Are You suprised ? - Overdoc - Centre de … · Web viewUne bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux mois de stage à l'aide des interviews et des observations

Rapport de stage de conception Essai d’audit social

Chapitre 1 : METHODOLOGIE DE L’AUDIT SOCIAL

La méthodologie de l’audit social prend en compte la spécificité du domaine étudié. La démarche de l’auditeur, comporte en particulier une enquête préliminaire. Elle s’achève par la remise d’un rapport d’audit.

1-1 Caractéristiques de l’audit social :

La spécificité de l’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit général et financier par le domaine étudié et les attentes suscitées.

1-1-1 Evolution des définitions de l’audit social :

Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du domaine étudié et des méthodes adoptées.

L’existence de conceptions différentes de l’Audit social explique que le terme ne soit pas encore normalisé.

Raym et Vatier considèrent que l’audit social est «Un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit financier et comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité.»1

Pierre candou définit l’audit social comme «Une démarche indépendante

et inductive d’observation, d’analyse, dévaluation et de recommandation

reposant sur une des référentiels explicites, d’identifier, dans une première

étape, les points forts et les problèmes induits par l’emploi du personnel, les

contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les

causes des problèmes décelés à en évaluer l’importance et, enfin, à aboutir à la

formation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais

mises en œuvre par l’auditeur»2

Alain Couret et Jacques Igalens proposent la définition suivante : «L’audit

social aura pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les

recommandations de nature à les réduire. »3

1-1-2 Spécificités de l’audit social :1 - Vatier, l’audit social les éditions organisations.2 - P. Candou.Audit social, Vcibert3 - Couret et J. Igalens : Audit social. Pu F 1988

- 1 - Effectué à la CDG


La spécificité de l’audit social se fonde essentiellement sur la nature du

domaine audité, qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques

propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines a une dimension

qualitative qui infléchit la méthodologie et en particulier dans le recueil

d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques.

Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des

informations quantitatives, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques

appartenant au domaine des sciences sociales. Il se différencie ainsi des autres

types d’audit.

1-2 La démarche de l’auditeur :

D’après IGALENS J (*) :Les principales étapes de la démarche sont la

définition du cadre de la mission, l’enquête préliminaire , la préparation du

programme de travail détaillé et la réalisation des travaux de la rédaction du

rapport d’audit.

1-2-1 Cadre de la mission :

L’ordre de mission remis à l’auditeur responsable fixe les caractéristiques

de l’audit à mener selon les trois points suivants :.

Axes principaux :

Un audit de la formation peut avoir les objectifs ci-dessous :

S’assurer qu’il existe en matière de formation un personnel suffisant ;

Apprécier le bon emploi des sommes consacrées à la formation :

Etendue du contrôle :

Il est nécessaire de préciser les limites du champ et les points exclus.

Les méthodes et les moyens :

Les divers types d’audit doivent être précisés : audit de conformité, audit

comptable, audit opérationnel.

*Igalens J « audit des ressources humaines »,édition liaisons 1991



1-2-2 L’organisation de la mission :

A partir du cadre défini par l’ordre de mission, l’auditeur est responsable

de la mise en œuvre de moyens propres à assurer des résultats satisfaisants.

Quatre étapes peuvent être distinguées :

L’enquête préliminaire :

L’auditeur doit se familiariser avec l’activité à contrôler afin de

déterminer les points significatifs du contrôle, élaborer un programme d’audit

adapté, bien répartir son temps et ses efforts.

Etablissement du programme de travail détaillé :

Ce programme précise :

- Les personnes à rencontrer ;

- Les constatations matérielles à effectuer ;

- Les documents à utiliser ;

- La chronologie détaillée des interventions ;

- Le budget temps

Réalisation des travaux

Rédaction du rapport



1-2-3 Les travaux d’audit :

Conformément au programme arrêté, l'auditeur réalise les divers travaux

d'audit.

Parmi les travaux les plus fréquents, il faut mentionner :

L'analyse par diagramme

Le diagramme doit faire ressortir :

- La division des responsabilités pour les opérations à effectuer ;

- La localisation des points d'action, de décision, de contrôle et de

vérification ;

- La description des documents utilisés pour le transfert d'information ou

d'instruction;

- La liaison avec d'autres circuits et les interconnexions.

Par sa représentation symbolique, le diagramme permet mieux qu'une

description rédigée, d'appréhender la complexité des procédures, de mettre en

évidence les sécurités et éventuellement les carences ou les redondances.

Les questionnaires d'audit

Pour mener à bien la collecte des informations, l'auditeur utilise une

batterie de questions.

La forme du questionnaire dépendra des objets de la mission, du module

audité.

L'auditeur dispose parfois de questionnaires standards qu'il adapte aux

caractéristiques de l'entreprise et de la mission. Plus fréquemment, il construit

son questionnaire autour des six familles de question : Quoi ? Qui ? Où ?

Quand ? Combien ? Comment ? Avec, après chaque réponse, une question de

relance : Pourquoi ?

L'ensemble de ces questions décrit d'une façon complète la réalisation

d'une tâche.



L'analyse des documents obligatoires

L'entreprise est tenue de rédiger périodiquement des déclarations et des

rapports sur divers aspects de la GRH.

L'analyse de ces documents doit permettre à l'auditeur de porter un

jugement sur le respect des dispositions applicables. Ces documents peuvent

également fournir des informations nécessaires à la réalisation des missions.

Examen des manuels de procédure et des descriptifs de poste

L'examen des descriptions de poste apporte à l'auditeur des éléments

importants pour apprécier l'efficience de l'organisation et la qualité de

l'information.

L'auditeur utilise les descriptions existantes et contrôle leur validité. En

leur absence, il pratique lui-même les analyses nécessaires à leur élaboration.

Les descriptions de poste ne présentent pas le détail des procédures.

Celles-ci sont décrites dans les manuels.

Ces manuels regroupent l'ensemble des instructions et des notes de service

qu'une personne doit appliquer. L'auditeur intervient à trois niveaux :

- Existence de procédures écrites portant sur les activités du poste;

- Fiabilité des procédures;

- Opérationnalité des procédures.

Par des sondages dans les services, il relève les procédures réelles qui

parfois se substituent aux procédures formelles.

Les enquêtes auprès du personnel

Le traitement des comptes rendus

L'analyse des incidents critiques :

L'auditeur utilise l'arbre des causes pour reconstituer la chaîne causale.

L'arbre des causes permet d'identifier les responsabilités et d'élaborer des

préconisations adaptées.



Parmi les différents travaux, l'auditeur choisit ceux qui sont adaptés à sa

mission.

1-3 L'enquête préliminaire

Selon IGALENS J (*) :Toute mission d'audit impose une enquête

préliminaire pour se familiariser avec l'entreprise et le problème à traiter. Cette

enquête permet d'adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les

points significatifs sur lesquels centrer la mission.

Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans

l'entreprise dépendent de contraintes externes et internes, des choix effectués et

du poids du passé. Il faut, pour une connaissance préalable de l'entité auditée,

identifier les caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et

financières qui ont un impact humain et social. Le bilan social de l'établissement

et de l'entreprise contient une masse importante d'informations.

L'analyse de ce document complète la connaissance préalable de l'entité à

auditer sur le plan des caractéristiques sociales, des politiques passées et du

poids des décisions antérieures. Il est également nécessaire pour comprendre les

politiques sociales de se référer aux choix de sa politique sociale. L'enquête

préliminaire doit permettre d'identifier les axes et orientations mis en œuvre

dans le domaine audité.

De nombreuses règles sont déterminées en dehors de l'entreprise par les

pouvoirs publics ou conventionnellement, entre les organisations

professionnelles patronales auxquelles adhèrent l'entreprise et les syndicats des

salariés.

1-3-1 Connaissance générale de l’entité auditée :

Cette prise de conscience porte sur les caractéristiques techniques,

commerciales et financières. Elle débute par un recueil d'informations générales

et s'achève par la rédaction d'une fiche d'information.* Audit des ressources humaines ; édition liaison 1991



Les informations générales

L'auditeur rassemble les chiffres significatifs, les données historiques et

des informations sur la structure des responsabilités.

Les caractéristiques techniques

Il s'agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur l'organisation du

travail, les conditions physiques de travail, l'aménagement des temps, les

niveaux de qualification, les risques et, plus généralement, l'ensemble des

conditions de vie et de travail des salariés dans l'entreprise.

Une description succincte du cycle de production, des équipements et des

postes de travail est nécessaire. L'auditeur sera particulièrement attentif aux

aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thème de sa mission.

Si, par exemple, la mission concerne la formation, l'analyse des

caractéristiques techniques est entrée sur les qualifications requises pour les

différentes opérations et sur leur évolution à moyen terme. Les perspectives

d'innovations et de mutations technologiques, la transformation des compétences

requises font l'objet d'un intérêt particulier.

Les caractéristiques financières et économiques

Pour élaborer son programme de travail, l'auditeur doit connaître

l'importance des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables et

financiers.

Il s'intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de

connaître les composantes du prix de revient.

Le suivi des charges liées au personnel sur plusieurs années permet à

l'auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.

1-3-2 La stratégie sociale de l’entreprise :

Toute mission d'audit social s'inscrit dans le cadre de la mise en œuvre

d'une stratégie sociale, partie importante de la politique générale de l'entreprise.

L'auditeur, au cours de son enquête préliminaire, doit identifier les

principaux axes de la politique humaine et sociale de l'entreprise.



1-3-3 La réglementation applicable :

La richesse du cadre légal, réglementaire et conventionnel en matière

sociale limite la liberté d'action de l'entreprise. il est donc nécessaire d'identifier

les règles applicables préalablement à toute mission d'audit. cet inventaire doit

être particulièrement minutieux s'il s'agit d'un audit de conformité. Cette

recherche des règles applicables est délicate du fait de la variété des sources :

sources étatiques, sources conventionnelles, autres sources.

1-4 Le rapport d'audit

La réussite de la mission d'audit social repose sur la qualité de

l'information transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l'exploiter.

Cette information est présentée selon diverses modalités. Elle doit

répondre à plusieurs exigences. Sa qualité est essentielle. L'information porte sur

trois points :

- Les travaux effectués, leur finalité et les constatations;

- L'opinion de l'auditeur;

- Les recommandations permettant d'orienter l'action.

La qualité de l'information résulte de la rigueur de la démarche présentée

et de la pertinence et la praticabilité des recommandations. La réussite de l'audit

repose également sur la mise en œuvre effective des recommandations et son

suivi.

cette formule de L.SAWYER traduit l'importance du rapport comme outil

de communication et comme appel à l'action4 :

"L'auditeur doit voir son rapport sous le même angle qu'un vendeur

considère l'occasion qu'il a d'offrir son produit au directeur d'une entreprise :

une ouverture pour une présentation bien répétée, bien conçue et sans faille".

4 - L. SAWYER, la Pratique de l'audit interne, Publi-Union, Paris, 1976, p.393.



Le rapport d'audit social peut revêtir trois formes :

- Rapport intermédiaire;

- Rapport oral;

- Rapport final.

Le rapport final comporte trois parties.

Les réalisations (travaux effectués et constations).

Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est nécessaire

d'apporter au lecteur tous les éléments lui permettant d'apprécier la rigueur, la

portée et les limites des travaux.

L'opinion

C'est le jugement professionnel formulé par l'auditeur. elle repose sur les

constations effectuées. Elle doit être l'expression exacte de ce que pense

l'auditeur, ne comporter que des éléments justifiables et appuyés sur des faits.

Selon Peretti * « Une anomalie mineure n'entraîne pas la formulation

d'une opinion défavorable. Leur multiplication constitue un élément négatif.

L'anomalie majeure empêche d'atteindre l'un des objectifs importants de l'entité.

elle justifie généralement une opinion défavorable.

Une analyse des causes des anomalies est nécessaire. Les causes les plus

souvent identifiées dans les missions d'audit social portent sur les quinze points

suivants :

- Définitions insuffisantes d'objectifs;

- Définitions insuffisantes des responsabilités;

- Absence de guide de procédure et d'instructions adéquates;

- Formation insuffisante du personnel;

- Absence de dispositions propres à garantir le respect des dispositions

légales ou internes;

- Absence de mise à jour et d'actualisation;

- Absence d'affectation d'un personnel suffisant;* Peretti « Gestion des ressources humaines » , vuibert coll entreprise paris



- Absence d'affectation d'un personnel suffisant;

- Absence d'équipement suffisant;

- Absence de coordination;

- Absence de fixation ou de respect des délais;

- Attitude non satisfaisante du personnel;

- Erreurs humaines;

- Absence de fixation de priorité;

- Surveillance insuffisante.

L'analyse des causes permet d'orienter les préconisations.

Les recommandations

Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et aux

opinions. Elle souhaite que ces préconisations permettent d'améliorer la

conformité et l'efficacité des pratiques, la définition et la mise en œuvre des

politiques sociales.

Le rapport de l'auditeur doit donc s'achever sur des recommandations. En

fonction des problèmes soulevés et des difficultés constatées, l'auditeur peut

parfois formuler des propositions opérationnelles : Modification des procédures

existantes, transformation de documents, précisions à apporter dans une

définition de fonction, nouveaux circuits, etc. Ce n'est pas toujours le cas.

Dans de nombreux domaines, l'auditeur se limitera à proposer une

démarche permettant d'aboutir à des recommandations opérationnelles :

organisation d'un groupe de travail, d'une action de formation, recours à un

expert interne ou externe, audits complémentaires. Etc.



Chapitre 2 : Présentation de la CDG

2-1 HISTORIQUE

Juste après l’indépendance, le Maroc se devait de reconstruire son économie sur

de nouvelles bases, avec l’aide de d’hommes prêts à faire face à ce défit.

Ainsi, le 10 février 1959, la CDG voit le jour dans un environnement

interventionniste par le dahir n°1-59-074 du premier chaâbane 1378 (10 février 1959).

Elle est considérée comme l’une des principales entreprises du royaume et aussi l’une

des plus impliquée dans la dynamisation et le développement de l’économie

marocaine.

Il s’agit d’un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie

financière. L’objet majeur est de mobiliser l’épargne au profit de l’investissement.

Ainsi la mission est d’ordre économique : Le législateur fait obligation à certains

déposants institutionnels (CNSS, CEN) de confier à la CDG l’excédent de leur

ressources. La caisse devra donc les placer ou les investir de façon sure et rentable de

telle sorte à contribuer au développement du pays.

Privatisation, déréglementation financière et déréglementation du marché en

général, sont à l’origine de la réévaluation de sa mission.

Nous avons dit avant que la CDG bénéficie de l’autonomie financière,

néanmoins, la liberté d’action de la CDG connaît une limite : Le volume des fonds

propres dont elle dispose dépend de la part des bénéfices prélevés par l’état et du taux

de rémunération des dépôts qui est indexé sur celui des bons de trésor. Telle est la

contrainte qui représenterait un frein éventuel aux ambitions de la caisse.

D’autres arrêtés, dahirs et décrets (1960,1963) ont été légiféré après pour

modifier le dahir de 59 ou bien combler le vide relatif à l’organisation financière et

comptable de la CDG.

Le crédit immobilier et hôtelier (CIH), spécialisé dans le crédit immobilier et le

financement de la construction d’hôtels, est restructuré est devient une filiale de la

CDG.



Dans l’optique de créer un climat favorable à la prospérité et au développement

de l’économie marocaine, la CDG a créé à l’initiative des pouvoirs publics, la société

nationale d’investissement (SNI). Par ailleurs la CDG a joué un rôle moteur dans le

développement touristique du pays en créant un nombre important d’unités hôtelières

sur la cote méditerranéenne.

La période allant de 1973 à 1982, a connu un événement marquant : La

marocanisation des industries et des services. Cette nouvelle orientation a été soutenue

par la marocanisation d’importantes sociétés telles LAFARGE, CIFM.

Le régime collectif d’allocation de retraite (RCAR) fut crée le 4 octobre 1977,

faisant ainsi partie des régimes obligatoires de protection de base au MAROC.

A fin de répondre aux divers besoins exprimés par l’environnement externe, de

nouveaux produits ont émergés (Addamane al filahi) de même de nouveaux métiers

ont surgi tel le métier d’un « trader » qui consiste à gérer le portefeuille obligataire de

la CDG.

Rapport d’activité de la CDG 1983



2-2 Structure de la CDG

1- La direction :

a/ Le directeur général :

Principal ordonnateur, le directeur général de la CDG est nommé par dahir il est

doté de larges pouvoirs lui permettant d’assurer la célérité, la souplesse et l’efficacité

dans la gestion des dépôts confiés à l’établissement.

Il jouit d’une large compétence en matière d’ordonnancement, de nomination, de

délégation, d’emploi de fonds et dans une moindre mesure en matière budgétaire.

b/ Le secrétaire général :

Nommé par décret, il assiste le directeur dans la direction et le remplacement en cas

d’absence.

2- Les organes de contrôle :

a/ La commission de surveillance :

Selon l’article 4 du dahir de création, la commission de surveillance est chargée de

surveiller au nom de l’état le contrôle des opérations de caisse.

En cette qualité d’organe de contrôle, la commission de surveillance est investie des

attributions suivantes :

1- Le suivi de la situation de la caisse et le droit d’être informé de son activité.

2- Le pouvoir de vérification des fonds en caisse et du portefeuille.

3- L’examen préalable du budget administratif de la CDG.

4- Le pouvoir de l’approbation des comptes de l’exercice écoulé.

5- Le pouvoir de présenter à sa majesté le roi, un rapport annuel sur la gestion

financière et l’activité de la caisse.



b/ Le caissier général :

Il a le statut de comptable public, il est nommé par décret ; ses comptes sont soumis

à la juridiction des comptes devant laquelle il prête comme tel serment son entrée en

fonction. Il est chargé :

D’effectuer toutes les opérations de recettes et de dépenses au vu des titres

établis par le directeur général.

De conserver et de garder des deniers déposés entre ses mains à quelques titres

que ce soit.

D’assurer la gestion des valeurs de la caisse.

Il est seul comptable des oppositions et empêchement au paiement ; étant

considérés comme nulles et non avenus toutes saisies-arrêts, oppositions ou

signification faites à des personnes autre que le caissier général.

Il intervient à la demande du directeur général pour effectuer autres opérations

telles que l’exécution de l’ordre de vente ou de souscription aux émissions,

l’exercice des droits d’attribution gratuite des actions.



2-3 L’organisation de la CDG :

La CDG est présidée par le directeur général, il est assisté par le secrétaire général

dont dépendent directement le département comptable, le département informatique, la

direction des ressources humaines et la division des moyens logistiques.

La caisse générale ainsi que la direction des études dépendent du directeur

général. Ce dernier supervise l’activité de plusieurs pôles :

Le pôle d ‘assurance et de prévoyance.

Le pôle des participations et des placements financiers.

Le pôle immobilier et de tourisme.

Le pôle collecte des ressources dont dépendent le département des dépôts et la

direction des consignations.

Le pôle activité de marché.

Voir organigramme page suivante :







2-4 Les principales activités de la CDG :

1-Intervention dans le marché des capitaux :

La CDG est considérée comme un centralisateur de l’épargne. Elle apporte son

soutien au développement économique par sa contribution au financement de

l’économie au travers de l’animation du marché financier et de la promotion de

l’investissement. La structure de l’épargne drainée par la CDG est dominée par les

fonds de la CNSS et la caisse d’épargne nationale (CEN). A eux seuls, c’est deux

déposants, totalisent 71,4% des ressources. Le reliquat est ventilé notamment entre les

fonds de travail, les secrétaires greffiers et les cautionnements et consignations.

Concernant les emplois, la caisse consolide son rôle entant que principal animateur

du marché financier. Le portefeuille à revenus fixes de l’établissement représente la

part du lion de ses emplois. Avec la mise en place de nouveaux instruments tels que

les OPCVM, les titres de créances négociables(TCN) et surtout l’instauration du

marché secondaire des bons de trésor, la CDG est appelée à jouer un rôle très

important pour soutenir le développement de ces nouveaux produits.

Par ailleurs, après avoir mis en place les moyens nécessaires pour contribuer au

démarrage et à l’animation du marché secondaire des instruments de taux, la caisse, en

tant qu 'intermédiaire en valeur du trésor (IVT), a commencé à intervenir sur ce

compartiment à partir du 15/12/96.

La CDG intervient aussi sur le marché des titres à revenus variables, son portefeuille

est à prédominance de titres de placement. Le secteur des sociétés de crédits et de

tourisme constitue la cible préférée de la CDG.

2-La prévoyance sociale et l’assurance :

Au niveau de la prévoyance, le système de « Addamane al hirafi » lancé par la

CNRA et la nord-africaine et internationale d’assurance (CNIA) ( parmi les filiales de

la CDG), couvre actuellement 15 587 commerçants et artisans et donne lieu à un

montant total de primes et de cotisations de l’ordre de 25 milliards de DMS. Suivant la

même stratégie, les deux compagnies continuent de finaliser les différentes prestations

d’assurance que le système « Addamane al bahri ». Par ailleurs, l’activité du régime



collectif d’allocation de retraite(RCAR), connaît une expansion traduite par le niveau

accroissant de ses filiales.

En plus de son activité dans le domaine de la prévoyance, la CDG est présentée dans

le secteur de l’assurance par le biais de la société de réassurance.

3- Investissement, immobiliers et aménagements des zones industrielles :

Conformément à ses orientations stratégique, la CDG poursuit par le biais de ses

filiales, considérées comme des maîtres d'ouvrage délègues , la réalisation de

d’importants programmes à RABAT, CASA et les autres villes. Ces projets concernent

notamment les travaux relatifs à l’aile nord du centre d’affaire du mail central à hay

ryad et le programme de construction de dawliz à Casa.

L’infrastructure constitue en la réalisation du complexe sportif, pour le compte des

F.A.R à la sortie de SALE. D’autres projets très ambitieux portant sur le logement, le

commerce et les bureaux constituent des programmes propres de certaines filiales de la

CDG comme la CGI (La compagnie générale immobilière).

En matière d'aménagement des zones industrielles, la caisse a contribué par des

études techniques relatives à Gzenaya située à Tanger. Ce projet qui se tend sur une

superficie de 130 ha, consiste à réaliser en 4 tranches 495 lots industriels. 740 lots à

usage d’habitat et 22 lots d'équipements.

Les activités de la caisse sont organisées en cinq pôles, chacun correspondant à un

ensemble d'activités cohérentes entre elles :

Activités contenu

Collecte des ressources Gestion des dépôts réglementés et consignation. Gestion pour compte des tiers. Services bancaires de base.

Activité du marché Métiers de placement transactions sur marché financier.

Métiers d'ingénierie financière.

Participations Activité de gestion portefeuille de participations et placements



Assurance, prévoyance Retraite publique ou privée. Assurance vie et corporelle. Réassurance

Immobilier et tourisme Gestion du portefeuille immobilier. Gestion du portefeuille touristique. Aménagement.

Certaines activités, comme l’immobilier et le tourisme connaissent peu de

bouleversement, d’autres, comme celles du marché, ont connu et connaissent des

évolutions significatives, exigeant la mise en place de moyens et de savoir-faire

nouveaux.

Les priorités sont hiérarchisées en fonction de quatre critères :

Conformité des activités aux objectifs des pouvoirs publics.

Perspective de rentabilité et de croissance.

Risques financiers attachés aux activités de la caisse.

Niveau de fonds propres nécessaires au développement de son rôle d’investisseur.

Cependant chaque pôle d’activité a des objectifs précis.



2-5 Rapport d’activité de la CDG pour 2000

1/ Les dépôts :

L’exercice 2000 s’inscrit pour la caisse dans le prolongement de l’exercice

précèdent qui a été marqué par une décélération du rythme de croissance des dépôts.

Le taux de progression s’est établi à 3,3% contre 6,8% et 8,4% respectivement en

1999 et 1998.

Ce ralentissement résulte des deux principales causes déjà enregistrées l’an

dernier, à savoir la tendance baissière des flux de capitalisation, suite à la baisse des

taux d’intérêts et des transferts effectués au profit des OPCVM dédiés aux principaux

déposants. Le montant total transféré en faveur des OPCVM dédiés à la caisse

nationale de sécurité sociale(CNSS) et à la caisse d’épargne nationale (CEN) s’est

élevé à 1.975 MDH.

Par ailleurs, le phénomène d‘érosion de la part de la CNSS et de la CEN dans la

structure des dépôts s’est accentue71% en 1997, cette part est passée à 64,6% en l’an

2000. La CNSS à elle seule, a perdu près de 6 points entre 1997 et 2000, ramenant sa

part dans les dépôts de la caisse de 50,8% à 44,9%. Quant à la CEN, sa part est

passée de 20,1% à 19,6% a fin décembre 2000.

2/ Marché des taux :

Les investissements nets réalisés en bons du trésor par la caisse et ses organismes

gérés sont repartis entre le court terme pour 26,8%, le moyen terme pour 49% et le

long terme pour 24,2%. En tant qu’intermédiaire en valeurs du trésor, la caisse a

réalisé pour son compte propre et pour celui de sa clientèle 6.750MDH sur le marché

primaire contre 4.733MDH l’année dernière. Sa part de marche s’est située à 16,8%

en 1999.

Le volume des opérations réalisées sur le marché secondaire s’est élevé à 141

milliards de dirhams contre 136 milliards de dirhams une année auparavant. Les

opérations fermes ont porté sur 19 milliards de dirhams. Les réalisations nettes du



groupe CDG sur le marché de la dette privée se sont inscrites en baisse par rapport à

l’exercice précèdent en passant de 573MDH à 368MDH.

Ces souscriptions sont ventilées entre les certificats de dépôts pour 160MDH

constitués en totalité des titres BNDE et les bons de sociétés de financement pour

208MDH. Le portefeuille global de la caisse a atteint, en valeur nominale,

25.673MDH, en progression de 7% par rapport à l’exercice précèdent. La part des

actifs émis ou garantis par l’état est passée de 90,6% à 92,6%. Cette évolution traduit

la politique de prudence suivie par la caisse dans l’allocation de ses ressources et de

celle de ses organismes gérés.

3/ Participations et placements :

Concernant les participations et placements hors immobiliers et tourisme, l’année

2000 a été marquée par :

La prise de participation de 8% dans le capital de Meditel, soit l’équivalent de

480MDH.

La participation à l’augmentation du capital du CIH fixe à 2 milliards de dirhams.

Le portefeuille participations (hors immobiliers et tourisme) qui représente désormais

5% du total bilan contre 4% en 1999 s’est élevé, en valeur comptable, à 2.072,5MDH

en augmentation de 64% par rapport à son niveau de 1999.

Les revenus générés par ce portefeuille ont atteint 763,4MDH, en hausse de 86%

par rapport à 1999. Le rendement, sur la base des revenus reçus à fin décembre 2000

est de 5%, soit un niveau sensiblement identique à celui de l’exercice précèdent 4,9%.

Quant au portefeuille placements, sa constitution, en terme de valeur boursière, fait

ressortir la prédominance des titres de sept sociétés relevant de trois secteurs : Les

banques, les sociétés de portefeuilles et la branche «matériaux de construction ». A

elles seules, ces valeurs interviennent pour 80% de ce portefeuille. Sa valorisation

boursière, qui ressort à 2.066MDH pour un coût d’acquisition de 1.716,29MDH, est en

domination de 14,2%. Son poids dans la capitalisation totale de la bourse de

Casablanca est de l’ordre de 1,8%.

Globalement, les transactions n’ont représenté que 0,3% du volume global du

marché en l’an 2000 au lieu de 1% en 1999. Ainsi, la caisse a été très peu active en



bourse en raison du contexte peu favorable et suite à la décision de réduire le risque

sur les actions. Les actions se sont élevées à 81MDH et les ventes ont été quasiment

insignifiantes 1 MDH.

4/ Capital-investissement :

L’intérêt qu’accorde la caisse à la dynamisation de l’investissement l’a amené à

s’intéresser à la promotion du métier de capital-investissement. A cet effet, les

démarches entreprises auprès de la caisse de dépôts et placements du Québec (CDP),

en vue de l’établissement d’un partenariat pour la création d’un fonds de capital-

risque. En effet, une convention a été signée à la fin du mois d’octobre et porte sur la

création d’une structure de capital-investissement. Le fonds sera abondé au démarrage

de 300 MDH, niveau qui est appelé à augmenter pour atteindre 500 MDH. En outre, la

caisse détiendra 40% du capital de la société de gestion. Les structures opérationnelles

sont encours de constitution.

5/ Tourisme :

S’agissant de l’activité touristique, la caisse a procédé au lancement de plusieurs

opérations de rénovation de ses unités hôtelières ; l’objectif étant de les mettre à

niveau dans la perspective soit de les céder, soit de les confier en gestion. Le budget

d’investissement prévu à cet effet est de l’ordre de 393,13 MDH dont près de 56% a

été réalisé au cours de l’exercice 2000.

Dans ce cadre, l’année 2000 a été marquée par la réouverture en septembre de

l’hôtel N’FIS géré désormais sous l’enseigne « Le Méridien n"fis Marrakech ».

Conformément à sa politique de désengagement de la gestion touristique, la caisse a

procédé en l’an 2000 à la signature de deux contrats de gérance libre. Le premier

contrat d’une durée de dix ans est passé avec le groupe LOOK VOYAGE(filiale du

groupe canadien Transat). Il concerne la gestion de l’hôtel ISSIL à Marrakech qui fait

l’objet de travaux de remise en état des chambres et l’extension de sa capacité. Le coût

de cette opération est de l’ordre de 43 MDH. Le second est une reconduction de la

gérance libre liant la caisse au club med et portant sur le club de Ristinga Smir. Les

parties contractantes se sont engagées à rénover ces unités hôtelières. Le coût

prévisionnel de cette rénovation est de 60 MDH dont 40 MDH à la charge du



propriétaire. Enfin, des consultations sont encours en vue de confier la gestion de

l’hôtel JNANE Palace à un groupe de dimension internationale.

6/ Prévoyance sociale :

Sur le plan de la prévoyance, la CNRA a réalisé un chiffre d’affaires, toutes

activités confondues, de 395,70 MDH, en baisse de 8,8% par rapport à l’exercice

précèdent. Cette diminution s’explique notamment par le fléchissement de l’activité

des rentes d‘accidents de circulation qui a connu une accélération de l’exécution des

jugements.

Compte tenu des produits de placement, le chiffre d’affaire global de la CNRA

s’est élevé à 478,34 MDH. Soucieuse de l’extension de la couverture sociale

complémentaire à une population aussi large que possible, la CNRA continue à

prospecter d’autres marchés potentiels. Dans ce cadre, une convention a été

récemment conclue avec l’OCP pour l’affiliation de son personnel au RCAR et au

système RECORD. Cette opération de grande envergure concerne un effectif potentiel

de 26000 affiliés.

Des contrats sont également encours avec d’autres grands organismes, tels que

l’ONE, la RAM et l’administration des douanes, pour l’affiliation de leur personnel au

système record.

Quant au régime collectif d’allocation de retraite, il couvre une population de

218.663 affiliés cotisants, soit environ 10% de la population des affiliés actifs de

l’ensemble des régimes de retraite. Il assure aussi des prestations à 28.768 pensionnés

pour lesquels il a alloué un montant de pensions de 348,33 MDH.

Les cotisations et contributions recouvrées par ce régime se sont élevées à 804,44

MDH, en augmentation de 1,2% par rapport à l’année 1999.

Enfin, le régime a pris toutes les dispositions techniques nécessaires pour intégrer le

personnel de la caisse interne de retraite de l’ONCF. Ce transfert concerne plus de

10.000 agents en activité et plus de 9000 pensionnés.



7/ La réassurance :

L’environnement de la réassurance en 1999 a été peu favorable tant sur le plan

national qu’international. Au cours de 2000, la société centrale de réassurance (SCR) a

enregistré un volume de prime de 1.509,96 MDH en progression de 3,08%. En effet,

les affaires légales atteignent en terme de primes 923,07 MDH, ont marqué un

accroissement de 6,4% alors que les affaires conventionnelles tant marocaines

qu’étrangères, avec un montant de 586,89 MDH ont reculé de 1,7%. Cette baisse est

due aux affaires marocaines facultatives qu’ont diminué de 14,32%. Les affaires

marocaines traitées et les affaires étrangères, pour leur part, ont évolué respectivement

de 6,39% et 9,69%.

En tant que réassureur national, la SCR, investie de missions de régularisation, de

sécurisation du marché marocain d’assurance et de conservation des primes

localement, a absorbé en 1999 environ 69% des besoins de réassurance du marché et

en a conservé pour sa part son propre compte 84,23%.

La SCR a affilié pour la quatrième année consécutive, un résultat excédentaire. Le

résultat net de l’exercice s’est soldé par un bénéfice de 537,49 MDH au lieu de 171,66

MDH en 1999.

Par ailleurs, la convention de 1960 entre l’Etat et la caisse fixant le fonctionnement

de la SCR qui arrive à échéance à fin 2000, a été reconduite pour une période de 5 ans

au lieu de 10 ans précédemment. Cette reconduction devra contribuer d’une part, à la

mise en œuvre d’une politique de réassurance nationale, et d’autre part au

renforcement des structures organisationnelles, techniques et financières de la SRC.

8/ Ressources humaines et organisation :

L’année 2000 a été marquée par ailleurs par la poursuite et la finalisation de deux

chantiers d’une importance primordiale pour l’activité de la caisse.

Ainsi, l’étude visant la refonte des méthodes de recrutement, de gestion de carrière

et de rémunération des ressources humaines a été finalisée. Sa mise en application est

prévue pour le deuxième semestre de l’exercice 2001.



D’un autre coté, le schéma directeur des systèmes d’information a donné lieu à

l’établissement des cahiers des charges détaillés pour chacun des domaines retenus.

Allant de la gestion du portefeuille au pilotage de la trésorerie. La liste des progiciels à

mettre en œuvre a été arrêtée. Ils seront opérationnels progressivement d’ici 2002.

9/ Résultat :

L’exercice 2000 a été marqué par un contrôle fiscal de la caisse, le premier du genre

depuis1986. Il s’est soldé par des redressements que la caisse a contestés dans leur

quasi-totalité.

Le résultat net a atteint 470,29 MDH au lieu de 560,05 l’exercice précédent.



L’audit des Ressources humaines

Introduction :

Les conclusions les plus importantes du diagnostic concernant les

ressources humaines :

Bien que certaines activités doivent être renforcées par l'intégration d'un

personnel qualifié supplémentaire à la (C.D.G), par exemple, dans la division

financière, au pôle participations et au pôle des activités de marché, etc., la

contrainte fondamentale actuelle concerne la capacité de gestion et de

motivation du personnel et non le manque de compétence. Ceci a déjà été

reconnu par la direction générale et par l'audit qui vient d'être fait récemment par

le cabinet Ernest and Young

L'état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein

de plusieurs structures de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à

la gestion et à la motivation du personnel exigent une attention de toute

urgence.

Trois exemples peuvent illustrer la gravité de la situation :

Plusieurs responsables occupant des postes clés ont manifesté leur

intention de quitter l'établissement à la première occasion ;

La non-coopération a atteint en plusieurs cas l'état de blocage

systématique des travaux des autres ;

L'esprit de "clan" empêche toute action constructive de redressement.



Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant

ces deux mois de stage à l'aide des interviews et des observations ne sont

que la conséquence directe de la situation des ressources humaines qui

prévaut. Et si cette situation n'est pas radicalement améliorée, ces

problèmes peuvent persister.



Chapitre 3 : L’audit du recrutement et de la motivation

3-1 Sélection et recrutement du personnel :

3-1-1 Introduction :

La fonction de recrutement est gouvernée par les plans et budgets, eux-mêmes

établis d'après les prévisions des besoins en personnel.

Le recrutement obéit à certains critères, dont l'un des éléments

fondamentaux est la définition de descriptions et profils de postes détaillés,

pour les postes de responsabilités et profils plus succincts pour le personnel

non-cadre.

3-1-2 Responsabilités :

Principes :

Le principe est que les utilisateurs sont responsables de la

définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ainsi que de la

sélection du personnel à recruter et de son affectation.

En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les

candidatures sont centralisées au niveau d'une administration spécialisée,

qui reçoit spontanément des demandes ou les suscite par voie de presse ou

contacts directs lorsque des candidatures spontanées sont reçues en dehors

des compagnes de recrutement, la structure administrative enregistre, classe

et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et en notifie les

utilisateurs potentiels, de façon résumée.

Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit

les premiers entretiens, fait passer les tests d'aptitudes générales ou



techniques souhaitables, accompagne les candidats dans leurs visites aux

responsables. Elle contribue également à la sélection, mais en se limitant à

une appréciation générale sur les motivations compétences techniques.

Quant à la décision finale de recrutement appartiennent à l'utilisateur, c'est

à dire au futur responsable hiérarchique (directeur) du candidat.

Pendant la phase de recueil des candidatures et de sélection, les

structures administratives doivent fournir de manière informelle aux

utilisateurs les informations dont ceux-ci pourraient avoir besoin, en

matière de formation, équivalence de diplômes, classement des candidats

suivant les statuts et dans la grille des salaires , calcul des avantages

sociaux et autre compensations en espèce ou en nature, dont les candidats

pourraient bénéficier.

Après la décision de recrutement, la structure administrative

établit les conditions précises de l'embauche, effectue ou coordonne les

formalités de recrutement et envoie la lettre de recrutement sous la

signature du directeur du personnel ou du directeur général.

Les directions utilisatrices ont la responsabilité de préparer

l'accueil, l'orientation et l'insertion des candidats embauchés. Les

recrutements sont généralement sanctionnés par une période d'essai, de

longueur variable suivant la catégorie de personnel, à la fin de laquelle

l'utilisateur apprécie le stagiaire et recommande ou non son engagement

définitif.



Diagnostic :

Dans l'organisation de recrutement, la CDG manque d'un certain

nombre de moyens et de structures, sans lesquels la fonction ne peut pas

être exercée :

Il n'existe aucune politique de recrutement .

Les prévisions de recrutement sont faites année par année sans

prendre en considération l'évolution des activités de la CDG à moyen

et long terme. Mais surtout absence de planification en terme de

description du poste et du profil. On recrute des personnes à haut

niveau de compétence mais pour des postes opérationnels et non pas

pour des postes de décision et de gestion.

Une grande partie des candidatures passent directement aux

utilisateurs qui n'exploitent pas à fond les possibilités du marché de

l'emploi et dont les décisions de recrutement ne paraissent pas

toujours justifiées faute de critères tels que la description et le profil

des postes, ou faute de tests, etc ;

Un système informel de dérogations s'est développé, par rapport au

statut, de manière à recruter et maintenir certaines spécialistes et

responsables de haut niveau, en les faisant échapper au statut ou en

leur accordant des avantages particuliers hors statut.

Des délais exagérément longs interviennent parfois entre la décision

de recrutement, la constitution du dossier et l'engagement effectif, du

fait de la rigidité du système actuel ;



La division affaire administratives, qui reçoit quelques 30 dossiers

quotidiennement d'offres de services spontanées ne tient plus de

fichier de candidatures.

Du point de vue du marché local de l'emploi, la CDG offre peu

d'avantages, du fait de l'actuel statut du personnel et de la nouvelle

grille de rémunération récemment proposée par le cabinet d'audit

Ernest and Young, d'ou la difficulté d ‘attirer un nombre appréciable

de candidatures valables et de permettre une véritable sélection.

Ceci explique le système de recrutement de la CDG injuste et basé sur l'abus

de pouvoir.

3-1-3 Le recrutement interne :

Principe :

La priorité doit être donnée au recrutement interne, facteur clé,

en vue de :

- Développer des compétences internes et valoriser l'expérience ;

- Maintenir le personnel et le motiver pour faire ses preuves ;

- Créer un esprit de collaboration "esprit-maison"

En général cette priorité devrait être organisée par différents moyens :

Moyens organisationnels et partage de compétences :



Une cellule responsable du développement des ressources

humaines, distincte de la structure administrative gérant le

personnel, suit les carrières des cadres et des titulaires de

postes hiérarchiques, ainsi que la planification de la

formation à long terme.

Information inter-entreprise :

Les campagnes de recrutement et les postes vacants sont

annoncés par voie d'affichage ou dans le bulletin interne de

l'entreprise suffisamment à l'avance pour susciter des

candidatures.

les candidatures internes sont traitées comme celles provenant

de l'extérieur.

Diagnostic :

Or, à la CDG,

-Le recrutement interne n'est pas organisé actuellement faute de concept de

développement et de planification des ressources humaines.

Cela peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des

personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent

souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d'être recrutés

de l'extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un

manque de collaboration.

3-1-4 Appel à la concurrence :



Principes :

Pour certaines catégories de personnel, les campagnes de

recrutement ont lieu une fois par année ; pour d'autres deux ou quatre fois,

à des périodes appropriées.

Pour une liste de poste, qui dépend en général des conditions

locales du marché du travail, les procédures de recrutement proviennent de

l'organisation obligatoire et périodique de concours, confiée à une cellule

chargée du recrutement dans la structure administrative.

Les campagnes de recrutement servent à mettre le maximum de

candidats en concurrence pour un ou des postes déterminés. La structure

administrative effectue ainsi une première sélection et le classement des

candidats retenus avant d'adresser ceux-ci aux utilisateurs responsables

pour interview et sélection définitive.

Diagnostic :

La CDG ne bénéficie pas de meilleures conditions internes de

recrutement à l'heure actuelle. Outre l'imprécision de la

frontière "fonctionnels".

Il n'existe ni politique, ni procédures formelles de

recrutement, indiquant les postes pour lesquels le recrutement

par concours devrait d'ailleurs être obligatoire, ceci se fait

justement sans concours d'embauche pour la CDG dont les



personnes qui viennent passer ce concours n'ont reçu

d'information qu'à travers le bouche à oreille.

(Ceci est donc à l'origine d'un clivage important relevé à la CDG,

où les gens distinguent volontiers les anciens et les hommes de l'ex-

directeur.)

3-1-5 Conclusion et recommandation :

Outre l'établissement de description et de profil des postes, la

CDG devrait, en priorité :

Centraliser toutes les candidatures dans une sous-structure

appropriée. Au plan organisationnel, la fonction de recrutement

devrait être confiée à une unité distincte, dirigée par une personne de

l’entreprise avec quelques années d'expérience dans l'administration

des tests, l'évaluation des qualifications et des besoins.

Cette sous-structure, chargée du recrutement pour l'ensemble de

l'établissement, suivant les besoins des utilisateurs, peut être située dans la

structure administrative chargée de l'organigramme de la société.

La sous-structure chargée du recrutement contrôlerait la

conformité formelle des recrutements aux statuts et au budget et testerait

les conditions du point de vue de leurs motivations et de leurs aptitudes

générales.



Définir une politique et des procédures de recrutement.

Concevoir et organiser le recrutement et la promotion internes,

fondamentaux, si on veut changer l'esprit qui règne actuellement

dans l'établissement ; faire circuler aussi toute l'information

nécessaire sur le développement des activités, les postes vacants et la

création de postes budgétaires.

Assurer un choix rigoureux entre un nombre plus grand de candidats,

par le lancement de campagnes de recrutement centralisées à la sous-

structure à créer.

Concevoir et tenir un fichier de candidatures pour certaines

catégories du personnel et circuler l'information résumée auprès des

utilisateurs potentiels, c'est à dire les directeurs des fonctions.

Suivre les recrutements et essentiellement le rapport entre l'offre, la

demande et les recrutements effectués, pour certaines catégories du

personnel.

Assouplir les formalités d'embauche, de façon à permettre aux

candidats sélectionnés de commencer leur travail aussi rapidement

que possible.

Valoriser la période d'essai, en réévaluant les stagiaires à la fin de

cette période de façon effective avant leur engagement définitif.

Valoriser les stages de conception, et voir s'il y a possibilité de

recruter les meilleurs.



3-2 Motivation, Rémunération et avantages sociaux :

3-2-1 Rémunération :

principes :

Le salaire constitue la contre partie du travail rendu par l’employé. Il dépend

des conditions de travail du poste, de la qualification du titulaire et de et de son

rendement.

Les avantages sociaux sont accordés par les employeurs pour assurer une

stabilité de leurs personnels, un climat social sain, et garantir les employés

contre des risques d’ordre professionnel ou extra-professionnel.

Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de

salaires et des conditions d ‘emploi lui permettant de constituer son potentiel

humain.

Ainsi, la plupart des entreprises offrent :

Des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux compétitifs avec les

entreprises opérant dans le même secteur d’activité.

Une structure des salaires composée d’une partie fixe, correspondant à la

cotation de base du poste à laquelle s’ajoutent différentes majoration de

caractère familial ou social ( ancienneté, allocations de familles, etc. ) , une

partie indemnitaire dépendant de la fonction et, ou des conditions particulières

du travail, et une partie variable liée à la seule évaluation des performances.

Une progression des salaires qui suit également le coût de la vie.

Diagnostic :

L’étude qui a été menée a révélé que :

La progression statutaire des salaires, particulièrement défavorable pour

le personnel non cadre.

Les augmentations de salaire annuelles, qui ne sont pas fondées sur une

évaluation réaliste des performances, l’avancement se fait à l’ancienneté.

Le fait que le salaire de base est établi d’après les diplômes et la

reconstitution de carrière uniquement.(Il semblerait que jusqu’à présent le



ministère de finance ait refusé le rattachement du salaire au poste, par crainte

d’abus)

Des possibilités limitées de promotion, chaque année, du fait de la règle

des quotas et des conditions trop restrictives de changement de catégorie.

La grille des salaires n'a pas été actualisée et les salaires sont loin de

suivre la hausse économique du coût de la vie, particulièrement à Rabat.

(Avant mon départ, une commission travaillait sur la nouvelle grille de

rémunération, basée sur l'évaluation des postes).

La C.D.G. n'est pas compétitive, du point de vue des rémunérations,

(salaires et avantages sociaux) qu'elle peut offrir, par rapport au privé, ni

même à d'autres établissements ou administrations publics telles que l'OCP,

la SCP, l'ONE, voire le ministère de l'équipement. etc.…

Le faible niveau des salaires est "compensé" par divers complémentaires,

allongements injustifiés des missions et déplacement à l'étranger, etc.…,

qui exacerbent les tensions entre l'établissement et les contrôleurs du

ministère des finances.

La commission du statut du personnel travaille actuellement sur

un projet de statut, qui devrait proposer des changements simplificateurs

dans la structure des salaires et une nouvelle grille. D'après les informations

reçues, il viserait également à revaloriser l'emploi indépendamment des

diplômes du titulaire.

La commission a prévu, en effet, de mener une action en trois

étapes, en collaboration avec les directions :

-La codification des différents types d'emplois, par spécialité.



-La fixation d'une fourchette d'évolution dans les postes et les

catégories de personnel correspondantes.

-Etude des liens entre les différentes postes et spécialités.

3-2-2 Avantages sociaux :

Principes :

Les avantages sociaux dépendent largement des conditions

économiques et politiques (équilibre des forces sociales dans l'entreprise et

la nation) et varient largement d'un pays à un autre. Il n'y a pas à

proprement parler de critères-clés dans la pratique internationale de ce

point de vue.

Le système de présentation sociales, cependant, joue un rôle

important dans le maintien du personnel. Il paraît revêtir une grande

importance au Maroc, où les différences de salaires sont faibles d'un

établissement public à l'autre tandis que les avantages sociaux varient

considérablement.

Diagnostic :

La CDG offre un système complet d'avantages sociaux, dans la mesure de

ses moyens financiers actuels, (même si la plupart des employés affirment que

l'établissement peut faire encore mieux, surtout avec sa situation financière

actuelle).

La compétitivité de la CDG dans le domaine du recrutement et du



maintien de son personnel est souvent analysée par comparaison avec d'autres

offices marocains, tels que l'ONE ou l'OCP qui, pour différentes raisons

historiques ou économiques, servent à leurs employés des prestations sociales

beaucoup plus intéressantes et variées, dans les domaines du logement, des

services médicaux et des colonies de vacances, notamment.

Prévoyance :

- La division administrative de la CDG a réalisé des efforts importants pour

assurer la continuité des prestations sociales aux personnels.

- Des actions ont été lancées par la division administrative pour améliorer les

services sociaux rendus au personnel (assurances-maladies, caisse de retraite

et service médical).

- Tout le personnel de la CDG est affilié au régime collectif de retraite et

d’assurance, organisme géré par la CDG elle même, par ce que le dahir

instituant le RCAR stipule que ce régime s’applique obligatoirement au

personnel des établissements publics. Dans ce cadre le personnel peut jouir

de quelques avantages offerts par ce régime, l’exemple du RECORD.

- A l’heure actuelle, les retraites, calculées sur le salaire de base ( qui

représentent seulement 50% à 70% du salaire réel, suivant les catégories de

personnel, sont source d’inquiétude parmi le personnel-cadre ayant dépassé

la quarantaine.

3-2-3 Autres éléments de la motivation :



Principe :

D’autres facteurs jouent également un rôle important dans la motivation du

personnel, et notamment des cadres, à savoir :

Les possibilités de formation par et dans l’entreprise.

L’existence d’un cadre discipliné de travail, avec des règles autoritaires

imposées par les responsables, et reconnaissance des mérites individuels.

Le respect des agents envers leur supérieurs hiérarchiques, en reconnaissant le

principe de (l’homme qu’il faut à la place qu’il faut).

Une évaluation rigoureuse et juste des performances, assortie de sanctions

positives et négatives susceptible de motiver l’ensemble du personnel et sur

laquelle puisse se fonder une planification des carrières à long terme.

Un climat de travail favorable : souplesse des équipes de travail, allégement

de la hiérarchie, accès facile à l’information, concertation et liberté

d’expression, relations de travail informelles, volonté de coopération de la part

de tous, etc.

Un tel climat semble être favorisé, d’une part par l’existence d’organes de

liaison et de coordination (comités, commissions, réunions périodiques par

structure, brainstorming) et, d’autre part, par un effort d’amélioration des

conditions de travail.

Diagnostic :

Outre le manque de compétitivité de l’établissement du point de vue des salaires

et des avantages sociaux, d’autres contraintes internes et externes sembles

contribuer à la démotivation actuelle grave du personnel :

Une insuffisance d’encadrement, combinée à une mauvaise organisation

des compétences existantes et une sous-utilisation de certains personnels



pourtant qualifiés et motivés. S’ajoute à cela les effectifs qui n’ont pas pu

être quantifiés et appréciés dans toutes les sous-structures, il apparaît que

certaines souffrent de pléthore tandis que d’autres arrivent à peine à

absorber leur volume de taches courantes, faute d’une quantité suffisante

de personnel.

La hâte de certaines nominations, qui paraissent avoir été faites sans

tenir compte du principe « l"homme qu’il faut à la place qu’il faut », d’ou

la frustration et la démotivation d’une quantité suffisante de personnel.

L’absence d’une véritable gestion des ressources humaines à long terme

(évaluation des performances et plans de carrière).

Des comportements fâcheux de résistance par inertie ou blocage, en cas

de désaccord, au lieu de rechercher les solutions.

L’existence de nombreux clivages à l’établissement, entraînent la

constitution de clans, les anciens, les groupes et sous-groupes régionaux ;

homme de confiance d’un ministre ou d’une personnalité, etc.

L’incertitude quant au degré de décentralisation des responsabilités :

incertitude quant au partage des taches entre opérationnels et fonctionnels

et absence d’un système formel de délégation de pouvoir, par niveau

hiérarchique.

Quoique de tels clivages puissent être observés dans particulièrement toutes les

entreprises, il semble que ces divisions aient pris une acuité particulière à la

CDG. De nombreux responsables, dans toutes les directions ont déclarés

s’apprêter à quitter l’établissement ou envisagent de le faire à moins

qu’interviennent des changements radicaux dans le bref délai.



3-2-4 Conclusions et recommandations :

Il importe que tous les moyens soient donnés à la CDG, pour mener rapidement

à bien un nouveau projet de motivation, ce qui implique :

La collaboration nécessaire et sincère des responsables, par opposition à leur

désintérêt actuel.

L’étude, en priorité, d’un nouveau système de rémunération simplifié et

approprié aux activités de l’établissement, conçu pour attirer et stabiliser le

personnel compétent.

La définition claire du rôle des délégués du personnel, ainsi que des modalités

de leur intervention dans la vie de l’établissement, y compris leurs rapports avec

la direction.

Une information largement diffusée sur les objectifs de l’organisation et sur les

principes de promotion et de rémunération, de manière à rassurer le personnel et

créer un climat serein.

Nous recommandons également d’autres modifications dans l’organisation :

Envisager un effort de sensibilisation à la gestion des ressources humaines, le

commandement et, surtout, la motivation des hommes ainsi que la dynamique

des groupes. Afin de favoriser le dépassement de certaines attitudes actuelles

négatives et renforcer la motivation.

La création d’une fonction de conception et de mise à jour de l’organisation et

des procédures, dans la cellule qui s’occupe du développement des ressources

humaines.

En vue de donner aux ressources humaines toute l’importance et l’attention

qu’elles exigent dans l’effort actuel d’organisation de la CDG, la création d’une

nouvelle fonction chargée de proposer et planifier le développement des

ressources humaines, rattachée directement à la direction générale, est

recommandée.

Le développement et la planification des carrières, d’une part par l’élaboration

des fiches individuelles de carrière, et d’autre part, l’établissement de filière de



carrières(successions possibles de postes et/ou de compléments de formation), et

le suivi à terme de la planification des carrières.



Chapitre 4 : L’audit de l’évaluation des performances, des

sanctions et de la formation

4-1 Evaluation des performances et développement des

carrières

4-1-1 Evaluation et notation :

Principe :

L’évaluation du personnel, annuelle et parfois bi-annuelle, suivant la catégorie

de personnel, est généralement faite sur la base de plusieurs critères :

Des critères qualificatifs, tels que les critères des mesures des performances

contenus dans des descriptions de postes détaillées ; taches précises, qualité des

services fournis, aptitudes particulières démontrées, ponctualité et fiabilité des

rapports, etc.… Ces critères étant connus préalablement du titulaire de poste et

faisant partie d’un accord entre lui et son supérieur hiérarchique ;

Des critères quantitatifs, tels que des objectifs mesurables définis et acceptés

par l’intéressé, dans le cadre de ses prévisions budgétaires et de l’évaluation

précédente .

Les formulaires d’évaluation sont individuels et comprennent également des

rubriques en vue d’évaluer les aptitudes générales des gens, leur potentiel dans

leur activité présente et d’autres activités possibles, ainsi que des

recommandations en vue d’une formation complémentaire, d’une promotion,

d’un stage sur le terrain, d’un changement d’affectation à plus ou à moins long

terme, etc.

Plusieurs formulaires existent généralement, avec différents critères

d’appréciation, pour le personnel technique, le personnel administratif, cadre et



de maîtrise, employé et ouvriers, suivant les compagnies. Le degré de

sophistication des formulaires varie d ‘une entreprise à l’autre.

Diagnostic :

A la CDG, l’évaluation annuelle des performances est réalisée chaque

automne par les responsables hiérarchiques, à l’initiative de la structure

administrative, sous forme de notation sur 20 points.

Elle est liée à l’évaluation de l’année précédente puisque le nombre de points

accordés chaque année ne doit pas dépasser plus ou moins trois points à la note

accordée l’année précédente.

La notation est liée à la prime de rendement. Celle-ci évolue en fonction de la

note à laquelle correspond un taux en %.

Cependant, les cadres ne sont pas notés ; ils échappent à la notation et dans

leur cas, la prime de rendement est calculée sur une autre base, avec un

pourcentage d’augmentation annuelle variant entre 0 et 3 %.

La promotion, en revanche, n’est pas liée à la notation. Elle a lieu au

printemps : 30% des effectifs peuvent chaque année être promus. Cette

promotion est faite sur proposition de la hiérarchie, par changement de

catégorie ou échelle dans le classement.

Ni la notation ni la promotion ne sont fondées sur des critères pré-établis.

Le système parait extrêmement compliqué, d’après ce que j’ai compris, crée

il y a fort longtemps .

La commission du statut du personnel de la CDG travaille actuellement sur la

grille et la structure des salaires. Le principe est de lier désormais une partie du

salaire à une évaluation réelle des performances.



4-1-2 Organisation de l’évaluation des performances :

Principe :

L’évaluation est, par définition, un processus qui commence au bas de la

pyramide hiérarchique et se poursuit, en montant d’un niveau hiérarchique à

l’autre, jusqu’à la direction générale. Les chefs de services, par exemple,

évaluent leurs collaborateurs puis sont ensuite évalués par leurs supérieurs, etc.

Les fiches d’évaluation sont transmises ainsi au niveau hiérarchique

immédiatement supérieur et ainsi de suite, avec des propositions et des

commentaires. Elles font l’objet d’une discussion d’abord entre l’intéressé et

son supérieur hiérarchique, puis de niveau en niveau, à l’intérieur de chaque

sous-structure.

Au cours de la discussion entre l’intéressé et son supérieur, les performances de

l’année en cours sont analysées et appréciées ainsi que les objectifs arrêtés d’un

commun accord pour l’année à venir. La discussion dans le cadre de

l’évaluation annuelle réaffirme ainsi une sorte de « contrat moral » entre

employé et ses supérieurs, au nom de l’entreprise.

Il importe, pour la motivation générale, que l’évaluation soit faite dans les

délais et de façon aussi impartiale et objective que possible. Il importe aussi

que ses résultats soient consolidés, analysés, justifiés le cas échéant et traduits

immédiatement en mesures concrètes, dans le sens d’une amélioration, du

maintien du statu-quo, de propositions en vue d’une formation ou d’un stage,

de responsabilité accrue, etc.

Les résultats d’évaluation sont consolidés par une structure administrative, puis

exploités par la structure chargée du développement des ressources humaines :

La structure administrative est tout d’abord chargée de recueillir et de

consolider les fiches d’évaluation. Elle en tire la liste des avancements dont



découlent les primes ou les augmentations de salaires pour l’année suivante

et prépare, en collaboration avec la structure financière, l’état prévisionnelle

des augmentations de salaires pour l’année à venir.

L’autre structure, chargée du développement des ressources humaines à long

terme, consolide et traduit les résultats de l’évaluation en besoins

recrutement, programmes de formation, etc. Et fournir des données pour la

planification des ressources humaines à long terme.

Cette structure suit également, de façon permanente, la carrière d’une liste

pré-établie d’individus ou de titulaires de postes hiérarchiques.

L’évaluation annuelle sert donc à deux niveaux et permet d’atteindre plusieurs

objectifs :

D’une part, elle permet de déterminer les avancements et promotions

annuelles,

D’autre part, elle fournit la documentation indispensable au

développement des carrières individuelles des principaux cadres de

l’entreprise et à la planification des ressources humaines.

Enfin, elle fournit les bases de la définition des besoins en

formation.

Un comité de développement des carrières, généralement présidé par le directeur

général, se réunit périodiquement pour mettre à jour les fiches individuelles de

carrières, discuter des évaluations, envisager les différentes filières possibles de

carrière, préparer des nominations et de façon générale, arrêter les orientations

générales annuelles au niveau de l’entreprise, pour la planification et la

budgétisation des ressources humaines.

Certaines dossiers font l’objet suivi trimestriel (par exemple, quand les individus

concernés suivent une formation, sont en stage ou ont été chargés de missions

ponctuelles), tandis que d’autres sont examinés seulement une fois par an.

Les équipes qui animent la structure chargée du développement des ressources

humaines et le comité de développement des carrières, sont restreintes et



composées de quelques spécialistes en ressources humaines qui travaillent en

étroite collaboration avec des cadres opérationnels expérimentés, de manière à

avoir une compréhension parfaite de toutes les activités de l’entreprise et une

juste appréciation de la valeur individuelle, du point de vue de l’entreprise, des

cadres dont les carrières font l’objet d’un suivi.

Un membre du comité de développement des carrières assure la coordination

avec les autorités extérieures concernées également par la formation et le

développement des ressources humaines.

Diagnostic :

A la CDG, le système de notation est inspiré du statut de la fonction publique

et ne permet pas de mesurer véritablement les performances individuelles,

faute de critères pré-établis.

Il ne donne pas lieu à une réelle discussion entre l’intéressé et son supérieur

hiérarchique mais les notations et les promotions proposées sont discutées,

structure par structure.


Comme indiqué plus haut, l’évaluation du personnel doit déboucher sur des

gratifications ou des sanctions appropriées et fonder la promotion et le

développement des ressources humaines.

Les actions prioritaires, dans ce domaine, pour l’établissement apparaissent

être :

La définition d’une politique de développement des ressources humaines

fondée essentiellement sur l’évaluation des performances, avec au plan

organisationnel, la création d’une structure de développement des

ressources humaines pour assurer l’exploitation des fiches d’évaluation

pour le développement des carrières.



La conception d’un système d’évaluation approprié des performances aux

activités actuelles.

L’établissement d’une procédure unique d’évaluation du personnel,

permettant de déterminer les primes à servir et d’identifier les

opportunités de promotion, transfert, recyclage, envoi en formation,

déplacement de personnel, en fonction des performances individuelles.

La définition des critères d’évaluation appropriés, par postes, et leur

inclusion dans les descriptions de postes correspondants, Ainsi que la

conception de formulaire d’évaluation appropriés pour les cadres et pour

les non-cadres.



4-2 SANCTION SANCTION

4-2-1 Introduction :

Dans la Pratique, les sanctions, positives ou négatives, interviennent :

Soit, dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances ;

Soit, ponctuellement, pour des abus ou infractions caractérisées, ou en raison d'actes ou de comportements particulièrement méritants du point de vue de l'entreprise.

4-2-2 Sanctions générales :

Principes :

Dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances les responsables hiérarchiques attribuent une note ou un certain nombre de points auquel correspond une augmentation de salaire ou une prime. Les promotions, changements de postes, mutations, détachements, envois en formation, etc. Sont également proposés dans ce cadre, une fois ou deux par an, suivant les compagnies.

Cependant, en cas de fléchissement significatif dans les performances, de démotivations, d'absence prolongée, ou toutes autres raisons (infractions et sanctions du deuxième type, notamment, au cours de l'exercice écoulé). La direction peut décider d'un avancement nul, voire négatif (encore que certaines conventions collective excluent les pénalités ou la rétrogradation dans le classement). De même, l'évaluation des performances peut entraîner le déplacement d'office, la destitution d'un poste hiérarchique ou la résiliation du contrat de travail.

Si la cotations des postes hiérarchiques correspondent à des fourchette de points, rien n'entrave en général, une progression rapide dans la fourchette correspondant à un poste, jusqu'a l'extrémité supérieure de la fourchette . la rémunérations est alors plafonnée à moins que l'intéressé ne change de poste.



Outre la progression des salaires, d'autres sanctions positives peuvent intervenir en résultat de l'évaluation annuelle des performances, suivant les usages de l'entreprise : inscription à un tableau d'honneur, prime exceptionnelle de mérite, distinction particulière, sur proposition de la hiérarchique.

Enfin, on notera qu'outre l'évaluation annuelle des performances, les entreprises bien organisées procèdent parfois à des évaluations beaucoup plus approfondies de leurs personnels, en cas de restriction ou de création d'activités nouvelles cette évaluation , confiées généralement à des sociétés de services spécialisés, débouchent sur des recommandations en vue de mutation, programmes de formation individualisés transferts et promotions d'agents.

Diagnostic :

D'après les quelques questions que j'ai pu poser sur les quelques personnes travaillant à la CDG, j'ai pu comprendre que :

il est impossible de licencier un agent, sauf pour faute lourde, dûment constatée, et tout licenciement doit être approuvé par les délégués du personnel ;

toute compression de personnel (licenciement économique ou pour abandon d'activité) doit être préalablement soumise à des instances extérieures ;

la pré-retraite, ou retraite proportionnelle n'est possible que dans les cas limités.

la notation ne permet pas de sanctionner réellement les performances. Faut de critères établis, elle varie également en fonction des responsables et introduit des distorsions plutôt que des gratifications justifiées (certains responsables notent « large » , d'autres avec moins d'amplitude).

De façon générale, la place de l'évaluation de performances qu'est un processus de sanction générale, n'est pas comprise au niveau de la gestion des ressources



humaines ou paraît inapplicable du fait de considérations réglementaires ou politiques.

4-2-3 Sanctions ponctuelles :

Principes :

Ce sont les sanctions négatives classiques et traditionnelles, en cas d'abus ou d'infraction. Dans toutes les entreprises, une liste plus ou moins précise et détaillée des infractions et sanctions, figure dans la convention collective et ou le règlement intérieur.

Les infractions considérées concernant les atteintes aux biens, aux personnes, à la discipline et à l'image de manque de l'entreprise. Des procédures précises régient aussi le contrôle des retards et des absences et prévoient des sanctions échelonnées suivant la gravité du manquement. Le pouvoir de sanctionner doit appartenir normalement au seul directeur général, après avis de la hiérarchie.

Cependant un organe de recours existe en général, composé de représentant de la directions, du personnel et éventuellement d'autre instances extérieures, auquel le personnel peut faire appel, à posteriori, en cas de contestation de la sanction.

Dans la plupart des pays, cet organe de recours doit être nécessairement consulté à titre préalable en cas de licenciement par faute grave. Il fournit un avis qui ne lie pas nécessairement le directeur général.



Diagnostic :

A la CDG, la procédure de sanction implique la réunion préalable d'un conseil de discipline (où siègent des représentants de la direction et les délégués du personnel) dès que la sanction dépasse 4 jours de mise à pied. Le recours au conseil de discipline est seulement en cas de faute grave ;

La ponctualité et l'assiduité au travail, les absences et les sorties font l'objet d'un contrôle variable suivant les structures et la division responsable de ce genre de comportement ne maîtrise pas cet aspect de l'organisation du travail est de la discipline en général ;

Enfin, d'un coté des sanctions positives, le statut ne laisse aucune latitude à la direction générale pour accorder des gratifications exceptionnelles ou des distinctions particulières pour des actions ou des performances particulièrement méritantes, dans les opérations.

4-2-4 conclusion et recommandations :

Concernant les sanctions ponctuelles, une plus grande latitude devrait pouvoir sanctionner tous abus automatiquement et récompenser les performances exceptionnelles plus librement ;

Une plus grande rigueur devrait être possible pour le contrôle et le suivi des retards, des absences, des congés non justifiés, etc ;

Il convient que la CDG, envisage une série d'options, compte tenu de son environnement institutionnel et social, qui lui permettrait quand même de déplacer ou de se passer des services d'agents qui ne répondent pas au critère de ''l'homme qu'il faut à la place qu'il faut".



4-3 Formation :

La formation est l'un des moyens-clés du développement et du maintien des ressources humaines dans l'entreprise.

4-3-1 Politique de formation :

Principes :

La formation prend diverses formes, selon ses objectifs :

Donner à un personnel cadre un enseignement approprié, théorique ou pratique, nécessaire à l'exercice d'une fonction ;

Faire acquérir des connaissances générales, techniques linguistiques ou en gestion, à différentes catégories de personnel, pour aider les individus à se développer et s'élever dans la hiérarchie et, en relevant le niveau général du personnel, améliorer la productivité ;

Permettre, dans des cas précis, de réajuster des connaissances et des expériences, afin de les adapter à l'évolution récente des techniques.

Le principe est que la responsabilité de la définition des besoins en formation appartient aux seuls responsables administratifs. D'après leurs plans d'action à moyen et long terme, eux seuls peuvent définir les profils et qualifications requises pour mener leurs opérations à bien, et actualiser leurs besoins dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances.

Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre de leurs plans et budgets annuels, avec la collaboration éventuelle de la structure financière.

La cellule chargée de la planification et du développement des ressources humaines, de son côte, consolide les besoins en formation de l'ensemble du personnel.



Une fois les plans et budgets, de formation approuvés pour l'ensemble de l'entreprise, suivant la procédure en vigueur, la structure chargée de la gestion de la formation les exécutes, en coordonnant la logistique nécessaire : Contacts avec les établissements de formation avec clause de fidélité à l'entreprise, modalités de départ et ordres de mission éventuels, suivi de la notation et de la formation, évaluation des cours et des programmes, réinsertion des stagiaires à leur retour.

Enfin, une commission de formation présidée par le directeur général, existe, avec pour mission d'arrêter la politique de formation de se prononcer sur et de suivre les principales actions de formations dans le centre interne de la société ou à l'extérieur.

Diagnostic :

A la CDG, il n'existe pas de politique globale de formation, pour l'instant et la fonction de formation n'est pas réellement remplie. Cependant, différentes actions de formation sont menées ponctuellement, au tour de quelques grands axes :

C’est le personnel qui se propose lui même à la formation et non pas par besoin ou proposition des structures.

la plupart des personnes affirment avoir fait la même formation pour la troisième fois successive rien que pour échapper à la routine du travail ;

Les programmes de formation proposés ne correspondent pas à un réel besoin. et se limitent pour la plupart dans "le perfectionnement sur l'Excel et Word, que tout le monde maîtrise" ;

Il n'existe pas de commission de formation ni de préoccupation de développement de carrière, de façon générale ;



La responsabilité de la formation est incertaine. la distinction n'a jamais été précisée entre le différentes tâches : Définition des besoins, conception, planification, suivi ou gestion de la formation ;

Une absence complète d'un suivi et d'un contrôle de formation ;

En fait, la formation est l'une des sources de problèmes à la CDG, puisque la priorité est donnée à quelques départements jugés plus importants que d'autres l'exemple du pôle activité de marché ou encore pôle participations ;

La CDG, encourage l'auto formation, puisqu'elle contribue de 50% des frais en cas d'inscription dans un centre de formation de soir, ou école privée.


L'établissement doit, en priorité, définir une politique de formation conforme à ses besoins et planifier le développement de cette activité critique dans le temps.

La création d'une fonction rattachée directement au directeur général, responsable de la conception et de la planification de la formation à long terme, ainsi que des programmes de formation individualisés des cadres et autres postes clés ;

L’établissement devrait également pouvoir envoyer des candidats à l'I.S.C.A.E et l'E.N.C.G. pour des programmes de durée variable, de manière à donner une formation en gestion à des anciens cadres et responsables toujours dans le cadre de plans de carrières et de plan de formation individualisés ;

L’établissement, tout en développant ses propres politiques, stratégie et moyens de formation, devrait obtenir du ministère de l'économie et de finances, le maximum de support et de coordination ;



L’établissement doit également réaliser que la formation permanente est l'un des meilleurs moyens de motiver le personnel et de créer un "esprit-maison". L'aspect "gratification" de la formation n'est pas négligeable et la formation permanente doit être largement accessible ;

Des actions de formations doivent être envisagées à différents niveaux et aussi pour le personnel ancien, à titre de recyclage ou de stimulation. Les anciens se plaignent des privilèges exorbitants des jeunes dans le domaine de formation ;

L’établissement devrait entreprendre une étude dans d'autre établissement du genre public, sur leur politique et moyens de formation, afin d'en tirer des conclusions pertinentes et d'envisager des échanges avec eux ;

Enfin, des séminaires de très haut niveau devraient être organisés, à l'intention

des responsables hiérarchiques en gestion et notamment gestion des ressources

humaines.



En guise de conclusion je peux dire que cette expérience de stage m’a

bien servi pour améliorer mes capacités pratiques.

Certes, je n’ai pas pu appliquer tous les acquis théoriques par manque de

temps, mais je pense que cette conception d’un audit social m’a permis de

toucher de prêt la situation, malheureusement grave et détériorées de la gestion

des ressources humaines au Maroc et surtout dans un organisme public et

administratif tel la CDG. Et ce qui est important dans tout cela c’est d’apporter

des jugements et proposer des recommandations suite à une analyse d’une

situation concrète .

Mais cette expérience a relevé certains problèmes relatifs, notamment, à

l’hostilité de l’organisme quant à la fourniture des informations aidant

l’élaboration de ce travail.

Ce problème est, malheureusement, le cas de la plupart des sociétés

marocaines qui ne veulent pas se doter d’une certaine transparence vis à vis des

stagiaires, ce qui bloque leur volonté d’effectuer un travail complet dans les

meilleures conditions, sachant que ce travail peut être bénéfique aussi bien pour

le stagiaire que pour la société.

Pour terminer, nous espérons que l’afflux des jeunes cadres dotés d’une

mentalité moderne sur le marché de travail pourra améliorer cette situation.



Guide de la fonction personnel, I.F.A.C.I 1982 Igalens J., Audit des ressources humaines, édition liaisons 1991 Igalens J. Peretti J-M, Audit des rémunérations, paris édition :organisation Le Boterf G, du Pouey P, Viallet F, L’audit de la formation

professionnelle, les éditions d’organisation. EGG G. Audit des emplois et gestion prévisionnelle des ressources

humaines, édition d’organisation. Candau P, Audit social, Vuibert, coll gestion paris. Peretti J-M Gestion des ressources humaines, vuibert coll entreprise,

paris.


Documents

Are You suprised ? - Overdoc - Centre de … · Web viewUne bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux mois de stage à l'aide des interviews et des observations