Le reporting

Baromètre #2Août 2016

Baromètre #2Août 2016

À combien estimez-vous le volume d’achatsde la catégorie “Voyages” de votre entreprise ?

Quelles sont vos sources de rapports/reporting?(Résultats supérieurs à 100 en raison du choix multiple de réponses)

■ Fournisseur(compagnie aérienne, hôtel, ferroviaire, loueur de véhicules)

■ TMC

■ SBT

■ Outil de gestion des notes de frais

■ BTA

■ Autres sources

Comment centralisez-vous les données ?

■ Je m’appuie sur ma TMC

■ En interne au sein des Achats

■ En interne auprès d’autres départements (Finance...)

Classer par ordre d’importance les KPIs(key performance indicator) que vous suivez :(Résultats supérieurs à 100 en raison du choixmultiple de réponses)

■ Économies réalisées(contrat cadre vs. tarif public ; best buy vs. contrat cadre)

■ Economies non réalisées

■ Conformité avec la politique voyage

■ Objectifs de volume (par rapport à vos contrats cadres)

■ Taux d’adoption de l’outil en ligne (OBT)

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■ Moins d’1 million d’euros ■ Entre 1 et 4,9 millions d’euros

■ Entre 5 et 9,9 millions d’euros ■ Au-dessus de 10 millions

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Quels outils de reporting / Business Intelligence utilisez-vous ?(Plusieurs réponses possibles rapportées sur une base 100)

Quelles données qualitatives trackez-vous ? (Résultats supérieurs à 100 en raison du choix multiplede réponses)

■ Comportements de réservation des voyageurs(canaux privilégiés, anticipation vs dernière minute)

Comment analysez-vous les attentes voyageurs ?

■ Je ne le fais pas

Vous privilégiez :

■ Des data plus structuréesmais disponibles ultérieurement

Avec qui partagez-vous les datasissues du reporting ?

Calculez-vous le ROI d’un déplacement pro ?

Comment construisez-vous votre benchmark ?

■ Mon supérieur immédiat

■ Le service achats

■ Personne ne me les demande

■ Les chefs de service/de business unit

■ Les services �nanciers

■ Oui, grâce à un outil interne■ Oui, grâce à un outil tiers

■ Externalisé à ma TMC

■ Externalisé auprès d’un cabinet d’achat

■ Je n’ai pas de stratégie de benchmark

■ En interne

■ Externalisé auprès d’un cabinet de consulting

MéthodologieNombre de participants : 897 / Nombre de réponses traitées : 711. Étude menée en juin 2016 auprès d’entreprises basées en France et en Suisse. Le baromètre FCM Travel Solutions/Déplacements Pros n'a pas pour ambition de restituer une mesure exacte et précise du sujet abordé dans l’enquête. Elle permet une meilleure compréhension des processus engagés par les entreprises dans la gestion de leur travel management.

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■ Excel ■ ERP ■ Autre■ Logiciel libre /open source (gratuit)

■ Business Intelligence(SAP BusinessObjects,

Oracle, SAS Institute, IBM,Microsoft)

■ Outils de Datavisualisation

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Comment appréhendez-vous les étudesqui prédisent des évolutions des index tarifaires ?

■ « Subi » car pas de marge de manœuvre

■ (Re)négociation avec fournisseurs

■ Ajustement de la politique voyage (restrictions, moins de �exibilité…)

■ Pas d’action spéci�que

■ Raisons du déplacement

■ Aucune de ces données

■ Satisfaction du voyageur

■ Par des rencontres informelles

■ Par les commentaires postés sur l’intranet

■ Via des questionnaires réguliers

■ En organisant des focus groupes annuels

■ Des data brutesmais disponibles en temps réel

■ Non, mais cela m’intéresserait■ Non, cela ne m’intéresse pas

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Le reporting

1 - À combien estimez-vous le volume d’achats de la catégorie “Voyages” de votre entreprise ?

■ Moins d’1 million d’euros

■ Entre 1 et 4.9 millions d’euros

■ Entre 5 et 9.9 millions d’euros

■ Plus de 10 millions d’euros

2 - Quels outils de reporting / Business Intelligence utilisez-vous ?(Plusieurs réponses possibles rapportées sur une base 100)

■ Excel

■ ERP

■ Logiciel libre / open source (gratuit)

■ Business Intelligence (SAP BusinessObjects, Oracle, SAS Institute, IBM, Microsoft)

■ Outils de Data visualisation

■ Autre

Analyse Nous avons fait le choix de mixer les outils utilisés pour construire, sur une base 100, la photographie des moyens d’analyse et de restitution du reporting. Sans surprise, le tableur est en tête des utilisateurs même si parfois, il ne sert qu’à restituer des données déjà moulinées dans d’autres outils. L’utilisation d’un ERP correspond assez bien à la photographie des entreprises qui ont répondu à ce baromètre (voir méthodologie). L’atout de l’ERP est d’offrir une consolidation des datas assez proches de la réalité et susceptible d’enrichir d’autres outils de gestion de la data. On constate aussi que les logiciels libres sont plutôt assez présents dans l’entreprise même si leur réputation reste mitigée dans les services achats où la notion de confidentialité est forte. Même constat pour les outils de Business Intelligence, souvent intégrés dans une chaîne propre aux process de l’entreprise. Difficile de cerner les outils des 11% de répondants qui ont proposé d’autres approches pour leur reporting.

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Le reporting

3 - Quelles sont vos sources de rapports/reporting?(Résultats supérieurs à 100 en raison du choix multiple de réponses)

■ Fournisseur (compagnie aérienne, hôtel, ferroviaire, loueur de véhicules)

■ TMC

■ SBT

■ Outil de gestion des notes de frais

■ BTA

■ Autres sources

Analyse Compte tenu des besoins de l’entreprise, de leur taille, et/ou de l’importance d’un service «Voyages», la TMC est le premier maillon naturel d’une chaine de reporting. Les datas livrées suffisent souvent à une première ébauche des dépenses et à la consolidation attendue. Le poids des SBT est important mais il entre aussi dans la continuité de l’offre de la TMC. Souvent utilisés pour comparer les dépenses engagées à la réalité des budgets, ces deux éléments sont complétés par les outils de gestion de notes de frais. Le poids des autres sources ne permet pas de définir avec finesse le rôle des BTA dont on sait que la gestion reste encore complexe au sein des très grandes entreprises qui s’appuient de préférence sur l’utilisation de la carte logée. Dans tous les cas, c’est l’utilisation attendue de la data, et de son interprétation, qui va piloter les sources et la nature du reporting attendu.

4 - Comment centralisez-vous les données ?

■ Je m’appuie sur ma TMC

■ En interne au sein des Achats

■ En interne auprès d’autres départements (Finance…)

Analyse Ici aussi, compte tenu du tissu d’entreprises interrogées, le rôle de la TMC dans la centralisation des données est fort. On retrouve toujours la même ambivalence entre les achats et la finance qui, pour cette question, se retrouvent à égalité en matière de centralisation. Reste à définr quelles sont les datas attendues. La nature de la donnée analysée change l’approche de la centralisation. Sans doute en raison des besoins propres à chacune des strates de gestion dans l’entreprise.

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Le reporting

5 - Classer par ordre d’importance les KPIs (key performance indicator) que vous suivez :(Résultats supérieurs à 100 en raison du choix multiple de réponses)

■ Économies réalisées (contrat cadre vs. tarif public ; best buy vs. contrat cadre)

■ Economies non réalisées

■ Conformité avec la politique voyage

■ Objectifs de volume (par rapport à vos contrats cadres)

■ Taux d’adoption de l’outil en ligne (OBT)

Analyse Les KPIs que les travel managers / acheteurs priorisent sont d’ordre économique. Environ la moitié des répondants (48%) accorde le plus d’importance aux économies réalisées, et plus d’un tiers (34%) aux économies non réalisées (« missed savings ») ainsi qu’à la conformité avec la politique voyage (31%).En se basant sur la population des entreprises répondantes, il est indéniable que les entreprises continuent d’aborder grande majorité leurs politiques voyages avant tout par les coûts. Dans un contexte où la profession semble s’intéresser de plus en plus à l’importance de la satisfaction du voyageur, ce résultat appelle à s’interroger.D’autre part, le taux d’adoption de l’outil en ligne (OBT) ne semble pas (plus ?) être un critère préférentiel. Est-ce parce que l’on a passé un cap ? En effet, les taux de pénétration moyens du canal online oscillent entre 50 et 70 %. Il est ainsi légitime de se demander si les entreprises sont arrivées à un palier en matière de maturité online ? Dans quelle mesure ce taux est-il perfectible, étant donné que toutes les réservations ne sont pas (encore ?) automatisables (voyages complexes, destinations à risques, voyageurs VIP, demandes spéciales, etc.).Il convient également de contextualiser ces résultats, car le niveau de maturité de l’entreprise au regard du canal “online” influe sur l’importance accordée aux KPIs.

6 - Quelles données qualitatives trackez-vous ?(Résultats supérieurs à 100 en raison du choix multiple de réponses)

■ Comportements de réservation des voyageurs (canaux privilégiés, anticipation vs dernière minute)

■ Raisons du déplacement

■ Satisfaction du voyageur

■ Aucune de ces données

48 %

34 %

31 %

22 %

20 %

61 %

34 %

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Le reporting

Analyse Le monitoring des données qualitatives semble être bien moins systématique que celui des données quantitatives. Les comportements de réservation sont un indicateur que les acheteurs/travel managers suivent en majorité, à hauteur de 61%. L’application des process définis dans la politique voyage est l’élément le plus suivi par les entreprises répondantes. Une opportunité pour les entreprises de s’appuyer sur la TMC qui va être force de proposition afin de rencontrer les objectifs, parfois via des incentives ou challenges.Un tiers uniquement des répondants tracke les raisons du déplacement (34%), ce qui est surprenant, dans la mesure où des codes analytiques sont renseignés au moment de la réservation (qu’elle soit effectuée via l’OBT ou via la TMC). La donnée est ainsi généralement disponible, aussi ne serait-elle pas particulièrement suivie par les acheteurs/travel managers.Autre chiffre qui retient l’attention : seuls 16% des répondants trackent la satisfaction du voyageur. Bien que la notion de satisfaction induit des interprétations multiples suivant la typologie et la maturité des entreprises, dans un contexte où l’on a tendance à placer le voyageur au centre du programme voyage, le fait que les acheteurs/travel managers n’y soient pas plus sensibles interpelle. Un tiers des répondants déclare ne tracker aucune des données qualitatives suggérées dans le sondage. D’une manière générale, ces résultats conduisent à s’interroger sur les suites données au tracking des données qualitatives. Sont-elles analysées une fois qu’elles sont capturées ? Quelles sont les actions correctives entreprises ? Il semblerait qu’il y ait un chantier à entamer.

7 - Comment analysez-vous les attentes voyageurs ?

■ Par des rencontres informelles

■ Par les commentaires postés sur l’intranet

■ Via des questionnaires réguliers

■ En organisant des focus groupes annuels

■ Je ne le fais pas

Analyse L’attention portée aux voyageurs semble moindre. L’analyse de leurs attentes ne semble pas sur la liste des priorités, si l’on se réfère aux résultats de notre panel.39% des acheteurs/travel managers recueillent les commentaires de leurs voyageurs via des rencontres informelles. Et seuls 42% collectent des données via des démarches d’entreprise plus structurées, que ce soit via l’intranet de l’entreprise (24%), par l’intermédiaire de questionnaires (12%) ou à l’occasion de réunions annuelles (6%).19%, c’est-à-dire 1 acheteur sur 5, n’analysent pas les attentes de ses voyageurs.Ces données vont à l’encontre des grandes tendances qui sont dépeintes par les professionnels de l’industrie depuis une voire deux années.Certaines rares entreprises comme AstraZeneca ont entrepris de fortes initiatives orientées vers la satisfaction des voyageurs dès 2012. L’entreprise pharmaceutique a mené une campagne d’une semaine auprès de ses milliers de voyageurs d’affaires, portée par le pôle Travel

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Management (Caroline Strachan, Global Commercial Leader, maintenant Managing Partner chez Festive Road) et les a encouragés à partager leur ressenti. A partir des éléments recueillis, elle a ainsi construit un « customer charter » définissant le « top 5 » et le « flop 5 » des déplacements professionnels. Ces items ont naturellement défini les KPIs permettant de mesurer la satisfaction. L’entreprise les a communiqués auprès des voyageurs afin de les maintenir engagés dans cette démarche.Cette initiative dénote d’une certaine force d’approche de l’entreprise : il s’agit d’une responsabilité durable et d’un fort engagement à l’égard de ses collaborateurs. Dans une approche plus pragmatique et tout aussi constructive, la TMC se dessine comme l’interlocuteur privilégié afin d’accompagner les acheteurs / travel managers à interroger les voyageurs ou les ‘bookers’, à différentes étapes-clés : - soit dès le lancement ou en phase pilote de manière à pouvoir faire les ajustements nécessaires en recueillant les avis des voyageurs à la suite de leur première réservation- tout au long de l’année, en maintenant un contact téléphonique avec les voyageurs/bookers afin de s’assurer de la qualité de service délivrée.- via un questionnaire de satisfaction qui mesure la satisfaction à un instant T.

8 - Vous privilégiez :

■ Des data plus structurées mais disponibles ultérieurement

■ Des data brutes mais disponibles en temps réel

Analyse On pensait que l’instantanéité était une demande forte des acheteurs. On se rend compte qu’il n’en est rien et que la donnée brute transmise en temps réel ne séduit qu’une petite partie des entreprises. Il faut dire que les inconvénients du brut sont nombreux avec la data non « analysée » comme en particulier une approche rapide d’un éventuel ROI ou une vision erronée de la dépense engagée.

9 - Avec qui partagez-vous les datas issues du reporting ?

■ Mon supérieur immédiat

■ Le service achats

■ Personne ne me les demande

■ Les chefs de service/de business unit

■ Les services financiers

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Analyse Les réponses formulées pour cette question sont très proches des structures de décision et de contrôles mises en place au sein des entreprises. Mais le partage peut-il être unique ? Sans doute pas. Si l’ordre établi ne surprend pas, on se demande pourquoi les finances, les business units ou les achats ne sont pas tout aussi concernés. Ce qui étonne le plus, c’est le fait que pour 19% d’acheteurs travel, personne ne s’intéresse au reporting ? Faut-il comprendre que seule la dépense est analysée et attendue ? Sans doute mais quid des négociations lors de l’appel d’offres ? Comment analyser ces dépenses sans une vision de ce qui a été engagé ?

10 - Calculez-vous le ROI d’un déplacement professionnel ?

■ Oui, grâce à un outil interne

■ Oui, grâce à un outil tiers

■ Non, mais cela m’intéresserait

■ Non, cela ne m’intéresse pas

Analyse Selon les résultats aux questions précédentes, les acheteurs / travel managers ont tendance à appréhender le poste «Voyage» comme une source de coûts. Or, un déplacement est-il un coût pour l’entreprise ou plutôt un investissement ? Pour certaines « Business Units », une approche holistique et une pondération des coûts semble légitime. Prenons l’exemple d’un département « Business Development » : le ou les déplacements ont-il donné lieu à la signature d’un contrat, au développement d’un compte existant ? Ces données mériteraient d’être croisées.Dans certaines entreprises, le CRM permet au Contrôle de Gestion d’analyser ce type d’informations. Il est possible d’analyser le pipe commercial par Business Unit par exemple,ou encore de rattacher certains coûts à une opportunité commerciale.Une telle démarche mériterait d’être généralisée, car cela constituerait une opportunité pour chacun des protagonistes d’être davantage impliqué dans la définition du programme voyage de l’entreprise. 62% des répondants sont intéressés par la mesure du ROI d’un déplacement professionnel. A la lecture des statistiques, 20% des entreprises le mesureraient déjà, incluant 11% via un outil interne. Une confusion peut naître sur la notion d’outil interne et d’outil externe, dans la mesure où certains CRM disposent de fonctionnalités de paramétrage tellement avancées qu’ils peuvent s’apparenter à un outil interne.Dans les faits, certains outils proposent une approche du coût total du déplacement, prenant en considération non seulement le coût des prestations réservées (billet d’avion, hôtel, location de voiture...), mais également les frais annexes comme les préacheminements (taxi, transports…) et les frais de bouche. Cette démarche relativement récente semble encore peu appliquée au sein des entreprises.D’autre part, l’approche TCO (Total Cost of Ownership), ou coût total de l’acquisition d’un produit ou d’un service, se développe pour la catégorie “Voyage”. Elle consiste à tracer le coût de la prestation totale : coût agence + coût du voyage + frais ancillaires, prenant également en compte

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des coûts indirects comme le temps de réservation, l’impact sur la productivitédu voyageur en fonction de la durée et la pénibilité du voyage.Cependant, nous n’en sommes encore qu’aux prémices. Il convient également de se demander si le budget de la catégorie “Voyage” par rapport au budget global est suffisamment significatif au sein de l’entreprise.La TMC semble un interlocuteur privilégié afin d’accompagner l’entreprise dans cette démarche. Elle peut apporter son expertise sur le choix des outils, au même titre que la structuration des données, qui doivent être répertoriées de manière rigoureuse afin d’aboutir à une analyse qualitative : codes missions, budget défini pour la catégorie « Voyage », suites données au déplacement, etc.

11 - Comment construisez-vous votre benchmark ?

■ Externalisé à ma TMC

■ Externalisé auprès d’un cabinet d’achat

■ Je n’ai pas de stratégie de benchmark

■ En interne

■ Externalisé auprès d’un cabinet de consulting

Analyse Il est toujours complexe d’analyser ce qu’est un benchmark. Il peut être simple ou complexe et prendre en compte une multitude de points, internes comme externes. Que faut-il retenir ? Que 19 % n’en font pas. Le chiffre est important. La complexité des process et la difficultéde trouver des marqueurs comparables expliquent ce chiffre élevé. Au-delà, la mise en place d’une stratégie lisible est difficile car il faut trouver des repères comparables ou proches. On comprend mieux pourquoi l’analyse est confiée à une structure externe qui optimisera les audits pouren tracer un benchmark solide.

12 - Comment appréhendez-vous les études qui prédisent des évolutions des indextarifaires ?

■ « Subi » car pas de marge de manœuvre

■ (Re)négociation avec fournisseurs

■ Ajustement de la politique voyage (restrictions, moins de flexibilité…)

■ Pas d’action spécifique

35 %

19 %

11 %

16 %

19 %

42 %

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Le reporting

Analyse73 % des répondants ne prennent pas de dispositions particulières face aux estimations des évolutions des index tarifaires.La taille des comptes est un élément primordial à prendre en considération pour justifier ce résultat. En effet, pour des petits comptes qui ne disposent pas d’une volumétrie assez importante, le dialogue avec les fournisseurs est difficile. C’est uniquement à partir d’un profil mid-market que la renégociation peut s’envisager. Certaines entreprises disposent par ailleurs d’équipes dévolues à cette tâche.Ces index sectoriels sont toutefois utiles afin d’appréhender la santé du marché et de juger de son dynamisme. Cela permet en outre aux entreprises d’anticiper les impacts sur leur budget «Voyage», et de travailler avec leurs partenaires sur l’optimisation des réservations, à défaut de pouvoir agir directement sur les tarifs pour les comptes de plus petite taille. Nombre de participants : 897Nombre de réponses traitées : 711

Étude menée en juin 2016 auprès d’entreprises basées en France et en Suisse. Le baromètre FCM Travel Solutions/Déplacements Pros n’a pas pour ambition de restituer une mesure exacte et précise du sujet abordé dans l’enquête. Elle permet une meilleure compréhension des processus engagés par les entreprises dans la gestion de leur travel management.

FCM Travel Solutions39 rue Godot de Mauroy, 75009 Paris - France

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