Besoins en Fond de Roulement

8/3/2019 Besoins en Fond de Roulement

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L E S G U I D E S S A G EP O U R L A G E S T I O N D E V O T R E E N T R E P R I S E

Loptimisation durable du BFR10 s as ass la h la al


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Sommaire

Dnition du BFR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

La Gestion du Poste Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Maintenir un bon quilibre du porteeuille clientset bien ngocier ses conditions gnrales de vente . . . . . . . . . . . . . . 8

Optimiser le processus de acturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Mettre en place un processus de recouvrementqui sadapte au contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tmoignage AFDCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

La Gestion du Poste Fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Matriser son dcaissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Travailler sur la qualit de la relation ournisseurs moyen terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

La Gestion des Stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Rationaliser sa politique dapprovisionnementpour baisser les stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Sassurer que le niveau de stock actuelcorrespond la stratgie commerciale de lentreprise . . . . . . . . . 26

Le Financement du BFR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Augmenter la visibilit de votre trsorerie court et moyen termes et identier les moyens dactions . . . . . 30

Repenser votre politique de nancement du BFRen onction du contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Tmoignage AFTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Le Pilotage global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Tableau de bord pertinent, pilotage global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Tmoignage DFCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2 Lmsa al BFR


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E n temps de crise comme en priode de dveloppement, une entreprise a toujoursbesoin de cash. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est une traduction directe de lastratgie dentreprise car cest la capacit dgager du cash qui va permettre dallouer nosressources de aon eciente (paiement des ournisseurs, des salaris) et de continuer se dvelopper (rachat de concurrents).

Le BFR est donc un indicateur essentiel suivre et matriser pour la bonne sant nancirede lentreprise.

Dans ce guide que nous avons voulu trs pragmatique, vous dcouvrirez 10 bonnespratiques pour optimiser durablement votre BFR. Elles sont illustres par des avis dexperts

(AFTE, AFDCC, DFCG) et des tmoignages dentreprises qui vous parlent de leur expriencedans la mise en place de solutions logicielles appropries.

A travers ce guide, nous avons voulu vous dmontrer lvidence du retour sur investissementdune telle dmarche. Non seulement les gains sont rapides (moins de 6 mois !), mais ilssont souvent importants et se traduisent tant au niveau du cash quau niveau du compte dersultat.

Loptimisation durable du BFR est un investissement la porte de chaque entreprise. Enaccompagnant cette dmarche dun outil inormatique adapt, vous acclrez le retour surinvestissement, tout en structurant vos quipes et vos process, et en renorant la collaborationau sein de votre entreprise.Si aujourdhui, plus de 10 000 moyennes et grandes entreprises nous ont conance,

cest que nous avons su concevoir et raliser les solutions innovantes quelles attendaient.Avec le FRP*, nous orons la suite logicielle ddie aux Directions Financires la plus

complte et la plus experte du march.

Je remercie tout particulirement Franois Monsellier, Senior Manager chez Ernst & Young,pour son expertise et la rdaction des bonnes pratiques, inspires des nombreuses missionsdamlioration du BFR quil a pu mener.

Je vous souhaite une excellente lecture.

3

Christophe Letellier

Directeur Gnral de laDivision Moyennes et Grandes

Entreprises de Sage

* Le FRP (Finance Resource Planning) ore une gestion de bout en bout des fux nanciers et une couverture totale de la onction nance,

permettant ainsi la rationalisation et lautomatisation des processus ainsi que la production de tableaux de bord dynamiques.

GESTION

CLIENTS

GESTION

FOURNISSEURS

GESTION

STOCKS

FINANCEMENT

PILOTAGE


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4 Lmsa al BFR

L e Besoin en Fonds de Roulement (BFR), de par son lien direct sur le niveau de trsoreriede lentreprise, devient un sujet rgulirement adress par les Directions Financires ences temps o il est dicile de trouver des nancements.

En eet, le BFR ne traduit quun dcalage dans le temps de la transormation du rsultat entrsorerie et, de ce ait, a un eet direct sur le niveau de la dette nancire nette de lentrepriseet doncin ne sur sa valeur.

Au mme titre que la progression du chire daaires ou de la rentabilit, lamlioration de latrsorerie est un objecti constant dans lesprit de toute Direction dentreprise. Nanmoins,pour y parvenir, loptimisation du BFR peut se rvler dicile mettre en uvre tant le sujet

est transverse et concerne des onctions dont les objectis particuliers peuvent se trouver enopposition les uns avec les autres. Par exemple, les objectis des commerciaux ne trouventpas orcement une bonne adquation avec ceux de la production.

Lentreprise dans sa globalit est concerne et sa Direction Gnrale se doit dy tre impliquepour obtenir terme des rsultats prennes.

Nous avons choisi de prsenter dans ce guide 10 bonnes pratiques concernant les troisleviers principaux du BFR - le cycle clients, le cycle ournisseurs, la gestion des stocks - ainsique son nancement et son pilotage.

Ces bonnes pratiques, lorsquelles sont mises en place, permettent lacclration dedgagement de trsorerie.

Ce guide dcline limplication des unes et des autres sur chaque processus, et propose unerfexion sur les procdures mettre en uvre. Il peut galement servir comme " lmentdclencheur " an dinitier, en interne, des actions transversales plus proondes doptimisationde la perormance.

Notre exprience montre que ces actions ddies et pragmatiques apportent des gainsmesurables sur la valeur de lentreprise.

Je vous souhaite une bonne lecture.

Claude Walbert

AssociErnst & Young


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Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reprsente le dcalage de trsorerie provenantde lactivit courante de lentreprise (lexploitation).

Lexpression simplie du BFR est la suivante :

BFR = stocks + crances clients - dettes ournisseurs.

Le BFR permet de prendre en compte dans les analyses de fux de trsorerie les clientsqui peuvent payer lavance ou avec un dlai, les ournisseurs qui ne sont pas toujourspays au moment de la livraison.

En rsum, le BFR rsulte des dcalages entre les dcaissements et encaissements desfux lis lactivit de lentreprise.

Dnition duBFR(s : Wa)

Illustration dans le bilan

Source du schma : Le cash Custing - Edi t par Marcom Gnration - Auteurs Thibaud de Moucheron, Yves Dubois, Alain Lonhard

Capitaux propresImmobilisations

Fondsde Roulement Dettes financires

long terme

Provisions

Dettes

d'exploitation

Stocks

BFRBesoin

en financementd'exploitation

Crances clients

Disponibilits

TrsorerieDettes financires

court terme

Haut du bilan Bas du bilan

Finance


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Il est indispensable pour les entreprises davoir une vision claire des encaissements venir,de surveiller leur poste clients pour viter les risques de daillance et doptimiser leur BFR,surtout lorsquon sait quen France le crdit client reprsente en moyenne 25% des actis duneentreprise et que les daillances dentreprises sont dues pour 24% aux impays clients.

La LME (Loi de Modernisation de lEconomie), entre en application au 1 er janvier 2009, apour principale mesure la rduction des dlais de paiement : 45 jours n de mois ou 60 jourscalendaires partir de la date dmission de la acture (hors secteurs dj rglements). Celaajoute un lment la complexit actuelle et modie le BFR des entreprises.

Pour rpondre aux contraintes lies la rglementation et aire ace la conjoncture actuelle,il est crucial doptimiser et de rationaliser la gestion du poste client, les enjeux sont nombreuxpour lentreprise :

Raliser un meilleur suivi pour rduire signicativement les actures chues non rgles. Diminuer les cots du crdit client et rduire le risque dimpays, optimiser la relance client

et le traitement des litiges.

Mieux valuer et prvoir les besoins en trsorerie.

Matriser les risques de daillance par une meilleure connaissance des comptes clients. Anticiper les litiges, satisaire et augmenter la dlisation client. Centraliser et partager les inormations clients. Impliquer et responsabiliser tous les acteurs impacts par le processus de recouvrement.

1er LEvIER : Le poSte cLientS

GESTIONCLIENTS

6 Lmsa al BFR

Optimiser le processus " clients "

Dans les pages qui suivent, nous vous prsentons 3 bonnes pratiques pour optimiser votregestion du poste clients. Jean-Louis David, Secrtaire Gnral de lAFDCC, ait quant lui lepoint sur les impacts de la LME.

Commandeet livraison

Termesde paiement

Politiquede relance

Rceptiondu rglementFacturation

Date decommande

Date delivraison

Date defacture

Dated'chance

Date de crditen compte

T1 T2

Applicationde la politiquede crdit aux

nouveaux clients

Objectif :

Rduire au maximum

la dure entre T1 et T2

Ernst & Young, 2009


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Sage Collect

pour une gestion

optimale de

votre poste client

Combien pse votre poste clients ? Que reprsente le DSO (Days Sales Outstanding)

dans votre trsorerie ?

Quelles sont les ressources consacres la gestion des impays ?

Comment gagner jusqu 10 % sur votre encours clients,5 jours sur le traitement de vos litiges, obtenir 4 ois plusde contacts utiles en relance tlphonique et rduirevotre DSO de 2 3 jours ?

7Gs cls

Avec Sage Collect, logiciel ddi loptimisation globale du poste clients, vous optimisezvotre trsorerie et bnciez dune meilleure image auprs de vos clients en rduisant leslitiges. Son outil dcisionnel intgr vous permet de prendre rapidement les bonnes dcisionspour une gestion ecace de votre poste client.

intro

ducton

N o s c l i e n t s p r e n n e n t l a p a r o l e . . .

A prsent, grce Sage Collect et notre nouvelle

organisation, nous matrisons toute la chane de gestion

du poste client La solution nous donne ainsi accs

lhistorique et une relle continuit de traitement.

Parce que nous connaissons mieux nos clients, nous

pouvons matriser les risques et anticiper les litiges.

Sbastien ZUCKERMAN

Credit Manager

TOSHIBA

Les rsultats ont t visibles en moins de 6 mois :

avec Sage Collect, nous avons rduit notre DSO de

10 jours, nos commerciaux sont prsent impliqus

dans la gestion du poste client et nous avons mis en

place une relle collaboration entre les dirents

services concerns. Ce projet est une russite,

aussi bien dun point de vue technique quhumain.

Philippe BESSON

Cash Manager


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Les clients ont vivre lentreprise, prennisent son existence et nancent son BFR. Une des clspour une bonne gestion de ce dernier rside donc dans lquilibre du porteeuille clients.

Segmenter ses clients pour quilibrer son porteeuille

Une solution pour cet quilibre est de segmenter votre porteeuille clients par prol : clients im-portants, clients moyens et petits clients. De cette aon, vous rduisez les risques dattrition duchire daaires grce un bon quilibre entre les grands et les moyens clients, et vous diminuezles risques de crdits en compensant la perte dun client par le dveloppement des autres.

Prenons comme exemple cette PME du Nord de la France dont deux clients gnrent 50 % duchire daaires. Linsolvabilit de lun dentre eux provoquera probablement la ermeture de lastructure !Rduire les risques dinsolvabilit dun ou plusieurs clients cls passe par un travail quotidienconjoint entre la DAF et la Direction Commerciale pour grer une rpartition " saine " entre lesclients.

Il est donc plus que jamais ondamental de matriser lensemble des lments nanciers de lorecommerciale. Cela signie quen plus du prix de vente il aut savoir matriser la marge brute, lamarge nette (trop souvent oublie) mais aussi et surtout le "cash fow " . Ces lments doiventtre systmatiquement pris en considration an de nancer le poste client.

La gestion des CGV comme pierre angulaire de la rentabilit :

une responsabilit partage entre la Direction Financireet la Direction Commerciale

Diminuez les dlais de paiement

Lors de toute ngociation commerciale, en plus du chire daaires, les autres lments nan-ciers lis lore doivent aire lobjet dune revue. Pourquoi ne pas proposer la rduction du dlaide paiement si le tari demand par le client ne correspond pas aux attentes ?Autre exemple ralis dans certains secteurs dactivit : utiliser lescompte nancier pour rduireles dlais de paiements des clients mme si, dans la majorit des cas, les gains de cash gnrsne compenseront pas toujours les cots induits.A ce titre, la LME doit tre une opportunit pour les entreprises an de rengocier les dlais depaiement et dutiliser leur avantage cette loi !

MAintenir un bon quiLibredu portefeuiLLe cLientS et bien nGocierSeS conditionS GnrALeS de Vente

8 Lmsa al BFR

GESTIONCLIENTS

1bo

nne

pratique


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Citation

Impliquez vos orces de ventes

et dnissez votre stratgie

commerciale an quelle soit

en adquation avec les moyens

et la responsabilit de la DirectionFinancire.

Faites en sorte que lensemble

des parties prenantes soient

ormes et inormes des enjeux,

des outils et de leur utilisation.

Fixez toujours les limites de

ngociation des direntes parties.

Dterminez les responsabilits

en interne pour ce processus

transversal.

Testez toute nouvelle disposition

avant un dploiement gnralis.

9Gs cls

La raison dtredune entreprise est

de crer et de garder

un client.

Thodore LEVITT

Proesseur et

thoricien amricain

Choisissez bien

les moyens de paiement

Le mode de paiement choisi a galement uneimportance majeure non seulement sur le processus

dencaissement (dure et acilit de lettrage descomptes), mais galement sur les processus ventuelsen justice (en cas dinsolvabilit) puisque les recours serontplus ou moins aiss selon le support.

Soyez plus vigilant lexport

Dans le cas dune vente lexport, limportance des lmentsnanciers de lore nen sera que plus grande ; scuriser soncash fow devient plus complexe pour des raisons videntes deprols pays, de questions juridiques et culturelles. On pourramettre en place un Crdit Documentaire pour les montants im-portants en pays risqus.

Nos

recommand

ations


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La acture dun produit ou dun service est un des supports les plus importants car il vhiculelimage de lentreprise. Elle est lue et peut tre utilise par un agent extrieur (client, auditeur,avocat, concurrence), elle rsume la promesse aite au client (le produit et ses dtails, le prix,les lments de service, les conditions de rglement) et cest le dernier document changentre les deux parties. Ce point est dautant plus important dans le cas dun litige juridiquepuisquil era lobjet dune attention particulire de la part dun tribunal dans le cas dun

dsaccord commercial. Assurer un processus de acturation sans erreur est par consquentdes plus importants !

Le processus de acturation : un indicateur de la qualit de service

Le litige tant une insatisaction client qui implique le non paiement dune ou plusieurs actures,nous pouvons mettre lhypothse quun processus de acturation optimal a pour objecti delimiter le nombre de litiges.

Les entreprises peuvent suivre la qualit de leur acturation via un indicateur simple : le tauxdavoirs (non commerciaux) gnrs pour 100 actures clients mises.Si une entreprise un taux de 6%, cela signie que pour 100 actures mises, elle a d publier6 avoirs an de rsoudre ses dysonctionnements internes et satisaire son client.

La bonne pratique est de maintenir un taux de 1% maximum. Un taux suprieur signie quele processus client nest pas totalement matris (production, livraison, validation du prix) etbloque dautant les encaissements.

La acturation est un processus qui peut savrer complexe :

pour les industries o les prix fuctuent (ptrole, matires premires),

pour les secteurs qui doivent gnrer des volumes de papier trs importants (tlcoms),

pour les entreprises dont la acture peut dpendre de plusieurs onctions (inormatique,btiment)

Le processus de acturation est un miroir intressant de mesure de la qualit et donc de lacapacit qua lentreprise de dlivrer un produit ou un service.

optiMiSer Le proceSSuS de fActurAtion

10 Lmsa al BFR

GESTIONCLIENTS

2bonnep

ratique


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Ralisez 2 ou 3 ois par an

un suivi global du circuit de

acturation sur un chantillonnage

de actures, de la saisie

lexpdition pour identierles sources damlioration.

Vriez si votre client a donn

son accord pour recevoir la acture.

Analysez rgulirement

le cadencement de la acturation

(quotidien, hebdomadaire.)

an de bien valuer le cash gnret les cots associs (trsorerie,

volume des actures).

vitez, si possible, les pics

de n de mois, sources de

" non qualit ".

Quand acturer ?

Le processus ddition des acturespeut galement gnrer de la " nonperormance" sur la gestion du cash fow.Vaut-il mieux acturer en n de mois, au l deleau ou 4 ois dans le mois ?On peut imaginer une partie de la rponse en seposant la question suivante : quand dois-je acturerpour mieux encaisser ?

En eet, une acturation n de mois peut :

Dcaler le paiement dun mois si le dlai de paiementest " n de mois ",

Augmenter le nombre de litiges en raison dune qualitdgrade de la acturation : taux davoirs lev, insatisactionclient

Rendre dicile lorganisation du dpartement : charge de

travail importante sur quelques jours seulement pendantle mois.

Les consquences et les implications de lmission duneacture ne peuvent tre ngliges et doivent aire lobjet dunegestion et dune "scurisation" en interne pour viter touteinsatisaction.

11Gs cls

Nos

recommand

ations


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Le contexte actuel et la orte augmentation des daillances (55 000 en 2008 contre 47 000 en2006) incitent toutes les entreprises radapter le processus de recouvrement.En thorie, un processus de recouvrement est assez simple et rapide mettre en place : initierune liste dactions an de recouvrer le " cash " le plus rapidement possible . Mais la ralit peutprsenter un visage dirent selon le contexte et les modalits de mise en uvre.Faut-il maintenir une organisation interne ou cder mes crances une socit daacturage ?Dois-je sous-traiter certaines relances ? Comment grer le recouvrement et par o dmarrer encas de volume important de clients ?

Obtenir une vision exhaustive et juste de la situation du poste clients

Notre exprience montre que de nombreuses organisations nont pas une vision exhaustive etsusante de leurs comptes bancaires et de leurs comptes clients (montant recouvrer, ancien-net des crances, impays, litiges, promesses de rglement non tenues) ; alors que ce sontdes conditionssine qua non pour bien dbuter une action de recouvrement.

Un processus en phase avec ses objectis stratgiques :rentabilit, chire daaires ou trsorerie ?

Les direntes organisations de gestion du crdit qui se sont dveloppes depuis 20 ans

conduisent des niveaux de perormances adapts aux objectis propres des entreprises (cash,cots, clients, productivit).Ces objectis peuvent voluer danne en anne selon la stratgie ou la sant nancire delentreprise. Or, ils jouent un rle important dans le rattachement hirarchique de la onction derecouvrement client : sous la responsabilit de la direction commerciale, de la direction nancireou des " oprations " .Le point dattention actuel nest pas de remettre en cause le processus qui on peut lespreronctionne, mais de rfchir une adaptation ventuelle tant le contexte exogne estcompliqu : LME, rcession conomique, risques accrus de daillances clients

Choisir sa stratgie de recouvrement

Le modle cible retenir dpendra donc du " business model " ou de " la chane de valeur " devotre entreprise. Il est par consquent ncessaire de saccorder sur la stratgie de recouvrement mettre en uvre an dy allouer les moyens ncessaires (ressources et budget) :

1. Si vous souhaitez gnrer du cash rapidement il audra vous concentrer dans un premiertemps sur les crances les plus rcentes, par ordre dimportance de la crance ou du client.

2. Si votre objecti principal est de rduire les risques et dpurer le poste " clients douteux " ,il audra alors vous concentrer sur le nettoyage des crances les plus anciennes an dassainirla situation.

3. Vous pouvez galement opter pour une combinaison des 2 actions, en les cadenant dansle temps.

Mettre en pLAce un proceSSuS

de recouVreMent qui SAdApte Au contexte

12 Lmsa al BFR

GESTIONCLIENTS

3bonne

pratique


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Nos

recommand

ations

Prrez le prlvement quand

cela est possible. Sinon, ngociez

la mise en place de la LCRM**

comme moyen de paiement.

Mettez en place une organisation

adapte la stratgie de votre

entreprise : les clients, la gestion

du cash ou la rduction des cots

de traitement ne doivent pas

ncessairement dpendre

de la mme onction.

Ralisez un processus qui ciblele cash fow ou une balance

clients propre .

Dotez-vous dun outil inormatique

ddi pour simplier le traitement

des volumes et amliorer

la productivit de chacun.

13

Savoir encaisser ses crances :la chane la plus compltemais la plus complexe

Le recouvrement est un processus transversaldans lentreprise qui, lorsquil est optimis,inclut plusieurs dpartements : nance,commercial, logistique, acturationEn revanche,

lorsquil est mal matris ou que limplication desautres services na pas t ralise, les consquencespeuvent tre dsastreuses (cash qui ne rentre pas, litigesnon rsolus, procdures de contentieux, cots internesdes processus).On ne parlera plus dun simple processus recouvrement maisdun processus dencaissement : " mon action de recouvrementest termine si et seulement si la pice comptable est lettre ".

Les interdpendances entre les onctions et la capacit qualentreprise fuidier ce processus transversal aux intrtsparois contradictoires, sont donc vitales.

Des tableaux de bord adapts

Les indicateurs de mesure de la perormance du processussont nombreux, mais on rencontre toujours les mmes tableauxdanalyse dune entreprise lautre. Lintrt ne vient pasncessairement du suivi du " DSO* ", du " retard " ou des" litiges " , principes communs lensemble des entreprises,mais plutt au choix et la pertinence des indicateurs.

En synthse, le processus crdit recouvrement soure encoredune trop grande dilution des responsabilits en interne. Lesuccs de sa mise en uvre passera, le plus souvent par la

validation du vrai propritaire de la chane, voire la mise en uvredune vritable " culture cash " dans lentreprise.

13Gs cls

* DSO : Days Sales Outstanding

** LCRM : Lettre de Change Relev Mensuel


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14 Lmsa al BFR

GESTIONCLIENTS

Les Credit Managers sont trs satisaits de lentre en vigueur de la LME pour

sa partie dlais de paiement. Il en est de mme pour tous ceux qui, dans

les entreprises, ont pour mission de veiller prvenir le risque dinsolvabilit

des clients (et des ournisseurs !) et dencaisser le chire daaires dans

les dlais ngocis. En eet, la pratique des relations fnancires entre

le ournisseur et son client dispose dsormais dun cadre juridique

prcis, ce qui lui conre une relle lgitimit et ore de nouvelles

opportunits.

En fxant un dlai maximum de paiement (45 jours n de mois ou 60 jours

nets, sau drogations temporaires et secteurs dactivit dj rglements),

la LME limite lexposition aux risques.

En cas de sinistre, cest moins de chire daaires perdu quavant, lorsque

la moyenne des dlais de paiement se situait plus de 60 jours. On sait

aussi que la marge ralise, si elle est aible, est un acteur daggravation

en cas de sinistre. Plus la marge diminue, plus le chire daaires raliser

pour compenser la crance perdue doit tre ort. Le cumul des deux (dlais

de paiement longs et aible marge) amplie considrablement la prise de

risque.

La LME est une loi contraignante (loi de police !) car elle prvoit dans soncontenu un certain nombre de sanctions et dobligations. Cette spcicit

va lui conrer une plus grande ecacit :

le rapport du commissaire aux comptes doit indiquer quelle est la

pratique des entreprises dans ce domaine compter des exercices ouverts

depuis le 01/01/2009. Ce rapport est public et dpos avec les comptes

sociaux de lentreprise au gree du tribunal de commerce du sige social

de lentreprise. Les commissaires aux comptes ont obligation dalerter

le ministre de lconomie lorsquils constateront des comportements

anormaux.

Aprs quelquesmois dapplication,

quels sont les premiersretours de os adhrents

concernant les impactsde la loi LME, notamment

ur les dlais de paiement ?

Quels sont les principauxrisques encourus parles entreprises en cas denon respect de la LME ?

Tmoignage

Jean-Louis David

Secrtaire Gnral

AFDCC

IMPACT DE LA LME SUR LE BFR :

TOUTES LES ENTREPRISES PEUvENTEN TIRER PROFIT !


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1515Gs cls

les pnalits de retard sont renorces , les pnalits sont xes

contractuellement. Si elles ne le sont pas, cest le taux de la BCE + 10% qui

sapplique (au 07/05/2009 = 11%). Attention, le taux retenu par lentreprise

doit tre suprieur 3 ois le taux de lintrt lgal (soit pour 2009 trois ois

3.79% = 11.37%)si le dlai convenu nest pas respect ou si les pratiques sont abusives,

le tribunal peut tre saisi en demande de rparation du prjudice subi.

Les juges ont la possibilit de prononcer des sanctions civiles (jusqu

2 millions deuros). Au besoin, la DGCCRF peut elle-mme saisir

le tribunal comptent, mme contre lavis du ournisseur et obtenir

ainsi une condamnation. Elle peut aussi demander ce que le tribunal

ordonne la publication de son jugement. Si les dlais rglements ne sont

pas respects, le tribunal a la possibilit de sanctionner les inractions

pnalement.

la loi dnit de aon prcise ce quesont les pratiques abusives, ce qui

a pour eet de mieux identier les limites acceptables dans les pratiquesproessionnelles.

La baisse des dlais de paiement oblige lentreprise proessionnaliser

sa gestion.

Le processus allant de la commande lencaissement est plus court et

il aut pouvoiridentifer plus rapidement tous les dysonctionnements

internes aisant obstacles au paiement dans les dlais ngocis : choix des

moyens de paiement, envoi des actures, lettrage des comptes, relances

prventives

Avec cette loi, loccasion est donne aux entreprises de mettre en place

une vritable culture du CASH , pour que toute lentreprise agisse dans le sens des rentres de trsorerie, vers loptimisation durable du BFR.

Cette culture passe par une mobilisation gnrale de lentreprise, la mise

en place de dmarches de prvention des risques dans le choix et le suivi

des clients, et surtout la mise en place dindicateurs de suivi et de critres

dintressement pour constater et rcompenser les rsultats obtenus en

matire doptimisation du BFR.

En conclusion, nous estimons que cette loi est une chance pour russir la

modernisation du onctionnement des entreprises et lvolution de la culture

dun certain nombre dentre elles. Les bonnes pratiques observes dans

les grandes entreprises et les services de Credit Management, doiventdsormais tre introduites dans toutes les entreprises.

Les nouvelles technologies telles que les outils collaboratis ou les plateormes

dcisionnelles intgres doivent tre mis la disposition des dcideurs et

de leurs quipes. En eet la production dindicateurs pertinents et ables

et le partage dinormations sont plus que jamais ncessaires pour garantir

limplication de tous. Quelle que soit la taille de son entreprise, le dcideur

a besoin de vritables tableaux de bords dcisionnels. Cest ainsi quil sera

en mesure de piloter avec ecacit son activit et se donner les chances de

sortir plus vite que les autres dune situation conomique dlicate.

La LME peut-ellerellement inuencer

la stratgie BFRde lentreprise ?

A otre ais,comment lorganisation

et les outils doient-ils

oluer dans ce contextepour faoriser la miseen ure dune stratgie

BFR durable ?


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16 Lmsa al BFR

Des trois leviers de loptimisation du BFR, le processus ournisseurs est peut-tre celuiauquel on pense le moins lorsque lon souhaite amliorer son cash fow par le BFR. Rduireses stocks ou tre pay plus rapidement par ses clients relve, peut-tre, dactions plusvidentes.Qui plus est, on entend trop souvent les responsables assner : " concernant les achats, nousavons dj amlior le processus et nous le matrisons "...

La ralit nest pas souvent aussi paraite et idyllique que cela. De nombreuses entreprises,quelle que soit leur taille, matrisent peu ou mal lensemble de la chane : un grand nombredentre elles ocalisent leur attention sur les cots dachats, sans ncessairement avoiranalys et amlior le processus jusquau dcaissement. Or, les gains gnrer sont souventsignicatis et rapides comme nous essayons de le montrer dans les pages suivantes.

Sintresser au poste ournisseurs dans une optique doptimisation du cash disponiblesuppose de travailler en parallle sur plusieurs axes distincts, comme nous le dvelopponsdans les pages suivantes : le processus de dcaissement, les conditions commerciales, lesrelations ournisseurs et rpondre ainsi des objectis complmentaires :

Maximiser le cash disponible un instant T.

Scuriser le processus de dcaissement.

Homogniser et optimiser les termes et les conditions.

Garantir les approvisionnements.

Maintenir de bonnes relations avec les ournisseurs cls.

2 eme LEvIER : Le poSte fourniSSeurS

GESTIONFOURNISSEURS

16 Lmsa al BFR

Optimiser le processus " fournisseurs "

Ernst & Young, 2009

Commanded'achat

Termesde paiement

Lancementdu paiement

PaiementRception

et traitementde la facture

Date decommande

Date delivraison

Date defacture

Dated'chance

Date de lancementdes paiements

Rglement

T1 T2

Applicationde la politique

d'achat auxnouveaux

fournisseurs

Objectif :

Augmenter au maximum



17/44

Le

FRP de Sagevous accompagne

dans loptimisation

de votre poste

ournisseurs

intro

ducton

Gs fsss 17

Avec le FRP (Finance Resource Planning), vous bnciezdune gestion complte des engagements de dpenses :

Vous contrlez lavancement de vos projets et anticipez toutedrive. Mesurez limpact nancier de tous les fux participantau cycle dengagement : pr-engagement, engagement,rception des biens et prestations, contrle des actures.Dnissez les rgles de gestion en cas de dpassement(tolrance, rvision budgtaire, ).

Facilitez le travail collaborati au sein de votre entreprise. Tracez tous les vnements, simpliezleur suivi administrati et gagnez en ractivit grce un puissant moteur de workfow intgr.Les responsables sont inorms ou alerts en permanence. Les tapes cruciales sont soumises leur signature lectronique.

Gagnez en productivit en automatisant les relations entreprise-banque. En option, raccourcissezles dlais de traitement des actures en les dmatrialisant. Vous limitez ainsi tout le circuit desdocuments et automatisez la saisie.

Bnciez naturellement dune gestion des achats perormante, support des fux denga-gements : rrencement articles et ournisseurs, conditions tariaires, contrats dachat.Optimisez ainsi vos relations avec vos ournisseurs.

Les outils dcisionnels intgrs permettent par exemple de comparer par amille de produit oupour un produit particulier les conditions commerciales accordes, la qualit de la prestation dechaque ournisseur (respect des dlais de livraison, taux de retours, taux davoirs).


Grce au logiciel Sage, nous pouvons pr-paramtrer les modalits

de paiement des ournisseurs. Ds quune acture ournisseur passe

en rglement, nous disposons immdiatement du chier de virement

avec ses chanciers.

Autant dautomatismes qui permettent aux quipes comptables

de gagner du temps.

Charlotte BERNARD

Directeur Administrati et Financier

AMAPA


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Le processus achat est simple comprendre

Le processus ournisseurs prsente un fux et des tapes souvent considres commesimples o le " bon sens " prime sur la comptence mtier. Mme si la mission des achatsest stratgique pour les entreprises, elle nest gnralement pas perue comme un domainedexpertise pointu.

Or, les comptences des acheteurs doivent tre considres comme symtriques celles desvendeurs :

" Sourcer " et " chasser " les ournisseurs qui proposent des produits de qualit dans unelimite tariaire en phase avec le cahier des charges,

" Closing " et capacit de ngociation,

" Matrise nancire " des lments de lore (marge, dlais et mode de paiements), etc.

Un acheteur bien orm pourra donc participer ortement loptimisation des dpenses deson entreprise.

mais certaines sources de gains sont souvent inexplores

On pense souvent que les possibilits de gains sarrtent aux ngociations de prix. Mais unprol de paiement des actures ournisseurs optimis (quotidien, hebdomadaire, 4 ou 5 ois parmois,) peut permettre des gains de cash importants, dans la limite des conditions gnralesdachats bien entendu. Ces gains peuvent tre signicatis et immdiats si lorganisation dutravail et le systme inormatique le permettent.

Prenons comme exemple un dcaissement ournisseur le 15 de chaque mois : dclencherles dcaissements 4 voire 5 ois dans le mois sans ncessairement altrer les relationsournisseurs peut gnrer plusieurs centaines voire plusieurs millions deuros de gains detrsorerie, sans pour autant grever la relation contractuelle avec le ournisseur et remettre encause des conditions gnrales dachats.Pour cela, il est nanmoins ncessaire de :

Slectionner les ournisseurs pour lesquels les risques sont eectivement nuls :contractuel, litiges

Raliser une analyse ABC* pour cibler les montants des achats par type de ournisseurs,

Valider la aisabilit technique et inormatique.

La grande majorit des cas voit des gains de cash fow quasi immdiats et prennes.

MAtriSer Son dcAiSSeMent

18 Lmsa al BFR

GESTIONFOURNISSEURS

4bon

ne

pratique

* ABC : la mthode ABC (ou Pareto) consiste classer

les paiements en valeur par ordre dcroissant.


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Nos

recommand

ations

Des transactions sans papieret des fux automatiss

Le nombre de actures ournisseurs et dedocuments papiers (PR, PO, BL**) estimportant et contribuent grever les cotsadministratis des entreprises. Certainesindustries comme lautomobile, ont dj misen pratique la dmatrialisation des actures et,

quand cela tait possible, lensemble des documentsde transactions administratives :

Documents commerciaux (commandes, actures...)

Documents courants (lettres de rclamation, actures,courriers...)

La dmatrialisation des documents apporte de nombreuxavantages lis la disparition du support physique :

Acclration des fux,

Diminution des cots de traitements,

Diminution des rais denvoi (aranchissement),

Suppression dune grande partie des suraces de stockage,notamment les suraces intermdiaires (lors des tapes detraitement des documents).

La LME prendre en compte

Enn, la Loi de Modernisation de lEconomie permet de nombreux ournisseurs dtre pays dans des dlais" acceptables " par les parties pour viter les daillancesdues aux mauvais payeurs.Mais la mise en uvre de la loi, notamment pour les entreprisesqui ont des clients trangers et des ournisseurs en France,rend incontournable le calcul des gains et pertes nets lis son impact.

Aux dlais de paiement, le moyen de paiement est une autresource de gains tant en terme de fux que de gestion dedocuments. Par exemple, les virements bancaires peuvent tremis en avant pour une sortie de " cash " mieux matrise.

Calculez le modle cible

du " bon " processus dedcaissement (cadencement).

Automatisez le fux : PR/PO**/

acture et le rapprochement de

pices avec le compte comptable

quand cela est possible.

Mettez en place un processus

lectronique.

Intgrez la LME dans la ngociation.

Menez en parallle loptimisation

des processus et ladaptation

du systme dinormation.

Gs fsss 19

** PR : demande dachat - PO : commande dachat - BL : bon de livraison


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Le ournisseur est un partenaire commercial part entire

Limportance dun ournisseur dpend du budget dachat que lentreprise dpensemais galement de son caractre stratgique (criticit du produit, raret, dicultdapprovisionnement). La relation commerciale entre les deux parties est remise en question

chaque anne lors des valuations annuelles que la direction des achats coordonne.Ce processus de bonne pratique doit passer par une mesure objective des niveaux deperormance de chacun.

Cela signie quune relle stratgie achat doit tre dnie en interne et que le " cerclevertueux " incluant les types dachats rattachs des ournisseurs prrentiels soit mis jour rgulirement.Une base de 1000 ournisseurs voire de plusieurs milliers ne peut aire lobjet dune revuequalitative intgrale chaque anne. Nanmoins, la direction des achats pourra mesurer lesindicateurs disponibles pour :

Optimiser lvolution du porteeuille ournisseur par article (entrant/sortant), Amliorer le suivi du budget achats par responsable, par dpartement, par typologie.

Un processus achat sous contrle

Le caractre stratgique du ournisseur lui conre, comme le client, un suivi particuliergalement sur sa sant nancire, an dviter une insolvabilit lempchant dhonorer sesprestations. Cette relation de partenariat implique un processus de relation ournisseur partentire dcrit chaque tape entre la demande dachats, la rception des marchandises etlutilisation eective des dites marchandises par le client. Dans de nombreuses entreprisesnous identions des carts plus ou moins signicatis entre les responsabilits des acheteurs(les personnes habilites valider une commande) et les collaborateurs qui, eectivement,saisissent un achat qui induira immdiatement une dpense.A ce titre, la stratgie achat doit tre dnie mais surtout communique et mise en uvre

dans lentreprise par type dachat : matires premires, outils de production, maintenance,immobilier, mobilier, communication, publicit

Dans toute entreprise qui gre ses achats, chaque amille est suivie par un responsableachat ddi qui suit lvolution du budget achat dpens et les rsultats des valuations pourrengocier les taris.

trAVAiLLer Sur LA quALitde LA reLAtion fourniSSeurS Moyen terMe

20 Lmsa al BFR

GESTIONFOURNISSEURS

5bon

ne

pratique


21/44

Intgrez la LME dans la ngociation

globale annuelle et protez de

cette loi pour rengocier dautres

lments nanciers.

Mettez en place un baromtre

ournisseur de aon svaluer

en interne.

Le processus de rapprochement

de pices devient une tape de

veille des dysonctionnements.

Obtenez, quand cela

est possible, une vue globale

clients / ournisseurs.

Travaillez par grandes amilles

de produits.

Les ournisseurs et la LME

Les ournisseurs redeviennent donc despartenaires stratgiques en ces temps decrise : lorsque le pouvoir de ngociationse rduit, lide de " partenariat " revientau got du jour et les rapports de orcechangent.

A la crise conomique vient sajouter limpactde la LME pour la partie lie aux dlais depaiement.

Des accords entre proessionnels de certains secteurssont en cours de nalisation an dadapter la mise enplace de ces dispositions actuellement mal acceptes parde nombreuses entreprises. En eet, les socits qui achtent ltranger et vendent en France sont ortement impactespar la mise en place de la LME, comme pour ce ournisseur delindustrie automobile qui paye ses ournisseurs 30 jours n demois le 15 (60 jours en moyenne) mais encaisse les paiementsde ses clients trangersbeaucoup plus tardivement.

Les impacts et la mise en application de la loi ont donc incit lesentreprises une analyse dtaille de ses impacts en termesde trsorerie.An de minimiser les risques nanciers certaines des entitsimpactes ont soit initi des actions pour identier dautressources dconomies (rduction des stocks, rduction desdlais clients, rduction des achats), soit demand, par lebiais des associations de dense des intrts de certainssecteurs dactivits, des drogations (bricolage, horlogerie-bijouterie).

Gs fsss 21

Citation On a beau vivreretir, on devient,

sans sen apercevoir,

crancier ou

dbiteur.

Goethe

Maximes et rfexions

Nos

recommand

ations


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Les entreprises nont que cet objecti en tte depuis 1 an : rduire les stocks. Chane complexe amliorer, les gains sont souvent moins rapides que pour les clients et les ournisseurs.Pourtant, le stock cote trs cher : comptablement, en surace de stockage, en besoins demanutentions... et les actions initier peuvent tre longues mettre en uvre; mais les gainssont presque toujours signicatis.

En eet, un grand nombre de paramtres doit tre pris en considration lorsque lon mneun projet de rationalisation de la gestion des stocks ; il sagit en ait de mener de ront uneoptimisation du niveau de stock (ventuellement dpt par dpt), tout en vitant les rupturescomme le sur-stockage ou les stocks dormants (les cots de destruction de produits obsoltespeuvent parois tre prohibitis).

De plus, les rsultats ne se limiteront pas au cash mais auront galement un impact sur les

cots. Enn, un travail sur le taux de service pourra avoir des retombes sur la satisactionclient, et donc sur le dlai de rglement.

Les chantiers initier sont non seulement complexes techniquement mais ils comprennentgalement des actions transversales incluant plusieurs onctions aux intrts paroiscontradictoires ; par exemple :

Optimisation des gammes de produits par rapport aux cycles de ventes.

Fiabilisation des approvisionnements et donc des relations ournisseurs.

Rduction des cots de stockage et amlioration du cycle de rotation.

Revue des processus de livraison.

Amlioration des prvisions de vente.

3 eme LEvIER : LA GeStion deS StockS

Optimiser le processus " de suivi des stocks "

22 Lmsa al BFR

GESTIONSTOCKS

Ernst & Young, 2009

Appro et/ouproduction

Prvisionsdes ventes

Gestiondu stock

Distribut ion SAV/Retours SurstocksMarchandisesen stock

Rceptiondes marchandises

Date d'envoides marchandises

T1 T2

Objectif :

Rduire au maximum



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Sage ERP X3

le tout intgr

pour grer ses stocksen temps rel

intro

ducton

Gs Ss 23

Pour aire gagner votre entreprise en ecacit, Sage ERP X3partage dans une base de donnes unique toutes les inormationsncessaires la gestion de lentreprise. Grce un mme systme,global et cohrent, vous pouvez grer la ois la comptabilit, lesachats, les ventes, les stocks, les relations clients et la production.

Ainsi, ds que vous entrez une inormation dans le systme, ellecircule dans toute lentreprise : une commande passe aecteaussitt le niveau des stocks, la production, la comptabilit, etc.

Partout o elle est ncessaire, linormation est prsente en temps rel : aucune ressaisie, pasde temps perdu, moins derreurs, des donnes ables et cohrentes.

La gestion des stocks est commune aux onctions Ventes, Achats et Production, assurantune cohrence optimale et un suivi de ltat du stock en temps rel. Le module stocks orede puissantes onctions de contrle qualit et permet grce la gestion du fux matire unetraabilit complte des stocks en temps rel, en amont comme en aval.

Le module dcisionnel intgr ore la possibilit dexploiter intuitivement la richesse desdonnes de lERP. Il permet ainsi lensemble des collaborateurs, quel que soit leur mtier,de prendre des dcisions bases sur des indicateurs ables et personnalisables selonleurs besoins. An dacclrer le dploiement oprationnel de la solution, un grand nombredindicateurs prts lemploi sont livrs en standard dans lore. Lensemble des domainesonctionnels couverts par lERP devient accessible en quelques clics : volution des chargeset produits, palmars clients, produits les plus vendus, % rebuts par articles, analyse de larotation des stocks, consommation de matire, analyse des prix de revient de abrication...


Nos gains sont vidents, plusieurs niveaux. Nous avons russi baisser de aonconsquente le niveau moyen de nos stocks, sans jamais tre en rupture.Cest un point crucial puisque dans les produits que nous vendons, la matire premire

reprsente 80% du cot de revient ! Totalement intgr, avec une circulation trs fuidede linormation dun service lautre, Sage ERP X3 nous a permis de mettre en placede nombreux automatismes grce auxquels nous traitons beaucoup plus rapidement lestches administratives quotidiennes. La mise en place dune planication optimise de laproduction nous a permis de signer des contrats avec de nouveaux clients qui auparavantnauraient pas travaill avec nous car nous tions organiss de manire trop artisanale.Il aut savoir que les grands comptes auditent leurs ournisseurs. Ils ne testent passeulement la qualit de vos produits, ils regardent comment vous tes organis, ils vrientque vous tes racti, que vous savez tenir les dlais... Ils vous accordent une note dequalit produit et une note de perormance. Et le ait que nous ayons install Sage ERP X3joue largement en notre aveur, cela rassure nos clients.

Pascal PRENVEILLE - DSI


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Un processus transversal et des contraintes prendre en considration

Une gestion des stocks eciente doit inclure les acteurs prsents tout au long de la chane :

Prvisions des ventes et de la consommation,

Point de commandes et des quantits commander,

Provisionnement,

Rception des marchandises.

Les points cls prendre en compte dpendent de deux choses : le mode de vente des produitsdune part et les processus de production et de distribution chez le client dautre part.

Ces derniers peuvent mettre en avant des processus trs complexes notamment lorsque lessites dapprovisionnements et de livraisons sont nombreux et clats ou si le nombre darticles grer en stocks est important.

Prenons lexemple de cette PME qui gre 22 000 articles et les livre dans le monde entier. Au niveau de lapprovisionnement, il ny avait pas de lien entre les produits vendus par lescommerciaux et les articles stocks. Le surstock tait donc trs important par rapport au stockrel ncessaire !

Des prvisions de ventes et une estimation de la consommation prcise

La prvision des ventes est donc, dans la mesure du possible, la premire inormationincontournable obtenir et grer. Dans lexemple ci-dessus, la dicult venait du dclenchementdes " Appels dOres " ainsi que du nombre lev de commandes passes par le client.La couverture du march est par consquent cl dans leur secteur dactivit.En parallle la prvision des ventes, il est essentiel de suivre et de mesurer lhistorique deconsommation des produits qui permet de dterminer la juste quantit de rapprovisionnement.Sans trop entrer dans les dtails, lcart type et les carts de consommation sont grer avecattention pour dterminer les points de rapprovisionnement et donc, le niveau de stock nces-saire.

rAtionALiSer SA poLitiquedApproViSionneMentpour bAiSSer LeS StockS

24 Lmsa al BFR

GESTIONSTOCKS

6bon

ne

pratique


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Nos

recommandations

Testez le processusdapprovisionnement etles paramtres insrs dansloutil. Ces tests sont dautant plusimportants quils valideront le modlepropos pour tre ensuite tendu

la totalit des articles.

Le modle valid et mis en uvrene signe pas larrt des travaux.Les prvisions des ventes et laconsommation variant de aonsignicative, il est primordial demettre en place un tableau de bordmesurant la pertinence du modle :

surstocks, ruptures.

Impliquez la direction commerciale

dans la dmarche.

Mettez en place une veillepour suivre la mise en uvreet les dysonctionnements ventuels.Il aut donc tester, tester, testersur la base dun chantillonnagepour aner la ormule.

Une gestiondes approvisionnements encadre

En parallle, il est ondamental que le processus

dapprovisionnement des matires premires, picesdtaches et autres articles ncessaires la production, restesous la responsabilit de quelques collaborateurs inclus dans ceprocessus et conscients des enjeux. Or, dans de nombreusesentreprises, les responsabilits sont trop souvent diuses, sansrel propritaires darticles ou de amilles darticles.

Outre une matrise des dirents acteurs, les indicateursdoivent tre mis en uvre : leur reprsentation, leur mode decalcul, leur rquence de calcul et les objectis associs pourgarantir le bon niveau de stock cible.

Les objectis et les tches des approvisionneurs doivent

galement tre cadrs, notamment :

Les actions quotidiennes :

Les commandes ournisseurs non livres, les nouvellescommandes mises, les manquants sur OF (Ordre deFabrication), les litiges en rception de livraison.

Les tches hebdomadaires :

Revue des besoin et passation des commandes, suivi delencours ournisseurs, suivi des AR ournisseurs, suivi deslitiges de acturation.

Les tches mensuelles :

Plan dapprovisionnement, analyse de la perormance deournisseurs et produits, transert ournisseurs

Gs Ss 25


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Le secteur de lautomobile subit depuis plusieurs mois un " sur stockage " continu dans sesusines. La cause principale vient, dans la majorit des cas, de ventes insusantes lies desparamtres conomiques exognes.La volont quont les entreprises de rduire les stocks est relle, mais le cercle damliorationcontinu interne qui est lapanage des industries ne sut plus toujours quand les ventes ne

dcollent pas.Si la conjoncture actuelle rend plus prgnante linterace entre les 2 onctions production etventes, elle ne ait quappuyer le ncessaire travail en quipe tout au long de lanne.

La production en phase avec le processus de ventes

Le rle du gestionnaire des clients est de livrer les produits dans les temps requis. A contrario,lobjecti de la Supply Chain est de livrer le client certes, mais galement de produire pour raliserdes conomies dchelle. La production et les approvisionnements ont par consquent desobjectis qui peuvent tre contradictoires avec les objectis commerciaux : produire le maximumdarticles ou mettre le plus grand volume dOF pour aire tourner lusine et ainsi rduire son cotdinvestissement ou son cot dexploitation. Cest le cas pour les quipementiers automobilesqui intgrent un produit complexe. Certaines entreprises incluent un service quon appelleconguration la commande pour direnciation retarde (automobile, tlcommunication)cest--dire une gestion de stocks sur une dure plus longue (ventes de pices dtaches,maintenance). Par voie de consquence, le type de vente (" courte " , " longue " , " complexe " ," sur tagre " , " directe " , " indirecte ") dterminera la politique de gestion de stock privilgiepour lentreprise.

Un taux de service et des carts types en phase avec le porteeuillede produits

La gestion des stocks sur le long terme devient trs dicile, comme ce ut le cas pour ce leadermondial de ournitures dquipements mdicaux. 30% de son stock reposait sur des pices

dtaches, provisionnes comptablement 100%, mais chres en valeur brute et en espace destockage puisque 80% de ce stock avait une rotation moyenne de 6 mois, voire jusqu 10 anspour certaines pices

Lenjeu du projet sest donc droul en 2 temps :

1. Dnir une liste cible de pices maintenir la vente et en SAV, notamment par rapport auxobjectis commerciaux et la stratgie de dveloppement de lentreprise moyen et longtermes,

2. Valider les actions de rduction : campagnes de ventes essentiellement.

SASSurer que Le niVeAu de Stock ActueLcorreSpond LA StrAtGie coMMerciALede LentrepriSe

26 Lmsa al BFR

GESTIONSTOCKS

7bon

ne

pratique


27/44

Nos

recommand

ations

Impliquez, ds le dpart,

la direction commerciale dans

la dmarche en prsentantdes indicateurs qui intressent

les ventes.

Quand cela est possible,

reliez ces indicateurs

aux lments de motivation.

Dnissez et communiquezune stratgie produits claire

et dcline.

Des indicateurs de perormanceet de motivation communs

Les intrts a priori contradictoires des parties nousobligent donc identier des indicateurs qui peuvent

intresser les collaborateurs sans pour autant tomberdans une acilit par le choix dun indicateur trop " global " ,comme le chire daaires ou la marge brute de lentreprise.

Il est toujours prrable de valider un paramtre commun laproduction et aux ventes, qui ne soit pas en contradiction avecles objectis des parties. Par exemple, intgrer un ou plusieursindicateurs qualitatis (dlais, qualit du processus) qui pourrontinclure les 2 onctions.

Autre exemple li directement aux stocks : le taux de service.Il existe autant de responsables supply chain que de dnitionsde cet indicateur mais il est notamment directement li auxventes ralises etutures.

Gs Ss 27


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Sage FRP

Treasury,

lexpert en gestion

des lux inanciers

28 Lmsa al BFR

FINANCEMENT

Le trsorier est en premire ligne pour aider lentreprise surmonter un contexte conomiquedicile ; il est de plus en plus sollicit par la direction gnrale et le directeur nancier. Ses dssont nombreux : SEPA, nouveaux protocoles, mondialisation des changes, incertitude desmarchs, resserrement du crdit bancaire

Dans une dmarche doptimisation du BFR, le trsorier doit revoir lensemble des processus,valider les impacts sur le systme dinormations et guider les collaborateurs de la directionnancire et des directions oprationnelles dans linstauration dun esprit " cash " danslentreprise.

An dtre en mesure dassurer la prennit nancire de lentreprise et de lui donner lesmoyens de se de dvelopper, il doit sassurer de :

Matriser sa trsorerie (encaissements, dcaissements, placements, nancements)

Disposer tout moment dune vision globale

Maintenir ladquation entre les prvisions et les besoins de cash au quotidien

Organiser la remonte et la prise en compte de lensemble des lments susceptiblesdimpacter la trsorerie

Mettre en place une gestion budgtaire et des prvisions de trsorerie ecaces

Des challenges comments par Richard Cordero, Dlgu Gnral de lAFTE.

Le finAnceMent du bfr

Avec Sage FRP Treasury, vous bnciez dune gestioncomplte de la chane de valeur nancire, depuis la gestionde trsorerie au quotidien jusquaux prvisions et auxrelations entreprise-banque, pour :

laborer et suivre vos plans de trsorerie.

Grer votre trsorerie de aon collaborativeet en temps rel.

Grer de aon optimise les instruments nanciers.

Transrer en toute scurit vos donnes nancires.


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fam 29

intro

ducton


Nous utilisons ce systme [Sage] depuis quelques mois. En peu de

temps, notre dpartement trsorerie, auparavant priv de statistiques

et dinormations ables, sest transorm en vritable tour de contrle

du cash et des liquidits. Aujourdhui, je peux acher toutes les statistiquesles plus rcentes sur la position du cash dans la socit, en quelques

minutes. Nous disposons dsormais dune structure centralise de

pooling et de gestion du cash pour les zones cls en Europe, permettant

une gestion centralise des comptes bancaires et une diminution

du nombre de comptes. Il en rsulte une simplication de lquilibrage

du cash et de la compensation des soldes.

Vincent VERFAILLIE

Responsable Trsorerie

MARIONNAUD

Au travers de Sage 1000 Trsorerie, Arche travaille dsormais en datede valeur et non plus en date dopration.Nous disposons donc dun suivi plus n des soldes bancaires amliorant

ainsi notre visibilit sur ltat de notre trsorerie. Une prcision grce

laquelle nous vitons les dcouverts bancaires et les agios. A linverse,

en cas dexcdent de trsorerie, nous ralisons des investissements.

Avec Sage 1000 Trsorerie, Arche optimise donc la gestion de ses virementset de ses placements nanciers.

Valrie THIVETContrleur de Gestion


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Plus que tout autre indicateur, celui qui intresse le che dentreprise lheure actuelle est latrsorerie quil a en banque ainsi que les prvisions dencaissement et de dcaissement an desassurer quil est en mesure de payer lensemble des ses charges et notamment les actures,les impts et les salaires de ses employs.

La trsorerie est un thme acyclique qui peut atteindre un niveau de technicit trs lev (condi-tions bancaires, rais nanciers, instruments boursiers). Le rle du trsorier est principalementde veiller ce que lentreprise dispose dune trsorerie susante pour aire ace, au moindre

cot, aux paiements prvus. En second lieu, il a la responsabilit des dcisions de placement etde nancement.

La trsorerie, le fuide vital de lentreprise

On peut synthtiser la trsorerie comme tant le solde des fux de lentreprise, ou le plus petitdnominateur commun rsultant des bonnes pratiques de lentreprise.

Le trsorier doit connatre paraitement la chane de valeur de lentreprise ; cela signie quil doitnotamment connatre les fux dencaissements et de dcaissements de son BFR et le prol despositions de trsorerie qui dpend galement des cycles dactivit commerciale. Par exemple,les entreprises qui ont un processus de vente cyclique (bouteilles deau, soda, glaces,) saventque la trsorerie lie aux ventes sera sujette aux saisons et aux climats. Nous pouvons gale-

ment citer les travaux publics, la presse

Une gestion transversale

Les lments concourant une bonne gestion de la trsorerie dpendent notamment de laqualit des ngociations commerciales (clients), des conditions commerciales ngocies par ledpartement achats (ournisseurs). Ces lments peuvent tre complexes apprhender, no-tamment dans 3 cas : Organisation de lentreprise clate : nombreuses entits qui grent leurs propres clients et

ournisseurs, Clients/fournisseurs internationaux :

Chane de valeur complexe : le processus de vente se fait par le biais de plusieurs acteurs :

grossistes, distributeurs, revendeurs,

Des moyens de paiement qui ont leur importance

Une matrise des modes de paiements et de leurs implications en termes dchance et decot de mise en oeuvre est par essence un lment incontournable pour une bonne matrisedes crances clients (virements internationaux, crdit documentaires,). Une paraite connais-sance des processus de acturation et de comptabilisation et des rgles descompte, des LRMmagntiques, LCR papiers,est galement importante pour bien anticiper le processus den-caissement.

AuGMenter LA ViSibiLit de Votre trSorerie

court et Moyen terMeS et identifierLeS MoyenS dActionS

30 Lmsa al BFR

FINANCEMENT

8bonne

pratique


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Placez le service trsorerieau cur de votre entreprise : Cash is King .

Assurez-vous que votre trsorierest un bon ngociateur (interneet surtout externe) : taux bancaires,gestion oprations courantes,agios, usion des chellesdintrts, couverture de risqueet la scurisation des fux.

Mettez en place un circuit

dinterlocuteurs internes privilgis(achats, technique, budget, liales)en plus de la Direction Financirevoire de la Direction Gnrale.

Automatisez au maximumles remontes dinormationset le reporting. Mettez en placedes systmes dalertes.

Par exemple, ce paiement de 1,5 milliondEuros pour un ournisseur de la GrandeDistribution qui tait reu le 22 de chaquemois, soit 2 jours trop tard pour comptabiliserle paiement pendant le mois : une rengociationpour un paiement anticip de 2 jours a rsolu cedysonctionnement.

Trsorier :A lheure actuelle, un poste surexpos

Il va de soit que le rle du trsorier est lheure actuelle plusque central depuis le dbut de la crise conomique (il ngocieet gre le change, les taux dintrt, les contreparties, prvientles dauts,) et laugmentation des daillances dentrepriseslui procure un rle cl.

Il ngocie auprs des banques (et autres organismes dordrenancier), client, ournisseurs, les taux de dcouvert, le tauxdescompte, le calcul du nombre de jours dagios, des raisxes sur oprations. Nous ne parlerons videment pas destaux xes, rvisables,et des commissions,

Un prvisionniste en puissance !

Nous lavons vu, le caractre transversal de la onction amne,dj, une complexit.Le nombre dlments prendre en compte pour une prvi-sion de trsorerie la plus able possible ajout la notion detemps (peut-on prvoir une trsorerie prcise au trimestre ?)peut rendre complexe lexercice mais lindicateur prcis pourcalculer sa prvision est de prendre en compte la date dop-

ration de chaque opration. ; cela induit une analyse des loisdencaissements de dcaissements ainsi que la modlisationdes nancements dexploitation (Dailly, aacturage, titrisation,nantissement de stock, ) Tout autre critre ne servira rienpour une prvision juste.

fam31

Nos

recommand

ations


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Agilit ! Le matre mot pour lentreprise est dtre agile : le contexte actuel orce toute organi-sation grer son activit trs court terme. Si cette ralit est assne quotidiennement auxcollaborateurs, cela signie quen des temps diciles, il est cl de pouvoir adapter ses outils denancement pour maintenir ses investissements aux niveaux souhaits, ou comme trop souvent,pour " maintenir la tte hors de leau " .

Dans les 2 cas, mais surtout le second, la question se pose de pouvoir nancer notamment son

poste client en dehors de lescompte bancaire ou du dcouvert.

Pendant les priodes conomiques de croissance, les moyens de nancement sont connus :entre en bourse, bncier dun ou plusieurs prts bancairesmais ces moyens adapts auxpriodes astes sont longs gnrer et actuellement, le temps est plus que compt

Aides gouvernementales : des aides de dveloppement pour le long terme

Certaines aides de lEtat ciblent principalement les entreprises en cration et peuvent aidermme si elles ne sont pas ddies au nancement du BFR. Cest le cas des prts participatisdamorage, de laide la cration dentreprise innovante ou dautres ormules de nancementen partenariat avec les banques et les collectivits territoriales.

Des aides court terme,surtout pendant les priodes conomiques diciles

Dautres appuis comme laacturage sont galement lordre du jour. Comme tous servicesproposs, les ores daacturage peuvent inclure lescompte (bancaire) mme si pour pouvoirescompter il aut avoir leet en main ce qui nest pas toujours le cas

En outre, les services du " actor " incluent gnralement 3 prestations relativement chres :

Le recouvrement du poste client,

Le nancement de la trsorerie,

Lassurance crdit.

repenSer Votre poLitique de finAnceMentdu bfr en fonction du contexte

32 Lmsa al BFR

FINANCEMENT

9bon

ne

pratique


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Nos

recommand

ations

Les outils de nancementsont chers et ne doivent treutiliss qu court terme.Ils ne doivent pas (sau casextrmes) tre intgrs la politique de nancementde lentreprise.

Il est ncessaire de sourcerles ournisseurs et de ngocierchaque ligne des contratsproposs.

Prrez garder la gestiondes risques et du recouvrementen interne autant que possible.

Adaptez les outils BFR enonction des enjeux du moment.

Ces ores " tiroir ", cest--direpouvant inclure un nombre important deservices, impliquent quil est ortementconseill aux entreprises qui souhaitentutiliser ces services de cadrer leurs besoins,pour ne slectionner que les ores strictement

ncessaires. Ne pas oublier que les " actors " senancent notamment de la aon suivante :

Recouvrement - commission sur chaquetransactionde cession de crance,

Financement - commission qui rmunre lavancede trsorerie.

Dans le mme sens, la Loi Dailly organise un mode simpli decession (ou de nantissement) de crances proessionnelles.

Nanmoins, il aut noter quen cas dimpays, le bnciaire ducrdit est solidaire du dbiteur cd.

Lorsque la situation devient plus dicile, il est galementpossible de nantir ses actures auprs dun crancier quiacquiert un droit sur la crance ds sa naissance.

Enn, dans un environnement de transactions classiques -lescompte de rglement peut tre propos ses clients, maisil peut coter relativement cher mme si les taux dintrtsactuels sont plus bas quil y a quelques annes.

Les moyens et les outils sont nombreux. Il est ondamentalque lentreprise choisisse les bons outils au moment le plusopportun.

fam 33


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34 Lmsa al BFR

FINANCEMENT

Dans la crise actuelle, nous avons constat 3 grandes priodes ayantdes consquences directes dans les possibilits de nancement des

entreprises.

1. La crise des " subprimes " aux Etats-Unis ayant pour point de dpart le

mois de septembre 2007 qui a eu des consquences nancires trs

lourdes pour les entreprises placeuses . Cest ce moment l que le

crdit a commenc devenir rare et cher.

2. Une deuxime tape initie par la ailli te de Lehman Brothers le 15

septembre 2008 et qui a marqu le dbut des annonces en cascade

des dicults nancires des plus grandes banques mondiales avec

pour consquence un gel des crdits et un durcissement des conditions

bancaires.

3. LAFTE eectue depuis 5 ans une enqute mensuelle auprs de ses

membres, portant notamment sur 2 questions essentielles : lvolution

des marges bancaires et la acilit pour obtenir un nancement. En

2007 et 2008, les 2 courbes ont trs nettement montr une progression

constante des marges des banques (hausse du cot du crdit), ainsi que

la dicult croissante dobtention des nancements (resserrement du

crdit bancaire). Cependant, depuis le mois de janvier 2009 les marges

bancaires semblent se stabiliser, et nous observons mme une dtente

compter de mars-avril (par exemple, il est aujourdhui possible de se

nancer 5% 5 ans contre 8% au dbut 2009).

Il semble donc que les mesures prise par les gouvernements commencent

porter leurs ruits. Cependant les consquences de cette priode

conomique trouble vont sans doute modier durablement le comportement

des entreprises en matire de nancement, ainsi que les exigences et les

mesures de prudence des banques.

Cette situation a oblig bon nombre de dirigeants en recherche de nance-

ment se tourner dabord vers lentreprise elle-mme, et cela a galement

remis un clairage trs ort sur le BFR dexploitation, dont loptimisation

devient un enjeu vital pour assurer la prennit nancire de lentreprise,

au travers de deux axes majeurs : le poste clients et le poste ournisseurs,

Quelles sont lestendances actuellesde lolution

des nancements

des entreprises ?

Tmoignage

Richard Cordero

Dlgu Gnral

AFTE

LES DFIS DU TRSORIERDANS UN CONTEXTE CONOMIQUE

DIFFICILE

En quoi ce contextemodie-t-il

le comportementdes entreprises en

matire de nancement ?


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fam 35

le levier des stocks tant souvent plus dicile matriser par les directions

nancires.

Par ailleurs, plusieurs entreprises se sont tournes vers leurs actionnaires et

ont procd des augmentations de capital.

Depuis plusieurs mois, le cash est devenu le cur des proccupations pour

la plupart des dirigeants dentreprise. De ce ait, le trsorier est trs souvent

sollicit et consult par la Direction Gnrale. Il sort de plus en plus de sa

tour divoire, la ois en externe pour ngocier avec les banques ou rassurer

les investisseurs, ou mme en interne auprs des directions oprationnelles

pour diuser les bonnes pratiques en matire de gestion de trsorerie.

De plus, avec les bouleversements venir lis au SEPA et aux nouveaux

protocoles dchanges de donnes comme EBICS et SWIFTNet, ce mou-

vement nest pas prs de sarrter. Un large chantier les attend au sein des

entreprises : gestion de la liquidit, volution des systmes dinormations,

laboration des nouvelles procdures, explication auprs des collabora-teurs de la direction nancire,

Aujourdhui, les enjeux des trsoriers sont multiples : aire ace un environ-

nement incertain et donc tre de plus en plus racti, piloter et rationaliser

les fux dencaissements et de dcaissements, raliser des arbitrages sous

une pression accrue, donner au jour le jour de la visibilit la Direction

Gnrale, prvoir et anticiper

Dans ce nouveau contexte, on voit bien que les onctions de trsorerie

souvent assez limites proposes dans les logiciels de gestion comptable et

mme un reporting bas sous Excel (dont les garanties concernant lorigine

des donnes sont souvent dbattues) deviennent totalement insusants.

Les entreprises sont donc de plus en plus nombreuses aire le choix desquiper doutils de trsorerie ddis, indispensables la mise en place

dune gestion de trsorerie ecace. Ces solutions orent une vision globale

et consolide de la position de trsorerie, permettent de centraliser la

gestion des comptes bancaires, automatisent la gestion des fux entrants et

sortants par tltransmission, incluent des onctions de matrise des risques.

De plus les nouvelles technologies permettent aujourdhui de proposer en

standard un accs via le web, des outils collaboratis acilitant lchange

dinormations et des outils de reporting intelligents intgrs avorisant les

rapports rguliers et les prises de dcisions.

A otre ais,la place du trsorier

dans lentreprisesen troue-t-elle

modie ?

Face ces noueauxenjeux, comment

le systme dinformationde lentreprise

doit-il oluer ?

En conclusion

Le trsorier devient un acteur trs important dans lentreprise, au mme titre que le contrleur de gestionil y a 15 ans. Incontournable.Nous constatons galement chez nos adhrents, dans les entreprises de taille moyenne, lmergence dunvritable " Cash Manager " qui va cumuler plusieurs rles, la ois celui du trsorier garant de loptimisationde la position de trsorerie et des meilleures solutions de nancement, et celui de crdit manager qui vatre en charge de sassurer que les clients payent la bonne date, ou de aire rentrer largent qui dort dansleurs comptes. Son rle sera souvent tendu aux bonnes pratiques concernant la relation ournisseurs, des actions pour installer une culture cash dans lentreprise et notamment auprs des quipes commer-ciales. En bre, il sagit en ait dun " Monsieur Trsorerie - BFR " qui a un rle important jouer pour pr-parer la sortie de cr ise et devrait garder ensuite toute sa place dans les annes venir.


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36 Lmsa al BFR

En tant que " vigie " de la bonne sant globale de lentreprise, le Directeur Financier joue unrle central non seulement en tant que garant des bonnes inormations, mais galement entant que coordinateur des actions ventuelles engager.

Cette pression endogne sur les chires et lamlioration de la perormance sajoute lapression grandissante sur les aspects de renorcement des contraintes lgales (IFRS, LSF,SOX, ), division par 2 ou par 3 des dlais de production de linormation nancire tout celasans augmentation de moyens tant en budget quen ressources humaines ou inormatiques.

Dans ce contexte, la Direction Financire se doit aussi daccompagner la prise de dcisionstratgique et la gestion oprationnelle quotidienne en mettant disposition des dcisionnaires- direction achats, commerciaux, managers oprationnels, actionnaires - les indicateurs depilotage tirs des systmes de gestion : suivi des objectis budgtaires, rotation des stocks,

carnet de commandes, dlais de livraison ournisseurs, encours clientsLes leviers et les acteurs dun projet doptimisations du BFR tant nombreux, la mise enplace dun outil de pilotage global reprsente un enjeu important pour lentreprise, notammentpour responsabiliser tous les acteurs impliqus dans le processus global dexploitation delentreprise.

Les objectis dun projet de dcisionnel sont multiples mais nous pouvons retenir quatre pointsessentiels et incontournables pour les Directions des moyennes entreprises :

tre inormes en permanence sur lactivit de lentreprise

Analyser nement lactivit pour prendre les bonnes dcisions

Anticiper sur les risques et les opportunits

tre alertes sur les dysonctionnements et les volutions anormales dune activit

Le piLotAGe GLobAL

36 Lmsa al BFR

PILOTAGE


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Sage :

le pilotage pour touset pour toutes

les entreprises

intro

ducton

plag 37

Notre vocation est de proposer des solutions acilesdutilisation et rapides mettre en uvre. Pour cela, nousavons conu une ore dcisionnelle directement intgre nos applications de gestion, utilisant le moteur dcisionnel duleader du march et incluant le pr-paramtrage des principaux

indicateurs utiliss par nos clients.

Cette ore de pilotage intgre permet donc, associe depuissantes onctionnalits dinterrogation, de mise en orme et

danalyse, de disposer dindicateurs analytiques acilement paramtrables,avec la possibilit de crer de nouveaux tats " la carte " comme des tableaux de bord, desgraphiques, de la cartographie.

Les principaux bnces pour nos clients sont les suivants :

Une amlioration de la productivit en passant plus de temps analyser qu construiredes tableaux de bord, en se concentrant davantage sur laction que sur la recherche desbonnes inormations

Une prise de dcision acilite tous les niveaux de lentreprise par un accs directaux indicateurs pertinents (prols dutilisateurs), une aide aux dcisions stratgiques etoprationnelles

Une meilleure ractivit par une autonomie des utilisateurs, une intgration directe deonctions de pilotage riches et axes sur lutilisateur nal, une exploitation acilite desdonnes (interrogation, tableaux de bord et analyse simplis) et la possibilit de consulter,personnaliser et crer ses propres tats.

Dans les pages qui suivent, nous vous prsentons des exemples dindicateurs mettre enuvre pour mesurer lvolution de votre BFR et mettre en place des alertes vous permettantdanticiper et damliorer votre ractivit.


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Le pilotage du BFR est rvlateur du processus dexploitation global de lentreprise. Il reftela capacit qua lentreprise bien vendre, bien acheter, bien stocker et bien livrer lesmarchandises.Les indicateurs pour suivre la perormance lie au cash, complmentaires au bilan, sont peunombreux aujourdhui dans les entreprises. Leur exhaustivit dpend de nombreux paramtres.La question est surtout de choisir les indicateurs les plus pertinents selon votre contexte et votresecteur dactivit.

Les indicateurs de base

Sans pour autant gnrer une liste complte des indicateurs existant, il est ncessaire de pouvoiridentier la perormance du BFR sur les 3 leviers :

Lamlioration du Cash, Loptimisation des Cots, Lamlioration de la Relation Clients.

Outre le DSO, le DPO et le DIH1, qui reportent le nombre de jours de chire daaires retenusen cash, le BFR est rvlateur de lensemble des dysonctionnements rvls tout au longdes processus. Une analyse dtaille de ces processus et des mthodes de travail permettradidentier des sources de dysonctionnement non seulement sur le cash fow mais galementsur la gestion de la relation client et sur les cots engendrs.

Nous voyons rgulirement les indicateurs suivants, notamment pour le suivi du cash : DSO,DPO, DIH, retards de paiement, balances ges, rotation des stocksAn dvaluer les cots des processus, une batterie dindicateurs existe galement : taux davoirssur actures, taux davoir commerciaux, nombre dETP 2 par onction...Enn, les inormations et indicateurs disponibles sur la qualit de la relation clients sont galementnombreux mais sont-il toujours bien exploits ? Il sagit du nombre de litiges clients, de la qualitdes livraisons, du nombre de livraisons en retard

Pour un suivi complet de la perormance lie au cash, on doit ajouter les indicateurs deperormance des processus et des cots associs.

Choisir les bons indicateurs

Llment le plus important nest donc pas didentier les indicateurs de aon exhaustive, maisbien de choisir les plus pertinents selon le contexte et le secteur dactivit :

Qui est le client payeur ?

Quelle entit dcide de payer les actures : en central, en local, par le biais dun tiers ?

Le stock est-il en consignation ? Lentreprise sert-elle de stock tampon pour un distributeurintermdiaire ?

tAbLeAu de bord pertinent, piLotAGe GLobAL

38 Lmsa al BFR

PILOTAGE

10bonne

pratique


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Nos

recommand

ations

Implique les collaborateursde direntes onctions dansla dure est la cl de votedun programme BFR russi.

Faites simple : construire peu

dindicateurs, mais adapts auxdirents interlocuteurs (" codir ",dpartement, collaborateur).

Mettez jour vos donnes :les objectis voluent,les indicateurs galement

Communiquez auprsdes collaborateurs : anticipez,expliquez encore et toujours.

Le principe de base est de resteragile.

Quand cela est possible,rcompensez vos collaborateurs.

Nhsitez pas impliquer les agentsexternes (clients, ournisseurs),sources dinormations potentiellesdune grande richesse sur la qualitde la relation.

Par exemple, les indicateurs de mesure de laperormance du BFR dans les secteurs des Tlcommunications ou de lEnergie " Oil &Gas " sont trs dirents car leurs chanes devaleur et les typologies de leurs clients ne sontpas les mmes. Si lon ajoute cela les contrainteslgislatives et juridiques qui ont modi le paysagedes dlais de paiement en France notamment depuisla mise en place de la LME en janvier 2009, les enjeux

de dirents secteurs dactivit lis au BFR sont devenusstratgiques comme cest le cas dans le secteur de la GrandeDistribution (Services distincts et cooprations commerciales).

Le second point dattention avant de choisir les indicateurs estde valider la stratgie BFR de votre entreprise :

Lobjecti est-il de gnrer beaucoup de cash-fow courtterme ou plutt de rduire le niveau de BFR plus anciens(stock, " vieilles crances ") ?

Le taux de clients insatisaits incite-t-il rduire les litiges ?A mieux grer les pnalits (transport, produits) ?

La mise en place de la LME oblige-t-elle rengocier les

conditions gnrales de ventes, auprs de mes clientscomme de mes ournisseurs ?

.

Autant de questions qui dtermineront les objectis et les leviersdamlioration.

pour impliquer " toute " lorganisation

Vu pieux dans la majorit des cas, les entreprises ont tendance suivre la perormance du BFR par le biais dindicateurs maldclins dans les organisations : RONA, ROCE 3 sont autantdacronymes qui ne sont pas systmatiquement refts dans

les indicateurs de perormance des oprationnels .Latteinte des objectis ne sera devenue ralit que si lescollaborateurs allient le savoir-aire avec la motivation et cedans la dure.

plag 39

1 DSO : Days Sales Outstanding - DPO : Days Purchase Outstanding

DIH : Days Inventory Hold

2 ETP : Equivalent Temps Plein

3 RONA : Return On Net Asset - ROCE : Return On Capital Employed


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40 Lmsa al BFR

Dans une crise nancire et conomique dampleur indite, la premire

responsabilit de tous les directeurs nanciers, cest dassurer la continuit

de lentreprise. Rien de plus important en ce moment. Avec deux priorits,

la liquidit et la solvabilit, et donc le maintien de la conance autour du

projet de lentreprise. Tout aujourdhui tourne autour du risque et de sa

bonne gestion.

Les postes client et ournisseurs, et les stocks ont partie des composantes

de ces risques et conditionnent largement la bonne liquidit de lentreprise.

Cest donc un chantier prioritaire pour le directeur nancier. Comme,

lentreprise doit aujourdhui mettre encore plus la priorit sur le cash-fow,

le BFR est clairement le levier daccs le plus rapide pour accrotre la

trsorerie.

A noter que, de par le monde, toutes les entreprises ont jou sur ce levier

au mme moment, cest--dire quand, aprs la ailli te de Lehmann Brothers,

elles ont pris conscience de la gravit du choc sur le systme nancier.

Cest ce comportement synchrone de dstockage, de rduction des achatsournisseurs et daccroissement des dlais de paiement qui a donn ce prol

si violent lactivit en n danne 2008. Ctait invitable : tre le dernier

ajuster ses achats pouvait aire de vous le premier aller au tapis !

Les bons directeurs nanciers sont donc ceux qui ont t les plus ractis.

Ceci me permet de rappeler que, parmi les qualits premires des directeurs

nanciers, cest la ractivit, le pragmatisme et aussi la chance.

Aujourdhui, quelssont les ds auxquels

sont confrontsles directeurs nanciers ?

Pensez-ous quela priode conomique

actuelle a modi les focus

des directions nancires,

notamment en cequi concerne

la gestion du BFR ?

Tmoignage

Daniel Bacqueroet

Prsident de la DFCG

CONCLUSION


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Il aut distinguer le paroxysme de la crise nancire, maintenant dernire nous,

linstant o, pour beaucoup dentreprises, chaque dcision pouvait avoir uncaractre vital et les temps plus normaux que nous allons progressivement

retrouver. Ici, le directeur nancier retrouve son rle dappui la croissance

et la protabilit de lentreprise, avec ses missions traditionnelles dans

la communication externe et interne et dans la gestion des risques, de la

solvabilit et du nancement. Sans oublier son rle moteur dans la prise

de dcision stratgique aux cts de la direction gnrale. Le DAF reste au

cur de la russite de lentreprise.

Mais il importe que cette crise, vnement qui a cot trs cher aux entreprises,

ne soit pas gaspille et quelle serve modier les comportements long

terme. On redcouvre ce que signient la liquidit, les onds propres et lappui

stratgique de partenaires solides, ceci dans les domaines commerciaux, industriels et nanciers. On redcouvre limportance de prserver la

conance, et les consquences en tirer sur la aon dont lentreprise ait

des aaires, ache un comportement thiquement irrprochable, etc. Cest

nalement le bon ct de la crise qui ait apparatre comme dcisi pour la

russite de lentreprise ce qui tait souvent considr comme une contrainte

externe, impose par la rglementation ou par les marchs, et inutilement

coteuse. Le directeur nancier doit en prendre conscience.

Doit-on anticiper

des changementsde comportement

lis la crise ?


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42 Lmsa al BFR

Ce guide a t ralis en partenariat avec Ernst & Young.

Nous tenons remercier tout particulirementFranois Monsellier, Senior Manager au sein dudpartement Ernst & Young Advisory, pour la

rdaction des 10 bonnes pratiques.Diplm de lESCE et du MBA de lESCP Europe,Franois gre depuis prs de 15 ans des projetsdoptimisation du BFR, en France comme ltranger,avec une orte expertise dans les secteurs de lindustrie,des tlcommunications et de la grande distribution.Il intervient autant pour les MGE, les PME que pour lesPrivate Equity.

Nous tenons remercier galement :

Claude Walbert, Associ chez Ernst & Young,pour sa synthse des enjeux actuels dune stratgie BFR

Jean-Louis David, Secrtaire Gnral de lAFDCCpour son tmoignage sur limpact de la LME sur le BFR des entreprises

Richard Cordero, Dlgu Gnral de lAFTE,pour son clairage sur les nouveaux challenges du trsorier

Daniel Bacqueroet, Prsident de la DFCG,pour sa conclusion sur les ondamentaux de la direction nancire, au-del de la crise

Franois Monsellier

Senior Manager