Approches transactionnelle et institutionnellede l’entreprise.

1) L’approche transactionnelle. Les théories classique et néo-classique sont fondées sur l’hypothèse que les mécanismes de marché (ajustement des offres et demandes en fonction des prix) suffisent à coordonner les activités économiques individuelles. En toute logique l’entreprise, groupement d’individus, n’a pas de place dans ce cadre d’analyse. Pourtant elle existe ! R.H. Coase (1937) proposa d’expliquer l’émergence de l’entreprise par l’existence de coûts de transaction (s’informer, négocier, rédiger des contrats …). Quand ces derniers se révèlent prohibitifs, ne serait-ce qu’en temps et énergie dépensés, il devient avantageux de remplacer les relations marchandes par la coopération, et de substituer à la coordination inconsciente effectuée par le marché une coordination par une volonté planificatrice, la hiérarchie, dans le cadre de l’entreprise. O.E. Williamson (1975) a repris et approfondi cette thèse en soulignant que les coûts de transaction sont liés au degré de complexité et d’incertitude de l’environnement ainsi qu’à certains facteurs humains en particulier « la rationalité limitée » des décisions, les comportements individualistes et opportunistes. L’entreprise efficiente sera celle qui minimisera ses coûts de transaction.La théorie des coûts de transaction s’est progressivement imposée dans les sciences de gestion. Elle témoigne entre micro-économie et sociologie des organisations et offre un cadre d’analyse pour les différents modes d’allocation des ressources : entreprises, marchés ; mais surtout pour les formes hybrides d’organisation et de coopération (sous-traitance, franchise, concession, entreprise-réseau…).

2) L’approche institutionnelle.La théorie de l'agence, développée notamment par Jensen et Meckling, seconcentre sur la relation entre un principal, dépositaire d'une autorité, et un agent auquel est déléguée la réalisation d'une tâche. Cette délégation, dans un contexte d'asymétrie d'information, génère des conflits d'intérêts qu'il faut canaliser. L'organisation s'interprète comme une superposition de telles relations et devient un "noeud de contrats". En découle une réflexion sur les systèmes contractuels incitatifs qui a donné naissance à de nombreux modèles normatifs ou positifs (tarification optimale, modalité d'enchères…). Ce courant est tout indiqué pour comprendre la relation entre un

mandant et un mandataire et pour réfléchir à des modes de contrôle et d'incitation.

Entreprise-système.

Un système est un ensemble d'éléments de même nature qui assurent une fonction commune, c’est un ensemble ordonné et structuré."Ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but." un système est constitué d'éléments et de relations, il est finalisé, il est un tout, il irréductible à ses parties et il est organisé.

L'entreprise-système est soumise à différents mécanismes de régulation homéostatique ("demeurer constant") qui tendent à la stabiliser :- régulation avec l'environnement- régulation entre les sous-systèmes internes...L'intérêt majeur de l'application de l'approche systémique à l'entreprise réside dans le fait qu'elle est à la fois dynamique et globale. Globale car elle conduit à prendre en compte plus de variables (sociales, techniques, environnement,...) que d'autres approches. Dynamique car elle conduit à considérer l'entreprise comme un système d'actions.

Le système de l’entreprise peut être soit ouvert, soit fermé. Dans le cas d’un système ouvert, celui-ci est en relation permanente avec son environnement : il échange de l’énergie, de la matière et de l’information pour maintenir son organisation contre la dégradation du temps. Un système fermé n’entreprend aucun échange avec son environnement il vit sur ses réserves.

Le pilotage du système mesure son efficacité, c'est-à-dire comment sont fixés les objectifs, quelles sont les variables d’action et comment est contrôlée l’évolution de l’organisation.L’approche systématique s’oppose à l’approche analytique.

La diversité des statuts juridiques.

A) Les entreprises du secteur privé. Le secteur privé regroupe les entreprises dont les capitaux nécessaires sont apportés par des personnes privées. Ces dernières détiennent le pouvoir et courent un risque plus ou moins important dans la poursuite de leur activité. On distingue deux catégories d’entreprises privées suivant le nombre de personnes qui apportent les capitaux : une ou plusieurs, ou suivant le risque encouru : limité ou illimité. 1) Risque illimité.L’entreprise individuelle : en « nom personnel » très simple, sans formalisme (ni statut ni capital social), mais avec une responsabilité indéfinie sur les biens propres en cas d’échec, car il n’y a pas de séparation entre le patrimoine de l’entreprise et celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur ne peut être considéré comme un salarié et il est imposé à l’impôt sur le revenu.La société en nom collectif : est une société de personnes fondée sur l’intuitus personae (le désir pour les individus d’œuvrer solidairement) et la responsabilité de chaque associé y est indéfinie et solidaire. Les associés apportent un capital (pas de minimum) divisé en parts sociales. C’est une société au formalisme limité mais avec l’inconvénient majeur de la responsabilité illimitée et solidaire des associés en cas d’échec. Tous les associés sont commerçants et soumis personnellement à l’impôt sur le revenu.Les sociétés civiles : sont des sociétés qui par leur objet (immobilier, agricole…) ou par leur forme relèvent du droit civil et non du droit commercial (société civile immobilière, société civile professionnelle…). Elles sont dirigées par un ou plusieurs gérants. Les associés sont indéfiniment responsables des dettes de la société.Les groupements d’intérêt économique (GIE) permettent la mise en commun de moyens pour développer les activités de leurs membres. C’est une collaboration entre entreprises pour mener des activités en commun. Il n’y a pas de capital minimum et la responsabilité est illimitée et solidaire entre les membres à l’égard des tiers. 2) Risque limité.

La société anonyme est le type même de la société de capitaux où les associés se regroupent en fonction du capital à constituer et ne se connaissent généralement pas.Les conditions minima de fonctionnement sont 7 actionnaires, un capital social de 37 000€ sans appel public à l’épargne (225 000€ dans le cas contraire), un capital divisé en actions d’au moins 15.24€. Le pouvoir est détenu par le conseil d’administration qui en délègue l’exercice à son président ou un directeur général (éventuellement assisté de directeurs généraux délégués) pour les SA à conseil d’administration et par le directoire et son président, contrôlé par le conseil de surveillance pour les SA à directoire. Ces sociétés sont soumises à l’impôt sur les sociétés et les dirigeants peuvent avoir le statut de salarié. Ce type de société est réservé aux grandes entreprises du fait de sa complexité et de son coût de fonctionnement important.La société à responsabilité limitée est un type mixte entre la société de personnes et la société de capitaux. Les associés sont peu nombreux, entre 2 et 50, le capital minimum est de 7 500€ entièrement libéré à la constitution et divisé en parts sociales non négociables, les associés ne sont pas commerçants et leur responsabilité est limitée à leur apport. Ce type de société, peu difficile à constituer et d’un coût de fonctionnement réduit, est la forme juridique idéale pour démarrer une activité.L’entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée est une variante de la SARL avec un « associé unique » (loi du 11 juillet 1985) elle permet une distinction entre les patrimoines de l’entreprise et du propriétaire. La responsabilité est ainsi, théoriquement, limitée à l’apport des capitaux, mais pratiquement les banques demandent un engagement personnel du propriétaire si celui-ci veut emprunter.La société en commandite par actions a un fonctionnement assez complexe. C’est une forme juridique particulière avec une séparation très nette des responsabilités entre le(s) commandité(s) qui assure(nt) la gestion et prend(nent) les risques et les commanditaires qui apportent les capitaux sans participer à la gestion.

B) Les entreprises de l’économie sociale.Elles font aussi partie du secteur privé de l’économie mais leur objet premier n’est pas le profit. Elles sont fondées sur des principes différents plus proches de la solidarité vis-à-vis de leurs sociétaires. Il n’y a pas de relations directes entre l’apport du capital et la prise de décision (un coopérateur=une voix).Les sociétés coopérativesAgricoles. Elles sont très développées dans le domaine agricole, vinicole… Elles se constituent pour regrouper les moyens

nécessaires et investir (coopérative de moyens) ou pour assurer la distribution des produits de leurs sociétés (coopérative de négoce).De consommation. Ce sont des entreprises de distribution qui permettent d’obtenir des conditions privilégiées pour leurs sociétaires.De production. Les sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) réconcilient capital et travail. Elles se créent souvent à la suite de la faillite d’une entreprise patronale dont les salariés veulent continuer l’exploitation.Les sociétés mutualistes sont des organismes ne poursuivant pas de but lucratif et où les membres s’assurent « mutuellement » contre certains risques (la GMF, la MACIF). On y trouve également les sociétés de crédit mutuel.Les associations sont constituées selon la loi de 1901, à but non lucratif, sont répandues dans beaucoup de domaines (sportif, caritatif…) et gèrent parfois des sommes très importantes. Celles qui ont une « activité économique » (loi du 1er mars 1984) en produisant des biens ou des services marchands, sont des entreprises.

C) Les entreprises du secteur public. Diverses circonstances historiques ont amené, en France, l’émergence d’un secteur public important :

- volonté d’assurer certains services au profit de la collectivité- volonté de contrôler certains secteurs de l’économie pour

pouvoir mener efficacement une politique économique (nationalisation de 1945 et de 1982).

Les entreprises semi-publiques.Les sociétés d’économie mixte sont des sociétés dans lesquelles le financement est assuré conjointement par l’Etat et par une ou plusieurs personnes privées.Les concessions sont des entreprises privées auxquelles une collectivité publique a confié l’exploitation d’un service public dans certaines conditions.Les régies intéressées sont des entreprises publiques dont on a confié la gestion à un gérant intéressant aux résultats.Les entreprises publiquesLes établissements publics industriels et commerciaux ont une situation particulière. Ils disposent d’une certaine autonomie mais comme ils évoluent souvent en situation de monopole, ils doivent obéir à certaines règles du secteur public. C’est le cas notamment de EDF, de GDF, de la SNCF. Leur statut devrait évoluer rapidement vers celui de SA avec la déréglementation des services publics mise en route dans le cadre de l’UE.Les exploitations publiques (la Poste), disposent d’une autonomie financière et d’une liberté de gestion dans le cadre d’un chier des charges et d’un contrat de plan.

Les régies directes qu’elles soient d’Etat (les arsenaux) ou municipales (piscines…) sont soumises aux règles de la comptabilité publique et dépendent intégralement des collectivités publiques.

Structures formelles et informelles de l’entreprise.

Dans toute organisation, on distingue une structure formelle, hiérarchisée dans un organigramme (grades dans l’armée, hiérarchie d’entreprise…) et une structure informelle (rôles de leader, d’animateur, de tête de turc…qui n’ont pas de rôle fixe et qui est tacite)

I) Les structures formelles dans les groupes   :

Il s’agit ici de l’organisation hiérarchique et fonctionnelle du groupe avec son caractère obligatoire ou imposé et qui s’oppose à la structure informelle et qui complète en quelque sorte la structure formelle et définit de manière précise les fonctions de chacun par rapport à ses objectifs.

En fait quand il est inséré dans une structure formelle, l’individu est investi d’une position sociale qui définit son statut et son rôle, ensemble de droits et de devoirs, ensemble de pouvoirs et de responsabilités. Ils vont se concrétiser à travers des réseaux de communication. En même temps que la structure formelle se crée un système de décision, de transmission des infos et ses transmissions des infos vont se faire à travers un réseau de communication.

- L’organisation informelle : au sein d’un groupe, elle obéit à une logique de sentiments. Dès lors, les études s’attachèrent à élucider :La résistance au changement, en particulier les réactions négatives suscitées par l’organisation taylorienne.La relation entre les facteurs humains (relations affectives, climat de confiance, respect mutuel…) et la productivité (le salaire n’est plus le seul et unique stimulant).Les styles de commandement (on conseille, par exemple, au contremaître de ne pas se contenter de commander ; on lui demande d’être à l’écoute du groupe et de chercher à l’animer.

Le rôle de la structure formelle par rapport à la structure informelleSi la structure informelle suffit à résoudre les problèmes posés par l'incertitude et le comportement négatif des subordonnés, comment peut-on expliquer l'existence de la structure formelle?La structure formelle remplit trois fonctions essentielles :

(1) elle permet de définir les niveaux où sont élaborés les objectifs dans une acception opérationnelle (objectifs des investissements, de la recherche,...). Elle conduit ainsi à préciser qui sont les demandeurs et les offreurs de services informels dans les réseaux de confiance verticaux.(2) elle permet de réguler et de contrôler la concurrence au sein des réseaux en définissant les territoires et les frontières;(3) elle sert de substitut à la structure informelle; ce rôle devenant important lorsque les supérieurs n'ont pas la capacité entrepreneuriale suffisante pour utiliser efficacement la structure informelle.

Evolution de l’organisation et facteurs de contingence de la structure de l’entreprise

Une structure figée n’existe pas, c'est-à-dire qu’une entreprise est en constante évolution. Contingence : qui conditionne, induit ou affecte.Facteur de contingence signifie facteur d’évolution.

Chaque structure est affectée différemment par les événements extérieurs.Les chercheurs ont mis en évidence des corrélations entre des facteurs de contingence et des formes particulières de structure.

Le premier fut Joan Woodward (en 1960). Il a regroupé les entreprises en fonction de la technicité du processus utilisé. Le nombre de niveau hiérarchique évolue en fonction de la technologie utilisée par les moyens de production.

Les 2eme auteurs à avoir mis en évidence les facteurs de contingence sont Lawrence et Lorsh (en 1967). Ils ont poursuivis les travaux de Chandler, qui avait mis en évidence qu’une modification de l’environnement avait un impact sur la structure des entreprisesLawrence et Lorsh ont cherché ce qui faisait qu’une entreprise était plus performante qu’une autre dans le même secteur d’activité.

Pour eux il y a trois facteurs :

- La taille et l’age de l’entreprise : plus une entreprise est ancienne plus son fonctionnement est formalisé. Plus elle est grande, plus son organisation organisée, ses tâches spécialisées, et ces unités différenciées.

- L’environnement (comme pour Chandler) : Au plus l’environnement est dynamique, au plus la structure est organique. De plus, plus les marchés de l’entreprise sont diversifié, au plus elle va se scinder en fonction de ces marchés (en unité par marché).

Henri Mintzberg, en 1982, s’intéresse également aux facteurs de contingence. Il met en évidence un autre facteur : le pouvoir.

Pouvoir (définition par Max Webber) : la capacité d’imposer sa volonté, de forcer l’obéissance ou de faire prévaloir son opinion au sien d’une organisation.Différent de l’autorité (aptitude à faire respecté volontairement les ordres)Dans une structure l’autorité permet l’application des décisions par les subordonnées qui les croit légitimes.Dans les entreprises le pouvoir est souvent lié à une fonction.

Ces 5 facteurs de contingence rendent les entreprises différentes au niveau de leur structure. Il n’existe donc pas de structure figée, mais il existe des solutions structurelles valables dans un contexte donné à un instant donné.

La structure divisionnelle de l’entreprise.

    L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle. Chaque division étant autonome. Dans cette structure, on peut trouver plusieurs services analogues sur plusieurs branches.

Cette structure, adoptée par de nombreuses entreprises multiproduits ou intervenant sur des marchés géographiquement distincts, cherche à : - calquer la partion des unités sur la segmentation stratégique, à adapter l’organisation aux particularités de l’activité et des marchés :- définir des centres de responsabilités. Chaque division en charge d’une activité, constitue une entité économique homogène (une sorte d’entreprise à l’intérieure de l’entreprise) dont la performance pourra être évaluée à l’aide de critères comptables : chiffre d’affaires, marge, résultat etc. C’est un centre de profit auquel on fixe un objectif de bénéfice ou de marge en laissant au responsable une certaine autonomie de gestion pour l’atteindre. Un centre de profit est en général en contact direct avec le marché.- Démultiplier la fonction de direction générale. Chaque responsable de division a les mêmes attributions et responsabilités qu’un dirigeant d’entreprise, dans le cadre de

son activité. La structure divisionnelle offre donc la possibilité d’entretenir un vivier de cadres supérieurs, dans lequel on pourra sélectionner les futurs dirigeants et ainsi plus facilement résoudre les problèmes de succession.Mais la structure divisionnelle présente aussi des inconvénients :Elle ne permet plus d’exploiter au mieux les économies d’échelle, car les unités fonctionnelles et les spécialistes son dispersés dans l’ensemble de l’organisation. De plus elle devient très difficile à gérer si les interdépendances entre les différentes activités sont trop nombreuses.

Les ‘ marchés ‘ de l’entreprise

La fonction de marketing est ancré sur le marché, c’est son espace naturel d’observation.

Marché   : Lieu de rencontre des demandes faites par les acheteurs avec les offres faites par les vendeurs. A un certain prix, l’offre et la demande s’ajustent.

En marketing le marché se définit concrètement par rapport à un produit (ou à une gamme de produit) dans une zone géographique déterminée.Le marché c’est l’ensemble des clients actuels et des clients potentiels pour un produit donné.

Pour chaque marché on peut identifier un ensemble de public (acheteurs, prescripteurs, distributeurs…) susceptible d’exercer une influence sur la vente du produit.

Les éléments fondamentaux d’un marché sont : - un besoin clairement définit- une demande solvable- une offre répondant d’une manière plus ou moins complète à ce besoin- un prix correspondant à la valeur d’échange du produit

Une entreprise à plusieurs marchés : - son marché principal- le marché environnement : regroupe les produits différent du produit principal mais qui

satisfont les mêmes besoins.- le marché support : regroupe l’ensemble des produits dont la consommation est

nécessaire au produit étudié ( exemple : CD pour discman)- le marché générique : regroupe les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit

principal.

Facteurs déterminants du processus d’achat.

On étudie les besoins et les croyances (variables internes) ainsi que l’environnement social (variables externes).

1) Variables internes ou déterminants personnels.On trouve d’abord le besoin qui procure l’utilité. La motivation détermine l’achat et le marketing s’applique à transformer les besoins en motivations et à lever les facteurs qui freinent l’achat. La perception d’un produit, la façon dont on le conçoit est aussi un facteur déterminant à l’achat. L’achat s’effectue également par rapport aux attitudes qui sont mesurées par le moyen des échelles de préférences (pyramide de Maslow).

2) Variables externes qui influencent l’achat.Les groupes sociaux auxquels on appartient influencent fortement le comportement d’achat. Selon l’endroit où l’on habite, notre niveau de formation, notre éducation nous adopterons un comportement d’achat propre à notre CSP.« Optimiseurs » (10%) : pragmatiques, débrouillards et astucieux      « Organiseurs » (7%) : méthodiques et plus rigoureux                        

Les prescripteurs (17%) : Economiquement plus fort par leur pouvoir d’achat, ce groupe croit à une logique de réforme volontariste pour sortir de la crise. Il vise à réinventer collectivement une nouvelle société. Il a des idées nouvelles qu’il veut mettre en pratique.Les enracinés (23%) : Qualifiés de gaulois par le CCA (centre de communication avancée) leur objectif est de résister le plus longtemps possible. Ce sont plutôt des personnes âgées, rurales, isolées, inquiètes du devenir de leurs enfants. Elles ne croient plus en une possible amélioration de la situation actuelle.Les surfeurs (20%) : C’est un groupe composé de jeunes intellectuels et de travailleurs indépendants qui profitent des plaisirs de la vie. Bien que déçus par la société, ces personnes ont un comportement d’enfant gâté et une attitude passive.

Marketing et étude de marché.

1) Le marketing (la mercatique).Le marketing est une science du comportement appliquée aux processus de vente et d’achat de l’entreprise. Ses principes et techniques visent à maximiser l’utilité de la relation d’échange entre fournisseurs et clients.L’organisation évolue autour de la fonction mercatique qui devient la fonction-clé de la firme. Pour découvrir les besoins du consommateur, tout un ensemble de techniques sont mises en œuvre. Pour assurer l’efficacité maximale de l’échange l’entreprise va combiner déférentes variables qui sont mémorisées sous le terme de « 4P » : Product, Price, Place et Promotion. Ces quatre paramètres constituent le marketing mix.a) Ses champs d’application.Il s’applique :- Aussi bien à l’achat qu’à la vente.- Localement ou globalement.- Entre tous les agents (entre entreprises (B2B), entre une entreprise et des clients (B2C)…).- Aussi bien pour les produits que pour les services.- A tous les niveaux : généralistes (grandes surfaces) et spécialistes (luxe, culturel…).b) Ses horizons.Le marketing peut avoir un objectif de court de moyen ou de long terme.Les opérations, les projets et les stratégies correspondent respectivement aux horizons de court, de moyen et de long terme.2) L’étude de marché.Longtemps pratiquée empiriquement, l’étude de marché est aujourd’hui une discipline à prétention scientifique qui s’est forgée ses propres concepts et méthodes d’investigation. Elle peut être réalisée par l’entreprise elle-même ou commandée à des organismes

spécialisés. La connaissance du marché nécessite au préalable de formuler, au moins dans les grandes lignes, le problème à résoudre : s’agit-il de lancer un nouveau produit ou d’améliorer l’ancien ? De conquérir une nouvelle clientèle ? …

a) Les études quantitatives. Les sondages.

Ils sont fondés sur les méthodes probabilistes d’échantillonnage. Il est très difficile, voire impossible de réaliser une enquête exhaustive, on prélève donc dans la population un échantillon représentatif de cette population, on l’étudie et on tire des conséquences supposées être valables pour l’ensemble de la population à un moment donné.

b) Les études quantitativesLes études de motivation cherchent à déterminer les causes du déclenchement de l’achat. Leurs difficultés de réalisation tiennent au fait que les motivations d’achat sont parfois inconscientes et dans ce cas ignorées des consommateurs eux-mêmes.Les études de comportement visent à définir les attitudes des consommateurs. Ces attitudes sont beaucoup plus stables qu’une simple motivation et elles induisent un comportement vis-à-vis d’un bien. Une fois repéré un comportement spécifique, l’entreprise tentera de le faire évoluer par le biais de la publicité.L’étude de marcher permet de segmenter le marché, c'est-à-dire de le découper en sous-ensembles homogènes. Chaque segment correspond à un programme de marketing mix spécifique : quel produit proposer ? à quel prix ? comment le distribuer ? comment le faire connaître ?

Politiques de marques.

Le concept de marque intègre deux fonctions : une de différenciation du produit et une de fidélisation de la clientèle. La marque est à la fois le nom, le symbole ou le dessin qui cristallisent les éléments matériels et immatériels du produit.Le choix d’une marque est une étape importante car il conditionne la notoriété, la qualité d’une fabrication et permet de renforcer l’image du produit. La marque était auparavant le signe de la qualité de fabrication d’un producteur, mais on assiste de plus en plus à l’émergence des marques de distributeurs. Ceux-ci, après avoir voulu réaliser artificiellement des produits sans marque (« produits libres »), apposent leur marque sur certains produits qu’ils distribuent, ceci pour créer leur propre image de marque et se différencier de leurs concurrents.La politique de marque comporte différentes options :

- une marque pour tous les produits,- une marque pour une ligne de produits,- une marque générique avec un complément par produit,- une marque par produit.

La marque a pour principal but de satisfaire à la différentiation sociale, elle constitue souvent le véritable passeport du produit. Elle a donc, lorsqu’elle est réputée, une forte valeur marchande et peut être la cible d’imitateurs ou de contrefacteurs.

Gammes de produit.

INTRODUCTIONLa gamme de produits est l’ensemble des produits homogènes en fonction des technologies de fabrication, des utilisations des produits ou de leurs segments de marché. Les gammes de l’entreprise formes son « mix produit ». Elle est donc une réponse à la segmentation en commercialisant plusieurs produits similaires mais avec des conditionnements ou des présentations différents.1) Les caractéristiques :L’étendue de la gamme est constituée par l’ensemble des produits de la même famille (par exemple le segment des voitures de moyenne cylindrée). La profondeur est le nombre de produits distincts d’une ligne (les différentes options pour un même modèle). La largeur est le nombre de lignes de produits de la gamme (les différents modèles de voitures familiales).2) Les stratégies de gamme :Bas de gammes.Ceux sont les produits de premiers prix, leur faible coût est principalement lié à l’économie d’échelle, on privilégie la quantité vendue aux dépens du bénéfice à la marge.Milieu de gamme.Le rapport qualité prix est optimisé, on a un produit de bonne qualité à un bon prix.Haut de gamme.On valorise ici l’effet de l’image, cependant ces produits sont souvent de qualités supérieures à ceux de milieu de gamme. Il s’agit des produits de luxe.CONCLUSION

La politique de gamme permet de couvrir des segments différents, donc de s’adresser à des clientèles différentes. Elle permet aussi de maintenir la rentabilité dans le temps par la rotation des modèles.

Influence du prix sur le volume des ventes.

1) L’élasticitéLe responsable marketing étudie les comportements de la demande vis-à-vis des variations de prix. Il a besoin de savoir comment réagit la demande suite à des modifications de prix, c'est-à-dire l’élasticité des ventes par rapport aux prix. L’élasticité-prix d’un produit est le rapport entre la variation des quantités et la variation de prix. Elle mesure le pourcentage de variation de la demande en réaction à une variation du prix.Si l’élasticité est nulle, on dit alors que la demande est inélastique, suite à une variation de prix la demande reste inchangée ceci est le cas des produits de première nécessité tel que le pain par exemple.Il faut savoir que les élasticités différent selon les marchés dans lesquels l’on se situent, si on est en CPP, si une firme augmente ses prix ses ventes chuteront alors qu’en monopole les firmes adoptent leur prix et cela n’a aucune influence sur la demande.

2) Le prix psychologiqueLe prix psychologique est le prix auquel on peut vendre, c'est-à-dire le prix pour lequel des consommateurs sont prêts à payer. La détermination du prix psychologique cherche à établir une zone d’acceptabilité à partir de la réponse à deux questions « à quel prix pensez-vous que ce produit serait trop cher ? » et « en dessous de quel prix pensez-vous que la qualité ne serait pas assurée ? ». On obtient un prix plafond et un prix plancher entre lesquels il faudra se situer si on ne souhaite pas voir le volume des ventes diminué.

Détermination du prix à partir des coûts de vente.

1) Les économies d’échelle.Si la production augmente plus que proportionnellement par rapport aux facteurs de production on parle d’économies d’échelle. Le coût unitaire baisse et l’on peut donc fabriquer plus en moins de temps on fait alors des gains de productivité, suite à ces gains de productivité pour gagner des parts de marché l’entreprise se verra dans la possibilité de baisser son prix de vente pour être plus compétitive. Cependant elle pourra conserver son prix de vente pour réaliser plus de profit à la marge. La première stratégie est préférable à la seconde car après avoir gagner des parts de marché certains concurrents ne pourront pas suivre et se verront alors sortir, par la suite les firmes restantes pourront former un cartel et augmenter leur prix tout en conservant leur part de marché.

2) Vision Fordiste.Contrairement à une opinion tenace, le coût de revient ne peut servir à déterminer le prix d’un produit. Certes, dans certains petits commerces on calcule les prix de vente en multipliant les prix d’achat par un coefficient. C’est le cas, par exemple, du prêt-à-porter où les prix de gros sont multipliés par deux ou trois afin de laisser une marge suffisante pour couvrir les charges d’exploitation.Plusieurs raisons font du coût de revient une base insuffisante pour fixer un prix :

- Le coût de revient n’est connu qu’a posteriori, alors que le prix doit être défini à l’avance.

- Le coût de revient dépend du résultat des ventes (en raison des coûts fixe) qui dépend lui-même du prix.

- Se baser sur le coût de revient pour fixer le prix incite au laxisme dans la gestion.

Henry Ford condamnait la pratique de déterminer les prix par rapport aux coûts « Nous ne considérons jamais que les coûts fixes sont fixes. Par conséquent, nous commençons par ramener le prix de vente au niveau que nous croyons propre à stimuler la clientèle ».Une fois le prix fixé à partir de variables commerciales, il convient d’agir sur les variables de gestion pour obtenir un coût de revient inférieur. A long terme, la réussite de l’entreprise dépend de son aptitude à résoudre ce problème.

Types d’innovation industrielle.

1) Les formes de l’innovation.Elle prend la forme de produits nouveaux ou bien de procédés de production, de distribution ou d’organisation nouveaux.Selon Schumpeter, il s’agit d’un processus de « destruction créatrice », l’innovation se manifeste par « les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux types d’organisations industrielles ».

2) Le degré d’innovation. Les innovations sont d’importance inégale.

- Il peut s’agir de véritable création, l’ordinateur par exemple- Ou seulement d’une modification d’un produit ou d’un procédé.

Elle peut être le résultat d’une conception entièrement nouvelle, ou une transposition d’un concept déjà appliqué dans un autre secteur.

Rémunération de la distribution

La politique de distributionComment faire parvenir le produit au consommateur ? Va-t-on recourir à des intermédiaires ? Lesquels ? On devine que choisir de diffuser un parfum uniquement en parfumeries ou, au contraire, dans n’importe quel supermarché n’aura pas les mêmes conséquences, ni sur l’image du produit, ni sur le volume des ventes. L’entreprise doit se constituer un circuit de distribution : vente directe usine ou par l’intermédiaire de grossistes, de centrales d’achat, de représentants, vente par correspondance, etc.Quel que soit le circuit retenu, celui-ci doit remplir un certain nombre de fonctions : transport, stockage, communication et les services lié à la vente (garantie, installation, SAV) sans oublier le financement de ces opérations.

On fonction du nombre d’intermédiaires, on distingue : - les circuits longs (exemple d’un circuit particulièrement long, celui de la viande de boucherie : éleveurs, courtiers, marchands de bestiaux, commissionnaires, abatteurs, grossistes, semi-gros, bouchers, consommateurs)- les circuits courts : du producteur au détaillant (l’automobile).- les circuits ultra-courts : du producteur au consommateur (la vente directe d’usine, la vente par correspondance à partir du producteur). Le choix du circuit pose deux problèmes qui sont liés : l’un tient à sa longueur (plus il est long et moins on est compétitif), l’autre tient au nombre de points de vente et à leur aptitude à véhiculer l’image du produit. Ce choix a un caractère stratégique. De lui dépend un certain nombre de résultats qui pèseront sur le devenir du produit et, plus généralement, de l’entreprise :

- Réaliser un volume satisfaisant de ventes.- Disposer d’une assistance et de services à la vente.- Véhiculer l’image de marque du produit et de l’entreprise.- Rentabiliser les investissements.

En outre, la maîtrise du circuit facilitera le lancement de nouveaux produits.

Gestion de la force de vente.

La force de vente désigne l’ensemble des vendeurs, de leur encadrement et de leur organisation. Elle correspond aux traditionnels « services vente ».

1) La compétence de la force de vente.C’est un des critères de son efficacité. Elle passe par la formation des commerciaux et par une assistance technique sur le terrain.

Un vendeur est seul dans son travail, il doit pouvoir résoudre chez le client les problèmes posés. La formation est nécessitée par le raccourcissement de la durée de vie des produits, par les connaissances mises en œuvre et par l’évolution du marché (concurrence plus réactive et clients moins fidèles).2) La motivation de la force de vente.C’est un des éléments essentiels de la réussite de sa mission et pour cela la politique de rémunération mise en place est très importante. Celle-ci doit reposer sur trois critères :- La régularité des revenus.- Les primes pour les performances supérieures à la moyenne.- La justice et la compréhension dans le calcul.La rémunération est principalement composée d’un fixe plus une commission variable, ainsi que des stimulants occasionnels (concours, voyages…).3) La gestion de la force de vente.Elle dépend de la structure de l’organisation commerciale et du couple produit/marché.Une entreprise qui ne distribue qu’une sorte de produit à des clients relativement homogènes, structure sa force de vente par secteurs géographiques, avec des chefs de secteurs ou des directeurs régionaux. La distribution de plusieurs produits ou de produits complexes nécessite une structure par produit avec des chefs de produit. L’organisation par client est adoptée quand les clients possèdent une hétérogénéité très marquée, de part leur activité ou leur volume d’achat.

Elaboration d’une campagne publicitaire.

Définitions.La publicité est une forme de communication impersonnelle réalisée au profit d’un annonceur et utilisant des supports payants.L’annonceur est celui qui commande la publicité. Ils étaient traditionnellement représentés par les entreprises commerciales mais, de plus en plus, d’autres organisations sont concernées par la publicité telles que les entreprises industrielles, des organismes publics ou des organisations caritatives. C’est une communication impersonnelle car il n’y a pas de contact direct avec le récepteur, elle se réalise en utilisant des vecteurs de communication.1) Ses objectifs.Ceux-ci sont de trois ordres suivant l’évolution du cycle de vie du produit. La publicité servira à informer le client potentiel de l’existence du produit, dans une phase de lancement ou de début de croissance. Elle essaiera de le persuader d’acheter le produit, dans les phases de fin de croissance et de maturité (forte pression concurrentielle). Enfin, dans une phase de déclin du produit elle rappellera qu’il existe toujours.2) Ses décisions.La détermination du budget de publicité consiste à répartir le budget de communication entre les différents moyens utilisés, en fonction des objectifs retenus.Les décisions concernent le message à faire passer et le choix des supports qui en découlent.L’ultime décision concerne la programmation dans le temps de l’action publicitaire, c'est-à-dire d’établir la campagne.3) Mesure de l’efficacité.L’action publicitaire doit s’appuyer sur une mesure de son efficacité que ce soit en terme de ventes ou en terme de communication. C’est la partie la plus délicate de l’outil publicitaire par sa difficulté d’appréciation. Une telle mesure est généralement le résultat d’enquêtes spécialisées.

Veille Stratégique

LE CONCEPT

Qu’entend t-on par la notion de Veille stratégique ?

La démarche visant à donner en permanence la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne décision. Il s’agit de coordonner au mieux l’ensemble des actions de recherche, de collecte, de traitement et de diffusion de l’information utile au décideur. Cette démarche se situe au sein d’une notion plus large dénommée " Intelligence économique "

Qu’est ce que l’Intelligence économique ? La coordination des différents mécanismes de veille (scientifique, technologique, commerciale, concurrentielle, réglementaire…), associée à une meilleure protection de l’information sensible véhiculée par l’acteur lui même et à une plus grande utilisation des ressources du lobbying.Intelligence économique et Veille stratégique sont donc étroitement liées, comme l’illustre le schéma suivant

Définition et enjeux de la veille stratégique Le terme général de veille stratégique regroupe la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale, etc. ... . Mais quelque soit l'appellation que l'on donne à la veille, l'enjeu reste toujours la survie de l'entreprise. En effet, désormais, seules les entreprises qui franchiront un seuil qualitatif important dans leur capacité à prévoir les marchés, cerneront les besoins potentiels identifieront les innovations technologiques, anticiperont les modifications de comportement des acteurs économiques, politiques et sociaux pourront prétendre maintenir leur compétitivité. Des questions importantes sont alors posées : il faut définir l'environnement pertinent, identifier les sources, détecter, analyser, diffuser l'information recueillie, organiser et formaliser l'activité de veille. Mais pour assurer les besoins, les entreprises doivent être capable de mettre en place un ensemble de capteurs sensibles jusqu'aux signaux faibles. En effet, ce qui caractérise la collecte d'information, c'est qu'elle est souvent fragmentaire et qu'il est donc important de bien l'analyser. Mais, un problème se pose alors pour les petites structures que sont les PME-PMI. En effet, pour de telles entreprises aux faibles moyens, des barrières à la mise en place d'un système de veille se dressent. C'est ce que nous verrons dans le second paragraphe.Elle intègre les informations ayant pour la société qui les exploite un

caractère stratégique touchant les décisions importantes de la société.,

Réseaux d’information ou de communication.

Communiquer c’est échanger des informations. Cet échange se fait entre les différentes composantes de l’entreprise et entre l’entreprise et son environnement.

1) Les éléments de la communication.L’échange d’information se fait par l’intermédiaire d’un message, construit selon un code. Il a un coût, il comporte un délai et subit certaines contraintes à la fois techniques et humaines.Le canal de transmission est le moyen matériel utilisé pour transporter l’information. Il existe des canaux internes à l’entreprise (réseau informatique interne, interphone…) et d’autres qui la relient à son environnement (réseau informatique externe, téléphone…).

2) Intranet-extranet, principal réseau d’information et de communication.

L’intranet repose sur une architecture client-serveur, c'est-à-dire faisant dialoguer deux programmes. Le réseau assure la circulation des messages entre serveur et utilisateurs. La page web est le standard universel, ce qui facilite l’apprentissage des utilisateurs.L’intranet permet l’échange de données informatisées (EDI), le partage de documents et le travail en coopération sur des projets, l’accès à des bases de données, les réunions virtuelles (visioconférences), la messagerie électronique etc.Il favorise la transparence et facilite la communication interne et le travail en équipe, à distance (logiciel groupwares).Le réseau étant à priori fermé (réseau propriétaire), assure une bonne sécurité (filtrage sélectif des accès, pénétration interdite depuis l’extérieur du réseau). Cependant si le réseau utilise Internet comme support des agents extérieurs peuvent essayer de s’infiltrer.L’Extranet est l’extension de l’Intranet à l’extérieur de l’entreprise, vers différents partenaires autour de projets communs, le suivi des prestations inter-entreprises (business to business).Il requiert l’emploi d’un serveur Intranet et implique généralement l’utilisation d’un réseau Internet. Les questions de sécurité du réseau sont dans ce cas plus complexes.

Gestion de la chaîne de valeur.

1) Présentation de la chaîne de valeur.M. Porter a créé un instrument d’analyse des ressources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise : la chaîne de valeur.Toute entreprise est analysable comme un ensemble d’activités qui se complètent autour de son produit. La méthode de la chaîne de valeur permet de classer et d’apprécier les activités de l’entreprise à partir de la valeur qu’elles créent et des coûts qu’elles génèrent.

2) Gestion de la chaîne de valeur.Cet outil facilite d’abord l’identification des facteurs d’évolution des coûts qui pèsent sur chaque activité.L’outil permet alors de comparer la chaîne de la valeur de l’entreprise à celles des concurrents et de détecter ainsi ses points forts et ses points faibles (à condition de disposer des informations nécessaires concernant la concurrence ce qui implique souvent le recours à une société de renseignements « d’intelligence économique » qui constitue un marché pour les grands cabinets de conseil).Il permet aussi de distinguer les activités qui créent le plus de valeur et celles pour lesquelles l’entreprise dispose d’un avantage compétitif grâce à des compétences particulières (compétences distinctives).L’analyse peut déboucher sur un remodelage de la chaîne de la valeur et une action sur les coûts (recherche de productivité).

Juste à temps et contrôle de qualité.

1) Le « juste à temps » Elaborée progressivement chez Toyota, cette méthode est basée sur une logique de flux tiré : on produit ce qui vendu ; le taylorisme correspondant à une logique de flux poussé : on vend ce qui est produit. C’est la commande du client, ou la vente, qui déclenche les opérations de production, en progressant de l’aval vers l’amont : chaque poste commande les composants dont il à besoin au poste situé en amont, ou aux fournisseurs. L’objectif est d’éliminer les stocks (zéro stock). Ce système exige impérativement la réalisation de trois conditions :

- l’élimination des pannes (zéro panne).- le respect des temps (zéro délai).- un contrôle de qualité à tous les stades (zéro défaut).

Il implique également la circulation de l’information de poste à poste en développant le recours à l’ajustement mutuel comme mode de coordination ; ce qui tend à éliminer les supports d’informations écrites, d’où le slogan de « zéro papier ».Lorsqu’elle réussit, l’introduction du juste à temps permet à l’entreprise de réduire de façon drastique les stocks et la durée du cycle de fabrication.

Méthodes de programmation pour la gestion de projet.

Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau, sa gestion précède de l’analyse, de la planification et du contrôle.

1) Analyser, planifier contrôler.C’est par le système de planification que la direction programme l’activité de l’entreprise, la réalisation de ses objectifs, la mise en œuvre de sa stratégie. Le contrôle lui permet de déterminer si les résultats escomptés sont atteints ou non. Ainsi planification et contrôle s’avèrent inséparables.La planification stratégique détermine les objectifs à moyen et long terme puis définit les étapes nécessaires et les moyens à mettre en œuvres pour les atteindre.Le contrôle porte sur les flux financier et/ou physiques, mais aussi sur le comportement humain (évaluation…) et le climat social. Son rôle est double

- mesurer le degré de réalisation des objectifs pour permettre la mise en œuvre d’actions correctrices.

- Sanctionner et motiverCe contrôle est réalisé pas des services ad hoc (contrôle de gestion, contrôle de qualité etc...).

Informations comptables et financières.

INTRODUCTIONL'information financière est aujourd'hui l'un des trois droits fondamentaux de tout actionnaire ou investisseur après le droit de vote et le droit à une rémunération éventuelle.

1) Les rôles des informations comptables et financières des entreprises.

Aujourd'hui, l’information constitue un pouvoir en soi. Cela n’a jamais été aussi vrai, car la communication financière devient une arme et un outil essentiel de développement pour les entreprises. Le marché réclame plus que jamais la maîtrise de la diffusion d’une information spécifique destinée aux investisseurs qui souhaitent

financer, soit par prêts, soit par participation au capital de l’entreprise, à travers le marché des actions en bourse. L’entreprise doit donc utiliser la communication financière afin de :

* gérer et diffuser son image auprès de la communauté financière, la communication financière entre alors dans un dispositif stratégique;

* répondre en temps réel aux situations de crise, courantes dans le milieu financier (rumeurs, O.P.A...), la communication financière s’inscrit alors dans un dispositif tactique.

CONCLUSIONL’accès à l’information financière de base rend obligatoire la publication annuelle de comptes de résultats détaillés d’un tableau d’information sur les principales filiales et de chiffres d’affaires. A cet ensemble est venu s’ajoutées les recommandations facultatives du Conseil National de la Comptabilité pour inciter les investissements.

Informations d’aide à la décision et contrôle de gestion.

I) Informations d’aide à la décision.Il existe trois facteurs qui peuvent apporter des informations d’aide à la décision : les traitements statistiques, les modèles de calcul économique et les logiciels d’aide à la décision.

1) Les traitements statistiques.- Les méthodes de statistiques descriptives facilitent et précisent l’information

(tableaux, graphiques…)- Les méthodes d’échantillonnage nous renseigne sur une population particulière.- Les méthodes probabilistes permettent de faire des prévisions par extrapolation

ou régression.

2) Les modèles de calcul économique.- Les méthodes de calcul de rentabilité d’un investissement éclairent la décision d’investir.- L’analyse marginaliste permet de déterminer un optimum économique.- L’analyse multicritère permet la prise en considération simultanée de plusieurs critères de choix3) Les logiciels d’aide à la décision.

L’ « informatique décisionnelle » permet de traiter un très grand nombre de données stockées dans des bases de données afin d’en construire une synthèse sous forme de tableaux de bord de gestion.

II) Le contrôle de gestion1) Les buts du contrôle de gestion.Le contrôle de gestion doit produire des informations de contrôle, à savoir :

- un chiffrage des objectifs (à partir de prévisions)- une comparaison résultats/objectifs (conformité)- Une évaluation de la mise en œuvre des moyens (efficience, productivité)

2) Les outils du contrôle de gestion.- les plans d’activité.- la comptabilité analytique qui permet un contrôle des coûts.- la gestion budgétaire.- les tableaux de bord qui permettent de suivre le fonctionnement technique, commercial, social et financier de l’entreprise.