Approche Processus - ed-pcstui.comed-pcstui.com/docs/FORMATION_APPROCHE_PROCESSUS_2016.pdf · Conformité des produits / services ... • Les gisements important de non qualit

Approche Processus

ANIME PAR Dr MBODJ

ANNE-LAURE GBAGUIDI

LE SAVOIR EST UNE ARME L’IGNORANCE EST UN DRAME

Approche processus LQT Consulting, mars 10 IRD

IMPLICATION DES APPRENANTS : il faut OSER

• APPRENDRE, C’est Prendre Avec Soi, c’est s’approprier, c’est à

prendre ou à laisser. PRENDRE EST UN ACTE PERSONNEL, ce que je

prends, je le comprends.

• Apprendre, c’est utiliser toutes ses ressources mentales pour penser

et ainsi franchir l’écart entre le connu et l’inconnu. D’où la nécessité

d’un climat favorisant, sécurisant aussi.

• « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles qu’on n’ose

pas, mais c’est parce qu’on n’ose pas qu’elles sont difficiles. »


3

L’approche processus consiste à considérer

l’Organisation en termes de flux et de

succession de transformations qui

produisent de la valeur ajoutée. Cette

démarche est orientée vers un objectif à

atteindre et un acteur essentiel : le produit/

service à livrer au client.

QU’EST-CE QUE L’APPROCHE PROCESSUS ?


QU’EST-CE QUE L’APPROCHE PROCESSUS ?

Elle est transverse aux structures hiérarchiques, elle

peut même englober les partenaires externes à

l’Organisation (fournisseurs, sous-traitants, etc…).

Il s’agit d’identifier et de maîtriser un ensemble de

processus interdépendants dans le cadre d’une

stratégie d’entreprise orientée vers la satisfaction des

exigences du client.


SOMMAIRE

Système de Management de la qualité

Management des processus

Construction d’un SMQ

Gestion de la structure documentaire


SMQ : LES EXIGENCES DE LA NORME : ISO 9001 v 2015

L’approche processus dans un SMQ engage l’organisme à

Identifier ses processus

Déterminer la séquence et l'interaction des processus

Maîtriser l'efficacité de ses processus

Surveiller, mesurer et analyser ses processus

Mettre en oeuvre les actions nécessaires pour obtenir

les résultats planifiés et l'amélioration continue de

ses processus


OBJECTIF ATTENDU : CE QU’IL FAUT RETENIR

7 Principes Fondamentaux

4 Exigences Principales

3 Processus Piliers

4 Outils Majeurs de Vérification

Une procédure,

Des processus interdépendants,

Une fiche de poste,

Un logigramme

Un indicateur

CONTEXTE GENERAL

Les Salariés

Les Assureurs

L’Etat

Les Employeurs

Ils attendent des résultats!

Les Parties intéressées

- Mieux informé sur ses droits

- Plus regardant sur la qualité des prestations, produits, services

- Plus critique

- Ouvert sur le monde

- Plus éduqué

Donc plus emprunt à revendiquer!

CONTEXTE

Le client a changé, il a pris le pouvoir, et est

devenu :

CONTEXTE

Tous ces acteurssont désormais plus exigeants en matière

de :

D’efficacité

Coûts

Respect des délais

Conformité des produits / services

D’où l’intérêt du Management par la Qualité


Management Qualité : 07 Principes fondamentaux

Orientation client

Leadership

Implication du personnelL ’organisme dépend de ses clients

Politique, objectifs et supports

Leurs aptitudes au profit de l ’organisme



Approche processus

Chaque activité gérée comme un processus

Amélioration

Un objectif permanent de l ’organisme



Se baser sur des faits

et des chiffres lors de

la prise de décision

Prise de décision fondée sur des preuves

Management des relations avec les

parties intéressées

Créer ensemble de la valeur


4 EXIGENCES PRINCIPALES

4

4. Exigences Normatives : Nationales, Internationales

3. Exigences Légales et Réglementaires : Lois, Décrets, Arrêtés.

2. Exigences internes à l’Organisation : Règlement Intérieur,

Document « Maîtrise des enregistrements »,Notes de services

1. Exigences clients validées (formalisées, enregistrées,

orientent la politique et les objectifs Qualité de la Direction)

Quel type d’exigences ?

Les exigences du client

Savoir comment est perçu le travail de l’administration par les

personnels et les clients / patients, par exemple au niveau de :

ATTENTE:

Disponibilité d’une salle d’attente

Disponibilité des gestionnaires pour les renseignements

Traitement dans les délais des requêtes: ordre de

mission, bulletin médical, etc.


Personnel de l’Administration:

Rapidité de la prise d’appel au niveau du téléphone

Amabilité des gestionnaires

Respect des désirs et contraintes matérielles du service

Disponibilité et capacité d’écoute de l’administrateur (au

téléphone), etc.

Respect des délais de payement des salaires

…

Accessibilité de l’Administration:

Places disponibles au parking

Disponibilité de voitures de liaisons

Efficacité dans la gestion du courrier interne


Exigences légales

Règles du Ministère de la

Santé et de l’Action Sociale

Code de déontologie

….

Exigences internes

Ensemble de règles fixées en interne

Prise en compte des exigences du client interne :

Si le prestataire (les gestionnaires : SP, CG, Appro, ) réalise

mal le traitement des OP, son client interne (l’Agence

Comptable) réalisera un mauvais traitement des paiements,

au détriment des exigences du client final

3 PROCESSUS PILIERS

• Gestion des ressources et des activités comme un processus

• Détermination des processus clés liés à la réalisation du produit et à

l’amélioration continue

Besoinsclients

Satisfactionclient

organisme

Processus support

Processus de réalisation

Processus de pilotage


TYPOLOGIE DES 3 PROCESSUS PILIERS

• Processus de réalisation

Participent de façon directe à la réalisation du produit, de la

détection du besoin du client à sa satisfaction

• Processus de support

Contribuent au bon déroulement des processus de réalisation

en leur apportant les ressources nécessaires

• Processus de pilotage

Permettent la détermination de la politique et du déploiement

des objectifs dans l’organisme

Processus

“Ensemble d'activités corrélées ou interactives quitransforme des éléments d'entrée en éléments desortie” (ISO 9000: 2015)

Enchaînement des processus

Les éléments d'entrée d'un processus sontgénéralement les éléments de sortie d'autresprocessus. Plusieurs processus constituent unSYSTEME.

PROCÉDURE: « manière spécifiée d’effectuer uneactivité ou un processus » . C’est une description.

DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS

• A. Identification des processus

• B. Description des processus

• C. Pilotage et amélioration des processus

DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS

A. Identification des processus

• 1. Typologie des processus

• 2 . Lister les processus

• 3 . Identifier les processus stratégiques

• 4. Représenter l'ensemble des processus


A. IDENTIFICATION DES PROCESSUS

1. Typologie des processus

• Les classer selon les trois familles de processus :

• Pilotage

• Réalisation

• Support

• Organiser

• Cartographie personnalisée (liens)

A. IDENTIFICATION DES PROCESSUS

2- Lister tous les processus

• Inventorier les activités

• Retenir les processus les plus importants

• Se centrer sur les processus significatifs pour le service

3- Identifier les processus stratégiques

A partir des critères de performance de l'entreprise :

• La contribution au chiffre d'affaire global

• Le niveau de risque d'insatisfaction du client

• Les gisements important de non qualité


Processus

B

Pilotage A

Pilotage C

Ressource B Ressource C

Les processus peuvent se combiner en

réseau pour atteindre un objectif planifié

Processus

C

Processus A

Entrant BSortant B

Entrant C

Entrant A

Sortant

C

Sortant A

Pilotage B

Ressource A

4. Représenter l'ensemble des processus


B. DESCRIPTION DES PROCESSUS

1. Caractéristiques

« carte d'identité » : QQOQCP

• Déterminer les processus en amont et en aval: QUOI

• Descriptif, libellé : COMMENT

• Enchaînement d'activités (logigramme) : POURQUOI

• Interfaces (entrées, sorties, liaisons inter-processus) : QUAND, OU

• Ressources allouées au processus : QUI


CARTOGRAHIE DE PROCESSUS MEDICAUX

PROCESSUS DE PILOTAGE

MANAGEMENT

ECOUTE DES AYANTS- DROITS

INTERVENTION CHIRURGICALE

SUIVI POST-OP REANIMATION

S

A

T

I

S

F

A

C

T

I

O

N

P

A

T

I

E

N

T

SSORTIE ET

FACTURATION

HOSPITALISATION

ACCUEIL/ADMISSION CONSULTATION

BILAN

RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES MATERIELLESRESSOURCES FINANCIERES

PROCESSUS SUPPORT

E

E

X

I

G

E

N

C

E

S

P

A

T

I

E

N

T

S

PROCESSUS DE REALISATION

EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS ADMINISTRATIFS

B

E

S

O

I

N

S

Ressources humaines

Prospection Production de services

Traitement commandes

B S

E A

S T

O I

I S

N F

S A

I

T

S

Contrôle qualitéFinance et administration

Direction : Management

Collectivité, actionnaires, personnel,….

Approvisionnement

« CARNET DE SANTE » PROCESSUS

2- Vitalité

« carnet de santé »

Objectifs du processus

- Indicateurs de performance

- Indicateurs d’amélioration

B. DESCRIPTION DES PROCESSUS


CARACTÉRISTIQUES D’UN PROCESSUS

comment?

Méthodes, procédures

Règles, standardindicateurs

Équipementsinstallations

compétences

Avec quoi? Avec qui?

Quels indicateurs?

processus

E

X

I

G

E

N

C

E

S

E

X

I

G

E

N

C

E

S

entrées sorties

Que doit-on me fournir?

Que dois-je fournir?


LOGIGRAMME

L’ordinogramme, ou organigramme logique, ou

logigramme, est un moyen de visualiser, sous

une forme codifiée, un enchaînement d’étapes

soumises à la satisfaction d’une succession de

conditions.


LOGIGRAMMEPar convention, les symboles à utiliser sont les suivants:

- Début / fin de processus

- Opération / action

- Décision / choix / vérification

- Document / pièce justificative

- Arrêt d’une étape qui demande un contrôle

et une décision humaine

- Flux d’information

- Activité ajoutant de la valeur


Exemple de logigramme

Est-il

Correct?

Rédaction

Oui

Non

Qui ? Fait Quoi ? Comment ?

Vérification

Personne

désignée

Responsable

Autorité

Document word

Signature

Signature

Besoin d’un document

Approbation


Résultats d’écoute

POLITIQUE QUALITE

OBJECTIFS QUALITE

INDICATEURS

PLANIFICATION

SUIVI / ANALYSES

Feed back

PROCESSUS ECOUTE DES PARTIES INTERESSEES

PROCESSUS AMELIORATION

PROCESSUS MANAGEMENT DE LA QUALITE


SERVICEDES URGENCES

HOSPITALISATION

INTERVENTIONCHIRURGICALE

REANIMATION

SORTIE

DOMICILEAUTRES

STRUCTURES

Logigramme d’admission d’un patient d’urgence


CONSULTATION

BILANS

INTERVENTIONCHIRURGICALE

SORTIE

DOMICILEAUTRES

STRUCTURES

Logigramme d’admission d’un patient venant d’une autre structure

HOSPITALISATION

C. PILOTAGE DU PROCESSUS

1. Un pilote

2 . Gestion du processus

3. Revues de processus

4. Amélioration du processus


1- Le pilote de processus

• Il est désigné par la Direction, parmi les responsables en

charge des processus

•II dispose de I'autorité, de la compétence et des moyens

nécessaires pour gérer et optimiser le processus dont il est en

charge

NB :

le rôle du pilote ne correspond pas à un métier, il est distinct du

Responsable Qualité; sa mission et ses responsabilités doivent

étre décrites car elles ont une incidence sur la qualité


1-Le pilote du processus : quatre caractéristiques

• Maîtrise : Respecte les caractéristiques, obtient des

résultats, suit les audits de processus

• Efficacité: Enregistre les indicateurs, le taux de NC, la

satisfaction ou le mécontentement des clients du

processus

• Efficience: Evalue les ressources allouées,

l’enchaînement des activités, maîtrise les interfaces,

réalise le benchmarking


1-Le pilote du processus

Amélioration : Prend en compte les nouvelles exigences,

anticipe sur les évolutions des besoins clients, l’évolution

des processus en interfaces

2- La gestion du processus

3- La revue du processus

4- L’amélioration du processus


1. Les Vérifications: Applicables aux

exigences de moyens et aux exigences de

résultats :( cahiers de charge, D.A.O…)

2. Les informations documentées:

Indispensables à la traçabilité

4 OUTILS DE VÉRIFICATIONS


3. La Gestion documentaire: Où et comment

conserver les documents nécessaires?

(CHAPITRE)

4. Les Indicateurs: Associés aux objectifs

qualité (conformité et satisfaction)

4 OUTILS DE VÉRIFICATIONS

Qu’est-ce qu’un indicateur?

Instrument servant à fournir des

indications

Variable ayant pour objet de mesurer ou

apprécier un état, une évolution

économique

…..

Qu’est-ce qu’un indicateur? Définition ISO 8402

“ Information choisie, associée à un

phénomène, destinée à en observer

périodiquement les évolutions au regard

d’objectifs périodiquement définis ”.


Qu’est-ce qu’un indicateur? Définition ISO 8402

Suivant cette définition, l’existence

d’informations numériques et répétées

est donc nécessaire pour qu’une

information quantitative soit qualifiée

d’indicateur ”.


C’est une variable pouvant ultérieurement

permettre un suivi de la qualité dans le cadre

d’un système de recueil de données.

Un indicateur suppose l’existence d’une

question qu’il contribue à éclairer



L’indicateur peut concerner les

différents niveaux de la qualité

(conformité aux normes réglementaires

exigibles, conformité aux

recommandations / références

professionnelles, démarche

d’amélioration continue aux fins de

résolution de problèmes, gestion de

risques ou quête d’excellence, etc.).


Des indicateurs pour mesurer quoi?

Indicateurs d'activité

nb d’heures de prestations assurées

nb de courrier d’absences envoyé (coût des envois…)

Indicateurs de structure (de ressources)

nombre de personnels

nombre de matériels


Indicateurs de processus

Délai de prise en charge des dossiers

les modalités de prise en charge

Temps de réponse face aux non-conformités

Temps de réponse face à l’absentéisme…

Indicateurs de résultats

Nombres de prestations effectuées

Nombre d’heures de formation continue

Des indicateurs pour mesurer quoi?

Comment utiliser des indicateurs dans une démarche d ’amélioration de la qualité?

Il n'y a pas de qualité sans mesure…

connaître le niveau de qualité initial du processus

déterminer des objectifs quantifiés;

vérifier que ces objectifs sont atteints, enmesurant l’efficacité des solutions mises en œuvresous la forme de plans d’actions ;

suivre dans le temps le maintien des résultatsobtenus, c’est-à-dire vérifier la pérennité deschangements.


Comment utiliser des indicateurs dans une démarche d ’amélioration de la qualité?

L’indicateur peut aussi s’intéresser aux

différentes dimensions de la qualité de la prise en

charge des exigences clients : efficacité,

efficience, sécurité, caractère approprié,

disponibilité, accessibilité, équité, performance,

confort, personnalisation, etc.

Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

Un indicateur doit être simple et acceptable

Un indicateur doit être validé et pertinent

Un indicateur doit être fiable

Un indicateur doit être sensible et spécifique

Les résultats observés doivent être restitués defaçon claire

Un indicateur peut avoir des effets secondairesimprévus, négatifs ou paradoxaux

CONSTRUCTION DU SYSTEME de MANAGEMENT DE LA QUALITE

Formaliser le « Qui Fait Quoi? »

Objectifs:

• Identifier les collaborateurs et leurs métiers

• Identifier les interfaces et les processus qui les relient

Outils:

• Organigramme

• Définitions de fonctions

• Matrice des responsabilités

CONSTRUCTION DU SYSTEME de MANAGEMENT DE LA QUALITE

Gérer la structure documentaire

Objectifs:

• Identifier l’ensemble des documents

normatifs et réglementaires

• Décrire la formalisation des processus

• Décrire la traçabilité des événements


Manuel

Qualité

Procédures

Modes opératoires

Documents d’enregistrements

décrit le système de management

de la qualité

spécifie la manière d’accomplir

une activité

instructions de travail

détaillées

Formulaires,

compte-rendu…

GÉRER LA STRUCTURE DOCUMENTAIRE

PYRAMIDE DOCUMENTAIRE

GÉRER LA STRUCTURE DOCUMENTAIRE

1. Manuel qualité ( il n’est plus obligatoire: ISO 9001V2015

Décrit la totalité du système qualité

Domaine d’application + justification des exclusions

Procédures documentées ou références

Description des interactions entre les processus

GERER LA STRUCTURE DOCUMENTAIRE

Procédure : Manière spécifiée d ’accomplir une tâche

Q Q O Q C P

QUI

COMMENT POURQUOI

QUOIOù

RESULTAT

2. PROCEDURES :

QUAND


3. Instructions/ modes opératoires

• Définissent le comment (savoir-faire)

4. informations documentées

• Faire état des résultats obtenus

• Apporter la preuve de réalisation d’une activité


Type de documents

• Documents internes

• Documents externes

• Informations documentées


Qu’est ce que la gestion documentaire ?

La gestion d'un documentdémarre dès sa réception ousa création et dure tout letemps où il est utilisé jusqu'àson archivage et sonélimination.

EliminationCréation Utilisation Archivage

GESTION DOCUMENTAIRE

ETAPE 1 : IDENTIFICATION DES DOCUMENTS : Référencement

• Définir le type de document, par exemple :

MQ : Manuel Qualité; PRO : Procédure; I : Instruction

• Identifier le processus auquel le document se rapporte,

exemple :

PRD : Production; VTE : Vente

• Identifier le numéro du document , en chiffre ou en lettre :

MQ.VTE.01

• Evolution

- Edition

- Révision

- Version

• Pagination

• Logo

V 00

08- 2015

Procédure

consultation

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Etape 2: Rédaction des documents

Le service qualité qui pilote le système qualité reste le

mieux placé pour coordonner la rédaction et la

formalisation des procédures

Etape 3: Validation des documents

• Vérification

• Approbation

• Mise en application autorisée par (si nécessaire)


Etape 4: Diffusion/mise à disposition des documents

• Accès facile des documents à tous

• Diffusion et utilisation des éditions en vigueur

• Retrait des documents non valables et/ou périmés

Etape 5: Modification d’un document

• Gestion des modifications :

• Revue, approbation…


Etape 6: Archivage et suppression

des documents

• Identification, collecte, accès,

classement, stockage, durée de

conservation, destruction


Procédure de gestion documentaire


Pièges à éviter

• Pour éviter un SMQ trop lourd, se demander à chaque fois

qu’on crée un document :

• A quoi ça sert ?

• A qui ça sert ?

• Avec quelle performance attendue ?

• Avoir des documents sans aucune valeur ajoutée

• Avoir trop d’enregistrements ou des enregistrements

incomplets / introuvables (MÉTHODE DES 5S)


EN RESUME

• LA QUALITE ARRIVE QUAND ON S’EN OCCUPE,

• LA NON-QUALITE S’INSTALLE TOUTE SEULE,

CONSCIEMMENT OU INSIDIEUSEMENT…


CONCLUSION

• CELUI QUI SAIT QU’IL SAIT, ECOUTE-LE ;

• CELUI QUI SAIT QU’IL NE SAIT PAS, EDUQUE-LE ;

• CELUI QUI NE SAIT PAS QU’IL SAIT, EVEILLE-LE ;

• CELUI QUI NE SAIT PAS QU’IL NE SAIT PAS, FUIS-LE !

Proverbe chinois


NOUS VOUS REMERCIONS POUR VOTRE AIMABLE ATTENTION