N° 9 I 1er TRIMESTRE 2015

AUDIT I CONSEIL I EXPERTISE COMPTABLE

www.bdo.fr

LeanAdopter la culture de l’excellence opérationnelle

Éric Courteille La Redoute : vers l’actionnariat salarié

Les nouveautés de la loi de finances qui concernent les entreprises

Les recommandations de l’OCDE pour lutter contre l’évasion fiscale

Au service du développement des entreprises

Portrait FiscalitéActualités

Optimiser la performance de l’entreprise en

mettant en place une démarche collaborative

d’amélioration continue est au cœur

de l’approche Lean.

Les règles du jeu ont changé !

Dans le business, on ne peut plus raisonner comme

avant et ceux qui en tirent les conséquences se

donnent plus de chances de réussir. L’acheteur

veut de la rapidité, du sur-mesure et du service.

Éric Courteille, coprésident de la Redoute, l’a bien

compris : il fonde le projet de refonder La Redoute

(p.10) sur ces principes. Et s’appuie, condition de

la réussite, sur l’engagement de tous ses sala-

riés : ainsi, via un fonds commun de placement

de reprise, tous les salariés pourront acquérir des

parts du capital. Pour un service exceptionnel, il

faut aussi une exécution exceptionnelle, ce que

démontre la culture de l’excellence prônée par

la méthode Lean (p. 6) : garder toute son énergie

pour servir les besoins du client et s’améliorer en

continu demande là encore l’implication de tous les

collaborateurs. Encore faut-il que l’environnement

économique et réglementaire suive, ce qui n’est

pas forcément toujours le cas, comme en témoigne

l’étude réalisée par BDO sur la fiscalité du travail

en Europe (p. 12).

Meilleurs vœux pour l’année 2015 et bonne lecture !

Événements et salons

Sommaire

Michel LÉGER

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Au service du développement des entreprises

BDO ZOOM est éditée par le groupe BDO. Directeur de la publication Michel LÉGER, PrésidentSiège social : 113, rue de l’Université, 75007 Paris. www.bdo.fr - contact@bdo.frConception et réalisation Les Echos Publishing, filiale du groupe Les EchosN° ISSN : 2274-990X

03 ACTUALITÉS

› Loi de finances 2015

› Droits de vote et régime mère-fille

› Actes non conformes à l’intérêt social

› Transfert des déficits d’un holding

› TVA sur prestations d’un siège à sa succursale

› Recours à l’intérim

› Le prêt de titres

06 DOSSIER

› Lean : adopter la culture de l’excellence opérationnelle

10 PORTRAIT

› Éric Courteille : La Redoute, vers l’actionnariat salarié

12 ZOOM

› La France championne d’Europe de la fiscalité sur le travail

14 FISCALITÉ

› Évasion fiscale : les recommandations de l’OCDE

4 FÉVRIERSalon des entrepreneurs, Paris

Marie-Laure Goncalves,

associée BDO, interviendra

au Salon des entrepreneurs

à la Porte Maillot, le mer-

credi 4 février à 16 h 30 lors

d’une conférence intitulée

« 5 leviers pour améliorer

la performance de votre entreprise ».

Elle abordera les thèmes du financement et du reporting en répondant plus particulièrement aux questions suivantes : quels sont les nouveaux modes de financement corres-pondant aux besoins des entreprises ? Et comment

transformer les chiffres

en informations utiles au

business ?

JANVIER ET FÉVRIERRendez-vous loi de finances 2015

BDO organise, en janvier

et février, des rendez-

vous d’informations dans

toute la France pour faire le point sur la nouvelle loi de Finances 2015. Nos experts présenteront les mesures phares et leurs conséquences, notamment fiscales, sur les entreprises et leurs dirigeants. Pour connaître toutes les dates, rendez-vous sur www.bdo.fr/evenements.

Retrouvez tous les événements de BDO et de ses partenaires sur www.bdo.fr/evenements

Président de BDO France

Présentation des principales mesures issues de la loi de finances pour 2015 et de la seconde loi de finances rectificative pour 2014 qui intéressent la fiscalité des entreprises.

Prix de transfertAfin de renforcer l’obligation documentaire en matière de prix de transfert, la sanction appli-cable aux entreprises qui ne transmettent pas ou ne complètent pas leur documentation dans les 30 jours de la mise en demeure de l’admi-nistration fiscale est alourdie. L’amende peut désormais atteindre :- en l’absence de redressement, 0,5 % du mon-tant des transactions dont la documentation fait défaut ;- en cas de redressement, 5 % des rectifica-tions afférentes aux transactions non docu-mentées.L’amende ne pouvant pas, dans tous les cas, être inférieure à 10 000 €.

Intégration fiscale horizontaleDes sociétés sœurs françaises, filiales à 95 % au moins d’une même société mère établie dans un autre État européen, peuvent, sous certaines conditions, constituer entre elles une intégration fiscale dite « horizontale ». Jusqu’à présent, l’intégration fiscale impo-sait que la société mère et ses filiales soient implantées en France.

Lutte contre l’évasion fiscaleUne procédure de régularisation est ouverte aux entreprises redressées pour revenus dis-tribués à des entreprises liées. Elles peuvent, sur demande écrite, échapper à la retenue à la source, sous réserve notamment d’accep-ter les redressements et de rapatrier, dans un délai de 60 jours, lesdits revenus distribués.

Lutte contre la fraude à la TVAAfin d’empêcher le développement de socié-tés éphémères dans le secteur de la construc-tion, les entreprises nouvelles et celles qui reprennent une activité après une période de cessation temporaire sont désormais exclues du régime simplifié d’imposition de TVA, l’an-née de leur création et l’année suivante. En pratique, elles sont ainsi soumises à une obli-gation déclarative mensuelle ou trimestrielle et non plus seulement annuelle.

03

Loi de finances 2015DU CHANGEMENT POUR LES ENTREPRISES

Les lois de finances de fin d’année ont mis l’accent sur la lutte contre la fraude et l’évasion fiscales.

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Traçabilité de l’utilisation du CICELes entreprises doivent faire apparaître l’usage qu’elles ont fait du crédit d’impôt compétitivité emploi (CICE) dans leurs comptes annuels. Les informations relatives à son utilisation doivent ainsi figurer, sous la forme d’une description littéraire, soit en annexe du bilan, soit dans une note jointe aux comptes.

ACTUALITÉS

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ACTUALITÉS

Selon le Conseil d’État, le transfert d’un déficit d’un holding pur absorbé ne peut, systématiquement, être refusé à l’absor-bante. Par opposition à la doctrine admi-nistrative applicable avant la loi du 16 août 2012, le Conseil d’État juge que les déficits réalisés par les sociétés détenues par un holding pur peuvent être transférés dès lors que le holding absorbant détient les titres de participation dans les sociétés dont l’activité est à l’origine des déficits pendant un délai minimal de trois ans, et que les sociétés à l’origine des déficits poursuivent leur activité durant ce même délai. La poursuite de l’activité doit, ainsi, être appréciée au niveau des sociétés opé-rationnelles détenues par le holding pur absorbé et non au niveau du holding absor-bant. Cette solution pourrait également s’appliquer aux déficits d’un holding pur absorbé issus de sa participation au sein de sociétés fiscalement transparentes.Conseil d’État, 19 septembre 2014, n° 370163

Le Conseil d’État a validé l’arrêt de la Cour adminis-trative d’appel de Versailles en date du 11 septembre 2012 et considère que les dispositions de l’article 145 du CGI, relatives à l’application du régime mère-fille, n’ont ni pour objet ni pour effet de réserve l’application du régime aux seules socié-tés détenant des titres de partici-pation représentant au moins 5 % du capital et 5 % des droits de vote.Ainsi, selon le Conseil d’État ces disposi-tions ne subordonnent l’application du régime mère-fille qu’à la seule détention de 5 % du capital de la société émettrice sans aucune référence aux droits de vote.Cependant, l’exonération sera limitée aux seuls divi-dendes correspondant aux titres auxquels sont attachés les droits de vote.Conseil d’État, 5 novembre 2014, n° 370650

Une société civile immobilière (SCI) avait, à l’unanimité de ses associés, modifié son objet social afin de pouvoir affecter hypothécairement son seul bien immobilier en garantie du remboursement d’un prêt consenti à son gérant associé, pour les besoins de l’activité commerciale qu’il exerçait à titre personnel. Le gérant ayant fait l’objet d’une procédure collective, le prêteur avait engagé des poursuites de saisie immobilière. Un prêteur qui s’est vu débouté de ses prétentions par les juges qui ont déclaré nulle la sûreté souscrite par la SCI en garantie de la dette de l’associé, dans la mesure où elle était de nature « à compromettre l’existence même de la société » et donc « contraire à l’intérêt social ».Cass. Com, 23 sept. 2014, n° 13-17347

PARTICIPATION REPRÉSENTANT MOINS DE 5 % DES DROITS DE VOTE*

LES ACTES NON CONFORMES À L’INTÉRÊT SOCIALPEUVENT ÊTRE ENTACHÉS DE NULLITÉ*

TRANSFERT DES DÉFICITS D’UN HOLDING PUREN CAS DE FUSION*

* Source : cabinet d’avocats DJP, correspondant du réseau international BDO

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Selon la Cour de Justice de l’Union européenne, les pres-tations de services fournies par un siège à sa succursale peuvent, dans certaines hypothèses, être soumises à la TVA. En l’espèce, les prestations de services avaient été fournies par un établissement principal établi aux États-Unis à une succursale membre d’un groupement TVA en Suède. La Suède ayant usé de la faculté offerte par l’article 11 de la directive TVA de reconnaître la qualité d’assujetti unique à l’ensemble du groupement TVA, la Cour a considéré que les prestations fournies par le siège devaient être soumises à la TVA. Ainsi, selon la Cour, l’appartenance d’une succursale à un groupement TVA au sens de l’article 11 de la directive TVA doit primer sur le principe d’unité de l’assujetti constitué par un siège et sa succursale. Il est ainsi possible de s’interroger à l’avenir sur le régime applicable aux prestations fournies par un siège français à une succursale membre d’un groupe TVA à l’étranger.CJUE, 17 septembre 2014, affaire 7/13

L’application du régime mère-fille suppose que la société mère détienne les titres de la filiale en pleine propriété pendant deux ans. S’agissant des modalités de cette détention, le Conseil d’État a récemment jugé que le prêt de titres, ayant les mêmes conséquences qu’une cession, fait échec à l’application du régime mère-fille, dès lors qu’il se traduit par la sortie des titres de l’actif en contrepartie de l’inscription comptable d’une créance de valeur identique.Conseil d’État, 26 septembre 2014, n° 363555

Le lancement d’un produit correspondant à l’ac-tivité habituelle de l’entreprise ne permet pas le recours à l’intérim. Amenée à se prononcer sur la validité du recours à un intérimaire dans le cadre de plusieurs missions successives, la Cour de cas-sation rappelle son interprétation stricte de la notion d’accroissement temporaire d’activité.Une société fonde ce recours sur le démarrage de la production d’un nouveau produit, consi-dérant que ce lancement entraînait un surcroît d’activité au « caractère temporaire et non pas durable et constant ». Sans surprise, la Cour approuve les juges du fond d’avoir retenu que « le lancement de ce nouveau type de produit s’intégrait dans l’activité normale [de l’entreprise], faisant ressortir que l’employeur n’établissait pas que le lancement en question s’accompagnait de circonstances caractérisant un accroissement temporaire d’activité ». Les différents contrats de mission encourent donc une requalification en CDI. Dans une précédente décision, la Cour avait récemment confirmé cette position concernant l’hypothèse de l’ou-verture d’une nouvelle boutique.Cass. Soc, 29 octobre 2014, n° 12-27.936

TVA SUR PRESTATIONS D’UN SIÈGEÀ SA SUCCURSALE*

RECOURS À L’INTERIM ET NOTION D’ACCROISSEMENT TEMPORAIRE D’ACTIVITÉ*

LE PRÊT DE TITRES ET L’ENGAGEMENT DE CONSERVATION DE DEUX ANS*

* Source : cabinet d’avocats DJP, correspondant du réseau international BDO

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Initié dans les années 1950 pour relancer une industrie japonaise en pleine reconstruction, le « Lean » (mince, sans gras en français) est une démarche qui vise à augmenter les performances d’une entreprise en améliorant l’efficacité de son organisation et de ses processus. Une politique d’optimisation, basée sur la chasse aux gaspillages, qui pour être mise en œuvre et pérennisée nécessite que chaque salarié de l’entreprise s’y implique et y tienne un rôle actif. Zoom sur les points forts de cette démarche collaborative d’amélioration continue qui séduit de plus en plus d’entreprises de tous les secteurs.

Le client avant toutDans une approche Lean, l’objectif est de permettre à l’entreprise d’apporter une « juste réponse » aux attentes de ses clients. Tous les processus qui concourent à créer les biens ou les services qui leur sont destinés doivent ainsi être optimisés, c’est-à-dire pensés et organisés pour produire uniquement ce dont le client a besoin. Concrètement, les gestes inutiles, les démarches inappropriées vont être traqués puis réduits, comme d’autres éléments non créateurs de valeur ajoutée. Cette démarche d’optimisation va permettre de gagner en efficacité tout en libérant des ressources jusque-là employées à produire en partie de la « non-valeur ajoutée ».

Optimiser la performance de l’entreprise en mettant en place une démarche collaborative d’amélioration continue est au cœur de l’approche Lean.

06

Lean

1er trimestre 2015

Les bases du Lean ont été posées par Toyota dans les années 1940 afin d’assurer une production continue « sans gaspillages » de véhicules automobiles.

DOSSIER

ADOPTER LA CULTURE DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

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La non-valeur ajoutée ?Dans la démarche historique déployée sur les chaînes de fabrication des usines Toyota, les gaspillages ou sources d’inefficacités sont classées en trois types : les MUDA, les MURA et les MURI, également baptisées les « 3M ».Les MUDA désignent le gâchis. Autrement dit, les gaspillages. Pour en faciliter l’analyse, 8 familles de gaspillages principales ont été identi-fiées. Elles correspondent, par exemple, à de la surproduction ; à un niveau de qualité trop difficile « à tenir », ou au contraire à faire de la sur-qualité, à produire des défauts, à faire des déplacements et des mouvements inutiles et pour autant répétés, à des temps d’attentes superflus, à des stocks supérieurs aux besoins, enfin parmi les pires : à sous-utiliser les compétences des employés…Les MURA correspondent aux irrégularités, aux discontinuités appa-raissant dans un processus. Ici, contrairement au MUDA, le gaspillage n’est pas si évident à détecter. Son traitement est donc plus complexe que celui d’un MUDA car il suppose une mesure et une identification précises de l’origine de la variabilité constatée. Par exemple, si les dimensions obtenues sur une pièce produite sur une machine-outil dépassent tantôt les tolérances maximales, tantôt les minimales ce dysfonctionnement produit un gaspillage qualifié de MURA.Les MURI, quant à eux, désignent l’excès, la suractivité, l’utilisation de moyens disproportionnés par rapport à l’objectif à atteindre. Ils peuvent s’expliquer par l’adoption de standards de production ou de sécurité inadaptés à la réalité de la situation. Il peut s’agir, par exemple, d’une chaîne de validation très stricte dépassant les attentes du client et créant une forte surcharge de travail, ou encore de l’uti-lisation d’un outil surdimensionné ou d’un outil sous-dimensionné qui nécessite de passer trois fois le temps prévu.

Une approche méthodique…L’objectif du Lean est de soigner les maux dont souffre une entreprise et qui affectent ses processus de production de valeur ajoutée. Pour y par-venir, il convient, en premier lieu, à partir des symptômes constatés, de poser un diagnostic. Et si le bon sens est un outil précieux de la démarche Lean, il ne permet pas, à lui seul, d’identifier, à tout coup, d’où pro-viennent les dysfonctionnements ou les faiblesses de l’organisation.Pour limiter les risques d’erreur, une approche méthodique, pour ne pas dire scientifique s’impose. Elle débute, comme avec toute démarche projet, par la définition d’un objectif (raccourcir les délais de conception d’une gamme de sites Internet personnalisés, com-prendre et maîtriser les irrégularités constatées dans la fabrication d’un stylo jetable, réduire des délais de livraison…), et se poursuit par l’analyse des processus. Une analyse rigoureuse et complète qui le plus souvent, prendra la forme visuelle d’une cartographie (schéma). Sur cette représentation graphique, dont la plus utilisée est la Value Stream Mapping (VSM), apparaîtront les étapes de conception ou de fabrication (du fournisseur à la livraison au client), les temps et les

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Lean ou Lean(s) ?La démarche Lean peut se décliner en fonction des secteurs dans lesquels elle est déployée et des méthodes sur les-quelles elle s’appuie.• Le Lean Manufactoring, l’approche historique, vise à optimisee les chaînes de production dans l’industrie.• Le Lean BTP & TP, s’applique aux entreprises et la construction et du bâtiment.• Le Lean Services tend à améliorer l’ef-ficacité opérationnelles des entreprises de services et les processus adminis-tratifs.• Le Lean Development vise à accroître la performance des processus R & D.• Le Lean 6 Sigma a pour objet de maîtriser les processus en réduisant la variabilité.

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moyens de traitement (nombre d’opérations, d’intervenants…), les niveaux de stocks, les flux de matières premières et transformées ou encore les flux d’informations échangées tout au long du processus.

… et ascendanteSans surprise, la qualité du diagnostic, sa capacité à retranscrire la réalité des pratiques de l’entreprise et les difficultés qu’elles font naître, joue un rôle essentiel dans l’efficacité d’une démarche Lean. Ce diagnostic ne peut donc être correctement établi qu’avec l’aide des collaborateurs impliqués dans le processus étudié. L’expert (le plus souvent un consultant externe) en charge de mener à bien la démarche d’amélioration de l’efficacité va donc s’appuyer, pour élaborer la VSM, sur des observations de terrain et surtout sur des entretiens menés avec les responsables opérationnels et les équipes de l’entreprise.

Identifier les points d’améliorationLa contribution des collaborateurs n’est pas seulement requise lors de l’élaboration de la VSM. Réunis en petits groupes de travail interser-vices (3 à 5 personnes), ils prennent également une part active dans la phase d’analyse des processus. Grâce à la présentation schématique

La terminologie Lean5S, andon, kaizen, kanban, 5M, takt time,

yokoten…, comme toutes les démarches

codifiées le Lean dispose de sa propre

terminologie. Une terminologie présentée

et illustrée sur 125 pages par le « Lexique

Lean : Un glossaire illustré à l’intention

des adeptes de la Pensée Lean » de Chet

Marchwinski et John Shook.

À quoi correspond le Lean 6 Sigma ?La méthode des 6 Sigma est une approche structurée des-tinée à réduire la variation de performance rencontrée dans les processus.Concrètement, chaque projet se scinde en 5 phases résu-mées par l’acronyme DMAIC : « D » pour Définir le périmètre du projet, « M » pour Mesurer la performance du processus, « A » pour l’Analyser, « I » pour Implanter et améliorer les solu-tions et « C » pour Contrôler leur efficacité. La méthode du Lean 6 Sigma fait appel à des outils statistiques relativement avancés qui vont permettre de mesurer l’efficacité et le niveau de variation du processus pour ensuite trouver, prioriser et agir sur les causes.

Cette démarche est-elle collaborative ?Absolument, cette méthode, comme toutes les approches en amélioration continue, doit impérativement impliquer l’ensemble des collaborateurs acteurs du processus ou parti-cipant à l’organisation, objet de la démarche. C’est une condi-tion indispensable pour que les solutions, qui vont être éla-borées, puis appliquées, soient efficaces et pérennes.

Est-ce nécessaire d’être certifié ?Si l’approche du Lean 6 Sigma paraît simple et logique, sa mise en œuvre est précise et codifiée. Il faut bien com-prendre que cette certification est délivrée au compte-gouttes aux experts par l’Afnor, l’Ame-

Un Black Belt Lean 6 Sigma certifié chez BDO ?

MAX CAILLEAUIngénieur Projet Black Belt Lean 6 Sigma Hisséo, Groupe BDO +33 2 40 29 78 88 mcailleau@hisseo.fr

DOSSIER LEAN

081er trimestre 2015

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de la VSM, ils peuvent plus facilement visualiser les gaspillages et les dysfonctionnements et prendre conscience du rôle que joue leur service dans la satisfaction des attentes du client mais aussi du travail réalisé par les autres services en amont ou en aval du processus. Une vision complète qui permet également d’identifier des difficultés. Il peut s’agir, par exemple, de goulots d’étranglement (pourquoi la commande du client qui doit être livrée à échéance de 30 jours n’est transmise au service fabrication que 2 semaines après avoir été reçue ?), de processus de contrôle chronophages (pourquoi le conducteur de chantier passe-t-il 4 heures à vérifier chaque plan que lui adresse le bureau d’études ?) ou encore de process de fabrication (pourquoi l’opérateur passe-t-il en moyenne 30 minutes par jour à chercher des informations dont il a besoin pour travailler ?). Une fois identifiée, chaque difficulté est ana-lysée afin d’évaluer, avec la plus grande précision possible, sa contri-bution dans les dysfonctionnements constatés. Une priorisation des actions d’amélioraton permet de définir ensemble un plan d’actions.

Du plan d’actions...Une fois de plus, le plan d’actions destiné à optimiser les processus va être défini de manière collaborative. D’abord parce que l’expérience et la pratique des opérationnels et des managers intermédiaires est abso-lument nécessaire pour élaborer des solutions pertinentes. Ensuite, parce que conduire efficacement un changement n’est possible qu’avec l’adhésion des personnes qui vont le mettre en œuvre. Et que l’im-plication est une des clés du succès de la démarche. Enfin, parce que le Lean n’est pas un simple processus visant à établir une organisation scienti-fique du travail, mais une culture : celle de l’amélioration conti-nue. Plus que d’optimiser les processus et les organisations, le Lean a pour objectif de faire des collaborateurs de l’entreprise les acteurs de la transformation de leurs méthodes et de leur perception de la valeur ajoutée. Leur implication dans l’analyse des processus et dans l’élaboration des solutions est donc absolument incontournable.

... à sa mise en œuvre et à son suiviLes actions destinées à optimiser le processus étant définies, il reste à les mettre en œuvre. Cette mission va être confiée à des opérationnels et à des managers intermédiaires. Ces derniers jouant un rôle d’animation déterminant dans la réussite de la démarche pourront, si besoin est, être accompagnés ou formés car ils devront mener de front la transforma-tion technique de leur métier et celle de leur fonction d’encadrement. Cette mise en œuvre sera, bien sûr, accompagnée par le déploiement d’indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’efficacité des actions menées.

De Toyota au MITSi les racines de la démarche Lean sont

japonaises, son nom lui a été donné par

un chercheur du Massachusetts Institute

of Technology (John Krafcik MIT) et elle a

été popularisée grâce à un ouvrage intitulé

« The machine that changed the world »

de James Womack, Daniel Jones

et Daniel Roos.

Le Lean permet d’améliorer la rentabilité opérationnelle d’un processus ou d’une organisation.

rican Society for Quality, l’Uni-versité du Lean 6 Sigma et par l’École des Mines de Paris. Elle permet de valider le fait qu’une personne non seulement maî-trise parfaitement les outils du Lean et du 6 Sigma, mais aussi qu’elle a démontré qu’elle était capable de les appliquer cor-rectement sur un projet et d’y avoir engendré des gains récur-rents minimaux de 100 k€/an.

Quelles sont vos missions chez BDO ?J’exerce mon activité auprès de différentes entreprises, aussi bien dans l’industrie que dans les secteurs des services et du BTP, mais aussi en tant que consultant interne. Autrement dit, je déploie la démarche Lean 6 Sigma au sein même de BDO.

09BONUS VIDÉOEn scannant ce QR Code, retrouvez l’interview vidéo de Max Cailleau

Quel a été votre parcours avant de rejoindre le groupe Kering ?Après avoir obtenu mon diplôme à l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP-EAP), j’ai passé un peu plus de six ans chez Arthur Andersen. J’ai fait de nombreuses rencontres dans cette belle entreprise où j’ai appris beau-coup de choses et notamment à travailler. Ma dernière mission réalisée pour eux consistait à répondre à l’appel d’offres d’un fonds canado-américain qui cherchait à bâtir un business model autour des contenus éditoriaux sportifs et les nouveaux outils de mobilité qui commençaient à voir

le jour. De cette réflexion est née l’entreprise Sporever, spécialisée dans l’édition et la production de contenus, que j’ai cofondée, en 2000, avec Patrick Chêne, ancien directeur du service des sports de France 2. Deux ans plus tard, j’ai rejoint le groupe PPR, depuis rebaptisé Kering, qui, à l’époque, passait du B to B au B to C et amorçait son virage vers le luxe.

Quelles sont les missions que vous avez exercées dans ce groupe ?On m’a d’abord chargé de mener à bien la cession de l’en-treprise Guilbert. Par la suite, je suis entré à la CFAO en tant que secrétaire général de la division pharmacie, puis, au bout de quatre ans, j’ai rejoint Redcats qui regroupait l’ensemble des activités de vente à distance de PPR. J’ai démarré mon activité chez Redcats au sein des filiales américaines, puis j’ai été nommé secrétaire général et directeur financier de Recats Groupe en 2009.

Qu’est-ce qui a motivé votre décision de vous lancer dans la reprise de La Redoute ?Plusieurs offres d’achat de La Redoute avaient été dépo-sées, et aucune d’elles ne nous paraissait, à Nathalie Balla, la présidente de La Redoute et à moi-même, pertinente

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La Redoute : vers l’actionnariat salarié

1er trimestre 2015

PORTRAIT D’ENTREPRENEUR

Fiche d’identité du Groupe La Redoute

Activité : Mode et décoration

Date de création : 1837

Nombre de salariés : 2 500 salariés en France et 900 à l’international

Chiffre d’affaires 2013 : 935 M€ (dont 30 % à l’international)

Contact : 57, rue de Blanchemaille, 59100 Roubaix

Site : www.laredoute.fr

Éric CourteilleCoprésident de La Redoute

pour l’avenir de l’entreprise. Nous avons alors présenté nos réserves à François-Henri Pinault, ainsi que notre propre vision. Il nous a invité à aller au bout de notre démarche en présentant une offre. Ce que nous avons fait après nous être demandé si nous étions capables de porter un tel projet, d’y croire suffisamment pour nous y investir avec force.

Pourquoi avez-vous souhaité que La Redoute soit détenue uniquement par ses salariés ?Ce qui nous a conduit à choisir la voie de l’actionnariat salarié, c’est l’ampleur du projet. Un projet qui, pour être couronné de succès, a besoin de l’engagement du corps social. Il n’y a qu’ensemble que nous pouvons mener à bien cette aventure.Techniquement, c’est par l’intermédiaire d’un fonds com-mun de placement de reprise que, sur la base du volon-tariat, les salariés pourront acquérir des parts du capital.

Quel est justement votre projet ?Notre plan de reprise repose sur quatre piliers. Premièrement, nous voulons faire de La Redoute le e-com-merçant de référence en mode et maison pour la femme de plus de 30 ans. Ce qui suppose, notamment, de pas-ser de 2 collections par an à l’origine à 8 aujourd’hui et à 10 à terme. Deuxièmement, nous visons l’excellence des services. Concrètement, aujourd’hui il se passe deux jours entre le moment où une commande est passée sur Internet et celui où elle est prête à être livrée. D’ici là mi-2016, grâce à un nouveau site logistique, le délai sera réduit à moins de deux heures. Troisièmement, nous avons pour ambition d’élaborer un mode d’organisation agile au centre duquel se placera le client. Cela nous permettra de personnaliser encore plus nos offres et ainsi d’être à la fois plus réactifs et plus pertinents. Enfin, notre dernier pilier, c’est d’être socialement innovants en associant l’ensemble des collaborateurs au succès de l’entreprise.

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« Notre projet, pour être couronné de succès, a besoin de l’engagement du corps social »

BONUS VIDÉOEn scannant ce QR Code, retrouvez l’interview vidéo de Éric Courteille

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Faire un état des lieux des prélèvements sur les revenus du travail en France et chez nos voisins européens, tel est l’objectif de l’étude « Fiscalité sur le travail : l’exception française ? » réalisée par le cabi-net BDO en septembre dernier.Prenant pour exemple un couple avec deux enfants et un célibataire gagnant un revenu brut de 50 000 €, 100 000 € et 1 million d’euros, BDO établit une comparaison de la part de l’impôt sur le revenu et de celle des cotisations salariales et patronales sur les salaires dans les huit pays européens au PIB le plus important, c’est-à-dire en Allemagne, en Suisse, en Espagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Norvège, en Grande-Bretagne et en France.Et le constat est le suivant : si le taux de l’impôt sur le revenu est plus bas en France, les cotisations sociales sont au contraire les plus élevées et, surtout, les cotisations pesant sur les entreprises. Avec pour conséquence, un coût global du travail plus important dans l’Hexagone que dans le reste de l’Europe.

Un impôt sur le revenu plus faibleContrairement aux idées reçues, la France dispose d’un taux d’impôt sur le revenu inférieur à celui de ses voisins. Ainsi, un couple français avec deux enfants gagnant un salaire brut de 50 000 € supporte un taux de 2 % contre 4 % aux Pays-Bas et 11 % en Allemagne. La palme revenant à l’Espagne avec un taux d’imposition de 19 %. Une différence qui subsiste pour un salaire brut de 100 000 € (7 % d’imposition en France contre 16 % aux Pays-Bas) et de 1 million d’euros (taux de 36 % en France et en Espagne puis de 41 % en Suisse), même si pour cette dernière rémunération, elle s’atténue considérablement.Le constat est identique pour un célibataire gagnant un salaire brut de 50 000 € ou de 100 000 €. Son taux d’impôt sur le revenu reste plus faible en France même si l’écart avec nos voisins européens est moins marqué (pour un salaire brut de 50 000 €, taux de 11 % en France et de 12 % en Suisse).

Des cotisations sociales plus élevéesSi l’impôt sur le revenu est moins important en France que chez ses voisins, en revanche, en matière de cotisations sociales sur les revenus

Impôt sur le revenu, cotisations sociales sur les salaires : où se situe la France par rapport à ses voisins européens concernantla fiscalité sur le travail ?

Fiscalité sur le travailLA FRANCE CHAMPIONNE D’EUROPE

121er trimestre 2015

ZOOM

Pour un couple français avec deux enfants gagnant un salaire net de 35 000 €, les prélèvements sur les revenus du travail s’élèvent à 30 079 €.

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du travail, l’Hexagone est le champion incontesté des prélèvements !Les cotisations à la charge du salarié représentent en effet 21 % (20 % en Allemagne et 17 % aux Pays-Bas) du salaire brut de 50 000 € d’un couple français avec deux enfants. Mais ce sont surtout les cotisations imposées aux employeurs qui sont bien supérieures en France : elles correspondent à 42 % du salaire brut de ce couple (avant impact du CICE). À titre de comparaison, l’Italie, premier pays derrière la France, a un taux de cotisations patronales de 29 %. Puis viennent l’Espagne avec 26 % et l’Allemagne avec 19 %.Et l’effet, sur le taux des cotisations patronales, le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) octroyé sur les rémunérations qui n’excèdent pas 2,5 fois le SMIC reste minime. Ainsi, même s’il a permis de le faire baisser à 38 % en 2013 et 36 % en 2014, ce taux reste toujours bien plus élevé que dans les autres pays européens.Le constat est identique pour un couple avec deux enfants ayant un revenu de 100 000 € ou 1 million d’euros brut.Le taux de cotisations patronales battant un record en France pour un célibataire avec un revenu brut de 50 000 € : 47 % de ce salaire contre 30 % en Espagne.

Le coût global le plus important d’EuropeQu’un Français soit en couple avec deux enfants ou célibataire, qu’il gagne 50 000, 100 000 ou 1 million d’euros brut, c’est en France que les prélèvements sur les revenus du travail, c’est-à-dire l’impôt sur le revenu et les cotisations sociales sur les salaires, sont les plus élevés d’Europe. La faute revenant comme nous l’avons vu, non pas au taux d’imposition sur le revenu, qui est inférieur en France par rapport aux autres pays européens, mais aux cotisations sociales sur les salaires et principalement à celles supportées par les employeurs.Ainsi, pour un couple français avec deux enfants gagnant un salaire net de 35 000 €, ces prélèvements s’élèvent à 30 079 € soit 16 % de plus qu’en Allemagne. Et 221 % de plus qu’aux Pays-Bas ! Il en va de même pour un célibataire : pour une rémunération nette de 35 000 €, l’État français prélève 41 215 € soit 10 % de plus qu’en Italie (17 % de plus qu’en Allemagne).

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L’avis de l’expert › Quel est votre constat suite

à cette étude ?« Nous avons lancé cette étude au moment où la grogne des Français se cristallisait contre l’impôt sur le revenu. Nous avons donc voulu comparer la situa-tion de la France avec celle de ses voisins européens en matière de fiscalité sur le travail. Le constat est que : la France est la championne d’Europe des prélève-ments sur le travail. En revanche, il est plus étonnant de constater que ce coût important n’est pas dû, comme nous le pensions, au taux d’impôt sur le revenu, qui est le moins élevé d’Europe, mais aux charges sociales sur les salaires. Et prin-cipalement, aux cotisations qui pèsent sur les employeurs. On ne peut donc pas dire que les Français sont directement soumis à une pression fiscale et sociale plus forte que leurs voisins car en réalité, la France fait peser les plus forts prélèvements sur les entreprises. Afin de rester compéti-tives, on peut imaginer que les entre-prises répercutent ce coût et recrutent à des salaires moins élevés qu’ailleurs en Europe. Au bout du compte, les Français perçoivent à compétence équivalente un salaire net inférieur à celui de leurs voisins européens. »

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CHRISTINE COSTARDInternational Accouting and Tax & Compliance Senior Partner/Associée

TAUX DES PRÉLÈVEMENTS POUR UN COUPLE AVEC DEUX ENFANTS GAGNANT UN SALAIRE BRUT DE 50 000 EUROS

Pays Impôt sur le revenu

Cotisations salariales

Cotisations patronales avant CICE

Coût global

France 2 % 21 % 42 % 30 079 €

Allemagne 11 % 20 % 19 % 25 914 €

Italie 17 % 9 % 29 % 25 766 €

Espagne 19 % 5 % 26 % 23 688 €

Suisse 12 % 12 % 15 % 17 883 €

Grande-Bretagne 15 % 10 % 11 % 16 963 €

Norvège 11 % 8 % 14 % 14 278 €

Pays-Bas 4 % 17 % 0 % 9 377€

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FISCALITÉ

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Régulièrement, la presse se fait l’écho des stratégies d’optimisation des entreprises multinationales visant à transférer artificiellement des bénéfices dans des pays offrant une fiscalité avantageuse. Des pra-tiques faisant peser des menaces graves sur l’équilibre économique de nombreux États et contre lesquelles l’OCDE et le G20 ont décidé d’agir.

Plan d’actions internationalPour mettre fin à l’érosion de la base d’imposition et au transfert de bénéfices, le G20 a approuvé, dès juillet 2013, un plan d’actions – baptisé « BEPS » – afin d’établir un ensemble unique de règles fiscales au niveau international. Le plan d’action BEPS recense 15 domaines clés, appelant chacun une action d’ici à fin 2015. À ce titre, l’OCDE a publié, le 16 septembre dernier, ses premières recommandations à l’intention du G20. Comme prévu en 2013, l’OCDE a dévoilé sept éléments de ce plan, lesquels devraient rapidement permettre aux pouvoirs publics de disposer de nouveaux instruments de lutte contre l’évasion fiscale. Un rapport sur la faisabilité de l’élaboration d’un ins-trument multilatéral pour modifier les conventions fiscales bilatérales a d’ailleurs été commandé par l’OCDE afin que les actions BEPS soient appliquées sans délai (action n° 15).

Montages hybridesEn priorité, l’OCDE s’attaque aux montages qui permettent, par la manipulation d’instruments légaux, de se soustraire, en tout ou par-

L’OCDE dévoile ses premières mesures contre l’érosion de la base d’imposition et le transfert de bénéfices.

L’évasion fiscaleRECOMMANDATIONS DE L’OCDE

Lutter contre l’évasion fiscale grâce à une approche internationale coordonnée est un objectif commun de l’OCDE et du G20.

1er trimestre 2015

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L’avis de l’expert

SACHA BOkSENBAum

Avocat au sein du cabinet DJP Avocats, correspondant BDO

tie, à l’impôt. Elle vise en particulier les opérations complexes mises en place par les grandes entreprises aboutissant, par exemple, à des doubles déductions. Afin de neutraliser les effets de ces montages dits « hybrides », l’OCDE préconise d’adopter de nouvelles dispositions conventionnelles types (action n° 2) qui permettront, notamment, de lier le traitement fiscal d’un montage dans un territoire aux règles nationales d’un autre territoire. Par exemple, de façon schématique, une entreprise ne pourra pas déduire le versement d’un paiement si celui-ci n’est pas imposé chez le bénéficiaire.

Prix de transfertDes mesures sont par ailleurs réclamées par l’OCDE pour résoudre une problématique de prix de transfert dans le domaine des actifs incorporels (brevets, marques…) afin que les prix de transfert calculés soient conformes à la création de valeur (action n° 8). Pourquoi les actifs incorporels ? Car un secteur d’activité est en particulier dans le collimateur de l’OCDE : le numérique et ses entreprises (Google, Apple, Facebook, Amazon…). Spécialement car l’économie du numérique sou-lève des problématiques d’établissements stables. Ces entreprises pou-vant générer des profits dans un État alors que les équipes et l’activité n’y sont physiquement pas, ou peu, localisées et, en conséquence, ne rattacher qu’une petite partie des profits à cet État. En ce sens, elle demande à ce que les défis fiscaux posés par l’économie du numérique soient au cœur des préoccupations des États (action n° 1).

Treaty shoppingAutre pratique déloyale poursuivie par l’OCDE : le « treaty shopping », qui consiste pour les entreprises à investir dans des pays en fonction de leurs conventions fiscales, en y installant des sociétés coquilles. Afin de prévenir l’utilisation abusive de ces conventions, l’OCDE recom-mande de réaligner les règles d’imposition sur la substance écono-mique (action n° 6). Il s’agira notamment d’intégrer des règles anti-abus directement dans les conventions fiscales afin de neutraliser la concurrence entre les pays. Des exceptions devraient toutefois être admises afin de ne pas freiner l’investissement et la croissance. L’OCDE préconise également de limiter l’utilisation par les États de régimes de faveur (action n° 5).

ReportingAccroître la certitude et la lisibilité pour les contribuables des règles fiscales applicables fait également partie des objectifs de l’OCDE, tout comme le développement de la transparence pour les adminis-trations fiscales. Pour cela, elle entend améliorer le contenu de la documentation des prix de transfert et élaborer un modèle type de communication d’informations pays par pays (action n° 13). Les entre-prises devront ainsi transmettre aux administrations des informations détaillées portant notamment sur leur chiffre d’affaires, leurs actifs, leurs effectifs, leurs impôts…

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› Comment sont mises en œuvre les recommandations en France ?

Les recommandations de l’OCDE ne sont pas applicables sans une transposition en droit interne ou par le biais d’une modification des conventions fiscales. En France, des mesures ont déjà été mises en œuvre, directement inspirées de ces recommandations. En matière de prix de transfert, les obligations docu-mentaires ont ainsi été renforcées de manière significative. Concernant les montages hybrides, les intérêts d’em-prunt ne peuvent plus désormais être déduits si l’entreprise prêteuse liée n’est pas soumise, pour ces intérêts, à un taux d’imposition au moins égal au quart de l’impôt sur les sociétés françaises. Un effort qui se poursuit dans la dernière loi de finances rectificative, laquelle prévoit que le régime mère-fille d’exonération des dividendes ne soit plus applicable lorsque les produits distribués sont déduc-tibles du résultat imposable de la filiale. Certaines recommandations posent tou-tefois des difficultés de transposition. Le reporting pays par pays, qui vise à lister les transactions internes de l’ensemble des sociétés d’un groupe, risque, par exemple, de se heurter à des probléma-tiques de confidentialité.

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