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Centre collaborateur de l’OMS CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE PUBLIQUE FILIERE : Management des Organisations de Santé PROMOTION (2011-2013) ELABORE PAR Zakaria BELRHITI ENCADRE PAR :Pr Abderrahmane MARROUFI directeur de la direction d’épidémiologie et de luttes contre les maladies Royaume du Maroc Ministère de la Santé École Nationale de Santé Publique مملكة ال المغربية الصحة وزارةوميةصحة العمل المدرسة الوطنية لLe Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique : recherche action au Centre Hospitalier Régional de Kenitra ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

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Page 1: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

Centre collaborateur de l’OMS

CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE

PUBLIQUE

FILIERE : Management des Organisations de Santé

PROMOTION (2011-2013)

Mémoire de fin d’études

ELABORE PAR Zakaria BELRHITI

ENCADRE PAR :Pr Abderrahmane MARROUFI directeur de

la direction d’épidémiologie et de luttes contre les maladies

Royaume du Maroc

Ministère de la Santé

École Nationale de Santé Publique

المغربيةالمملكة

وزارة الصحة

المدرسة الوطنية للصحة العمومية

Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique :

recherche action au Centre Hospitalier Régional de Kenitra

ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat

Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

Page 2: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

VIII

RESUME

Soucieux de l’importance accordée par l’OMS au pilotage des hôpitaux, le

Ministère de la Santé au Maroc a développé une matrice d’analyse de la performance

hospitalière. Ce tableau de bord traditionnel, ne répond pas aux besoins des

gestionnaires dans le suivi de l’exécution des projets stratégiques hospitaliers.

Le Balanced Scorecard (BSC), conçu par Kaplan et Norton, permet le pilotage et

la communication de la stratégie des organisations de santé. Malgré sa large application

dans le secteur de la santé, aucune adaptation de ce modèle de performance n’a été à ce

jour réalisée dans le contexte hospitalier public marocain.

Notre recherche action au Centre Hospitalier Régional de Kenitra propose un

modèle de pilotage et de communication des projets d’établissement hospitaliers basée

sur une adaptation du modèle du BSC. Notre recherche offre au gestionnaire hospitalier

un essai d’une matrice d’indicateurs qui relie la stratégie de l’hôpital aux objectifs

opérationnels des services de soins.

Cet article décrit les étapes de la conception d’une feuille de route stratégique

structurée autour de cinq perspectives de la performance (patient, équilibre financier,

donateur, processus interne et apprentissage –développement).Pour être appliqué au

contexte hospitalier marocain, il est nécessaire d’adapter le modèle original .Il s’agit

essentiellement d’intégrer les dimensions de la qualité de soins, de l’accessibilité des

services et de la réduction de la mortalité intra hospitalière dans la perspective patient

du BSC.

Le BSC facilite aux gestionnaires hospitaliers la communication de la stratégie,

sa traduction en objectifs opérationnels et guide l’organisation de santé vers la

réalisation de sa stratégie.

Page 3: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

IX

ABSTRACT

The performance assessment is highly embedded in the WHO’s strategies in

order to improve the quality of care. Meanwhile, the Moroccan Health Authority has

developed many performance monitoring models to assess hospital performance.

Therefore, these classical tools didn’t resolve the gap between planning strategy and

monitoring its implementation.

In 1992, Kaplan and Norton developed the Balanced Scorecard, an effective tool

which adds to traditional performance dimensions measures linked to strategy, and key

performance indicators linked to the internal processes and the strategic resources of the

organization. This tool offers the opportunity to link the key activities of an

organization to its strategy.

Although that the balanced scorecard is widely used in health service

organizations, there wasn’t any research which has applied the BSC performance model

in a Moroccan hospital. Consequently, we have conducted a four month action research

which aimed to adapt the BSC model to a regional public hospital in Kenitra.

Furthermore, we present in our article a panel of indicators that could help executives of

hospitals to achieve their strategic goals.

In addition, we have adapted the original model of the BSC in order to fit

Moroccan public health service organizations. The main adaptation is to add quality

service, access to health care and impatient death rate in the client perspective of the

BSC.

In summary, the BSC is an effective tool that could help hospital executives to

assess strategic project’s implementation. Further researches are needed thought to

assess the impact of BSC Implementation in the improvement of hospital performance.

Page 4: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

X

ملخص

المؤسساتمردودية ثا تتبع مؤشروكد على ضرورة ت المنظمة العالمية للصحة إن

و في نفس الصدد ، قامت وزارة الصحة بالمغرب .للرفع من جودة العالجات وذالكو الصحية

. غير أن هده الوسائل االستشفائيةبتطوير مجموعة من جداول المؤشرات لتتبع مردودية المؤسسات

المبرمجة في إطار المشروع إلستراتيجيةاال تمكن مدراء المستشفيات من تتبع مدى تطبيق

. المؤسساتي

بتطوير (Kaplan & Norton )المؤسسات إستراتيجيةقام باحثان في 2991في سنة

عن طريق وصل األهداف تاالستراتيجيايمكن من تتبع تطبيق الذي المتوازنة المؤشراتجدول

رغم تداول هذا الجدول في الميدان الصحي باألهداف المتوسطة و القصيرة األمد.و اإلستراتيجية

المغربية. المستشفياتفي أي من هفإنه لم يتم تفعيل

ومحاولة تطوير النموذجاقتباس هذا فيالمستشفى الجهوي بالقنيطرة بيتمثل بحثنا الميداني

لمنهجية المقال تفسير اهذو نقترح في المستشفى المغربي. عمالئم لواقمتوازنة مؤشراتجدول ل

.مؤشراتللاقتراح جدول و عملية مؤشرات ىالمستشفى إل إستراتيجية ةترجم

يتطلب تفعيل هذا الجدول بعض التعديالت أهمها ظم جودة العالج و ولوجية المرفق

.المتوازنة المؤشراتجدول لاألبعاد الخمسة إلىالصحي ومؤشر الوفيات

تتبع مدى تحقيق نالمستشفيات مالمتوازنة يمكن مسؤولي المؤشراتجدول أخيرا إن و.

.بالمستشفى نالمهنييإلى كافة اإلستراتيجية مضمون بإيصالو اإلستراتيجية األهداف

Page 5: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

III

TABLE DE MATIERES

DEDICACES ........................................................................................................ I

REMERCIEMENT .............................................................................................. II

TABLE DE MATIERES ................................................................................... III

LISTES DES TABLEAUX ................................................................................ V

LISTES DESCHEMAS ..................................................................................... VI

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................ VII

RESUME ........................................................................................................ VIII

ABSTRACT ...................................................................................................... IX

X ................................................................................................................... ملخص

I.INTRODUCTION ........................................................................................... 1

II.État des connaissances : ................................................................................ 5

1)performance organisationnelle : concept multidimensionnel ........................... 5

a)modèles unidimensionnels de performance: ..................................... 5

b)modèles multidimensionnels de la performance ................................. 6

2)Le Balanced Scorecard : ................................................................................... 7

a)Balanced Scorecard : outil organisé en quatre perspectives ................ 7

b)Interet Pratique Du Balanced Scorecard ............................................ 12

c)Application du BSC au cas des hôpitaux et des administrations

publiques : ......................................................................................................... 13

3)Les autres outils de pilotage de la performance ............................................. 16

a)La méthode OVAR ............................................................................ 16

b)Le contrôle budgétaire ....................................................................... 17

c)Les tableaux de bord de gestion......................................................... 17

III.Cadre théorique et hypothèse ................................................................... 18

1)Cadre théorique .............................................................................................. 18

2)Hypothèse de recherche ................................................................................. 19

IV.Méthodes ..................................................................................................... 21

1)La Population cible : ...................................................................................... 21

a)Unité d’analyse .................................................................................. 21

b)Les Unité déclarantes : ...................................................................... 21

2)Plan d’analyse et outils de collecte de données .............................................. 22

Étape 1 état des lieux pilotage de la performance au CHR : ............................ 22

Page 6: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

IV

Étape 2 Clarification de la mission, vision et valeurs de l’organisation et

identification des parties prenantes de l’organisation ..................................................... 24

Étape 3: L’élaboration de la carte stratégique ................................................... 24

Étape 4 priorisation des thèmes stratégiques de la carte stratégique : ............... 25

Étape5 Identification des indicateurs clé de performance ................................ 25

Étape 6 Conception d’un essai du tableau de bord au niveau du comité

établissement .................................................................................................................. 26

Étape 7 validation du contenu : ......................................................................... 26

Étape 8 : partage du savoir généré : ................................................................... 27

Respect des Règles éthiques : ............................................................................ 27

V.RESULTATS ............................................................................................... 28

1.Étape 1 : analyse du système du pilotage de la performance .......................... 28

a.Niveau stratégique ............................................................................. 28

b.Au niveau des unités opérationnelles ................................................. 28

2. Étape 2 clarification de la mission, de la vision et valeurs et parties prenantes

de l’organisation ............................................................................................................ 34

3.La carte stratégique du Balanced Scorecard : ................................................. 35

VI.Discussion : ................................................................................................. 40

VII.REFERENCES ......................................................................................... 42

Page 7: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

V

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 caractéristique sociopersonnelles des infirmiers chefs de services au CHR de

Kenitra, Avril,2013 ..................................................................................................................... 29

Tableau 2caractéristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de Kenitra Avril,

2013 ............................................................................................................................................. 31

Tableau 3 dimensions de performance mesurées par les tableaux des infirmiers chef de

service,CHR de Kénitra, Avril 2013 ........................................................................................... 32

Tableau 4 dimensions de performance mesurées par les tableaux de bords des services

de soins infirmiers, CHR de kénitra avril 2013 ........................................................................... 33

Tableau 5 objectifs stratégiques liés aux parties prenantes de l'hôpital ......................... 35

Page 8: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

VI

LISTES DES SCHEMAS

Schéma 1 cadre conceptuel du balanced scorecard selon Kaplan et Norton adapté aux

entreprises privés……………………………………………………………………………..11

Schéma 2 : cadre conceptuel du balanced scorecard par kaplan et Norton adapté aux

organisations publiques et à but non lucratif (14) ....................................................................... 15

Schéma 3 : cadre théorique du balanced scorecard adapté à l’administration publique inspiré de

kaplan et norton ........................................................................................................................... 15

Schema 4 cadre theorique du balanced scorecard adapte au secteur hospitalier public ... Erreur !

Signet non défini.

Schema 5 : carte stratégique ou feuille de route stratégique du centre hospitalier régional de

kénitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 38

Schema 6 : exemples d’indicateurs pour une matrice de suivi du projet stratégique du chr de

kenitra, juin 2013 ........................................................................................................................ 39

Page 9: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

VII

LISTE DES ABREVIATIONS

AMO Assurances Maladie Obligatoire

BEI Bureau Européen d'Investissement

BSC Balanced Scorecard

CHR Centre Hospitalier Régional

CLIN Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales

CMM Consommation Mensuelles Moyenne

CNOPS Caisse Nationale Des Organismes De Prévoyance Sociale

CNSS 1Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CSE Consultations Spécialisées Externes

DMS Durée Moyenne de Séjour

MFAR 1Mutuelle des Forces Armées Royales

OCDE

Organisation Mondiale de Coopération et Développement

Économiques

OMS Organisation Mondiale de la Santé

OVAR Objectif Variable d’Action Résultats

PATH Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital

PEH Projet Établissement Hospitalier

PFGSS Projet de Financement et de Gestion du Secteur de la Santé

RAMED Régime d'Assistance Médicale aux Économiquement Démunis

RDV Rendez-vous

RIH Règlement Intérieur des Hôpitaux

SEGMA Service de l’État géré de Manière Autonome

SIG Ho Systèmes d’Information Hospitaliers

SPSS Statistical Program for Social Sciences

SS Services de Soins

TOM Taux d'Occupation Moyen

Page 10: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

1

I. INTRODUCTION

Le gestionnaire est le principal responsable des résultats de son organisation(1).

Peter Drucker a souligné que la fonction principale du manager est l’atteinte de la

performance (2) et Herbert Simon a ajouté que le manager assume la responsabilité de

concevoir un système de traitement de l’information pour améliorer le degré de

rationalité des décisions organisationnelles (3). Ainsi, Le pilotage de la performance est

capital dans la pratique du management.

Le pilotage de la performance se définit comme l’ensemble des outils de

management qui sont élaborés pour fournir un feedback sur la performance

organisationnelle(4). C’est aussi un système de collecte et de communication des

données (5), un moyen pour une prise de décision devant la complexité

l’environnement de l’organisation et un outil de contrôle de la performance des

collaborateurs. Enfin, le système de pilotage permet de suivre le degré de mise en

œuvre de la stratégie de l’organisation, et d’adapter continuellement sa stratégie à la

réalité du terrain(6).

L’organisation mondiale de la santé (OMS) a souligné le rôle primordial du

pilotage de la performance dans l’amélioration des performances des systèmes de santé.

Ainsi, les gouvernements sont tenus d’élaborer des méthodes de pilotage de la

performance afin d’identifier à temps les écarts de performance et de pouvoir agir sur

les déterminants de la performance, nécessaire pour améliorer la santé de la population,

la réactivité des organisations de santé aux attentes des citoyens et l’ optimisation du

financement des institutions de santé.(7)

Aussi, Le Ministère de la santé au Maroc a porté une attention particulière à la

conception des systèmes de pilotage de la performance hospitalière et au développement

des systèmes d’information hospitaliers. En effet, le Ministère a mise en place, depuis

les années 1990 de nombreux outils de pilotage de la performance : le schéma directeur

de l’information, les rapports annuels de performance, les budgets prévisionnels, les

guides d’utilisation des systèmes d’information, les systèmes d’information hospitaliers

(SIG Ho) et l’implantation de système intégré de gestion de l’information du patient

(progiciels de gestion intégré) au niveau des centres hospitaliers universitaires et au

centre hospitalier régional Hassan II d’Agadir(8–10).

Page 11: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

2

Dans le cadre de la réforme hospitalière, les rapports d’expertise réalisées au

cours du projet MARHOC et du Projet de financement et de gestion du secteur de la

santé (PFGSS) ont souligné l’importance de la conception d’un système de pilotage de

la performance global intégrant des mesures financières et non financières. Ainsi, le

Ministère de la santé, a mise en place un système de pilotage de la performance

hospitalière appelé matrice d’analyse de la performance et a présenté l’outil aux

gestionnaires hospitaliers lors de la première rencontre des hôpitaux en 2008 (11).

La matrice d'analyse de la performance hospitalière couvre trois attributs de

performance : la production, la productivité et l’efficacité (voir annexe 1) et permet

d’’assurer trois fonctions principales :

Premièrement, elle assure le suivi de la performance des quatre fonctions

prioritaires de l’hôpital: Diagnostic (imagerie et laboratoire), Soins (urgence,

consultations spécialisées externe, et hospitalisation), Hôtellerie (séjour), et gestion

(facturation, recouvrement, recette propres)(12) ; deuxièmement, elle permet d’évaluer

et de comparer les performances des hôpitaux et de fournir un feedback aux

gestionnaires hospitalières sur les écarts par rapport à la tendance nationale (12) Enfin,

elle permet de suivre le degré d’efficacité des hôpitaux en matière de réalisation des

programmes prioritaires du Ministère de la santé en particulier la mortalité maternelle et

néonatale.

Cependant, d’après nos entretiens avec certains directeurs d’hôpitaux, la matrice

de performance assure essentiellement une fonction de reporting à la hiérarchie et ne

répond pas aux besoins du gestionnaire hospitalier en matière de suivi de la mise en

œuvre de son projet stratégique (projet établissement hospitalier) .De plus, la

conception de la matrice se focalise sur les résultats et ne tient pas compte des processus

clés qui déterminent l’atteinte de ces résultats.

D’où l’intérêt de concevoir un outil de pilotage de la performance hospitalière

pour répondre aux besoins du gestionnaire hospitalier et pour combler les insuffisances

des outils de pilotage de la performance hospitalière (13).

Le BSC constitue la meilleure réponse pour concilier entre les besoins des

gestionnaires des hôpitaux publics dans le pilotage de la performance et le suivi de la

mise en œuvre des projets stratégiques hospitaliers et les exigences de résultat de

l’autorité de tutelle(14,15).

Page 12: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

3

En effet, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord

équilibré), depuis sa création en 1992 par Norton et Kaplan(16) a suscité un grand

intérêt dans le monde académique et professionnel : Plus de 309 publications de 1992 à

2010 sur le BSC dans une revue de la littérature réalisée par Banchieri et coll.(17).

Parmi ces publications 53 % des articles traitent de l’application du BSC au secteur de

la santé, et 29% au niveau de l’administration publique.

Dans le secteur hospitalier, d’innombrables applications du BSC ont été

recensés : 123 hôpitaux à Ontario Canada, 538 hôpitaux au États unis,8 hôpitaux dans

la province de Modena en Italie, l’hôpital régional de Locarno et les centres médico-

sociaux du Canton de Vaud en Suisse, Brigham and Woman’s hospital aux USA

(18,19).le Balanced Scorecard est aussi appliqué à l’échelle des systèmes de santé pour

piloter la performance des services déconcentrés(Afghanistan, Espagne, Canada, Suède,

Taiwan…).(17,20)

Dans le monde industriel, le BSC est utilisé par 40% des 1000 premières

entreprises classées par le magazine Fortune, 53% de 1430 entreprises en 2008 et 47%

en 2010 dans une étude internationale réalisé par Bain Company (17,21). Dans le

moyen orient, le BSC est aussi largement implanté dans les entreprises : (50% des

entreprises en Jordanie, et dans les institutions bancaires en IRAQ ) (22,23).

Le BSC est un outil qui permet le diagnostic stratégique des capacités de

l’organisation, le pilotage de la performance et de la mise en œuvre de la stratégie. C’est

aussi un outil de communication de la stratégie aux collaborateurs. Il permet également

une meilleure articulation entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels

et enfin, il contribue à l’amélioration de la performance de l’organisation. (14,24–30)

Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il être adapté au contexte

hospitalier marocain ?

Quel est l’état des lieux des pratiques de pilotage de la performance des

gestionnaires dans les hôpitaux marocains?

Dans quelle mesure le Balanced Scorecard peut-il suivre la mise en œuvre du

projet établissement hospitalier?

Quels sont les indicateurs à adopter pour un hôpital public poule suivi de la

mise en œuvre de la stratégie ?

Page 13: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

4

Notre recherche action consiste à développer un essai de conception d’un

tableau de bord de pilotage de la performance et de suivi de la mise en œuvre de la

stratégie en se basant sur le modèle du Balanced Scorecard.

Cette recherche apportera une solution pratique au gestionnaire hospitalier pour

piloter la performance de leur organisation et suivre l’exécution de leur projet

stratégique (le projet établissement hospitalier). Aussi, elle apportera une valeur ajoutée

à la littérature scientifique sur l’adaptabilité de l’outil Balanced Scorecard au cas de

l’hôpital public.

Page 14: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

5

II. État des connaissances :

Nous allons clarifier le concept de la performance organisationnelle, le Balanced

Scorecard, et les autres outils de pilotage de la performance.

1) PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : CONCEPT

MULTIDIMENSIONNEL

La théorie des organisations foisonne de modèles de la performance

organisationnelle. ce foisonnement s’explique par la diversité des théories

d’organisations qui décrivent la finalité des organisations selon qu’il s’agit de l’atteinte

des buts, de la qualité de ses processus internes, de l’interactivité avec son

environnement ou de sa capacité à acquérir des ressources(31)

La théorie de la contingence et l’école des choix stratégiques sont le plus adapté

au cadre de l’organisation de santé. En effet, les organisations de santé sont considérées

comme un système ouvert en continuelle adaptation à leurs environnements. la

conception d’un modèle de performance devra tenir compte du degré de la cohérence et

de congruence entre les différentes dimensions de la performance (31,32)

Nous allons décrire d’abord les modèles unidimensionnelles de la performance

organisationnelle ensuite les modèles multidimensionnelles.

a) MODÈLES UNIDIMENSIONNELS DE PERFORMANCE:

Nous distinguons quatre modèles : le modèle rationnel, le modèle des relations

humaines, le modèle de l’adaptation et le modèle des processus.

Le Modèle rationnel ou de l’atteinte de buts : l’organisation existe pour

atteindre des objectifs spécifiques. L’évaluation de la performance repose sur l’analyse

du degré d’atteinte de ces objectifs.

Le Modèle des relations humaines basé sur deux principes : la stabilité et le

consensus. Une organisation est performante lorsqu’elle parvient à satisfaire les besoins

des groupes de détenteurs d’enjeux en maintenant un climat de collaboration

satisfaisant.

Page 15: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

6

Le Modèle de l’adaptation : l’organisation est perçue comme un système

ouvert. Elle est performante lorsqu’elle acquière, maintienne des ressources en

s’adaptant à son environnement.

Le Modèle d’analyse des processus : la performance d’une organisation est

liée à l’efficacité de ses processus internes.

Ces modèles unidimensionnels ne sont pas adaptés pour représenter la

performance des organisations. Celle-ci est un construit complexe, parfois paradoxal

résultant d’une interaction dynamique entre les forces internes et externes de

l’organisation Ce qui explique la pertinence des modèles multidimensionnels de la

performance.(33,34):

b) MODÈLES MULTIDIMENSIONNELS DE LA PERFORMANCE

Ces modèles intègrent plusieurs dimensions de la performance. Ils sont représentés

principalement par le Modèle de Sicotte et Champagne, le Modèle P.A.T.H. de l’OMS.

i) Modèle intégrateur de Sicotte et Champagne

Ce modèle est basé sur la complémentarité et l’équilibre entre les différentes

dimensions de la performance. Il repose sur la théorie de l’action sociale de Parsons :

toute organisation sociale est composé de 4 pôles : atteinte des buts, adaptation à

l’environnement et génération de ressources et enfin le maintien des valeurs.

Pour une organisation hospitalière l’atteinte des buts correspond à l’amélioration

de l’état de santé de la population, l’équilibre financier et l’efficience. L’adaptation

correspond à la capacité de l’organisation à acquérir des ressources, à répondre aux

besoins des populations, aux attentes des collectivités, accroître son attractivité, et au

potentiel d’innovation et de créativité

La génération des ressources correspond à la fonction de production de soins qui

constitue l’activité principale de l’hôpital. Enfin, le maintien des valeurs et du climat

organisationnel. C’est le système de valeurs qui assure la cohésion des différents

acteurs de l’organisation.

Page 16: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

7

ii) Modèle de la performance hospitalière selon l’OMS

Dans le cadre du projet PATH1, l’OMS définit la performance hospitalière par

six dimensions :l’ efficacité clinique, l’efficience, la responsabilité envers les ressources

humaines, responsabilité envers la population locale, la sécurité et l’approche centrée

sur le patient(35).

2) LE BALANCED SCORECARD :

a) Balanced Scorecard : outil organisé en quatre perspectives

Kaplan et Norton, ont conçu le Balanced Scorecard qu’ils ont publié pour la

première fois en1992 à la revue « Harvard Business Review ». le BSC comportait alors

des indicateurs "financiers" et des indicateurs non financiers (satisfaction clients,

processus interne, innovation et amélioration continue).(24)

Le Balanced Scorecard est structuré autour de quatre dimensions de la

performance appelées par Kaplan et Norton perspectives. Ils expriment quatre

interrogations :

- Comment nos clients nous considèrent t ils ? perspective client

- comment paraissons-nous aux actionnaires ? perspective financière

- Dans quel domaine devra t on exceller pour répondre aux attentes de nos clients

et de nos actionnaires? perspective processus interne

- pourrons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur

ajoutée? perspective innovation et apprentissage

1. perspective client :

Cette perspective permet au gestionnaire de se focaliser sur les facteurs clés qui

créent de la valeur pour le client. En général, la qualité perçue par le client des services

est relative aux attributs du service ( prix, sécurité, qualité, délais et réactivité..) ; à

l’image de l’organisation et aux relations avec le client et au professionnalisme des

collaborateurs(25).

1Performance Assessment Tool For Quality Improvement In Hospital

Page 17: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

8

Les indicateurs de cette perspective sont la part de marché ou le portefeuille

client, la conservation de la clientèle, l’acquisition de nouveaux clients, la satisfaction

des clients et la rentabilité par segments.

2. Perspective financière: comment nous paraissons à nos

actionnaires ?

Cette perspective permet de répondre à l’interrogation suivante : Comment notre

stratégie, son implantation et son exécution contribuent à une amélioration nette des

résultats sollicités par les actionnaires ?Cette perspective comprend généralement des

objectifs de rentabilité, de productivité, de croissance et de gestion des risques.(25)

La place des indicateurs financiers dans le Balanced Scorecard est justifiée par

deux raisons : La première est qu’ils sont un moyen pour contrôler l’efficacité du

processus de contrôle financier et renseignent alors sur la performance financière .La

deuxième est qu’il n'existerait pas de lien évident entre les activités opérationnelles et le

succès financier de l'organisation.

3. perspective processus interne :

Cette perspective permet de répondre au questionnement suivant : Dans quel

domaine devrons nous exceller pour répondre aux attentes de nos clients et

actionnaires? Ainsi, dans cette perspective, Le gestionnaire identifie les processus

essentiels à la réalisation de ses objectifs à l’égard du client et des actionnaires (délais

de service, qualité du service, compétence des employés, productivité). Ceci constitue la

clé de voute qui différentie le Balanced Scorecard des autres systèmes de pilotage de la

performance. En effet, L’excellence dans la réactivité des organisations aux attentes du

client dépend des activités et des processus internes mises en œuvre.

4. Perspective apprentissage et développement:

Cette perspective traduit la réponse au questionnement suivant : pourrons-nous

continuer à nous améliorer et créer de la valeur pour le client et les actionnaires ?

En effet, l’évolution de l'environnement de l'organisation exige du gestionnaire

d'améliorer continuellement la capacité de l’organisation à innover, à s’améliorer et à

apprendre. Ainsi, à la suite de l’étape d’identification des processus internes, le

gestionnaire doit identifier les compétences fondamentales et la capacité

Page 18: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

9

technologique nécessaire pour développer le leadership de ses services sur le marché. Il

doit identifier les moyens nécessaires pour réaliser les trois perspectives clients,

processus interne et financière.

Kaplan et Norton définissent trois déterminants dans l’apprentissage

organisationnel : Le potentiel des salariés, la capacité des systèmes d’information et la

motivation responsabilisation et alignement des objectifs des salariés avec ceux de

l’organisation.(25)

La perspective apprentissage et développement comprend deux types

d’indicateurs :

Les indicateurs de résultats :ces derniers traduisent les conséquences des

actions réalisées à l’encontre du personnel. Ainsi, la fidélité du personnel mesurée par

le taux de rotation, la satisfaction du personnel mesurée par des enquêtes annuelles de

satisfaction. Cette perspective comprend également des indicateurs sur la productivité

individuelle ou collective (la part du volume d’activité, les recettes générées par

départements, par service ou par individu).

Les indicateurs avancés sont liés à la capacité des ressources à réaliser les

processus clés définis dans la perspective des processus internes. Elles sont alors dites

stratégiques par Kaplan et Norton. Ces indicateurs mesurent le potentiel des

employés, les capacité de la technologie, du système d’information et de l’infrastructure

et le capital organisationnel.

Premièrement, Le potentiel des employés est mesuré par le ratio de couverture

des compétences stratégiques. C'est-à-dire le nombre d’employés disposants de la

compétence nécessaire pour améliorer les processus clés définit dans la perspective

processus interne .Deuxièmement, la capacité de l’infrastructure est mesurée par le

ratio de couverture de l’infrastructure stratégique. Troisièmement, la capacité

technologique est mesurée par le ratio de couverture de la technologie stratégique.

Quatrièmement La capacité du système d’information à diffuser l’information

nécessaire à la réalisation des processus clés est mesurée par le ratio de couverture de

l’information stratégique. C'est-à-dire, à titre d’illustration, le nombre d’employé chargé

du recouvrement des créances ayants connaissance des procédures de facturations,

recouvrement. Enfin, le capital organisationnel comprend la motivation, la

responsabilisation des employés. La motivation au travail des salariés est mesurée par

Page 19: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

10

des indicateurs tels que le nombre de suggestions des salariés et celle appliqués, le laps

de temps nécessaire pour améliorer 50% de la performance d’un processus clés.

La responsabilisation des salariés est mesurée par le nombre de salariés ayant

connaissance de la stratégie de l’organisation et par la cohérence entre les objectifs de

l’organisation et ceux des départements et par le taux de réalisation de ces objectifs par

départements.

Le schéma 1 décrit le cadre conceptuel du BSC original décrit par Kaplan et

Norton et explicité par Paul R Niven(25,26,36).

Page 20: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

11

SCHEMA 1 CADRE CONEPTUEL DU BALANCED SCORECARD adapté de KAPLAN ET NORTON

Page 21: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

12

b) INTERET PRATIQUE DU BALANCED SCORECARD

Le Balanced Scorecard assure un rôle de communication et de pilotage de la

stratégie et accroit la synergie entre les départements de l’organisation ;

i. Le Balanced Scorecard : outil de communication et de

pilotage de l’exécution de la stratégie :

Le tableau de bord prospectif ou BSC est un outil de communication de la stratégie, de

conduite de changement et un moyen d’information des départements et services sur leur

contribution à la performance de l’organisation. Pour réaliser cet objectif le BSC est conçue sur

la base de trois éléments :

Une relation de cause à effets entre les quatre perspectives

Une articulation avec la perspective financière

La présence d’indicateurs dits « déterminants de la performance ou

indicateurs avancées »

Premièrement, la stratégie d’une organisation est une succession d’hypothèses

de causes à effet entre les actions à mener et les résultats souhaitées. Ainsi le BSC doit

énoncer la stratégie de l’organisation à travers une suite de relation de cause à effet sur

les quatre perspectives de l’outil. « Chaque indicateur identifié doit représenter un

maillon d’une chaine de cause à effet relié à l’orientation stratégique de

l’organisation »(36)

Deuxièmement, un bon tableau de bord prospectif doit inclure les indicateurs de

résultats qui décrivent les réalisations passées et des indicateurs avancés (de processus)

qui traduisent le degré de mise en œuvre de la stratégie.

Enfin l’articulation aux résultats financiers est un aspect primordial : En effet, il

est capital de relier l’excellence opérationnelle aux résultats financiers. Par exemple, il

est nécessaire de relier les programmes de démarche qualité aux résultats financiers

concret (recette propres augmentation du volume d’activité, amélioration du

recouvrement)sinon le personnel sera moins enthousiaste pour l’actualisation de ces

démarches qualité.

Page 22: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

13

ii. Le Balanced Scorecard outil de synergie entre les

structures de l’organisation

Nous allons expliciter l’apport du BSC dans la maximisation des synergies à

travers un exemple d’un hôpital : le comité d’établissement peut élaborer un tableau de

bord prospectif sur la base d’un projet établissement hospitalier qui décrit les

orientations stratégiques globales de l’établissement. Les départements sous-jacents

(médecine, médicotechnique, chirurgie) devraient élaborer leur Balanced Scorecard sur

la base d’une déclinaison en cascade des thèmes stratégiques retenu dans le tableau de

bord de la direction. À titre d’exemple, si l’on définit au niveau de l’axe client devenir

attractif pour les patients solvables, le tableau de bord du département médicotechnique

doit comporter un indicateur sur la volume des patients solvables admis.

Cet alignement d’objectif est lié à la capacité du dirigeant à concevoir sa

stratégie, grâce au BSC, sur la base des valeurs partagées par le personnel et la mise en

place de mécanisme de responsabilisation des employés.

c) Application du BSC au cas des hôpitaux et des

administrations publiques :

Nous allons décrire deux cas d’application du BSC dans le contexte de l’hôpital et

dans le contexte des administrations publiques.

i. Balanced Scorecard à l’hôpital d’enfant de DUKE aux États-Unis

L’hôpital d’enfant de Duke souffrait d’une faible capacité de financement et des

couts élevés d’exploitation : l’utilisation du BSC par John Méliones2a permis de

diagnostiquer les principaux dysfonctionnement de l’hôpital et de piloter la stratégie de

la réforme. Le succès de la mise en œuvre du BSC a permis d’accroitre les performance

de l’hôpital et augmenter les satisfactions des usagers et du personnel ainsi qu’une

amélioration de l’autofinancement. l’annexe 3- et 4 illustrent la carte stratégique de

l’hôpital et le panel d’indicateurs utilisés(14).

ii. Adaptation du Balanced Scorecard aux administrations publiques

L’adaptation du BSC aux administrations publiques est liée aux spécificités de

ce type d’organisation. Premièrement, la performance de l’organisation est corrélée à la

2 Médecin chef de l’unité des soins intensifs néonatals à l’hôpital pédiatrique de Duke Au

BRONKS État unis.

Page 23: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

14

réalisation de sa mission et à l’atteinte des résultats généralement de nature sociale (la

réduction de la mortalité et la morbidité pour les organisations de santé, la réduction de

l’analphabétisme pour le secteur de l’éducation nationale). D’où la primauté de placer

ces objectifs en premier dans le modèle du BSC. (Voir schéma 2 et 3)

Deuxièmement, dans les administrations publiques, il existe souvent une

séparation entre les bénéficiaires du service et les financeurs des prestations de services.

Le financement est assuré non seulement par le client direct mais aussi par l’État et les

tiers payants et par les sources externes de financements (Banque mondiale à titre

d’exemple). Aussi, Kaplan et Norton, distinguent deux types de dimensions client dans

leur modèle : la perspective donateur et la perspective bénéficiaire du service.

Troisièmement, La prestation de service au client du service public prend le

dessus sur la profitabilité financière. L’acquisition de ressources financières est plus

souvent considérée comme une contrainte et non comme une fin en soi. Ainsi Kaplan et

Norton ont inversé l’ordre des deux perspectives financières et clients(14,19). La

perspective financière est placée en support de la perspective client (schéma 2)

Quatrièmement, dans les administrations publiques, le souci de performance

financière est lié à la capacité à optimiser les couts de fonctionnement et l’utilisation

des ressources.

Ainsi, le Balanced Scorecard est constitué de cinq perspectives perspective

équilibre financier, perspective bénéficiaire du service et perspective donateur,

processus interne et apprentissage et développement.(26)

Page 24: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

15

schéma 2 : Cadre conceptuel du Balanced Scorecard par Kaplan et Norton

adapté aux organisations publiques et à but non lucratif (14)

.

Schéma 3 : cadre théorique du Balanced Scorecard adapté à

l’administration publique inspiré de Kaplan et Norton

Ce cadre illustre l’importance de l’optimisation des coûts de fonctionnement, de

la création de la valeur pour le citoyen et de la justification du soutien dans la

performance des organisations publiques ; Le cout de fonctionnement: recouvre les

dépenses liées à la réalisation des prestations La création de la valeur pour le client :

concerne la valorisation de l’impact de la performance des organisations publiques sur

le citoyen. Il est cependant très difficile de quantifier l’impact des organisations de

La mission de l’organisation est la base de la conception de la stratégie de

l’organisation publique

Si on réussit comment devrons nous paraitre à nos

donateurs financiers ? Perspective donateur

La mission

Pour réussir notre vision comment

devrons-nous apparaitre à nos clients?

Perspective client

Pour satisfaire nos clients donateurs financiers et remplir notre mission, dans quels processus internes dans

lesquels devrons-nous exceller ? Perspective processus interne

Pour réaliser notre mission comment notre personnel doit-il apprendre à communiquer

et travailler ensemble ? Perspective apprentissage et développement

Mission

Perspective équilibre

financier : Coût de fourniture

des services y compris le coût

social

Perspective clients : Résultats

et valeur crée pour le citoyen Perspective donateur Soutien des autorités :

Autorités de tutelle

Électeurs et contribuables

Processus internes

Apprentissage et développement

Page 25: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

16

santé sur l’amélioration de la santé de la population. Kaplan et Norton utilisent les

résultats immédiats telle que réduction de la mortalité et de la morbidité

La justification du soutien des donateurs financier: concerne la capacité de

l’organisation à démontrer sa bonne gouvernance des deniers publics mis à sa

disposition (subvention de l’État, organisme de financement).

Le tableau de bord est alors structuré autour de ces trois objectifs. Ensuite, il

reste à identifier les processus internes nécessaires à la réalisation de chaque objectif et

les processus apprentissage et développement nécessaires à la réalisation de chaque

processus.

L’annexe 5 illustre une application pratique de cadre théorique du BSC à la

municipalité de la ville de charlotte en Caroline du Nord aux États unis.il décrit les

quatre axes : clients (citoyens de collectivité), axe donateurs financiers (partenaires

financiers et agences de crédits, État), axe processus internes et l’axe apprentissage et

développement.

3) Les autres outils de pilotage de la performance

Les autres outils de pilotage de la performance comprennent la méthode

OVAR, le contrôle budgétaire et les tableaux de bord de gestion (37).

a) La méthode OVAR

La méthode OVAR ou (Objectif Variable d’ Action Résultats) permet de mettre

en concordance les axes stratégiques d’une organisation avec ses plans d'actions à

travers une identification des leviers d'actions et les déterminants des résultats. C’est

une méthode qui intègre deux approches l'une verticale et l'autre horizontale.

L’approche horizontale est assimilée à la gestion par processus. L’approche verticale est

apparentée à l'analyse de causes déterminantes des résultats. Cette méthode aboutit à la

création de « grille objectif variable d'action -plan d'action » pour chaque responsable.

Elle est mieux adaptée aux structures de gestion par délégation et à la gestion des

contrats où les objectifs sont négociés entre les responsables. Chaque grille s'emboite

avec celles des niveaux N-1. Elle est un support au tableau de bord stratégique.

Page 26: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

17

b) Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est aussi un moyen de pilotage de la performance d'une

organisation Il traduit l'expression financière des objectifs définis. Il permet de calculer les

écarts de volume, de rendement et de prix. Il est mieux adapté aux entreprises privés à fort

management financier..

c) Les tableaux de bord de gestion

Les tableaux de bord de gestion sont l'expression des besoins des managers. Ils se

distinguent des outils comptables de suivi par la possibilité d'inclure des informations externes,

non financières, par le nombre réduit des indicateurs, par la possibilité d’une consultation

rapide par le manager et par une périodicité corrélée aux besoins d’information du manager.

Page 27: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

18

III. Cadre théorique et hypothèse

1) Cadre théorique

Nous allons nous inspirer du cadre théorique du Balanced Scorecard décrit par

Kaplan et Norton(schéma 1) et son adaptation au secteur public (schéma 2 et 3). Le

schéma 4 décrit notre cadre théorique du BSC :

La stratégie de l’hôpital est centrée sur la réalisation des thèmes stratégiques

définit par l’autorité de tutelle : les thèmes stratégiques retenues sont issues de l’axe

stratégique santé de la déclaration du gouvernement marocain de 2012 (38).

Le cadre théorique du BSC adapté à l’hôpital public est structuré en cinq

perspectives Nous avons inversé l’ordre des perspectives en plaçant la perspective du

patient en haut du BSC. La perspective donateur et la perspective équilibre financier

sont placées au second niveau. Au troisième niveau, la perspective processus interne est

composée de quatre types de processus (management opérationnel, innovation, gestion

du patient et enfin les processus de régulation).

La perspective apprentissage et développement comportent quatre dimensions :

Le capital humain : il regroupe les indicateurs suivants : le degré de couverture

des compétences stratégiques, le climat de travail, le remplacement des départs et le

degré d’alignement des objectifs du personnel aux objectifs de l’organisation.

Le capital technologique : décrit le plateau technologique stratégique

nécessaire à la réalisation des processus internes

Le capital informationnel comporte deux dimensions : L’infrastructure

informatique ,c'est-à-dire les applications et les outils informatiques nécessaires à la

réalisation des processus interne prioritaires, et le partage du savoir entre les

collaborateurs (formation croisées, partage de l’information stratégique…)

Le capital organisationnel comporte les valeurs clés de l’organisation : nous

citons à titre d’exemple le travail d’équipe, l’approche centrée sur le patient et la

moralisation de pratiques professionnelles.

Page 28: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

19

2) Hypothèse de recherche

Le Balanced Scorecard serait un outil applicable aux hôpitaux publics marocains

et apporterait une solution pratique pour les gestionnaires hospitaliers dans le pilotage

de la performance de leur structure.

Page 29: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

20

Page 30: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

21

IV. Méthodes

Partant de notre positionnement épistémologique post positiviste le design choisi

pour la réalisation de l’étude est la recherche action. Notre recherche a pour objectif de

proposer un essai de conception d’un BSC pour le pilotage de la mise en œuvre du

projet établissement hospitalier.

1) La Population cible :

a) Unité d’analyse

Nous avons réalisé notre étude au niveau du centre hospitalier régional (CHR)

de Kenitra. Le choix du CHR est motivé par trois raisons :

Premièrement, le CHR de Kenitra est une organisation hospitalière située au

niveau intermédiaire dans la filière de soins. Ceci permet de disposer d’un degré de

complexité suffisant pour développer un cadre conceptuel de pilotage de la

performance transférable aux structures hospitalières similaires.

Deuxièmement, le statut SEGMA3 de l’hôpital permet de prendre en

considération ce mode de gestion dans l’élaboration d’un Balanced Scorecard

hospitalier.

Troisièmement, Le choix du site est aussi motivé par la disponibilité du projet

stratégique hospitalier indispensable à la conception du BSC.

b) Les Unité déclarantes :

Nos unités déclarantes correspondent aux responsables institutionnalisés par le

règlement intérieur des hôpitaux. Notre population est composée de trois types de

responsables : stratégique, tactique et opérationnel.

Les managers stratégiques : Directeur de l’hôpital et les membres du comité

établissement, c'est-à-dire, les chefs des trois pôles(des affaires administratives, des

affaires médicales, et des soins infirmiers),le médecin chef du service d’accueil

d’admission, le chef de service de la pharmacie hospitalière, le président du conseil des

infirmiers et infirmières ( ce responsable était en congé au moment de la collecte de

3 Service de l’État géré de manière autonome

Page 31: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

22

donnée) et le président du conseil des médecins dentistes pharmaciens (ce poste n’a pas

été pourvue au moment de notre étude).

Les managers tactiques : les médecins chef de départements. Notre prise de

contact avec le directeur du centre hospitalier régional a révélé au moment de la

préenquête que le projet de départementalisation n’a pas encore été validé avec

l’administration de tutelle. Nous nous sommes alors entretenus avec les médecins

désignés par le directeur du CHR pour remplir ces fonctions. En occurrence le médecin

chef du département de chirurgie, le médecin chef du département de médecine, le

médecin chef du département d’ORL, ophtalmologie et chirurgie maxillo-faciale, le

médecin chef du département mère enfant enfin vue la non désignation de médecin chef

de département médicotechnique nous nous sommes entretenus avec l’infirmier chef du

service du laboratoire et de radiologie et le médecin chef du service de radiologie.

Les managers opérationnels : nous avons administré un questionnaire auprès des

19 infirmiers chef de services de soins qui permet de mesurer l’état des lieux des

pratiques de pilotage de performances à l’échelle des gestionnaires des services de

soins.(voir annexes 8) .

2) Plan d’analyse et outils de collecte de données

En nous inspirant de la méthodologie de la conception du Balanced Scorecard

de Kaplan et Norton, notre recherche action est structurée selon les étapes

suivantes(voir encadre 2) :

Étape 1 état des lieux pilotage de la performance au CHR :

Niveau stratégique

Nous avons réalisé une enquête auprès du dirigeant du CHR de Kenitra.

L’objectif est d’identifier les principales limites du système de pilotage de la

performance du dirigeant(36)

Page 32: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

23

a) Niveau opérationnel :

Nous avons choisi d’analyser le système de pilotage au niveau des services de soins

infirmiers du fait qu’il n’existe pas de niveau intermédiaire de gestion. En effet, les

tâches de gestion et de pilotage sont déléguées par les médecins chefs de services aux

infirmiers chef de service.

L’outil de collecte de donnée utilisé est un questionnaire adapté de Patrick Irbane

administré aux gestionnaires des service de soins(39).(voir h 7)

La base de sondage utilisée est la liste des services de soins fournies par le chef

de pôle des soins infirmiers. Elle comprend 24 services avec 19 infirmiers chef

(certains infirmiers chef gèrent plus de deux services).

Nous avons procédé à la codification des questionnaires recueillies pour

préserver l’anonymat des répondants. Nous avons saisi les réponses sur SPSS version

21 :nous avons procédé à une analyse statistique descriptive. Les données recueillies de

l’analyse ont été mise en forme sous Microsoft Excel. Afin de garantir la qualité des

réponses recueillies nous avons répliqué une question dans le questionnaire afin de

détecter les réponses aléatoires et le biais de la tendance vers la moyenne. Ceci nous a

permis d’écarter l’observation BSC 16. (Le répondant a répondu différemment à la

même question).

Les variables étudiées sont :

1. Le degré de traduction du tableau de bord de la stratégie de l’hôpital

2. Les caractéristiques du tableau de bord

3. Dimensions de performance mesurée par le tableau de bord :Les

dimensions de performance analysées sont 1) °la productivité 2) la

production :3) efficience 4) satisfaction usager :5) climat social : 6)

Indicateurs financiers 7) : Technologie de l’hôpital. Nous avons analysés

l’existence ou non de la dimensions dans le tableau de bord).

4. La dimension financière du tableau de bord

5. La dimension client du tableau de bord

6. Dimension processus interne du tableau de bord

7. La dimension climat social du tableau de bord

8. L’utilisation du tableau de bord dans la prise de décision

Page 33: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

24

Nous avons utilisé pour ces variables ordinales, l’échelle de mesure de

LIKERT qui décrit les attributs suivants : 1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de

manière momentanée 3) souvent mais non systématique 4) de façon systématique 5)

nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience. Chaque

répondant attribue une note allant de 1 à 5.

Étape 2Clarification de la mission, vision et valeurs de

l’organisation et identification des parties prenantes de l’organisation

Cette étape comprend la définition avec les acteurs de la mission, des valeurs et

de la vision de l’organisation. Cette étape est primordiale car elle permet au Balanced

Scorecard de traduire clairement la mission de l’organisation en objectifs opérationnels

et mesurables.

D’autre part, nous avons identifié les principaux détenteurs d’enjeux à

l’hôpital. Ceci nous a permis d’intégrer les objectifs liés à la satisfaction des attentes

détenteurs d’enjeux dans la perspective partie prenante du Balanced Scorecard

Étape 3: L’élaboration de la carte stratégique :

Afin de répondre aux objectifs des étapes 2 et 3, nous avons conduit des

entretiens semi dirigés avec les responsables du comité établissement. Le guide

d’entretien est présenté en annexe 9. Tous les entretiens ont été enregistrés et transcrits.

Nous avons procédé par la suite à une analyse du contenu des entretiens(40) . Cette

analyse comportait une réduction des données en rubriques, leur codification et une

catégorisation du corpus.

La catégorisation est réalisée sur la base du cadre théorique du BSC décrit dans

le schéma 5. Ceci nous a permis de construire la carte stratégique

La carte stratégique est une représentation schématique des thèmes stratégiques

prioritaires structurés autour des cinq perspectives du BSC(patient, équilibre financier,

perspective partie prenante, processus interne et apprentissage et développement).

La construction de la carte stratégique est réalisée d’abord en classant le contenu

des catégories de chaque perspective du Balanced Scorecard pour chaque entretien

avec les membres des comités d’établissement (analyse verticale).

Page 34: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

25

Ensuite, nous avons procédé à une analyse transversale. C'est-à-dire, nous avons

dénombré le nombre de récurrence des objectifs stratégiques par les membres du

comité établissement. Les résultats de cette analyse verticale nous a permis de retenir

des thèmes stratégiques prioritaires et la construction de la carte stratégique.

Nous avons utilisé le logiciel Mind Manager pour faciliter l’analyse transversale

des données recueillies (Voir annexe 10)

Nous avons regroupé les thèmes dans chaque sous dimension des perspectives

du patient, parties prenantes, équilibre financier, processus interne et apprentissage et

développement. Nous avons également représenté les liens logiques de cause à effet

exprimés par les acteurs. Le livrable de cette phase est une carte stratégique provisoire

(voir annexe 12).

En méthodologie de recherche cette démarche de catégorisation des objectifs

correspond à la méthode qualitative déductive(41) qui traduit le processus modélisation

des concepts et leurs interrelation sans avoir recours ,à priori, à des quantifications

statistiques ou mathématiques de ces relations. Ce processus doit non seulement tenir

compte des catégories identifiées dans la revue de littérature mais il doit également

intégrer les concepts issus de la démarche empirique. Cet enrichissement de la

modélisation est très recommandé par Miles et Huberman(41,42).

Étape 4priorisation des thèmes stratégiques de la carte

stratégique :

Nous avons procédé à une priorisation des thèmes stratégiques contenue dans la

carte stratégique provisoire en tenant compte premièrement, du lien avec la stratégie de

l’hôpital, deuxièmement du nombre de récurrence des objectifs stratégiques énoncés

par les membres du comité établissement et enfin, de l’alignement de ces objectifs avec

les thèmes stratégiques prioritaires du Ministère de la Santé. L’annexe 13 illustre les

thèmes stratégiques prioritaires.

Étape5 Identification des indicateurs clé de performance

Cette phase va nous permettre d’identifier les mesures pour chaque dimension de

la performance. Nous avons choisi les indicateurs qui remplissaient les caractéristiques

suivantes

Page 35: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

26

L’indicateur est lié avec la stratégie

Mesurable (accessibilité de l’information)

Quantitative quand cela est possible

Valide : (Mesure ce qu’il est censé mesurer)

Facilement compréhensible

Selon les experts, le nombre d’indicateur ne doit pas dépasser 20 à 25

indicateurs réparti de manière équilibré sur les cinq perspectives.

Étape 6Conception d’un essai du tableau de bord au niveau du

comité établissement

Étape 7validation du contenu :

Le 24/06/2013 nous avons procédé à la validation de la carte stratégique avec les

membres du comité d’établissement de l’hôpital composé de chef du pôle des affaires

médicales, le chef de pôles des affaires administratives, le chef de pôles des soins

infirmiers, le directeur par intérim du CHR et chef de service du Service d’accueil et

d’admission, et le chef de service de la pharmacie.

Lors de cette réunion avec l’équipe de direction du centre hospitalier régional

nous avons procédé au contrôle de la validité de contenu. Cette phase va permettre de

vérifier la capacité de la carte stratégique à traduire la stratégie de l’établissement, la

cohérence des liens de cause à effet entre les thèmes stratégiques représentés dans les

cinq perspectives.

La validation concernait le contenu des dimensions des performances illustrées

dans le modèle de la carte stratégique. Nous avons également présenté la carte

stratégique un groupe d’experts (un cadre et un consultant) chargé par la direction des

hôpitaux de la mise en œuvre d’un tableau de bord de gestion au Centre hospitalier

régional

Nous avons ensuite procédé à un regroupement des thèmes en dimensions afin

de simplifier la présentation de la carte stratégique. L’annexe 13 montre la carte après

réduction des données.

Page 36: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

27

Étape 8 : partage du savoir généré :

La communication des résultats fera l’objet de validation par les pairs lors du

projet de soutenance, publication sous forme d’article à l’usage des décideurs

hospitaliers pour utiliser les retours d’expérience relative à la conception d’un modèle

de pilotage de la performance hospitalière basé sur le concept du Balanced

Scorecard.(l’annexe 14 résumes les étapes de la recherche action)

Respect des Règles éthiques :

Nous avons sollicité le consentement libre et éclairé des acteurs et participants

à la présente recherche(voir fiche de consentement éclairé annexe 11). La confidentialité

des données et l’anonymat a été respecté à travers des mesures de codage immédiats et

d’archivage sécurisée des données collectées.

Page 37: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

28

V. RESULTATS

Nous allons décrire les résultats de chaque étape du processus de conception du

Balanced Scorecard.

1. Étape 1 : analyse du système du pilotage de la

performance

a. Niveau stratégique

Le système de mesure de la performance de la direction ne permet pas au

directeur de l’hôpital de suivre la mise en œuvre de sa stratégie contenu dans le projet

établissement hospitalier. Son rôle principal est d’assurer un reporting à la direction

des hôpitaux et à la direction régionale de la santé et à la délégation. Les tableaux de

bord ne comportent pas les indicateurs sur les processus clés et sur les ressources

nécessaires à la réalisation de ces processus (compétences, système d’information,

technologie).

b. Au niveau des unités opérationnelles

Nous allons présenter notre analyse du système de pilotage selon la logique

suivante :

1. Description des caractéristiques socioprofessionnelles de la

population des infirmiers chef.(tableau 1)

2. Utilisation et caractéristiques du tableau de bord (tableau 2 a ; b ; c)

3. Dimensions de performance mesurée par le tableau de bord (tableau

3 et 4)

1. Caractéristiques socioprofessionnelles :

Le tableau 1 regroupe les caractéristiques personnelles des infirmiers chefs de

service ayant participé à notre enquête : 89% des infirmiers chef ont une ancienneté

dans l’hôpital de plus de 10 ans au centre hospitalier régional (CHR) de Kenitra.61%

ont une expérience en gestion des services de soins de plus de 10 ans, et environ 80%

sont des femmes. Cependant, Moins de 44% sont formés en gestion.

Page 38: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

29

Tableau 1 caractéristique socio professionnels des infirmiers chefs de

services au CHR de Kenitra, Avril, 2013

Ancienneté à

l'hôpital

Catégorie d’âge

Fréquence

absolue(N)

Fréquence

relative(%)

Fréq

cumulé(%)

[5-10[ 2 11 11

[10-15[ 1 6 17

[15-20[ 4 22 39

[20-25[ 3 17 56

[25-30[ 5 28 83

[30-35[ 3 17 100

Total 18 100

Ancienneté

dans la fonction

publique

[5-10[ 1 6 6

[10-15[ 1 6 11

[15-20[ 1 6 17

[20-25[ 3 17 33

[25-30[ 3 17 50

[30-35[ 6 33 83

[35-40[ 3 17 100

Total 18 100

Ancienneté en

tant que

gestionnaire de

service

[1-5[ 4 22 22

[5-10[ 3 17 39

[10-15[ 4 22 61

[15-20[ 5 28 89

[20-25[ 2 11 100

Total 18 100

Formation en

gestion

formé 8 44 44

non formé 10 56 100

Total 18 100

Sexe

femme 14 78 78

homme 4 22 100

Total 18 100

Page 39: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

30

2. Caractéristiques des tableaux de bord du CHR de

Kenitra

Le tableau 2 décrit les attributs des tableaux de bord des unités de soins

infirmiers dans trois volets : le lien avec la stratégie de l’hôpital, l’utilisation du tableau

de bord dans la prise de décision, et les caractéristiques du tableau de bord.

Nous constatons que les infirmiers chefs de services de soins sont sensibilisés à

l’égard du processus de planification stratégique. Mais ils ne perçoivent pas de liens

entre les tableaux de bord qu’ils utilisent et les objectifs stratégiques définis dans le

Projet établissement hospitalier. Ce constat rejoint les résultats de nos entrevues avec les

chef de départements médicaux. Ces derniers affirment ne pas connaitre la stratégie de

l’hôpital.

Les gestionnaires des services de soins déclarent que les indicateurs ne sont pas

produits en temps réel (moyenne des scores 2.27) et non exploités dans la prise de

décision (Score moyen de 1.79). Ils annoncent que les indicateurs non financiers ne sont

pas associés aux indicateurs financiers (score moyen de1).

La principale limite des tableau de bord des services de soins est que les

données des tableaux de bord sont essentiellement destinées au reporting à la direction

des hôpitaux et non à la planification des actions d’amélioration.

Page 40: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

31

Tableau 2 caractéristiques du tableau de bords, services de soins, CHR de

Kenitra Avril, 2013

Caractéristiques des tableau de bords Eff

ecti

f

Moy Écart

type

2 a : Planification stratégique à l’hôpital La vision de l’hôpital est intégrée dans l'élaboration de la stratégie 15 3,33 1,54

Les objectifs stratégiques sont définit à long terme (3 à 5 ans) 12 2,75 1,42

Les objectifs stratégiques de l'hôpital sont déclinés en cibles à court terme

(1 an environ).

15 3,67 1,45

2 b : Utilisation du tableau de bord

les indicateurs hospitaliers sont communiqués dans un support unique 15 3,27 1,53

les indicateurs financiers sont analysés avec les indicateurs non financiers 14 1 0,00001

Les indicateurs sont produits en temps réel 15 2,27 1,62

les indicateurs sont analysés par les comités d'établissement 13 1,85 1,63

les indicateurs sont utilisés dans la prise de décision (allocation

ressources)

14 1,79 1,37

2 c : Caractéristiques du tableau de bord

les indicateurs sont ajustés continuellement pour s'adapter à la stratégie de

l'hôpital

16 3,31 1,537

le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs 16 3,13 1,455

les liens de causalités entre les indicateurs est établi 16 2,56 1,504

le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au

Ministère de la santé

14 3,86 1,027

3. Dimensions de la performance mesurées par tableau de

bord

Les tableaux 3 et 4 illustrent les dimensions de la performance mesurées par le

tableau bord actuel des infirmiers chef de services au CHR de Kenitra. Le tableau de

bord est essentiellement centré sur la dimension de production (100%).les indicateurs

contenus dans le tableau de bord de gestion ne comportent pas des indicateurs relatifs

aux processus, à la satisfaction des attentes du patient, au suivi des effectifs et des

compétences des ressources humaines. Les indicateurs utilisés ne couvrent pas les

coûts des ressources mise en œuvre. Les tableaux de bords des unités opérationnelles ne

couvrent que les dimensions de production (admissions), d’utilisation (TOM, DMS). Ces

Page 41: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

32

tableaux de bord ne permettent pas de donner une idée globale et holistique sur la performance

de l’organisation et ne sont pas liés à la stratégie de l’hôpital.

Tableau 3 dimensions de performance mesurées par les tableaux des

infirmiers chef de service, CHR de Kenitra, Avril 2013

Dimension de la

performance

Le tableau de bord

contient la dimension

Fréquence

Absolue(n)

Fréquence

relative(%)

Fréquence

cumulée(%)

productivité oui 0 0 0

non 18 100 100

total 18 100

NR4 0

efficience oui 1 6,3 6,3

non 15 93,8 100

total 16 100

NR 2

satisfaction du

patient

oui 8 47,1 47,1

non 9 52,9 100

total 17 100

NR 1

Climat social oui 9 52,9 52,9

non 8 47,1 100

total 17 100

NR 1

Cout oui 12 85,7 85,7

non 2 14,3 100

total 14 100

NR 4

Technologie oui 7 41,2 41,2

non 10 58,8 100

total 17 100

NR 1

4 NR : non réponse

Page 42: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

33

Tableau 4 dimensions de performance mesurées par les tableaux de bords des services de soins infirmiers, CHR de Kenitra

avril 2013

N(n) Moy Écart

type (n)

Per

form

an

ce

fin

an

cièr

e

les indicateurs financiers mesurent les réalisations des années écoulées 17 1,82 1,59

les indicateurs financiers sont associés aux objectifs stratégiques 17 1,88 1,65

les indicateurs financiers clés sont passées en revue par le comité d'établissement de l'hôpital 15 1,4 1,06

les indicateurs financiers clés sont comparées avec ceux des autres CHR 15 1,27 1,03

un indicateur global financier est au moins exploité dans le tableau de bord stratégique 16 1,25 1

la s

ati

sfa

ctio

n d

u

pa

tien

t

Les indicateurs de comportement des usagers sont intégrés dans le TB* 18 1,11 0,32

les Indicateurs de l'opinion de l'usager sur l’Hôpital sont intégrés dans le TB 18 1 0

les Indicateurs de satisfaction usager sont Intégrés dans le TB 18 1,33 0,97

les Indicateurs de satisfaction usager sont comparé avec d’autres CHR* 17 1,53 1,18

Un Indicateur global de satisfaction des usagers est comparé avec d'autre CHR 14,00 1,5 1,02

pro

cess

us

inte

rnes

les indicateurs mesurant la qualité de la prestation sont inclus dans le tableau de bord 18 2,39 1,65

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de production de soins 18 2,44 1,723

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de soutien 16 1,44 0,892

les indicateurs de qualité et sur l'efficacité des processus sont comparé avec les établissements

hospitaliers similaires

15 1 0

le tableau de bord stratégique comporte un indicateur global sur la qualité des soins 10 1,4 1,265

Sa

tisf

act

ion

du

per

son

nel

les niveaux de compétences sont mesurés 17 1,41 1

un Indicateur global de compétence et de satisfaction personnel est intégré dans le TB 17 1 0

Les indicateurs sur les compétences et satisfaction du personnel sont comparé avec d'autres CHR 16 1 0

Un indicateur global comporte des indicateurs sur le comportement du personnel 16 2 1,59

Page 43: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

34

2. Étape 2 clarification de la mission, de la vision et

valeurs et parties prenantes de l’organisation

Cinq membres du comité établissement (CE)de l’hôpital affirment que la

mission du Centre Hospitalier Régional de Kenitra est de prodiguer des soins de

diagnostic et de traitement en proposant une offre de soins hospitaliers de deuxième

niveau.

la vision du dirigeant de l’hôpital est « " faire bénéficier le patient de toutes les

prestations disponibles et digne d’un hôpital moderne à vocation régionale en temps

opportun de manière suffisante et de qualité satisfaisante en réduisant les plaintes et en

réduisant les délais de rendez-vous " cette vision est partagée par trois membres du

comité établissement.

Quant aux valeurs de l’organisation, la majorité des membres du comité

d’établissement décrivent les valeurs des fonctionnaires comme non centrée sur le

patient et marquées par de l’individualisme. Par conséquent, les objectifs des dirigeants

de l’hôpital est d’inculquer des valeurs de travail d’équipe et de culture centrée sur le

patient.

Les membres du comité d’établissement ont identifié les parties prenantes de

l’hôpital selon leur influence sur l’organisation (allocation de ressources) et pouvoir sur

les décisions. L’annexe 15 illustre la matrice de classification des détenteurs d’enjeux

selon leurs pouvoirs et influences respective.

Les membres du comité établissement ont définis des objectifs stratégiques afin

de répondre aux attentes de chaque détenteur d’enjeux. Ces objectifs sont illustrés dans

le tableau suivant (tableau 5). Ces objectifs vont être inclus dans la perspective parties

prenante (donateur) du Balanced Scorecard.

Page 44: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

35

Tableau 5 objectifs stratégiques liés aux parties prenantes de l'hôpital

Hiérarchie Augmentation de la capacité d’autofinancement de l’hôpital

(réduction du déficit et croissance des activités),

Réalisation de la mission de l’hôpital

Prise en compte des thèmes stratégiques prioritaire du

Gouvernement Marocain (rubrique Santé)

Tiers payants (CNOPS5,

CNSS6, MFAR

7)

Conformités des dossiers de demande de prise en charge et de

recouvrement aux normes en vigueur)

Associations Améliorer la disponibilité du service et les hémodialysés prise en

charge

Parlementaires et média Développer de bonnes relations publiques

Citoyens Traiter les plaintes

En suivant les étapes d’élaboration du Balanced Scorecard, nous allons présenter

la carte stratégique validé avec l’équipe de la direction du centre hospitalier régional de

KENITRA.

3. :La carte stratégique du Balanced Scorecard :

Les membres du comité établissement ont identifié les objectifs stratégiques

correspondant à chaque perspective. Le schéma 7 décrit la carte stratégique de l’hôpital.

C'est-à-dire la représentation schématique des fondements de la stratégie du Centre

Hospitalier Régional. La perspective patient correspond à la valeur créé pour le client de

l’hôpital (patient). Ainsi, trois dimensions s’individualisent : premièrement

l’accessibilité au service : pour répondre à cet objectif, il faut assurer la disponibilité des

ressources (humaines, matérielles, médicaments). Deuxièmement, La qualité et la

réactivité du service aux besoins de la population : elle comprend la qualité des soins et

l’agrément de service. Troisièmement la réduction de la mortalité maternelle et infantile

et intra hospitalière.

Dans la perspective équilibre financier deux objectifs s’individualisent : apurer

les arriérés et augmenter les recettes. Deux stratégies concourent à la réalisation de ces

objectifs .En premier lieu, la stratégie de productivité qui consiste à réduire les couts de

fonctionnement. Cela consiste à optimiser la gestion logistique des équipements, des

médicaments et des lits, et réduire les couts. En deuxième lieu, nous distinguons la

stratégie de croissance qui consiste d’une part à augmenter le volume des activités

5 Caisse Nationale Des Organismes De Prévoyance Sociale

6 Caisse Nationale de Sécurité Sociale

7 Forces Armées Royales

Page 45: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

36

ambulatoire (examens para cliniques, consultation externes, hospitalisation de jour) et

les hospitalisations et d’autres part d’augmenter la part des clients solvables.

Dans la perspective partie prenante, nous distinguons trois objectifs:

1. Satisfaire les exigences des tiers payants :

2. satisfaire des exigences des donateurs financiers (BEI8)

3. démontrer à notre administration notre bonne gouvernance des deniers

publics

La perspective processus interne est composé de quatre processus :

Les processus de management opérationnel (processus clés du service d’accueil

d’admission, les processus d’exécution, budgétaire et les processus de gestion

logistique).

Les processus de l’innovation : (La création de nouveaux services, l’introduction

de nouvelle technique d’endoscopie chirurgicale, la mise en place d’une démarche

qualité et la mise en place des tableaux de bord de gestion).

Les processus de gestion du client (gestion des rendez-vous, gestion des plaintes

et enregistrement des données du patient).

Enfin, les processus de régulation. C'est-à-dire les processus liés à la mise en

conformité de l’organisation à la réglementation. Ils comprennent la

départementalisation, l’implantation des activités du CLIN et la mise en place de la

filière RAMED.

La dernière perspective du Balanced Scorecard correspond aux capacités

stratégiques de l’organisation. Cette perspective comprend les actifs intangibles qui

conditionne la réalisation des processus clé. Les objectifs stratégiques des acteurs

hospitaliers sont répertoriés en quatre catégories :

1. Capital humain : l’objectif est de combler le besoin en compétences stratégiques

(stérilisation, gestion du médicaments et des équipements, gestion des dossiers du

patient, recouvrement, facturation, et demande de prise en charge.

8 Bureau européen d’investissement

Page 46: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

37

2. Capital technologique : acquérir la technologie médicale et développer

l’infrastructure informatique pour meilleur gestion du dossier patient.

3. Capital informationnel : partager les connaissances et les bonnes pratiques de

gestion,

4. le capital organisationnel : les objectifs stratégiques sont comme suit :

Développer le travail d’équipe, moraliser le secteur et aligner les objectifs des

services et départements de soins à la stratégie de l’hôpital.

Apprentissage de la démarche de conception de la carte stratégique

À l’issue ce processus, nous avons pu présenter en collaboration avec les

membres du comité établissement, la stratégie de l’hôpital dans un unique support : la

carte stratégique ou feuille de route stratégique. Cet outil permet de focaliser l’attention

sur les processus internes clé qui garantissent la résolution des principaux

dysfonctionnements, et les moyens nécessaires pour y parvenir.

Ainsi, le Balanced Scorecard est un outil de diagnostic organisationnel, de

communication et de pilotage de la stratégie hospitalière. Il permet d’identifier les

indicateurs clé de performance (Key performance indicators). Ces derniers permettent

au gestionnaire hospitalier de contrôler la performance et de garantir l’efficacité de

l’hôpital dans la réalisation de ses missions.

Le schéma 8 décrit un essai de conception d’une matrice d’indicateurs mesure le

degré de mise en œuvre du projet établissement hospitaliers

Page 47: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

38

SCHEMA 7 :CARTE STRATÉGIQUE OU FEUILLE DE ROUTE STRATÉGIQUE DU Centre Hospitalier Régional de Kenitra,

juin 2013

Perspective équilibre financier

Augmenter La capacité d’autofinancement ↓réduire les déficits ↑ recette propre

Stratégie de productivité Stratégie de croissance du volume d’activités

Optimiser les ressources

(lits/équipements/médicaments)

Réduire les

couts de

fonctionnement

Augmenter

l’activité

opératoire

Attirer les

patients

solvables

Croissance

Activités

ambulatoires

↑activités

hospitalisation

(disciplines de base et

urgences)

perspective patient Intégration : Accessibilité continuité des soins Qualité et réactivité vis-à-vis du patient Efficacité

Assurer la disponibilité des

ressources (personnel

/équipement/médicaments)

Créer des nouveaux services de soins

Améliorer la qualité (sécurité, accueil)

Réduire la mortalité intra hospitalière (maternelle /

infantile/globale)

Perspective partie prenante

Satisfaire les

exigences des

tiers payants

Satisfaire les

donateurs

financiers

transparence de

la gestion

budgétaire

Perspective processus internes

Processus management opérationnel Innovation Processus client (qualité) Régulation (RIH)

Renforcer l’exécution budgétaire Introduire de nouvelles techniques enregistrement Implanter les activités du CLIN

Processus service d’accueil et d’admission :

Recouvrement Facturation/ prise en charge

Implanter les tableaux de bords délai de RDV Départementalisation

Améliorer la gestion logistique Instaurer démarche qualité gestion des plaintes

Réguler les transferts

Respect de la Filière RAMED

Perspective apprentissage et développement

Compétences Technologie Information Culture

Combler les lacunes en compétences stratégiques

(gestion dossiers patient/ stérilisation/

maintenance des équipements)

acquérir la technologie moderne Partage de l’information stratégique renforcer le travail

d’équipe

Aligner les

objectifs des

départements

aux PEH

Moraliser les

pratiques

Mission /Réalisation de la mission du centre Hospitalier régional c'est-à-dire fournier des services de soins de deuxième niveau à la population Vision" faire bénéficier le patient de toutes les prestations disponibles et digne d’un hôpital moderne à vocation régionale en temps opportun de manière suffisante et de

qualité satisfaisante en réduisant les plaintes et en réduisant les délais de rendez-vous " Directeur du Centre Hospitalier Régional de Kenitra

Page 48: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

39

SCHEMA 8 : proposition d’indicateurs pour une matrice de suivi du projet stratégique du CHR de Kenitra, juin 2013

AMO assurance maladie obligatoire, CSE consultation spécialisées externes, DM tomodensitométrie, CMM consommation mensuelle moyenne, RDV rendez vous

Perspective donateur

Montant

total des

rejets des

tiers

payants

Degré de mise en

œuvre de la

composante

environnementale

du projet BEI

Degré de respect des

procédures

comptables

perspective patient

Intégration : Accessibilité continuité des soins Qualité et réactivité

vis-à-vis du patient

Efficacité

Ratio effectif /population de desserte

Ration équipement /population de desserte

Fréquence de rupture de stock

% de satisfactions des patients

Taux d’infection nosocomiale

Taux de mortalité intra hospitaliers

taux de mortalité maternelle

Perspective équilibre financier

Augmenter la capacité d’autofinancement

Stratégie de productivité Stratégie de croissance du volume d’activités

TDM/heures de travail disponibles/par

radiologue

CMM /journée d’hospitalisation/

département

% réduction des

bilans

énergétiques

TOM

nombre

d’intervention

chirurgicale

majeure

Recette

AMO/MFA

R

Nombre

d’hospitalisation

de jour

CSE

Journée

d’hospital

isation

Perspective processus internes Processus management opérationnel Innovation Processus client (qualité) Régulation (RIH)

% des demandes de prise en charge conformes

% des factures exhaustives /factures réalisées

Délai d’intervention de maintenance curative

% des livraisons de médicaments à temps

Degré de conformité des dépenses au plan

prévisionnel

% des services ayants implanté

le tableau de bord

% des services ayant implanté

la démarche qualité

délai de RDV

% de plaintes traitées

Degré d’implantation des

activités du CLIN

Degré de mise œuvre du projet

de départementalisation

Perspective apprentissage et développement

Compétences Technologie Information Culture

Ratio de couverture des

compétences stratégiques

% d’équipement acquis/ prévue

% de services avec

Infrastructure informatique

Nombre de formations

croisées

% satisfaction du

personnel

Nombre de violation de

l’éthique professionnelle

Page 49: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

40

VI. Discussion :

L’utilité de la matrice de performance pour les gestionnaires

hospitaliers est indiscutable. Elle lui permet de comparer la performance de

l’hôpital à la tendance nationale et de faciliter le reporting des indicateurs

d’activités hospitalières aux responsables hiérarchiques.

Cependant, elle présente deux principales limites : Premièrement, elle

ne mesure pas les ressources et les processus clés qui conditionnent l’efficacité

des activités de l’organisation. Les indicateurs sont dominés par des mesures de

la production de services et ne couvre pas les processus clés de management

opérationnel, le capital humain et technologique de l’hôpital. Dans l’économie

d’aujourd’hui, ces actifs sont les déterminants de la performance des

organisations (OCDE)(43,44).Deuxièmement, elle ne permet pas de suivre le

déploiement de la stratégie(PEH)9(13,45–47).

Notre recherche action a permis de tester l’adaptabilité du modèle

Balanced Scorecard au contexte d’un hôpital public Marocain et propose un

essai de conception d’un modèle de pilotage de la mise en œuvre de la stratégie

hospitalière validé par les membres du comité d’établissement.

Banchieri et coll. ont souligné la solidité du cadre théorique,

l’applicabilité et la contribution du BSC à la performance des organisations

de santé. Notre étude corrobore la théorie de l’applicabilité du BSC au contexte

hospitalier(19). Cependant, la mise en place du BSC dans l’hôpital public

Marocain suscite cependant une adaptation à la mission de service publique et

aux priorités stratégiques du Ministère de la Santé : Ainsi, nous avons placé la

perspective client « patient » en haut du modèle du BSC pour témoigner de

l’intérêt porté dans les administrations publiques pour la création de la valeur

pour les citoyens, en particulier dans les domaines de la qualité, l’efficacité et

l’accessibilité aux services de soins. Cette adaptation rejoint les résultats des

recherches empiriques d’implantation du BSC aux organisations de santé(19).

Notre recherche confirme l’utilité pratique du BSC. Premièrement, il

permet de clarifier la mission, la vision et la stratégie de l’hôpital et de piloter

sa mise en œuvre(25,48–52). Il permet de mieux articuler les axes stratégiques

9 Projet stratégique de l’hôpital institutionnalisé par l’article 8 du règlement intérieur des

Hôpitaux(57)

Page 50: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

41

aux objectifs opérationnels et de ne retenir que les indicateurs clés de

performances. En d’autres termes, il guide l’organisation vers la concrétisation

de sa stratégie(17,19,28,53,54).

Deuxièmement, le BSC permet au manager hospitalier d’avoir une

vision globale de la performance de son organisation en présentant de manière

équilibrée des indicateurs de processus et de résultats(19,20).

la pierre angulaire du BSC réside dans la conception de la carte

stratégique ou feuille de route stratégique qui facilite la communication de la

stratégie depuis le comité établissement vers les services de soins et les

services supports : « c’est faire de la stratégie l’affaire quotidienne de tous »

selon Kaplan et Norton(25).

Le Balanced Scorecard présente deux limites principales ; Les liens de

causalité entre les objectifs stratégiques (décrit dans notre carte stratégique)

reposent sur les hypothèses consensuelles des membres du comité

établissement et ne repose pas sur un lien de causalité statistique. la validité des

indicateurs devrait être vérifiée statistiquement. Ces deux limites sont décrites

par Bessire, Bancker et Norekilt (17)

Limite de l’étude

Nous avons été confrontés lors de la conduite de notre recherche à la

concomitance d’un second projet de développement d’un tableau de bord de gestion au

niveau site de l’étude. Le projet a en effet réduit la ressource temps qui nous a été

accordée par les acteurs hospitaliers.

Nonobstant des limites de l’outil, notre étude apporte au gestionnaire hospitalier

un cadre pratique pour le pilotage de la mise en œuvre du projet établissement

hospitalier et un support de communication de la stratégie au personnel de l’hôpital.

Le leadership du gestionnaire et l’appui de la hiérarchie sont indispensables pour

la réussite de l’implantation du Balanced Scorecard.de même que la création d’un

comité de projet pour veiller à la diffusion du BSC aux départements et services de

soins (démarche en cascade). la qualité des systèmes d’information de l’hôpital

conditionnent enfin le succès de l’implantation du BSC (17,25,47,55,56)

Deux interrogations s’individualisent ; quel apprentissage pourrait-on tirer de

l’implantation du BSC au CHR de Kenitra ? Quel serait son impact sur la performance

de l’organisation ?

Page 51: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

42

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Page 55: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

46

ANNEXES

Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des hôpitaux . .................................... 47

Annexe 2 balanced scorecard societe industrielle electronic ......................................... 48

Annexe 3 balanced scorecard societe hopital de duke john meione (26)(14) ................ 49

Annexe 4 panel d’indicateurs du balanced scorecard à l’hôpital de duke ................... 49

Annexe 5 : balanced scorecard de la ville de charlotte) d’après kaplan(26) .................. 50

Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre hospitalier régional ............. 51

Annexe 7: questionnaire sur la pertinence du site pour l’implantation du balanced

scorecard ..................................................................................................................................... 52

Annexe 8 questionnaire etat des lieux de spratiques de pilotage au niveau des sevrices

de soins chr de kenitra ................................................................................................................ 53

Annexe 9 : guide d’entretien avec le directeur, membres du comité établissement et les

médecins chef de départements ................................................................................................... 56

Annexe 10 mind mapping analyse du contenu des entretiens des membres du comité

établissement chr de kenitra, juin 2013 belrhiti .......................................................................... 58

Annexe 11 : fiche de consentement eclairee .................................................................. 63

Annexe 12 construction et priorisation des objectifs stratégiques du centre hospitalier

régional de kénitra 2013 .............................................................................................................. 64

Annexe 13 modélisation des relations de cause à effet dans la carte stratégique du chr

de kénitra, juin 2013 ................................................................................................................... 65

Annexe 14 Encadré 1étapes de la recherche action : conception d'un tableau de bord

prospectif, centre hospitalier régional de Kenitra ....................................................................... 66

Annexe 15 matrice pouvoir influence des parties prenantes au centre hospitalier

régional de Kenitra, avril 2013 .................................................................................................... 66

Annexe16 Curriculum Vitae 63

Page 56: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

47

Annexe 1 : matrice d'analyse de la performance des

hôpitaux (service d'évaluation de la performance, direction des

hôpitaux et soins ambulatoires, Ministère de la Santé).

Indicateurs attribut de

performance

Taux d'hospitalisation production

Hospitalisation complète(HC) production

Hospitalisation du jour(HDJ) production

Total hospitalisation production

Journées d'hospitalisation(JH) production

Taux d'occupation moyen (TOM) productivité

Consultations spécialisées externes production

Consultations des soins d'urgence production

Interventions chirurgicales Majeures production

Accouchements production

Césariennes production

Examens de mammographie production

Malades pris en charge pour cancer (KC) production

Malades dialysés au niveau de l'hôpital production

Admissions en psychiatrie production

Greffes de rein production

Greffes de cornée production

Chirurgie cardiaque production

Décès intra hospitaliers efficacité

Taux de mortalité intra hospitalière efficacité

Décès maternels hospitalier efficacité

Taux de mortalité maternelle intra hospitalière efficacité

Décès néonatals hospitaliers efficacité

Taux de mortalité néonatale hospitalière efficacité

RP (+10%/an) production

% AMO dans RP production

Malades/Générateur productivité

ICM/chir/sem productivité

Interv / Salle fonct productivité

Transferts interhospitaliers production

Page 57: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

48

ANNEXE 2 BALANCED SCORECARD SOCIETE INDUSTRIELLE

ELECTRONIC

Perspective financière ou parties prenantes

objectifs Mesures

Survivre

Réussir

Prospérer

Cash-flow

Taux de croissances des ventes trimestre

Part de marché et retour sur investissement

Perspective client

Objectifs Mesures

Créer des

nouveaux produits

Réactivité des

livraisons

Être le fournisseur

de référence

Être partenaire de

nos clients

Part de marché du nouveau produit

Part des ventes par rapport aux

autres produits

Nombre de livraisons à temps

part des commandes des clients clés

classification par les clients clés

nombre de partenariat crée

« coopératives »

Perspective processus interne

Objectif Mesures

Capacité

technologique

Excellence

opérationnelle

Productivité des

unités de conception

Introduction de

nouveaux produits

«manufacturing

geometry »

Durée du cycle de

production

Cout unitaire

bénéfice

efficience de

l’ingénierie siliconé

écart entre

l’introduction du

nouveau produit et le

plan prévue

Perspective innovation et apprentissage

Objectifs

Mesures

Leadership en technologie

Apprentissage

Focus sur produit

Temps de mise sur le

marché du nouveau

produit

Temps nécessaire pour produire la nouvelle

technologie

Temps de processus jusqu'à maturité

% des produits qui représentent 80% des

dépenses

% de produits qui représentent 80% des ventes

Introduction du nouveau produit par rapport à

la concurrence

Comment paraissons-nous à nos détenteurs d’enjeux ?

Pourrons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur pour nos clients et

détenteurs d’enjeux ?

Comment nos clients nous perçoivent-t- ils ? Dans quel domaine devra t on exceller ?

Page 58: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

49

ANNEXE 3 BALANCED SCORECARD SOCIETE HOPITAL DE DUKE

JOHN MEIONE (26)(14)

Perspective

client

Clients familles et

partenaires organismes

subventionnaires satisfait

Être reconnue leader dans

la dissémination de la

recherche

Optimiser la qualité

de vie

Être reconnu leader par

les média et les

instances de tutelle

Axe financier Accroitre la rentabilité de

l’hôpital pour financer le

développement de

nouvelles structures

Prise de décisions sur la

base des données cliniques

et financière conjointes

Lier la rémunération

du personnel avec la

prestation de

services

Subvention suffisantes

des projets et services

Axe processus

interne

Système d’information

interne et externe

performant

Prise en charge du malade

efficace, intégrée et

efficiente en terme de cout

Préserver les droits,

l’éthique, et les

responsabilités à

travers un comité

éthique

Partenariat efficace

avec autres prestataires

de soins et agences

Axe

apprentissage,

croissance

Adhésions du personnel à

la démarche d’assurance

qualité PDCA

Accès au développement de

carrières et au coaching

pour tout le personnel

Couvertures des

postes stratégiques à

tous les niveaux

Staff divers travaillant

avec productivité et

guidé par le Balanced

Scorecard

ANNEXE4 Panel d’indicateurs du Balanced Scorecard à l’hôpital de Duke

Perspective financière

% de la marge

d’exploitation

Cout par cas

Recette venant des soins aux

nouveaux nés

Perspective Client Patient :

% des satisfaits

% des malades qui

recommanderait l’hôpital

% des parents qui pouvaient

comprendre le programme

de soins

Ponctualité des sorties

Médecins de

structures de soins

primaires :

% des satisfaits de la

communication

% des parents qui

pouvait identifier le

médecin de l’hôpital

PERPECTIVE PROCESSUS INTERNE

Temps

d’attente

Admission

sortie

Qualité

Taux d’infections nosocomiales

Taux de contamination des

cultures sanguines

Utilisation des processus

cliniques : 10 principaux

Productivité

Durée de séjour

Taux de réadmission

Personnel quotidien par

rapport aux taux

d’occupation

Perspective recherche éducation développement

Plan de stimulation :

Base de données stratégiques

Sensibilisation

/application

Disponibilité /utilisation

Vision procurer aux patients aux familles et aux médecins de premiers s soins m’attention la plus

compatissante et la meilleures possible et d’exceller en communication

VISION : Procurer aux patients aux familles et aux médecins des structures de soins primaires

l’attention la plus compatissante et la meilleur possible et exceller en communication

Page 59: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

50

ANNEXE 5 : carte stratégique (Balanced Scorecard de la ville de

Charlotte) d’après Kaplan(26)

Réduire la

criminalité

Accroitre la

perception

de sécurité

Renforcer

les rapports

entre voisins

Améliorer la

prestation de

service

Maintenir un

prélèvement

fiscal

compétitif

Fournier un

transport sur

et commode

Promouvoir

les

opportunités

économiques

Créer des partenariats pour le

financement des services

Maximiser le

bénéfice et le cout

Accroitre

l’assiette fiscale

Maintenir un niveau de

notation de crédit

satisfaisant (AAA)

Simplifier les

contacts avec

les clients

Favoriser la

résolution de

problème au

niveau de la

collectivité

Accroitre la

productivité

Augmenter les

contacts positifs

Accroitre la

capacité de

l’infrastructure

Développer la gestion de

l’information

Créer un climat positif pour le

personnel

Remédier aux manques de

compétence

Mission : faire de la ville de Charlotte une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et y

mener des activités de loisirs

Thèmes stratégiques de la municipalité de la ville de Charlotte

Tableau de bord général

La sécurité de

La collectivité

La ville dans la ville Le transport Restructuration de

l’administration

Développement

économique

Axe client

Axe Financier

Axe Processus Internes

Axe Apprentissage Développement

Page 60: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

51

Annexe 6 liste des services de soins au niveau du centre

hospitalier régional

Services de soins

chirurgie pédiatrique

ophtalmologie et ORL

pédiatrie et prématurée

réanimation

cardiologie

bloc urgence et bloc central

chirurgie générale

centre de diagnostic

bloc opératoire de la maternité et le service de

gynéco-obstétrique

radiologie

traumatologie

laboratoire

rééducation

maternité

pneumo-phtisiologie

hémodialyse

médecine

urgences

bloc ORL et ophtalmologie

Page 61: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

52

ANNEXE 7: questionnaire sur la pertinence du site pour

l’implantation du Balanced Scorecard

MONSIEUR, MESDAMES,

Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des

organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin

d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de

Kenitra. Dans le but d’évaluer la pertinence de l’implantation du Balanced Scorecard dans

votre structure je vous prie de bien vouloir coter de 1 à 5 les affirmations suivantes sur le

pilotage stratégique de la performance de votre hôpital.

1. Jamais 2 rarement 3parfois 4 souvent 5 tout le temps

Questionnaire adapté de PAUL R Niven

L’hôpital a investit dans de nombreuses initiatives d’amélioration sans réelle amélioration des performances

financières et de création de valeur chez les clients –usagers

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Si les rapports de performance mensuels ne sont pas générés personne ne se rendra comptes de cet état 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nous ne remettons pas en question nos indicateurs de performance actuels, nous ne souhaitons pas

developper des indicateurs

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nous créans de la valeurs ajoutée à travers l’exploitation des ressources intangibles ( innovation,

developpement de compétences, renforcement de la cutlure, gestion des connaissances….

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nous avons une stratégie mais nous avons du mal à l’implanter 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Le directeurs d’hôpital et les chef de pôles se préoccupent des problèmes opérationnelles et de l’adaptation

des plans opérationnels

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

La budgétisation actuelle repose essentiellement sur les tendances passées essentiellement performance

réalisées

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nos employés n’ont pas une connaissances solide de notre stratégie visions et missions 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nos employés ne connaissent pas le degré de leur contribution( par leur taches quotidiennes à la réalisation

du succès de notre organisation

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Personnes au sein de notre organisation n’est responsable du processus de mesure de la performance 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Il existe de nombreuses initiatives dans notre hôpital mais pas toutes ne correspondent à la stratégie de

l’hôpital

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Il existe toujours moins de réddition de comptes sur les élements approuvés de façon consensuels par le

directoire

11

22

33

44

55

Les directions de notre hôpitals sont cantonnées dans leurs silos, très peu de collaboration (très forte

différentiation)

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nos employés ont du mal a cerner l’information critique à délivrer aux usagers clients 11

22

33

44

55

Les priorités de l’établissement sont dictée les nécessités du moments 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

L’environement de l’hôpital est très turbulent nous devons changer continuellement pour s’adapter. 11

22

33

44

55

Nous subissons une pression de la part de l’administration de tutelle pour la réalisation des résultats 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nous n’avons pas définis des objectifs conjointement financiers et non financiers. 11

22

33

44

55

Nous nous pouvons articuler notre stratégie sur une seule page ou une seule carte stratégique 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Nous prenons parfois des décisions qui ont un impact positif à court terme et qui peuvent nuire à la création

de la valeur à long terme

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

Page 62: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

53

Annexe 8 Questionnaire ETAT DES LIEUX DE SPRATIQUES DE

PILOTAGE AU NIVEAU DES SEVRICES DE SOINS CHR DE KENITRA

Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des

organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin

d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de

Kenitra. Je vous prie de répondre aux questions relatives au sujet du tableau de bord hospitalier

au CHR de Kenitra. L’anonymat de vos réponses sera assuré. Merci pour votre collaboration :

État des lieux du pilotage de la performance au CHR de Kenitra :

1. composants du tableau de bord hospitalier :

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

Les attentes des usagers de l'hôpital sont déterminées par des

entretiens, enquêtes de satisfaction

1 2 3 4 5

La vision de l’hôpital est intégrée dans l'élaboration de la stratégie 1 2 3 4 5

Les objectifs stratégiques sont définit à long terme (3 à 5 ans) 1 2 3 4 5

Les objectifs stratégiques de l'hôpital sont déclinés en cibles à court

terme (1 an environ)

1 2 3 4 5

le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au

Ministère de la santé

1 2 3 4 5

2. caractéristique du tableau de bord

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

les indicateurs sont ajustés continuellement pour s'adapter à la

stratégie de l'hôpital

1 2 3 4 5

le tableau de bord contient moins de 20 indicateurs 1 2 3 4 5

les liens de causalités entre les indicateurs est établis (ex satisfaction

usager, augmentation utilisation des services hospitalier à titre

d'exemple)

1 2 3 4 5

le tableau de bord comprend les données destinées au reporting au

Ministère de la santé

1 2 3 4 5

Attributs de performance

Le tableau de bord actuel couvre-t-il les aspects suivants?

Productivité : oui □ non □

Production : oui □ non □

Efficience : oui □ non □

Satisfaction usager : oui □ non □

Climat social : oui □ non □

Page 63: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

54

Gestion budgétaire et financière : oui □ non □

Technologie de l’hôpital : oui □ non □

Si autres aspects veuillez préciser les aspects ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

3. Axe financier du tableau de bord :

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

les indicateurs financiers mesurent les réalisations des années

écoulées (recette propre, recouvrement AMO...)?

1 2 3 4 5

les indicateurs financiers sont associés aux objectifs stratégiques

(recouvrement des usagers CNSS, usagers CNOPS

RAMEDISTES...)

1 2 3 4 5

les indicateurs financiers clés sont passées en revue par le comité

d'établissement de l'hôpital

1 2 3 4 5

les indicateurs financiers clés sont comparées avec ceux des autres

CHR ?

1 2 3 4 5

un indicateur global financier est au moins exploité dans le tableau de

bord stratégique

1 2 3 4 5

4. Axe usager –client du tableau de bord

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

les indicateurs liés aux comportements de l'usager sont-t- ils intégrés

dans le tableau de bord hospitaliers

1 2 3 4 5

les indicateurs liés à l'opinion des usagers sur l'hôpital sont intégré

dans le tableau de bord

1 2 3 4 5

les indicateurs de satisfaction de l'usager en fonction de leurs besoins

identifiés sont mise en place

1 2 3 4 5

les indicateurs clés de satisfaction des clients sont comparées avec les

autres CHR

1 2 3 4 5

un indicateur de satisfaction global de l'usager au moins est intégré

dans le tableau stratégique (CME, Direction de l'hôpital)

1 2 3 4 5

5. Axe processus interne du tableau de bord hospitalier

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

les indicateurs mesurant la qualité de la prestation sont inclus dans le tableau

de bord

1 2 3 4 5

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de

production de soins

1 2 3 4 5

le tableau de bord comprend les indicateurs de l'efficacité des processus de

soutien (gestion des médicaments, qualité du système d'informations....)

1 2 3 4 5

Page 64: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

55

les indicateurs de qualité et sur l'efficacité des processus sont comparé avec

les établissements hospitaliers similaires (CHR)

1 2 3 4 5

le tableau de bord stratégique (CME, direction) comporte un indicateur

global sur la qualité des soins

1 2 3 4 5

6. Axe apprentissage et développement

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

le tableau de bord comporte des indicateurs mesurant la satisfaction

du personnel

1 2 3 4 5

les niveaux de compétences sont mesuré : taux de couverture des

compétences stratégiques…)

1 2 3 4 5

un indicateur synthétique lié au compétences ou climat social est

exploité dans le tableau de bord hospitalier stratégique (direction et

Comité d’établissement)

1 2 3 4 5

les indicateurs sur les compétences et la satisfaction du personnel

sont comparées aux établissements hospitaliers similaires (CHR)

1 2 3 4 5

le tableau de bord hospitalier global comprend des indicateurs sur le

comportement du personnel : turn over, absentéisme, certificat

maladies...)

1 2 3 4 5

7. Axe utilisation du tableau de bord dans la décision

1) non, je n’utilise pas 2) parfois mais de manière momentanée 3)souvent mais non systèmatique 4) de façon

systèmatique 5) nous l’utilisons de manière systématique avec un retour d’expérience

les indicateurs hospitaliers sont communiqués à toute l'organisation dans un

support unique

1 2 3 4 5

Les indicateurs financiers sont analysées en corrélation avec les indicateurs non

financiers (processus client et apprentissage)

1 2 3 4 5

les indicateurs sont disponibles en temps et en heure pour les comités qui les

analysent (comité d'établissement, Comité de suivi et d'évaluation direction)

1 2 3 4 5

les indicateurs sont analysés périodiquement par les comités de direction (CE

CSE DIRECTION DE L’Hôpital)

1 2 3 4 5

l'analyse des indicateurs permet de prendre des décisions sur les orientations

stratégiques de l'hôpital, l'allocation des ressources, et l'organisation de l'hôpital

1 2 3 4 5

Page 65: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

56

Annexe 9 : Guide d’entretien avec le directeur, membres du comité

établissement et les médecins chef de départements

Je suis ZAKARIA BELRHITI étudiant au cycle de master de management des

organisations de santé à l’École Nationale de Santé Publique. Mon projet de mémoire de fin

d’étude s’intitule « adaptation et conception d’un tableau de bord prospectif pour le CHR de

Kenitra ». Je vous prie de bien vouloir m’accorder un entretien afin de répondre à ma question

de recherche. L’anonymat de vos réponses sera assuré. Si vous ne voyez pas d’inconvénient je

vais utiliser un dictaphone pour enregistrer l’entretien. Merci pour votre collaboration :

1) Missions Du CHR De Kenitra

Quel est selon vous la mission du CHR Kenitra

2) : Vision de l’organisation

Quelle est selon vous la vision de l’hôpital

3) Valeurs pour la prise de décisions :

Quelles sont les valeurs qui mobilisent le comportement de vos collaborateurs

4) Environnement de l’hôpital

Quelles sont les contraintes ou les facteurs de l’environnement qui facilitent ou

contraignent la réalisation de vos objectifs

5) Influence et pouvoir des détenteurs d’enjeux

Quelle sont les principales parties prenantes qui influence le fonctionnement de votre

organisation ?

6) Système classiques performance hospitalière : la matrice

de performance

Comment percevez-vous la matrice de la performance ?

Est qu’il vous permet de piloter la performance de votre organisation

7) : Performance hospitalière :

Perspective patient comment nous devrait vous considérer vos client-usager ?

Page 66: BELRHITI Z. Le Balanced Scorecard : outil de pilotage stratégique

57

Quels sont nos clients ?

Comment pourrons-nous leur offrir un service à forte valeur

ajoutée

Perspective politique; comment devrait-vous considérer nos principaux

détenteurs d’enjeux : administration de tutelle, parlementaire société civile ?

La perspective équilibre financier a été abordé essentiellement avec le directeur

de l’hôpital et le chef de pôle des affaires administratif et le chef de services d’accueil et

d’admission.

Perspective processus interne : pour répondre aux attentes de vos usagers et de

votre administration de tutelle quels sont les processus clés dans lesquels devriez-vous

exceller ?

Perspective apprentissage et développement : pour exceller dans ces processus

comment devriez-vous vous améliorer

NB : pour chaque thème de la perspective client nous posons les questions

relatives aux autres perspectives dans l’ordre décrit. Les entretiens avec les chefs de

départements porteront sur l’entité département et non sur l’hôpital.

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Nous allons présenter l’annexe 10 en quatres parties ( perspective patient, financière

processus interne et apprentissage développement

ANNEXE 10 Mind Mapping analyse du contenu des entretiens des

membres du comité établissement CHR de Kenitra, JUIN 2013 BELRHITI

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ANNEXE 11 : FICHE DE CONSENTEMENT ECLAIREE

AUTEURS :

Dr Belrhiti Zakaria participant au Master de management des organisations de

santé à l’École Nationale de Santé Publique.

ENCADRANT : Professeur MAAROUFI ABDEREHMANE directeur de

l’INAS

Co-encadrant : Monsieur ABDELHAQ EL HAYANI directeur de la

planification et la stratégie au Ministère de l’éducation nationale.

Introduction

Notre étude porte sur l’analyse de l’implantation du Balanced Scorecard (tableau

de bord prospectif) dans votre structure hospitalière.

Objectifs de l’étude

Le pilotage de la performance des hôpitaux est une problématique très

complexe. Nous voulons appliquer avec votre collaboration un cadre de référence de

pilotage de la performance hospitalière : le BALANCED SCORED CARD

Modalité de participation à l’étude

Nous allons utiliser les entretiens individuels semi-directifs, deux questionnaires

l’analyse documentaire, pour collecter les données. La durée des entretiens ne dépassera

pas 20 min.

Choix des participants :

Vu qu’il s’agit d’une problématique managériale nous avons opté pour cibler les

managers hospitaliers. Le processus de validation concernera les cadres des services

des hôpitaux direction des hôpitaux et soins ambulatoire du Ministère de la santé.

Avantage à participer à l’étude

Nous pensons que nous allons apporter des éléments de réponse sur la

problématique du pilotage de la performance des hôpitaux .cette étude apportera une

solution pratique globale et équilibré pour le pilotage de la performance des hôpitaux.

Personnes contact : Belrhiti Zakaria 0661631966

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ANNEXE 12 construction et priorisation des objectifs stratégiques du Centre Hospitalier Régional de

Kénitra 2013

PEH : alignement des thèmes avec le contenu du projet stratégique

(n) : nombre de réplication du thèmes dans les entretiens des membres du comité établissement

A : alignement avec les thèmes stratégiques du Ministère de la Santé.

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Annexe 13 Modélisation des relations de cause à effet dans la carte stratégique du CHR DE kénitra, JUIN 2013

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Annexe 14 encadré 1étapes de la recherche action : conception d'un

tableau de bord prospectif, Centre Hospitalier Régional de K2NITRA

étape 1 diagnostic des pratiques de pilotage

de la performance

étape 2 :clarification de la mission, vision,

valeur et identification des parties prenantes

étape 3 élaboration d'un essai de carte

stratégique

étape 6 priorisation des thèmes stratégiques

étape 5 validation avec l'équipe locale

étape 6 identification des indicateurs clés de

performance

étape 7 conception du tableau de bord

stratégique (BSC)

étape 8 communication de la

carte stratégique

parlementaires et média (4),

autorité de tutelle (hiérarchie)(4

tiers payants (3)

citoyens exigeants (4)

associations (3)

Influence +++

Pouvoir +++

Pouvoir -

Influence -

Annexe 15 Matrice Pouvoir Influence Des Parties Prenantes Au Centre Hospitalier

Régional De Kenitra, Avril 2013