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ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long. Présentation de l’équipe. Segment SPA Nord. PARRAIN. LEADER. Yves Gaubert Responsable pôle finance et BDHF FHF. Benoit Rault Directeur adjoint CH Lannion. ASSISTANT. Daniel Caby DGOS. 1. Sommaire. - PowerPoint PPT Presentation
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ARMEN vague 3Simplification du processus achat - Nord
Livrable long
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Présentation de l’équipe
• Responsable du service achats• CH LensAnnie Barbier
• Responsable des services économiques• Institut Robert Merle d'AubignéAgnès Boy
• AAH• CH QuimperAndré Cosqueric
• Responsable achats• Hôpital Mémorial Saint-LôDominique Durand• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction de la
Logistique et des Equipements• EPSM de l'Agglomération Lilloise
Béatrice François
• Adjoint des cadres• CH GuingampVincent Lahaeye
• Responsable achats• C.H.P.C.Jean-Claude Le Guen
• Directeur des Achats et de la Logistique• Institut de Cancérologie de l'OuestEtienne Le Miere
• Directeur achat et Services éco• CH Blois Maxime Meunier• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction des
Travaux et du Patrimoine• EPSM de l'Agglomération Lilloise
Valérie Mignon
• chef du département « Performance de l’offre »• UGAPStéphane Paporé
• Directrice des achats et de la logistique• CH St. NazaireChristine Pelligand
• Directrice Services éco• Hospices Civils de BeauneMarie Joelle Racine Martin
• AAH• EPSM QuimperLiliane Tanguy
• attaché d'administration hospitalière• CH St. Nazaire Antoine Wallaert
Yves GaubertResponsable pôle finance et BDHF
FHF
PARRAINBenoit Rault
Directeur adjoint CH Lannion
LEADER
Daniel CabyDGOS
ASSISTANT
Segment SPA Nord
2
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
3
Rappel de l’objectif de travail du groupe : simplification du
processus achat ou amélioration?
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
4
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix étapes.
Analyse interne des besoins
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Liquidation, mandatement,
Réception, distribution
Passation des commandes
Analyse externe
Définition de la stratégie achat
Achat: étapes 1 à 5 + 10
Approvisionnement: étapes 6 à 9
1 2 3 4 5 6 7 8
Paiement
Suivi et
évaluation
109
* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012
Processus complet achat-approvisionnement
5
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 6
Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (1/2)
Analyse interne des besoins
• Planification des investissements
• Recensement• Dialogue avec
prescripteurs• Etudes de faisabilité,
audits, définition• Etudes en cout complet
Analyse externe
• Veille technologique et réglementaire
• Connaissance du marché, organisation de
la concurrence• Information sur les
groupements et centrales existants
Définition de la stratégie achat
• Adhésion ou création de groupements de
commande• Recours centrales achat• Choix des procédures
• Allotissement• Formes des marchés• Montage contractuel
• Identification des critères
• Choix des supports de publicité
Analyse des offres, sélection fournisseurs,
notification
• Accueil des candidats• Réception des candidatures et
analyse • Réception des offres, des échantillons, fiches techniques• Essais, visites de sites
• Cotations des offres, choix• Informations aux concurrents
• Notifications• Publications des résultats
• Constitution dossiers marchés• Pièces justificatives Trésor
Rédaction du DCE et publication
• Rédaction documents techniques et administratifs
• Publications• Plateforme de dématérialisation,
• Réponses aux questions
1 2 3
4 5
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (2/2)
7
Passation des commandes
• Distinguer exécution et engagement comptable
• Traitement des demandes internes, délégation, dotations
• Réapprovisionnement des stocks
• Décisions d’exécution
Réception, distribution
• Réceptions, colisage, distributions dans les
services• Lieux de livraison
• Gestion des stocks• Vérifications
• Plateformes logistiques, regroupements de
magasins
Liquidation, mandatement
• Gestion des litiges• Réception des factures• Rapprochements des
pièces • Centralisation des
activités• Vérification Service fait• Validation, délégations
• Mandatement
Suivi et évaluation
• Suivi de la performance du prestataire
• Gestion des révisions• Gestion des durées
• Enquêtes de satisfaction• Suivi dans le cadre des
groupements• Visites contradictoires• Comparatifs des prix
• Avenants• Gestion des défaillances
• Gestion des litiges et imprévus• Suivi des consommations• Préconisations de bonnes
pratiques
Paiement
• Informations aux fournisseurs
• Délais, gestion intérêts moratoires
• Gestion escomptes• Relevés fournisseurs
• Gestion des compléments
• Paiement
6 7 8
109
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 8
Quelques fonctions transverses à l’ensemble du processus
Fonctions transverses
Dématérialisation
Automatisation
Informatisation
Gestion des stocks
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Périmètre : Une seule exclusion prise en compte
9
Travaux en investissement
• peu de rapport avec le processus achat / approvisionnement classique
• Impact très spécifique des travaux en investissement sur le processus
achat / approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10
Pour le CH de Lannion, 63% des ressources du processus sont concentrées sur les phases d’approvisionnement
Analyse externe
Analyse interne des besoins
Définition de la stratégie
achat
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Suivi et évaluation
de performance
, suivi des consommati
ons
Liquidation, mandatement, paiement
Réception, distribution
Passation des
commandes
Achat: étapes 1 à 5 + 9 Approvisionnement: étapes 6 à 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9
7%10% 2% 3% 6% 9%20% 29% 14%
Part des sous-segments dans le processus*
Processus complet
* source: CH Lannion
Part des phases d’approvisionnement : 63% des ETP
Rappel des étapes du processus achat et des moyens qui y sont consacrés
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Focus sur le CH de Beaune: une répartition des ressources liée à la nature des produits / services achetés
11
Analyse externe
Analyse interne des besoins
Définition de la stratégie
achat
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Suivi et évaluation
de performance
, suivi des consommati
ons
Liquidation, mandatement, paiement
Réception, distribution
Passation des
commandes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5%10% 4% 8% 9% 7%23% 19% 17%
0%1% 0% 0% 1% 0%20% 59% 15%
13%14% 4% 17% 24% 0%8% 20% 0%
Achats non médicaux
Pharmacie
Autres achats médicaux
Processus achat
approvisionnement
On observe une part importante des achats non médicaux:58% des ressources. Cela est du au fait que les travaux sont inclus dans les données
relatives aux ETP
Le déséquilibre observé dans la répartition des ressources est plus marqué pour les médicaments et les DM:
94% des ressources sont allouées aux phases d’«approvisionnement » contre 28% pour les autres achats
médicaux58%35%
6%
Répartition des ETP par type de produit acheté
Achats non médicauxPharmacieAutres achats médicaux
Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Focus sur le CH public du Cotentin: La nature de la pharmacie est telle que la partie réception distribution est la plus importante en termes d’ETP
12
Analyse externe
Analyse interne des besoins
Définition de la stratégie
achat
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Suivi et évaluation
de performance
, suivi des consommati
ons
Liquidation, mandatement, paiement
Réception, distribution
Passation des
commandes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4%14% 5% 2% 6% 4%33% 30% 2%
3%12% 14% 3% 13% 4%20% 30% 1%
3,5%13% 9,5% 2,5% 9,5% 4%26,5% 30% 1,5%
Pharmacie –Médicaments
Pharmacie – DMS
Pharmacie (ensemble)
Processus achat
approvisionnement
Part des phases d’«approvisionnement»: 58%
Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Dont 30% pour la seule phase de réception/distribution
(le ratio monte à 33% pour les médicaments)
- Très grand nombre de références - Gestion des péremptions- Distribution nominative
- Sécurisation des produits
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Focus sur le CH de Lens: La nature des travaux/maintenance est telle que les parties analyse interne et suivi sont les plus importantes en termes d’ETP
13
Analyse externe
Analyse interne des besoins
Définition de la stratégie
achat
Suivi et évaluation
de performance
, suivi des consommati
ons
Liquidation, mandatement, paiement
Réception, distribution
Passation des
commandes
1 2 3 7 8 9
3%14% 2% 15% 8% 35%6% 7% 10%
4%18% 2% 8% 6% 33%6% 15% 8%
3,5%16% 2% 11,5% 7% 34%6% 11% 9%
Travaux
Maintenance
Moyenne
Processus achat
approvisionnement
Part des phases d’«approvisionnement»: 26%
La phase « Suivi et évaluation » qui représente en moyenne 34% des ETP alloués au processus achat-appro travaux/maintenance est la phase la plus importante
Cette proportion est 8,5 fois plus importante que pour les produits de santé au CH du Cotentin et près de 4 fois plus importante que pour les autres processus achat (CH de Lannion)
Hors périmètre du groupe - illustration
Rédaction du DCE et publication
4Analyse des
offres, sélection
fournisseurs, notification
5 6
Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
14
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Un préalable incontournable : se connaître
Savoir la structure de ses achats
Etablir sa cartographie
Faire le bilan des moyens consacrés aux différentes phases du processus
15
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 16
L’existence d’une cartographie achat: un signe de maturité de certains établissements sur la stratégie achat
9,805
3,921
0,978
2,079
2,880
1,259
0,682
2,352
3,304
3,233
2,075
2,493
5,984
1,420
1,563
1,249
0,075
0 € 2 000 000 € 4 000 000 € 6 000 000 € 8 000 000 € 10 000 000 € 12 000 000 €
médicament
dispositifs médicaux
travaux, infrastruct. et maintenance
fournitures médicales
prestations médicales
équipements biomédicaux
informatique
achats hôteliers et logistique administrative
logistique
restauration
Energie, Eau
Intérim Médical et paramédical
Décomposition des ACHATS 2011 par famille - CH Saint-Lô et Coutances - (montant cumulé total = 45,3 M€)
fonctionnement
investissement
4 postes représentent 54% des dépenses.
Les achats de Médic. et DM représentent 30% des dépenses. (13,726M€).Les achats de travaux représentent 15% des dépenses (6,962M€).Les achats hôteliers représentent 9% des dépenses (3,601 M€).
Focus sur deux établissements: CH Saint-lô et CoutancesMoins de 25% des établissements du groupe disposent aujourd’hui d’une
cartographie achat.
Cela reste un outil, mais un
point de départ essentiel pour construire sa
stratégie achat
Il s’agit également de la première des sept étapes de la méthodologie du plan d’action achat qui permet à la direction achat de prioriser les segments stratégiques et d’orienter les analyses d’aide à la décision
Remarque
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
CH St Lô seul46%
CH Coutance
s seul22%
grou-pement St Lô - Cou-
tances6%
autres groupe-ments
ré-gionaux
24%UGAP
2%
Typologie des achats CH St Lô et Coutances (2012)
17
Pour un établissement de santé, on distingue différents niveaux de processus achat en fonction des choix de mutualisation
Achat en centrale d’achat
• Processus le plus simple et court
• Peu de ressources allouées au processus
achat
Achat autonome• Processus long et
très consommateur de ressources
• Rédaction de DCE nécessaire à chaque
fois
• Permet un meilleur dialogue en interne
2% des achats
68% des achats
Achat en groupement
• Processus allégé sur les blocs « stratégie
achat » et « rédaction DCE »
• Travail en plus à faire pour le groupement =>
déplacement de la charge
30% des achats
Focus sur les CH de Saint Lô et Coutances
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Près de 19% des commandes ont un montant inférieur au coût de traitement de la commande ce qui montre un fort potentiel d’optimisation
18
0.00%
0.10%
0.20%
0.30%
0.40%
0.50%
0.60%
Dispertion des données en fonc-tion des établissements
Max: 49,5%
Min: 5%
Analyse des données des établissements
Moyenne 19%
*Source: 10 établissements
19% des commandes sont donc inférieures au coût de traitement
de la commande
Cela peut être dus à des spécificités des produits, comme les médicaments génériques ou les nombreux produits hôteliers
au coût peu élevé mais un important potentiel
d’optimisation existe par le regroupement des
commandes
81% des commandes >100€19% des
commandes <100€
Coût de traitement d’une commande = 100€ (une étude au CH de Saint Lô montre que le coût RH est de 90€)
Répartition des commandes en fonction de leur montant
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Analyse de la situation actuelle: on constate un niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus
19
Analyse externe
Définition de la stratégie
achat
Rédaction du DCE
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
DCE et publication
Passation des
commandes
Réception, distribution
Liquidation, mandate-
ment
Suivi et évaluation
Analyse interne des
besoins
Paiement(trésorerie => Hélios)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Maturité dans la dématérialisation des étapes du processus
Bon niveau de dématérialisation, offre adaptée, variée et disponible
Niveau moyen de dématérialisation, quelques outils disponibles (peu adaptés ou trop peu nombreux)
Faible niveau de dématérialisation: offre très faible de logiciels ou inadaptée
• GEF McKesso
n• Business
Objects
… …• Marco• SIS…
• Epicure• Cerbere
• Newac
• GEF McKesso
n• Hospitalis• Hubwoo
PAD• G-stock• Newac
• GEF McKesso
n• Hubwoo
PAD
Hélios
• GEF McKesso
n• Hubwoo
PAD• Business
Objects
Exem
ples
Il reste encore des étapes ou des segments à faire
entrer dans les démarches de dématérialisation.
Mais certaines étapes sont par nature peu propice à la
dématérialisation, ex. définition stratégie
Les établissement n’exploitent pas à plein les
outils disponibles.
L’existence de systèmes d’information métiers facilite
l’analyse des offres, les échanges avec les fournisseurs et les
paiements.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos organisations achat
• Analyse interne des
besoins
•Analyse externe
• Définition de la stratégie
achat
des segments d’achat pour lesquels un dialogue acheteur-prescripteur est organisé en
moyenne
1 2 3
des établissements ont nommés des référents achat dans les services utilisateurs pour faciliter le dialogue acheteur-prescripteur
des établissements disposent ou sont en cours d’élaboration d’une cartographie
achat
des établissements disposent de documents simplifiés d’aide à la définition des besoin
Dialogue acheteur-prescripteur
Définition des besoins
Dialogue acheteur-prescripteur
Cartographie achat
39% 25%
Moins de 2%
52%
- Réunions occasionnelles et peu organisées
- Les démarches formalisées sont souvent limitées à quelques segments
- Des comités achat internes commencent cependant à émerger
- Démarche émergente, peu d’établissements disposent d’une cartographie complète
- La vision budgétaire prédomine encore même dans les directions achat
des segments d’achat font l’objet d’une analyse systématique du marché fournisseur (sourçage, loi de
Pareto, analyse de la valeur,…)
Etude du marché fournisseur
Moins de 10%
Source: échantillon d’établissements 20
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution--approvisionnement notamment concernant l’organisation des commandes
•Rédaction du DCE
• Analyse des offres
•/notification
• Passation des
commandes
•Réception -
distribution
des établissement utilisent un logiciel d’aide à la rédaction du DCE et au
choix des fournisseurs (EPICURE/Marco/SIS,…)
4 5 6
des commandes des établissements sont passées par fax ou par courrier
Points de livraison en moyenne dans les établissements
Rédaction du DCE, notification/choix
Organisation logistique
Commandes
57%
93%
2,5- Les établissements utilisent peu les
facultés ouvertes par les logiciels de GEF pour l’automatisation des commandes
- Les commandes de médicaments/DM sont toutefois plus avancées dans ce domaine
- Il existe souvent un point de livraison distinct pour les produits non médicaux et les produits de santé (médicaments/DM)
- La centralisation des magasins est plus fréquente dans les CHU et grands établissements
des établissements ont mis en place la signature électronique des marchés
Signature électronique
Moins de 2%
7
Source: échantillon d’établissements 21
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation
des établissements déclarent mesurer leurs gains sur achat
des paiements font l’objet d’intérêts moratoires (supérieurs à 50 jours)
Mesure des gainsDélais de paiement
Moins de 1%14%
- Lorsque les gains sur achat sont calculés, ils ne le sont que sur moins de 20% des segments
- Les directions achat qui ont mis en place une démarche systématique de mesure des gains sur tout le périmètre achat sont marginaux
des mandats sont rejetés par la trésorerie
Liquidation-mandatement
Moins de 2%
des marchés sont déclarés infructueux ou sans suite à l’issue d’une première
mise en concurrence
Marchés infructueux
3,5%
des marchés donnent lieu à des contentieux et le nombre de
condamnations est encore plus faible
Sécurité juridique 0,42%
• Liquidation:
• mandateme
nt
• Paiement
• Suivi et
évaluation
8 9 10
Source: échantillon d’établissements 22
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Les moyens humains sont concentrés sur les phases approvisionnement
Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos
organisations achat
Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution-approvisionnement notamment concernant
l’organisation des commandes
Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement
En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation
niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus
La situation actuelle : les constats majeurs
23
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
24
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25
Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 26
BP1: Le gestion des stocks dans les services par le magasin au CH de Guingamp a permis d’économiser 0,5 ETP d’aide soignants et 0,5 ETP d’infirmiers
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Les infirmiers et aides soignants n’interviennent plus dans le processus (gain évalué pour l’établissement : 0,5 ETP AS et 0,5 ETP infirmière)
• Organisation à moyen constant pour le magasin • Le « flashcode » permet d’éviter les erreurs de recensement des
produits• Les lieux de stockage sont rangés et il n’y a plus de rupture de stocks• La fonction logistique est mieux considérée par les soignants• Il n’y a plus de péremption de produits
• Mise en place du logiciel Newac pour la gestion des stocks ( fonctionnant sur wifi et flashcodes permettant le recensement et la préparation des commandes en une seule fois)
• Une dotation de 15 jours est calculée en tenant compte des pics de consommation,
• Les produits sont en stock dans les unités et le magasin approvisionne et range les produits tous les 15 jours (complémentation de dotation)
• Les dotations sont réévaluées en fonction de l’activé
• Achats logistique
• Personnel des unités
• Service logistique
• Périmètre: produits d’entretien, usage unique… • difficultés des soignants pour évaluer et transmettre les besoins au magasin• les locaux de stockage dans les services ne sont pas gérés ni optimisés (surstock, Péremption…)• Intervention des magasins, des infirmiers et des aide soignants dans le processus
Acteurs impliqués
10 % de baisse de
consommation soit – 28 000 €
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 27
BP2: La mise en place du logiciel Gstock pour gestion des produits du laboratoire au CH de Guingamp a permis un gain de temps et une meilleure traçabilité des produits
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Mise en conformité du laboratoire pour la certification
• Les commandes sont saisies directement par le labo
• Traçabilité complète des produits de laboratoires
• Gain de temps pour l’agent du Service achats
• Mise en place du logiciel Gstock
• Le logiciel Gstock permet au laboratoire de passer directement ses commandes auprès des fournisseurs via l’interface Diadirect, suivi des lots et des péremptions.
• Les lots sont réceptionnés grâce aux informations transmises par les fournisseurs
• Laboratoires
• Services informatiques
• Services achats
• Périmètre: fournitures de produits laboratoires• Les commandes étaient saisies par un agent du service achat suite à la demande du labo par
fax ou e-mail• Traçabilité des lots et des péremptions manuels avec risque d’erreurs
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
• Périmètre : Fournitures ateliers (Achats stockés - compte 602)• Il y avait double saisie au niveau du magasin et de la cellule administrative• Pertes dues au changement de machine car mauvaise gestion des stocks
BP3: La commande automatique des fournitures ateliers via le logiciel GEF (de Mc KESSON) a permis à L’EPSM-AL de fluidifier leur gestion et diminuer les stocks
28
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• On passe d’un montant de 120,5K€ à un montant de 95K pour les fournitures d’atelier
• Suppression de la double saisie: gain évalué à une heure par jour en temps agent
• Moins de pertes lors du changement de machine car meilleure gestion des stocks
• Plus d’oublis de commandes
• Nécessité de bien connaître les produits (montant, conditionnement) et les habitudes des fournisseurs (délais de livraison), afin de définir judicieusement la liste des produits concernés ainsi que le seuil minimal de stock par produit.
• Seuil des stocks défini à 90 jours et choix du mode de réapprovisionnement le plus adapté parmi ceux proposés par GEF: «seuil manuel» pour grouper les commandes.
• L'engagement sur les délais de livraison est un des critères d'examen des offres (5 pts)
• Mise en alerte automatique: la commande est générée une fois par semaine tous les vendredis matin pour une livraison dans les 48H ouvrables et la validation de la commande en fonction du montant de la commande par la cellule admin. puis édition du bon qui sera adressé par fax ou mail
• La réception s'effectue au magasin des ateliers et la distribution se fait à la demande des ateliers
• Réajustement des seuils progressifs afin d'atteindre le seuil optimal en fonction des contraintes. Le principe est de conserver, en magasin, l'équivalent de 1 à 2 mois de stock selon le produit.
• Directeur des travaux et du
patrimoine
• Direction des affaires
financières
• magasinier
• Cellule admin.
Acteurs impliqués
Gains de 25,5 K€
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29
Dématérialisation de la commande interne et fournisseur
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30
BP4: La dématérialisation des achats de réactifs de laboratoire au CH public du Cotentin optimise l’organisation tout en produisant des gains achat.
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Gains de temps.• Gestion dynamique des stocks et des commandes : fréquence des
commandes, bon de livraison électronique, traçabilité des produits, gestion des dates de péremption, historique.
• Maîtrise des budgets.• Anticipe la déconcentration de gestion dans le cadre de la mise en place
de pôles.
Estimation1,5 % du périmètre
Effet de levier sur gains achat
• Saisie d’un catalogue commun (produits, prix, marchés) : SAPANET (logiciel qualité du service de biologie) et GEF ont les mêmes informations.
• Envoi des commandes sur le portail de passation du GIE DIAGDIRECT, interfacé avec les fournisseurs du service de biologie.
• Bon de livraison (n° de lot, date péremption) dématérialisé.• Implémentation automatique de la commande dans GEF.• Liquidation de la facture faite par le service économique.
• labo de biologie
• service éco.• service Informatique
• GIE
• Double saisie des commandes : service de biologie et service économique.• Temps perdu lors de la transmission des documents entre les 2 services.• Risque d’erreur, de commande tardive, de rupture de stock.
Acteurs impliqués
sapanet
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP5: La décentralisation des commandes, des livraisons et délégation de budgets de service sur les fournitures de bureau, papier et consommables informatiques aux CH de Saint-Lô et Coutances pour un temps dégagé de 0,5 ETP
31
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Temps administratif dégagé• Suppression du papier sur toute la chaine d’appro• Suppression d’un magasin (Temps magasinier dégagé (0,3 ETP))• Création d’un service reprographie centralisé intersite• Simplification de la liquidation: une simple facture mensuelle
Effet de levier sur gain achat: 20% sur le périmètre
• Définition d’un nouveau processus de commande, dématérialisée, avec les tâches à faible valeur ajoutée externalisées (livraison dans les services)
• Mise en place d’une délégation de budget par service
• Association des acheteurs au processus achat
• Définition d ’un catalogue restreint par service
• Formation des utilisateurs
• Services achats
• Magasin
• Finances
• Tous les services
demandeurs
• Périmètre: Fournitures de bureau, consommables informatique et papier• Temps de gestion important • Produits nombreux pour un enjeu modeste• Circuits logistiques complexes• Circuit interne entièrement sur papier
Acteurs impliqués
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32
BP6: La dématérialisation de la demande des services aux CH de Saint-Lô et Coutances a permis des économies de temps et de papier et a fluidifié le processus
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Evite des déplacements de personnel gain de temps• Economie de papier• Sécurise la traçabilité des demandes • Sécurise les sorties de stock et gain de temps pour le magasinier • Adaptation quotidienne de la fourniture de prestations internes (type blanchisserie) à l’activité
réelle du service
• Mise en place d’un module « demande de service » afin de dématérialiser les demande d’approvisionnement des services
• Mise à disposition de l’outil pour les services afin de leur éviter les impressions et ressaisies (Plan de formation individualisé par service, formation des utilisateurs pour leur permettre de maitriser l’outil, création de catalogues personnalisés)
• Service achats
• Tous les services
demandeurs
• Pharmacie
• Blanchisserie
• Périmètre: Produits stockés en magasin en premier lieu, mais aussi prestations logistiques internes (type blanchisserie)• Le personnel de soin venait déposer ses commandes en magasin• Tout se faisait en version papier avec les risques que cela comporte (traçabilité etc.)• Les services n’avaient pas forcément connaissance de leur consommation, des prix unitaires
etc.Acteurs
impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33
BP7: La mise en place d’une plateforme d’achat/approvisionnement dématérialisée a permis au CH de Lens d’économiser 3 ETP tout en réalisant des économies
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• 5 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC 3 ETP économisés
• Fort accompagnement au changement des méthodes de travail « sans papier »
• Plus de papier utilisé• Liquidation facilitée par le système même si traitement manuel des rejets
et litiges
5 % d’économies par la mise en
place des délégations budgétaires
Effet de levier sur gains achat
• Mise en place de la plateforme de commande internet PAD Ebuy7 ainsi que le module de reporting (MAJ de la BDD des catalogues produits nécessaire)
• Le service demandeur effectue une précommande sur catalogues électroniques, validée par les approvisionneurs en commande, le tout sur la plateforme
• Les magasiniers ou les services (livraisons on-desk) effectuent la réception de la commande sur la plateforme PAD
• Le fournisseur envoie une facture électronique ou papier) qui est rapprochée automatiquement avec émission d’un flux de liquidation automatisé dans la GEF
• Reporting et analyse d’activité sur le périmètre dématérialisé
• Acheteurs et approvisionne
urs• Demandeurs • Magasiniers
• Services réceptionnaire
s• Fournisseurs• Contrôleur de
gestion achat
• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement) peut être étendu à l’intégralité des domaines d’achats (labos,pharmas)
• 8 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC• Toute la phase approvisionnement se faisait en version papier
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34
Utilisation d’outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP8: La mise en place d’un guide de procédure interne pour les marchés MAPA à l’EPSM-AL a permis un gain de temps de gestion et une réduction des délais de travaux
35
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Gain de temps au niveau de certaines étapes de la procédure (publicité, élaboration du DCE)
• Gain de temps au niveau des délais donc gains financiers surtout en matière de travaux
• Décision plus rapide
• Un guide des marchés à procédures adaptées (MAPA), interne à l'EPSM de l'agglomération lilloise, en collaboration avec l'ex DGCCRF, a été rédigé pour préciser les modalités de recours à ce type de marchés au sein de l'établissement.
• Ce guide contient: les seuils, la publicité adaptée, le délai minimum de réponse, la forme du dossier de consultation, le contenu de l’offre de chaque consultant mais aussi du dossier de marche
• Pour cela des seuils ont été fixés au plus près des besoins et les délais réduits au maximum du raisonnable.
• Service Achats
• ex DGCCRF
• Périmètre : fournitures et services (art.29 du CMP) dont le montant est inférieur à 200.000 € HT, services (art.30 du CMP), travaux dont le montant est inférieur à 5.000.000 € HT
• Procédures pas toujours claires pour les acheteurs, des questions pouvaient apparaitre en particulier sur les documents nécessaires ou sur le formalisme
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
BP9: La prise en compte des critères de développement durable dans les procédures d’appel d’offres
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Résultat : d’abord, un gain de performance environnementale et sociale pour les achats dans le respect des obligations du CMP.
• Exemples : objets de marché DD : sièges éco-conçus, papier éco-responsable ; Spécifications techniques dans les CCTP : % de matériaux recyclables, % de personnes en insertion ; Critères d’évaluation DD : performance énergétique, emballages, labels.
L’objectif est d’abord de réaliser un gain qualitatif
dans le respect des obligations du CMP
Effet de levier sur gains achat
• Trois axes : objet du marché intégrant la notion de développement durable, spécifications techniques, critère valorisant le DD. A moduler en fonction de la maturité de chaque marché
• Rechercher le double bénéfice : économique et respect DD (la massification peut absorber la différence entre un produit ordinaire et un produit « DD »)
• Point d’attention : vérifier si l’UGAP ou les groupements ne présentent pas une offre qui permette de respecter les critères de développement durable tout en restant pertinent économiquement.
• Services éco• Cellule
Marchés• Services
Techniques• Service Informatique
• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats
• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE, publication et dépouillement)• Rappel : la prise en compte du développement durable dans les AO n’est pas une option
mais une obligation (Art. 5 du CMP).Acteurs
impliqués
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BP10: L’utilisation du Logiciel Epicure pour l’ensemble des marchés de fournitures au CH de Guingamp a permis de dégager un temps pharmacien important
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Exemple : Pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie, on passe de deux semaines de temps pharmacien à 1,5 journée de temps d’adjoint administratif
• Pharmacien uniquement sollicité pour la partie technique de l’appel d’offres ( gain de temps pour l’analyse)
• Dégager du temps sur la phase 4 et 5 du processus achat permet de redéployer du temps vers des phases à plus forte valeur ajoutée
• Mise en place du logiciel EPICURE• Possibilité, pour l’analyse des besoins, de reprendre l’historique des consommations automatiquement de la GEF • Rédaction du catalogue des besoins dans Epicure• Intégration des offres dématérialisées, classement des offres
automatiques avec tableau complet, notation et sélection des fournisseurs retenus publipostage et édition des rapports d’attribution
• Réintégration des prix marché dans la GEF automatiquement• Pour le suivi et évaluation EPICURE propose un historique des
marchés précédents à chaque campagne pour comparatif des prix.
• Acheteurs
• Service informatique
• Prescripteur
• Prescripteur technique
• Périmètre: Médicament, Dispositifs médicaux, Alimentation, produits d’entretien etc.• Perte de temps pour l’évaluation des besoins • Saisie des offres papiers des fournisseurs dans un tableur (perte de temps, risque d’erreurs)• Perte de temps des professionnels pour l’analyse des offres • Ex : 2 semaines de pharmacien pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38
BP11: L’utilisation de la signature électronique dans le processus achat à l’UGAP a permis de renforcer la sécurité et la contrôle
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Maitrise de l’intégrité des documents et renforce la sécurité de la procédure• Disponibilité des documents de marché pour l’ensemble des utilisateurs autorisés (facilite la consultation et le contrôle lors du règlement, facilite la gestion de l’archivage)• Sur la facturation, permet de contrôler facilement les étapes de contrôle et de rapprochement
commande/facture• Allège le processus de facturation chez les fournisseurs (donc gain potentiel dans les prix)
• Il s’agit d’un véritable projet (pas seulement informatique !)• Mise en place d’un certificat électronique et un outil de signature• Signature et dépôt sur une plateforme accréditée (par exemple PLACE)• Le certificat électronique peut servir à signer d’autres documents de
gestion• Facteur de succès : Accompagnement du changement dans les équipes
pour passer au « sans papier »• Nécessite la mise en œuvre d’outils de gestion des marchés
dématérialisés et de workflow pour en suivre la circulation pendant la phase de constitution.
• Pour la facturation, associée à une facture dématérialisée, allège le traitement des factures et diminue les délais de règlement (facilite la trésorerie des PME)
• Acheteurs
• Cellule marchés
• Fournisseurs
• Contrôleur de gestion achat
• Périmètre : la signature électronique appliquée aux marchés publics mais aussi à la facturation.
• Il est important d’identifier le signataire, son accréditation et de garantir l’intégrité du document.
• L’utilisation de la signature électronique se répand pour les procédures (mais aussi pour la facturation, en particulier chez certains fournisseurs). Depuis le 1er janvier 2012, le pouvoir adjudicateur ne peut plus refuser de recevoir les documents des candidats par voie électronique pour les marchés dont le montant est supérieur ou égal à 90 000 € HT.
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39
Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus achat
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP12: L’utilisation de l’accord cadre multi attributaire pour le marché des fruits et légumes frais a permis au CH de Lannion a permis de mieux travailler l’analyse externe
40
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Réactivité fortement améliorée face à tous les changements• Couverture et conformité maximales du point de vue juridique • Définition des besoins pluriannuelle qui suppose un renforcement de
l’analyse interne et externe • Stimulation continue de la concurrence• La fiabilité des livraison et la conformité des produits sont améliorés• Cette technique a pour intérêt de correspondre au mode de travail des
fournisseurs de fruits et de légumes
• Organisation d’un groupement de commande de 7 établissement pour la passation de l’Accord cadre avec élaboration commune d’un état des besoins contenu sur deux feuilles A4 en conciliant précision et ouverture
• Sélection de trois fournisseurs pour leur inclusion dans l’accord cadre pour une durée de trois ans (prise en compte des exigences sur la qualité des locaux et des circuits et sur la capacité des fournisseurs à maintenir leur niveau de prestation)
• Visite des établissements de candidats pour l’accord cadre et pour les marchés subséquents attribution au meilleur montant de chaque commande
• Signature d’un MS rapide (avant 11 heures)• Elaboration des fiches de non conformité
• Responsables restauration
• Coordonnateu
r du groupement
de commande
• Périmètre : Fruits et légumes frais• Chacun des 7 établissement achetait les fruits et légumes de manière autonome et de
manière bien moins efficace• La livraison des fruits et légumes et parfois même leur qualité pouvait s’avérer problématique
Acteurs impliqués
Gain de 13% la première année de mis en place
pour ces produits
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 41
Mise en place de la carte achat
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 42
BP13: La mise en place de la carte achat au CH de Lannion a permis de libérer du temps de gestion mais aussi de fluidifier le processus achat et responsabiliser les équipes
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Quasi mi temps libéré de la gestion des fournitures de bureau et gardé pour une meilleure organisation du magasin
• Plus de gestion des stocks de ces fournitures, moins de pertes et de péremptions
• Respect des enveloppes et moyenne des commandes très raisonnable : 143€• Visibilité et responsabilité pour l’usage d’une enveloppe précise• Prémices des dotations aux pôles• Part des dépenses de FDB traitée par la carte achat est passée de 45% en
2010 à 33% en 2013 volonté de réduire le champ de ce marché aux produits très courants car parfois il y a risque de sur qualité.
Gains observés
de 16% en moyenne
• Elaboration d’un catalogue des produits les plus consommés sur la base de l’historique des consommations
• Recherche des fournisseurs pratiquant l’exécution des marchés avec carte d’achat
• Consultation réservée à ces fournisseurs (inclure les produits basiques et garder le moyen de consultations pour le besoin spécifique)
• Analyse technique sur la base des produits à plus forte valeur (80/20)• Passation des commandes en ligne par le porteur de carte dans le cadre d’une
enveloppe trimestrielle limitative• Etat mensuel adressé par organisme émetteur de carte et paiement sur cette
base• Mise en place d’un suivi mensuel, semestriel et annuel
• Service éco
• Cadre•
Porteurs de carte
• Magasin
• TPG
• Périmètre: Fournitures de bureau• Peu de temps passé dans les phases amont du processus• Transmission et études des demandes des services sans support ni méthode de contrôle ni
d’appréciation• Encombrement important, gestion erratique des stocks
Acteurs impliqués
Effet de levier sur
gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43
Renforcement de l'analyse interne et externe
II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 44
BP14: La MEP d’un comité logistique a permis au CH de Guingamp de mieux définir son besoin et de réduire son temps de rédaction du DCE en fluidifiant la communication
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Pas de pertes de temps pour réaliser ensuite les achats ou les cahiers des charges • Permet de supprimer les tableaux de recensements précédemment envoyer par le SAA (gain
de temps pour les acheteurs afin de préparer les marchés ou les demandes d’achats ou bien encore la programmation des travaux)
• Les demandes sont plus précises• Améliore le dialogue prescripteur-acheteurs
• Mise en place d’un comité logistique composé des acteurs cités à droite• Le comité logistique rencontre tous les semestres les cadres sup et les
cadres (par pôle) afin de recenser les demandes relatives au périmètre (rencontres de deux ou trois heures)
• Analyse en direct des besoins, pas de saisie par les services de soins des demandes, elles sont recensées lors de ces réunions grâce à un ordinateur potable
• Ces échanges permettent une programmation pluri annuelles des achats et des travaux et facilitent la rédaction des cahiers des charges
• Responsable des achats
• Responsable informatique
• Ingénieur Travaux
• Responsable du service intérieur
• Cadres de pôle
• Périmètre: définition des besoins pour l’équipement non médical, les travaux et l’informatique• Les services de soins saisissaient les demandes d’équipements sur un tableur qui était
envoyé au SAA. • Les demandes souvent imprécises obligeaient les acheteurs à des échanges longs et
compliqués avec les services afin de pouvoir effectuer l’achat le plus juste possible.• Il n’y avait pas de coordination pour les travaux ou l’informatique, c’était fait au fil de l’eau.
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 45
BP15: En amont du lancement, la mise en place systématique d’une fiche de synthèse par marché a permis d’optimiser la stratégie d’achat au CH de Lens
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Gain de temps• Renforcement des phases amont (analyse interne/ externe et stratégie achat) pour: - Capitaliser sur la durée d’un marché- Prioriser les points clé de la stratégie achat en amont- Améliorer l’efficacité du marché
• Mise en place d’une « fiche de lancement marché » par le coordinateur récapitulant les informations importantes relevées pendant le processus amont à la rédaction du cahier des charges à destination des acheteurs.
• Doit servir de support aux échanges entre le coordonnateur et les acheteurs
• Détail du contenu de la fiche:- Nature du marché (durée, montant, révision de prix…)- Informations fournisseur (code, adresse, téléphone…)- Contact fournisseur et contact GCS- Détail des produits (Code produits conditionnement, quantité minimale…)- Catalogue et remise- Infos livraison (montant min, délai livraison, frais de port, pénalités…)- Maintenance (délai, type d’intervention, pénalités…) et garanties- Escompte et pièces jointes
• Acheteurs et approvisionne
ur
• Coordinateur achats
• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS
• Analyses internes et externes très rapides, voire sommaires• Peu de capitalisation de l’expérience dans la durée du marché• Procédures parfois gérées dans l’urgence
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 46
BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Rencontrer les fournisseurs en amont de la procédure de lancement de l’achat (le partenaire en cours et les candidats non retenus de la consultation précédente)
Connaitre l’étendue de leur offre par rapport au besoin Apprécier leur positionnement en matière de « développement durable » Obtenir des offres valorisées, les discuter avant lancement de la consultation
surtout s’il s’agit de procédures n’autorisant pas la négociation.• Obtenir des infos sur les prix obtenus par d’autres établissements, et sur la façon
dont les achats ont été organisés (définition du besoin, critères de jugements des offres, procédures utilisées, difficultés rencontrées au moment de l’analyse des offres)
• Acheteurs /
Prescripteurs
• Habitude de « copier coller » de dossiers de marché au moment des relances de consultation, avec une actualisation des besoins se limitant souvent à l’aspect quantitatif,
• Difficulté à apprécier le « juste prix »,• A l’analyse des offres, certains critères de jugement se révèlent peu pertinents et difficiles à noter,• Risque de mise en concurrence tronquée: des offres irrégulières car présentant un ou des produits
non conformes,• Pas de stratégie achat,
Acteurs impliqués
• Stratégie d’achat définie et mise en place Allotissement effectué en vue de la réalisation d’une véritable concurrence Opportunité d’intégrer de nouveaux produits à travers des options facultatives et/ou
obligatoires plutôt que dans l’offre de base (permet d’élargir le choix et la concurrence) Cahier des charges techniques adapté
• La connaissance des fourchettes de prix donne une indication sur la marge de manœuvre financière pour les procédures d’achats autorisant la négociation,
• Rédaction DCE facilitée
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47
BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation
Périmètre
• Alimentation (CH de Beaune) Introduction de critères de jugement des offres différenciés en fonction des lots (12 barèmes
différents en fonction des lots) Décision de ne pas reconduire les marchés de fruits et légumes frais et de Viande fraiche pour
les relancer sous forme d’accords cadres. Gains attendus: prix et qualité des produits
• Linge hôtelier à usage unique,(CH de Beaune) Après discussion avec les fournisseurs, précisions apportées dans les caractéristiques
techniques des articles demandés (texture et grammage revus en fonction des conditions d’utilisation) Gain d’achats réalisé 30% annuel (4 900 € HT)
• Lits MCO (CH de Beaune) Au terme de rencontres avec des fournisseurs, la décision a été prise de ne pas recourir à une
centrale d’achat pour le renouvellement du parc de lits hospitaliers (gains réalisés 40 000€ HT)
• Produits pharmaceutiques (EPSM Quimper) A l’issue de l’analyse comparative entre les groupements de Morlaix, Brest et Vannes, la
décision a été prise de passer dans le groupement de Brest. Gain réalisé 4% annuel (7 700€ HT)
• Matériel d’entretien (EPSM Quimper) Le renouvellement du marché de groupement de commandes a permis un gain d’achat pour
l’EPSM sur 2 lots (balais rasants/bandeaux et vitrerie) . Gain réalisé 6% (2 600€ TTC)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 48
Renforcement du suivi et de l'évaluation des marchés
II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP17: La MEP d’un processus d’évaluation continue de l’exécution des marchés permet aux CH de Saint-Lô et Coutances d’engager des démarche de progrès avec les fournisseurs et d’acquérir des connaissances pour les futurs marchés
49
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Permet de s’assurer de la bonne exécution des marchés, de suivre les pénalités ou compensations dues et initier des plans de progrès avec les fournisseurs
• Les services sont accompagnés après la mise en œuvre des marchés
• Instauration d’un dialogue continu avec les fournisseurs
• Meilleures connaissances des points d’attention pour le renouvellement des marchés
• Elaboration d’une procédure d’évaluation et des outils à mettre à la disposition des services
• Désignation d’un référent
• Le référent suivi exécution des marchés est en charge de collecter, de synthétiser et d’alerter pour mise en œuvre des plans de progrès
• Utilisation de la base de données acquises pour élaborer nouveau marché
• Référent désigné au
sein du service Achats
• Direction achats
• Utilisateurs
• Gestionnaire achats
concerné
• Périmètre : initié au laboratoire, vocation à s’étendre au secteur biomédical dans un premier temps
• Très peu de suivi institutionnalisé au sein des deux CH• Peu de pénalités appliquées• Peu de capitalisation des connaissances acquises lors du marché
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 50
BP18: La mise en place de fiches A4 récapitulant les particularités d’un marché a permis au CH de Lens de gagner du temps en passant les commandes et d’éviter les erreurs
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Gain de temps• A permis d’évier les erreurs lors de l’exécution
• Mise en place d’une fiche de liaison caractéristiques d’un marché, récapitulant toutes les particularités d’un marché sur un format A4
• Document synthétique de référence permettant de: - vérifier rapidement les conditions prévues aux marchés - joindre l’interlocuteur chez le fournisseur• Elles sont rédigées (et amandées lors des révisions de prix et avenants)
par les acheteurs• Elles sont ensuite classées par portefeuille achat et n° de marché dans
des classeurs à disposition de toute personne ayant besoin de l’information
• Lors de la passation des commandes elles sont consultées
• Acheteurs et approvisionne
ur
• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement)
• Perte de temps dans la passation des commandes • Erreurs lors de l’exécution (délais, tarifs, pénalités…)
Acteurs impliqués
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 51
Renforcement de la stratégie achat
II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP19: Le recours aux groupements d’achat et/ou à l’UGAP permet de simplifier le processus achat et donc rediriger du temps administratif vers des fonctions achat
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Gains en charge sur la procédure et redéploiement possible sur l’exécution
• Simplification sur la passation des commandes• Disponibilité immédiate de l’offre (pas de délai de procédure)• Connaissance a priori des caractéristiques des produits disponibles• Sécurité juridique : pas de risque de recours, de multi-attribution, ni de
problèmes de nomenclatures.
Estimation5 à 10 % de gains achat.
28 M€ (soit 6,8% en moyenne) par l’UGAP en 2013
• Après l’analyse interne et externe des besoins, vérifier si l’offre disponible par les groupements ou par l’UGAP permet de répondre au besoin identifié
• Mettre en œuvre une convention avec la centrale d’achats pour optimiser les gains en fonction des différents domaines de produits
• Vérifier la pertinence économique et fonctionnelle de ces offres, soit en faisant établir des devis, soit en consultant les offres sur les sites internet (Ugap.fr par exemple)
• En cas de recours aux groupements ou à l’UGAP, étudier l’opportunité de redéployer les ressources notamment vers le suivi de l’exécution
• Services éco• Cellule
Marchés• Services
Techniques• Service Informatique• Service
BioMédical
• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats
• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE et publication, passation des
commandes)
Acteurs impliqués
52
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 53
BP20: Le travail sur la stratégie achat menant au choix d’un coût forfait aux CH de Saint-Lô et Coutances a permis un gain de temps important sur l’« approvisionnement »
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Le renforcement de l’analyse interne et externe permet d’améliorer la performance de l’achat et libérer du temps sur les phases « appro »
• Le fournisseur apprécie le choix du coût forfait (engagement de long terme) et le CH également (modèle éco qui finance l’investissement et permet de ne plus financer les stocks)
• La pharmacie ne passe plus les commandes• Le fournisseur livre directement dans les locaux de la dialyse • Le magasin de la pharma n’a plus à recevoir et distribuer ces
commandes• La liquidation est simplifiée: une seule facture mensuelle qui reflète
l’activité du service fidèlement (nombre de séances*coût unitaire forfaitaire)
50K€ par an ainsi que 60K€ de
consommables
• Rencontre fournisseurs afin d’évaluer l’offre commerciale émergente d’un coût forfaitaire « séance de dialyse » pour la mise à disposition des DM consommables et générateurs de dialyse
• Rencontre des services et des médecins pour rechercher • l’adhésion à ce modèle et définir un « package » de DM et en particulier :
- Le % de reins inclus dans le marché qui seront donc captifs. - Isoler le prix du rein hors package
• Services achats
• PH du service• Cadres
• Pharmaciens• Responsables
achats
• Périmètre: DM de dialyse (matériel biomédical – générateur de dialyse- et consommables dont dialyseur)
• La pharmacie passe les commandes de DM dialyse et gère leur distribution dans les services• Liquidation complexe avec des factures parfois éloignées de la réalité de l’activité du service • Le CH finance les stocks• Parc matériel ancien
Acteurs impliqués
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 54
BP21: Le renforcement de l’analyse interne/externe et la MEP d’un stock déporté et aux CH de Saint-Lô et Coutances ont permis de gagner un temps considérable
Résultats sur le processus achat
Constat de départ
Plan d’action
• Augmentation du temps passé à l’analyse interne des besoins avec une implication de tous les acteurs de la chaine : Une sensibilisation des équipes de soins aux coûts, une meilleure évaluation des besoins
• Augmentation du temps passé à l’analyse externe pour optimiser les conditions du marché : une ouverture à la concurrence réussie : deux nouveaux fournisseurs retenus
• Diminution de la sur qualité
Effet de levier: 50% de la
dépense sur ce type de matelas
• Création d’un groupe de travail avec des cadres référents de pôle et médecins référents de la problématique (plaie et escarres)
• Analyse externe développée avec sourcing et rencontres fournisseurs
• Rédaction d’un cahier des clauses particulières en concertation (accord du groupe de travail nécessaire) axé sur deux facteurs d’économie : Un allotissement qui permet de s’affranchir du fournisseur leader sur
l’un des segments de produit Une offre variante qui s’exonère en grande partie des coûts logistiques
• Service Achats
• Services de soins et
praticiens
• Magasin
• Fournisseur
• Périmètre: location de support thérapeutique anti escarre• Analyse externe : un fournisseur leader très implanté• Des tarifs supérieurs aux prix du marché• Une demande médicale croissante, une dépense multipliée par deux en trois ans
Acteurs impliqués
Effet de levier sur gains achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
55
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
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Identification de huit familles d’opportunités
Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution
Dématérialisation de le commande interne et fournisseur
Utilisation d'outils pratiques d'aide à la rédaction et à la passation
Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus
achat
Mise en place de la carte achat Renforcement de l'analyse interne et externe
Renforcement de la stratégie achat Renforcement du suivi et de l'évaluation
1 2
3 4
5 6
7 8
Opportunités relatives au renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
Opportunités relatives à la simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus 56
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Synthèse des opportunités: Simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus
57
Numéro opportunité Intitulé BP Opportunité retenue (possibilité
de regrouper des BP)Gain sur le processus HA
(faible/ moyen/ fort)
Part du périmètre (= nbr
d’étapes concernées)
ES éligibles (en %)
Bilan des enjeux (échelle de 1 à 5)
Effort (échelle de 1 à 5)
1
Commande par les services avec livraisons directes
Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution fort 4 90% 4 2Gestion des stocks dans les services
par le magasin
Automatisation des commandes pour les ateliers
2
Dématérialisation de la demande des services
Dématérialisation de le commande interne et fournisseur fort 3 80% 5 4
Commande en ligne labo pharmacie
Dématérialisation de la chaîne de traitement des commandes et des
factures
3
Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres
et le transferts des résultats
Utilisation d'outils pratiques d'aide à la rédaction et à la passation fort 3 70% 3 2
Guides de procédures internes
Mise en place de la signature électronique
Intégration des perspectives DD
4 Intérêt de l'accord cadres (ex. fruits et légumes)
Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus
achatmoyen 4 70% 2 1
5 Mise en place de la carte achat pour les fournitures de bureau Mise en place de la carte achat moyen 6 90% 2 3
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Synthèse des opportunités: Renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
58
Numéro opportunité Intitulé BP
Opportunité retenue (possibilité de regrouper des
BP)Gain sur le processus HA
(faible/ moyen/ fort)
Part du périmètre (=
étapes concernées)
ES éligibles (en %)
Bilan des enjeux (échelle de 1 à 5)
Effort (échelle de 1 à 5)
6
Création de comités logistiques
Renforcement de l'analyse interne et externe fort 5 60% 4 2Prospection, veille et relation
fournisseur
Fiche de lancement de marché
7
Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie
d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques)
Renforcement de la stratégie achat fort 4 100% 4 3
Arbitrer entre coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait
(fournitures des DM de dialyse + générateurs)
Vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence
8
Mise en place d’une fiche type de suivi du marché
Renforcement du suivi et de l'évaluation moyen 2 80% 3 1
Mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif
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Opportunité 1: optimiser la gestion des stocks et de la distribution
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: commande par les services avec livraisons directes, gestion des stocks dans les services par le magasin, automatisation des
commandes pour les ateliers…Pour cela il faut exploiter les outils mis à notre dispositions dans le systèmes de GEF, instaurer des circuits de commande en ligne, définir des catalogues de commandes
…
Résultat potentiel• On peut attendre des
gains extrêmement importants car c’est un sujet sur lequel il
existe de fortes marges de
progrès
• L’impact sur le processus est
très lourd du fait de la part
importantes d’ETP dédiés à ces étapes du
processus
• Même si des établissements
ont déjà travaillé sur le sujet, de fortes marges de manœuvre
existent.
• De nombreux établissements
n’ont pas encore travaillé sur le
sujet
Efforts
• Pour aborder les premières actions sur le sujet très peu d’efforts sont nécessaires
• Les actions plus avancées requièrent un
peu plus d’efforts
Part des ES concernés
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Opportunité 2: dématérialiser la commande interne et fournisseur
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: dématérialiser la commande des services, commande en ligne labo pharmacie, Dématérialisation de la chaîne de traitement des
commandes et des factures
Résultat potentiel• On peut attendre des
gains extrêmement importants car c’est un sujet sur lequel il
existe de fortes marges de
progrès
• L’impact sur le processus est
très lourd du fait du nombre
d’ETP que cela permet de
dégager pour les replacer
• Même si quelques
établissements ont déjà travaillé sur le sujet, de fortes marges de manœuvre
existent.
• Selon les établissements il
y a plus ou moins à faire sur
le sujet
Efforts
• Cela requiert souvent de former les
utilisateurs et de changer les processus.
• Il faut donc convaincre et réussir à bien
faire utiliser ces outils
Part des ES concernés
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Opportunité 3: utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres et le transferts des résultats, guides de
procédures internes, utilisation de la situation et intégration des perspectives de développement durable
Résultat potentiel
• Résultat sur le processus achat assez important car ce sont des
étapes extrêmement chronophages du processus
• Permet également une amélioration de
la qualité
• Bien qu’un certain nombre
d’établissements aient mis en
place une partie des outils, il y a
des marges d’amélioration
pour tous
Efforts
• Ce sont des outils au gain
immédiat assez simples à mettre
en œuvre
• Seuls des logiciels comme Epicure peuvent nécessiter des
efforts plus importants
Part des ES concernés
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Opportunité 4: utiliser l’accord cadre comme outil de simplification du processus achat
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: utiliser l’accord cadre pour les fruits et légumes ou pour la viande
Pour cela il faut Définition d’une liste de produits simple, les marchés subséquent doivent être inférieurs au seuil de notification obligatoire
Résultat potentiel
• Gains achat escomptés sur les cotations de MIN environ 10
à 13%
• Plus grande fiabilité des
livraisons au plan des
produits, de leurs variété et
état
• Technique qui peut être utilisée par tous du fait de sa simplicité
• Encore assez peu utilisée
Efforts
• Simplicité de mise en œuvre
• Une certaine vigilance est
nécessaire pour la première fois
Part des ES concernés
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Opportunité 5: mettre en place la carte achat
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: mettre en place la carte achat pour les fournitures de bureau
Pour cela il faut recruter un organisme bancaire émetteur de carte (marché de service), impliquer le Trésor Public, sensibiliser de manière détaillée les futurs porteurs de carte sur les délégations qu’ils vont recevoir et identifier des produits à inscrire dans le catalogue ouvert
Résultat potentiel• Rapidité de
livraison• Responsabilisati
on des acteurs• Respect des
enveloppes• Fiabilité des
commandes• Allègement de la
gestion des stocks
• Gain financier escompté
environ 20% sur les coûts d’achat
• Très peu d’exemples
significatifs de mise en place
de la carte achat
• Peut être mis en place au
moins pour une partie des
fournitures dans quasiment tous
les établissements
Efforts
• C’est le vecteur aux délégations de gestion aux
pôles
• Phase de préparation
interne importante avec en particulier de la formation et
un fort travail de conviction à
réaliser
Part des ES concernés
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Opportunité 6: renforcer l'analyse interne et externe
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: création de comités logistiques, prospection, veille et relation fournisseur, fiche de lancement de marché…
Pour cela il faut prendre conscience que tout commence à la notification du marché; mettre en place les circuits de vérifications et d’évaluation prévus aux marchés…et organiser la veille technologique et prendre l’habitude de rencontrer en amont les fournisseurs
Résultat potentiel• Ce sont des étapes clé du
processus pour lesquelles trop
peu de ressources sont
consacrées
• Le renforcement de
ces activités permet de fluidifier le
processus tout en induisant de forts gains sur les marchés
• Ces sujets ont déjà été abordés
au moins en partie par un
certain nombre d’établissements
• Cependant, renforcer ces étapes reste
possible pour un grand nombre
d’établissements
Efforts
• En ce qui concerne le
renforcement de l’analyse interne et la meilleure communication
acheteur prescripteur,
aucune difficulté majeure
• Le sourcage fournisseur peut être plus difficile
Part des ES concernés
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Opportunité 7: renforcer la stratégie achat
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques), arbitrer entre
coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait (fournitures des DM de dialyse + générateurs), vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence
Résultat potentiel
• Peut permettre de réaliser des gains de temps assez forts (et
donc de replacer des ETP)
• Impact fort sur un certain
nombre d’étapes du processus
• Permet un fort effet de levier
sur gains achat
• Tous les établissements
ont une stratégie achat
mais elle est optimisable
dans beaucoup de cas, on peut
toujours la travailler
Efforts
• Multitude d’éléments à prendre en
compte
• Certaines améliorations
sont assez simples,
d’autres sont plus complexes
Part des ES concernés
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Opportunité 8: renforcer le suivi et l’évaluation
Etapes concernées 21 3 4 5 96 7 8 10
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Conditions de mise en œuvreExemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une fiche type de suivi du marché, mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif
Résultat potentiel
• Ce sont des activités qui
permettent de créer beaucoup de valeur et de
simplifier les marchés qui
suivront
• Elles dégagent donc des
ressources pour les années suivantes
• Phase très sommaire dans
beaucoup d’établissements
• Gros potentiel sur le
développement de cette phase
Efforts
• Finalement très simple à mettre
en œuvre
• La principale difficulté réside dans le fait de dégager des ETP pour les dédier à cette
étape du processus
Part des ES concernés
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Sommaire
67
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Matrice enjeux/efforts
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0tan28a566028 0tan29a566029 0tan1a56601 0tan2a56602 0tan3a56603 0tan4a566040tan28a566028
0tan29a566029
0tan1a56601
0tan2a56602
0tan3a56603
0tan4a56604
Effort = Accessibilité et temps
Enje
u =
ETP
Gag
nés
/ flu
idifi
catio
n du
pro
cess
us /
gain
s ré
a-lis
és
Ex: Gestion des stocks dans les services par magasin
NuméroOpportunités: Simplification des
phases d’exécution et d’approvisionnement du
processus
1 Optimiser la gestion des stocks et la distribution
2 Dématérialiser la commande interne et fournisseur
3 Utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation
4Utiliser l’accord-cadre comme
outil de simplification du processus achat
5 Mettre en place la carte achat
NuméroOpportunités: Renforcement des
phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus
6 Renforcer l'analyse interne et externe
7 Renforcer la stratégie achat
8 Renforcer le suivi et l'évaluation des marchés
1
2
6
8
4 5
3
7
Ex: Mettre en place les
livraisons directes dans les services
Carte achat
Ex: Dématérialisation chaîne de commande
Ex: Mise en place de la signature
électronique
Accord cadre
Ex: Mise en place
processus évaluation qualitatif
Ex: Vérifier offres disponibles
centrale achat
Ex: Fiche de lancement
marché
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Sommaire
69
Présentation du périmètre et cartographie des dépenses
Analyse de la situation actuelle
Bonnes Pratiques
Opportunités
Matrice enjeux-efforts
Conclusion
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Messages de conclusion
70
Faire des gains de simplification pour réinvestir les moyens sur les phases à forts enjeux et surtout dans les étapes de la stratégie achat
La mise en œuvre des moyens suppose une vraie volonté politique et l’implication des chefs d’Etablissements
Savoir adopter la politique des petits pas
Rechercher l’efficacité dans la simplicité
Savoir définir des priorités dans le choix des actions à mener
Les moyens techniques sont à notre disposition et majoritairement à notre portée
« Yes we can » B. Obama
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Remerciements
71
CH LensInstitut Robert Merle d'Aubigné (centre de
rééducation)
CH Quimper
Hôpital Mémorial Saint-Lô
EPSM de l'Agglomératio
n Lilloise
CH Guingamp C.H.P.C.
Institut de Cancérologie
de l'Ouest
CH Blois UGAP CH St Nazaire
Hospices Civils de Beaune
CH Lannion
EPSM Quimper
CH St Nazaire
Equipe PHARE
Parrain – Yves Gaubert