société Lagardère Capital & Management (LC&M), entité qui emploie les membres du Comité exécutif du Groupe. Cette convention règlementée fait l’objet d’un examen annuel détaillé par le Comité d’audit, le Conseil de Surveillance et les Commissaires aux Comptes de la Société, ainsi que d’une information complète délivrée chaque année aux actionnaires dans le cadre du rapport annuel de la Société (cf chapitre 2.8 du DEU 2019). Par ailleurs, les rémunérations des membres de la Gérance, qui constituent la part essentielle des montants refacturés par LC&M sont soumises chaque année à l’approbation de l’Assemblée Générale. Afin d’accroitre encore la transparence sur cette convention, le Conseil de Surveillance a demandé à un expert indépendant d’émettre un rapport d’audit contractuel sur son application. Les conclusions du cabinet Ledouble, qui ont été rendues publiques, confirment que les montants facturés chaque année par LC&M (i) ont diminué de près de 37% depuis 2014 et (ii) correspondent à des charges réelles encourues par LC&M dans l’exécution de sa mission pour le Groupe, documentées chaque année en détail pour le Comité d’audit et correspondant aux montants présentés dans les rapports annuels de la Société.

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Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : • Lagardère SCA est un groupe décentralisé : Publishing et Travel Retail sont des entités légales séparées

possédant leurs propres équipes dirigeantes et fonctions de support. • Nous ne comprenons donc pas pourquoi les coûts de Holding – qui représentent 20% de l’EBIT du Groupe

en 2019 - sont si élevées. • Les économies de coûts de 15M d’euros ont été annoncées pour la première fois début 2019 et elles ne

seront pleinement mises en œuvre qu’en 2022 : 4 années donc pour baisser les coûts de Holding de seulement 20% - ce n’est clairement pas suffisant. Une revue complète et une simplification de la structure de Holding est donc absolument nécessaire.

Source : Rapports annuels de Lagardère. L’EBIT est calculé comme suit : EBIT récurrent déclaré par le groupe + sociétés mises en équivalence – charges de restructuration.

Un sujet clé, auquel Lagardère n’a toujours pas apporté de réponse, concerne les coûts de LC&M qui ont presque doublé entre 2003 et 2019, passant de 11,7M d’euros à 19,2M d’euros ; tandis que le nombre de membres au sein du Comité Exécutif a diminué de ~50% passant de 9,2 (Jean-Luc Lagardère a été membre du Comité Exécutif durant 2,5 mois sur 12) à 5 membres.

Source : Rapports annuels de Lagardère.

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Un contrôle constructif de la gestion par un Conseil de Surveillance largement remanié au cours des deux dernières années en adéquation avec les besoins du Groupe

Le Conseil de Surveillance a accueilli quatre nouveaux membres en moins de deux ans. En février dernier, Messieurs Nicolas Sarkozy et Guillaume Pepy ont été cooptés, constituant une valeur ajoutée indéniable pour la gouvernance du Groupe par la qualité de leurs parcours et leurs expertises uniques. Avant la fin de l’année, le Conseil accueillera deux membres additionnels représentant les salariés du Groupe. Votre Conseil poursuivra son renouvellement progressif au cours des prochaines années – plusieurs mandats venant à échéance chaque année entre 2021 et 2024 – afin d’être toujours être en adéquation avec l’évolution du Groupe, ses besoins et ses enjeux. Votre Conseil de Surveillance dispose d’une combinaison d’expertises, expériences et de compétences précieuses, fruit d’un processus de revue et de sélection exigeant et transparent, qui lui permet d’assumer pleinement le rôle et les prérogatives qui sont les siennes, en toute indépendance à l’égard de la Gérance. Désireux de pouvoir renforcer ses échanges avec la Gérance sur les nombreuses opportunités de développement qui se présentent au Groupe, le Conseil de Surveillance a mis en place cette année un Comité Stratégique dont l’objectif est d’interagir régulièrement avec la Gérance sur les orientations stratégiques du Groupe, son environnement concurrentiel et ses opérations significatives. Une gestion de la crise du COVID-19 démontrant l’efficacité de la gouvernance Notre Assemblée Générale arrive à un moment où le Groupe fait face à un défi d’une ampleur inédite avec la crise du COVID-19. L’activité de Lagardère Travel Retail est affectée par le ralentissement soudain du trafic aérien et ferroviaire, tandis que l’activité de Lagardère Publishing est touchée dans une moindre mesure par la fermeture des points de vente physiques. Dans ce contexte sans précédent, la Gérance et le Conseil de Surveillance, avec le concours de l’ensemble des collaborateurs du Groupe, ont mis en œuvre avec une grande réactivité des mesures fortes pour répondre à cette crise et en minimiser les impacts : • Adaptation des ventes et des prix lorsque cela est possible ; • Réduction systématique des coûts sur l’ensemble des activités du Groupe afin de limiter l’impact de la baisse

du chiffre d’affaires sur le résultat opérationnel ; • Aménagement des programmes d’investissement et optimisation du BFR afin de préserver les ressources du

Groupe ; • Suppression de la proposition de dividende payable en 2020 au titre de l’exercice 2019 approuvée à

l’unanimité par le Conseil de Surveillance sur l’initiative d’Arnaud Lagardère ;

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• Réduction de 20% de la rémunération du Comité Exécutif, à l’initiative de ses membres, jusqu’à l’été et au-

delà si la situation se prolonge ;

• Création d’un fonds de solidarité COVID-19 dédié au financement des initiatives du Groupe en faveur de ses salariés, collaborateurs et partenaires dans le monde, doté (i) de 5 M€ prélevés sur la trésorerie initialement allouée au dividende, (ii) de l’intégralité des montants correspondant à la réduction de la rémunération du Comité Exécutif et (iii) de sommes additionnelles contribuées volontairement par les membres du Conseil de Surveillance.

Sur le plan de la gestion financière, le Groupe bénéficie de sa politique prudente mise en œuvre depuis de nombreuses années : à fin 2019 le Groupe disposait d’une liquidité de 2,2 Mds€ incluant une trésorerie de 913 M€ et une facilité de crédit non-tirée de 1,25 Md€. La valeur ajoutée de l’alternative proposée par Amber Capital reste à démontrer, et est source de perturbation et d’incertitude pour le Groupe.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : Les propositions d’Amber Capital pour mettre en place une nouvelle gouvernance au sein de la société et pour créer de la valeur pour toutes les parties prenantes sont soutenues par ISS, Glass Lewis et Proxinvest. Demander à ce que le Gérant rende compte de sa gestion et puisse être responsable de ses actions n’est pas une source de perturbation. Bien au contraire, il s’agit d’une attitude responsable d’Amber qui milite en faveur d’une gouvernance efficace et opérante. C’est la seule manière de protéger l’intérêt social du groupe, de ses collaborateurs et de ses actionnaires. Sur le site de Lagardère, dans l’onglet gouvernance, la société elle-même explique que dans une commandite par action les droits des actionnaires sont renforcés du fait que le conseil de surveillance peut veto le renouvellement du gérant (https://www.lagardere.com/groupe/gouvernement-d-entreprise/commandite-par-actions-2699.html&ref=lagardere). Encore faut-il que le conseil de surveillance procède à une analyse critique de la gérance passée et ose user de son droit de veto si nécessaire. Amber doute sérieusement que l’actuel conseil de surveillance, qui ne s’est jamais opposé à la Gérance et n’a jamais remis en cause ses actes, commence à le faire l’année prochaine. Amber Capital souhaite un Conseil de Surveillance qui exercera ses pouvoirs afin de remplir pleinement ses fonctions.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : 27 février 2020 : Lagardère propose un paiement de dividende de 1,30€ par action avec l’option d’être payé en action afin de renforcer le bilan de la société. 25 mars 2020 : Lagardère suspend ses prévisions sur 2019 mais maintient quand même un paiement de dividende de 1 € par action en cash. Malgré la gravité de la crise actuelle le groupe s’apprête donc à verser 139M d’euros de dividendes en cash. 26 mars 2020 : le jour de la publication de sa présentation « Stronger Lagardère », Amber Capital demande à la société de prendre ses responsabilités et de suspendre le paiement de son dividende pour cette année. 7 avril 2020 : Lagardère suspend finalement le paiement de son dividende.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : 7 avril 2020 : Dans un courrier à la gérance Amber Capital demande à la société de significativement réduire les salaires de son Comité Exécutif – communiqué de presse disponible sur www.strongerlagardere.com. 14 avril 2020 : Pierre Leroy, gérant de Lagardère SCA, annonce dans une interview donnée au journal Le Figaro une baisse de 20% du salaire uniquement pour 2020 de tous les membres du Comité Exécutif, maintenant ainsi l’intégralité de leurs bonus à verser pour l’année 2019.

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C’est dans ce contexte de crise inédite qu’Amber Capital a choisi d’accélérer la campagne activiste qu’il mène à l’encontre du Groupe depuis 2017 en proposant un remplacement quasi-total de votre Conseil de Surveillance. Sur le fond, cette campagne apparaît injustifiée car Amber Capital reconnait lui-même la performance opérationnelle du Groupe et approuve la stratégie arrêtée par la Gérance avec le soutien du Conseil de Surveillance. Sur la forme, le calendrier de cette attaque est irresponsable alors que le Groupe doit concentrer tous ses efforts sur la limitation des effets de cette crise dans l’intérêt de toutes ses parties prenantes. Amber Capital propose de faire table rase du Conseil de Surveillance et de nommer des membres n’ayant aucune connaissance particulière des métiers du Groupe, dont le processus de sélection n’a fait l’objet d’aucun éclairage et dont l’indépendance vis-à-vis d’Amber Capital n’est pas assurée. Cette proposition est irresponsable car elle aboutirait à un blocage institutionnel d’autant plus préjudiciable dans ces circonstances exceptionnelles où la vision de long terme, la compréhension fine des enjeux du Groupe et le fonctionnement harmonieux des organes de gouvernance sont plus cruciaux que jamais. Dans ces conditions, le Conseil de Surveillance a recommandé à l’unanimité de rejeter les résolutions proposées par Amber Capital.

* * * La Gérance, avec le soutien du Conseil de Surveillance, est plus que jamais déterminée à poursuivre le développement du Groupe autour de ses deux activités leaders afin de continuer à créer de la valeur à long terme pour l’ensemble de ses parties prenantes. A court terme, notre priorité est de gérer de manière rigoureuse la situation créée par la crise du COVID-19 et de juguler ses effets avec le souci premier et constant de protéger nos salariés, nos clients et nos partenaires. Face à cette crise inédite, le Groupe saura puiser dans ses valeurs qui font sa force depuis des décennies et qui fondent sa raison d’être : • Un groupe qui, grâce à son esprit entrepreneurial, son agilité et sa créativité, sait s’adapter aux révolutions

du monde, et dont la diversité et la complémentarité des activités assurent la pérennité. • Un groupe plus que tout attaché à l’engagement de ses collaborateurs partout dans le monde, et pour

lesquels il entend favoriser l’épanouissement et défendre les valeurs d’égalité et de promotion de la diversité. • Un groupe protecteur et diffuseur du patrimoine culturel et local de ses pays d’implantation, que ce

patrimoine soit la littérature, l’éducation, le divertissement ou la restauration. • Un groupe qui entend contribuer à un meilleur environnement en harmonisant le respect de ses objectifs

avec celui de la planète.

C’est le projet ambitieux et responsable que nous vous proposons de soutenir le 5 mai 2020.

Les propos de Lagardère confrontés à la réalité : Amber Capital constate que ni le Gérant ni le Conseil de Surveillance n’ont commenté la systématique et significative sous-performance boursière de l’action de Lagardère SCA face à ses indices comparables au cours des 1, 2, 3, 5, 10 et 17 dernières années, ce qui ne les a pas empêché de maintenir une politique de dividende généreuse pendant toutes ces années.