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1 AUDIT SOCIAL, AUDIT SOCIO-ECONOMIQUE. Perspectives et positionnements Marc BONNET, Professeur de Sciences de Gestion à l’Université Jean-Moulin Lyon 3, Directeur Adjoint de l’ISEOR ; Emmanuel BECK, Maî tre de Conf érences en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon 3 Responsable de Programmes à l’ISEOR ; L’audit social naî t dans les années 1960-1970 aux Etats-Unis, et trouve assez vite un écho particulier en France avec la création, en 1982, à l’initiative de Raymond Vatier, de l’Institut International d’Audit Social. L’objet de l’audit social une fois posé, nous insisterons sur le foisonnement et la vari été des méthodes et techniques se revendiquant de l’audit social. Puis, nous esquisserons les lignes récentes d’évolution de l’audit social appelant une conception modernisée du rôle de l’auditeur social. ORIGINES ET FONDEMENTS DE L’AUDIT SOCIAL L’expression “ audit social ” n’est qu’une commodité de vocabulaire, car c’est toute la vie d’une entreprise ou d’une organisation qui est soumise à une démarche d’audit (Vatier, 1992). En effet, la fonction personnel est une fonction partagée entre les responsables hiérarchiques, opérationnels et fonctionnels de l’entreprise, et ne saurait se confondre avec la direction des ressources humaines. L’audit social a emprunté au domaine comptable et financier le terme d’audit, mais en lui donnant une acception plus large, et en utilisant des méthodes bien différentes. On retiendra néanmoins le souci dans l’audit social d’adopter une approche méthodologique rigoureuse pour étudier les politiques de ressources humaines, la gestion des hommes, les relations sociales et plus globalement les pratiques des acteurs de l’entreprise. Les principes fondateurs de l’audit L’audit peut se définir comme une démarche de constat, de vérification et d’évaluation. Quel que soit son objet d’observation, l’audit est un des éléments du système de maî trise et de contrôle de l’entreprise s’appuyant sur une méthodologie d’observation. Il s’attache le plus souvent à identifier des écarts entre des objectifs et des résultats, entre une pratique et un référentiel (loi, réglementation, norme interne,…) ou encore entre une stratégie, des procédures et des pratiques. L’évaluation est donc inhérente à l’audit, dès lors qu’il convient ensuite de comprendre les écarts entre le phénomène observé et le fonctionnement prévu, pour en expliquer les causes et rechercher des solutions. Historiquement, l’audit est né aux Etats-Unis et s’est d’abord appliqué au domaine comptable de l’entreprise : la comptabilité est-elle tenue selon la réglementation et les normes professionnelles ? Les professionnels comptables utilisent régulièrement aujourd’hui des techniques par échantillonnage permettant d’auditer la tenue des comptes de l’entreprise. L’audit comptable représente d’ailleurs aujourd’hui en France une activité significative, dominée par des cabinets internationaux usuellement dénommés les “ Big Four ”, pour ce qui concerne l’audit externe.

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AUDIT SOCIAL, AUDIT

SOCIO-ECONOMIQUE. Perspectives et positionnements

Marc BONNET, Professeur de Sciences de Gestion à l’Université Jean-Moulin Lyon 3, Directeur Adjoint de l’ISEOR ; Emmanuel BECK, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université Jean-Moulin Lyon 3 Responsable de Programmes à l’ISEOR ; L’audit social naît dans les années 1960-1970 aux Etats-Unis, et trouve assez vite un écho particulier en France avec la création, en 1982, à l’initiative de Raymond Vatier, de l’Institut International d’Audit Social. L’objet de l’audit social une fois posé, nous insisterons sur le foisonnement et la variété des méthodes et techniques se revendiquant de l’audit social. Puis, nous esquisserons les lignes récentes d’évolution de l’audit social appelant une conception modernisée du rôle de l’auditeur social. ORIGINES ET FONDEMENTS DE L’AUDIT SOCIAL L’expression “ audit social ” n’est qu’une commodité de vocabulaire, car c’est toute la vie d’une entreprise ou d’une organisation qui est soumise à une démarche d’audit (Vatier, 1992). En effet, la fonction personnel est une fonction partagée entre les responsables hiérarchiques, opérationnels et fonctionnels de l’entreprise, et ne saurait se confondre avec la direction des ressources humaines. L’audit social a emprunté au domaine comptable et financier le terme d’audit, mais en lui donnant une acception plus large, et en utilisant des méthodes bien différentes. On retiendra néanmoins le souci dans l’audit social d’adopter une approche méthodologique rigoureuse pour étudier les politiques de ressources humaines, la gestion des hommes, les relations sociales et plus globalement les pratiques des acteurs de l’entreprise. Les principes fondateurs de l’audit L’audit peut se définir comme une démarche de constat, de vérification et d’évaluation. Quel que soit son objet d’observation, l’audit est un des éléments du système de maîtrise et de contrôle de l’entreprise s’appuyant sur une méthodologie d’observation. Il s’attache le plus souvent à identifier des écarts entre des objectifs et des résultats, entre une pratique et un référentiel (loi, réglementation, norme interne,…) ou encore entre une stratégie, des procédures et des pratiques. L’évaluation est donc inhérente à l’audit, dès lors qu’il convient ensuite de comprendre les écarts entre le phénomène observé et le fonctionnement prévu, pour en expliquer les causes et rechercher des solutions. Historiquement, l’audit est né aux Etats-Unis et s’est d’abord appliqué au domaine comptable de l’entreprise : la comptabilité est-elle tenue selon la réglementation et les normes professionnelles ? Les professionnels comptables utilisent régulièrement aujourd’hui des techniques par échantillonnage permettant d’auditer la tenue des comptes de l’entreprise. L’audit comptable représente d’ailleurs aujourd’hui en France une activité significative, dominée par des cabinets internationaux usuellement dénommés les “ Big Four ”, pour ce qui concerne l’audit externe.

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D’abord pratiqué par les pays anglo-saxons, il s’est progressivement développé en France et dans les différents pays industrialisés. Ainsi, aujourd’hui, différents domaines d’activité de l’entreprise sont couramment audités : audit informatique, audit marketing et commercial, audit juridique, audit social, audit organisationnel … et certains cursus de formation universitaire de second et de troisième cycles consacrés à l’audit opérationnel développent simultanément ces différents volets de l’audit. Création et objet de l’audit social C’est en 1973 qu’on situe couramment les prémices de l’audit social, avec la publication de l’ouvrage de John Humble, Social Responsability Audit. Plus que la traduction française du livre (L’audit Social au service d’un Management de Survie), le titre anglais évoque bien la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise, comme le feront également M. Dierk et A. Berthoin-Antal (1986). Une approche davantage stratégique insiste quant à elle sur les caractéristiques particulières de la relation entre d'une part la stratégie d’une entreprise et d’autre part, la gestion de ses ressources humaines, son organisation (Saias1; Fombrun, New-York, 1981). La Régie Renault en 1953 et les compagnies aériennes membres de l’IATA en 1955 seront des exemples d’application de cette première approche stratégique. A la fin des années 70-début des années 80 apparaît l’audit social, repérable par un double mouvement :

- du côté des institutions et des Pouvoirs Publics, différentes initiatives voient le jour : l’Ordre des Experts Comptables crée un groupe de travail sur les coûts et les avantages sociaux ; le Ministère du Travail se dote d’une ligne de crédits budgétaires dédiés à l’audit social. L’institut International de l’Audit Social est créé par Raymond Vatier en 1982 en France ; en même temps, différents enseignants-chercheurs écrivent des ouvrages consacrés à l’audit social (Peretti, Igalens, Couret2) ou créent des enseignements qui lui sont dédiés : Guy Jacob à l’E.S.C Dijon, Jacques Igalens et Alain Couret à l’Université de Toulouse 1, Pierre Candau créant quant à lui un DESS de gestion du personnel et audit interne à l’I.A.E d’Aix-en-Provence.

- du côté des pratiques professionnelles : à l’Institut Entreprise et Personnel, Béard et Jacquet étudient les tableaux de bord sociaux ; un audit social de la SNCF est commandé en 1986 à Crozier et Lesourne par l’Etat.

On distingue deux acceptions de l’audit social: - dans un sens plutôt restreint, l’audit social désigne l’application des principes et de la

méthodologie d’audit aux relations entre l’entreprise, les emplois qu’elle crée et le personnel qui occupe ces emplois (Vatier, 1988). Il s’agit de vérifier que la mise en œuvre du potentiel humain est optimisée, que la fonction sociale de l’entreprise est contrôlée et pilotée.

- une acception plus large confère à l’audit social un rôle d’examen rigoureux de l’ensemble des effets induits par la présence des salariés de l’entreprise (Plane, 2000). Nous étudierons ultérieurement les tendances récentes d’évolution de l’audit social, mais on peut d’ores et déjà signaler que, sous l’influence d’une évolution des préoccupations sociales dominantes, l’audit social a pris une place nouvelle dans les années 90 avec les impératifs de la maîtrise de coûts, la recrudescence des problèmes d’emplois, les reconversions professionnelles, le développement de nouvelles formes organisationnelles ou encore plus

1 Hall D.J, Saias M., Les contraintes structurelles du processus stratégique. 2 Voir en bibliographie les principaux ouvrages consacrés à l’audit social.

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récemment la mise en place des lois françaises sur l’aménagement et la réduction du temps de travail.

Aujourd’hui, le champ de l’audit social se caractérise par une variété de niveaux d’observations, de domaines et d' activités à auditer : risques sociaux ? catégories professionnelles spécifiques ? enjeux particuliers de reconversion, motivation, communication, rémunération ?… PANORAMA DES METHODES ET INSTRUMENTS DE L’AUDIT SOCIAL Si l’audit social constitue aujourd’hui un intérêt majeur, car il aide à déceler les gisements inexploités de compétitivité des entreprises, tous les auteurs s’accordent à souligner que sa principale faiblesse est la coexistence de conceptions et de méthodes trop différentes qui se revendiquent de l’audit social. Les outils méthodologiques utilisés en audit social Notre propos n’est pas ici de faire l’inventaire des techniques de recueil d’informations et de leur traitement3 ; nous insisterons surtout sur les spécificités méthodologiques de l’audit social. En premier lieu, l’audit social utilise des méthodes et techniques des sciences sociales, lesquelles accordent une place de choix aux entretiens, enquêtes d’opinion et observations, à côté des études sur documents. Par ailleurs, les auditeurs sociaux manipulent de nombreuses informations qualitatives dont certaines sont jugées quantifiables. Leur démarche est itérative et procéde par approfondissement successifs pour détecter les risques et problèmes, puis remonter à leurs causes. L’auditeur social procède donc souvent par méthode inductive (Candau, 1985). Par comparaison aux audits comptable et financier par exemple, l’une des spécificités de l’audit social est l’absence d’un référentiel unique et incontesté, l’absence d’un système harmonisé de représentation et d’analyse de la fonction personnel. Or, dans les démarches d’audit, la fonction du référentiel est primordiale pour repérer les écarts. Quant à la démarche générale d’audit social, elle suit la même logique que tout audit, en quatre phases (Igalens, Couret, 1988) : après l’information et la négociation préalable, on passe ensuite à une collecte de données par entretiens ou questionnaires, puis à l’analyse des résultats ; enfin un plan d’actions est proposé. Ce dernier point a par ailleurs fait l’objet de controverses, pendant plusieurs années, sur la légitimité de l’auditeur à proposer des actions correctrices : l’auditeur peut-il se permettre de le faire ? Peut-il se proposer d’aider l’organisation à mettre en œuvre les recommandations ? Peut-il être “ juge et partie ”, selon l’expression consacrée ? Audits de conformité, d’efficacité, stratégique On distingue classiquement trois niveaux ou types d’audit: l’audit de conformité, l’audit d’efficacité et l’audit stratégique (Igalens, Couret, 1988). L’audit de conformité vise à contrôler l’application des dispositifs légaux, réglementaires et conventionnels et participe ainsi de l’audit juridique. Il s’appuie sur des guides, voire sur des progiciels et procède essentiellement par étude de documents (bulletins de paie, bordereaux de cotisations, règlement intérieur …). Cette dimension de l’audit, souvent considérée comme la plus modeste, retrouve aujourd’hui une importance accrue avec la mise en place de la loi sur l’aménagement et la réduction du temps de travail. L’audit d’efficacité s’attache à vérifier si les objectifs assignés à une mesure ou une action spécifique de l’entreprise sont atteints ; par exemple, la mise en place d’horaires personnalisés a-t-

3 Voir sur ce point les différents ouvrages cités qui font référence en la matière.

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elle permis de réduire le petit absentéisme ? L’instauration d’une rémunération variable a-t-elle réduit les écarts de rémunération, a-t-elle développé la stimulation et l'implication des salariés ?… L’audit stratégique consiste enfin à s’assurer que les objectifs stratégiques en matière de ressources humaines sont définis, cohérents et que leurs modalités de mise en œuvre sont adaptées : y-a-t-il une politique affichée de ressources humaines qui se traduise par des évolutions avérées ? L’entreprise réussit-elle à assumer les défis sociaux qu’elle rencontre, qu’il s’agisse des attentes de son personnel, de l’adéquation entre sa stratégie produits-marchés et sa gestion des ressources humaines ou encore de sa proactivité dans le domaine social ? L’audit social permet aussi le cas échéant de déceler un risque “ d’envahissement des préoccupations sociales ” (Igalens, Couret, 1988). Indicateurs sociaux, bilan social et audit social La décentralisation de la fonction ressources humaines nécessite la mise en place de systèmes d’information et d’outils d’aide à la décision pour l’encadrement désormais chargé d’assumer la gestion de son personnel ; ainsi, comment sensibiliser l’encadrement à l’absentéisme de son équipe, s’il n’est pas alerté périodiquement par la mesure du taux d’absentéisme individuel et collectif ? Comment impliquer le même encadrement dans la prise de décision en matière d’autorisation de congés payés, s’il n’a pas à sa disposition le solde de droits à congés de ses subordonnés ?…Les indicateurs sociaux ont donc une importance capitale lors d’un audit social, et ce à un double titre : D’une part, l’auditeur social utilise ces indicateurs sociaux comme source d’information, en vérifie la validité, la fidélité, la régularité, procédant ainsi si besoin à l’audit du système d’information sociale. D’autre part, l’audit social dans ses conclusions, permet d’élaborer ou d’actualiser des indicateurs sociaux, et peut déboucher sur des recommandations de mise en place de nouveaux indicateurs. Il permet en particulier de diagnostiquer des dysfonctionnements sociaux et de mesurer les coûts sociaux non maîtrisés :coûts de l’absentéisme, des accidents du travail, du “ turn over ” (Savall, 1975). Le bilan social, institué en France par une loi du 12 Juillet 1977 pour les entreprises de plus de 300 salariés, est une des composantes de cet ensemble d’indicateurs sociaux. La loi lui assigne trois objectifs : l'information, la concertation et la planification sociale. Les indicateurs (entre 80 et 170 indicateurs selon l'effectif et le secteur d'activité) sont structurés en sept chapitres : emploi, hygiène et sécurité, rémunération, autres conditions de travail, formation, relations professionnelles et autres conditions de vie. Dans le cadre d'un audit social, le bilan social constitue un apport par les informations quantifiées qu'il contient, permettant en particulier des études historiques. Néanmoins, les spécialistes comme les entreprises sont aujourd'hui unanimes pour constater les principales carences et limites de cet outil: - s'il récapitule des données chiffrées permettant d'apprécier la situation sociale de l'entreprise, les

objectifs de concertation avec les partenaires sociaux et d'aide à la planification ne sont pas atteints. L'édition du bilan social est un acte unilatéral (Igalens, 1992).

- Sur le plan de l'information, sa lisibilité est néanmoins insuffisante; par exemple, comme il ne contient pas d'information sur la situation économique de l'entreprise, ses relations avec ses clients et fournisseurs, l'interprétation de l'évolution de sa situation sociale est impossible,; sur le chapitre de la formation, les objectifs du plan de formation ne sont pas formulés, ce qui empêche une analyse de la réalisation du plan de formation;

- Enfin, comme élément du système d'informations sociales, on sait aujourd'hui par des enquêtes en entreprises que le bilan social ne fait pas l'objet de contrôle de qualité des informations( Zardet, 1998).

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L'ensemble de ces éléments relativisent l'apport du bilan social dans les investigations des auditeurs sociaux. PERSPECTIVES ET EVOLUTIONS RECENTES Deux tendances sont observées dans l’évolution des théories et pratiques d’audit social : l’évolution vers une plus grande globalité des méthodes d’audit, qui intègrent la dimension sociale avec d’autres aspects du management de l’entreprise, et le développement de l’audit socio-économique. Audit social et audit du management Avec l’évolution des normes de certification ISO et l’EFQM (European Federation of Quality Management), l’audit social dispose dorénavant de référentiels permettant d’intégrer la qualité du management de l’entreprise. La nouvelle version de l’ISO prend en compte en particulier la qualité de fonctionnement de l’équipe de direction et de la conduite des projets, ainsi que les procédures de démultiplication et de négociation des objectifs. Le modèle EFQM utilise des critères tels que la satisfaction du personnel et des clients, la mesure de la performance des processus, la qualité de la gestion des ressources, ainsi que l’intégration à la vie de la collectivité. Sous un autre angle, on peut également citer l’évolution de l’audit social vers l’analyse du management des connaissances4 et la prise en compte de ce que les anglo-saxons appellent “ Intellectual and Human Capital ”5 que nous préfèrons appeler “ Potentiel Humain ”6. En évoluant vers davantage de globalité, l’audit social peut aussi prendre en compte un horizon de long terme et de stratégie souvent négligé par les directions d’entreprises. L’audit devient alors un moyen de prise de recul autant que de prise de conscience de la nécessité d’un management intégrant la dimension sociale et humaine. Audit socio-économique Une autre évolution consiste aussi à intégrer davantage les dimensions sociales et économiques. Ainsi la méthode de diagnostic ou d'audit socio-économique ( Savall, 1973, Savall et Zardet, 1987) étudie la performance sociale à travers six domaines : les conditions de travail, l’organisation du travail, la [communication-coordination-concertation], la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique. Les dysfonctionnements de la performance sociale entraînent une déperdition de performance économique que l’auditeur peut mesurer en évaluant les coûts liés à l’absentéisme, à la rotation du personnel, aux accidents du travail, à la non qualité et aux écarts de productivité directe. A titre d’exemple, il est possible de montrer que le coût des déperditions de savoir-faire lié à certains plans de licenciement est parfois supérieur à l’économie liée à la réduction des charges de personnel.(Savall, Zardet et Bonnet, 2000) De nombreux audits ont montré que le coût de ces dysfonctionnements était le plus souvent supérieur à la masse salariale avec charges de l’entreprise. Un exemple de calcul du coût de l’absentéisme (figure 1) présente le cas d’un atelier de montage de composants électroniques où le manque de [communication-coordination-concertation] entre les employés et l’encadrement constituait un point noir.

Figure 1 ©ISEOR 1987 : Coût annuel des régulations d’absences dans un atelier de montage de composants électroniques

(58 opérateurs)7

4 Voir en particulier le numéro spécial de la “ California Management Review ” sur “ Knowledge and the firm ”, Vol. 40, n°3, 1998. 5 Voir L. Edvinsson, M.S. Malone, “ Intellectual capital ”, Piatkus, 1997, 225 p. 6 H. Savall, “ Enrichir le travail humain. L’évaluation économique ”, 1ère édition Dunod, 1974, 3ème édition augmentée Economica, Préface de J. Delors, nouvelle édition augmentée, 1989, 275 p.

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Mode de régulation Fréquence Coût unitaire

en Euros

Coût total annuel

en Euros

- Intérimaire - Effectif supplémentaire - Polyvalents - Arrêt d’outil - Temps passés par la maîtrise à réorganiser l’atelier1: 2 chefs d’équipe 2 contremaîtres

6 210 heures 3 105 heures

3 105 heures 10 580 heures

450 heures 225 heures

13 € 11 €

23 € 23 €

14 € 21 €

80 700 € 84 200 €

71 200 € 243 300 €

6 300 € 4 700 €

Total2 429 400 €

Coût par personne et par an2

7 400 €

1. Dans cette évaluation, les temps passés par la maîtrise sont relativement indépendants du mode de régulation choisi. Aussi ont-ils été évalués globalement. 2. Ce coût est sous-évalué car il ne prend pas en compte les écarts de productivité directe et les défauts de qualité liés aux régulations d’absence. Ceux-ci sont affectés aux autres indicateurs. La méthode d’audit socio-économique s’appuie sur une base de connaissance qui comprend plus de 3 000 variables liées à la performance sociale. Ces variables sont organisées sous la forme d’une arborescence de thèmes, sous-thèmes et idées-clés, qui permettent de cartographier les dysfonctionnements. A titre d’exemple, la déclinaison de ces variables dans le cas d’une PME de l’agro-alimentaire permet de présenter les données recueillies au travers d’entretiens semi-directifs, de recueils de documents et d’observations directes. Ces données sont traitées sous la forme suivante :

- un “ effet-miroir ” des dysfonctionnements perçus par les acteurs, où l’expression des personnes interviewées est restituée sous forme anonyme. Cet effet miroir a pour avantage de permettre aux acteurs de mieux comprendre la multiplicité des interactions entre les différents facteurs de la performance sociale, et de mieux accepter les résultats du diagnostic.

- un “ avis d’expert ” qui consiste de la part de l’auditeur à restituer aux acteurs de l’organisation

une interprétation des non-dits et des tabous qui sont à la racine des causes de dysfonctionnements8

- un calcul des coûts de dysfonctionnements, qui aide les acteurs de l’organisation à prendre

conscience de l’impact majeur du manque de performance sociale sur le manque de performance économique, considéré à la fois dans sa dimension de court terme (résultats immédiats) et de long terme (création de potentiel).

La figure 2 présente un court extrait de cette analyse socio-économique dans le cas d’une entreprise agro-alimentaire.

Figure 2 ©ISEOR 1999: Extrait d'un diagnostic dans une entreprise agro-alimentaire EFFET MIROIR (CONSISTANT EN PHRASES-TEMOINS RECUEILLIES LORS DES ENTRETIENS)

7H. Savall, V. Zardet, “ Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d’activité périodiquement négociable ”, Prix Harvard-L’Expansion de Management Stratégique, Préface de Marc-André Lanselle, Avant-propos de Jean-Marie Doublet, Economica, 1987, 2ème édition augmentée 1989, 351 p., page 131.

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• Analyse qualitative : DEFAUTS DE QUALITE

"Nous ne sommes pas informés des dosages de la nouvelle pâte"

"Le conditionnement de l'air dans l'atelier n'est pas réglé correctement, ce qui entraîne des irrégularités

dans les processus biologiques ".

"Il se produit des erreurs de réglage en raison de lacunes de compétences ou d'équipements".

• Analyse financière

Coût de

dysfonctionnement observé

Fréquence

Causes invoquées de dysfonctionnements

Effets au plan économique

Défaut de la pâte (non-qualité)

2 fois par semaine - Pâte trop humide - Non-respect des

paramètres de fabrication

- Ecarts de température et d'humidité

- non-production - surtemps - surconsommation

(coût équivalent à 4 % de la masse salariale annuelle)

AVIS D'EXPERT : Trois principales causes-racines de dysfonctionnements ont été soulignées : • L'encadrement ne prête pas une attention suffisante à la formalisation des recettes de la nouvelle pâte ainsi

qu'à la formation des opérateurs. • Les méthodes de conception des équipements ne prennent pas suffisamment en compte les contraintes des

personnes qui s'en serviront. • Les efforts demandés au personnel dans le cadre de la formation à l'utilisation de nouvelles recettes ne sont

pas suffisamment pris en compte.

L’intérêt de ce type d’analyse est de renforcer l’impact de l’audit social, à la fois en montrant les conséquences économiques des carences détectées et en apportant la preuve des possibilités d’autofinancement, dans un délai très court, des actions d’amélioration. L’évaluation économique des impacts des dysfonctionnements détectés par l’audit socio-économique facilite en outre le dialogue avec la direction financière et la direction générale sur les actions à mener à la suite de cet audit. CONCLUSION L’audit social est une discipline récente dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Il a évolué au fil des années vers une plus grande globalité, depuis le recours aux approches juridiques jusqu’à la prise en compte des dimensions économiques et stratégiques de l’audit social. Les défis futurs que cette pratique d’audit devra relever concernent la nécessaire évolution de l’audit social vers un audit d’accompagnement des acteurs en présence dans un processus d’amélioration, sur la base des constats effectués par l’auditeur. Bibliographie Besseyre des Horts C.H, Vers une Gestion stratégique des ressources humaines, Les Editions d’Organisation, 1988,224 pages, pages 210-220.

8 L’évolution de la dépendance des acteurs à l’égard des dysfonctionnement chroniques au sein de leur organisation. Résultats de processus de métamorphose, Communication de Henri SAVALL et de Véronique ZARDET, 9e Journées Nationales d’Etudes, Institut Psychanalyse et Management, juin 1999,21 p.

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Candau P., Audit social, Vuibert, 1985, 282 p. Couret Alain, Igalens J., L'audit Social, PUF, Que-sais-je ?, 1988, 128 pages. Danziger R., “ Bilan Social ”, ouvrage coordonné par Y. Simon, P. Joffre, Encyclopédie de Gestion Economica, 1997, pages 231-244. Devanna A.M., Fombrun C., Tichy N., “ Human Resources Management : a Strategic Perspective ”, in Organizationnal Dynamics (American Management Association), Winter, 1981. Dierks M., Berthoin-Antall A., “ Wither Corporate Social Reporting : is It Time to Legislate ”, in California Management Review, 1986. Edvinsson, M. S. Malone, Intellectual capital, Piatkus, 1997, 225 p. Humble J., L’audit social au service d’un management de survie, Dalloz Gestion, 1975, 76 p. Igalens J., “ Bilan Social ”, ouvrage coordonné par J.P Helfer, J. Orsoni, Encyclopédie du Management Vuibert, 1992, pages 110-117. Peretti J.M, J.L Vachette, Audit social, Les Editions d’Organisations, 1985, 231 p. Peretti J.M, "L'audit social dans le cadre du management stratégique des ressources humaines", in “ L’audit social au service du management ”, colloque des 28 et 30 septembre 1993 organisé par l’ISEOR, pages 11-22. Peretti J.M, H. Savall, "L'audit social et l'audit socio-économique peuvent-ils aider les entreprises à sortir de la crise ?", in “ L’audit social au service du management ”, colloque des 28 et 30 L. septembre 1993 organisé par l’ISEOR, pages 137-141. Plane J.M, La gestion des ressources humaines, Flammarion, coll. Dominos, 2000. Savall H., Enrichir le travail humain. L’évaluation économique, 1ère édition Dunod, 1974, 3ème édition augmentée Economica, Préface de J. Delors, nouvelle édition augmentée, 1989, 275 p. Savall H., Zardet V., Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat d’activité périodiquement négociable, Prix Harvard-L’Expansion de Management Stratégique, Préface de Marc-André Lanselle, Avant-propos de Jean-Marie Doublet, Economica, 1987, 2ème édition augmentée 1989, 351 p. Savall Henri, "L'audit socio-économique : contribution à l'audit social ?", in “ L’audit social au service du management ”, colloque des 28 et 30 septembre 1993 organisé par l’ISEOR, pages 85-92. Vatier R., “ Audit Social ”, ouvrage coordonné par J.P Helfer, J. Orsoni, Encyclopédie du Management Vuibert, 1992, pages 72-85.