-
**
-
Animateur: Ahmed ADMANT 15 ans dexpriences
-
Logistique Cest quoi la logistique ?10 mn Citer les principales
attribution de la mission dun Logisticien?Individuelle *
-
Lvolution du management de la logistique:Les caractristiques des
trois priodes du march
Avant 75 75 - 90 Anne 90 Rapportoffre / demandeDemande >
offre Demande = offre Demande < offre Connaissance de la demande
Quantit produire dtermine Prvisible avec erreur acceptable
Incertaine Priorit du producteur quantit Qualit et flexibilit
Vitesse de rponse Cycle de vie du produit long moyen Court Choix du
client limit diversifi personnalis Domaine du march national
continental mondial Relation entre producteur et client Le
producteur est roi Le client est roi Coopration forte entre donneur
dordre et fournisseurPhilosophie de management - Production de
masse- zro temps dinoccupation - Zro dfautZro stocks .-zro temps de
rponse ingnierie simultanechane logistique
-
Avantages concurrentiels et distinctifs Prix Qualit Rapidit de
Livraison Fiabilit des dlais Flexibilit Conception produit
Service...
*
-
Mobilisation de toute la Supply Chain pour avoir les bons
produits au bon moment au bon endroit ...Les ordres de fabrication
doiventtre placs pour assurer le renouvellement du stock. Et les
rejets doivent tre vitsLes matires premires ont dutre
approvisionnes en quantit etdlai suffisant pour permettre la
ralisation des OFLes ordres de fabrication ontdu tre correctement
planifispour assurer la disponibilit dela capacit industrielleLes
prvisions de ventesdoivent tre le plus fiables
possiblesApproProdADVLogistiqueLes produits commandsdoivent tre
disponibles au centre de distribution et l'expditiondoit se faire
dans les meilleurs dlaisL'administration des ventesrenseigne les
informationsde commande transmisespar le
clientPlanificationPrvisions*
-
Les conflits dans le systme traditionnelTout le monde se plaint
mais personne ne se parle.Conflits entre diffrents dpartements*
-
Dmarche PUCH*
-
Dmarche PULL*
-
*Exigences de profitabilit, rentabilit des actifs,Exigences de
services diffrencisdlais courts, Grer la complexitComment les
entreprises les plus performantes parviennent elles accrotre leurs
services tout en amliorant leurs rsultats ? ...
-
*Quelle est la nature du problme rsoudre ?
-
Matires & accessoires : MatriauxMachines & outils:
MatrielsMains duvre et Personnel : HommesMthodes : Savoir faire et
technicitMilieu : Ateliers, bureaux locaux.Management : Gestion des
ressourcesMontaire :Ressources financires*
-
Pour Produire ou Transformer?*
-
Le 7M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme
dIshikawa)MatireMoyens financiers /
ManagementMatrielMilieuMthodesMain duvre EFFET*
-
Les outils et mthodes de la performance Logistique *
-
Pyramide magique*
-
*Hestim Yazika 09 & 10 juin 2010
-
La mesure de lefficacit logistiqueDlai RactivitCot Qualit*
-
**Les facis et les outilslments dentrelments de sortieHestim
Yazika 09 & 10 juin 2010
-
Rendre maigreProcessus LeanHestim Yazika 09 & 10 juin 2010
*
-
Lean manufacturinglimination du gaspillageRduire le cycle de
dveloppement du produit et service Rduire le prix des
oprationsMeilleureperformance*
-
*ENTRANTSSORTANTS MANAGEMENT DES PROCESSUSPROCESSUSMANAGEMENT DE
LA QUALITELentreprise est lintgration des processus tant dans le
sens horizontal que vertical.4 Grands processusISO 9001 V 2008
-
*LA ROUE de DEMING PrvoirFaireVrifierAmliorerSQ PLAN
DO
CHEK
ACT
Lamlioration continue
-
Les outils associs au PDCA : le QQOQCP
*
-
*Valeur ajoute PrestationChangement d'tatLAPPROCHE
PROCESSUSHestim Yazika 09 & 10 juin 2010
-
PDCA*
-
Prvoir et crire ce que lon va faireFaire ce qui a t prvu et
critVrifier que ce qui a t fait est conforme ce qui a t
prvu,Corriger les carts entre lcrit et la pratiqueAmliorer la
pratique et/ou lcritQualitTemps Le sens de la dmarche PDCAHestim
Yazika 09 & 10 juin 2010 *
-
La mthode SMART:SMARTACCESSIBLEREALISABLE
SPECIFIQUETEMPORELMESURABLE*
-
Les conflits dans le systme traditionnelTout le monde se plaint
mais personne ne se parle.Conflits entre diffrents dpartements*
-
FOURNISSEURSStratgiqueTactiqueOprationnelExcutionAcheterProduireStocker
LivrerVendreAnnesMoisJourTemps relCLIENTSPlanificationde
productionPlanificationde distributionPlanificationdes
transportsPrvisionsOptimisation du rseau logistiqueAPSERPGestion
desachatsGPAOGestiondes stocksGestion destransportsMapping des
systmes dinformation SCMESAdministrationdes ventesSCEWMSTMSAOM
-
Audit
Rgle
Ralis#DysfonctionnementMise aux normes delexistant**
-
**
-
Juge et partie : une difficult majeure
Etre inform : savoir global
tre comptent : exprience et expertise
tre objectif : pouvoir**
-
La mesure est ncessaire, mais insuffisante
Une note est un tat des lieux, variable selon lexprience,
lexpertise et la sensibilit de lauditeur
Construire un plan prenant en compte tout ou partie des
recommandations permet de tendre vers le niveau dexcellence
recherch
La mise en dmarche de progrs doit tre dorigine stratgique**
-
AUDIT LOGISTQUE**
-
Dfinitions et terminologies
-
L'audit, exerc par un auditeur, est un processus mthodique,
indpendant et document permettant de recueillir des informations
objectives pour dterminer dans quelle mesure les exigences
satisfont aux rfrentiels du domaine concern.
-
L'audit est le processus permettant la vrification de
l'information et dterminer la prcision et la fiabilit des
assertions du rapport.La vrification est le processus de collecte
d'vidence suffisante permettant l'auditeur de confirmer
l'exactitude de ses constatations, et sa prise de position.Les
vidences d'audit sont toutes les informations qu'un auditeur
utilise pour dmontrer ses constats.
**
-
A LDfinition :Laudit est un dispositif qui vise :Apprcier
lexactitude et la sincrit des informations notamment
comptables;Assurer la scurit physique et comptable des
oprations;Garantir lintgrit du patrimoine;Juger lefficacit des
systmes dinformation
**
-
Audit nest pas une une inspection,une surveillance,un contrle Il
convient de ne pas confondre laudit avec des activits de
surveillance ou de contrle, conduites dans le but de matrise dun
processus ou dacceptation dun produit.
**
-
Audire = couterUn audit est un constat et non un diagnostic. Il
ne recherche ni causes ni solutions.Il ne contient pas de
recommandations.Cest un examen mthodique et indpendant en vue de
dterminer :si les activits et rsultats relatifs satisfont aux
dispositions prtablies,si ces dispositions sont mises en uvre de
faon efficace,et si elles sont aptes atteindre les objectifs**
-
Trois mots clefsObjectifs : Certification, diminution des
plaintes, amlioration continue, etc.
Dispositions prtablies : (Systme Document)Processus, procdures,
plans, manuels, rglements, etc.
Activits et rsultats : (La ralit) ce quon veut faire,ce quon
doit faire,ce qui est fait.
-
Auditeur :Personne qui a la qualification pour excuter des
audits,Lauditeur doit tre mandat pour cet audit particulier.
Critres daudit :Ensembles de politiques, de processus, de
procdures ou dexigences utilises comme rfrence.Observations :
Constats de faits effectus au cours dun audit, et tays par des
preuves tangibles.
-
Preuve tangible :Information, relev ou constat de faits de
nature qualitative ou quantitative :relatifs la qualit dun bien ou
dun service, ou lexistence et la mise en uvre dun lment du
systme,bass sur des observations, des mesures ou des essais et qui
peuvent tre vrifis.
Non-conformit :Non satisfaction aux exigences prescrites :cart
ou inexistence dune ou de plusieurs caractristiques dlments dun
systme par rapport aux exigences prescrites.
-
La fonction logistique et ses composantes
-
L'implication des diffrentes fonctions dans la dfinition d'une
politique logistique
-
Typologie de laudit
-
TYPES DAUDITAudit de systme :Audit relatif lensemble de
lorganisation, des processus, des procdures et des moyens
ncessaires pour mettre en uvre le systme.
Audit de procd :Audit de lensemble des moyens et des activits
lis un procd de fabrication.
Audit de produit/service :Audit des rsultats dactivits ou de
processus.
-
Quaudite-t-on? : "Conformit / Efficacit"Systme :Conformit au
systme documentaire.Satisfaction des objectifs stipuls.Procd de
fabrication :Conformit la procdure / au procd.Aptitude la
ralisation des produits ou des services conformes.Produit/Service
:Conformit aux spcifications.Fait ce quil doit faire.
-
Quaudite-t-on? : "Conformit / Efficacit"Laudit Processus fait
partie de laudit de systme.Dans cet audit, on vrifie :La conformit
au document de description du processus,Laptitude atteindre les
objectifs tablis (efficacit).
-
Audit interne
DfinitionAudit ralis par l'entreprise elle-mme pour valuer son
systme.
ObjectifsAssurer la permanence, le dveloppement et l'amlioration
du systme,Vrifier la conformit la norme de rfrence,Mesurer
ladquation aux besoins de l'entreprise,Mesurer lefficacit du systme
atteindre les objectifs de lentreprise.
-
1er rang, ou interneAudits internes.
-
Audit externe
DfinitionAudit ralis par l'entreprise pour valuer ses
fournisseurs et ses sous-traitants.
ObjectifsDterminer l'aptitude des fournisseurs et/ou
sous-traitants satisfaire aux exigences spcifies,valuer leurs
rendements en fonction de ses propres besoins.
-
2me rang, ou externeChez le fournisseur et par
lorganismeClient
-
2me rang, ou externe avec auditeur tiersChez le fournisseur et
par une tierce partie. Crdibilit, indpendance, etc.Client
-
Audit indpendant
DfinitionAudit ralis par un organisme commercialement et
contractuellement indpendant de l'entreprise audite ainsi que de
ses fournisseurs et clients.Gnralement, ce type d'audit est men par
un organisme accrdit d'enregistrement (registraire) pour valuer la
conformit une norme tablie.
ObjectifsDterminer si le systme de l'entreprise audite est
conforme aux exigences de documentation et de mise en uvre d'une
norme spcifie.
-
Certificat ISO3me rang, ou extrinsqueConduit par un organisme de
certification professionnellement comptent, indpendant et
normalement accrdit.
-
Avantages de laudit interneIl permet la Direction de lentreprise
dvaluer lapplication du systme.Il permet de vrifier laptitude des
processus atteindre leurs objectifs.Il permet de gagner en
efficacit et dtre plus performant.
-
INTERVENANTS DE LAUDIT INTERNEDemandeurDirection de
lentreprisePilotes des processusGestionnaire du programme
dauditquipe dauditResponsable dauditAuditeursAuditsPilote des
processusIntervenants au niveau du processus
-
quipe dauditResponsable daudit, seul ou en quipe.Auditeurs
:auditeurs qualifis.experts, spcialistes.auditeurs en formation ou
observateurs. (si accept par le demandeur, laudit et le responsable
daudit)
-
AuditsResponsables/Pilotes du processus :Informe les personnes
concerns du but de laudit.Donne accs tous les lments ncessaires la
bonne marche de laudit.Coopre avec les auditeurs en vue datteindre
les objectifs de laudit.Dtermine et dclenche les actions
correctives.
Le personnel audit : La coopration des audits est
essentielle.
-
Bnfices de lauditPour lauditeur :Meilleure connaissance de
lentreprise et des processus audits.Amlioration des comptences sur
le fond (nature des carts et dysfonctionnements constats) et sur la
forme (manire utilise pour mener laudit).
Pour laudit :valuation de lefficacit du systme
qualit.Identification des amliorations potentielles.Meilleure
rponse aux attentes du client (interne et externe).
-
Dans le cas dun audit global, lensemble de la logistique de
lentreprise, du site, de lusine, de lunit considre, du secteur,
doit tre audit dans le cadre dune approche matricielle
Si un seul domaine est audit (ex. les achats / appros), cest la
chane de fourniture transversale qui est tudie, en interne, mais
aussi chez les fournisseurs
Toutes les fonctions dune mme chane doivent tre analyses**
-
Optimiser un systme secondaire= sous-optimiser le systme
global!Une approche systmiqueGestion des flux et des
ressources**
-
Process analysis**
-
Audit organisationnel spcifique au SCUn systme de contrle
efficace de la logistique globale au travers dun projet de SCM
requiert des informations pointues, fiables et accompagnes de
rfrences temporelles, sur les diffrentes activits et sur lvaluation
de la performance. Une des sources majeures de ce type
dinformations est laudit logistique orient SCM. La mise plat
rgulire des fonctions de la logistique dune entreprise constitue le
fondement du processus de dveloppement dune stratgie logistique
**
-
Audit organisationnel spcifique au SCAinsi, laudit
logistique-scm sert trois fonctions principales:Il identifie les
variables-cls utilises pour manager les cots et valuer le service
au client (La Supply Chain ne se trouve-t-elle pas au coeur de
cette ncessaire double optimisation ?). Non seulement, laudit
identifie les donnes mais, peut tre lorigine dune base de donnes,
elle-mme la source dune amlioration de la performance moyen
terme**
-
Audit organisationnel spcifique au SCAinsi, laudit
logistique-scm sert trois fonctions principales Par des
observations scrupuleuses, il participe une comprhension davantage
exhaustive de lenvironnement, ce qui constitue de plus en plus, un
premier pas essentiel dans le processus de dveloppement dune
stratgie de SCM**
-
Audit organisationnel spcifique au SCAinsi, laudit
logistique-scm sert trois fonctions principales:Il audite les
fonctions logistiques en place afin de sassurer que les systmes
logistiques oprationnels rpondent aux attentes du march un cot
optimum, mnageant une marge de manoeuvre en matires de flexibilit
et de ractivit**
-
Audit oprationnel ou stratgiqueLes frontires sont de plus en
plus floues en matire de logistique et de Supply ChainRappelons que
laudit oprationnel porte sur les dcisions de gestion sinscrivant en
gnral dans un horizon de deux cinq ans. Il se proccupe du respect
des normes et procdures de gestion applicables au domaine considr
ainsi qu la fiabilit et la pertinence des systmes dinformations
utiliss. Laudit stratgique, quant lui, porte sur les choix dune
politique long terme**
-
Audit organisationnel spcifique au SCPour lAFNOR, le processus
de laudit logistique est simple ; il repose sur lide suivante :
Dfinir le champ dobservation et se fixer un objectif, sans perdre
de vue la cohrence interne de lentreprise, afin de dresser le
constat de lexistant et dfinir les zones qui devront faire lobjet
dautres investigations .**
-
Audit organisationnel spcifique au SC Evaluer le contrle interne
de lorganisation, cest rpondre aux questions suivantes: Qui fait
quoi ? Y a-t-il dcloisonnement de lorganigramme et de
l'organisation ? Si oui, comment les transversalits sont-elles gres
ou manages ? Comment circule linformation ?
**
-
Audit organisationnel spcifique au SC Exemple : on peut raliser
un audit oprationnel simple du service achat en examinant les six
tapes traditionnelles qui jalonnent son activit : lvaluation des
besoinslautorisation dachat laction dachatle suivi de la commande
la rception des produits le rglement financier**
-
**
-
Chaque intersection donnera lieu une analyse des tches effectues
avec les personnes concernes (sur le modle des groupes de
rsolutions de problmes) ; il y a bien action favorable
l'implication et au travail collaboratif ; chaque flche sera valide
ou non en fonction de la valeur que le processus qu'elle est cense
reprsenter apporte. Le flux reprsent par la flche pourra tre par
exemple **
-
Uun document imprim dpos dans un bac visit une seule fois par
jour : il sagira dvaluer les risques de: non-acheminement du
document, les ventuels retards, la potentialit de lecture du
document par son destinataire, le risque dgarement du document par
son destinataire...
**
-
Un message envoy par messagerie interne : il sagira alors
dvaluer le risque technique de non-acheminement, la potentialit de
reprage et de lecture du document dans la masse des autres
documents reus, lexistence ou non dun systme de hirarchisation de
linformation...
**
-
La transmission physique de linformation dune personne lautre
soit par loral seul soit appuye dun doument transmis de la main la
main : il sagira de vrifier ce que le destinataire fait trs
exactement du document reu ou de linformation orale entendue...
**
-
Le travail danalyse des processus est donc rigoureux et opinitre
mais fondamental pour percevoir les fuites ou absences de
valeurs.
**
-
Laudit oprationnel logistique valuera les performances de ce
service en fonction de son rle qui est de procurer le bon produit
au bon prix, au bon moment et au bon endroit. On en revient donc
auditer un service par rapport la proccupation centrale que
constitue la satisfaction juste--temps du client !
**
-
Ce qui implique par exemple, d'valuer le degr d'autonomie du
service et des acteurs du service pour chacune de ces tapes, leur
manire de travailler collaborativement .La dmarche est similaire
celle du "Compliance Management " ; les "5 R" du compliance
management sont : Role : dfinir les fonctions excutes par chacun
pour chaque opration ou processus, Responsabiblity : lister et
assigner les obligations de chacun pour chaque opration ou
processus**
-
Mthode 5 R5 R:Routing : cartographier l'ordonnancement des tapes
de chaque processus en prcisant les engagements respectifs des
acteurs y participantReporting : suivre l'avancement et les
rsultats de chaque processus et indiquer les dysfonctionnements par
rapport aux engagements des acteurs et les "drogations" dans
l'ordonnancement des tapesResponse : confirmer le respect des
engagements de chacun et de l'ordonnancement des tapes ou activer
les processus de rsolutions de problmes afin de conduire terme,
cette confirmation**
-
Rester global
Rester objectif
tre extrieurIdentifier les diffrentes activits et organisations
logistiques auditer- Le site, la division, la fonction **
-
Identifier les flux, physiques, conomiques ou financiers, les
informations
Ne pas hsiter cartographier
Ne pas oublier de prendre en compte les flux humains, souvent
laisss dans lombre- Les flux majeurs: amont, interne, aval (Les
flux physiques, les flux dinformation, les flux financiers, les
flux humains)**
-
CIPCM HungaryCM ChinaLLP FCAEuropean Grouping CenterCM in
BrestUS CM for DataTaiwan CM for DataAsian Grouping Center FCA EXW
EXW EXW DDU
DDU FCARoissy CIP FCA DDUAsia, Oceania, AmericasEuropeControl
Tower3PL**
-
**
-
Evaluer la maturit d'une fonction permet d'aider les
responsables d'une entreprise positionner la situation de la
fonction par rapport un rfrentiel gnral des pratiques en cours. Un
niveau de maturit n'est pas en soi meilleur ou plus mauvais qu'un
autre. Sa connaissance permet d'avoir une vision relative du
positionnement de la fonction par rapport un potentiel (zone de
progrs)
**
-
**
-
L'valuation de la maturit logistique d'une organisation peut tre
utilise : soit comme point de dpart dans le cadre :dune rflexion
stratgique conduisant la formalisation dun plan moyen terme et
ayant pour but de mesurer la contribution de la logistique la
performance globale de lentreprisedune dmarche d'volution de
l'organisation Logistique soit comme exercice de rflexion
ponctuelle sur la situation de la fonction Logistique dans le cadre
dactions Quick Wins
**
-
Cette dmarche d'valuation de la maturit de la logistique a une
triple vocation : permettre aux dcideurs de poser de manire aussi
exhaustive que possible une valuation de la performance sur la
situation actuelle de la logistique dans leur entreprisepartager
une vision communemesurer les carts existants entre la situation
actuelle et des situations de maturit suprieure et dceler les zones
de progrs
**
-
**
-
Le cadre danalyse est structur autour dun rfrentiel compos de 6
champs et propre tout systme logistique formalis selon le schma
suivant :**
-
Les 4 niveaux de maturit logistiqueApproche squentielledes
oprationsLogistique de distributionLogistique du service client
nonintgreSupply ChainManagementIntgrationOptimisation largieVision
BusinessComplexit
-
PerformancesOrganisationStratgiePilotageSolutions
SIOprationsNiveaux de maturit logistiqueDs lors chacune des six
composantes de la logistique est caractrise par un des quatre
niveaux de maturit possibles.Approche squentielle des
oprationsNiveau 1 Logistique physiqueNiveau 2 Supply Chain
ManagementNiveau 4 Logistique du service client mais non
intgreNiveau 3 Attribut 1Attribut NAttribut 1Attribut NAttribut
1Attribut NAttribut 1Attribut NAttribut 1Attribut NAttribut
1Attribut N Chacune des 6 composantes de la logistique (Vision
stratgique - Organisation acteurs mtiers -Pilotage et processus
logiques - Solutions systme d'information - Oprations logistiques -
Performances) est dcline en attributs. Ce sont chacune des
valuations de ces attributs qui permet par consolidation de dfinir
le niveau de maturit de la composante.
-
Thme vision stratgie logistique
ABCDComprhension de la mission de la logistiqueFloue dans la
mission et les attentesMission formalise et non communiqueMission
formalise et communique lorganisation logistiqueMission formalise
et partage par tousCommunication de la stratgie logistiqueInterne
fonction logistiqueInterne oprationsB + autres fonctions
(marketing, finance, R&D, )Interne et externe (grands comptes,
partenaires, )Liens entre la stratgie logistique et la stratgie
businessHorizon de la stratgie logistique
ABCD
-
Thme organisation - acteurs - mtiers
ABCDNiveau de formalisation de lorganisation logistiquePas de
mtier logistiqueMtier logistique identifiFonction logistique
organiseFonction Supply Chain avec interfaces
fonctionnellesDfinition des objectifsMode de gestion de la
logistique
ABCD
-
PerformancesOrganisationStratgiePilotageSolutions
SIOprationsExemple de synthse du niveau de maturit logistique
Maturit actuelle- Niveau 1 -
Approche squentielle des oprations - Niveau 4 -
Supply Chain Management - Niveau 2 -
Logistique physique - Niveau 3 -
Logistique service client non intgreSituation initiale : le
Supply Chain de l'entreprise X est focalis sur sa composante
oprationnelle. Elle est oriente sur la rsolution de problmes . avec
peu ou pas de gestion anticipe des vnementsactuelleviseMaturit vise
24 mois
-
MATURITE 1MATURITE 2MATURITE 3MATURITE 4Comprhension de la
mission de la supply chainNiveau de formalisation de la stratgie
supply chainCommunication de la stratgie supply chainLiens entre la
stratgie supply chain et la stratgie businessHorizon de la stratgie
supply chainFocalisation de la stratgie supply chainMode de
relation avec les fournisseurs en amont et clientsL en avalChamp
des oprations couvertStratgie services fournis par le supply
chainCapacit dinnovation et de conception logistiqueScnarios
alternatifs valus pour le supply chainStratgie de SI supply
chainVisioning : exemple d'objectifs viss sur la composante vision
stratgie Logistique66186ML66246666121824Maturit ActuelleMaturit
future- Atteinte facileMaturit future- Atteinte contrainteMaturit
future- Atteinte difficile24Nombre de mois pour atteindre le niveau
de maturit objectifMission formalise et partage par tousFormalise
dans documents dclines par ciblesInterne X France, Espagne,
Allemagne, UKInput pour la stratgie businessMoins de cinq
ansAmlioration du niveau de serviceRelations partenariales de
progrs partagChane logistique physique et service client + Sourcing
et PrvisionServices diffrencis /client interne / Client
externeExpertise forte et anticipation (approche pro-active) centre
sur des benchmarkings externesScnarios alternatifs volumtriques et
servicesSchma directeur + Veille active partenaires,
fournisseursUne fois ralise l'valuation actuelle de la fonction
supply chain, il est possible en utilisant les mmes matrices de
faire dfinir les objectifs viss pour chacun des attributs et donc
pour chacune de composantes. Ces objectifs peuvent tre assortis
d'chance vise et de niveau de difficult apprhend pour les
atteindre.
-
Thme vision stratgie logistique
ABCDABCDPositionnement logistiqueLeader dans le transport dans
les grandes villesLeader dans le transport au niveau du MarocLeader
logistique au niveau du MarocLeader logistique au niveau de
lAfriqueOrganisation logistiqueReconfigurer le rseau de transport
au niveau nationalAchat dun prestataire nationalExtension de
transport des clients actuels en prestation logistique intgre
Partenariat Joint VentureExternalisation Moyens propresPetits
sous-traitant pour le rseau logistique3PL avec des
partenairesFilialisationDomaine dactivitTransportTransport et
services optionnels, affrtementEntreposage, transport, vente
distance, e-commerceIntgrateur
-
Thme organisation - acteurs - mtiers
ABCDABCDChoorganisationnelixOrganisation par entitOrganisation
par mtierOrganisation par nature produitOrganisation par type de
clientDegr dintgrationChacun travail de sa faonPartielle et non
formaliseInterne tous les niveauxInterne et externeObjectifsPas
dobjectifsDiffrents par entitReporting non exploitSI intgrPilotage
organisationnelPilotage classiquePilotage par entitComit de
directionParticipatif interne et externe
-
Thme Pilotage et processus logistiques
ABCDABCDOutils daide la dcisionAucun outilQuelques outilsOutil
par entit (traitement, acheminement,)Outil intgrOptimisation des
cots logistiquesAucune optimisationUtilisation alatoire des
moyensPlanification dfinie au pralable sans une matrise totale des
cotsImplication totale des responsables de chaque entit et matrise
totale des cotsSatisfaction de la clientleAucune mesure de
satisfactionDlai de livraison respect ou qualit respecteDlai de
livraison et qualit respecteDlai, qualit respecte et SAV
(fidlisation)
-
Thme Solutions Systme dInformation
ABCDABCDExistence dun SI informatiqueInexistantEncours
dlaborationElabor par entitIntgrDisponibilit de linformationNon
disponibleDisponible et non communiqueDisponibilit de linformation
par entitInformation partageQualit de linformationInformation base
sur des rumeurs et estimationInformation partiellement
fiableInformation fiable au niveau interne des entitsInformation
fiable et fdraleUtilisation de linformation remontePas de
ractionExploitation de linformation et ractivit partielle
Exploitation de linformation/entitExploitation et ractivit de
toutes les fonctions de lentreprise
-
Thme Oprations logistiques
ABCDABCDProcessus dexploitationInexistantFormalis non
exhaustifFormalis, complet, appliqu partiellementProcessus complet
et appliqu par toute lorganisationLocaux dexploitationNon
adaptInsuffisamment adaptAdaptPerformant, bien agenc type
plateformeMoyens matrielsNon adaptsAdapts mais peu
productifsProductifProductif et fiableComptences humainesNon
formesExprimentsFormations spcifiquesFormations adaptes et couvrant
lensemble du personnelSystme dinformationOralformalisB+
informatisIntgrScuritInexistanteScurit insuffisanteScurit
suffisanteSystme de scurit globale
-
Thme Performances
ABCDABCDExistence des indicateurs de
performanceInexistantsExistants mais inadaptsKPI pertinents/entit
et exploitKPI exploit/global et exploitNiveau d intgration des KPI
Existe et mal dfiniAdapt avec les moyens Approche benchmark
interneC + benchmark ExterneIndicateurs
qualitatifsInexistantsTraitement des rclamationsEtude de
satisfaction des clientsVision qualit de service
-
Maturit actuelle **
-
Synthse du niveau de maturit logistique de la socit
diagnostique
SigneIntitulSituation ActuelleSituation vise par la stratgie
future
-
Projets Logistiques**
-
Evaluation des projets logistiques
ProjetsAxe danalyse : OpportunitAxe danalyse : FaisabilitCot de
dploiementImpacts sur la qualit de service et la performanceNiveau
de squenci-alisationImpact sur les cots (Chiffre daffaire)Niveau de
progrs par rapport lexistant (rf. : grille de maturit)SCOREImpact
sur l'organisa-tionRisque oprationnel sur la qualit de service et
la performanceImpact sur les fonctionsRigidit de lancementCapacit
interne la mise en placeSCOREProjet 1++--++--+1+++++++++9Projet
2++--++2+/-++++4Projet 3--++--+++1-------+-6Projet
4--++--+++1+++--+2Projet 5+++--+++4+++-+3Projet
6++++--++-3++++++++8
-
Zone AZone BZone C La plus leve zone A, accordant un fort intrt
lancer ces projets La zone intermdiaire zone B, accordant un intrt
raisonnable lancer ces projets La zone C,
ProjetsIntitulSigneProjet 1ETUDE DE MARCHE LOGISTIQUEProjet
2ORGANISATION SELON LAPPROCHE CHOISIEProjet 3IMPLANTATION DES
SITES, INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS MESSAGERIE ET CHOIX OPTIMAL
DES EQUIPEMENTSProjet 4MISE EN PLACE DUN SYSTEME DINFORMATION
INTEGRE EN SE BASANT SUR UN SI INTEGREProjet 5PARTENARIAT AVEC UN
OPERATEUR LOGISTIQUEProjet 6CREATION D UNE ENTITE CONTROLE DE
GESTION MESSAGERIE
-
Grilles de maturit rdiges par lquipe deux cas **
-
Interviews
-
Travail en groupeAudit de la maturit logistique
Leader dans la distribution de matriel lectrique, Pretzel a
ralis en 2004 un chiffre daffaires de 6,8 milliards deuros dont 72%
linternational. Prsent dans 29 pays, Pretzel compte le plus large
rseau commercial au monde sur son secteur avec 1 700 points de
vente. Plus de la moiti du chiffre d'affaires est ralis dans les
pays o le Groupe est n1 comme en France, au Canada, en Autriche et
en Australie. La socit Pretzel passe par une entire restructuration
de son rseau logistique. Vous avez la chance dtre le consultant
international en mission pour ce groupe dont la responsabilit est
de raliser un audit de la maturit logistique. Dans ce but vous
allez:Crer une grille dvaluation de la maturit logistique en 6
champs et 4 niveaux (cette grille doit avoir des questions adaptes
la ralit de votre client )Raliser le scoring de la maturit actuelle
de votre clientRaliser le scoring de la maturit souhaitable de
votre client (tenant en compte les spcificits du secteur et les
caractristiques la ralit du groupe)Gap analysis : Comparer votre
vision actuelle et future afin de dterminer un chemin de
progressPrsenter aux dirigeants de lentreprise les carts de ce deux
visions et le plan de progres comme rsultat de votre analyse
*en plus de votre exprience sur les caractristiques de chaque
secteur industriel, vous devez utiliser comme base dinformation le
document Cas PretzelPrsentation en PowerPoint en Groupe de 4
personnes Dure 15min + 5min Question/rponses
-
Ralisation de laudit des composantes logistiques
-
TAPES DE LAUDITPHASE 1 : INITIALISATION DE LAUDIT
PHASE 2 : PRPARATION DE LAUDIT
PHASE 3 : EXCUTION DE LAUDIT
PHASE 4 : LAPRS AUDIT
-
Phase 1: Linitialisation de lauditPHASE 2 de lauditCorrections
par lauditArrt de laudit
-
DclenchementQuand ?Lorsque cest programm dans le calendrier des
audits.Lorsque des changements importants ont t effectus dans
lorganisation ou les processus.Lorsque le demandeur dsire raliser
une valuation de lefficacit du systme ou dune partie du systme.
N.B : Le dclenchement dun audit doit tre initi et coordonn par
le gestionnaire du programme daudit.
-
Champ de lauditLe gestionnaire du programme daudit clarifie avec
le demandeur de laudit :Le champ et les objectifs de
laudit,Lorganisation, le systme, le(s) processus, la(les)
procdure(s), etc. auditer,Les normes ou les documents auxquels le
systme de laudit doit se conformer (rfrentiels),
-
quipe dauditComposition choisie et supervise par le responsable
daudit.Les auditeurs slectionns doivent tre indpendants de primtre
audit.
Caractristiques du responsable dauditPossde la capacit et
lexprience en matire de gestion.Dispose de lautorit (dcision)
relative la conduite de laudit.Est indpendant par rapport au
primtre audit.Reprsente lquipe daudit auprs des audits.
-
quipe dauditResponsabilits du responsable dauditResponsable de
toutes les phases de laudit.Prparation du plan daudit.
Responsabilits et activits des auditeursSe conformer aux
exigences et instructions applicables laudit.Lire les documents
appropris.Prparer une liste de vrification et les
entrevues.Rassembler les preuves permettant de tirer des
conclusions sur la connaissance, la conformit et lefficacit du
systme audit.Cooprer avec le responsable daudit.Confidentialit,
objectivit, dontologie.
-
Revue des documentsEffectue par lquipe dauditDocuments cibls
:Documents de description des processus.Documents associs au
processus si disponibles (instructions, formulaires, etc.).Rapports
daudits antrieurs.
-
Revue des documents (suite)La revue des documents doit permettre
:didentifier les points obscurs et les rsoudre avant la phase 2 de
laudit.de planifier la ralisation de laudit chez laudit.Si cette
tape ne peut tre conclue de faon satisfaisante, il est inutile
daller plus loin.
-
EXERCICEEtude de cas : audit logistique
Pralable : Constitution des quipes daudit Dlimitation du champ
des audits Revue documentaire
1. Initialisation daudit
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Phase 2 : Prparation de lauditApprobation par demandeur /
auditPhase 3 : Excution de laudit
-
Plan dauditLe plan daudit doit tre :Prpar par le responsable
daudit.Soumis au demandeur et laudit pour approbation.Communiqu aux
auditeurs lorsquil est approuv.Le plan daudit doit tre souple et
adaptable en fonction des informations recueillies au cours de la
runion douverture.Le responsable attribue chaque auditeur les
lments et dpartements auditer.Toute objection doit tre rsolue avant
dentreprendre la phase 3.
-
Plan daudit : Points couvrirLobjectif et le champ de
laudit.Lidentification des processus auditer.Les tapes de
laudit.Les noms des audits.Les noms des auditeurs.Lidentification
des documents de rfrence (documents de processus, rfrences
rglementaires, etc.).La date, le lieu et la dure prvus pour chaque
activit auditer.La liste de diffusion du rapport daudit et la date
prvue de publication.
-
EXERCICEEtude de cas : Auditer votre systme
Pralable : Etablir les documents daudit Dterminer par ordre
chronologique les actions Revue documentaire
2. Etablir le plan daudit
-
Documents de travail des auditeursRevue dtaille des documents de
laudit qui doit permettre de :Regrouper les documents.Prendre
connaissance du systme dcrit et des exigences .Vrifier ladquation
du systme dcrit par rapport aux exigences satisfaire.Aider prparer
les listes de vrification.
-
Documents de travail des auditeursListes de vrification :Outil
simple et puissant.Liste les points essentiels couvrir.Permet
luniformit entre les auditeurs.Assure la continuit en cas de
r-affectation des auditeurs.Facilite lanalyse des rsultats.Dmontre
le srieux de la dmarche.Formulaires : observations, lments de
preuves, conclusions, (C ou NC), comptes-rendus des runions,
rapport final, etc.
-
Runion prparatoire lauditRalise par lquipe daudit.Prside par le
responsable daudit.Concerne :plan daudit,attribution des activits
auditer,chancier,logistique,rsultats de lanalyse des documents de
laudit,directives lquipe,documents de travail,prparation de lordre
du jour de la runion douverture,prparation des entrevues :Phrases
dintroduction (objectifs, avantages pour laudit),Attentes,
proccupations, expriences prcdentes avec laudit,Points spcifiques
vrifier.
-
Avis dauditExpdi par le responsable daudit laudit et aux
auditeurs.Envoy deux semaines avant lexcution de laudit.Peut tre
accompagn de documents complmentaires :Plan daudit,Ordre du jour de
la runion douverture,Besoin de lquipe daudit (matriel, moyens,
accompagnement, etc.).Laudit avise lauditeur de son acceptation de
lavis daudit.
-
3.1Runion douvertureEXAMENRunion de cltureRunion des auditeurs
Bilan fin dexamen3.43.33.2Phase 4Laprs - auditPhase 3 : excution de
laudit
-
3.1 Runion douverture de lauditPrside par le Responsable daudit
et comprenant responsables (pilotes), personnes audites, quipe
daudit, observateurs.Dure maximale 30 min dont 5 min par le
Responsable daudit pour situer laudit.Le nom et la position des
personnes prsentes seront nots.
-
3.1 Runion douverture de lauditPoints traiterPrsenter le but de
la runion.Prsenter lquipe daudit aux audits.Rappeler les objectifs
et le champ dapplication de laudit.Prsenter la faon dont
seffectuera laudit.Clarifier toute ambigut dans le plan
daudit.Dterminer les liens de communication officiels entre lquipe
daudit et les audits.Confirmer si lquipe daudit dispose de tout ce
dont elle a besoin.Appeler la collaboration des participants.
-
3.2.1 Examen : GnralitsConsistance :Faire une photographie de la
situation relative au primtre au moment de laudit.Recueillir de
linformation (preuves) permettant de tirer des conclusions sur la
connaissance, la conformit et lefficacit du fonctionnement du
systme qualit.
Objectifs :Savoir si les documents et linformation dcrivant le
systme qualit sont :connus, disponibles, compris et utiliss par les
personnes du primtre audit.adquats pour atteindre les objectifs
qualit prescrits. Identifier les points matriss et les points non
matriss.
-
Rfrentiel externe Rfrentiel interne PREUVESConformit
documentairevaluer les carts Conformit et efficacit de la mise en
uvrevaluer les carts NON3.2.1 Examen : Gnralits
-
3.2.2 Examen : Outils de lauditeurListes de vrification,
questions, observation, coute, recherche dvidence.Possibilits
:Suivre un produit, un service ou un document,Etudier une partie en
profondeur,Prise dun chantillon.Recoupage de linformation moyennant
dautres sources (observations physiques, mesures, relevs,
etc.).Documentation de toutes les observations : de faon claire et
prcise, soutenues de preuves et par rapport des exigences.Prendre
le maximum de notes (sur le support prvu).
-
Objectif de lexerciceIdentifier la difficult prendre des notes
et la perte dinformation due la prise de notes. EXERCICE
-
3.2.4 Examen : Usage efficace des questionsPoser dabord des
questions ouvertes centres sur des points-cls.Poser des questions
de plus en plus prcises mesure que laudit sexprime. Utiliser des
questions pour aider laudit rflchir et non pour le coincer ou le
dgrader.Utiliser le QQOQCP AQ QP : Qui, Quoi, O, Quand, Comment et
Pourquoi, Avec Quoi, Quelles Preuves.Poser des questions du genre
supposons .
-
EXERCICEEtude de cas : Audit de Votre Systme
Prparer un questionnaire dentretien daudit
-
L'entreprise utilise un processus garantissant une communication
cooprative base sur des informations adquates et jour.L'entreprise
doit utiliser un processus garantissant la transmission
d'information pour chaque problme potentiel risquant d'impacter le
client ds qu'il est dtect.Une procdure crite doit tre utilise par
le personnel de la fonction logistique pour informer ou rpondre au
client de toute situation qui pourrait l'impacter, qu'elle soit de
responsabilit du fournisseur ou du client. Pour que la supply chain
ne soit jamais rompue, tout problme avec le client doit tre rsolu
le plus tt possible.Les diffrents doivent tre rsolus avec
l'interlocuteur client appropri, avant la livraison si le besoin ne
peut pas tre satisfait tel que prvu (cart de quantit, type de
transport...). Extrait du rfrentiel EVALOG: Communication
-
Le systme MRP doit calculer le planning partir des informations
les plus rcentes envoyes par le client.L'entreprise synchronise le
fonctionnement de son systme MRP avec la rception des besoins
clients.Le calcul des besoins est ralis avec les derniers besoins
client reus, pour laborer le planning de production dcoup en jours.
Les informations des clients sont directement intgres dans le
systme de gestion de production.Extrait du rfrentiel EVALOG:
capacit et planning de production
-
Extrait du rfrentiel EVALOG: stratgie et amlioration
-
3.3 Runion des auditeurs :Bilan de fin dexamenPrparation de
lordre du jour de la runion de clture.Revue des informations
obtenues lors de laudit :valuation et validation des
informations,Classification des informations (C/NC).Chaque
non-conformit doit tre soutenue par des preuves claires et prcises
:Identifie par rapport aux documents de rfrence,Documente par
rapport une demande daction corrective,Les observations peuvent tre
prsentes laudit ou au RQ avant la runion de clture officielle.
-
3.4 Runion de cltureLauditeur doit apporter tous les arguments
pour dmontrer aux audits la pertinence des carts et risques
constats et les motiver pour amliorer la situation actuelle.Runion
courte mais intense.Participants : les responsables de lentit
audite et/ou les pilotes des processus audits et lquipe de laudit.
Objet :Prsentation des observations daudit aux audits.
-
EXERCICEEtude de cas : Audit de Votre Systme
Effectuer une synthse de laudit
-
Rapport daudit4.1Conservation des dossiersSuivi des actions
correctivesActions correctives auditesDossier rapport daudit de
suivi4.3Non conformitConforme 4.2Fin de lauditPhase 4 :
Laprs-audit
-
4.1 Rapport dauditNumro daudit.Objectif et champ dapplication de
laudit.Dtails du plan daudit.Membres de lquipe
daudit.Identification du primtre audit et des responsabilits.Dates
daudit et de suivi daudit.Rfrences aux normes, manuel qualit,
etc.Observations de non-conformits accompagnes de preuves.Aptitudes
du systme atteindre les objectifs qualit dfinis.Liste de diffusion
du rapport daudit.
-
EXERCICEEtude de cas : Audit de Votre Systme
Elaborer le rapport daudit
-
4.3 Suivi des actions correctivesLaudit a la responsabilit de
dterminer et de lancer les actions correctives (AC) ncessaires.Les
AC doivent tre enregistres sur un formulaire de demande dactions
correctives.Le suivi des AC est, en gnral, du ressort du
gestionnaire du programme daudit.La responsabilit de lauditeur se
limite lidentification des non-conformits.Laction corrective et les
audits de suivi sont effectus dans un dlai convenu entre les deux
parties (si requis).
-
Techniques danalyse des rsultats de laudit
-
Stratgique Tactique Oprationnel
-
ASLOGLe rfrentiel de lASLOG : un outilobjectifglobaluniversel et
indpendant
**
-
*
-
ASLOGPour chaque question, 3 niveaux dexigence aboutissent une
note de satisfaction.3 est la meilleure note possible, puis
dgressivement 2,puis 1 et enfin 0 lorsque mme 1 est inadapt.
Si un chapitre ou sous chapitre, voire une question, ne peut tre
trait car la ou les fonctions concernes nexistent pas par exemple,
la note globale sera calcule sur la base des seules questions
applicables.
Mais cette option ne devra tre utilise quen dernier recours pour
ne pas tuer le progrs possible.
**
-
La notation Par les risques 0 : non mesur ni pris en compte 1 :
mesur 2 : contenu (PAC) 3 : matris (PAP)
Par la performance 0 : insuffisant 1 : suffisant , mme si pas
chiffr 2 : progrs, rgulier, mais loccasion 3 : progrs volontaire0,
1, 2, ou 3 ??? Par la problmatique 0 : rien 1 : il y a une mthode,
mme si pas terrible 2 : on sait pourquoi, cest un peu optimis 3 :
la mthode engendre un progrs, elle impacte sur la stratgie, et est
mise jour en continu
-
Exemple : Chap. 3 APPROVISIONNER
SOMMAIRELES FOURNISSEURS page 68La position gographiqueLa
fiabilit des flux physiquesLes fournisseurs et prestataires Les
fournisseurs
LAPPROVISIONNEMENT page 74La planificationLa gestion des
approvisionnements
-
Exemple : Question 3.1.4LES FOURNISSEURS ET LES
PRESTATAIRESComment sont choisis les fournisseurs et les
prestataires et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux
?Pour avoir 1 point :Les lments logistiques cls sont spcifis dans
les cahiers des charges avec les principaux fournisseurs et
prestataires : capacits, dlais, transport, quantit minimales, par
exemple. La performance de livraison des fournisseurs et
prestataires est mesure par un taux de service.Pour avoir 2 points
:Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et
prestataires afin d'valuer leur organisation et le niveau de
performance de leur logistique. Des matrices d'valuation sont
utilises cet effet.Pour avoir 3 points :Des audits internes sont
rgulirement raliss pour valuer le respect des conditionnements, les
quantits, la fiabilit de l'tiquetage et des documents de livraison,
par exemple. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux
fournisseurs et prestataires de manire progresser dans la faon de
mieux travailler ensemble (ex : prvisions, change de donnes
informatis, dlais, communication, transfert dinformations, ) Le
fournisseur propose des actions de progrs. Des audits logistiques
sont raliss chez les principaux fournisseurs.
-
Dure: 5 jours environ pour une PME de 100 personnesFonctions
values: toutes lorsquelles existent: conception,
approvisionnements, achats, production, distribution, vente et aprs
vente, qualit et direction.Confidentialit: lauditeur sengage par
crit ne divulguer aucune des informations et/ou documents collects
dans lentreprise et les dtruire dans un dlai convenir.Ethique:
aucun moment lauditeur ne porte de jugement de fond sur les choix
faits par lentreprise, dans quelque domaine que se soit.
**
-
Rapport: un rapport dtaill de laudit est fourni la Direction
(commanditaire de laudit), faisant tat de la note obtenue, des
points forts et des points amliorer.
Des remarques sont galement produites pour aider lentreprise
laborer son plan de progrs logistique.
Naturellement, toutes les questions sont rappeles, ainsi que les
propos pertinents recueillis, lorsque cela sera appropri.
Le rapport reprend tous les lments gnraux ncessaires :
participants, dates, domaines.
Tous les lments concernant lanalyse des besoins en formation
initiale, perfectionnement et en recyclage sont identifis.
Aucune personne ne doit y tre mise en cause.
*
-
les indicateurs de mesure de performance
-
Principes dlaboration des indicateurs (1/2)UNICITEChaque
indicateur est associ un objectif prcis et chiffr relatif une
fonction ou un processus logistique et sur une priode
donneQUANTIFICATIONUn indicateur est caractris par:Une formule
expliciteUne unit de mesureRESPONSABILITEChaque indicateur est sous
la responsabilit dune personne unique et identifieChaque niveau
hirarchique du tableau de bord est sous la responsabilit dune
personne unique et identifie
-
TYPES DINDICATEURSLes indicateurs de progrs (alerte):Lindicateur
est spcifique un enjeu pr-identifi et a une dure de vie limiteIls
rendent compte de lefficacit dun plan daction primtre limitLes
indicateurs de suivi oprationnel courant (suivi):Ils doivent tre
suivis sur une priode de temps suffisamment longueIls rendent
compte de la ralisation dobjectifs structurels propres au processus
logistiquePrincipes dlaboration des indicateurs (2/2)
-
Les KPIs et les DIsTwo types of indicators are commonly
used:Performance indicators (KPI)Key performance indicators (KPI)
are parameters that focus on the achievement of outcomes critical
to the current and future success of an organizations. The
performance indicators reported by the KPI Committee are
characterized by being:directly related to performance outcomes
clearly defined in respect of purpose and use understandable cost
effective to collect Performance indicators will have different
weights according to their relative importance to the given
building blockDescriptive indicators (DI)Those indicators are
parameters which give a glance on structural aspects of a process
or an organizationThe intention is not to measure performance but
to put into numbers the way this operation or process is structured
(integrating both qualitative and quantitative measures)
-
La remonte dinformations peut se faire de 2 faons :Processus
agrgatif (plutt sur des indicateurs conomiques)Un indicateur de
niveau n est la consolidation dune somme dindicateurs de niveaux
n-1Processus slectif (plutt sur des indicateurs oprationnels)Un
indicateur spcifique et trs significatif est remont directement du
niveau le plus oprationnel un niveau plus global, sans tre agrg
dautres indicateursIl est remont soit systmatiquement pour contrle,
soit en fonction de seuils dalerte cest--dire par exception (un
indicateur nest remont que si son niveau passe sous un seuil
prdfini)Il est recommand de mettre en oeuvre dans un premier temps
le processus slectif pour des raisons de facilit et defficacit et
favoriser une approche benchmark interneProcessus de reporting
associ au tableau de bord
-
Types of parameters: DefinitionsMeasuresThis original measures
are extracted from transactions or operational assessment as
provided by different functions, departments, or systems. Measures
are whether quantitative or qualitative.Measure may assume the
following aspects: Percentage (50%, 1%, )Ranking (Low High , 1
4)Descriptive (A, B, C) Negative (parameters of non-conformity
(e.g. claims) or that must be kept in low levels instead of high
level (e.g. costs)Conversion rates (a)They are meant to offer a
single measurement base for all different measures taking part in
the evaluation. This single base will be obtained through the
application of a specific conversion rate to each measure,
according to its characteristics.We recommend the use of percentage
as the single measurement in order to simplify internal
calculation.Weighting rates (b).Weights represent the importance of
individual measures to the determination of the building block
Score. Weighting rates were defined in order to balance the
relative importance of each measure within a given building block.
Building block Scores (c).Building block scores will integrate
different measures (and their individual weighting rates) in order
to support a comprehensive and relative performance analysis.This
global building performance measurement is still based on
percentage
-
Relationship between BB scoring and Logistics Performance
Building Blocks (Functional fields)Logistics Performance
componentsThis Illustration shows that performance measure defining
logistics performance measure components will be extracted from
multiple logistics organization building blocks
-
Building Block Service LevelService LevelCustomer
segmentationCustomer Service reliability (CSR)Customer Service
responsiveness (CSRS)Number of delivery points Customer logistics
features (Specific delivery requirements)Customer margin analysis
(% of sales)Customer service value proposition (CSV)Urgencies
coverage - rate of urgent orders coveredOrder fulfillement lead
time (OFLT) evaluationClaims related to total ordersComplete
deliveries related to total deliveriesOn time deliveries related to
total deliveriesFill rate - complete deliveries related to total
ordersCustomer Service flexibility (CSF)Order fulfillement lead
time (OFLT) evaluation% of signed SLAs with customersCustomer
collaboration tools: % of integrated (with web or EDI links)
customersImage assessment (customer perception of
logistics)Customer satisfaction = 2*CSF + 2*CSRS + 3*CSR +
1*CSVWeighting rateBuilding block ScoreLogistics Performance
ComponentMeasures
-
ACHATS
TRANSPORTENTREPOSAGEVENTESRELATION CLIENT Transporter des usines
aux entrepts Transporterles matiresdapprovisionnementAcheter
letransport etles supports Entreposer les matires prem. Livrer
Traiter les commandes Suivre les livraisons et les rclamations
clientsSlectionner les prestatairesde service logistique et les
fournisseurs de support
PLANIFIEREXECUTERTRACERlaborer les cahiers des charges service
clientsPlanifier les transportsPlanifier lentreposageSuivre les
oprations de transport
Suivre les oprations dentreposageConcevoir les rponses
logistiques
-
Fonction logistiqueMISSIONConception des rponses logistiques aux
cahiers des charges clientsPlanification stratgique et
oprationnelle des objectifs et des moyens logistiques propres ou
sous-traits (recherche de minimisation des cots des ressources
logistiques)Ralisation des plans daction moyens et court-termeSuivi
de la performance logistique globale (service, cot)INDICATEUR
CLETaux de service client :Indicateurs : Nombre de lignes de
commandes livres en quantit-dlai-qualit/ nombre de lignes de
commandes totalNombre et valeur des litigesNombre de rclamations
traites / nombre de livraisons effectuesRemonte : systmatique et
par famille de clientsCot logistique:Indicateur :Cot des units
duvre des ressources logistiquesSomme des cots de la chane
logistique (transports dapproche et de livraison, entreposage)Cot
total/ nombre de livraisonsRemonte : par rgion, par famille de
client et agrgation au niveau budgtaireVolumes:Indicateur: Volumes
sur les arcs du rseau de distributionVolumes rels par rapport aux
volumes prvisionnels (fiabilit des prvisions)Remonte:
systmatique
-
Fonction achat de prestations logistiques et des
consommablesMISSIONVeille des marchs fournisseursSlection des
prestataires logistiques et des fournisseurs de
consommablesRdaction du cahier des charges service de chaque
prestataireMise en uvre dappel doffresNgociation des tarifsSuivi
des performances de chaque prestatairetablissement du tableau de
bord qualitatif et quantitatifAuditsINDICATEURS CLEConnaissance des
marchs fournisseursFormule : Nombre et qualification des
fournisseurs potentiels (sant financire, niveau de performance,
rfrentiel clients, dveloppement)Nombre de fournisseurs communs
dautres filiales du groupeRemonte : mise jour rgulire de la base de
donnes des fournisseursMesure de la performance des fournisseurs
rfrencsFormule:Cots rels / cots ngocisNiveau de service rel /
cahier des charges servicePart des achats reprsents par chaque
prestataireNombre et valeur de palettes achetes par
fournisseurRemonte: systmatique par prestataire
-
Fonction qualit de service clientMISSIONlaborer les cahiers des
charges service clientVrifier la qualit de la prestation par
rapport aux cahiers des charges service
INDICATEURS CLEStratgie service client (standardisation /
personnalisation):Formule:Nombre, types et volume de ventes de
clients par type de cahier des charges serviceRemonte:
globaleSatisfaction des clients:Formule:Nombre de lignes de
commandes livres en quantit-dlai-qualit/ nombre de lignes de
commandes totalRespect des dlais confirms par Cebal au client (=
ponctualit)Respect des dlais demands par les clients (=
satisfaction) Mesure de ralisation des demandes spcifiques
clientsRespect du cahier des charges services par le
clientRemonte:systmatique et par type de client
-
Fonction excution transportMISSIONSuivi des performances de
chaque transporteurCotQualit de serviceConformit au cahier des
chargesINDICATEURS CLECotFormule : - Cot total/ unit duvre
transporte (palettes) - cart cot rel / cot ngoci- Cot total/
kilomtre parcouruRemonte : systmatique par transporteur, par type
de transporteur (groupeur, voiturier, affrteur) et par nature de
transport (approvisionnement, approche, livraison)Performance
serviceFormule : Nombre et valeur des litiges de livraisonNombre de
livraisons effectues non conformes par rapport au cahier des
chargesRemonte : systmatique par transporteurVolumesFormule: Nombre
de palettes traites par transporteur et par destinationPart des
transports express (causes)Remonte: systmatique par
transporteur
-
Fonction excution entreposageMISSIONSuivi des performances de
chaque entrepositaireCotQualit de serviceConformit au cahier des
chargesINDICATEURS CLECotFormule : - Cot total/ unit duvre stocke
et manutentionne (palettes entres-sorties) - cart cot rel / cot
ngoci- Cot palette stocke / m2Remonte : systmatique par
prestatairePerformance serviceFormule : Nombre, valeur et causes
des carts dinventaire rapports au chiffres daffairesNombre des
expditions effectues non conformesRemonte : systmatique par
prestataireVolumesFormule: Nombre de palettes traites par
prestataireNombre de palettes expdies par support / client
destinataireRemonte: systmatique par entrepositaire
-
Logistics KPI scope comparison
-
Comparison of Measurement Practices between High- and
Low-Performance Logistics OrganizationsA total of 111 firms from
North America, Europe, and the Pacific Basin participated in the
interviews. In total, firms headquartered in 17 different countries
were interviewed.
The study presents a comparison of Measurement Practices between
High- and Low-Performance Logistics Organizations
*Scale: 1 to 5: 1 unimportant; 5 important; Significantly
different at P = .10.Logistics Performance Measurement and Customer
Success, Stanley E. Fawcett, M. Bixby CooperIndustrial Marketing
Management 27, 341357 (2002) Elsevier Science Inc
-
Asset ManagementHigh performers controlInventory levels
andInventory turnsLow performers controlObsoilete inventory
-
Logistics CostsHigh performers have significantly more
information about logistics costs
-
Logistics productivityHigh performers link logistics
productivity with individual performance of employees:Goal programs
and Units shipped per employeeLogistics productivity follow up is
important for the relationship with logistics service providers
-
Customer ServiceHigh performers measure:Fill rateStockoutsLow
performers measure:On-time deliveryCustomer complaints
Backorders
-
Logistics QualityCompared to high performers, low performers are
less rigorous in following/measuring internal activities: Order
entry accuracyDocument/invoicing accuracy
-
Benchmark et lamlioration des processus
**
-
RfrentielFonctionnelEvaluer les processus
RgleRfrentielSectoriel
RalisLes 3 R#Dysfonctionnement#Marge damliorationDIAGNOSTIC et
AMELIORATIONAdaptation des processusen fonction du rfrentielMise
aux normes delexistantAUDITBENCHMARK
-
BenchmarkUn benchmark est un point de rfrence servant effectuer
une mesure. Le terme vient du vocabulaire professionnel des
gomtres, et dsigne l'origine un repre de nivellement. En gestion,
et en conomie en gnral, o l'usage du terme tend se rpandre, le
benchmarking est la confection d'un talonnage pour mesurer diverses
performances.
Au del de laudit le benchmark permet de:Comparer les modes
opratoires et performance avec des entreprises du secteur ou avec
un type dopration quivalenteLa dfinition de objectifs de progrs
(par rapport la concurrence ou au gard des oprations dites best in
class)Laccs des modes doprations compltement originels (La
dfinition du cadre danalyse ou du rfrentiel dAudit contiens ds sa
conception une vision idalise du mode de fonctionnement des
organisations). La possibilit davoir une vision relative de son
niveaux de performance (les rsultats de audits des KPIs donnent en
gnral une information en absolu)
-
Les problmes ou limites des BenckmarksComparer des choses
comparables (avoir une base/langage commune pour ceux qui ont de
mode dopration diffrs)Dfinir correctement le primtre et ltendu
dtude (temps, rgion, opration, secteur, etc) Dfinir le bon niveau
de consolidation et de traitement de linformation (information
consolides de haut niveau compares avec des donnes de suivi
oprationnels) Accder linformation ou aux donnes (problmes de
capture ou base de donns) Convaincre les interlocuteurs (questions
de confidentialit ou de priorit)Avoir transparence et neutralit
dans les traitements de donnes (dfinition des mthodes claires tous
les interlocuteurs)Interprter les rsultats (les plus difficile,
surtout pour des donns purement quantitatifs 99% peut ne pas dire
tre mieux)
-
Lvaluation des processus lanalyse des pistes damlioration
-
Cadres analytiquesDiffrents types de cadres analytique peuvent
tre utilis pour valuer les pistes damliorations issue des ateliers
daudit des processus. Entre elles nous pouvons citer:Spcificit des
disfonctionnements (partag/individuel) Famille logistique vs ligne
de produitPriorit vs Accessibilit La matrice flux vs niveau de
gestion
La matrice flux vs niveau de gestion semble permettre de
visualiser de faon global ltat des oprations selon les
dysfonctionnements et amlioration possibles et de faciliter la
gense des projets damlioration
-
Lanalyse des pistes damlioration des processusDans le but
damliorer la performance des organisations, un autre type daudit
des oprations de lorganisation est celui issue dune analyse des
dysfonctionnements ou dune analyse despistes damliorations des
oprations Cette analyse est ralis suivant chaque processus et
sous-processus (business process) individuelEn gnral, une liste des
pistes damlioration rsulte du travail cooprative de experts mtiers
La mthode usuel est de leur faire travailler dans des ateliers de
travail en groupe sur un processus spcifiqueLes avantages de cette
mthode sont de: tre a lcoute des quipes oprationnellesFaire
apparatre les dysfonctionnement des diffrents niveaux et de
comprendre leurs source Sparer le dysfonctionnement qui sagit dun
symptmes de sa cause relle Prioriser les actions menerFaire
apparatre de pistes dvolution possibles des oprations supply
chain
-
Cadre d'analyse : flux/niveau de gestionTrois natures de flux
sont structurants pour la supply chain et ils ont t retenus comme
cadre d'analyse- les flux physiques- les flux d'information- les
comptences
Trois niveaux de gestion sont structurants pour la supply chain
et ils ont t retenus comme cadre d'analyse :- le niveau de
conception- le niveau de pilotage et contrle- les niveau d'excution
des oprations
Positionnement des Pistes damlioration
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Cadre d'analyse : flux/niveau de
gestionConceptionPilotageExcution?60%10%30%Systmes dinformationFlux
physiquesFlux de comptencesExemple : L'organisation doit prioriser
le dveloppement des solutions et systmes dinformation fin damliorer
le flux dinformation entre les processus supply chain.
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Cadre d'analyse par flux/niveau de gestionExemple :
L'organisation doit tre capable de mieux mener des actions de
conception et de re-conception des
processus.ConceptionPilotageExcution20%30%40%Systmes
dinformationFlux physiquesFlux de comptences
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Matrice d'analyse flux/niveau de gestionL'ensemble des
dysfonctionnements a t positionn dans une matrice croisant les 3
niveaux de gestion et les 3 natures de flux.
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analyse par flux/niveau de gestion Analyse sur le niveau de
gestion "Excution terrain des processus" Conception
processusPilotage des processus logistiquesExcution terrain des
processusFlux dinformationFlux physiquesFlux de comptences32% des
dysfonctionnements sont affects sur le niveau de gestion "Excution
terrain des processus" . La nature de flux la plus concerne est le
"Flux d'information".
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Cration des projets damliorationConception processusPilotage des
processus logistiquesExcution terrain des processusFlux
dinformationFlux physiquesFlux de comptencesL'ensemble des
dysfonctionnements sont regroups en "Groupe d'actions" devant
produire des amliorations pour l'organisation. Ces groupes sont
positionns dans la matrice Flux/Niveau de gestion. Les groupes
dactions deviennent des projets avec un chef de projet et un timing
spcifique.Groupe d'actions NGroupe d'actions RGroupe d'actions
TGroupe d'actions AGroupe d'actions B
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Quelle orientation pour la Supply Chain ?Process Design Oriented
Process Planning OrientedProcess Execution OrientedFocus on
Information/ CommunicationFocus on Material flow &
FacilitiesFocus on Competences & Resources Mgnt.Pos. Org
actuellePos. Org.futur Lanalyse des processus permet une
visualisation du positionnement actuel de lorganisation logistique
Cette analyse dmontre galement les force et les faiblesses de
l'organisation selon les diffrents flux et niveau de gestion et
Permet dtablir un chemin suivre (les projets de transition a crer)
pour faire progresser la suppy chain
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Travail en groupe Audit des pistes damlioration des processus
Dans la continuit de votre mission chez lentreprise ML, vous etes
convis passer en revue les processus actuels en compagnie des
diffrents responsables mtiers.En possession de la liste de
dysfonctionnements de la supply chain ML, Segmenter les pistes
damlioration utilisant la matrice flux vs. niveau de gestion
(chiffrer le nombre de pistes par segment sur la matrice)valuer la
priorit (high/low) et laccessibilit (court/long terme) de ces
pistes et les positionner sur une matrice (accessibilit vc
priorit)Grouper les pistes en diffrents groupes dactions selon
leurs caractristiques techniques Placer les groupes daction sur la
matrice flux vs. niveau de gestion En utilisant lorganigramme de
lorganisation actuelle, trouver les chefs de projets (fonctions)
mieux placs pour grer les projets (groupes dactions)
individuellement
A la fin de cette analyse vous devriez tre capable de proposer
des projets damlioration et dattribuer des priorits concernant la
ralisation des ces projets Vous devez aussi tre capable de raliser
une analyse critique des rsultats des ateliers (pistes
damliorations), de positionner la supply chain ML de faon gnral sur
la matrice flux vs. niveau de gestion et de dterminer le chemin a
suivre (cration de projets de transition) pour aboutir dans
lorganisation future (comparer avec organigramme future).
Prsentation en PowerPoint (travail de base en Excel)Dure 15min +
5min Question/rponsesUtiliser listes des pistes damlioration,
fichier J3 pistes damelioration.xls
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visioning de l'organisation step 0 Supply Chain ML Organisation
Actuelle
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Les 8 tapes de l'audit SCM1 - Dfinir des objectifs stratgiques
consistants la dmarche logistique gnrale et supply chain en
particulier2 - Dfinir les attentes et prfrences du client3 -
Dtailler et formaliser les oprations et pratiques courantes en
matire de logistique4 - Identifier et dterminer des priorits aux
projets et initiatives mthodologiques
**
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5 - Dterminer la valeur pour le client et limpact sur la
stratgie6 - Dvelopper un plan dimplmentation7 - Analyser les donnes
logistiques- Contrle de limplmentation**
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GlossaireAPS: advanced planning and scheduling, systme de
planification avance CPFR: collaborative planning, forecasting and
replenishment, gestion collective de planification, prvision et
rapprovisionnementWMS: warehouse management system, systme de
gestion de magasinTMS: transport management system, systme de
gestion de transportMES: manufacturing execution system, systme de
gestion datelierERP: enterprise resource planning, programme de
gestion intgrB2B: business to business, commerce lectroniqueB2C :
business to consumer, vente lectronique directe au consommateurSRM
: supplier relationship management, gestion de la relation
fournisseursCRM : customer relationship management, gestion de la
relation clientsEDI : electronic data interchange, change de donnes
informatisECR : efficient customer response, systme de gestion
instantan de la grande distribution bas sur lanticipation de la
demandeVMI : vendor managed inventory, gestion partage
dapprovisionementPLM: Product lifecycle management (aussi appel
Conception des produits et services en franais)MRP: Material
Requirements Planning (aussi appel CBN Calcul des besoins nets en
franais)PDP: Plan directeur de production (aussi appel MPS Master
Production Schedule en anglais)SC : Supply Chain, On parle aussi de
SCM pour Supply Chain ManagementRFID : Radio Frequency
IdentificationTI : Technologies de linformationSI : Systmes
dinformation, On parle aussi de SIL pour les systmes dinformation
logistique
* 2001 Arthur Andersen All rights reserved.********1) Plan :
Prvoir tout ce quil faut faire2) Do: Raliser tout ce qui a t prvu3)
Check: Vrifier que tout a t fait4) Act: Mesurer les rsultats,
adapter et capitaliser lexprience, Amliorer.
** 2001 Arthur Andersen All rights reserved.****** Matrise
Statistique des Procds Page: * Matrise Statistique des Procds Page:
* Matrise Statistique des Procds Page: ******************
Dire quil y a 3 types de PMT:- volumes- budget - projets
* Matrise Statistique des Procds Page: ** Matrise Statistique
des Procds Page: * Matrise Statistique des Procds Page: * Matrise
Statistique des Procds Page: * Matrise Statistique des Procds Page:
* Matrise Statistique des Procds Page: * Matrise Statistique des
Procds Page: * Matrise Statistique des Procds Page:
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