Attractivité des entreprises low-costrfg.lavoisier.edpsciences.org/articles/lvrfg/pdf/2017/05/rfg00159.pdf · Attractivité des entreprises low-cost Le rôle du capital-marque employeur

DOI: 10

DO S S I E R
LAÏLA BENRAISS-NOAILLESIAE de Bordeaux, Laboratoire IRGO
CATHERINE VIOT
Université Claude Bernard Lyon1, Laboratoire SAF
Attractivité desentreprises low-cost
Le rôle du capital-marque employeur
Cette recherche s’intéresse aux effets du capital-marqueemployeur (CME) sur l’attractivité organisationnelle (AO). LeCME reflète la valeur de la marque employeur en tant qu’actifintangible. La valeur perceptuelle du CME est multidimension-nelle (valeur intérêt, sociale, économique, etc.). La questioncentrale est de savoir si les leviers de l’AO diffèrent selon lapropension à accepter un emploi dans une entreprise dite low-cost. Une étude montre que cette propension dépend desattributs recherchés chez un employeur. Pour ceux qui sontprêts à accepter un tel emploi, l’AO résulte de la valeur intérêt,alors que ceux qui rejettent cette possibilité recherchent lavaleur sociale et la valeur économique.

.3166/rfg.2017.00159 © 2017 Lavoisier

http://dx.doi.org/10.3166/rfg.2017.00159

90 Revue française de gestion – N° 266/2017

Le principe du low-cost réside dansla proposition d’offres dénuées desophistication à des prix durable-

ment avantageux, grâce à une réductionsignificative du coût de revient (Coutelle-Brillet et Rivière, 2014, p. 68). Alors que lesrecherches portant sur low-cost (désormaisLC), dans un contexte de consommationde biens et de services, se sont étofféesces dernières années (Coutelle-Brillet etRivière, 2014 ; Lin et Huang, 2015 ;Rajaguru, 2016, etc.), celles reliant le LCau marketing des ressources humaines(marketing RH) sont relativement rares.Elles avaient pourtant suscité un certainintérêt au milieu des années 2000, avec unnuméro spécial de la revue EuropeanManagement Journal (2006, vol. 24, n° 5).Cet article, qui étudie les effets du capital-marque employeur sur l’attractivité organi-sationnelle (AO), prend en considération lapropension d’un candidat potentiel à accep-ter une offre d’emploi dans une entrepriseayant mis en œuvre une stratégie LC.Il apporte ainsi de nouvelles connaissancessur l’AO des marques positionnées LC.La marque employeur (ME) définie dansles années 1990 comme « l’ensemble desbénéfices fonctionnels, économiques etpsychologiques fournis par l’emploi etpermettant d’identifier l’entreprise en tantqu’employeur » (Ambler et Barrow, 1996, p.187), peut être envisagée comme un capitalimmatériel, dénommé alors capital-marqueemployeur (CME). Le CME est lui-mêmedéfini comme « les éléments d’actif et depassif liés à la marque employeur, à son nomet sa symbolique qui s’ajoutent (ou sesoustraient) à la valeur fournie par une

1. Une centaine de publications entre 1996 et 2014 (cf. Viotréalisée le 3 novembre 2016, renvoie vers 288 publications

organisation à ses employés » (Ewing et al.,2002, p. 14). La ME connaît depuis lors unengouement partagé tant par les chercheurs1

que par les praticiens. Comme le soulignentPanczuk et Point (2008, p. 1), laME relèvedumarketing RH, démarche qui a d’ores et déjàimprégné les pratiques organisationnelles.Face à la généralisation des servicespositionnés LC, s’interroger sur le CMEet sur l’attractivité des entreprises qui ontopté pour cette stratégie, présente un intérêtà la fois théorique et managérial. Sur le planthéorique, les recherches reliant CME et AOne permettent pas d’identifier quels élé-ments du CME sont source d’attractivité. Ilest donc proposé d’identifier les leviers del’AO selon que le candidat accepte ou nonune offre d’emploi émanant d’une entre-prise positionnée LC. L’intérêt managérialde cet article réside dans la compréhensiondes attributs de la ME qui attirent les jeunescandidats vers une entreprise dite LC. Celapeut aider la direction des ressourceshumaines et les gestionnaires de la MEdans la définition de leur stratégie decommunication.L’objectif de cet article est de revisiter lethème désormais classique, en marketingRH, de l’attractivité d’une organisation entant qu’employeur. L’approche retenue danscet article est originale à plusieurs titres. Enpremier lieu, elle tend à mettre en lumièreles dimensions du CME qui contribuent àrendre une organisation attractive. Laplupart des études reliant le CME et l’AOrecourent à une approche globale du CMEsans distinguer les différentes sources devaleur qui le composent (Lievens etHighhouse, 2003 ; Lemmink et al., 2003).

et Benraiss-Noailles, 2014). Une requête dans EBSCO,académiques.

Attractivité des entreprises low-cost 91

L’utilisation d’une échelle multidimension-nelle du CME (Berthon et al., 2005),reflétant cinq catégories de valeur (valeurintérêt, sociale, économique, de développe-ment et application des connaissances)permettra d’identifier de manière préciseles déterminants de l’AO. Ce premierobjectif présente donc un intérêt à la foisthéorique – une meilleure connaissancedes déterminants de l’AO – et managérialpuisque les organisations pourront identifierles facteurs permettant d’améliorer leurattractivité en tant qu’employeur. Le secondobjectif est tout autant important puisqu’ils’agit d’introduire les entreprises dites LCdans le schéma reliant le CME et l’AO.Cette prise en compte est faite par la mesurede l’intention des répondants d’accepterune offre d’emploi proposée par uneentreprise positionnée LC. Cette démarchedevrait permettre d’identifier les dimensionsdu CME jugées importantes, chez unemployeur, parmi les candidats qui ontl’intention d’accepter ou, au contraire derefuser, ce type d’emploi. D’un point de vuethéorique, cette recherche devrait débouchersur l’identification de leviers spécifiques del’AO des entreprises dites LC, un apport quiprésente également un intérêt managérialcertain, notamment pour le recrutement dejeunes diplômés dans de telles entreprises.La question sous-jacente est de savoir si leséléments du CME jugés importants par lescandidats qui envisagent d’accepter uneoffre d’emploi dans une entreprise LC,diffèrent par rapport à ceux qui n’envisagentpas ce type d’emploi.Pour répondre à cette question, dans unpremier temps, seront présentés les notionsde stratégie LC, les concepts de ME et deCME ainsi que les recherches reliant le LCet le marketing RH. Cette première partie

sera suivie par la présentation d’une étudeempirique dont les résultats feront l’objetd’une discussion.

I – LE LOW-COST, UNESTRATÉGIE AVANT TOUT

Les recherches reliant le LC et les ressour-ces humaines sont peu nombreuses. Avantde les présenter, il convient de rappeler cequi caractérise une stratégie LC. Si laquestion du LC a été peu étudiée par leschercheurs en ressources humaines, elle a enrevanche fait l’objet de nombreuses recher-ches en marketing. Une incursion dans lechamp du marketing permet de souligner lesrésultats qui pourraient intéresser le champdes ressources humaines (encadré ci-après).

1. Caractéristiques de la stratégielow-cost

Lendrevie et Lévy (2013, p. 1085) consi-dèrent le LC comme une « stratégie d’en-treprise consistant à proposer une offreréduite à l’essentiel, mais de qualité, à unprix de vente très bas, grâce à une réductiondrastique des coûts de toute nature ». Le LCest donc essentiellement un modèle écono-mique spécifique reposant sur la réductiondes coûts. Dans le cas des compagniesaériennes, l’écart de coûts entre les compa-gnies classiques et les compagnies LC estestimé à 43 % (Harvey et Turnbull, 2006).Mais le LC n’est pas synonyme de qualitémédiocre. Dans le cas des stratégies LC, « laproposition de valeur est réduite à ce que leclient juge essentiel (différenciation par lebas) avec, en contrepartie, une diminutiontrès substantielle du prix » (Lendrevie etLévy, 2013 ; p. 699). Ce que ces auteursqualifient de « différenciation par le bas »,

LOW-COST ET MARKETING, QUELLES LECONSEN TIRER POUR LE MARKETING RH ?

Dans les recherches reliant la stratégie LC et le marketing, deux axes semblent présenter un

intérêt pour le marketing RH. Le premier s’intéresse à la valeur perçue de l’offre, alors que le

second met l’accent sur le rôle crucial du personnel en contact avec le client.

Relevant du premier axe, les travaux de Coutelle-Brillet et Rivière (2014) mettent au jour une

certaine ambivalence dans la valeur perçue des offres LC. D’un côté, certains consommateurs

associent l’offre LC à une destruction de valeur (des produits bas de gamme), alors que

d’autres perçoivent les produits LC comme étant moins sophistiqués et donc plus fiables. En

premier lieu, ce résultat conforte l’idée qu’une stratégie LC est concentrée sur l’essentiel, sans

compromis sur la qualité de l’offre de base (Lendrevie et Lévy, 2013). En second lieu, du point

de vue de l’AO, si les entreprises qui ont opté pour une stratégie LC, sont perçues comme des

entreprises soucieuses de la qualité du service de base, cela pourrait influencer leur attractivité

auprès de candidats potentiels.

Le second axe met en lumière le rôle central du personnel en contact avec les clients, dans les

services LC. La qualité de service constitue le principal déterminant de l’intention d’achat des

clients actuels (Lin et Huang, 2015). La réactivité du personnel suite à un incident est un

élément crucial de la satisfaction, de la confiance et de la fidélisation des clients à un service

LC. Ces recherches, bien que relevant du champ du marketing, soulignent l’importance de la

qualité du personnel et établissent ainsi un pont entre lemarketing et les ressources humaines. Ce

pont relève du marketing interne, une notion qui voit le jour dans les années 1990. Le marketing

interne est centré sur l’adoption du concept de marque à l’intérieur de l’organisation, afin de

s’assurer que les employés délivrent la promesse associée à la marque de service aux clients

(King et al., 2012). Les recherches portant sur les services LC confirment l’importance du

marketing interne, la satisfaction des clients étant directement liée à la qualité des salariés.


c’est une offre qui porte sur « l’essentiel àbas prix, sans sacrifier la qualité de ce qui estoffert » (Lendrevie et Lévy, 2013, p. 701).Comme le soulignent ces auteurs, l’expres-sion LC ne peut se contenter de sa traductionlittérale « bas coûts » qui n’exprime qu’unaspect du modèle économique sur lequelcette stratégie est fondée. Ce modèlecomporte, en effet, quatre composantes : 1)une stratégie d’entreprise, 2) une offrecentrée sur l’essentiel sans compromis surla qualité, 3) une politique de réduction

drastique des coûts de toute nature et 4) unediminution sensible et permanente des prixde vente qui confère un avantage compétitifpar rapport à la concurrence traditionnelle(Lendrevie et Lévy, 2013, p. 702).

2. Stratégie low-cost et GRH :un champ à construire

Il vient d’être rappelé que le LC estavant tout une stratégie reposant sur uneréduction drastique des coûts de toute


nature. Les coûts engendrés par les RHne font pas exception à ce principe.Il semble donc naturel de s’interroger surles conséquences des stratégies LC enmatière de GRH.À notre connaissance, les recherches reliantla stratégie LC et la GRH sont parcimo-nieuses. De plus, ces recherches sontexclusivement circonscrites à un secteurd’activité, celui du transport aérien. En cequi concerne la GRH, trois articles ont étéidentifiés (Harvey et Turnbull, 2006 ;Hunter, 2006 ; Pate et Beaumont, 2006).Ils traitent des relations humaines, du stylede management et de l’attitude des salariés àl’égard des entreprises LC. Ces recherchessoulignent la nécessité de mettre en place unstyle de management des RH et despolitiques spécifiques. Cela peut poserproblème lorsque des compagnies histori-ques, comme British Airways ou AirFrance, développent leur propre marqueLC, respectivement Go et Hop. La manièredont le personnel réagit à ces nouvellespratiques conditionne largement leur suc-cès. Harvey et Turnbull (2006) se sontintéressés à une catégorie particulière depersonnels, les pilotes d’avion dans deuxfiliales LC de grandes compagnies (Go,filiale de British Airways et BmiBaby,filiale de Bmi). Ils montrent que le stylede management – la coopération chezBmiBaby, vs la rivalité, chez Go – influencel’attitude à l’égard de l’employeur : elle estplus favorable dans le cas d’un systèmecoopératif.Les recherches reliant stratégie LC et GRHsont donc très parcellaires malgré l’appellancé par Pate et Beaumont en 2006. Or,d’une part, les acteurs LC gagnent des partsde marché dans le secteur qui les a vus naître(le transport aérien de passagers) et, d’autre

part, la stratégie LC gagne du terrain dansles services (coiffure avec Tchip, location devoitures avec Ucar, trains avec Ouigo et carsavec Ouibus, FlixBus, Isilines, etc.), maiségalement dans le domaine des produitsgrand public. Avec le modèle Logan,Renault était l’un des précurseurs de cettestratégie. Le fabricant de téléphone franco-chinois Wiko en constitue une illustrationplus récente. Dans ce contexte de dévelop-pement des marques LC, se pencher surl’attractivité des ME d’entreprises qui ontopté pour un modèle économique LCprésente un intérêt certain. Cet intérêt estd’autant plus important, que les stratégiesLC sont souvent associées, dans l’esprit dupublic, à une dégradation des conditions detravail, l’un des moyens très efficaces deréduire les coûts étant de s’attaquer à lamasse salariale.Relier les stratégies LC et le marketing RHsemble aujourd’hui nécessaire. Les quel-ques références identifiées se sont focaliséessur les salariés actuels et ne concernent quele transport aérien. Afin de développer uneME favorable, les gestionnaires doiventcomprendre les facteurs qui sont importantspour attirer des recrues potentielles. Ceci estd’autant plus vrai que les entreprisesœuvrant dans le LC peuvent, par un effetde halo, refléter une image LC de leurspolitiques sociales et de leurs offresd’emplois.

II – RELATION MARQUE–EMPLOYEUR–ATTRACTIVITÉDANS LE CONTEXTE DULOW-COST

Depuis le milieu des années 1990, leconcept de ME a « gagné ses lettres denoblesse ». Il a fait l’objet de nombreuses


recherches dont les objectifs étaient, soit dedévelopper des échelles de mesure, soit demieux comprendre ses effets internes (surles salariés actuels) et/ou externes (sur lescandidats potentiels). Parmi ces recherches,plusieurs travaux se sont intéressés à larelation entre capital-marque et attractivitéde la ME. Cette recherche s’inscrit dans cecourant, mais en s’interrogeant sur lesspécificités de la ME LC.

1. Marque employeur

Ce concept a émergé suite à l’applicationdes principes de marketing pour la GRH. LaME se distingue de la marque produit car, làoù la marque apposée sur des produits estune promesse faite au consommateur, la MEest une promesse faite aux collaborateurs oufuturs collaborateurs. En effet, si Ambler etBarrow (1996, p. 187) définissaient initia-lement la ME comme « l’ensemble desbénéfices fonctionnels, économiques etpsychologiques fournis par l’emploi etpermettant d’identifier l’entreprise en tantqu’employeur », d’autres définitions ontensuite été proposées. Il ressort de cesdéfinitions que la ME est, avant tout, unepromesse d’emploi unique qui s’adresse auxcollaborateurs ou futurs collaborateursd’une organisation. Cette promesse uniquerésulte d’une combinaison de bénéficesfonctionnels, économiques et psychologi-ques (Soulez et Guillot-Soulez, 2011 ;Franca et Pahor, 2012 ; Ewing et al.,2002 ; Viot et Benraiss-Noailles, 2014).Alors que la ME est une promesse quis’adresse aux collaborateurs et futurs col-laborateurs, le CME reflète la valeur d’unemarque en tant qu’employeur. Cette valeurde la ME est considérée comme un actifintangible par l’organisation qui le détient.

2. Capital marque employeur

Dans les années 1990, les entreprises ont prisconscience que les marques étaient source devaleur. Cette prise de conscience donnenaissance au concept de capital marque(CM). Les marques sont dès lors considéréescomme des actifs intangibles et sont érigéesau rang de capital immatériel (Kapferer,1998). LeCMest défini enmarketing comme« les éléments d’actif et de passif liés à unemarque, à son nom ou à ses symboles et quiapportent quelque chose à l’entreprise et à sesclients parce qu’ils donnent une plus-valueou une moins-value aux produits et auxservices » (Aaker, 1991, p. 15). Cettedéfinition prend en considération les deuxapproches traditionnelles du CM : l’appro-che financière (Shankar et al., 2008) (Firm-Based Brand Equity – FBBE) et l’approchedu point de vue du consommateur (Custo-mer-Based Brand Equity – CBBE). Plusrécemment, une troisième approche estapparue : le CM du point de vue descollaborateurs (Employee-Based BrandEquity – EBBE). À chaque approche corres-pondent une définition (tableau 1) et desmesures propres. Les concepts de FBBE etCBBE constituent des approches externes duCM, contrairement à l’EBBE qui relèved’une approche interne (King et al., 2012).À l’heure actuelle, une des préoccupationsmajeures dumarketingRHporte sur le CME.Les concepts d’EBBE et de CME sontdistincts. Alors que l’EBBE est considérécomme la valeur résultant du marketinginterne de la marque (King et al., 2012), leCME traduit à la fois la valeur interne etexterne résultant du management de la ME(Foster et al., 2010). Dans le contexte RH, laplupart des publications portant sur le CMEont opté pour une approche perceptuelle du

Tableau 1 – Vision élargie du capital marque

Définition

Capital-marque dupoint de vue de lafirme

« La valeur de la marque est assimilée à la force concurrentiellequ’elle apporte à l’entreprise »(Berger-Rémy et Michel, 2015, p. 31).

Capital-marque dupoint de vue duconsommateur

« La valeur de la marque réside dans sa capacité à proposer auxclients une valeur supérieure à celle d’un produit non marqué »(Berger-Rémy et Michel, 2015, p. 31).

Capital-marque dupoint de vue descollaborateurs

« L’effet différentiel que la connaissance de la marque a sur laréponse des salariés au management interne de la marque »(King et al., 2012, p. 269).


CMtelle quepréconisée parKeller (1993), enmarketing (CBBE).Ewing et al. (2002) ont repris la définitiond’Aaker pour l’adapter à la ME. Ilsdéfinissent le CME comme : « les élémentsd’actif et de passif liés à la ME, à son nom etsa symbolique qui s’ajoutent (ou se sous-traient) à la valeur fournie par une organisa-tion à ses employés » (Ewing et al., 2002,p. 14). Le CME est composé de cinqdimensions (Berthon et al., 2005 p. 159-160) : valeur intérêt, sociale, économique,de développement et d’application desconnaissances (tableau 2).Ainsi, dans un souci de clarification, il peutêtre considéré que la ME est un conceptd’émission (la promesse de l’employeur) etque le CME reflète la valeur de la ME. Dansle cas d’une approche perceptuelle – qui estl’approche la plus fréquemment retenue parles chercheurs et à laquelle la présenterecherche s’identifie – le CME peut êtreconsidéré comme un concept de perception(valeur de la ME telle que perçue par lessalariés et futurs salariés). Enfin, pourcompléter ce schéma, l’AO constitue uneréponse des cibles, à la fois à la promesse

que véhicule la ME et à la valeur perçue decette marque en tant que capital.

3. Attractivité organisationnelle

L’AO est définie comme « une attitudeaffective positive à l’égard d’une organisa-tion, en la considérant comme désirable, envue d’initier une relation, avec cetteorganisation, en faisant partie de sonpersonnel » (Aiman-Smith et al., 2001,p. 221). Rampl et Kenning (2014), laconsidèrent comme « l’intention de candi-dater ou d’accepter des offres potentielles dela part d’un employeur particulier ». L’AOest un élément central du succès de la ME(Cable et Turban, 2003). Elle est influencéepar les attributs reliés à l’entreprise (Ramplet Kenning, 2014 ; Lievens et al., 2001) etles attributs reliés à l’emploi (Taylor etBergmann, 1987).

4. Effets du CME sur l’attractivitéorganisationnelle

Les entreprises avec une « bonne » ME ontplus de facilité à attirer de bons candidats

Tableau 2 – Échelle de Berthon et al. (2005)

Dimension Interprétation

Valeur intérêt

Environnement de travail stimulant, de nouvelles pratiques qui utilisent lacréativité des employés pour produire des produits et services innovantset de haute qualité.

CME10_INT-Travailler dans un environnement stimulantCME11_INT-Employeur innovantCME12_INT-Une entreprise qui utilise et valorise ma créativitéCME13_INT-Une entreprise qui propose des produits et services de bonne qualitéCME14_INT-Une organisation qui propose des produits et services innovants

Valeur sociale

Un employeur qui offre une bonne ambiance au travail et un esprit d’équipe.

CME2_SOC-Un environnement de travail agréableCME7_SOC-Avoir de bonnes relations avec mes supérieursCME8_SOC-Avoir de bonnes relations avec mes collèguesCME9_SOC-Des collègues qui me soutiennent et m’encouragentCME23_SOC-Une bonne ambiance au travail

Valeuréconomique

Attributs d’un employeur offrant un salaire supérieur à la moyenne, la sécuritéd’emploi et des possibilités de promotion

CME15_ECO-Une entreprise qui offre de bonnes opportunités de promotioninterneCME21_ECO-Une entreprise qui offre la sécurité de l’emploiCME22_ECO-Acquérir une expérience transversale dans l’entrepriseCME24_ECO-Un salaire de base plus élevé que la moyenneCME25_ECO-Un package de rémunération attractif

Valeur dedéveloppement

Un employeur qui offre la reconnaissance, l’estime de soi et la confiance,associées à une expérience professionnelle qui peut constituer un tremplin versun emploi futur.

CME1_DEV-Etre reconnu par ma hiérarchieCME3_DEV-Un tremplin pour un meilleur emploi dans le futurCME4_DEV-Travailler pour une entreprise qui me permet d’avoir une bonneimage de moi-mêmeCME5_DEV-Travailler pour une entreprise qui me permet d’avoir davantageconfiance en moiCME6_DEV-Acquérir de l’expérience pour progresser dans ma carrière

Valeurapplication desconnaissances

Un employeur qui donne l’occasion à ses employés d’appliquer ce qu’ils ontappris et de le transmettre aux autres, dans un environnement orienté client etsocialement responsable.

CME16_APPLI-Une entreprise socialement responsableCME17_APPLI-La possibilité d’appliquer ce que j’ai appris pendant mes étudesCME18_APPLI-Une entreprise qui me permet de transmettre aux autres ce que j’aiapprisCME19_APPLI-Une entreprise à laquelle j’ai le sentiment d’appartenirCME20_APPLI-Une entreprise orientée client



(Cable et Turban, 2003 ; Lemmink et al.,2003). Lievens et Highhouse (2003) mon-trent que les attributs instrumentaux etsymboliques de la ME sont positivementreliés à l’AO. Une relation positive entre laME et l’intention de candidater est validée(Lemmink et al., 2003). Cependant, cestravaux testent un effet global de la ME surl’attractivité. Ils ne permettent donc pasd’identifier les dimensions du CME quisont positivement reliées à l’AO. Lesdifférents résultats qui viennent d’êtrerappelés suggèrent une relation positiveentre le CME et l’AO, d’où les hypothèsesH1 à H5 : le CME est positivement relié àl’AO. Afin d’affiner l’hypothèse d’un effetglobal du CME sur l’AO, elle est déclinéepour les cinq dimensions du CME(figure 1).H1. La dimension du CME « valeurintérêt » est positivement reliée à l’AO.H2. La dimension du CME « valeursociale » est positivement reliée à l’AO.

Figure 1 – Modèle

Ind’ac

emploentr

Capital Marque Employeur

Valeur sociale H2

Valeur intérêt H1

Valeur économique H3

Valeur développement H4

Valeur application des connaissances H5

H

H3. La dimension du CME « valeuréconomique » est positivement reliée àl’AO.H4. La dimension du CME « valeur dedéveloppement » est positivement reliée àl’AO.H5. La dimension du CME « valeurd’application des connaissances » est posi-tivement reliée à l’AO.Dans le domaine du marketing des servicesLC, il a été démontré que l’intentiond’achat, la satisfaction et la fidélité desclients reposaient davantage sur la qualitédu personnel en contact et la qualité perçuedu service que sur le prix (Lin et Huang,2015 ; Rajaguru, 2016). Ces résultatssuggèrent que les entreprises LC pourraient,elles aussi, bénéficier d’une certaine attrac-tivité en tant qu’employeur potentiel.L’hypothèse H6 propose d’étudier l’effetmodérateur d’une variable supplémen-taire : l’intention d’accepter un emploi dansune entreprise LC. L’état actuel de

de recherche

Attractivité organisationnelle

Variables de contrôleAge, GenreSpécialité dominante en gestion

tention cepter un i dans une

eprise LC

1 à H5

H6

METHODOLOGIE

L’échelle de Berthon et al. (2005) a été choisie parce que les facteurs qui la composent sont

consensuels : valeur d’intérêt présente dans 5 autres échelles, valeur sociale dans 6 autres,

valeurs économique et de développement, dans 7 et valeur d’application des connaissances

dans 4 (tableau 3). L’AO est mesurée par l’échelle de Rampl et Kenning (2014), inspirée de

Taylor et Bergmann (1987) et Lievens et al. (2001) (tableau 5).

Le questionnaire a été diffusé en ligne auprès d’étudiants2. Cette population a fait l’objet de

plusieurs recherches sur l’AO (Srivastava et Bhatnagar, 2010 ; Arachchige et Robertson,

2011). Il s’agit de la génération Y (personnes nées entre 1982 et 1994) qui est au centre des

préoccupations du marketing du recrutement (Soulez et Guillot-Soulez, 2011). Décrite comme

technophile (Sullivan et Heitmeyer, 2008), cette génération est une population très pertinente

dans l’étude de l’AO des entreprises LC. En effet, une politique commerciale peu coûteuse

passe par la désintermédiation de la relation client en utilisant Internet (Combe, 2015). 443

questionnaires dont 367 exploitables3 ont été collectés. L’âge moyen est de 22 ans et 9 mois.

Les femmes représentent 71 % de l’échantillon.

Au début du questionnaire, les répondants indiquent leur employeur de choix parmi le top 10

de l’enquête Universum 20154. La question « Quelle importance accordez-vous aux éléments

suivants lorsque vous considérez un employeur potentiel ? » permet d’introduire les items de

l’échelle de CME. Les avis sont formulés sur une échelle d’agrément de 1 (pas du tout

d’accord) à 6 (tout à fait d’accord).

Le modèle est testé à l’aide d’équations structurelles (AMOS), d’abord sans intégrer la notion

de LC, puis en introduisant l’intention d’accepter un emploi dans une entreprise positionnée

LC (modalités de réponse sous la forme d’une échelle d’agrément identique à celle du CME).

Cette variable a permis de créer deux sous échantillons: ceux qui refusent un emploi dans une

entreprise positionnée LC (n = 184) et ceux qui sont prêts à l’accepter (n = 183). Le

classement est fait selon que le répondant se situe au-dessus ou en-dessous de la moyenne

(4,32). L’effet modérateur de cette variable a été testé à l’aide d’une analyse multi-groupe.


la connaissance ne permet pas de formulerd’hypothèse précise quant aux dimensionsdu CME qui seraient affectées par cet effetmodérateur. C’est la raison pour laquelle,

2. Étudiants en sciences de gestion inscrits en Masters profes(15 %), comptabilité et finance (14 %) et autres spécialités (3. Exclusion des répondants inscrits en formation continue.4. Classement des entreprises préférées des étudiants en man

l’hypothèse H6 n’est pas déclinée pourchaque dimension du CME.H6. La relation entre le CME et l’AO estmodérée par l’intention d’accepter un

sionnels (GRH (30 %), marketing (27 %), généralistes14 %). La moitié est inscrite en Master 2.

agement.

Tab

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3–Échellesde

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CME

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emploi dans une entreprise ayant opté pourune stratégie LCL’âge, le genre et la spécialité dominante dela formation suivie sont également intégrésau modèle au titre de variables de contrôle.

III – RÉSULTATS ET DISCUSSION

1. Modèles de mesure

Une structure en cinq dimensions est validéegrâce à une ACP. Cette structure expliqueprès de 65 % de la variance et les commun-autés sont supérieures à 0,5. Cependant,plusieurs aménagements ont été nécessaires.En premier lieu, certains items ont étééliminés5 car ils présentaient une faiblecorrélation avec l’ensemble des facteurs. Ensecond lieu, les facteurs « valeur d’applica-tion des connaissances » et « valeur éco-nomique » sont partiellement regroupés(tableau 4). Cette dimension a été rebaptisée« valeur engagement durable ». Les itemsqu’elle regroupe permettent à l’individu devérifier les conditions d’un engagementdans le temps : l’employeur lui permetd’appliquer ce qu’il a appris, de le trans-mettre aux autres, lui offrant une sécurité del’emploi avec une expérience transversaletout en étant un employeur socialementresponsable. Ces items traduisent un soucid’établir une relation à long terme. Ceregroupement peut s’expliquer par le faitque les items CME21_ECO etCME22_ECO reflètent davantage qu’unevaleur économique. Ils mesurent respecti-vement la sécurité de l’emploi et l’acquisi-tion d’une expérience transversale dansl’entreprise. De plus, l’item CME16_APPLI(une entreprise socialement responsable),

5. CME10_INT, CME2_SOC, CME19_APPLI, CME20_AP

relié au facteur « application des connais-sances » dans la structure initiale renvoie àune perception de l’employeur comme étantsocialement responsable et non seulement àla stricte application des connaissances.Un seul alpha de Cronbach se situe endessous du seuil recommandé de 0,7. Ils’agit du facteur valeur de développement(a = 0,678). Il est admis que ce seuil soitramené à 0,60 dans les analyses factoriellesexploratoires. C’est en partie le cas icipuisqu’il s’agit d’une version traduite enfrançais de l’échelle initiale.Étant donné que la structure est modifiée,une analyse confirmatoire a été réalisée.La structure issue de l’ACP est confirmée(chi-2 = 391 ; 124 ddl, p < 0,001 ;RMSEA = 0,077). Cette analyse a étécomparée à une analyse reprenant fidèlementla structure initiale de Berthon et al. (2005).Le RMSEA est alors médiocre (0,089) etcette solution ne permet de conserver que15 items sur 25, alors que la solutionproposée permet d’en conserver 18.Cette modification de la structure del’échelle a pour conséquence la reformula-tion de l’hypothèse H5 qui devient :H5. La dimension du CME « valeurengagement durable » est positivementreliée à l’attractivité organisationnelle ».L’échelle d’AO présente une bonne qualité(variance expliquée totale = 65 % ; alpha deCronbach = 0,70, tableau 5). La structure estconforme aux attentes.

2. Test des hypothèses

Si les résultats valident un effet du CME surl’AO, ils doivent cependant être nuancésselon les facteurs. En effet, seules trois

PLI, CME15_ECO, CME1_DEV et CME3_DEV.

Tableau 4 – Structure de l’échelle de mesure du CME

Facteurs Loadings Items

1. Valeurd’intérêta = 0,831

0,908 CME11_INT-Employeur innovant

0,898CME14_INT-Une organisation qui propose des produits etservices innovants

0,789 CME12_INT-Une entreprise qui utilise et valorise ma créativité

0,536CME13_INT-Une entreprise qui propose des produits et servicesde bonne qualité

2. Valeursociale

a = 0,806

0,932 CME8_SOC-Avoir de bonnes relations avec mes collègues

0,794 CME7_SOC-Avoir de bonnes relations avec mes supérieurs

0,749 CME23_SOC-Une bonne ambiance au travail

0,660 CME9_SOC-Des collègues qui me soutiennent et m’encouragent

3. Valeurengagementdurablea = 0,745

0,789CME17_APP-La possibilité d’appliquer ce que j’ai apprispendant mes études

0,773 CME21_ECO-Une entreprise qui offre la sécurité de l’emploi

0,726 CME18_APP-Une entreprise qui me permet de transmettre auxautres ce que j’ai appris

0,590CME22_ECO-Acquérir une expérience transversale dansl’entreprise

0,568 CME16_APP-Une entreprise socialement responsable

4. Valeuréconomiquea = 0,889

0,892 CME25_ECO-Un package de rémunération attractif

0,888 CME24_ECO-Un salaire de base plus élevé que la moyenne

5. Valeurdévelop-pementa = 0,678

0,881CME5_DEV-Travailler pour une entreprise qui me permetd’avoir davantage confiance en moi

0,870CME4_DEV-Travailler pour une entreprise qui me permetd’avoir une bonne image de moi-même

0,555CME6_DEV-Acquérir de l’expérience pour progresser dans macarrière


dimensions sont positivement et significa-tivement reliées à l’AO. Il s’agit de la valeurintérêt (Facteur 1 ; l1 = 0,17 ; p< 0,05), dela valeur sociale (Facteur 2, l2 = 0,21;

p< 0,05) et de la valeur économique(Facteur 4, l4 = 0,27 ; p< 0,001). Leshypothèses H1, H2 et H3 sont ainsi validées,contrairement aux hypothèses H4 et H5. En

Tableau 5 – Structure factorielle de l’échelle de mesure de l’attractivité organisationnelle

Items Saturation

AO1 - Je pourrais accepter une offre d’emploi de l’entreprise 0,879

AO2 - J’ai l’intention de postuler dans cette entreprise 0,773

AO3 - J’aimerais beaucoup travailler pour l’entreprise 0,760


effet, les deux autres facteurs sont reliésnégativement à l’AO, mais ces deuxparamètres ne sont pas significatifs :valeur engagement durable (Facteur 3 ;l3 = - 0,16 ; p = 0,078) et valeur de déve-loppement (Facteur 5 ; l5 = -0,15 ;p = 0,067). Le chi-2 est égal à 466,8pour 174 ddl, p< 0,001. Le RMSEA estde 0,068 (figure 2).

Figure 2 – Test des hy

,13

CME8

CME9

CME23

d5

d6

d7

d8

,60

CME7 ,70

,46

,45

,76

,95

,52

,68

,87,75

,60 ,77

,69 ,67

,75

,78

Valeur sociale

CME11

CME12

CME13

d1

CM14

d2

d3

d4

Valeur intérêt

CME24

CME25

d14

d15 Valeur écon.

CME4

CME5

CME6

d16

d17

d18

Valeur de dével.

CME16

CME17

CME18

CME21

d9

d10

d11

d12

CME22d13

Valeur engage.durable

,38

,57

,25

,50

,26

,53

,4,84

,83

Pour tester l’effet modérateur induit par lefait que les répondants sont disposés ou nonà accepter un emploi dans une entrepriseLC, une analyse multi-groupes a étéréalisée. Cette analyse supplémentairevalide un tel effet. La figure 3, unereprésentation simplifiée du modèle testé,met en évidence les antécédents de l’AOselon que les candidats ont l’intention de

pothèses H1 à H5

,97 AO3d21

d20

d22

A�rac�vité organisa�onnelle

AO2

AO1 d19

,28

,48,17

,21-,16

,27

-,15

,57 ,55

5

Figure 3 – Effet modérateur du refus ou de l’acceptation d’emploi dans une entreprise LC

Valeur Intérêt

Valeur Sociale

Valeur Eng. durable

Valeur Economique

Valeur de dévelop.

Attractivité organisa-tionnelle

Valeur Intérêt

Valeur Sociale

Valeur Eng. durable

Valeur Economique

Valeur de dévelop.

Attractivité organisa-tionnelle

Refusent un emploi dans une entreprise LC

Acceptent un emploi dans une entreprise LC

,406***

,377***

,25*

ns

ns

ns

ns

ns

ns

ns

* p< 0,05 ; *** p< 0,001


refuser ou d’accepter un emploi dans uneentreprise LC. Le chi-2 est de 698 pour 348ddl (p < 0,001). Le RMSEA est de 0,052.Dans le groupe 1 (refus d’un emploi dansune entreprise dont l’offre est LC), l’AOrésulte de la valeur sociale et de la valeuréconomique. Autrement dit, ceux quirefusent sont ceux recherchant une entre-prise offrant de bonnes relations sociales etdes salaires élevés. Dans le groupe 2(acceptation d’un emploi dans une entre-prise positionnée LC), l’AO résulte de lavaleur intérêt. Autrement dit, dans ce secondcas, les jeunes candidats sont attirés par desentreprises caractérisées par l’innovation etla créativité. L’hypothèse H6 est doncvalidée : la propension à accepter une offred’emploi dans une entreprise ayant optépour une stratégie LC modère les relationsentre les dimensions du CME et l’AO. Ilpeut être souligné que, parmi les personnes

interrogées, les dimensions « valeur enga-gement durable » et « valeur de dévelop-pement » n’expliquent pas l’AO.Des analyses complémentaires montrentque la propension à accepter un emploidans une entreprise positionnée LC n’estpas liée au genre (chi-2 de pearson = 2,708 ;p = 0,1), ni à la discipline dominanteen gestion (chi-2 de Pearson = 9,366 ;p = 0,227), ni à l’âge qui est assez congruentdans l’échantillon (t = -1,683 ; p = 0,093).

CONCLUSION

Plusieurs apports théoriques doivent êtresoulignés. Le premier réside dans la trans-position de l’échelle de mesure du CME deBerthon et al. (2005). Malgré quelquesadaptations, la structure reste composée decinq facteurs, dont un seul se différencie del’échelle originale. En effet, la dimension


rebaptisée « valeur engagement durable »regroupe les items composant initialementla dimension « valeur application desconnaissances » ainsi que deux items dela dimension « valeur économique ».Il s’agit des items CME21_ECO etCME22_ECO qui reflètent davantagequ’une valeur économique, puisqu’ilsmesurent respectivement la sécurité del’emploi et l’acquisition d’une expériencetransversale dans l’entreprise. Cette nou-velle dimension regroupe, de ce fait, lesitems traduisant une relation et un engage-ment durables avec l’employeur. Hormiscette adaptation, l’échelle de Berthon et al.(2005), qui n’avait pas encore été utiliséedans un contexte francophone, sembledémontrer sa capacité d’adaptation dansdes contextes culturels variés (Kumar,2008 ; Arachchige et Robertson, 2011 ;Bodderas et al., 2011 ; Alnıaçık et al.,2014 ; Ahmad et Daud, 2016). On est enmesure de s’interroger sur le rattachementde certains items à la valeur économique,dans l’échelle initiale. En effet, l’itemCME21_ECO (une entreprise qui offre lasécurité de l’emploi) ne mesure pas que dela valeur économique. Dans le contexte dechômage très élevé que connaît la France,les répondants lui associent peut-être unsentiment de sécurité « psychologique ».Quant à l’item CME22_ECO (acquérir uneexpérience transversale dans l’entreprise), lelien avec la valeur économique est encoreplus distendu. Etant en grande partieidiosyncratique, l’expérience transversalen’a de sens que si la relation d’emploi duredans le temps. Cette expérience transversalepeut-être ainsi perçue comme relevant d’unevaleur d’engagement durable. De plus, leterme « durable », souvent associé à lanotion de développement, a pris depuis

deux décennies un sens particulier qui n’apu échapper aux répondants inscrits enMasters en sciences de Gestion. Tous lesitems du facteur valeur d’engagementévoquent, de manière plus ou moinsexplicite, le développement durable (sécu-rité, utilisation et transmission des savoirs,expérience transversale acquise, et respon-sabilité sociale). La nouvelle affectation deces items semble plus cohérente sur le plandu sens, sans pour autant engendrer unbouleversement de la structure initiale.D’autres tentatives d’adaptation de l’échellede Berthon ont donné lieu à des modifica-tions. Par exemple, l’item « acquérir uneexpérience transversale dans l’entreprise »est parfois rattaché au facteur valeurd’intérêt (Arachchige et Robertson, 2011).Amhad et Daud (2016) ont dû écarter quatreitems, mais c’est la réutilisation la plusfidèle de l’échelle initiale. Enfin, Bodderaset al. (2011) écartent la valeur d’intérêt,mais en valident deux autres : la valeurdiversité et la valeur réputation.En second lieu, les résultats apportent unepreuve supplémentaire d’un effet du CMEsur l’AO. Si quelques travaux avaient validécet effet (Lemmink et al., 2003 ; Lievens etHighhouse (2003), les résultats ne permet-taient pas d’étudier l’effet spécifique dedimensions qui composent le CME. Nosrésultats vont au-delà, car ils montrent quetrois dimensions du CME – valeur intérêt,valeur sociale et valeur économique – sontreliées positivement à l’AO.Un troisième apport théorique réside dans lefait que l’influence du CME sur l’AOdépend du contexte. Il y a lieu de distingueren fonction de la propension des candidats àaccepter ou refuser une offre d’emploi dansune entreprise positionnée LC. En effet, lesjeunes diplômés qui accepteraient une telle


offre recherchent la valeur intérêt, alors quepour ceux qui refuseraient, l’AO dépend dela valeur sociale et de la valeur économique.Or, la valeur intérêt regroupe des items liés àl’innovation, à la qualité et à la créativité. Cedernier résultat est cohérent avec l’idée,soulignée par Berger-Rémy et Michel(2015, p. 31) que « le management par lamarque peut être un guide stratégique pourl’action et en particulier pour le processusd’innovation » et que « mieux comprendrele rôle de la marque auprès des collabora-teurs représente un enjeu important pour lesorganisations qui souhaitent orienter l’ac-tion à partir d’un projet commun ». L’onpeut en effet considérer qu’une entreprisequi a opté pour une stratégie LC, souhaiteorienter l’action de tous les collaborateurs etfuturs collaborateurs vers la qualité duservice de base, mais en réduisant les coûts,puisqu’elle ne peut se différencier sur leséléments complémentaires qui sont le plussouvent absents de l’offre. Ces résultatssemblent cohérents avec les marqueurs de lagénération Y. Elle est décrite commeconstamment à la recherche de défis afind’apprendre et expérimenter (Dejoux etWechtler, 2011). Elle intègre le changementet l’incertitude comme des états de faitsnaturels qui motivent ses membres et lesfont se sentir en perpétuel mouvement(Dejoux et Wechtler, 2011).Enfin, les résultats ne permettent pas devalider un effet du genre, ce qui estconforme aux résultats observés parAlnıaçık et al. (2014) dans une étuderéalisée auprès de 300 adultes, dans laquelleles scores hommes/femmes ont été compa-rés sur les 25 items de l’échelle de Berthonet al. (2005). Cette absence d’effet n’estdonc pas propre à l’échantillon composé dereprésentants de la génération Y. Il ne s’agit

pas non plus d’une spécificité françaisepuisque ce constat s’impose également enTurquie et en Lettonie (Alnıaçık et al.,2014).Plusieurs implications managériales décou-lent des résultats observés. Premièrement,puisque les jeunes candidats, prêts àaccepter un emploi dans une entreprisepositionnée LC, recherchent la valeurintérêt, ces entreprises doivent s’appuyersur cet aspect lorsqu’elles définissentl’identité de leur ME. Le LC et l’innovationne sont pas antinomiques. Les businessmodels des entreprises qui produisent du LCsont bien souvent innovants. Certaines deces innovations sont qualifiées d’« innova-tions frugales » car elles permettent derépondre de manière simple et efficace à unbesoin en utilisant un minimum de moyens.Cette spécificité doit, en outre, être mise enavant dans la communication qui s’adresseaux étudiants récemment diplômés ou sur lepoint de l’être.De manière plus générale, il ressort de cetterecherche que les Directions des RessourcesHumaines et de la ME, devraient adapterleur communication à destination descandidats potentiels, selon qu’elles relèventou non de stratégies LC. Cette recherchemontre que les dimensions du CME qui sontappréciées par les candidats potentielsdiffèrent pour les employeurs LC. C’est lecaractère innovant de l’offre de produits/services proposée qui prime pour cesderniers. Il constitue un bénéfice recherchépar le candidat à l’embauche. Il est doncrecommandé aux personnes chargées depromouvoir la ME de le mettre en avantdans le plan de communication. C’est peut-être cela qu’easyJet tente de faire référencesur son site de recrutement (https://careers.easyjet.com/fr/), en s’adressant à la


génération easyJet « une nouvelle généra-tion d’employés, pour une nouvelle généra-tion de consommateurs ». Cependant, lemessage pourrait gagner en clarté. Cepositionnement avant-gardiste est plus clairdans la communication sur les valeursindiquées sur les sites d’autres marquespositionnées LC. Dans l’espace recrute-ment de Direct Assurance (marque LC dugroupe Axa), l’accroche fait référence à lacréativité des personnes recherchées :« Plus de 1 100 collaborateurs travaillentchaque jour dans le même esprit, avec lesmêmes valeurs, et font de Direct Assurancele leader de son secteur. Si vous êtesproactif, créatif et autonome, venez rejoin-dre une entreprise ambitieuse et en pleinecroissance. »6 Sur le site de BforBank(marque LC du Crédit Agricole), on peutlire : « Rejoindre BforBank, c’est évoluerau sein d’une entreprise en pleine crois-sance. Une banque 100 % digitale qui aplacé l’innovation au cœur de sa stratégie.Une entreprise à taille humaine qui a à cœurde favoriser l’autonomie de ses collabora-teurs et le développement de leurs compé-tences ». Enfin, Poweo (filiale LC de DirectEnergie) affirme sur son site internet :« Nous devons remettre en question lesnormes, nous bousculons les codes, lesconventions et les usages. »7

Ces exemples montrent que pour réussir,l’entreprise doit non plus s’adapter à sonenvironnement, mais plutôt le transformer eten changer les règles du jeu. Lehmann-Ortega et Sarrazin (2011), à travers l’exem-ple de l’hôtel Mama Shelter montrentque « les innovations de rupture ne sontpas limitées au domaine des nouvelles

6. https://www.direct-assurance.fr/assurance/rejoignez-nous-@7. http://groupe.direct-energie.com/qui-sommes-nous/lesprit-d

technologies, mais s’appliquent à dessecteurs traditionnels comme celui del’hôtellerie » (p. 130). Cet hôtel a inventéun nouveau business model basé sur laconciliation du luxe et du LC. Les auteurssoulignent que les employés sont mus par lamême passion et sont convaincus de fairepartie d’une aventure qui va marquer leurépoque. Plusieurs d’entre eux n’ont pashésité à quitter de prestigieux palaces pourrejoindre le Mama Shelter. L’innovation estici un facteur clé de l’AO.Les résultats suggèrent que les entreprisesdésireuses de favoriser leur attractivitéauprès de la génération Y, doivent centrerleurs promesses d’emplois et leur commu-nication sur les attributs liés à l’innovation(business model, produits/services inno-vants), à la créativité attendue et suscitéeet à la haute qualité des produits/servicesproposés aux clients.D’autres recherches sur les effets externesde la ME pourront compléter cette étude :s’interroger sur les similitudes et différencesde l’AO, au sein d’un même secteurd’activité, des ME classiques et des MEdites LC ; tester si le fait de consommer oupas des produits/services LC influencel’intention de candidater et/ou d’accepterun emploi dans une telle entreprise.Enfin, pour prolonger ce premier travailexploratoire, il conviendrait d’ouvrirl’échantillon à d’autres spécialités que lessciences de gestion et d’introduire d’autresvariables individuelles dans l’analysepour identifier des profils de candidats plusattirés que la moyenne par la ME d’en-treprises engagées dans une stratégie LC.Des variables psychographiques, comme

/3575/view-3575-category.htmlirect-energie/nos-valeurs/

https://www.direct-assurance.fr/assurance/rejoignez-nous-@/3575/view-3575-category.html

http://groupe.direct-energie.com/qui-sommes-nous/lesprit-direct-energie/nos-valeurs/


l’estime de soi ou la personnalité, pourraientapporter des éléments nouveaux. En ce quiconcerne l’âge, l’échantillon utilisé danscette étude ne permet pas de tirer deconclusion, les répondants appartenaient

tous à la génération Y. Une étude inter-générationnelle permettrait de comparerl’attractivité des ME d’entreprises position-nées LC selon la génération d’appartenance(générations X, Y et Z).

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