Benchmarking, pratiques d'Intelligence économique - Jérome Bondu

8/6/2019 Benchmarking, pratiques d'Intelligence conomique - Jrome Bondu

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Jrme Bondu 24 octobre [email protected]

Auditeur au Mastre Intelligence Scientifique Technique et Economique de l'ESIEEStagiaire Framatome-ANP

BENCHMARKING

DES PRATIQUES

DINTELLIGENCE ECONOMIQUE

Tuteur entreprise : Marcel Lebadezet - Responsable Veille Technologique, Framatome-ANP.Tuteur de thse professionnelle : Franois Jakobiak - Consultant, socit Existrat.Responsable pdagogique du Mastre : Francis Moaty.

R O U P EG


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Rsum

Cette tude a pour but de dtecter les meilleures pratiques de veille et d'intelligence conomique en

entreprise.

Des responsables de la veille ou de l'intelligence conomique (IE) de plus de vingt entreprises ont tinterviews sur leurs pratiques. Chaque interview a donn lieu un compte rendu anonymis (parsouci de confidentialit) et valid par la personne concerne.Le corps central de cette thse est constitu des ces comptes rendus d'entretien. La synthse reprendles ides principales, dont je vous prsente ci-dessous les points majeurs :

- La direction gnrale doit apporter son soutien toutes actions d'IE.

- Les outils informatiques ne sont que des supports. Ils ne remplacent en rien le travail humain. Lesoutils informatiques de veille utiliss sont dans la plupart des cas des outils gratuits et en ligne ! Si peu

d'entreprises utilisent des outils intgrs, toutes s'interrogent et veulent se renseigner sur leur efficacit.

- Le travail de veille n'est pas assez valoris. Il ne repose souvent que sur la motivation de ceux qui ontconscience de son importance.

- Le facteur humain est dterminant pour la mise en place et l'animation d'une structure d'intelligenceconomique.

Contact : [email protected]

Rapport tlchargeable en PDF l'adresse suivante:http://www.aaeiae-paris.asso.fr/clubIntelligenceEconomique.html

Copyright Jrme Bondu, Paris, 2001


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Remerciements

Merci tous ceux qui m'ont aid pour mener bien cette tude.Je voudrais remercier en particulier M. Marcel Lebadezet quim'a confi ce sujet de thse passionnant, M. Franois Jakobiakqui a bien voulu en suivre le bon droulement au niveaumthodologique, ainsi que tous les responsables de veille et d'IEqui ont bien voulu me recevoir pour partager leur exprience etleur connaissance de ce domaine.


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Introduction - Prsentation de la problmatique

La mthodologie de la veille et de l'intelligence conomique est bien connue.Des prcurseurs, tel Franois Jakobiak, ont su mettre au point des techniques performantes, et ont

largement montr la voie de ce qui est souhaitable de faire en la matire. Pour qui veut optimiser unservice de veille, ou mettre en place une dynamique d'intelligence conomique, ces rfrences sontncessaires. Ces thoriciens du domaine ont largement puis dans leur exprience professionnelle pournous livrer une mthodologie d'implantation et de management de l'IE1. Ils nous offrent un objectif atteindre.

Mais chaque entreprise est diffrente, et a ses spcificits. Chacune a ses forces et ses faiblesses dansl'application des principes d'IE. Chacune, essayant de se rapprocher de la structure idale, dveloppedes pratiques, parfois innovantes, parfois tonnantes. Chacune peut tre optimise. Framatome-ANPn'chappe pas la rgle.Pour participer la rflexion sur l'optimisation de la structure de veille au sein de Framatome-ANP, ilm'a t demand de faire une tude sur les pratiques de veille dans des grandes entreprises franaises

et trangres.

Cette tude a t mene en trois temps. D'abord, une valuation de la structure de veille au sein deFramatome-ANP, a t ncessaire pour apprhender les besoins de l'entreprise en la matire. Larestitution de cette phase d'valuation fait l'objet d'un premier chapitre.Puis, une tude sur les pratiques de veille a t mene auprs 24 entreprises volontaires. Laprsentation des comptes rendus d'entretien reprsente le corps de cette thse (deuxime chapitre).Enfin une synthse de ces comptes rendus fait l'objet d'un dernier chapitre.

Confidentialit

Combien de fois ne voyons-nous pas dans la presse ou ailleurs, que l'intelligence conomique estrduite une forme police d'espionnage industriel ? Il flotte autour de ce domaine une odeurd'espionnite aigu.

Pour casser un peu cette image ngative, et bien que cette thse traite de domaines relativementsensibles, j'ai eu cur de faire une thse publique. Moyennant un minimum de prcautionslmentaires, lobjectif de faire un tableau des pratiques de veille en entreprise a t atteint, et lesrsultats ont pu tre rendus publics.

1- Le premier chapitre de cette thse, traitant de l'valuation interne Framatome-ANP est amput desrsultats de mes recherches. Seul est prsent la mthodologie suivie.2- Les responsables de veille rencontrs ont accept de me prsenter leur structure de veille

condition que rien ne permette de reconnatre l'entreprise en question. Les comptes rendus desentretiens sont anonymiss.3- Les propositions de mise en uvre des meilleures pratiques de veille au sein de Framatome-ANPont fait l'objet d'un rapport interne confidentiel.

1 IE : Intelligence conomique. Bien que les expressions "veille" et "intelligence conomique" n'aient pas le mme sens (voir

glossaire) j'ai utilis les deux termes indiffremment. Ceci en partie parce que le mot veille est plus utilis en entreprise (seulstrois ou quatre de mes interlocuteurs insistaient pour utiliser l'expression forge par le rapport Martre). En partie aussi pourun souci purement rhtorique. Le mot veille est plus facile manier au fil du texte.


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Conseils de lectures pratiques

Plan du rapport :Le plan adopt dans ce rapport est chronologique. Mon stage ayant t dcoup en trois phases, tant du

point de vue temporel (chaque phase a dur environ deux mois) que du travail fournir (valuationinterne / benchmarking / recommandation), il m'a sembl judicieux de reprendre ce dcoupage.Le premier paragraphe traite de lvaluation interne. Le second prsente les comptes rendus desentretiens. Le dernier fait la synthse des meilleures pratiques de veille.

Lecture rapide :Dans le domaine de l'intelligence conomique, plus que dans d'autres, nous sommes sensibles lasurinformation. Les donnes abondent et il faut pouvoir en prendre connaissance parfois trsrapidement.C'est pourquoi chaque chapitre dbute par un rsum.Dans le mme esprit, j'ai veill ce que chaque chapitre soit relativement autonome. En contrepartie,on trouvera d'une partie l'autre, quelques redites.

Glossaire :Chaque domaine dveloppe son propre jargon. L'intelligence conomique n'chappe pas la rgle.Pour allger la lecture, le systme suivant a t adopt :- Quand l'explication d'un mot peut-tre utile la comprhension du paragraphe dans lequel il estinsr, ce mot renvoie une note de bas de page, marque par un numro (1). De plus, il est repris dansun glossaire que l'on trouvera en fin d'ouvrage.- Quand l'explication d'un mot n'est pas fondamentale, il est simplement repris dans le glossaire et estalors marqu d'un astrisque (*).

Bibliographie :Vous trouverez la fin de ce document une bibliographie. Les ouvrages recenss m'ont t utiles pour

mener bien cette tude.

Format numrique :Cette tude est tlchargeable sous format PDF :- sur le site du Club d'Intelligence Economique et Stratgiquehttp://www.aaeiae-paris.asso.fr/clubIntelligenceEconomique.html- sur le site de l'ESIEE


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Table des matires

Rsum ___________________________________________________________________2

Introduction - Prsentation de la problmatique __________________________________4

A. Evaluation interne. ______________________________________________________8

1. Prsentation gnrale de l'entreprise___________________________________________ 8Cration de AREVA. __________________________________________________________________ 8Framatome-ANP aujourd'hui ____________________________________________________________ 8

2. Organisation de l'tude _____________________________________________________ 10

3. Mthodologie de l'valuation interne__________________________________________ 10

4. Prparation du benchmarking _______________________________________________ 11Prsentation du concept du benchmarking _________________________________________________ 11Recherche des expriences similaires_____________________________________________________ 12Prparation du benchmarking ___________________________________________________________ 12

B. Dtection des meilleures pratiques. ________________________________________16

1. Mthodologie suivie________________________________________________________ 16Recherche des entreprises______________________________________________________________ 16Prparation du questionnaire____________________________________________________________ 16Ralisation des entretiens et laboration des comptes rendus___________________________________ 16

2. Limites de ltude__________________________________________________________ 17

3. Guides de lecture des comptes rendus _________________________________________ 18Tableau synoptique des comptes rendus d'entretien __________________________________________ 18Classement des comptes rendus d'entretien suivant les tapes du cycle de l'information______________ 21Cartographie des places occupes par mes interlocuteurs. _____________________________________ 22

4. Prsentation de l'ensemble des comptes rendus d'entretien _______________________ 23

C. Synthse des comptes rendus d'entretien ___________________________________121

1. Mthodologie suivie_______________________________________________________ 121

2. Synthse ________________________________________________________________ 121

Conclusion ______________________________________________________________125

Glossaire ________________________________________________________________126

Bibliographie_____________________________________________________________128


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Premier Chapitre :

Evaluation Interne

Rsum du chapitre

Lobjet de cette thse professionnelle est de dtecter les meilleures pratiques de veille dans desentreprises franaises et trangres, pour pouvoir faire des propositions damlioration de la structurede veille au sein de Framatome-ANP.Il tait donc ncessaire de commencer par valuer la structure de veille de lentreprise daccueil, pourpouvoir ensuite, rechercher des informations sur les domaines renforcer.

Des entretiens ont t mens avec les diffrents acteurs de la veille au sein de Framatome-ANP.Chaque entretien donnait lieu la rdaction dun compte rendu que lintress devait valider.Jai su ainsi comment orienter la recherche dinformation pour rpondre au mieux aux besoins deFramatome-ANP.En outre, cette premire phase de collecte dinformation en interne, ma donn le modle pour menerla collecte dinformation lextrieur. Jai en effet r-appliqu la mme mthode, faite dentretiens,mens suivant un questionnaire type, et de compte rendus valids par les intresss.

Durant cette priode, j'ai pu construire mon projet et organiser mon tude sur l'ensemble du stage(paragraphe 2). L'valuation interne a demand la mise en uvre dune mthodologie rigoureuse(dcrite dans le paragraphe 3). Il tait important, aussi, de prparer le benchmarking (paragraphe 4).Mais tout dabord (paragraphe 1) dressons une prsentation succincte de Framatome-ANP.


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A. Evaluation interne.

1. Prsentation gnrale de l'entreprise

Cration de AREVA.Dans le secteur nuclaire, AREVA regroupe lensemble des activit de CEA-Industrie, COGEMA etFRAMATOME-ANP. AREVA propose des services complets sur lensemble du cycle du combustiblenuclaire. Depuis lextraction minire jusqu lassainissement dmantlement, en passant par lafabrication des centrales et celles de combustibles.

Chiffre daffaire : 10 milliards deuros.Effectif : 45 000 personnes.

Framatome-ANP aujourd'hui

L'objectif de l'tude tait d'aider la rflexion mene sur l'organisation de la veille au sein deFramatome-ANP. Il tait ce titre important de connatre au mieux l'entreprise pour pouvoir tre leplus pertinent dans les "conseils" prodigus.

Chiffres cls de Framatome-ANP.

FRAMATOME

ANP COGEMA AUTRES FCI

STMicroelectronics

(11% via holdings)

SIEMENS

STRUCTURES DU GROUPE

POLE NUCLEAIREPOLE

CONNECTIQUE/ ELECTRONIQUE

30-07-01 4

Framatome ANPActeur global du nuclaire

Combustiblenuclaire

40%

Projets etingnierie

30%

Servicesnuclaires

25%

quipements mcaniques

5%

Chiffre daffaires en 2000 3,1milliards deuros


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La culture de lentreprise.Lentreprise est trs technicienne. Une grande partie des cadres sont des ingnieurs.

Caractristiques des produits.L'entreprise qui a t cre en 1958 s'est btie partir du parc nuclaire franais, qui reprsenteaujourd'hui prs de 80% de l'lectricit nationale produite.Le cycle de vie des produits est variable, depuis quelques annes pour les services nuclaires, jusqu'plusieurs dizaines d'annes pour les racteurs nuclaires.

Lenvironnement concurrentiel.

Framatome-ANP est le leader mondial sur son march, qui compte deux autres acteurs denverguremondiale. Il sagit de :- BNFL - Westinghouse. Regroupement dentreprises amricaines, anglaises, sudoises.- General electric (GE).Framatome-ANP est issu du rapprochement dbut 2001 des activits nuclaires de Framatome etSiemens.

Rorganisation de lentreprise.Le fait que l'entreprise soit en mutation avec la restructuration de la filire nuclaire franaise peut treconsidr comme une priode propice pour rflchir sur lorganisation de la veille.

30-07-01 5

Ingnierie Fabrication Services BureauxFramatome ANP : 13 000 personnes travers le monde

Bellevue

Richland

Moscou

Pkin

Tokyo

Soul

Taipei

Kiev

Atlanta

Rio de Janeiro

Buenos Aires

Madrid

Bruxelles

Stockholm

Trnava

Lynchburg

Dessel Shanghai

Chengdu

ShenzhenBenicia

France(plusieurs

implantations)

Allemagne(plusieursimplantations)

Koeberg

Effectifs par pays

Chiffre d'affairespar rgion

Etats-Unis17%

Allemagne25%

France58%

France41%

Europe de l'Ouest(hors Allemagne et France)

et Afrique8%

Asie12%

Europe de l'Est3%

Etats-Unis18% Allemagne

18%

30-07-01 8

Framatome ANPUne organisation matricielle

France

Allemagne

tats-Unis

Projets etingnierie

Servicesnuclaires

Combustiblenuclaire

quipementsmcaniques


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2. Organisation de l'tude

Le projet tel qu'il m'a t confi devait tre men sur une priode de six mois. Priode relativementcourte en regard du sujet trait. Il fallait donc rationaliser l'organisation du temps. Les 6 mois de stageont t dcoups de la manire suivante :

Evaluation interneTravail rparti sur les mois de mai et juin

Etude de la structure actuelle de veille au sein de Framatome.Prparation des rencontres avec les acteurs de la veille

- Prparer une prsentation de la mission.

- Raliser un cadrage thorique.

- Prparer un questionnaire pour les entretiens.

Rencontre avec les diffrents acteurs- Prendre rendez-vous, et conduire les entretiens.- Synthtiser les rponses obtenues et formaliser les besoins.

Recherche des expriences similaires- Rechercher les expriences antrieures de benchmarking des pratiques de veille, en France et l'tranger.

Prparation du benchmarking- Concevoir une stratgie de collecte et d'change de l'information.

- Rechercher les entreprises pouvant participer l'opration.

- Dtecter les processus lmentaires qui feront l'objet du benchmarking.

Dtection des meilleures pratiquesTravail rparti sur les mois de juillet, aot et dbut septembre

Raliser le benchmarking- Slectionner les entreprises.

- Mener les entretiens.

- Analyser les informations obtenues.

- Prparer un rapport de synthse des enqutes.

Proposition de mise en uvre des meilleures pratiquesTravail rparti sur les mois de septembre et octobre

Faire des propositions de mise en uvre des meilleures pratiques au sein de Framatome.- Identifier les meilleures pratiques transposables Framatome-ANP.

Assurer la communication des rsultats au sein de Framatome.- Prsenter les rsultats obtenus aux acteurs de la veille Framatome-ANP.

3. Mthodologie de l'valuation interne

Prparation des rencontres avec les acteurs de la veille :La meilleure manire d'obtenir une bonne vision de la veille au sein de Framatome-ANP tait d'entreren contact avec les diffrents personnes impliques dans ce domaine.

- Prparer une prsentation de la mission.

Le cadre dans lequel je travaillais tait clair. Le commanditaire de mon tude tait le responsable de laveille technologique. Mais cette recherche des meilleures pratiques pouvait intresser tous les veilleursau sein de l'entreprise.C'tait le message faire passer. Il tait important que ce message soit bien interprt. D'o lancessit de faire une juste et claire prsentation de la mission. Lors des contacts tlphoniques avec


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les diffrents protagonistes, lors de lenvoi des documents prparatoires, et au dbut de lentretien, cesobjectifs taient systmatiquement rappels.

- Raliser un cadrage thorique.

La veille, l'intelligence conomique sont des concepts qui n'ont pas partout le mme sens. Il taitimportant que mes interlocuteurs et moi-mme adoptent un langage commun. Ctait lobjectif ducadrage thorique.

- Prparer un questionnaire pour les entretiens.

Les entretiens taient minutieusement prpars. Un guide d'entretien a t conu et a t envoy avantchaque runion pour permettre mon interlocuteur de se prparer. Sur ce document, taient rappelsles objectifs de cette tude, et l'importance que l'entretien pouvait avoir pour la russite globale duprojet.

Rencontre avec les diffrents acteurs :La rencontre avec les diffrents acteurs ne sest faite que lorsque la prparation a t acheve. J'aiapport une attention particulire aux premiers entretiens mens au sein de l'entreprise. Rater le

premier ou le second entretien auraient en effet donn un coup d'arrt mon tude. Le phnomnebien connu de tout prestataire de service veut que lorsque c'est bien, on ne dise rien, lorsque c'est malon le fasse savoir

- Prendre rendez-vous.La prise de rendez-vous est une phase dlicate. Car du calendrier des rendez-vous dpendait le respectdu planning. L't, priode propice aux stages, est aussi propice aux vacances, deux phnomnesparfois antagonistes quand l'un dpend de l'autre.

- Conduire les entretiens.

La conduite des entretiens demande beaucoup de relationnel.Le travers dans lequel il ne fallait pas tomber, tait que mon interlocuteur, me prsente une version

idyllique de son travail de veille. Pour prvenir ce risque j'insistais sur le fait que j'allais mener ensuiteune comparaison des pratiques de veille, en accentuant mon travail sur les domaines que l'on allait mesignaler en interne. Il ne fallait donc pas hsiter mettre le doigt sur tel ou tel dysfonctionnement, carcette tude avait justement pour but daider les corriger.

- Synthtiser les rponses obtenues et formaliser les besoins.

Cette phase est la plus dlicate, car elle conclue l'valuation interne, et oriente le benchmarking venir.

4. Prparation du benchmarking

Paralllement lvaluation interne, le benchmarking a t prpar.

Prsentation du concept du benchmarkingLe principe fondamental du benchmarking est que, pour optimiser ses propres performances, il fautprendre connaissance des pratiques des leaders, qui peuvent servir de point de rfrence.Cest R.C. Camp qui le premier a thoris cette pratique au sein de la compagnie XEROX en 1976.Il sagit donc essentiellement dune opration de mesure :- Mesurer sa propre performance en interne.- Mesurer les performances des meilleurs, sur les mmes bases que les observations faites en interne.- Optimiser son systme interne, et pouvoir en mesurer les amliorations.

Tout peut-il tre "benchmark" ? Les savoir-faire lis au cur de mtier de lentreprise sont souventbien matriss et sont confidentiels. Ils ne se prtent pas du tout une opration de comparaison. Par


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contre, les fonctions transversales, les grands processus (prises de commande, planification,approvisionnement, distribution) tout comme la plupart des fonctions contributives (qualit,maintenance, informatique) ne craignent en rien dtre ouvertes et mises en comparaison.

Avec qui un benchmarking peut-il tre men ? Cette opration dtalonnage peut tre mene avectoute structure adquate pourvu quelle serve de bon point de rfrence. Elle peut tre mene soit eninterne lentreprise, entre deux branches oprationnelles, ou deux directions fonctionnelles. Entredeux entreprises dun mme groupe. Et mme entre deux entreprises concurrentes ! Une fois pos leprimtre du benchmarking (les domaines comparer, les informations changer) rien ne soppose ce que deux concurrents veuillent progresser ensemble sur un domaine prcis.

Recherche des expriences similaires- Rechercher les expriences antrieures de benchmarking des pratiques de veille, en France et

l'tranger.

On dit que "les cordonniers sont les plus mal chausss". J'ai bien sr appliqu les principes classiquesde recherche d'information mon tude. Sans vouloir faire un rappel exhaustif des principalestechniques de collecte, que l'on retrouve dans les ouvrages spcialiss, j'ai t rechercher au niveau dessources formelles et informelles.

Sources formelles :- revues : notamment la Revue d'Intelligence Economique, Veille magazine,- comptes rendus : notamment des "Petits djeuners" de SCIP France*, du Benchmarking Club deParis, les Actes des colloques des rencontres nationales de l'intelligence conomique, de lexpriencede sensibilisation ralise en Bourgogne par Intelco* et lARIST* Bourgogne- livres : notamment ceux de Franois Jakobiak, ltude mene par MM. Bournois et Romanni del'IHEDN- mmoires de DESS et thses professionnelles des diffrentes formations en IE.

Sources informelles :J'ai demand conseil auprs :- de nombreux responsables et consultants de cabinets de veille et d'IE,- de membres de divers organismes et associations d'IE : ADIT*, AFDIE*, ARIST*, BRIST*, SCIP*France, SCIP CanadaIl faut noter que ces dmarches n'ont pas toutes abouti. En moyenne, une personne contacte sur deux,acceptait de m'orienter dans ma recherche.

Prparation du benchmarking- Concevoir une stratgie de collecte et d'change de l'information.

L'objectif de cette tude tait double :- d'une part, recueillir des informations sur les pratiques de veille dans des entreprises franaises ettrangres, pour faire des propositions d'optimisation de la structure de veille au sein de Framatome,- d'autre part, donner en retour des informations aux responsables qui ont bien voulu me recevoir. Largle de jeu tait "gagnant gagnant". Chaque responsable de veille qui acceptait de me recevoir severrait remettre la synthse des meilleures pratiques de veille dtectes. Ensuite, il y a un principe derciprocit. Tous pouvaient (et peuvent) rencontrer mon responsable pour change de point de vue.D'ailleurs, parmi les 24 entreprises du panel, se trouve une description de la veille de l'entreprised'accueil, Framatome-ANP. Enfin, dernier avantage pour les responsables qui ont choisi de participer cette tude, je peux les mettre en relation avec un des participants dont le compte rendu auraitparticulirement attir leur attention. Si l'entreprise X veut rencontrer le responsable de la veille del'entreprise Y, je peux me proposer comme intermdiaire. Et soumettre Y la requte de X. Aucunedes entreprises du panel ne sont en concurrence directe.

La russite de cette tude tait conditionne par le climat de confiance que je russirais instaureravec mes interlocuteurs. Leurs demandes lgitimes, taient :- de matriser l'information que jallais diffuser,


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- de faire un tmoignage anonyme. Cest dire que les entreprises participantes ne soient pasmentionnes.

Le systme mis en place garantit tout cela. La dmarche suivante a t tablie :- recueillir les informations lors dun entretien,- faire un compte rendu de lentretien, que mon interlocuteur pouvait modifier et devait valider. Je n'aidiffus que les entretiens valids.- anonymiser les descriptions des systmes de veille. Pour cela ne pas citer le secteur dactivit. Pourdonner une indication de la taille de lentreprise, seul a t diffus une indication sur le chiffred'affaires (CA).

- Rechercher les entreprises pouvant participer l'opration.

Au niveau du nombre dentreprises participantes, il tait important de :- Runir un nombre suffisant dentreprises. Un minimum d'une quinzaine de tmoignage, taitncessaire pour que cette tude soit significative.- Runir des entreprises issues de tous les secteurs.Je ne voulais pas me cantonner un seul secteur. Intgrer des entreprises de tous horizons (que ce soit

du secteur bancaire, pharmaceutique, de la distribution) avait un sens. Car chaque secteur, avec sesspcificits, est amen dvelopper plus fortement telle ou telle pratique d'IE.

La recherche des entreprises sest faite avec une seule ligne de conduite : le pragmatisme. Compte tenude impratifs temporels (moins de trois mois consacrs au benchmarking), de laspect dlicat de ladmarche, aucune ligne de conduite rigoureuse (pour ne pas dire contraignante) na t suivie. Ont tcontactes des entreprises qui rpondent au moins un de ces deux critres :- que mon responsable ou moi-mme aient un contact dans lentreprise,- que lentreprise soit dune certaine taille (plus de 1 000 personnes)2.

- Dtecter les processus lmentaires qui feront l'objet du benchmarking.

Les processus de veille qui m'ont servi de base pour mener mes interview, sont issus du cycle de

l'information*.Il s'agit des tapes suivantes :- dtection des besoins,- collecte des informations,- traitement,- diffusion,- capitalisation.

Le questionnaire ci-dessous a t tabli et envoy aux personnes que j'allais interviewer.Dans la lettre d'accompagnement je prcisais qu'il "n'y a pas de bonnes pratiques ou de mauvaisespratiques de l'IE. Il n'y a qu'une bonne adquation entre une entreprise (environnement concurrentiel,culture d'entreprise, stratgie) et son systme d'IE.

L'entretien aura donc pour but, non pas tant de dtecter telles ou telles pratiques isoles de leurcontexte, mais plutt de dtecter la corrlation entre des "besoins" en matire de veille, et le "systme"mis en place."L'objet de ce prambule tait de crer une relation de confiance avec mon interlocuteur. Mon rlen'tait pas celui de juger l'organisation mise en place, mais de comprendre le "pourquoi" de cetteorganisation.

Questionnaire :

Prsentation des besoins de veille

Prsentation gnrale de l'entreprise.

2 Bien que dans le panel, il y ait deux exceptions : Le tmoignage d'un journaliste, et du responsable veille d'une PME.


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Taille, secteur d'activit, type de produits.Culture de l'entreprise.Environnement concurrentiel.Prsentation de l'interlocuteur

Prsentation du systme de veille gnral :

Dcrivez de manire trs gnrale le systme de veille:- origine, cration- objectifs- effectifs- organigramme de la veille (formel, informel ?)Soutien de la directionLa direction de l'entreprise est-elle implique dans le travail de veille ?Comment cette implication se manifeste ?Y a-t-il une dtection des besoins de veille au niveau de la direction ?Implication du personnel :Y a-t-il une implication du personnel ? Pourquoi ?

Y a-t-il des formations, des sances de sensibilisation, de la documentation disposition ?Structure :- nombre et rpartition des entits de veille (que ce soit des dpartements, services, cellules, veilleurs isols,),- domaines de veille : veille juridique, technologique, socitale, produits, concurrents, marchs,- y a-t-il une coordination ?- quel est le mcanisme de circulation des informations entre les diffrentes entits d'une part, et entre les entitset la direction d'autre part ?

Prsentation plus prcise au niveau des diffrentes entitsSelon la structure d'IE, les questions suivantes pourront tre poses pour chaque entit :

Soutien de la hirarchie

Y a-t-il un soutien de la hirarchie ?Y a-t-il une Implication du personnel ?Comment se fait la dtection des besoins ?CollecteComment les donnes sont-elles collectes ?Utilisez-vous des outils informatiques ?TraitementComment sont analyses les donnes ?Utilisez-vous des outils informatiques, des rseaux d'experts ?DiffusionQuels sont vos canaux de diffusion ? Utilisez-vous un outil informatique ?Qui en a la charge dans votre organisation (la communication, la documentation)?Qui reoit les rsultats de vos analyses ?

Mmorisation / capitalisationComment s'effectue la mmorisation des informations?Utilisez-vous un outil informatique ?Qui en a la charge dans votre organisation ?

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"Auto valuation du systme de veille au niveau de l'entrepriseAvez-vous des indicateurs d'valuation de la veille au niveau de l'entreprise :- en terme de qualit du service fourni ?- en termes financiers ?- en terme d'image ?Quels sont les points forts, et les points faibles de l'organisation ?

Corrlation entre besoins et systme de veilleLa veille ou l'IE, telle qu'elle est applique, rpond-elle bien aux besoins de l'entreprise ?


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Deuxime Chapitre :

Dtection des meilleures pratiques

Rsum du chapitre

Lobjet de cette thse professionnelle est de dtecter les meilleures pratiques de veille dans lesentreprises, pour pouvoir faire des propositions damlioration de la structure de veille au sein deFramatome-ANP.

Lvaluation interne de la veille au sein de Framatome-ANP a eu un double rle. Dune part cela ma

permis de connatre les domaines sur lesquels orienter ma recherche. Dautre part cela ma permis demettre au point une technique de rcolte des informations.

La deuxime phase de cette tude, et la plus importante, consistait dtecter les meilleures pratiquesde veille dans dautres grandes entreprises . Un certain nombre de responsables veille ont tcontacts, pour leur proposer un change dinformations sur ce thme. Chaque entretien a donn lieu la rdaction dun compte rendu que lintress devait valider.La compilation de ces comptes rendus ma permis dcrire une synthse sur les pratiques de veille, enmettant en valeur les meilleures pratiques dtectes.


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B. Dtection des meilleures pratiques.

1. Mthodologie suivie

Recherche des entreprisesCela a demand un intense travail relationnel.Environ cinquante entreprises ont t contactes. 25 responsables ont t rencontrs. Au final, 24comptes rendus d'entretien ont t valids3.

Quelques informations pour mesurer la taille des entreprises slectionnes :- Plusieurs entreprises sont leader mondial dans leur domaine.- En ce qui concerne le Chiffre d'Affaires (CA). Si l'on enlve les organismes et la PME qui ontparticips cette tude, la fourchette s'tend de moins de 1 plus de 80 milliards d'euros. La moyenneest situe entre 15 et 20 milliards d'euros.

Prparation du questionnaire

Demander des informations sur la structure de veille dune entreprise nest pas chose aise.Deux solutions se prsentaient :- Soit, faire un questionnaire prcis, avec des questions fermes. Cette solution avait l'avantage de medonner des points de comparaison clairs, et de faciliter l'analyse des rponses.

- Soit, concevoir une interview plus libre, ouverte, durant laquelle je laisserais mon interlocuteurmexposer ce quil lui convient.La deuxime solution a t retenue. Et, le questionnaire mis au point (cf. paragraphe prcdent) refltecette prise de position.Il y a plusieurs raisons qui justifient ce choix :- D'abord, mon but ntait pas dtalonner les entreprises entre elles. Avoir des rponses prcises chaque question n'aurait eu un sens que dans le cas o je voulais pouvoir utiliser les rponses commeautant dindicateurs de performance. Dans la mesure o ce qui mimportais tait de recueillir les meilleures pratiques des entreprises visites, autant men remettre mon interlocuteur.- Ensuite, je n'tais pas en mesure "d'exiger" quoi que ce soit. Je proposais simplement un canevasd'entretien, comme fil conducteur de l'interview.

Ralisation des entretiens et laboration des comptes rendusComme je viens de l'expliquer, jai laiss mon interlocuteur relativement libre dans la prsentation dela veille. Je nimposais pas de coller au canevas. Limportant tait de recueillir une image la plus fidlepossible du systme en place. Quel que soit la forme de lentretien.

La rdaction des comptes rendus a demand un gros volume de travail. Des informations m'taientparfois donnes durant l'entretien, qu'il ne faillait pas faire apparatre. Paralllement, il fallait apporterdes renseignements utiles, une "plus value", sans que cela trahisse la nature de l'entreprise. Certainesentreprises dveloppent des termes spcifiques, que je devais viter de reprendre.J'ai crit pratiquement tous les comptes rendus, l'exceptions des descriptions J, P, Q, Z qui ont tralises par correspondance, et en partie rdiges par mon interlocuteur.

3 Un compte rendu n'a pas t valid pour des raisons que j'ignore.


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Une fois les comptes rendus dentretiens valids, une synthse a t possible.

2. Limites de ltude

Cette tude est bien sr limite et critiquable de nombreux points de vue.

Choix des entreprises.Au niveau du choix des entreprises, nous lavons vu, il ny a pas eu de relle stratgie. Ca a t surtoutaffaire de pragmatisme. Tous les secteurs ne sont pas reprsents.

Choix des interlocuteurs.Concernant la conduite des entretiens, l aussi, il faut tre conscient des limites.J'ai essay dobtenir un entretien avec la personne la plus mme de dcrire le systme de veille. Cellequi pourrait me le prsenter avec la hauteur de vue ncessaire. Gnralement un entretien tait prisavec le responsable dune des veilles de lentreprise (veille technologique, veille stratgique). Cequi permettait davoir une description globale de la veille, et ensuite de prciser les pratiques de lacellule ou du service dont il tait responsable. Les pratiques des autres services tant de ce fait laissesde ct.

Biais induits par les problmes de comprhension.Dans tous les cas, il faut lire les compte rendus avec lesprit critique adquat. Mon interlocuteur meprsentait non pas le systme de veille tel quil tait, mais ce quil se reprsentait du systme. Il esttoujours difficile dtre tout fait impartial quand on prsente son propre travail.De plus, la description que j'en fait nest que le reflet de ce que jen ai compris. Et je ne peut en aucuncas prtendre avoir toujours tout saisi parfaitement. Prtendre le contraire, serait nier la richesse etlexpertise que seules lexprience et la pratique peuvent apporter. Nanmoins, le fait que la plupartdes comptes rendus aient t valids sans jamais trop de correction est un gage de qualit.

Explication de l'utilisation des mots "veille" et "intelligence conomique".Il n'a pas t facile de retranscrire de manire fidle l'expos que l'on me faisait des systmes de veilleou d'IE. Parmi les cueils que j'ai rencontr, il y a l'utilisation d'une terminologie adquate ! Quand etpour quel sens utiliser le mot "veille", ou l'expression "intelligence conomique" ? Comment fairequand mon interlocuteur employait des anglicismes tel "business intelligence", "competitiveintelligence", "monitoring" ?Le mot "veille" est fortement utilis en entreprise. L'expression IE l'est beaucoup moins. Le sens deces deux mots est assez diffrent. L'IE a une image de proactivit. On ne se contente pas de recevoirdes informations, on va les chercher pour rpondre des demandes spcifiques de l'entreprise.Dans ce rapport et les comptes rendus qui suivent, le mot veille a t plus largement utilis. D'une part,parce que cela reflte le langage de mes interlocuteurs. D'autre part, pour une question de facilit

d'expression. L'expression "intelligence conomique" ayant en plus, on en conviendra, l'inconvnientd'alourdir le texte. Nanmoins, quand mon interlocuteur faisait une distinction nette, j'ai repris saterminologie.


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3. Guides de lecture des comptes rendus

La compilation des comptes rendus (CR) reprsente un volume de texte assez important et demande,

pour en faire une lecture attentive et complte, un certain temps.

Pour en faciliter la lecture je propose trois guides de lecture :- une prsentation individuelle (chaque CR est reprsent sous forme d'un hexagone),- une prsentation des CR classes selon les tapes du cycle de l'information*,- une prsentation des CR classes selon la place dans l'organisation de mon interlocuteur.

Tableau synoptique des comptes rendus d'entretien

Le second guide de lecture prsente sur une mme page l'ensemble des CR, pour chacun desquels estdonn une valeur pour six critres prdfinis.

1- Dfinition des besoins6- Veille centralise / dcentralise 2- Collecte des informations5- Veille intgre au processus decration des produits / ou non

3- Diffusion des informations

4- Traitement des informations

Pour permettre de visualiser en un seul coup dil et sur une seule page lensemble des CR, avec leurintrt, le systme suivant a t adopt.Chaque CR est symbolis par un hexagone. Les six cases de lhexagone reprsentent les six critresmentionns plus haut. Trois niveaux sont retenus (classique, a parcourir, a lire) matrialiss par uneintensit de gris (blanc, gris clair, gris fonc).Pour les deux derniers critres, l'indicateur est une lettre.

Classique

A parcourir

A lire

Tra

Dif

Col

Bes

Dfinitiondes besoins

Collecte

Traitement

Diffusion

Indicateur dune centralisation de laveille (C) ou dune dcentralisation (D)

Indicateur dune veille intgre auprocessus de cration des produits (I),ou peu intgre (0)


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Les indicateurs "classique", "a parcourir", " lire" n'ont pas pour objectifs de juger le systmedcrit, ce n'est pas le but de cette prsentation. Mais plutt d'en signaler la plus ou moins grandeoriginalit, tel qu'ils sont re-transcrits dans les comptes rendus. Il ne s'agit que d'un conseil delecture ! J'insiste sur ce point.J'ai parfois conseill de lire certains CR qui prsentaient un systme qui ne marchait pas forcmentbien, mais o l'on pouvait trouver des enseignements utiles.

De mme les valeurs "intgres" et "centralises" sont subjectives. Elles donnent simplement uneindication de ce sur quoi le compte rendu met l'accent.

Le choix des indicateurs est un exercice difficile !Les quelques indicateurs choisis, sont je pense, les plus utiles. Mais, il est sr que pour biencaractriser les 24 descriptions, il en aurait fallut plus de six. Comment choisir un indicateur communpour deux descriptions aussi diffrentes (et riches) que le compte rendu N qui est un des seuls faireune prsentation presque exhaustive des diffrentes entits de veille pour une branche, et le compte

rendu W qui prsente les rflexions autour d'une organisation d'IE qui reste mettre en placeLes indicateurs retenus ont l'avantage de pouvoir tre appliqus toutes les descriptions (on dirait enlangage mathmatique le Plus Petit Commun Multiple).

A titre dexemple, pour lentreprise dcrite dans le compte rendu symbolis ci-dessous :

- Je conseille de lire en priorit les parties consacres lacollecte et la diffusion des informations.- La partie concernant la dfinition des besoins peut treparcourue.

- La partie s'attachant dcrire le systme de traitement desinformations est plus classique.- Le systme de veille est intgr au processus de cration desproduits. Enfin, le systme de veille est centralis.

P xx

Le numro en bas gauche est le numro de page.

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Classement des comptes rendus d'entretien suivant les tapes du cycle de l'information

Ce second guide de lecture, permet au lecteur de se reporter directement au compte rendu quil'intresse, suivant son intrt pour telle ou telle tape du cycle de l'information :

- dfinition des besoins,- collecte des informations,- analyse des informations,- diffusion des informations.

Ce classement reprend une partie des informations du tableau prcdent, et les prsentent sous uneforme diffrente.

Bonnes pratiques en matire de dfinition des besoins.Se reporter aux comptes rendus : A D K M N O S V X Y

Bonnes pratiques en matire de collecte des informations.Se reporter aux comptes rendus : B D E G H I J L N O R S T V W Y Z

Bonnes pratiques en matire danalyse des informations.Se reporter aux comptes rendus : C I L N O U

Bonnes pratiques en matire de diffusion des informations.Se reporter aux comptes rendus : AB C E F G H I L N T X Z

Cycle delinformation.


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Cartographie des places occupes par mes interlocuteurs.

Cette carte permet de choisir les comptes rendus en fonction de la place occupe par moninterlocuteur.

Pourcentage homme femme

14 hommes / 10 femmes.

Direction

Membre d'une directionscientifique

Membre d'une directionbusiness development

Membre d'une directionrecherche et dveloppement

Membre d'une directionmarketing

Membre d'unedirection

oprationnelle.

Membre d'un centretechnique derecherche etdveloppement.

Membre d'un service veilleou IE, rattach directementau Comit excutif ou au

comit de direction

Comptes rendus :B C M R V W Y

Comptes rendus :A E K

Comptes rendus :P Q

Membre d'une directioninformatique

Comptes rendus :D

Membre d'une direction dela stratgie

Comptes rendus:S U X Z

Comptes rendus:H I L

Comptes rendus:G O T

Comptes rendus :N

Comptes rendus :S


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4. Prsentation de l'ensemble des comptes rendus d'entretien

Compte rendu d'entretien A


Prsentation gnrale de lentreprise. CA : moins d1 Milliards d'euros.Culture de l'entreprise. L'entreprise est ouverte l'innovation. Le champ d'application des

produits de l'entreprise est un domaine en constante volution.70% du CA l'international.

Environnement concurrentiel.Prsentation de linterlocuteur Mon interlocuteur est responsable de la veille.


Description du systme de veille /IE- origine, cration La veille date de 1990. Elle a t implante par le responsable veille

actuel, alors qu'il occupait un poste dont la fonction tait de rechercherles acquisitions potentielles externes (rachat, croissance externe).Le besoin d'une veille s'est rvl avec insistance, force de trouverdes informations sur des produits embryonnaires, donc difficilementexploitables. Pour rduire les risques, l'ide s'est impose d'elle mmede suivre ces produits avant d'envisager toutes options de rachat.Ds le dpart, la veille a donc t fortement oprationnelle. La veille arempli une fonction, et n'a pas t implante sous couvert d'unepolitique, ou d'une thorie.Le responsable insiste sur le fait que la veille est un service que l'onrend l'entreprise.

- objectifs Diffrents types de veilles sont mens :- Une veille environnementale. Sous cette appellation on comprendl'aspect technologique.- Une veille concurrentielle.- En outre, une attention particulire est donne au "jeu des alliances".

La priorit est donne une structure transversale, non hirarchise,flexible.

- effectifs Un responsable veille sur qui repose le systme.Des correspondants veille.

- organigramme de la veille Il y a un organigramme, et la veille dpend d'une des directionsoprationnelles de l'entreprise.

Une tentative par le pass a t mene de faire participer de manireformelle un petit nombre de veilleurs dsigns (4 personnes). Maiscela rduisait la source d'informations ces 4personnes. En outre, letravail de veille est devenu systmatique et donc moins performant. Le

danger de la veille est, selon les propres termes du responsable veille,de "sombrer dans la routine".

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Soutien de la direction- implication de la direction Le soutien de la direction se marque :

- par sa volont manifeste qu'il y ait un suivi de l'environnementtechnologique et concurrentiel,- et par la grande libert d'action qu'a le responsable veille,

Ce soutien de la direction n'a pas t recherch, ou "demand", avantde procder la veille. Il a t au dpart mme de la veille.Paralllement ce soutien a t renforc, au fil du temps. La veilleoprationnelle mene rpondait clairement une demande del'entreprise, et donc de la direction.

- dtection des besoins de veille auniveau de la direction

Le responsable gre entirement les sujets de veille, en concertationavec sa direction oprationnelle, pour couvrir les sujets prioritairespour le groupe.

- implication du personnel Les cadres dirigeants (seuls rcipiendaires des produits de veille, etventuellement collecteurs d'informations) sont trs intresss par laveille concurrentielle.

Hormis le personnel dirigeant, le reste des employs n'a pas accs auxproduits de la veille.- formations, sensibilisation dupersonnel

Non.

Structure- nombre et rpartition des entits deveille- domaines de veille

Il n'y a pas de structure organise et formelle de la veille : seul unresponsable veille assure en permanence l'animation d'un site intranet.Il s'appui pour cela sur un rseau non formel de correspondants.

- coordination

Prsentation suivant le cycle de linformation

Dtection des besoinsCollecte Aucun outil informatique de collecte des informations n'est utilis.

Le responsable accs des bases de donnes spcialises, et aconstitu un rpertoire de site.Le responsable distingue des moyens lgaux ou illgaux de collecte del'information (laissant de ct le distinguo entre l'information blanche,grise, ou noire). Il n'utilise que de l'information lgale.

Traitement

Diffusion Il a t cr un intranet propre la veille, auquel toutes les personnesde l'encadrement ont accs. Ils peuvent dposer de l'information,obtenir de l'information, ainsi qu'interroger le responsable veille.

Alimentation de la base :Ce site est aliment principalement par le responsable de la veille, quifait appel des correspondants non officiels. Le responsable insistesur l'aspect non officiel, et le justifie par le fait que l'entreprise estpetite, et donc que les personnes sont mobiles. D'o l'importance de nepas figer la structure de veille et de la laisser en phase avec les"mouvements" de l'entreprise.

En outre, la base est aussi alimente par toutes personnes quiparticipent des congrs, salons, confrences Mais l encore, il n'ya pas de coercition, "d'administratif". Le systme fonctionne sur la

base du volontariat.Le responsable veille a l'entire responsabilit de la gestion des


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rseaux internes.

Outre le site internet de la veille, le responsable veille diffuse unerevue de l'activit de la concurrence. Ce document est crit en anglais(car diffus aux filiales), et comporte un "executive summary". Il estdiffus l'encadrement. Si les rcipiendaires veulent un complmentd'information, ils peuvent se rapporter au site intranet veille.

Mmorisation / capitalisation

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de veille"

Indicateurs d'valuation de la veilleau niveau de l'entreprise

Il n'y a pas d'indicateurs formels. Le seul indicateur utilis est laractivit des employs. Nanmoins, cela n'empche pas leresponsable de mener une rflexion sur le degr d'utilisation desproduits de son travail.Le cot de la veille est trs rduit : le salaire du responsable etl'abonnement aux bases de donnes.

Points forts, et points faibles del'organisation Le responsable souligne ainsi les particularits de la veille :- elle est partie de l'oprationnel, et pas du thorique. Elle rpond une proccupation majeure de l'entreprise : l'observation de laconcurrence.- la structure est extrmement flexible. Chacun peut venir, apporter,retirer des informations sans aucunes formalits.

Paralllement, le responsable souligne que ce qui est frustrant, c'est dene pas pouvoir aller jusqu' l'exploitation des informations transmises.

Corrlation entre besoins et systmede veille

Le systme mis en place est totalement port par le responsable veille.Il en a t l'initiateur et le constructeur. Il a suivi une dmarchepragmatique, en rpondant aux besoins de l'entreprise (informations

sur les concurrents et sur les produits dvelopps).Il a y donc une totale adquation entre le systme de veille, leresponsable, et les besoins de l'entreprise.Le veille se fait tout horizon, et tout azimut. Il y a donc beaucoupd'ouverture et de ractivit.


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Compte rendu d'entretien B


Prsentation gnrale de lentreprise. CA : plus de 30 milliards deuros.Culture de l'entreprise. Lentreprise a une culture march , plus que technologie .

Le cycle de vie des produits est trs court (de lordre du semestre).Environnement concurrentiel. Lentreprise est prsente la fois sur les cinq continents et avec

diffrents types de produits. La concurrence est donc difficile cerner.Nanmoins lentreprise identifie environ 15 concurrents majeurs.

Prsentation de linterlocuteur Responsable du suivi dun concurrent au niveau mondial.


Description du systme de veille /IE- origine, cration Il y a eu plusieurs vagues d'implantation de l'IE, dont la plus

importante date de l'arrive de l'actuel prsident il y a environ 10 ans.Avant, l'IE tait divise en deux ples :- tudes de march, qui dpendait du marketing,- veille concurrentielle, qui dpendait de la stratgie.

- objectifs

- effectifs

- organigramme de la veille

Soutien de la direction

- implication de la direction L'actuel PDG a mis en place l'IE.Ce dernier est abonn aux News dits par mon interlocuteur.

En priode de vache maigre, les budgets de l'IE ptissent.Nanmoins, actuellement, l'effort budgtaire est stable.

- dtection des besoins de veille auniveau de la direction- implication du personnel

- formations, sensibilisation dupersonnel

La remont dinformation se fait gnralement via des structuresinformelles. Il ny a pas dincitation particulire. Si ce nest queremonter linformation permet en contrepartie den obtenir et doncde valoriser lindividu.En outre, il y a des formations la veille : Des sances de 3 jours oud'une demi-journe.

Structure- nombre et rpartition des entits deveille- domaines de veille

L'organisation de la veille est complexe. Il y 5 structures qui sesuperposent les unes aux autres :1- Il y a un maillage mondial et centralis (un noyau dur) qui dpendde la direction de la stratgie mondiale.2- Il y a un maillage rgional : Europe, Asie, Amriques. Chaquergion ayant sa propre organisation de veille. Pour la zone Europe, il ya l'quivalent d'une centaine d'employs impliqus. Ce sontprincipalement des analystes de sources secondaires.

3- Il y a un maillage thmatique qui correspond une veille produit.4- Il y a un maillage thmatique qui correspond la veille

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concurrentielle (15 concurrents sont suivis).5- Il y a un maillage thmatique qui correspond la veille sociale(c'est dire veille conomique).6- La veille technologique est ralise en laboratoire.

L'organisation de ces maillages est calque sur celui du "noyau dur".L'interaction de ces 5 maillages constitue le systme d'IE del'entreprise. Mon interlocuteur est responsable du suivi dunconcurrent. La description va porter sur ce point prcis.

Il y a quatre types de veille :- marketing,- concurrentielle,- socitale.- technologique.

- coordination Les diffrents maillages sont indpendants les uns des autres bien qu'ilpuisse y avoir des lments communs. Une mme personne peut avoir

un rle dans plusieurs de ces structures (par exemple, en mme tempssuivre un concurrent et faire partie du maillage rgional).

Prsentation du systme de veille concurrentielle

Organisation Chacun des 15 concurrents est suivi par un veilleur4 qui fait unesurveillance au niveau mondial.Chaque veilleur a :- une quipe de 1 4 personnes,- et un rseau formel et informel.Le rle du veilleur est d'aider les membres de son quipe la collected'information (aider "ouvrir les portes").

Ces 15 veilleurs sont encadrs par un responsable.L'organisation est trs souple.

Soutien de la hirarchie Mon interlocuteur fait remarquer que si son poste existe, cest que celarpond un besoin.Mais il est lucide sur sa position, et limage de lIE : Selon ses proprestermes, mme si son poste nest pas un placard dor et que letravail ralis est considr comme utile, ce nest pas pour autantconsidr comme important ! Un des avantages de ce poste estquil procure beaucoup dautonomie.

Dtection des besoins Certains sujets de veille manent directement de la direction gnrale.Mais dans la plus part des cas, le veilleur labore lui-mme ses sujetsde veille. De mme, il laisse son quipe relativement libre de choisirles sujets traiter. L'autonomie est grande tous les niveaux.

Collecte Le veilleur collecte les informations via des rseaux formels et surtoutinformels (mon interlocuteur relve que la formalisation de ce genred'activit nuit la qualit). Les personnes qui alimentent le veilleur eninformations n'ont pas de gratification particulire, si ce n'est qu'encontrepartie ils peroivent eux aussi des informations.

Ce rseau informel reprsente une force de travail de 100 employs plein temps (employs qui sont aussi insrs dans le maillage Europe).Il s'agit de 400 500 employs qui, temps partiel, participent l'effort de veille, en :

- fournissant du contenu,4 Le terme veilleur est utilis par dfaut. Ce nest pas le terme utilis par mon interlocuteur.


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- tenant jour des bases de donnes,- effectuant des formations en veille

L'animation de ces rseaux est un point dlicat. Il est trs difficile demaintenir un rseau sans voir (cest dire, rencontrer) de temps entemps les membres qui le constituent. Cela implique desdplacements, et donc un cot financier.

Les diffrentes sources d'information du veilleur sont :- de nombreuses bases de donnes, dont REUTER. Ceci constitue lasource principale d'informations. Les documents sont reusautomatiquement.- la presse, consulte sur internet dans plusieurs langues. Ceci pourcroiser les informations selon les interprtations culturelles ounationales. La validation des informations est une proccupationmajeure de mon interlocuteur.- les rapports d'analystes. A prendre avec beaucoup de prcautions car

gnralement ce sont des extrapolations l'Europe de donnesamricaines.- le rseau.- les sites internet des entreprises suivies, et autres sites divers. Moninterlocuteur utilise deux outils classiques (Google et Copernic). Il aexpriment des outils plus sophistiqus et plus lourds, sans succs.

La source principale d'information est clairement les bases dedonnes. La source la moins utile est les sites internet divers. Pour lereste, l'importance de la source varie avec l'tape de traitement desinformations dans laquelle le veilleur se trouve. Les analystes sontplus prsents en dbut de traitement. Le rseau est plus utile en fin de

parcours, pour la partie validation.

L'essentiel de sa collecte d'information se fait avec Internet.Traitement Le problme majeur est celui de la validation des informations.

Le veilleur est le seul enrichir la base de donne mondiale (voir leparagraphe "Diffusion"). Son quipe na pas accs la base encriture.

Les personnes impliques dans la veille font essentiellement del'analyse de sources secondaires.Les profils varient depuis le jeune diplm de marketing bac+5 lemploy qui a une longue exprience dans l'entreprise.

Diffusion Il y a diffrents canaux de diffusion :1- Une base de donne mondiale alimente par le veilleur, avec unediffusion automatique vers les abonnes. Le veilleur ne sait pas quisont abonns sa base !2- Le veilleur dite une newsletter mensuelle. Autant pour diffuser sontravail que pour se faire connatre. Mon interlocuteur souligne leproblme du manque de valorisation des services de veille.3- Des informations traites par le veilleur sont intgrs d'autresnewsletters.4- Le responsable peut aussi alimenter la base de donne Europe.5- Un canal d'information des commerciaux.

Le responsable souligne qu'il y a un effort d'harmonisation desprsentations des documents pour ces diffrents canaux.


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Pour prserver la scurit des informations, et limiter hors entreprisela diffusion de ses analyses, le responsable utilise peu la dnomination confidentielle , mais rserve plutt la partie stratgique de sesanalyses un petit groupe de personnes. Ses rapports comportent 3parties : situation, analyse et consquences. Dans les documentsdiffuss aux commerciaux, la partie consquences est supprime.

Indicateurs Il n'y a pas d'indicateurs formels.La vrification du nombre d'abonns la newsletter est un moyen demesurer l'audience de son travail. En outre, les colistiers ont lapossibilit de ragir, ce qui est toujours riche d'enseignement.Le solde d'abonnements / dsabonnements est positif.



Indicateurs d'valuation de la veilleau niveau de l'entreprisePoints forts, et points faibles del'organisation

L'art de la veille est de savoir analyser les informations : les trier,valider, relierLe corollaire de ce travail est de connatre la valeur de ses sources. Atitre d'exemple, mon interlocuteur attache grande importance lacomparaison de la presse des diffrents pays.Enfin, il faut savoir pousser les gens l'action.

L'entreprise est d'un certain ct trs hirarchique. Maisparadoxalement la veille dpend beaucoup de l'initiative individuelle.

La veille est faite par et pour l'encadrement. Ce n'est pas une veille

terrain, alimente par les commerciauxCorrlation entre besoins et systmede veille

Mon interlocuteur estime que la veille qui est opre permet de setenir inform de ce qui se passe, de connatre les produits de laconcurrence (et sen inspirer), et enfin, de ragir temps.Par contre le lien avec le terrain (les commerciaux) est amliorer.


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Compte rendu d'entretien C

Prsentation des besoins de veillePrsentation gnrale de lentreprise. CA : Plus de 15 milliards d'eurosCulture de l'entreprise.

Environnement concurrentiel. Le secteur peut sembler fig.Nanmoins, sur le terrain la concurrence est trs vive.

Prsentation de l'interlocuteur Mon interlocuteur est responsable du domaine de veille sur lesnouvelles technologies. Il est en poste depuis quelques mois. Sa visionde l'IE dans l'entreprise est donc rcente.


Description du systme de veille /IE

Plusieurs personnes ont en charge un domaine de veille particulier :- veille marketing,- veille stratgique- rattache au ple financier,- veille mtiers,- veille nouvelles technologies.

- origine, cration

- objectifs

- effectifs

- organigramme de la veille


- implication de la direction Oui parfois, sous forme de demande de notes stratgiques.- dtection des besoins de veille auniveau de la direction- implication du personnel


Selon mon interlocuteur, il n'y a pas de sensibilisation la veille (oualors cela est trs localis).

Structure- nombre et rpartition des entits deveille- domaines de veille- coordination Il n'y a pas, la connaissance de linterlocuteur, de coordination

formelle entre les diffrents domaines de veille.

Prsentation du service de veille nouvelles technologies

Prsentation Le service a pour mission de rflchir l'apport des nouvellestechnologies aux mtiers de l'entreprise sous leurs aspects fonctionnels(comment amliorer lefficience des organisations) et marketing(comment amliorer la satisfaction des clients). Le service est dtachde la pression des services oprationnels, hors des contraintes del'entreprise (ce qui est ncessaire pour une rflexion long terme). Maiscorollaire invitable, il est loign des contraintes quotidiennes, doncde la problmatique des mtiers.A terme, ce service comportera 5 personnes.

Soutien de la hirarchie Ds les annes 1990, il y a eu un intrt port sur les conceptstechnologiques qui pouvaient avoir une influence directe sur le

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consommateur. Une entit ddie a t cre.Emancipe du dpartement informatique, cette entit a t rige enservice, qui allie maintenant les domaines du marketing et del'informatique.

Le service est directement rattach un membre du comit excutif.Le budget allou semble pouvoir tre augment, preuve del'importance accorde par la direction la mission du service.

Dtection des besoins Certains sujets ont t proposs par la direction. La plupart sonttrouvs par le responsable du service. Les sujets sont labors eninterne.Tout projet lanc doit tre approuv par un membre du Comitd'Orientation et du Comit Excutif.Le Comit dOrientation est une instance dune dizaine de personnesqui reprsente la diversit des mtiers internes. Le ComitdOrientation accepte le lancement dun projet et en valide lesrsultats.

Collecte Rien n'est formalis.

Le responsable du service utilise ses rseaux relationnels :- un certain nombre d'associations professionnelles, de cercles derflexion,- il travaille en collaboration ou/et en partenariat avec des entreprisesen amont (dveloppeur). Souvent eux-mmes issues de son rseaurelationnel.

En ce qui concerne l'utilisation d'Internet :- Il est abonn des newsletters, notamment issues de cabinetsspcialiss dans la fourniture d'informations (Gartner, Forester).

- Il est abonn des bases de donnes spcialises.- Il utilise les outils classiques de recherche (Google, Copernic).

Traitement Mthode de travail :1- Une runion hebdomadaire est organise avec tous lescollaborateurs du service.

2- Les membres du service travaillent par groupe de deux (chacun deformation ou de comptences diffrentes) sur un sujet donn. Leresponsable insiste sur la valeur ajoute d'un travail collaboratif, o lesapproches diffrentes peuvent se complter. En outre, cela permetd'assurer une continuit dans la connaissance des thmes abords,dans un service o il y a une certaine rotation des personnes.

3- L'intranet du service est un outil de travail collaboratif. Lesmembres du service, dposent et grent certains de leurs dossiersdirectement sur l'intranet.Lintranet du service est ouvert lensemble des collaborateurs de lasocit avec toutefois une zone rserve aux services intervenant surun projet donn.Pour assurer une information des collaborateurs distants (dans desfiliales ltranger), une duplication de lintranet existe sur le webmais avec accs scuris.Un accs wap et rplication PDA ont t mis en place.

Diffusion

Le service diffuse :- Des synthses issues dun travail de rflexion. Chaque thme deveille dbute par un dossier de synthse.


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- Des analyses ponctuelles sur un des aspects de la technologie et deson march.- Des informations trouves lextrieur et qualifies par lquipe.- Des informations collectes par robot sur des newsletters sansintervention de lquipe.

Moyens de diffusion :1- Utilisation de l'intranet du service, pour une diffusion l'ensembledes employs du groupe :L'intranet du service de veille est accessible ds le portail d'accueil dugroupe, ce qui mrite d'tre soulign. Gnralement il faut un clic oudeux avant dy parvenir. En outre, rgulirement, une informationspciale est insre dans une rubrique cet effet sur le portail d'accueil(ce qui fait alors deux moyens d'accs aux travaux de veille ds leportail d'accueil !). L'intranet du service a t conu avec l'aide destagiaires professionnels dans l'infographie, et est de trs belle facture,attractif, dense et clair. L'intranet est un vritable outil de

communication et de diffusion des informations. Des indicateurs ontt mis en place : D'une part pour connatre le nombre de connexions.D'autre part pour connatre la navigation de l'intranaute sur le site suservice (option actuellement en cours d'implmentation). Les rsultatssont bons, puisque a part des intranets fonctionnels (par exemplel'intranet RH, incontournable pour la rservation des congs)l'intranet du service est parmi les plus visits (notons que le groupepossde plus de 50 intranets).

2- Notes confidentielles auprs des membres du comit excutif, quecette note ait t demande par un membre du CE, ou que leresponsable du service ait pris l'initiative de l'envoyer de son propre

chef.

3- Une lettre de diffusion a t mise en route. Elle comporte unecentaine dabonns aprs un mois de mise en route en priode estivale.(sur 20 000 employs).

4- Enfin, des sminaires ou visites d'entreprises sont organiss.Mmorisation / capitalisation Par lintranet.


Indicateurs d'valuation de la veille

au niveau de l'entreprisePoints forts, et points faibles del'organisation

L'intranet du service est trs attractif, et est une vitrine du travailralis en matire de veille sur les nouvelles technologies.



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Compte rendu d'entretien D


Prsentation gnrale de l'entreprise. Chiffre d'Affaire : plus de 30 Milliards d'euros.Culture de l'entreprise.

Environnement concurrentiel. Le secteur est concentr.Prsentation de l'interlocuteur L'interlocuteur appartient un service informatique. Il dirige le

dveloppement doutils de veille (principalement avec le service deveille technologique, avec lequel il a une relation client-fournisseurdirecte).


Description du systme de veille /IE- origine, cration

- objectifs

- effectifs

- organigramme de la veille Il y a entre 2 et 4 niveaux hirarchiques entre les responsables desdiffrentes entits de veille et le PDG.


- implication de la direction Des demandes dtudes de veille sont formules par des chefs deprojets aux services de veille (souvent parce que le demandeur connatles services en question). La dtection des besoins de veille est en traindtre incluse dans une dmarche qualit.

Des thmes de veille transversaux sont fixs par la Direction delentreprise. Des tudes de veille sont alors menes dans tous lesdomaines recenss plus bas (marketing, environnement,technologie).

- dtection des besoins de veille auniveau de la direction- implication du personnel


Il ny a pas de sensibilisation ou formation la veille.Il est couramment admis que les ingnieurs passent 5 10% de leurtemps faire de la veille . Les ingnieurs doivent se tenir aucourant des volutions qui concernent leur domaine de comptences(but : savoir tout ce qui se fait), et prennent souvent cela pour de laveille (but : prvoir ce qui va se faire).Les rapports dtonnement ou de visite, quand ils sont faits, ne sontpas capitaliss ou exploits dans le cadre dune veille organise. Lerapport est envoy la hirarchie et la documentation (accessible enintranet). Le trajet sarrte souvent l.

Structure :

- nombre et rpartition des entits deveille- domaines de veille

La veille porte sur diffrents domaines :- technologique (principalement pour la R&D)- concurrentielle (stratgies des concurrents, de leurs organisations),

- environnementale (rglementation),- mdiatique (observation des mouvements d'opinion),

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- marketing (got du public),- fournisseur (veille mi-technologique, mi-commerciale).Les deux premiers domaines de veille reprsentent des servicescomprenant entre 8 et 12 personnes). Les autres veilles n'occupent que1 5 personnes dans diffrents services.Au total cela reprsente un peu moins dune cinquantaine d'employs.

- coordination Il n'y a pas de coordination. La communication entre ces diffrentesentits est faible. Une tentative de coordination a t mene parquelques responsables des entits de veille. Cela n'a pas aboutit. Lescauses en sont multiples : absence dappuis de la Direction, pas debudgets, difficult de systmatiser les changes de connaissances(quels sont les besoins des uns et des autres ?), rivalits des entits deveille

Prsentation du service veille technologique

Service veille technologique

Soutien de la hirarchieDtection des besoins Il y a deux cas :1- Chaque projet (de recherche ou dtude) commence par un tat delart et la dtection des opportunits. Cela comporte diffrentestapes :- expression des besoins en connaissances,- mise en place dun projet de veille (objectifs, dbut, fin, moyens).Cette tude de veille est quelques fois sous-traite.

2- Le service de veille a aussi une mission de surveillance constante.Cette surveillance peut dboucher sur un projet de recherche, mais laremonte dinformation est moins vidente que dans le cas prcdent.

La plupart des sujets de veille sont issus dune demande deschercheurs, des oprationnels ou de la Direction.

Collecte Les diffrentes sources sont :

- Les bases de donnes scientifiques et bibliographiques.- Internet. Un systme informatique a t mis en place pour scruterInternet- Congrs, confrences Des missions de rcolte dinformation sontminutieusement organises (dcoupage des thmes surveiller parauditeur, grille de sujets collecter, runion danalyse aprs lecongrs, etc).- Les comptes rendus avec les fournisseurs, qui sont gnralementbien diffuss. La centrale dachats ayant des ramifications danstoute lentreprise, cest un rseau transverse important et quifonctionne bien.- Benchmarking. Il y a des changes rguliers et cadrs.- Presse, communications des concurrents- Brevets

Une rflexion est lance pour encourager la remonte dinformation.Le systme de flicitations ou de bonus voudrait tre, toutefois,

vit afin de ne pas encourager la cration et la remonte de faussesinformations.Traitement Une rflexion est mene sur la cration dun outil informatique qui


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permettrait chaque entit de veille de faire sa propre veille, tout encapitalisant l'ensemble des veilles de lentreprise.

Diffusion Il ny a pas de site intranet unique de la veille (lentreprise disposecependant dune centaine de sites intranets, organiss par mtiers ouentits).



Indicateurs d'valuation de la veilleau niveau de l'entreprisePoints forts, et points faibles del'organisation

Il faudrait un chiffrage rel de ce que cote et rapporte la veille.



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Compte rendu d'entretien E


Prsentation gnrale de lentreprise. Moins de mille employs.Culture de l'entreprise. Organisme de recherche compos pour un tiers dexperts. Le partage

des informations entre experts fait partie de la mission de lorganisme.Environnement concurrentiel. D'autres organismes proposent des prestations similaires.Prsentation de l'interlocuteur Mon interlocuteur est responsable du service de veille technologique

et prospective.

L'entreprise visite est un organisme de mutualisation des activits derecherche et dveloppement sur un secteur donn.

La cration mme de cet organisme rpond une volont doprer uneveille sur le secteur concern.Les sujets de veille sont proprit des industriels qui lontcommandit.Cet organisme ralise -entre autre- des prestations de veille pour despetites entreprises qui n'ont pas les moyens de les mener en interne.


Description du systme de veille /IE

Cet organisme a un dpartement plus spcialement charg de la veille.Ce dpartement compte 3 services :

- gestion de la prospective,- service information, qui se consacre essentiellement la recherchedinformations. Cette activit mobilise trois employs, spcialissdans linterrogation des bases de donnes informatiques et dinternet.- service de veille technologique, compose de trois employs, quifont des recherches dinformations et de lanalyse orientetechnologie.

- origine, cration Il y a une dizaine dannes- objectifs

- effectifs Moins de 1000 personnes dont 1/3 sont des experts, pour l'ensemblede l'organisme.

- organigramme de la veille Il existe un organigramme formel.

Soutien de la direction- implication de la direction Le service veille est directement rattach la direction gnrale.- dtection des besoins Le directeur du dpartement est entre autre, commanditaire d'tudes de

prospective effectues par le service veille technologique.- implication du personnel Oui, par la sollicitation du service veille et par une incitation

budgtaire sur la gestion du service ( diminution des frais gnraux ).

Les prestations de veille sont un produit de l'organisme.- formations, sensibilisation dupersonnel

Quelques formations lutilisation dinternet existent. Des projets sont l'tude.

Structure

- nombre et rpartition des entits de

veille- domaines de veille

Il n'existe qu'un service pour lensemble de lorganisme, mais quisollicite beaucoup de monde. Cette structure nempche pas le travailde veille isol .

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Sont raliss :- des prestations de veille technologique, rglementaire et normative,- des tudes conomiques et prospectives.

- coordination Le service veille coordonne environ 60 % des actions de veille.

La circulation des informations n'est pas formalise. Comme dansbeaucoup d'entreprises, cela va "de lintranet, au papier, en passant parla machine caf".

Prsentation du dpartement de veille

Soutien de la hirarchie Le soutien de la direction est effectif (c'est elle qui dirige le secteur).Dtection des besoins - Les travaux de lorganisme sont orients par des commissions

professionnelles.- Des travaux sont commandits au service de veille technologique parle directeur du dpartement. Ce sont gnralement des sujets

transversaux.- Des prestations de veille sont demandes par des entreprises ou desgroupements d'entreprises.

Collecte Deux services assurent la recherche dinformation : le serviceinformation, et le service de veille technologique.

Les sources sont :- Les bases de donnes techniques.- Internet. Les outils de collecte utiliss sont des outils lgers (il ny apas de solutions intgres).- Les brevets. Un travail de rflexion est men pour optimiserlutilisation de cette source dinformation.

Nanmoins lorganisme employant un grand nombre dexperts, lacollecte dinformation fait donc largement appel cette source . Leservice veille est particulirement charg dtre un support aux expertspour faire leur veille.Il y a aussi la recherche dexperts externes lorganisme et le recours des sous traitants.

La collecte d'informations dans les salons, congrs est une activit part entire. Les participations sont planifies, et chaque dplacementest minutieusement prpar par le service veille en collaboration avecles experts concerns. Cela comprend notamment :- Le choix des salons auxquels les experts pourraient participer. Soitque lexpert en fait la demande, soit que le service veille conseille lexpert de sy rendre.- Lorganisation des dplacements.- La recherche des congressistes rencontrer.- L'laboration dun questionnaire.- La restitution des informations obtenues, ventuellement parinterview de lexpert.

Traitement Les experts "maison", ou hors de l'tablissement, sont largementimpliqus dans les travaux de traitement des informations.Il n'existe pas d'outils informatiques pour le traitement des

informations. Par contre, il existe un outil en prospective (outil de voteDelphis).Diffusion Selon les types de travaux, il y a diffrents types de restitution :


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1- Il y des journes de transmission des informations. Ceci concerneles sujets qui intressent un nombre assez important dentreprises.Des questionnaires de satisfaction sont distribus.

2- Pour des thmes qui nintressent quun faible nombre dentreprises(une vingtaine) la restitution se fait sous la forme dune courte note deveille, attache un e-mail. Un questionnaire de satisfaction y estajout dans le corps mme du mail. Le rcipiendaire peut ainsi remplirle questionnaire en ligne, aprs lecture du document et le renvoyerautomatiquement.Le fait que la note soit courte et simple, et que le questionnaire puissetre rempli et renvoy automatiquement, sont deux lments quiassurent un taux de retour satisfaisant des questionnaires (entre 20 et30% en moyenne).Des notes d'information peuvent tre commandes par une seuleentreprise, et reste donc sa proprit.

3- Lorganisme dispose dun serveur de note dapplication dont lesclients sont autant le personnel de lorganisme que les industrielsclients.Ce serveur sert en interne doutil de travail collaboratif, et doutil decapitalisation des connaissances. On y retrouve un moteur et unsystme darchivage.On peut lutiliser pour une recherche dinformation, ou pour recevoirautomatiquement linformation (via un systme dabonnement).Dans tous les cas les informations de veille sont disponibles pour treutilises en interne.

Mmorisation / capitalisation La mmorisation est effectue par le systme informatique (sous Lotus

Notes ) dcrit plus haut, il sagit dun systme fait sur mesure .Mon interlocuteur note nanmoins qu'un outil de capitalisation desmthodes de veille manque. Cet outil est en gestation, et seradisponible avant la fin de lanne.


Indicateurs d'valuation de la veilleau niveau de l'entreprise

Les retours des questionnaires envoys aux entreprises clientes sontgnralement positifs et sont pris en compte dans deux indicateursqualit.

Points forts, et points faibles del'organisation

Mon interlocuteur estime que la structuration de la veille au sein del'organisme est amliorer, bien que des progrs aient t raliss.

Les modes de diffusion de la veille par "push" sont assez performants.Les autres modes de diffusion sont amliorer.


Mon interlocuteur me fait remarquer qu'il n'est pas le mieux placpour rpondre !Le processus de veille est plac sous systme qualit dans lesprit delISO 9000 version 2000 (cest dire tourn vers la satisfaction duclient). Deux indicateurs qualit mesurent la satisfaction des clients.


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Compte rendu d'entretien G


Prsentation gnrale de lentreprise. Filiale franaise dune holding internationale. Cette filiale ralise unCA d'environ un milliard deuro et comprend plus de 2 000collaborateurs.

Culture de l'entreprise. La filiale distribue en France les produits dvelopps par la maisonmre.

Environnement concurrentiel.

Prsentation de linterlocuteur Responsable de la veille.


Description du systme de veille /IE- origine, cration Lentit de veille (2 personnes) a t cre il y a 6 ans au sein des

Etudes de marchs. Par la suite la veille a t spare et rige enentit autonome au sein d'une direction oprationnelle (qui comprendnotamment le marketing et les ventes.).

- objectifs Veille globale sur la concurrence et l'environnement.- effectifs 2 personnes.- organigramme de la veille Le responsable de la veille est en position N-3 par rapport au PDG.Soutien de la direction- implication de la direction La cration dune entit de veille a t voulue par la direction

marketing, avalise par le PDG.- dtection des besoins de veille auniveau de la direction

Dune part, la direction met des priorits ponctuelles.Dautre part, une veille radar est effectue pour dtecter des signauxfaibles. Sont suivis en continu :- chaque concurrent des produits cls de lentreprise,- ainsi que l'environnement politique, social, conomique ettechnologique.

- implication du personnel Les commerciaux sont trs impliqus dans la veille.- formations, sensibilisation dupersonnel

Il y a une sensibilisation.- Dune part, sensibilisation de tous nouveaux commerciaux rentrantdans lentreprise. La sensibilisation (1 heure) est alors ralise de

manire formelle pendant le stage de formation aux produits.- Dautre part, sensibilisation de toutes personnes cls du managementou concerns dune manire gnrale par la concurrence. Pour cesderniers, la sensibilisation se fait de manire informelle. Leresponsable veille prsente durant un entretien en tte--tte (1 heure)les rsultats de son travail et comment la personne peut y contribuer.

Nanmoins, il nen reste pas moins que la motivation dundpartement dpend fortement de limplication de sa direction. Celaest trs variable.

Structure

- nombre et rpartition des entits de

veille- domaines de veille

Le responsable veille mindique que pour l'instant, il ny a pas

dchanges trans-filiales. Une structure au sein de la maison mre esten cours de mise en place et de dveloppement.

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La veille est trs globale et oriente marketing. La veille technique estfaite dans les laboratoires ou centres de recherche, de mme que laveille brevet.La veille est globale, et englobe :- une veille concurrentielle (stratgie, produits) et march,- une veille environnementale,- une veille rglementaire,- une veille sociale (comportement des acheteurs),- une veille mdiatique (Internet, Intranet),- une veille conomique.

- coordination entre les diffrentesveilles

Oui. C'est le mme service de veille qui veille sur les diffrentsdomaines mentionns plus haut.

Prsentation du service de veille

Dtection des besoins Entretiens ad hoc, Enqutes de satisfaction

Collecte Au titre des sources :- Informations envoyes directement par la maison mre, concernantlentreprise et son environnement.- Revues de presse spcialises.- Bases de donnes.- Prestataires (cabinets spcialiss dans la fourniture dinformations).- Congrs et confrences. Un service congrs fournit le planning descongrs venir.- Internet, portails spcialiss Mon interlocuteur nutilise pas delogiciels sophistiqus de recherche dinformations. Le cot dachatsest assez rdhibitoire pour un service veille de cette taille.Linterprtation des rsultats est longue et difficile. Et, des tests

effectus nont pas t concluants.

- Le rseau des commerciaux sur le terrain constitue une sourced'information complmentaire et souvent indite.La qualit de linformation est sujette examen. Linformation esttoujours recoupe avec dautres sources pour en vrifier la validit.

Le responsable veille entretien la motivation des commerciaux.Pour cela, il :- rpond, en retour, tout envoi d'information,- leur fournit des synthses mensuelles,- distingue les donneurs dinformation. Dans chaque synthse, lesdonneurs sont cits, mme si linformation transmise n'a pas tretenue dans la synthse,- adresse une lettre de flicitation (mise avec la direction des ventes)accompagne d'un cadeau (bons d'achat) avec copie au responsabledirect, pour les commerciaux les plus actifs. Cest dire ceux qui ontenvoy une information cl (impliquant une prise de dcision). Ouceux qui se distinguent par la rgularit et la qualit de leurtransmission d'informations.

Pour viter les dbordements possibles des commerciaux pour obtenirune information, les remerciements sont surtout honorifiques. Les

cadeaux ne sont jamais trs dispendieux. En outre, durant la phase desensibilisation des commerciaux, il est bien stipul que la rcolte doitrester thique. Il n'y a aucune obligation remonter de l'information.


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La motivation majeure reste de faire comprendre que linformationpartage profite lentreprise, et donc tout le monde.

Les rsultats sont assez flatteurs, puisque le responsable estimequ'environ :- 25% des commerciaux donnent de linformation trs rgulirement,- 25% en donne occasionnellement,- 50% ne participent pas activement.

Une estimation chiffre prcise est difficile en raison de l'volutionpermanente des rseaux commerciaux.

Les commerciaux peuvent remonter linformation par diffren

Documents

Benchmarking, pratiques d'Intelligence économique - Jérome Bondu